조직에서 HR 관리자의 역할. 인사담당자의 역할과 기능



심리학자 분석가,
"옵티마 프로젝트"

전문 업무를 수행할 때 모든 전문가는 자신의 업무 범위에 무엇이 포함되어 있는지 명확하게 이해해야 합니다. 회사의 구조적 조직에 대해 이야기할 때 일반적으로 회사에 인사 부서, 인사 서비스, HR 부서 또는 인력 개발 부서가 있음을 의미합니다. 유닛의 이름부터 본질이 조금씩 바뀐다. 그러나 다른 회사에서 이 부서는 채용에서 코칭, 일상적인 관리 작업 해결에서 인증에 이르기까지 다양한 기능을 수행합니다. 실제 전문가가있는 경우 인사 서비스의 역할을 과대 평가하는 것은 다소 어렵습니다. 컨설팅 연구에 따르면 비즈니스 성공 지표는 회사의 관리 스타일과 내부 리소스, 즉 인적 요소에 크게 좌우됩니다.

인사 관리자 활동의 특성

인사 서비스의 주요 임무는 회사의 경영진, 라인 관리자, 직원, 일반적으로 회사의 모든 직원을 지원하는 것입니다. 이를 바탕으로 인사과장 활동의 주요 특성을 공식화한다.
1. 경영진과 직원의 필요에 초점을 맞춥니다.관리자 활동의 결정적인 순간은 경영진과 직원의 요청과 요구에 초점을 맞추는 것입니다. 어떤 경우에는 임시 직원을 고용하는 데 중점을 두고 다른 경우에는 특정 그룹의 근로자에게 동기를 부여하거나 회사 내 보상 및 개별 인센티브 시스템을 개발하는 데 중점을 둘 수 있습니다. 또한 조직의 요구를 충족시키기 위해 인사 관리 및 개발 방법을 개발하고 적용하는 것도 HR 관리자의 책임입니다.
2. 공동창작활동 원칙을 준수한다. T.Yu에 따르면. 바자로프와 B.L. Eremina는 인력을 효과적으로 관리하고 복잡한 문제를 해결하기 위해 "인사 관리자는 공동 창작 활동의 형태를 만들고 재생산하는 기술을 습득해야 합니다"<*>. 공동 창작 활동의 주요 원칙은 다음과 같습니다.

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개인 창의성의 원칙 - 각 개인의 능력의 지속적인 개발 (학습을 통한 학습, 지속적인 교육 및 자기 교육 시스템에 포함);

사회적 창의성의 원칙 - 당면한 문제를 해결하는 데 필요한 사회 구조의 개발 및 제도화;

문화적 창의성의 원칙 - 최고의 문화적 성과, 혁신적인 프로세스 및 발명에 대한 공동 활동의 방향;

도덕적 창의성의 원칙은 다른 사람과 자신에게 도덕적 모델이 되려는 사람의 의지입니다.

<*>인사 관리: 대학 교과서 / Ed. T.Yu. 바자로바, B.L. 에레민. - 2판, 개정. 추가 - M.: UNITI, 2002. - S. 17.

3. 윤리적 기준을 준수합니다. HR 관리자는 두 가지 윤리 원칙, 즉 직업 윤리와 회사 내부 윤리를 준수해야 합니다. 예를 들어, CIPD(Privileged Institute for Personnel and Development) 직업 윤리 강령의 주요 조항은 다음과 같습니다. 인사담당자가 지켜야 할 기준은 다음과 같습니다.

조직의 가치 체계를 준수한다고 해서 모든 규칙과 전통을 무조건 준수하는 것은 아닙니다. 직장에서 담배를 피우거나 새로 입사한 직원을 암묵적으로 보이콧하는 것도 기업 문화의 일부일 수 있습니다. 직원의 윤리 및 도덕 원칙 개발을 촉진하고 긍정적 인 행동 형태를 육성하며 특정 조치 (교육, 기업 문화 개발을위한 수반 작업, 신뢰 구축)의 도움으로 강화하는 것은 HR 관리자의 권한입니다. , 응집력)뿐만 아니라 자신의 행동에 의해서도. 또한 그는 특정 도덕적 요구 사항을 스스로 충족해야 할 뿐만 아니라 인적 자원 관리에서 도덕적 규제 메커니즘을 의식적으로 사용해야 합니다.
4. 변화를 관리(위기 관리)하고 혁신 조건에서 행동하는 능력.혁신에 대한 저항을 극복하기 위한 활동, 기간, 영향의 분포는 여러 요인에 따라 달라집니다. 그러나 변화를 수용할 수 있는 조건을 형성하기 위한 주요 작업을 선별하는 것은 가능합니다. 이것은 다가오는 변화에 대한 자신감 형성 (특히 상황을 알리고 명확히하고, 혁신 채택의 이점과 이점에 대한 대출 담당자의 시각적 시연 등) 및 직원의 법적 역량을 향상시켜 다가오는 변화의 긍정적인 결과.
5. 지속적인 개인 및 직업 개발.인사 관리자의 작업은 사람과 직접 상호 작용하며 변화하는 상황과 관련이 있습니다. 따라서 전문가가 되기 위해서는 지속적인 개선이 필요합니다. HR 관리자는 고등 교육 및 전문 교육과 분석적 사고 방식을 가져야 합니다. 그는 또한 많은 개인적인 자질을 가지고 있어야 합니다. 특히 스트레스 저항, 높은 적응력, 의사 소통 기술, 비 충돌, 관용 등이 있습니다. 다음 기사에서 이에 대해 자세히 설명하겠습니다.

HR 관리자 역할

마이클 암스트롱에 따르면<*>, HR 직원이 관리 결정 개발에 참여하는 정도에 따라 관리자는 다양한 작업을 수행할 수 있습니다. 역할 , 특정 비율로 구현되어야 합니다.

<*>암스트롱 M. 인적 자원 관리의 관행. 8판 / 번역. 영어로부터. 에드. SK 모르도빈. - St. Petersburg: Peter, 2004. - S. 99 - 104.

타이슨과 D. 울리히에 따르면<*>, 비즈니스 파트너로서의 HR 관리자의 역할은 회사의 장기적인 비즈니스 목표 달성을 목표로 하는 경영진의 행동 방침과 이상적으로 일치합니다. 여기에서 관리자의 주요 특성은 예측 능력, 위기 관리, 위험 분석, 회사의 강점과 약점, 경제적 및 구조적 변화에 직면하여 상호 작용하고 제안을 제시하는 능력입니다.

<*>Ulrich D. (1998) 인적 자원에 대한 새로운 명령, Harvard Business Review, 1월-2월, pp. 124 - 134.

전략가의 역할은 장기 목표에 대한 인사 관리자의 활동 방향을 포함합니다. 이 접근 방식에서 직원은 경쟁 우위를 달성하기 위한 전략적 자원으로 간주됩니다.
의사 소통 과정을 수립하거나 특정 작업이 수행되는 방식을 변경하든 관계없이 상황에 개입이 필요할 때 관리자는 중재자의 역할에 의지합니다. 혁신을 도입하는 경우에는 위에서 언급한 바와 같이 높은 적응력, 유연성, 의사 결정 능력, 고정관념을 깨는 사고력, 설득력이 필요합니다.

인적 자원 관리자의 주요 책임

1. 효과적인 회사 결과와 직원의 전문성 개발을 달성하기 위해 회사 발전의 일반적인 목표와 인사 정책의 특정 영역에 따라 직원과 업무를 조직합니다.인사 관리자의 활동은 조직의 장기 목표와 일치해야 하며 이러한 목표를 달성하는 데 필요한 조건인 유리한 기반을 형성해야 합니다.
2. 인력의 필요성과 자원 유치의 주요 원천을 결정합니다. HR 관리자는 인력을 검색 및 선택하고 후보자와의 인터뷰를 수행하며 초기 진단을 수행합니다. 잘못된 직무 분배 및 인적 자원 사용은 노동 기능의 무능한 수행, 비효율적인 노동 지표, 회사의 재정 문제 및 불리한 심리적 분위기로 이어질 수 있습니다. 따라서 직원 보충 또는 교체 필요성을 적시에 결정하면 향후 많은 어려움을 피할 수 있습니다.
채용 프로세스는 여러 단계로 이루어집니다.

우리의 의견으로는 인사 선발 절차에서 가장 중요한 것은 업무 수행에 실제로 필요한 특성을 가진 후보자 요구 사항의 준수 여부와 다음 수준에서 후보자의 능력 및 직책에 대한 요구 사항이있는 능력.
3. 직원의 노동 활동 결과 평가, 인증, 공석 채우기 경쟁.정기적인 평가를 통해 회사 인적 자원의 사용 및 품질의 효율성 정도를 결정하고, 직원에 대한 회사의 요구 사항과 작업 결과 준수를 명확히 하고, 직원이 필요한 성과 지표를 달성하지 못하게 하는 어려움과 문제를 식별할 수 있습니다. , 회사 직원의 교육, 고급 교육 및 개발의 주요 영역을 결정하고 직원의 동기 부여 및 책임 수준 증가로 인해 생산성 및 업무 품질을 향상시킵니다.
4. 직원 교육 조직, 직원의 기술 향상 및 비즈니스 경력 개발을 위한 작업 조정.조직의 목표를 달성하는 데 필요한 작업 중 하나는 회사의 주요 자원인 직원의 가치를 높이는 것입니다. 따라서 교육에 대한 유능한 투자를 통해 직원의 전문 역량을 높이고 더 나은 성과를 얻을 수 있습니다.
5. 직원의 전문성 개발-우선 효과적인 작업에 필요한 기본 기술 세트 확장, 직원의 새로운 상황에서의 상호 작용 기술 습득, 기업 교육을 통한 개인 자질 개발입니다.
6. 모든 직원에게 인사 문제에 대한 정보를 제공하는 효과적인 커뮤니케이션 시스템의 구성.조직의 균형 잡힌 정보 교환은 직원이 회사의 관리, 구조적, 전략적 변화의 주요 결정을 인식하고 경영진이 신입 사원의 도착, 중간 관리에서 발생하는 주요 이벤트에 대해 인식해야 한다고 가정합니다. 직원의.
7. 직원의 비즈니스 및 개인 자질 평가, 노동 동기 부여.직원 동기 부여 시스템을 개발하고, 유리한 심리적 분위기를 조성하는 프로그램을 구현하고, 교육 및 계획의 필요성을 식별하고, 각 직원의 심리적 초상화를 얻고 그를 평가하려면 관리자는 진단 방법에 능숙해야 하며 목표에 따라 수행하십시오.
8. 효과적인 동기 부여 시스템 개발.유능한 직원을 찾는 것과 그를 유지하는 것은 별개입니다. 따라서 HR 관리자의 중요한 책임 중 하나는 효과적인 동기 부여 시스템을 진단하고 개발하는 것입니다. 즉시 떠오르는 물질적 인센티브 외에도 비 물질적 동기 부여 방법을 잊지 마십시오.
9. 인사 관리 조직에 대해 다양한 수준의 관리자에게 조언하고 관리자의 고급 교육을 계획합니다.높은 역량은 관리자의 성과를 향상시키고 유리한 개발 기회를 제공합니다. 또한 HR 관리자는 보다 합리적이고 효과적인 제안을 논의할 수 있는 정보에 액세스할 수 있습니다. 따라서 HR 관리자는 조직의 전략적 목표 방향으로 활동 형성에 기여할 수 있습니다.
10. 팀의 사회 발전 계획, 노동 분쟁 및 갈등 해결, 유리한 사회 심리적 분위기 조성 및 기업 문화 개발에 참여.
회사의 사회 심리적 분위기에는 업무 만족도, 조건, 내용, 직장 동료와의 관계, 회사의 관리 스타일, 긴장과 갈등 수준, 전문성 개발 및 조직에 대한 신뢰 수준과 같은 지표가 포함됩니다. 따라서 심리적 분위기를 연구할 때 이러한 지표가 고려됩니다. 문제가 있는 순간을 식별한 후 관리자는 활동에 유리한 심리적 조건을 달성하기 위해 어떤 방향으로 작업해야 하는지 명확해집니다.
발전된 기업 문화는 직원의 높은 충성도와 목적의 통일성, 회사의 핵심 가치 준수, 회사가 정한 표준에 대한 직원의 규칙 및 준수를 의미합니다. 기업 문화 형성에 기여하는 활동을 구현하면 팀의 결속력이 높아지고 우선 순위를 지정할 수 있습니다. 이러한 목적을 위해 HR 관리자는 "회사 직원 코드", "올해 최고의 프로젝트", "회사 직원" 등과 같은 특별 프로젝트를 개발할 수 있습니다.
11. 고용 계약의 작성 및 실행, 직원의 개인 파일 유지 및 다른 문서.인사 관리자는 필요한 관리 결정을 신속하고 효율적으로 내릴 수 있도록 적절하게 문서화된 인사 기록을 구성해야 합니다.

리더십 기대

인사 관리 분야에서 전문가의 역할에 대해 말하면 HR 전문가의 관리 요구 사항과 기대가 HR 관리자 자신의 활동과 어떤 관련이 있습니까? 수행 된 연구 (특히 Anna Nesmeeva의 결과를 기반으로 함)<*>) 인사 서비스 활동에 대한 업무 범위에 대한 경영진의 비전과 전문적 의무에 대한 인사 관리자 자신의 표현이 완전히 일치하지 않음을 나타냅니다. (연구에 따르면) 인사 관리자의 자기 식별에 대해 이야기하면 업무의 중요성 측면에서 인력 선택과 효과적인 동기 부여 시스템 구축이 우선시되며 여기서는 물질적 인센티브를 의미합니다. 경영진의 기대에 따르면 HR 담당자의 주요 임무는 채용, 기업 문화 개발, 팀에 유리한 심리적 분위기 형성 및 직원 교육입니다.

<*>http://nesmeeva.narod.ru

HR 관리자는 직원 교육이 주요 책임의 일부가 아니라고 생각합니다. 아마도 이것은 이론적으로 교육 관리자 인 코치가 직원 교육에 직접 관여하기 때문에 명확한 권한 분할 때문일 것입니다. 그러나 직원 교육은 한 단계의 프로세스가 아니며 HR 관리자의 관심을 벗어날 수 없습니다. 회사에 사내 교육담당자가 없으면 인사담당자 외에는 교육행사 기획 상황을 진단할 사람이 없다.
그러나 공정하게 말하면 HR 직원의 아이디어에 대한 경영진의 기대치 준수는 HR 서비스의 목표와 목표가 얼마나 정확하고 명확하게 정의되었는지, HR 관리자가 요구 사항을 어떻게 충족하는지에 달려 있습니다. 이 위치. 이 균형을 찾는 것은 HR 관리자의 또 다른 작업입니다.

또한 이 주제에 대해.


최근 기업의 HR 활동의 중요성은 인터넷 포럼과 신문 및 잡지 페이지에서 자주 논의됩니다. 의견은 때때로 매우 다릅니다. Alliance ROSNO Asset Management의 HR 이사인 Anastasia Kozyreva의 경험을 통해 전문적인 역할을 새롭게 바라볼 수 있습니다.

Anastasia Kozyreva는 "HR 전문가의 임무는 회사의 비즈니스 목표 달성을 돕기 위해 직원의 효과적인 작업을 구성하는 것입니다."라고 말합니다. "그러나 위기는 우선 순위를 변경하여 일부 HR 절차의 관련성을 높이고 다른 절차는 덜 적절하게 만들고 있습니다."

오늘날 인적 자원과 전략 계획은 비즈니스를 유지하고 발전시키는 데 특히 중요한 역할을 합니다. 따라서 생산적인 작업 분위기를 유지하고 직원 생산성을 높이는 데 도움이되는 프로그램의 구현뿐만 아니라 HR 관리자의 핵심 임무가되는 것은 계획입니다.

A.K.:“동시에 HR 전문가는 노사 관계의 현실 (러시아 연방 노동법 규범, 행동 심리학, 팀의 사회적 프로세스). 위기는 HR 이사의 위치가 회사의 전략적 위치이며 의사 결정에 직접 참여해야 함을 다시 한 번 강조했습니다.”

위기의 시작은 Alliance ROSNO Asset Management에서 2009년 예산 편성과 동시에 최고 관리자와 전략적 세션을 열고 시장 변화가 현재 비즈니스 작업과 회사의 장기 계획 구현에 어떤 영향을 미치는지 논의했습니다. 결과적으로 세 가지 전략, 실제로 연간 예산의 세 가지 버전, 즉 사업 개발 전략, 유지 관리 및 보존 전략이 개발되었습니다. 그들 각각은 무엇보다도 필요한 인적 자원 및 간접 인건비에 대한 상세한 계획을 제공합니다.

관련성 확인

A.K.:“오늘날 기업의 주요 목표는 비용 최적화, 비즈니스 보존 및 전략적 과제의 해결은 물론 혁신의 개발 및 구현입니다. 많은 사람들이 위기가 새로운 기회의 시간이라는 것을 이해하기 때문입니다. 직원과 함께 일하는 관점에서 이러한 목표를 고려할 때 HR 전문가와 관련된 다음 문제를 강조할 수 있습니다.

    구조 및 인력 수의 최적화;

    동기 부여 시스템의 최적화(급여, 상여 제도, 복리후생 등 포함)

    노동 생산성 수준 유지 및 증가;

    팀의 작업 분위기 유지, 좋은 사회 심리적 분위기;

    혁신의 개발 및 구현을 위한 메커니즘 유지(또는 생성)”.

개발과 같은 기능이 보존되었을뿐만 아니라 주요 기능 중 하나라는 것이 중요합니다. W. Godgives는 그의 저서 "Reality in the palms"에서 다음과 같이 썼습니다. 정신이 약한 사람이 위기를 보는 곳, 강하고 훈련된 사람이 새로운 기회를 보는 곳.”

A.K.:“인사 전문가라면 누구나 구조와 인원의 최적화가 2008년 III-IV 분기의 최우선 주제가 되었다는 데 동의할 것입니다. 동시에 몇 가지 중요한 측면을 숨깁니다.

    새로운 성과 평가 기준 개발;

    감소에 해당하는 직책/직원의 할당;

    이 직원 또는 해당 직원이 해고될 법 조항의 결정;

    해고 조건 및 절차 개발”.

직원 성과 평가

성과 기준의 개발은 고용, 해고, KPI 시스템에 따른 목표 설정, 계획된 평가 활동과 같은 여러 HR 절차의 핵심 측면이기도 합니다. 이는 위기 이전 시기를 포함하여 일반적인 관행입니다. 어려움은 경기 침체 상황에서 일반적인 효율성 기준이 효율성을 완전히 잃거나 상당한 조정이 필요하다는 사실에 있습니다.

A.K.:“판매 부서 직원 평가 시스템 개발의 예를 들겠습니다. 투자 서비스 시장이 안정적으로 발전하는 기간 동안 투자 컨설턴트를 위한 자산 유치를 위한 일종의 생산률이 결정되었습니다. 그것은 시장의 평균과 회사의 판매 통계를 기반으로 아주 쉽게 계산되었습니다. 위기가 절정에 이르렀을 때 판매자는 이러한 지표에 도달하지 못하며 비효율적이라고 할 수 있습니다. 그러나 그들의 결과를 시장과 비교하면 가장 가까운 경쟁자가 고객이 훨씬 적거나 심지어 유출된다는 사실에 놀랄 것입니다.

이러한 상황에서 성공적인 판매자와 실패한 판매자를 구별하고 누가 삭감할지, 누가 주에 유지할지 결정하려면 비즈니스의 현재 작업과 회사가 가까운 장래에 수행 할 작업을 평가해야합니다. 미래. 그런 다음 3 가지 전략 옵션 (개발, 유지 관리, 보존)에 중점을두고 직원의 주요 비즈니스 작업을 분석하고 그에 따라 효율성 평가 기준을 식별합니다.

A.K.:“직원 해고에 대해 말씀 드리면 인원 최적화 및 인건비 측면에서 가장 중요한 것은 물론 너무 멀리 가지 않는 것입니다. 예를 들어 작년 말에 "비싼"직원을 해고하고 시장에서 "저렴한"직원을 데려 갈 가능성에 대한 기회 주의적 이야기를 한 번 이상 들었습니다. HR 전문가는 팀과 회사 전체에 대한 직원의 충성도와 같은 중요한 요소를 잊어서는 안됩니다. 전문 역량보다 (특히 위기 상황에서) 직원에 대한 종합적인 평가에서 훨씬 더 중요할 수 있습니다.”

따라서 인원 최적화의 일환으로 평가를 수행할 때 주요 기준 중 하나는 회사에 대한 충성도입니다. 이러한 관점에서 다음 문제에 주의를 기울여야 합니다. 위기 상황에서 성과 기준을 완화하면 일부 직원이 열악한 결과를 "가릴" 수 있습니다.

A.K.:“새로운 성능 기준을 정의할 때 이러한 "함정"에 빠지지 않는 것이 정말 중요합니다. 단순히 "생산 속도"를 줄이면 개별 직원이 계획을 이행하지 못한 실제 이유를 숨기고 회사의 어려운시기를 침착하게 "기다리는"데 도움이 될 것입니다. 위기에 처한 불충실 한 사람은 아마도 그녀를 떠나지 않을 것입니다. 결국 지금 새 일자리를 찾는 것은 매우 어렵습니다. 그의 활동 결과가 동료의 결과와 크게 다르지 않기 때문에 경영진은 그러한 직원에 대해 결정적인 조치를 취하지 않습니다. 하지만 시장 상황이 바뀌는 대로 그는 분명 다른 회사로 옮길 것이다. 물론 반대 할 수 있습니다. 러시아 노동법은 불충실로 인한 해고를 허용하지 않습니다. 그러나 그러한 직원의 비용이 현재나 미래에 조직에 어떤 수익도 가져오지 않을 것임을 인정해야 합니다.

각 회사의 경영진은 직원의 충성도, 구성 및 유지에 대해 생각합니다. 오늘날 이 요소는 특히 중요해지고 있습니다. 충성스러운 직원 덕분에 회사는 시장 불안정의 어려운 상황에서 살아남을 수 있습니다. 또한 그러한 사람들은 조직의 재정 자원을 절약하여 불충실한 사람들보다 훨씬 더 효율적으로 일합니다. 회사에 헌신하는 사람들에게는 회사의 운명이 중요하며 회사의 안녕과 생존을 돌볼 준비가 되어 있을 뿐만 아니라 모든 힘을 다할 준비가 되어 있습니다. 따라서 진정으로 충성하는 자와 '위기의 생존자'를 구별하는 평가 절차가 필요합니다.

예를 들어 직원 충성도의 존재뿐만 아니라 유형 및 수준도 캡처하는 방법론을 적용할 수 있습니다. 이를 통해 바람직하지 않은 행동의 이유 또는 반대로 회사에 대한 호의적인 태도를 이해할 수 있습니다. 이러한 평가 절차를 조직 행동의 가치 규제자를 식별하는 방법론과 함께 사용하는 것이 좋습니다. 이를 통해 불충실한 행동의 원인을 더 잘 이해하고 직원에게 정확히 적합한 것을 찾을 수 있습니다.

새로운 HR 작업

A.K.:“지금은 정리 해고 절차, 특히 주말 대화를 포함하여 직원 감축에 특별한주의를 기울여야합니다.

물론 해고에 대한 대화는 직속 상사와 HR 관리자가 직원과 함께 수행해야합니다. 물론이 회의를 위해서는 신중하게 준비해야합니다. 예를 들어, HR 전문가 인 제 지인 중 한 명이 그러한 대화를 수행하기위한 알고리즘을 개발하고 관리자를위한 일종의 "가이드 라인"인 자주 묻는 질문 및 이의 제기 목록을 작성했습니다. 그것은 회사의 정리 해고 절차를 크게 촉진하고 갈등 상황의 수를 줄였습니다.

"주말"대화에는 고용주의 이미지를 유지하는 가장 중요한 기능이 있습니다. 물론 해고 된 직원은 긍정적 인 감정을 경험하지 않으며 그러한 대화 중 HR 전문가의 임무는 가능한 한 부정적인 것을 제거하는 것입니다. 예를 들어:

    이력서 준비에 도움;

    새로운 일자리를 찾기 위한 효과적인 채널을 제안합니다.

    기존 연락처에 대한 권장 사항과 함께 직원의 이력서를 독립적으로 발송합니다.

    활동 분야의 가능한 변화에 대해 조언합니다(예: 직원 해고로 이어진 회사의 어려움이 산업별인 경우).».

사람이 해고 사실을 인식하는 방법은 자신뿐만 아니라 리더 및 HR 관리자에 따라 다릅니다. 잘못 생각한 비전문적 행동은 해고된 직원이 다음과 같은 사실로 이어질 수 있습니다.

    팀에 공황을 일으키기 시작하고 나머지는 부정적인 분위기로 "감염"시킵니다.

    사례를 제대로 전달하지 않거나 전혀 수행하지 않습니다.

    작업의 마지막 날에 그것을 방해하고 회사의 자원을 자신의 목적을 위해 사용합니다.

    조직에 의도적으로 해를 끼치는 행위

    회사 내부뿐만 아니라 외부에도 회사에 대한 부정적인 생각을 퍼뜨릴 것입니다.

따라서 가능한 불쾌한 결과로부터 회사를 보호하고 해고 된 직원이 자신의 전망을 평가할 수 있도록 직원 감축을 배치하는 것이 매우 중요합니다.

채용 변경

A.K.:“회사의 위기에도 불구하고 채용은 계속됩니다. 의심 할 여지없이 공석이 훨씬 작아졌습니다. 그러나 비즈니스는 가만히 있지 않고 새로운 시장 현실에 적응해야 하며 이를 위해서는 무엇보다도 추가 직원이 필요합니다.

그러나 후보자를 선정하고 평가하는 과정에서 이전에는 제기되지 않은 새로운 질문이 생겼습니다. 예를 들어:

1. 회사는 흥미로운 후보에게 간다. 그리고 아마도 객관적인 기준에 따르면 그녀의 제안은 전문가에게 흥미로울 것입니다. 앞으로의 작업, 제안 된 보상, 조직 및 브랜드의 상황입니다. 그러나 정상적인 조건에서 무조건 지원자를 회사 방향으로 기울일 이러한 모든 요소는 이제 평준화되고 다른 하나는 현재 상황의 안정성을 능가합니다. 후보자는 이렇게 말합니다. “내가 왜 지금 당신에게 가야합니까? 나는 내 자리에서 기분이 좋다. "Last In, First Out"의 원칙에 따라 한두 달 안에 저를 차단하면 어떨까요 ...”그리고 그는 부분적으로 옳습니다.

2. 지난 6개월 동안(대량 정리 해고 기간 동안) 일자리 없이 방치된 구직자는 자신의 위치에 대한 이유를 간단하게 설명합니다. 무차별적으로 (효과를 평가하지 않고) 저를 포함하여 많은 훌륭한 전문가들이 해고되었습니다. 이 답변의 진실성을 이해하기는 어렵습니다. 결국 불행히도 일부 회사는 귀중한 전문 직원이 해고되는 동안 전체 부서를 줄여야하는 상황에 처했습니다. 그리고 후보자는 정직합니다. 그러나 여전히 많은 조직에서 감축 전에 직원 평가와 해고 지원자를 신중하게 선택합니다. 이 경우 최고의 샷은 순위에 포함되지 않습니다. 그리고 그 후보는 정직하지 않습니다.”

채용할 때 HR 관리자는 이제 다음 기술이 필요합니다.

    지원자의 이의 제기 및 까다로운 질문을 처리합니다.

    회사 직원의 효율성과 가치를 평가하고 이를 위해 진정한 단어와 거짓 단어를 구별하고 실제 지식과 기술을 진단할 수 있어야 합니다.

채용 및 해고 문제는 현재 매우 심각하지만 동기 부여 문제도 그다지 중요하지 않습니다. 그리고 그들은 세 가지 주요 작업과 연결되어 있습니다.

    비용 최적화;

    직원 충성도 유지;

    직원 생산성 향상.

HR 팁: 비용 최적화

A.K.:“동기 부여 계획을 최적화하는 방법은 주로 조직에서 채택한 시스템, 보존하는 데 필요하다고 생각하는 이점, 첫 번째(또는 마지막) 턴에서 거부할 수 있는 항목에 따라 달라집니다. 이 문제의 주요 기준은 회사의 혜택이 패션에 대한 찬사인지 또는 급여 기금, 상여금 기금 및 사회 지원 기금의 합리적인 목표 사용을 나타 냈는지 여부입니다.

HR 환경에서 종종 실패한 동기 부여 시스템을 아이러니하게도 "동기 부여 시스템"이라고 합니다. 최적화 과정에서 동기부여 계획을 그것으로 바꾸지 마십시오.

비용 절감과 물질적 동기 부여 체계의 강제 변경 상황에서 무형 구성 요소를 강화하는 것이 중요해 보입니다. 이와 관련하여 팀의 작업 분위기 유지 문제가 관련됩니다. 조직이 불안정한 상황에서 퇴폐적인 분위기는 드물지 않으며 이는 사람들의 업무 효율성에 영향을 미칠 수밖에 없습니다.

A.K.:“회사의 현재 상황을 직원들에게 알려야 할 특별한 필요성에 주목하겠습니다. 이것에 대해 많은 말과 글이 있었지만 이 문제는 위기 상황에서 악화됩니다. 더 잘 이해하기 위해 비유를 들겠습니다.

출장에서 날아간 적이 있습니다. 공항으로 날아가는 조종사는 임박한 착륙을 알 렸습니다. 구름 때문에 땅이 보이지 않았지만 감각으로 판단하면 정말 하강하고있었습니다. 그러나 규정된 20분이 지나도록 우리는 착륙하지 않았고, 게다가 다시 고도를 높였습니다. 그래서 우리는 약 1시간 동안 빙빙 돌았습니다. 현창에 들어가면 잠시 지구가 보이다가 다시 구름 위로 올라갔습니다. 승객들은 직원의 최소한의 설명을 기대했지만 아무 말도 하지 않았습니다. 그러한 상황에서 두려움이 아니라면 매우 불쾌한 흥분을 느끼기 시작합니다. 일어나는 일에 영향을 미칠 수 없습니다.

필수 알림에 주의를 기울일 뿐만 아니라 이를 관리하는 것도 중요합니다. 위기 속에서 개인의 기여가 눈에 띈다. 이제 그 어느 때보다 모든 직원이 큰 차이를 만들고 차이를 만들 수 있습니다. 그리고 그가 이것을 이해하게 함으로써 그의 중요성을 강조하고 아마도 예상치 못한 행동에 대해서도 동기를 부여하는 것이 중요합니다.

오늘날 회사에서 일어나는 일에 대해 사람들에게 시기적절하게 알리는 것이 특히 중요하며, 또한 "최상위"에서 내린 결정이 정확하고 제 시간에 도달하는 것이 중요합니다. 반대 상황은 소문, 추측, 경우에 따라 두려움을 불러일으킨다. 이 모든 것이 직원의 동기 부여가 떨어지고 직원이 문제에 대해 이야기하고 작업을 배경에 두는 것으로 이어집니다. 거의 모든 사람들이 기존 상황을 스스로 "시도"하려고 노력하고 있습니다.

이러한 상황에서 HR 전문가는 짧은 회의, 회의, 기업 출판물 등을 활용하여 회사의 부정적인 감정을 중화시켜 작업 분위기를 유지하는 데 노력해야 합니다.

"모든 사실을 말해야 합니까?"

A.K.:“이 문제는 무시할 수 없습니다. 결국 상황이 어려우면 많은 사람들을 의욕을 꺾고 우울한 기분을 유발합니다. 반면에 사람들에게 바로 다음날 소멸될 희망을 주어서는 안 됩니다. 직원을 격려하기 위해 잘못된 정보를 제공하면 함정에 빠질 수 있습니다. 많은 직원이 상황을 객관적으로 평가할 수 있거나 적어도 회사의 실제 상황을 추측할 수 있습니다. 실제와 다른 공식 버전을 받으면 경영진이 무언가를 숨기거나 속이려고 한다는 것을 이해할 것입니다. 그리고 이것은 분명히 관리자가 현실을 꾸미고 믿고 있던 결과가 아닙니다.

결론은 간단합니다. 사실에 대해 공개적으로 말하되 작은 성과라도 모든 것을 강조하는 것을 잊지 마십시오. 이전에 회사에서 이것이 받아 들여지지 않았다면 위기 극복을위한 모든 작고 큰 성공이 기록되는 내부 뉴스의주기적인 배포를 도입 할 가치가 있습니다.

즉, 사람들에게 그들이 이미 본 것을 말하여 추측의 출현을 방지해야 합니다. 직원들이 효율성 향상으로 이어질 올바른 결론을 도출하도록 도와야 합니다. 사업에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 말을 해서는 안 됩니다.

영혼의 잔치입니까, 전염병 동안의 잔치입니까?

이제 대부분의 기업 행사는 "전염병 동안의 잔치"로 인식됩니다.

A.K.:“스태프들에게 정보를 방송하는 문제라고 생각합니다. 사람들에게 정직해야 합니다. 직원들이 비용 절감에 대해 지속적으로 듣고 직접 느끼고 동시에 경영진이 회사 휴가를 주선하면 회사가 이상해 보이고 직원들에게 그 행동이 일관성이 없는 것으로 인식될 것입니다. 이러한 이벤트에는 "모든 것이 좋습니다. 긴장을 풀 수 있습니다. "라는 정보 메시지가 전달됩니다. 그렇다면 이제 안심할 방법이 없다”고 말했다.

반면에 위기 상황에서 사람들은 특히 휴가가 필요합니다. 물론 이것은 오늘날 완전히 부적절한 웅장한 연회에 관한 것이 아닙니다. 작은 축하 행사를 준비할 수 있습니다.

올바른 커뮤니케이션을 통해 직원들은 이제 최대한 투자해야 함을 깨닫습니다. 그러나 아무리 회사에 충성하는 사람이라도 피로, 불안정 등의 장기화 상태를 감당하기는 어렵다. 그것은 건강과 성능 모두에 영향을 미칩니다. 직원은 더 자주 아프고 주의력이 감소하며 피로와 공격성이 우세하기 시작하여 결국 고객과의 의사 소통에 영향을 미칩니다. 물론 이 모든 것이 긍정적인 작업 분위기에 기여하는 것은 아닙니다. 따라서 직원의 삶에 약간의 휴가를 가져올 기회가 있다면 할 가치가 있습니다.

자금 부족 문제가 남아 있습니다. 예산이 없으면 휴가를 생각하고 "아무것도"할 수 없습니다. 창의성, 상상력 및 약간의 시간 만 있으면됩니다. 예를 들어 테마의 밤을 주최합니다. 다른 나라의 오래된 영화나 국가 전통을 기억하십시오. 선물을 준비할 필요는 전혀 없습니다. 가장 중요한 것은 저녁의 주제를 아름답게 이기고 사람들을 하나로 모으는 것입니다.

A.K.:“실제로 소규모 기업 행사 조직에 직원을 참여시키는 것은 스트레스 해소, 다른 활동 분야에서 자신을 표현하고 동료와 의사 소통하며 조금 더 잘 알 수있는 기회를 제공합니다. 물론 이 모든 것이 팀 정신을 강화하고 회사가 어떤 어려움도 극복하는 데 꼭 필요한 "우리"라는 의식의 출현에 기여합니다."

개발 및 혁신 - 최신 HR 기능

A.K.:“위기는 회사의 전략에 영향을 미칠 수밖에 없는 변화와 기회의 시기입니다. 합리화 제안(현재 작업을 보다 효율적이고 경제적으로 수행하는 방법), 새로운 비즈니스 라인(회사가 고객에게 제공할 수 있는 새로운 또는 관련성 있는 것)과 같은 새로운 비즈니스 아이디어를 생성하는 절차를 개발합니다. 예를 들어 최고 관리자와 주요 직원을 포함하는 혁신 위원회를 구성할 수 있습니다. 기업 규모가 복잡하고 분기 구조인 경우 이러한 혁신위원회는 각 사업부에서 만들 수 있습니다. 더욱이 위기는 기회의 시간이라는 점을 감안할 때 좋은 아이디어에 대한 보너스를 약속해서는 안됩니다 (아마도 기존 예산이 이것을 허용하지 않을 것입니다). 직원에게 아이디어를 구현하고 실현할 수있는 기회를 제공하는 것이 좋습니다.

지금은 사상과 인재를 '허용'하고 모든 지원을 아끼지 말아야 할 때다. 위기에 처한 노력은 불필요한 것이 아닙니다. 각 단계는 결정적일 수 있습니다. "미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 창조에 적극적으로 참여하는 것입니다!"

따라서 기사의 주요 문제로 돌아가서 오늘날의 상황에서 HR 전문가의 역할은 변하지 않았지만 위기는 다르게 강조되어 주요 HR 기능을 추가하거나 변경했습니다. 계획, 긍정적인 작업 분위기 유지 및 직원 효율성 향상과 관련된 작업이 현재 가장 시급한 과제가 되고 있습니다.

아나스타샤 코지레바, 로만 바노프, 안나 추마코바

인적자원의 미래에 대한 비전과 성공한 기업의 경험을 바탕으로 인사관리직의 핵심역할을 파악할 수 있다.

1. HR 전략가 -인사 전략의 개발 및 구현과 그 제공을 위한 조직 메커니즘을 담당하는 관리 팀의 구성원 인사 관리 기능을 수행하는 서비스 관리 및 관리 시스템 (인사 관리 부사장).

2. 인사부장 -인사 부서의 조직자.

3. HR 기술자 -조직의 비즈니스 전망을 고려하여 다양한 내부 및 외부 자원을 유치하고 효과적으로 사용할 수 있는 특수 및 기술 지식에 유능한 인사 관리자 고유의 영역에서 창의적인 접근 방식의 개발자 및 구현자(조직 개발 책임자) 또는 인력 개발).

4. HR 혁신가 -조직의 인사 관리 관행에 널리 퍼지기 전에 큰 관심과 신중한 연구가 필요한 실험, 이니셔티브 또는 시범 프로젝트의 리더, 리더 개발자.

5. 아티스트 -운영 인사 정책 전문가.

6. 인사 컨설턴트(외부 또는 내부) - 조직 및 인적 자원의 개발과 관련된 문제를 해결하기 위한 필요, 기회 및 방법을 식별하기 위해 기업의 전망, 인적 자원 관리 분야의 실용적인 지식 및 전문 기술에 대한 파노라마 비전을 사용하는 전문가.

사실, 이 6가지 직업적 역할은 최소한의단일 조직의 인사 관리 시스템에서 효과적으로 작동하는 관리 팀을 위해 설정된 역할.

연구자들은 인사관리자의 역량에 대해 많은 특성을 제시하였고, 11개 영역의 역량이 인정됨 열쇠,언급된 6가지 HR 관리자 역할 모두에 대한 동료 검토에 포함되었기 때문입니다. 이러한 핵심 역량은 세 그룹으로 그룹화되었습니다.



1. 개인적 무결성:

1) 윤리 - 개인의 권리 존중, 약속에 대한 책임, 신뢰성, 정직성, 공정성

2) 양심 - 작업 결과에 대한 높은 요구 사항;

3) 신중함 - 합리적이고 현실적이며 합리적인 결정을 내리는 능력.

2. 목적성 및 생산성:

1) 효율성 - 최종 결과에 중점을 둡니다.

2) 인내 - 현재 상황이 부과하는 한계를 극복하는 능력

3) 조직 및 사업 방향에 대한 헌신 - 조직의 표준을 따르려는 의지, 업무에 대한 헌신 및 업무 품질에 대한 책임

4) 자신감 - 특별한 문제를 해결할 준비와 능력.

3. 팀워크 기술:

1) 팀 오리엔테이션 - 공동 활동의 필요성과 다른 사람들과 협력하여 작업할 수 있는 능력을 이해합니다.

2) 접촉 - 파트너와 비즈니스 및 창의적 관계를 구축하는 능력

3) 사교성 - 구두 및 서면 연설, 문체 및 기타 표현 수단을 사용하여 파트너에게 영향을 미치고 상호 이해를 달성하는 능력

4) 듣기 능력 - 구두 의사 소통에서 추출한 정보를 인식, 동화 및 사용하는 능력. HR 관리자의 성공적인 작업을 위한 이러한 핵심 역량 영역의 중요성에 대한 전문가 평가를 통해 다음과 같은 순서로 순위를 매길 수 있습니다(중요도 내림차순).

1) 윤리

2) 의사소통 능력;

3) 듣는 능력;

4) 연락;

5) 팀 오리엔테이션;

6) 성실성;

7) 신중함;

8) 유효성;

9) 지속성;

10) 자신감;

11) 조직 및 비즈니스 방향에 대한 헌신.

인사담당자 역량의 우선순위 영역으로 밝혀진 것이 윤리였다는 게 우연일까. 평판전문가, 그에 의해 축적 된 사회적 및 도덕적 자본은 전문 네트워크에서 그의 활동의 성공을 크게 결정합니다. 네트워크 형태의 조직은 다음으로의 전환을 의미하기 때문에 계약(원칙적으로 긴급한) 인력 유치 형태, HR 관리자는 공식 및 비공식 계약 방법뿐만 아니라 기술을 사용하여 그와 함께 작업을 구축해야 합니다. 심리적 계약.상호신뢰의 분위기를 조성하는 것은 전체 인사제도의 효과적인 운영을 위한 관건이며, 이는 인사담당 상근직뿐만 아니라 실질적으로 기업의 전체 관리단과 외부 컨설턴트를 포함해야 합니다. 또한 인사 서비스의 각 직원은 작업 그룹 및 팀의 도덕적 및 심리적 분위기에 대한 일종의 "소리굽쇠"라는 또 다른 의무적 역할을 수행해야합니다.

3.2. 직장에서의 기업 윤리

인사담당자

분명히이 역할에서 가장 중요한 것은 정직입니다. 정직, 매우 광범위하게 이해됩니다. 우선 게임 자체에 대한 정직성입니다. 모든 규칙의 실행에 대한 세심한 태도.

V. Voroshilov. 세계 현상

인사담당자의 직업윤리의 역사적 기원

직업윤리의 공통적 기초는 이해이다. 노동어떻게 도덕적 가치노동을 형벌, 저주로 보는 구약의 개념과는 대조적으로. 가치- 이것은 "원하는 것의 개념"(T. Parsons에 따르면)이 되어야 하는 것에 대한 아이디어입니다. 외부에서 규제하기 가장 어렵고 개인의 개인적 선호도에 따라 달라지는 것은 인간 의식의 이 영역입니다. 아시다시피 여가를 사람의 가장 중요한 자산으로 여겼던 소크라테스처럼 비슷한 운명을 피할 수는 있지만 노동을 가치로 여기는지 여부에 관계없이 사람은 일을 강요받습니다.

노예의 노동력이 이용되던 사회에서는 덕과 근면의 연관성이 뚜렷해 보이지 않았고, 고대 사상가들은 철학을 도덕 교육의 근간으로 여겼다. 플라톤(기원전 427-347년)의 대화에는 수십 가지 직업이 언급되어 있지만 모든 노동자, 농부, 장인에게는 영혼의 정욕적인 부분이 우세하기 때문에 가장 중요한 미덕은 절제입니다. 질서에 대한 사랑 , 규율 , 상류층에 복종하는 능력. 영혼의 의지가 강한 부분이 우세한 경비원의 경우 주요 미덕은 용기이며 통치자에게는 지혜, 영혼의 합리적인 부분이 우세합니다. 정의는 세 가지 미덕의 조화입니다. Ee는 자연과 법에 의해 최선의 방법으로 자신의 일을 수행하는 모든 시민에 의해 실현됩니다.

이상적인 상태에서 시민들은 자신의 본성과 양육에 맞는 일을 해야 합니다. 동시에 플라톤은 노동계급 대표에게만 경제적 자유를 부여했다. 그들은 소비자 제품을 생산하고, 이러한 제품을 스스로 판매하고, 전사와 철학자 모두에게 엄격히 금지되는 외국인과의 무역 관계를 체결하지만 근로자는 선에 대한 지식과 묵상을 사용할 수 없습니다. 플라톤은 "제 3의"신분의 대표자가 이에 대한 자연스러운 선물을 드러내면 농부와 장인의 재산에서 철학자의 재산으로의 전환을 허용하지만 그들의 사업입니다.

이상적인 국가에 대한 플라톤의 교리는 특정 직업의 대표자와 현자조차도 도덕 원칙의 보유자로 간주되지 않기 때문에 직업 윤리의 모델로 간주 될 수 없습니다. 모든 사람은 영원한 아이디어 세계에 봉사하도록 노예가되었습니다. 처음으로 알려진 직업적 도덕 규범은 철학자가 아니라 과학 의학의 창시자인 히포크라테스(기원전 460-370년경)가 편찬했습니다. 이 유명한 코드에는 한편으로 의사의 전문적인 활동과 직접적으로 관련된 특정 규칙이 포함되어 있습니다(“결석 및 신장 질환을 앓고 있는 사람에게는 수술을 하지 않겠지만 숙련된 의사에게 맡기겠습니다”). 다른 한편으로는 그에게 도덕적 선택의 자유를 주는 추상적인 원칙(“나는 병자를 돕고 불의와 피해를 방지하기 위해 온 힘을 다할 것입니다”). 의사의 직업적 의무는 환자, 동료, 교사 및 학생에 대한 높은 도덕적 의무입니다.

그러한 문서가 의료계를 위해 특별히 만들어 졌다는 사실에 놀라운 것은 없습니다. 첫째, 여기서 노동의 주제는 사람의 건강과 삶이며, 둘째, 의사는 전문적이고 도덕적 인 여러 가지 특별한 자질을 가져야합니다. , 셋째, 의료 활동 자체에는 도덕적 방법 이외의 다른 방법으로는 해결할 수 없는 많은 문제와 모순이 포함되어 있습니다. 의료 윤리 원칙을 코드 형태로 문서화하는 것은 첫째로 의사에 대한 환자의 신뢰를 높이고 둘째로 교육 목적으로 필요합니다. 고대부터 의학 지식은 아버지에게서 아들에게로 전해졌으며, 히포크라테스 학파에도 이와 같은 스승과 제자의 관계가 내재되어 있었습니다.

노동은 생계 수단의 원천으로 만 인식되지 않으면 도덕적 가치가됩니다 (“누구든지 일하고 싶지 않으면 먹지 마십시오.”데살로니가 후서에 나오는 사도 바울의 말입니다) , 뿐만 아니라 인간의 존엄성을 형성하는 방법이기도 합니다. 프로테스탄티즘의 직업윤리는 전문직업의 도덕적 가치와 신성함의 주장을 바탕으로 전통적인 윤리적 문제를 제기하고 해결한다. 직업;삶의 의미의 문제는 전문적인 활동의 의미의 문제가 된다. 도덕적 의무는 직업적 의무로 간주됩니다. 도덕적 책임은 직업적 책임을 통해 굴절되고 사람의 직업적 자질은 도덕적 평가를받습니다.

"직업"(lat. "나는 내 사업을 선언합니다")이라는 단어는 각 사람에 대해 노동이 특정 훈련이 필요한 제한된 활동 영역, 직업 선택을 결정하는 여러 요인으로 작용한다는 것을 의미합니다. 특정 유형의 활동에 대한 능력 및 개인의 성향, 높은 급여, 직업의 명성, 가족 전통, 사회적 환경-누구나 결정적이 될 수 있으며 "직업"의 개념은 만족 정도를 표현하는 합성 특성입니다. 자기 일. Max Weber는 직업을 다음과 같이 정의했습니다.

노동이 절대적 모델이 되는 사고방식... 그러나 노동에 대한 그러한 태도는 인간 본성의 속성이 아니다. 고임금이나 저임금의 직접적인 결과로 발생할 수도 없습니다. 그러한 방향은 오랜 교육 과정의 결과로만 형성될 수 있습니다.

마틴 루터가 "시라크의 아들 예수의 지혜의 책"을 번역할 때 처음으로 세속적 의미에서 "부르심"의 개념을 적용했습니다. 여기에는 직업의 자유로운 선택과 이 선택에 대한 책임에 대한 의문의 여지가 없으며, 이는 신성한 섭리입니다. 루터에게 소명으로 일하려는 태도는 무의미한 금욕적 수도생활의 반대였다. “각 사람은 주께서 자기에게 징계하신 일에 순종할 것이요.” 그러나 소명은 자신의 운명에 대한 체념일 뿐 아니라 무엇보다 성실한 노동이며, 일을 대하는 태도에 대한 책임은 전적으로 그 사람 자신에게 있다. 이러한 관점에서 볼 때 자본가, 피고용인, 관리인, 경영자 및 그 밖의 모든 사람의 노동 사이에는 근본적인 차이가 없습니다. 직업에 윤리적 의미를 부여하는 직업의 정의에는 의심할 여지 없이 비합리적인 순간이 있습니다. 동시에 직업은 사람에 대한 중요성 측면에서 직업 선택을 특징 짓고 개인 의식 외부에 있는 특정 절대성을 향한 방향으로 선택을 신성화합니다. XVI 세기에. 그러나 20세기에는 하나님의 섭리가 있을 수밖에 없었다. - 보편적 인본주의적 가치.

전문 부채

직업 영역에서 개인의 도덕성은 또한 직업적 의무에 대한 인식을 의미합니다.

개신교 윤리의 틀 내에서 역사적으로 발전해 온 이 윤리적 범주의 원래 내용은 세속 윤리의 내용과 다르지만 본질적으로 다음과 같은 요구 사항에 의해 깊이 연결되어 있습니다. 자기 부인.개신교는 수도원적 금욕주의와 달리 세속적 금욕주의를 주장하며 직접적인 부의 향유를 단호히 거부한다. 이 윤리는 영국의 칼빈 추종자들에 의해 가장 일관되게 구현되었습니다. 청교도들은 공허한 수다, 과잉, 헛된 허영심, 수면에 필요한 시간 초과, 중대한 죄, 시간 낭비로 비난했습니다. 위선에 가까운 청교도 금욕주의의 극단을 받아들이지 않고, 그럼에도 불구하고 어떤 직업에서든 성공의 성취는 필연적으로 개인의 직업적 실현이 불가능한 특정 자제와 관련되어 있음을 인식해야 합니다.

자제는 규율, 조직, 정직, 효율성, 인내, 자제와 같은 자질을 스스로 개발하려는 욕구로 표현됩니다. XVI 세기에. 칼빈주의의 실천 윤리를 따르는 사람들은 두 가지 과제를 추구하는 모든 행동의 엄격한 방법을 만들기 위해 감리교라고 불렀습니다. 비합리적인 본능으로부터의 해방, 자연과 사물 세계의 영향으로부터의 해방, 계획된 열망에 대한 삶의 종속; 끊임없는 자기 통제와 적극적인 자기 통제.

직업 활동의 의미

"직업"과 "직무"라는 범주가 자신의 업무에 대한 태도를 표현한다면 직업 활동의 의미 문제는 사회 사람들의 상호 작용에 의해 생성되며 "For 어떤 사람이 일해야 합니까?” 답변 옵션: 1) 미래 세대의 이익을 위해; 2) 자신과 물질적 복지를 위해; 3) 사회의 다른 구성원을 위해. Adam Smith는 시장 메커니즘에 의해 규제되는 개인 및 공공 이익의 상호 작용을 다음과 같이 설명했습니다.

우리는 정육점 주인, 빵 굽는 사람, 농부가 저녁을 먹고 싶어하는 사람의 호의에 의존하지 않고 그들 자신의 이익에 의존합니다. 우리는 그들의 이웃에 대한 그들의 사랑이 아니라 그들의 이기심에 호소합니다. 우리는 우리의 필요에 대해 말하는 것이 아니라 항상 그들의 이익에 대해서만 이야기합니다.

다시 말해, 부르주아 사회에서 요구되는 모든 활동은 객관적으로 어떤 식으로든 누군가의 이익을 고려하지만 활동 수신자의 표시 자체가 도덕적 의미를 부여할 수는 없습니다. 목표 설정의 보편적이고 일반적인 문화적 중요성에 대한 인식만이 그것이 아무리 추상적이거나 이상주의적이거나 달성 불가능하게 들리더라도 직업 활동을 도덕적으로 의미 있게 만듭니다.

프로테스탄트 직업 윤리에 의해 개발된 조항은 모든 직업 활동에 적용됩니다. XIX 세기 말까지. 다양한 전문 커뮤니티는 언론인, 변호사, 교사, 외교관과 같은 특정 직업과 관련하여 추상적 원칙을 구체화하여 자체 도덕 규범을 작성하기 시작했습니다. 예를 들어 20세기 초에 많은 미국 주와 캐나다에서. 70년대까지 유효한 엔지니어의 윤리 강령이 채택되었습니다. XX 세기. 그런 다음 수정 및 보완되어 계속 작동합니다. 사람들, 고용주, ​​고객, 전문 커뮤니티의 다른 구성원 및 자신에 대한 엔지니어의 도덕적 의무의 일반 및 특정 측면을 자세히 분석합니다.

HR 관리자의 직업 윤리에는 나열된 모든 원칙과 범주가 포함되지만 활동의 형식과 내용에는 특정 기능이 있습니다.

인사 근로자의 모든 결정에는 다른 사람의 운명에 대한 책임이 있습니다. 엄밀히 말하면 사람을 활동의 대상으로하는 모든 직업의 대표자 (의사, 교사, 변호사, 언론인)가 그러한 책임을 지지만 직원의 전문적 능력 실현, 경력, 결과적으로 그들의 사회적 지위를 위해.

사람들의 도덕적 및 비즈니스 자질은 HR 관리자의 전문적인 활동의 대상이 됩니다.

1) 순전히 전문적인 자질 - 전문 기술, 업무 경험, 외국어 지식;

2) 전문가로서의 도덕적 및 심리적-목적성, 인내, 정직, 원칙 준수, 헌신, 정확성;

3) 도덕적 -친절, 반응, 인간성, 존엄성, 타인에 대한 존중, 품위, 관대함, 용기, 정의, 양심.

인적 자원 관리는 매우 젊은 관리 분야입니다. 관리와 인사 관리는 분리할 수 없는 두 가지 용어입니다. 관리에는 조직, 인력 및 기타 영역의 관리가 포함됩니다. 직접적인 독립활동으로 인사관리는 1970년대 이후 등장하였다. HR 전문가의 배치는 인력 업무의 진정한 혁명이 되었습니다. 이전에 해당 직원이 다른 수준의 관리자에 의해 제어되었다면 이제 이러한 기능이 인사 관리자에게 할당되었습니다. 효과적인 인사 관리 작업의 도움으로 이전에는 할 수 없었던 회사의 인력 잠재력을 크게 높일 수 있습니다.

"인사 관리"의 개념은 회사의 인적 자원을 목표로 하는 활동을 의미합니다. 이러한 활동의 ​​도움으로 직원의 역량과 기업 발전의 목표, 전략 및 특징이 균형을 이룹니다. 인적 자원 관리는 인적 자원의 생산성을 높여 기업의 재무적 개선을 주요 목표로 삼고 있습니다.

조직 인사 관리 요소:

  • 검색 및 적응;
  • 직원과의 운영 작업(교육, 개발, 운영 평가, 동기 부여, 비즈니스 커뮤니케이션 및 보수 관리 프로세스)
  • 인력과의 전략적 작업.

그림 1. 조직의 인사 관리 수준.

기업의 인사 관리는 자체적으로 작업을 정의합니다.

  1. 계정 다중 시간 개발 관점을 고려하여 조직의 개발 전략에 따라 직원. 직원을 모집할 때 관리자는 계획의 생산 구현, 다양한 재무 지표에 중점을 둡니다.
  2. 승계를 보장하고 직원을 잃을 위험을 줄이기 위해 차기 리더 풀을 만듭니다.
  3. 전문적인 업무에 대처할 수 없는 관리자와 관련하여 현명한 결정을 내립니다.
  4. HR 관리자는 생산 계획 실행에 집중하십시오.
  5. 직원의 인력 개발에 참여하고 지식 기반을 지속적으로 개선하며 직원의 업무 수행에 필요한 개인 자질을 개발하십시오.

기업에서 노동 자원을 가장 효율적으로 사용하는 것은 인사 관리자의 유능한 활동을 통해 이루어집니다.

현대 인사 관리

현대 조직의 인사 관리는 개발의 주요 방향 중 하나입니다. 이제 지도자들은 물질적 기반의 생산이나 자극이 아니라 인적 구성 요소에 주력을 투자하는 것을 선호합니다. 직원은 자금 조달의 주요 원천입니다. 고용, 교육 및 운영 유지에는 모두 상당한 비용이 듭니다. 현대 기업을 평가할 때 기준 중 하나는 높은 수준의 기업 문화를 유지하는 것이었습니다. 과거에 비해 일을 통해 소득을 얻는 사람들을 돌보는 것이 주요 영역이 되고 있습니다. 관리자는 직원을 돌보는 것과 생산성을 높이는 것 사이에 직접적인 관계를 그립니다. 인사에 대한 이러한 태도의 주요 조건 중 하나는 명확하고 규제된 인사 정책을 준비하는 것입니다.

인사 정책에서 조직의 모든 인사 관리가 형성됩니다. 관리자는 여기에서 시작하여 직원과 관련하여 구체적인 결정을 내립니다. 인사 정책에 따라 인사 관리의 다양한 측면을 고려하는 것이 일반적입니다.

측면은 다음과 같이 나뉩니다.

  • 기술 및 기술 (주요 요소는 특정 생산의 확장, 기술 및 장비의 특징, 생산 상황);
  • 조직적 및 경제적 (직원 구성 및 수, 인센티브 방법, 근무 시간 등 고려)
  • 법적 (고용주-고용주 시스템의 노동법 준수 측면);
  • 사회 심리적 (직접 노동 과정에 다양한 사회적 및 심리적 훈련 도입);
  • 교육학 (직원 교육).

관리에는 업무의 기초를 형성하는 자체 법률 및 인사 관리 패턴이 있습니다. HR 관리자의 요구 사항에 대한 프레임워크로 해석되기 때문에 연구해야 합니다.

  1. 인사 관리 요소 집합은 조직의 작업, 기능 및 확장과 일치해야 합니다.
  2. 체계적인 인사 관리 - 인사 관리 시스템의 모든 상호 연결을 고려하는 것이 중요합니다.
  3. 중앙화와 탈중앙화가 최적으로 결합되어야 합니다.
  4. UE 시스템의 요소와 하위 시스템의 복잡성을 비례적으로 비교합니다. 하나의 하위 시스템만 개선하는 것은 불가능합니다. 그러면 두 번째 하위 시스템에 불균형이 나타나 제거해야 합니다. 개선과 확장에는 통합된 접근이 필요합니다.
  5. 인사 관리 시스템의 다양성 (복합 생산 - 복합 관리).
  6. 관리 기능 변경. 생산이 확대됨에 따라 일부 기능의 역할은 증가하고 다른 기능의 중요성은 감소합니다.

인사관리 프로세스

기업의 인사 관리 프로세스를 설명하려면 관리 체계를 고려하십시오. 이 체계를 준수하면 프로세스를 이해할 수 있습니다. 인사 관리 수준을 정의합니다(그림 1).

  1. 가장 높은 수준은 회사의 관리 지점입니다. 이 수준에서 직원 및 관리 전술과의 작업 우선 순위, 원칙이 강조됩니다. 인사 부서에 대한 프로그램, 규정, 지침이 여기에서 승인됩니다.
  2. 중간 수준은 기능적입니다. 이들은 직접 인사 관리 전문가입니다. 그들의 기능은 인사 절차 작성 및 직원과의 체계적인 작업으로 축소됩니다.
  3. 하위 수준은 부하 직원과 직접 작업하는 구조 부서의 직속 관리자입니다.

조직 직원의 효과적인 관리는 이 체계의 모든 요소의 지속적인 상호 작용을 통해서만 달성됩니다.

시장 상황에서 경쟁이 심화되고 노동 시장에 대한 요구 사항이 더욱 엄격해지고 있습니다. 관리자는 주변의 모든 변화에 매우 신속하게 대응해야 합니다. 조직의 인적 자원 관리는 결코 단조롭지 않습니다. 직원을 자극하고 동기를 부여하는 것이 점점 더 어려워지고 있으며, 특히 직원을 단기 업무에 참여시키는 것이 점점 더 어려워지고 있습니다. 인사 관리의 이러한 기능과 기타 기능을 사용하려면 인사 관리에 영향을 미치는 모든 가능한 요소를 고려할 수 있도록 관리자가 높은 자격을 갖추고 이동성이 있어야 합니다.

인사 기획·선발

인사 관리 메커니즘은 노동 자원 계획에서 시작됩니다. 인력 구성에 대한 정보는 관리자가 조직의 목표를 설정하는 데 필요합니다. 스코어카드는 HR 부서 계획에 도움이 됩니다.

계획은 세 단계로 이루어집니다.

  1. 사용 가능한 자원의 평가.
  2. 미래 수요 예측.
  3. 미래의 요구를 충족하기 위한 계획 조치.

직원 범주, 연령 범주, 학력, 경력, 성별 구조, 이직률, 내부 이동성, 결근률, 노동 생산성 등의 지표로 분석됩니다. 이러한 데이터를 통해 인력, 인력 분야의 자금 규모를 일관되게 계획할 수 있습니다. 인력 계획은 필요한 근로자에 ​​대한 정보를 제공합니다.

분석 결과는 기업의 상황과 비교됩니다. 필요한 것과 필요한 것에서 가장 적합한 사람을 채우기 위해 어떤 HR 관리자 (인사 부서 전문가)가 노력하는지 공석이 결정됩니다.

공석을 채우는 과정은 계획에 따라 발생합니다. 공개 직위 및 직접 직장에 대한 요구 사항-후보자 선택-선택-고용을 자세히 설명합니다.

진지한 선택의 중요한 신호는 후보자에 대한 일련의 공식 요구 사항입니다. 일반적으로 그들은 미래 직원의 모든 의무를 명확하게 나타내는 작업 설명의 형태로 발행됩니다.

요구 사항이 결정되면 관리자는 후보자 선택을 진행합니다. 조직 내에서 검색하거나 미디어, 인터넷을 사용하거나 교육 기관을 방문하여 유치할 수 있습니다. 단 하나의 방법은 없습니다. HR 관리자는 목표에 따라 다양한 변형을 사용합니다.

공석에 대한 후보자 선택에는 다음이 포함됩니다.

  • 인터뷰(초기 지인);
  • 특정 시스템에 대한 정보 수집, 추가 처리
  • 올바른 "초상화"를 작성하고 지원자의 자질을 평가합니다.
  • 기존 품질과 필수 품질 비교;
  • 공석 내에서 여러 지원자를 비교한 다음 올바른 지원자를 선택합니다.
  • 고용 계약 체결과 함께 직위 후보 승인.

선택의 초기 단계에서 필요한 기능을 수행할 수 있는 후보자가 식별된 다음 원이 한계로 좁아지고 추가 선택을 위해 예비가 형성됩니다. 후보자는 고용주에게 보낸 이력서를 기반으로 분석됩니다. 이력서가 회사가 정한 후보자의 요구 사항을 충족하면 후보자를 개인 회의에 초대, 즉 인터뷰를 진행한다고 결론지었습니다.

후보자 선정의 단계로서의 인터뷰

인터뷰의 목적은 다음과 같습니다.

  • 후보자의 능력, 개인적 자질을 올바르게 결정하고 작업에 대한 관심 정도를 식별하는 것이 필요합니다.
  • 관리자는 기업에 대한 후보자 정보, 작업의 이점, 작업 내용, 적응 프로세스 및 타이밍에 대해 이야기해야 합니다.
  • 각 당사자의 기대치, 일치 또는 불일치를 식별하고 최적의 솔루션을 찾아야 합니다.
  • 지원자가 독립적으로 결정을 내리고 공석을 원하는 정도를 평가할 수 있도록 합니다.

지원자의 80-90%는 1차 면접 직후 탈락합니다. 나머지는 열린 위치에서 작업에 대한 적합성 정도를 결정하기 위해 심리적 및 전문적 분석을 거칩니다.

테스트는 후보자를 선택하는 상당히 신뢰할 수 있는 방법입니다. 최고의 후보를 식별하고 약한 후보를 걸러내는 데 다른 것보다 더 효과적입니다. 이 테스트는 미래 직원의 작업 속도, 정확성, 주의력 및 시각적 기억력을 식별하는 데 도움이 됩니다. 그러나 테스트가 부정적인 성격 특성과 달리 긍정적인 성격 특성을 식별하는 데 충분히 효과적이지 않기 때문에 최종 선택은 테스트를 기반으로 하는 것이 아니라 덜 형식화된 방법을 기반으로 합니다.

인사 관리자 또는 HR 관리자 (영어 인적 자원-인적 자원에서)는 러시아에서 비교적 새로운 직업입니다. "HR"(HR 관리자의 속어)이 수행하는 일부 기능은 소련의 전임자 인 인사 검사관으로부터 그에게 전달되었습니다. 후자는 원칙적으로 인사 기록 관리를 수행하고 노동법 규범 준수를 모니터링했습니다. 인사 관리자도 똑같이하지만 이것은 그의 작업의 일부일뿐입니다.

그의 활동의 주요 목표는 사용 가능한 인적 자원, 자격 및 노동 잠재력을 회사의 전략 및 목표와 결합하는 것입니다. 그것은 다양한 작업에 직면해 있습니다. 인사 관리자는 노동 시장 연구 및 인력 채용에서 퇴직 또는 해고에 이르기까지 인력과 함께 전체 작업주기를 수행합니다. 그는 인사 관리 전략, 인사 정책 및 인사 업무 계획을 개발합니다. 조직에 필요한 자격, 필요한 교육 수준 및 오리엔테이션을 제공합니다. 인적 자원을 분석하고 근로자 및 전문가의 필요성을 예측 및 결정합니다. 인사 마케팅을 수행합니다. 고용 서비스와 비즈니스 관계를 유지합니다. 전문가 및 관리자의 교육, 재교육 및 고급 교육의 조직 및 통제를 계획합니다. 개발 전망을 고려하여 조직의 관리, 작업 인력 및 전문가를 완료합니다. 등

인사 관리자의 책임:

노동 시장을 모니터링하고 인력 및 평균 임금으로 시장의 현재 상황에 대해 회사 경영진에게 알립니다.

기업에 필요한 전문가 검색 및 선택. 장단기 인력의 필요성에 대한 계획. 인력 예비군 생성.

노동 동기 부여 시스템 생성. 물질적 동기 부여가 대체로 회사 관리에 달려 있다면 인사 관리자가 비 물질적 동기 부여 시스템을 만들어야합니다.

인사담당자는 기업문화의 창조자이자 수호신입니다. 실제로 작업 집단(그룹 및 개인 관계, 사회 심리적 분위기, 궁극적인 목표를 달성하는 방법과 기술의 통합, 노동의 최종 결과에 대한 개인적 및 집단적 관심)을 형성하는 것은 바로 그 사람입니다. 인사 관리자는 새로운 전문가의 전문적이고 사회 심리적 적응을 조직하고 통합 및 사용에 대한 작업을 조직합니다. 평가, 인사 준비금 구성, 인사 인증, 조직 관계 규제, 사회적 상황 진단에 실용적인 심리학 사용에 관한 것; 현대적인 인사 관리 방법을 개발하고 적용합니다. 개인 및 비즈니스 갈등과 스트레스를 관리합니다. 정신 생리학, 인체 공학 및 작업 미학 제공에 참여합니다. 퇴직 직원과 함께 작업을 구성합니다.

HR 관리자의 가장 중요한 책임 중 하나는 직원 교육입니다. 교육, 교육 세미나, 고급 교육 과정의 조직도 HR 관리자의 관심사입니다.

모든 직급의 관리자에게 인적 자원 관리 분야의 자문 서비스를 제공하고 관련 문제에 대한 보고서를 준비합니다.

모든 조직에 직원 관리자가 필요한 것은 아닙니다. 소기업에서는 인사 기록 관리가 비서가 수행하는 경우가 많으며 필요한 경우 다른 기능이 다른 전문가에게 분배 될 수 있습니다. 표준이 있습니다-80-100 명의 직원에게 한 명의 인사 관리자가 필요합니다. 150명 이상의 직원이 한 기업에서 일하면 더 이상 한 명의 인사 관리자로는 충분하지 않습니다. 대기업에서는 10-15 명의 관리자가 인사 서비스에서 일할 수 있으며 각 관리자는 인력 고용, 다른 하나는 교육 등 별도의 작업 영역을 담당합니다.

인사 관리자의 전문적인 자질:

인사 관리자는 특정 직위의 후보자가 갖추어야 할 개인적 자질과 전문 기술을 잘 알고 있어야 합니다.

HR 관리자는 전문적인 의사소통 기술을 갖추어야 합니다. 채용은 인터뷰로 시작되며 그 성공은 직원의 효과적인 업무 수행의 열쇠가 됩니다. 이를 바탕으로 대담 자의 긴장을 제거하고 기밀 대화를 준비하고 후보자의 첫인상을 고려하지 않고 말하게하고 대화가 주요 방향에서 벗어나지 않도록하는 것이 중요합니다. 등.

인사 관리자는 팀에서 유리한 분위기를 조성하고 각 직원이 가능한 한 전문적으로 자신을 드러내고 자신의 능력을 보여줄 수 있도록 특별한 사회 심리적 지식을 가지고 있어야합니다.

인사 관리자는 노동법 및 사무 조직에 대한 지식이 필요합니다. 입학 문서 처리 규칙, 해고 이전; 공휴일 등에 문서 보관

연구자들은 인사관리자의 역량에 대한 많은 특성을 제안했으며, 인사관리자의 언급된 6가지 역할 모두에 대한 전문가 평가에 나타나기 때문에 11개의 역량 영역이 핵심으로 인식되었습니다. 이 11개의 핵심 역량 영역은 세 그룹으로 그룹화되었습니다.

개인 품위.

윤리 - 개인의 권리 존중, 약속에 대한 책임, 신뢰성, 정직, 공정성.

양심 - 작업 결과에 대한 높은 요구.

판단력은 합리적이고 현실적이며 정보에 입각한 결정을 내리는 능력입니다.

목적과 생산성.

효율성 - 최종 결과에 집중합니다.

인내는 현재 상황이 부과한 한계를 극복하는 능력입니다.

조직 및 비즈니스 방향에 대한 헌신 - 조직의 규범을 따르려는 의지, 업무에 대한 열정 및 업무 품질에 대한 책임.

자신감은 특별한 문제를 해결하려는 의지와 능력입니다.

팀워크 기술.

팀 오리엔테이션 - 공동 활동의 필요성과 다른 사람들과 협력하여 작업할 수 있는 능력 이해

연락처 - 파트너와 비즈니스 및 창의적인 관계를 구축하는 능력

사교성 - 구두 및 서면 연설, 문체 및 기타 표현 수단을 사용하는 능력, 파트너에게 영향을 미치고 상호 이해를 달성하는 날

듣기 능력 - 구두 의사 소통에서 추출한 정보를 인식, 동화 및 사용하는 능력.

HR 관리자의 성공적인 작업을 위한 이러한 핵심 역량 영역의 중요성에 대한 전문가 평가를 통해 다음과 같은 순서로 순위를 매길 수 있습니다(중요도 내림차순).

윤리학.

사교성.

듣는 능력.

연락하다.

팀 오리엔테이션.

성실성.

재량.

능률.

고집.

자신감.

조직 및 비즈니스 방향에 대한 헌신.

HR 관리자 직업의 주요 역할:

"HR 전략가" - HR 전략의 개발 및 구현과 구현을 위한 조직 메커니즘을 담당하는 관리 팀의 구성원 인사 관리 기능을 수행하는 서비스 관리 및 관리 시스템 (인사 관리 부사장).

"인사 관리 서비스 책임자"-인사 부서 업무 조직자.

"HR 기술자" - 특수 및 기술 지식에 능숙하고 다양한 내부 및 외부 자원을 유치하고 효과적으로 사용할 수있는 HR 관리자 고유의 영역에서 창의적인 접근 방식을 개발하고 구현하는 사람의 비즈니스 전망을 고려합니다. 조직 (조직 개발 또는 인력 개발 책임자 ).

"인사 혁신가" - 조직의 인사 관리 관행에 널리 보급되기 전에 큰 관심과 신중한 연구가 필요한 실험, 이니셔티브 또는 파일럿 프로젝트의 리더, 리더 개발자입니다.

"계약자" - 운영 인사 정책을 구현하는 전문가.

"인적 자원 컨설턴트"(외부 또는 내부)는 조직의 발전과 관련된 문제에 대한 요구, 기회 및 솔루션을 식별하기 위해 기업 관점의 파노라마 비전, 인적 자원 관리 분야의 실용적인 지식 및 전문 기술을 사용하는 전문가입니다. 그리고 인적 자원.