논문: 영업 관리: 문제 및 전망. 기업 영업관리 기업 영업관리 개선

소개

CHAPTER 1. 영업관리시스템의 과학적, 이론적 토대

1.1 판매 프로세스의 개념과 본질

결론

앱


소개

선진 시장의 조건에서 상거래는 무역 기업을 관리하는 도구 역할을 합니다. 상업 활동은 이익을 창출하고 상호 이익을 기반으로 인구의 요구를 충족시키기 위한 구매 및 판매에 관한 일련의 경제 관계로 정의할 수 있습니다.

오늘날 무역은 러시아 경제에서 가장 적절하고 강력한 예산 형성 분야 중 하나입니다. 최근 데이터에 따르면 국내총생산(GDP)의 20%가 넘는다.

시장 상황에서 무역 기업은 파트너와 근본적으로 새로운 관계를 구축하고 시장 경제의 특징적인 규제 기관이 운영되며 의도적 인 상품 판매 및 구매를 목표로 상업 원칙이 개발됩니다.

현재 상업 기업은 구매자의 요구에 따라 안내됩니다. 시장 요구, 소비자의 특성, 제품의 특성 및 경쟁 우위의 존재를 고려한 기업의 방향은 기업 사명으로 표현됩니다. 기업 사명의 기초는 기업의 실제 경쟁 우위를 기반으로 특정 시장에서 수행되는 고객의 요구를 충족시키는 작업입니다. 기업의 상업 활동 조직은 경쟁 전략과 상품 판매를 포함한 모든 주요 영역의 활동 관리에 의해 결정됩니다.

이 작업의 목적은 압연 금속 시장에서 지역 판매를 관리하기 위한 시스템을 고려하는 것입니다.

이 목표를 달성하려면 다음 작업을 해결해야 합니다.

영업 관리 시스템의 과학적 및 이론적 토대를 고려하십시오.

SibMetallTrans LLC의 지역 판매 관리 시스템을 분석합니다.

객체는 SibMetallTrans Limited Liability Company입니다.

주제는 지역 영업 관리입니다.

연구의 이론적 및 방법 론적 기초는 영업 관리 분야의 과학적 작업이었으며 영업 관리 문제에 전문적으로 관여하는 국내외 저자의 연구를 기반으로 기업에서 다양한 판촉 시스템을 사용한 경험을 일반화했습니다. 그중에는 F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov 및 기타.

연구 방법에는 모노그래픽 분석, 관찰, 조사가 포함됩니다.


CHAPTER 1. 영업관리시스템의 과학적, 이론적 토대

1.1 판매 프로세스의 개념과 본질

판매 프로세스가 상당히 기술적이라는 사실에도 불구하고 판매는 단계와 행동으로 축소될 수 없습니다. 영업 관리자는 문구를 외울 수 없으며 대화의 특정 단계에서 전달할 수 없습니다. 암기하더라도 부자연스러워 보일 것입니다. 판매를 느껴야합니다. 제 생각에는 판매 과정을 남자와 여자의 춤보다 더 잘 비교할 수는 없을 것입니다.

그러나 회사의 판매 정책은 무엇입니까?

회사의 판매 정책은 회사 고객과 지속적인 관계를 수립하고 유지하는 방향으로 이루어져야 합니다. 이 정의는 특정 주문을 받거나 단일 판매 및 구매 행위를 수행하는 데 초점을 맞추지 않으며 이러한 접근 방식은 고려 중인 프로세스의 본질을 근본적으로 변경합니다. 더욱이, 이 해석에서 판매 사실 자체는 다른 방식으로 강조합니다. 제품이나 서비스를 구매자에게 "푸시"하는 순수한 기능 외에도 프로세스의 상당 부분은 "추천" 기능입니다. 판매자가 판매되는 제품 또는 서비스의 컨설턴트 역할을 하는 경우. 기업 고객에게 판매할 때 이 기능이 지배적인 위치를 차지합니다.

판매 프로세스의 첫 번째 구성 요소는 실제 제품 또는 서비스입니다. 그(그녀)는 가시적으로 만질 수도 있고 보이지 않을 수도 있고, 아이디어의 형태로 나타날 수도 있습니다. 후자의 예는 적십자, 종교 단체, 정당과 같은 조직이 될 수 있습니다. 이들은 아이디어를 판매하는 조직입니다. 따라서 심리학적 의미에서의 판매는 구매 행위가 이루어지면 주어진 제품, 서비스 또는 아이디어가 구매자에게 제공할 수 있는 이점에 대해 구매자를 설득하는 시스템입니다. 구매자는 이러한 이점을 깨닫는 경우에만 이 행위를 하기를 원할 것입니다. 따라서 판매자의 첫 번째 임무는 구매자에게 판매할 항목의 가치를 분명히 하는 것입니다. 따라서 기술적 요소는 고객을 위한 장점과 혜택으로 전환되어야 합니다. 판매자는 구매 제안의 가치에 대한 구매자의 생각에 영향을 주어야 합니다. 제품 자체는 가치가 없으며 구매자의 주관적인 생각에서 비롯됩니다. 판매자는 아이디어에 영향을 미침으로써 제품의 가치에 영향을 미칩니다. 당연히이 제품의 매개 변수를 잊어서는 안됩니다. 판매자와 관련하여 객관적이지만 가장 무거운 구매자조차도 주관적인 판단을 내리는 기준이 있습니다.

제품 사용의 성능과 효율성은 재료, 구성 또는 디자인에 항상 의존하지 않습니다. 경우에 따라 서비스, 특히 애프터 서비스가 구매 결정에 중요한 역할을 합니다. 이는 가격과 상품 품질의 차이가 작은 산업의 경우 특히 그렇습니다. 이것은 서비스가 경쟁의 진정한 기반이 되는 곳입니다. 따라서 서비스는 판매 프로세스의 두 번째 구성 요소입니다. 첨단 기술 영역과 관련하여 "실제 서비스는 어디에서 시작됩니까?"라는 질문이 제기됩니다. 당연히 구매자에게 제품을 배송한 후가 아니라 이러한 일이 발생한 후에 불만, 수리 및 예방 유지 보수가 나타납니다. 이런 의미에서 서비스는 설치 과정에서 시작되며 이는 현재 심각한 경쟁 대상입니다.

그러나 더 이른 단계가 있습니다. 경우에 따라 판매는 잠재 고객에게 정보를 제공하는 것으로 시작됩니다. 이와 관련하여 기술 산업에서 구매자와 판매자 간의 대화는 고객에게 최적의 성능을 보장하기 때문에 서비스로 간주될 수 있습니다.

판매자는 제품 및 서비스의 가치에 대한 구매자의 생각에 영향을 미치기 때문에 가격에 대한 태도에도 영향을 미칩니다. 가격은 판매 프로세스의 세 번째 구성 요소입니다. 클라이언트는 반복 주문인 경우에도 항상 제품(서비스)의 가격과 가치를 비교합니다(이 비교는 첫 번째 주문에서 더 일찍 수행됨). 예외는 충동 구매 사실이며 기업 고객에 대한 판매 조건에서 이러한 사실은 소매 고객에게 판매하는 경우보다 덜 일반적입니다. 기업의 성공이 반드시 가격과 연결되는 것은 아닙니다. 잘 알려진 회사가 항상 "저렴한"게임 목록에 포함되는 것은 아닙니다. 저렴한 가격도 의심을 불러일으킬 수 있습니다. 미국에는 "You get what you pay for"라는 유명한 속담이 있습니다. 가격은 품질을 희생할 수 있으며 기업 고객에게 판매할 때 기업 고객은 저렴한 가격보다 수량 할인을 선호합니다. 따라서 가격은 판매 과정에서 매우 민감한 부분입니다.

고려중인 프로세스의 네 번째 구성 요소는 제품 및 서비스의 범위 인 가격과 밀접한 관련이 있습니다. 회사는 범위를 전문화하는 방향으로 또는 그 반대로 확장하여 확장할 수 있습니다. 여기에는 나쁘거나 좋은 접근법이 없습니다. 다양한 제품으로 고객은 한 곳에서 쇼핑할 수 있지만 판매자는 가격 유연성이 떨어집니다. 전문화를 통해 가격을 대폭 할인받을 수 있습니다. 특정 사례에서 회사의 구색 정책이 구매자에게 어떤 이점을 제공하는지 설명하는 것은 판매자의 임무입니다.

판매 프로세스의 다섯 번째 구성 요소는 제품 또는 서비스의 배송 채널과 관련이 있습니다. 여기서 중요한 문제는 기업이 자체와 최종 고객 사이에 생성하는 단계의 수입니다. 제품이 단순하면 구현이 광범위하게 진행될 수 있습니다. 제품이 더 복잡하고 유지 보수 및 대규모 판매 절차가 필요한 경우 이러한 기능을 중개자에게 맡기지 않는 것이 좋습니다. 회사가 자체 제품에 대해 책임을 지는 것이 좋습니다.

판매 프로세스의 마지막 부분은 제품 또는 서비스를 홍보하는 것입니다. 상업적 제안은 적시에 고객에게 제공되어야 하므로 고객과 지속적으로 연락해야 합니다. 그리고 연락처의 빈도와 양에 따라 판매자 수에 대한 회사의 필요성이 결정됩니다. 제품 프로모션의 핵심 질문은 "어떻게 하면 내 제품을 고객에게 쉽고 편리하고 저렴하게 전달(전시)할 수 있을까?"입니다. 광고는 이 질문에 대한 하나의 대답일 뿐이며, 기술 제품은 "고객을 제품으로 유도"해야 합니다.

판매 프로세스의 구성 요소를 요약하면 판매자와 구매자 간의 대화에서 네 가지 매개변수(특징)를 구분할 수 있습니다.

판매 기능은 판매자가 클라이언트의 주문(구매)만 하면 되는 "쉬운 버전"에서만 고려할 수 없습니다. 이 작업 이외의 모든 것이 성공의 결정 요인입니다. 기술적 작업(구매)을 수행하기 위해 직원을 영업 사원이라고 부르는 것은 회사 비용 낭비입니다.

판매자의 기능은 컨설턴트의 기능입니다. 기능 상태와 지불 수준을 결정하는 것은 바로 이 진술입니다. 거의 모든 제품에는 사용 지침이 필요하며 종종 여러 번 반복해야 합니다. 제품을 구매하도록 강요할 필요가 없는 만족한 고객도 전문적인 조언과 격려가 필요합니다.

정보 제공. 고객이 실제로 그것을 요구하지 않더라도 제공되어야 합니다.

판매자의 핵심 임무는 구매자의 소유권(재산) 본능을 깨우는 것입니다. 고객의 가치에 영향을 미침으로써 우리는 그를 판매자에게 긍정적인 결정을 내리도록 밀어붙입니다.

진정한 판매 프로세스는 잠재 구매자가 거절할 때 시작됩니다. 그리고 그는 종종 "아니오"라고 말합니다! 내일 그에게 무엇이 좋을지 정확히 아는 고객은 없습니다. 그의 삶은 끊임없는 발견의 여정에 비유할 수 있습니다. 여행 내내 그는 새롭고 탐험되지 않은 장소를 찾고 있으며 그에 대한 그의 태도는 끊임없이 변합니다. 이 여정에서 그는 판매자가 역할을 수행하는 가이드가 필요합니다. 모든 클라이언트가 이에 쉽게 동의하는 것은 아닙니다. 판매자는 종종 자신이나 제품에 대한 부정적인 태도에 저항합니다. 구매자는 판매자를 제품이나 서비스의 장단점을 솔직하게 설명하는 대신 "장밋빛 그림"을 그리려는 사람으로 볼 수 있습니다. 그는 자신이 받은 정보를 자신이 알고 있는 것과 또는 다른 사람의 의견과 항상 비교하고 진실한 열의와 거짓된 열의를 구별하기 위해 노력할 것입니다.

위에서 언급한 판매 프로세스의 6가지 구성 요소는 다음 표 1.1에 자세히 설명되어 있습니다.

표 1.1- 판매 프로세스의 6가지 구성 요소

제품(제품, 서비스, 아이디어) 서비스 범위

1. 혜택

2. 외관

3. 외부 분위기(오라)

1. 배송 전

2. 배송 중

3. 배송 후

1. 다양한 제품 라인 세트

2. 차별화

3. 전문화
가격 배송 채널 홍보

1. 가격 결정

2. 가격대 결정

3. 할인의 정의

1. 올바른 채널 선택

2. 제품(서비스) 이동의 수준(반복) 결정

3. 선택 - 자체 또는 중개 구현 시스템

2. 컨설팅

3. 실제 판매

회사 이미지:

1. 상품에 대하여

2. 특히 고객과 관련하여

3. 전체 구매자 커뮤니티와 관련하여

이 목록은 다른 목록으로 보완됩니다. 이렇게 추가한 이유는 고객이 종종 이 요소만으로 구매 결정을 내리기 때문입니다. 회사의 이미지는 진보적일 수도 보수적일 수도 있고, 국내적일 수도 국제적일 수도 있으며 매력적일 수도 있고 부정적일 수도 있습니다.

우리는 판매 프로세스의 구성 요소를 제공했습니다. 실제로 회사 내부 문서 "영업 분야에서 회사의 정책"의 6개 섹션이 고려되었습니다. 판매 및 구매(판매자와 구매자)의 각 대화는 이 정책을 미니어처로 반영한 것입니다.

판매 깔때기(그림 1.1)는 판매 프로세스의 두 가지 핵심 요소, 즉 다음을 보여줍니다.

판매 프로세스는 여러 단계로 나눌 수 있습니다. 각 단계에는 특정 기술, 방법 및 스타일이 필요합니다.

최종 판매량은 "입력량", 즉 출구에서 더 많은 성공을 거두려면 깔때기 상단에 더 많은 잠재 고객을 투입해야 합니다.

그림 1.1 - "판매 경로"

1.2 영업 관리(기획, 조직, 동기 부여, 통제)

영업 관리는 영업 프로세스 자체에 대한 이해, 경영 및 마케팅의 기본 지식, 적절한 관리 기술의 적용 및 효과적인 비즈니스 도구 보유가 필요합니다.

영업 프로세스 구성 - 누가 무엇을 해야 하는가

적절하게 구성된 판매는 전체 성공의 절반 이상입니다. 회사에서 무엇을 판매하든(플라즈마 TV 또는 팬티 스타킹) 판매 프로세스는 동일하며 3가지 주요 단계로 나눌 수 있습니다. 신규 고객 찾기, 실제로 판매 및 거래 문서화. 프로세스가 그렇게 쉽게 세분화된다면 영업 관리자가 새 고객을 호출하고 송장을 준비하는 이유는 무엇입니까? 결국 분업의 원칙은 세상만큼이나 오래되었고 아무도 그것을 취소하지 않았습니다.

영업 관리자의 주된 임무는 판매하는 것입니다. 할당된 기존 고객에게 판매합니다. 결국, 그는 가장 잘 팔리는 방법을 알고 있으므로 그렇게 하도록 내버려 두십시오. 따라서 규칙 1: "영업 관리자는 할당된 고객에게만 판매해야 하며 작업 시간의 100% 이 작업을 수행해야 합니다."

영업 관리자는 고객과 직접 상호 작용하여 회사에 돈을 가져다주는 사람이기 때문에 모든 도매 회사의 핵심 인물입니다. 이 신들이 송장을 인쇄하고 배송 주문을 작성하기를 정말로 원하십니까? 그것이 영업 보조원의 목적입니다.

회사가 영업 보조원을 고용하는 것이 유익한 이유는 여러 가지가 있습니다.

첫째, 이 리소스는 매우 저렴하여 영업 관리자가 자유 시간에 수행하는 추가 거래를 한 번만 추가하면 월 비용이 대부분 지불됩니다(영업 보조원의 평균 급여는 월 $450를 초과하지 않음).

둘째, 이것은 인재 풀을 만드는 가장 좋은 방법입니다. 다른 영업 관리자가 필요할 때 HR 부서나 채용 회사로 달려갈 필요가 없습니다. 귀사에서 이미 근무하고 있는 영업 보조원 중에서 합당한 후보자를 확실히 찾을 수 있을 것입니다. 유능한 조수, 특히 회사에 개발 프로그램이 있는 경우 회사에서 6-9개월 근무한 후 관리자 직책을 맡을 수 있습니다. 이 사람들을 자세히 살펴보십시오. 팀에 적응하는 데 시간이 필요하지 않으며 이미 회사의 영업 프로세스에 대한 모든 것을 알고 있습니다!

셋째, 규칙 1을 잊지 마십시오. 영업 관리자는 자신의 시간을 100% 팔아야 합니다. 관리자에게 비서를 주지 않는다면 어떻게 이 규칙을 따를 것입니까?!

영업 개발이란 무엇입니까? 대체로 신규 고객 검색과 "잠자는" 고객의 "각성", 즉 두 가지 구성 요소만 있습니다. 귀사로부터 구매를 중단했거나 귀사로부터의 구매 점유율을 크게 줄인 고객. 그러나이 두 구성 요소는 진정한 절호의 기회를 숨 깁니다! 결국 귀사가 매출과 시장 점유율을 높일 수 있는 것은 신규 고객 확보입니다.

영업 개발 관리자는 영업 개발만 처리해야 합니다. 그는 회사의 신규 고객을 확보하여 정기적인 판매를 수행하는 관리자에게 이전하고 처음 몇 건의 거래를 관리한 다음 일정 간격으로 자신에게 이전된 고객과의 작업을 모니터링합니다. 이 기능에서 규칙 2를 추출합니다.

그림 1.2에서 위에서 설명한 규칙에 따라 판매 프로세스가 얼마나 조화롭고 논리적이 되는지 확인할 수 있습니다. 이제 판매 프로세스의 각 단계에는 "단계 소유자"라는 책임자가 한 명 있습니다.

판매 계획 - 판매 계획은 어디에서 가져와야 합니까?


그림 1.2 - 판매 프로세스

이제 다음으로 중요한 질문인 판매 프로세스를 재구축한 후 판매를 계획하는 방법에 대해 답해 보겠습니다. 확실히 당신은 월 판매 목표의 74% 또는 128%의 구현을 한 번 이상 만났습니다(두 경우 모두 수치는 100%와 매우 다릅니다). 월간 요금제는 어떻게 설정하나요? 분기별 또는 연간 계획과 어떻게 비교해야 합니까?

장기 계획부터 시작합시다. 연간 판매 계획이 필요하다는 주장은 전혀 무의미합니다. 결국 거기에 없다면 운전 자본이나 광고 예산을 계획하는 방법은 무엇입니까? 그러나 앞으로의 계획에 대한 태도는 재고되어야 합니다.

그 어느 때보다도 우리는 지속적이고 빠른 변화의 시대, 즉 새로운 기회에 신속하게 대응하는 것이 장기적인 전략 계획을 고수하는 것보다 종종 더 많은 돈을 벌어들이는 시대에 사업을 하고 있습니다.

회사에서 금속 구조물을 판매한다고 상상해 보십시오. 연간 판매 계획 승인 6 개월 후 대기업이 철강 구조 시장에 진입하여 재무 능력면에서 시장에서 활동하는 모든 플레이어를 능가하고 상품 대출을 좌우로 분배하고 일부 고객은 귀하를 떠나는 것입니다. 단순히 동일한 조건을 제공할 수 없습니다. 연말에 연간 판매 목표의 72%를 달성했음을 알게 됩니다. 슬프게도. 그러나 그것이 모든 영업 사원이 연간 보너스를 받지 못하는 이유입니까? 아니요, 연간 판매 계획 승인 당시에는 시장의 힘의 균형이 달랐기 때문입니다.

따라서 우리는 오늘날까지 실제로 거의 사용되지 않는 매우 중요한 규칙 3번에 도달했습니다. ."

이제 실제 운영 계획을 고려하고 수치가 계획의 어디에서 와야 하는지 이해해 봅시다.

우선 간단한 질문입니다. 특정 고객이 얼마만큼 구매할 수 있는지 회사의 누구보다 잘 아는 사람은 누구입니까? 대답은 간단합니다. 물론 이 고객과 함께 일하는 영업 관리자입니다. 따라서 각 고객에 대한 판매를 계획할 때 이 고객과 함께 일하는 관리자에게 다음 달/분기에 얼마를 판매할 것인지 물어보십시오. 이 시간 동안 회사의 계획에 대한 가장 자세한 정보를 관리자에게 제공하고 클라이언트에 대해 필요한 모든 통계 계산을 제공하면 (그림 1.2) 질문에 대한 가장 정확한 답변을 받게 됩니다.

동시에 영업 관리자가 숫자를 과소 평가할까봐 두려워해서는 안됩니다. 모든 관리자는 자신의 경력 성장이 개인 판매량 증가와 직접적인 관련이 있음을 이해합니다.

모든 영업 관리자의 개인 계획의 합계는 자동으로 해당 월의 회사 총 판매 계획을 제공합니다. 그래서 우리는 또 다른 규칙 4에 도달했습니다. 모든 관리자에게 비례적으로 분배)".

영업 관리자 동기 부여 - 회사의 인적 자원을 최대한 활용하는 방법

영업 관리자의 동기 부여에 대해 말하면서 그림에 몇 획을 그렸지만 전체 그림은 아니었기 때문입니다. 잡지 공간은 여전히 ​​제한적입니다.

팁 #1: 관리자가 매월 어느 날의 현재 결과를 쉽게 계산할 수 있도록 관리자의 스코어카드를 가능한 한 단순하게 유지하십시오.

팁 #2: 이미 영업 개발 관리자가 있는 경우, 즉 신규 고객의 끊임없는 출현의 원천, 각 영업 관리자의 동기 부여 계획에 신규 및 "잠자는"고객에 대한 계획을 새기십시오.

팁 #3: 영업 사원을 차별화하는 것을 두려워하지 마십시오. 소규모 회사에서도 최소 3개의 관리자 범주가 있어야 하며 대기업에서는 최대 10개까지 가능합니다. 동시에 각 범주 할당 규칙과 각 범주에 대한 동기 부여 체계를 명확하게 작성하십시오. 즉, 관리자는 더 높은 범주를 할당하기 위해 달성해야 하는 결과와 그가 얼마나 더 벌 수 있는지 정확히 이해해야 합니다.

팁 #4: 모든 판매 계획과 인센티브 계획은 관리자가 아니라 관리자와 함께 준비해야 합니다. 이 프로세스에 관리자를 참여시키면 관리자의 자존감이 높아지고 판매 계획 및 동기 부여 시스템의 공정성에 대한 확신이 생겨 결과적으로 회사에 대한 충성도가 높아집니다.

이러한 스트로크를 사용하여 규칙 번호 5를 얻습니다. "관리자의 마음을 얻으려면 그를 위해서가 아니라 그와 함께 성공의 길을 그립니다."

우리는 행동하기로 결정했습니다-회사 영업 시스템의 변경 사항을 구현하는 방법

그래서 우리는 귀사의 영업 시스템을 변경하기로 결정했습니다. 우선, 다음 질문에 답해야 합니다. 기존 판매 시스템을 조정하거나 재구축해야 합니까?

우리는 커스터마이즈 케이스만 고려할 것입니다. 위에서 제안한 모든 변경 사항은 영업 프로세스 재구성 (분업), 계획 시스템 변경 및 동기 부여 시스템 조정의 3 가지 주요 블록으로 나눌 수 있습니다. 이것이 변경 사항을 구현해야 하는 순서라는 사실에 놀라지 않을 것입니다. 그러나 동시에 한 단계의 구현은 다음 단계의 구현을 위한 준비와 시간적으로 겹칠 수 있습니다(그림 1.3).


그림 1.3 - 판매 시스템의 변경 사항을 구현하는 절차

1.3 지역 영업 관리

업계에서 어떤 변화가 일어나고 있더라도 기회와 위협을 구별하는 방법을 배우고 아무 것도 없는 곳에서 안정성을 만드는 데 필요한 특정 기술을 지속적으로 개발한다면 여전히 견고한 고객 전략을 개발할 수 있습니다. 오늘날 유통망을 효과적으로 유지하고 발전시키기 위해서는 어제의 일상적인 작업이 오늘은 구식 계획이고 내일은 이미 목에 걸린 돌이라는 것을 알아야 합니다. 이 프로그램은 당신이 알고 있는 것과 모르는 것, 알아내야 할 것, 효과적으로 고객 관계를 구축할 수 있는 방법을 명확하게 정의하는 방법론을 제공합니다.

지역 시장 -위치와 상품 유형, 가격, 상황, 상품의 수요 및 공급이 다른 별도의 지역 시장.

기업의 전략적 선택은 외부 및 내부 요인의 영향을 받습니다. 외부 요인에는 생산에 대한 필요와 제약이 포함됩니다. 내부 요인에는 기업의 자원과 잠재적 역량이 포함됩니다. 기업의 전략 중 하나는 마케팅 전략이 될 수 있습니다.

마케팅 전략은 경영전략, 커버리지전략, 침투전략으로 나뉜다. 이 주요 전략 세트는 마케팅 활동의 전체 물류 시스템에서 재료(상품)와 정보 흐름의 상호 작용을 위한 전략으로 마케팅 전략을 특징짓습니다.

시장 커버리지 전략은 제품에 대한 구매자의 특정하고 가장 광범위한 접근을 달성하는 것을 목표로 합니다. 커버리지 전략은 유통 네트워크의 구조, 유통 채널의 구조 및 매개 변수(길이 및 너비)의 선택을 결정합니다. 또한 커버리지 전략은 마케팅의 성격과 범위의 선택을 결정합니다.

이 기준에 따라 마케팅 전략은 집중적, 선택적, 배타적 전략으로 구분됩니다.

인텐시브 마케팅은 길고 넓은 채널을 기반으로 한 광범위한 유통 네트워크를 통해 상품을 유통 및 판매하는 것입니다. 선택적 마케팅은 전문화되고 지시된 채널을 기반으로 제한된 유통망을 통해 상품을 유통 및 판매하는 것입니다. 독점 유통은 독점권이 부여된 별도의 유통 중개자를 기반으로 상품 판매를 제공합니다.

탁월한 판매는 차별화된 판매 초점과 최대의 판매 정확성을 보장합니다. 이 전략은 보다 효과적인 영업 관리로 구별됩니다.

마케팅 정책은 마케팅 믹스 시스템에서 중요한 역할을 합니다. 유통정책의 주요 목표는 매출액의 일정 몫 달성, 주어진 시장 점유율 확보, 유통의 깊이 결정 및 유통 비용 최소화이며, 주요 목표는 생산된 제품의 효과적인 판매를 위한 유통망을 구성하는 것입니다.

유통 채널 선정 과정은 4단계로 나뉩니다.

판매 전략의 결정;

대체 유통 채널 식별

채널 평가

파트너 선택.

우선 회사 경영진은 판매 정책 전략을 선택해야 합니다. 판매 시스템을 정확히 구성하는 방법: 자체 또는 딜러 네트워크를 통해; 어떤 유형의 리셀러를 통해 거래를 수행해야 하는지 등

전략을 결정할 때 다음 유형의 판매가 구분됩니다.

강한. 이는 가능한 한 많은 유통 채널에 침투하는 것을 의미합니다. 주로 소비재에 사용됩니다.

선택적 마케팅은 제품에 특정 품질이 있을 때 사용됩니다. 경우에 따라 이러한 유형의 마케팅에서는 판매자가 선택을 지원하기 위해 특별한 자격을 갖추어야 합니다.

독점 유통이란 제품이 지리적으로 제한된 시장의 하나 이상의 위치에서 판매되는 것을 의미합니다.

기존 배포 채널은 세 가지 주요 배포 방법을 제공합니다.

1) 직접 - 제조업체가 제품을 소비자에게 직접 판매합니다.

2) 간접 - 독립적인 중개인을 통해 조직된 판매;

3) 결합 - 제조업체와 독립 회사의 공동 자본을 가진 조직을 통해 판매가 수행됩니다.

대체 채널을 식별할 때 다양한 기존 유통 채널 목록을 수집한 다음 여러 요소를 비교하여 해당 시장에 가장 적합한 채널을 선택합니다.

유통 채널 평가 요소:

목표 시장의 적용 범위

판매자의 전문성;

제품 시연 효율성;

이 채널에 대한 액세스 경로입니다.

다음 요소는 채널 배포 깊이를 결정하는 데 사용됩니다.

투자;

수입과 지출의 비율;

제어 가능성;

협력 조건;

경쟁 조건.

리셀러 선택은 재정 측면, 조직 및 주요 판매 지표, 리셀러가 판매한 제품, 판매된 총 상품 수, 시장 범위, 재고 및 보관 시설, 관리, 리셀러 평판 등의 기준을 사용하여 수행됩니다.

판매와 관련된 문제를 해결하기 위해 다음과 같은 방법이 사용됩니다.

1) 도구 - 판매자 방문, 특별 할인, 광고와 같은 수단을 사용합니다.

2) 템플릿(일상) - 주문 날짜, 배송 리듬, 운송 수단, 결제 절차 및 주문 표준화와 같이 이미 설정된 템플릿에 따라 모든 것이 수행됩니다.

3) 프로그래밍 방식 - 마케팅 개발 프로그램을 사용하여 판매를 늘리고 결과적으로 목표를 초과하는 수익을 올릴 수 있습니다.

현재 마케팅에는 두 가지 기본 개념이 있습니다. 시장에서 상품을 홍보하고 시장에서 상품을 유통하는 것입니다. 처음에는 이러한 개념이 동일한 것처럼 보일 수 있습니다.

시장에서의 제품 판촉은 실제로 제품이 생성되는 순간부터 시작되며 시장에 진입하기 전에 판촉 활동의 시작을 포함합니다. 상품의 유통은 잠재 소비자에게 잘 알려졌을 때 적극적으로 이루어집니다. 제품 판촉 문제를 더 자세히 고려하십시오.

위의 개념을 바탕으로 시장에 제품을 홍보하는 두 가지 주요 전략이 있습니다. "푸시" 전략과 "풀" 전략입니다. "푸시" 방법은 "파워" 거래 방법, 표적 광고 효과를 통해 소비자에게 제품을 부과하는 것, 중개 링크에 대한 판촉 조치를 포함합니다. 이 제품 판촉 전략을 사용할 때 제조업체의 광고 노력은 주로 도매업체와 소매업체를 대상으로 합니다. 그들을 위해 특별 제안이 개발되고 상품 구매에 대한 우대 제도가 만들어집니다. 따라서 판촉 방법과 거래 방법 자체가 개선되었습니다. 이 전략의 궁극적인 목표는 제품이 체인을 따라 시장에 "밀어넣고" 제품이 최종 소비자에게 도달할 때까지 판촉 프로세스가 지속적으로 진행될 때 유통 채널 내에서 이러한 관계를 구축하는 것입니다. 이러한 유형의 광고 활동은 주로 딜러 및 에이전트와의 작업을 포함하기 때문에 높은 비용과 좁은 초점이 특징이며, 이로 인해 산업 광고 비용이 증가하고 결과적으로 소비자 광고 비용(그림 1.4).


그림 1.4 - "푸시" 이동 전략("푸시")

"푸시"전략 사용의 예는 리셀러를위한 판매 과정 구성, 도매업자 및 소매업자를위한 공급 제품 할인 증가, 판매 시점에서의 상품 시연입니다. 이와 같은 상품 판촉 전략을 시행할 때 판촉 제도에 참여할 인력의 교육과 최적의 할인 제도 개발이라는 두 가지 주요 문제를 신중하게 해결해야 합니다. 직원은 제품에 대한 완전한 정보를 가지고 있어야 하며 적극적이고 친절해야 하지만 방해가 되지 않아야 합니다. 할인 시스템은 장기적인 협력 가능성을 고려하여 개발되었으므로 초기에 다소 높은 할인을 제공해서는 안됩니다. 여기서는 구매량이나 협력 기간이 늘어남에 따라 점진적인 증가를 고수하는 것이 좋습니다.

"당기기" 전략은 매스 미디어를 통해 최종 소비자에게 전달되는 적극적인 광고 캠페인을 의미합니다. 후자는 할인, 쿠폰, 특별 제안의 형태로 광고 메시지 또는 추가 인센티브를 수신하여 매장에서 제품을 요청하여 소유자가 특정 유형의 제품을 주문하도록 유도합니다. 따라서 리버스 체인이 구축됩니다. 소매상은 도매상에게 이름을 주문하고 도매상은 제조 회사에서 주문합니다(그림 1.5).

그림 1.5 - "풀" 판촉 전략

비고 - 물품요청(주문)

원칙적으로이 전략은 제품 생성의 마지막 단계에서 사용되므로 제품이 도착할 때까지 소비자는 제품에 대한 태도를 갖습니다. "끌어당기기" 전략을 사용하는 예는 TV의 화장실 비누와 샴푸 광고, 잡지의 시계 등입니다.

프로모션 전략을 선택하는 기준.

많은 제조 회사는 특정 제품이나 서비스를 홍보하는 데 가장 효과적인 마케팅 및 광고 전략을 선택해야 하는 상황에 처해 있습니다. 결국 어떤 전략을 실행하느냐에 따라 산업 또는 소비자 광고의 비용 수준이 결정될 것입니다.

이 경우 다음 요소가 기준이 될 수 있습니다.

수요의 규모와 경쟁의 강도

유통 시스템의 유형 및 유통 네트워크에 대한 통제 정도

제조 회사의 리셀러 가용성 정도 및 서비스 비용 수준

최종 사용자를 위한 리셀러의 가용성 정도

목표 시장에 도달하기 위한 미디어의 비용 및 가용성

정보 출처에 대한 소비자의 태도

상관 관계: 상품 가격과 최종 소비자의 소득.

예를 들어, 제조 회사는 시장에서 제품을 홍보하기 위해 $72,000를 할당합니다. 이러한 전략을 사용할 때의 비용 비율은 다음과 같습니다(표 1.2 참조).

표 1.2 - 시장에서 제품을 판촉하기 위해 전략을 사용할 때의 비용 비율

또한 전략의 선택은 주로 광고 분야에서 시행 중인 법률의 특성에 따라 결정됩니다. 따라서 많은 국가에서 경품, 가격 할인, "한 가격에 두 개" 제공, 쿠폰 배포, 기념품, 기념품 포장 투자와 같은 판촉 수단을 법으로 금지하고 있습니다. 이 경우 물론 "푸시" 전략이 선호됩니다.

유럽에서는 판매 광고가 "공식 시즌 세일" 기간에만 허용됩니다. 이 기간은 국가마다 다르지만 광고 규칙의 집행은 매우 엄격하며 처벌은 높습니다. 그러나 많은 국가에서는 판매 광고를 미디어에 게재하기 전에 지방 정부 기관의 승인을 받도록 요구합니다.

법적 규정은 시장에서 하나 또는 다른 유형의 제품 판촉을 사용할 가능성을 결정하는 중요한 요소입니다. 이 경우 국가의 영향은 광고 활동에 종사하는 외국 기업에 부과되는 직접 및 간접세의 형태로도 표현됩니다(부록 A).

시장에서 제품이나 서비스를 홍보하기 위한 전략을 결정할 때 경제적 요인에서 법적 요인에 이르기까지 다양한 외부 및 내부 매개변수를 고려해야 합니다.

시장 변화는 금속 압연 산업을 포함한 경제의 많은 부문에서 국내 제품 판매 상태를 급격히 악화시켰습니다. 교환의 상품 기반을 나타내는 판매는 시장의 가능성을 실현하고 기능적 내용으로 채우며 생산 및 소비 개발의 창시자입니다. 동시에 상품 교환의 총체성은 시장의 지속적인 마케팅 본질을 반영하며, 이는 판매를 시장 인프라의 생성 핵심으로 만듭니다. 현재 기업의 생존 가능성, 재무 안정성 및 독립성은 성공적인 판매 활동에 달려 있습니다. 강제조치(합병·청산·매각)를 취한 결과 지사 수가 급감(15% 이상)했다. 이로 인해 외국 기업에 유리하게 상당한 시장 점유율(약 30%)을 잃고 경쟁이 급격히 심화되었습니다. 이러한 상황에서 제과 기업 및 산업 단지의 효과적인 분기 상품 유통 네트워크를 생성하는 마케팅 활동 개선의 중요성은 제품의 독립적인 유통에 매우 중요합니다.

소비자 수요의 증가와 압연 금속의 높은 수익성으로 인해 광범위한 러시아 및 외국 대표자들에게 매력적인 시장이되었으며 우리나라에서 가장 유망한 시장 중 하나로 분류되었습니다. 이것은 많은 크고 작은 국내외 제조업체가 특정 위치를 차지하고 시장 틈새 시장을 유지 및 확장하여 경쟁을 더욱 강화하려는 욕구를 정당화합니다. 또한 지역 센터에 생산자 및 기타 공급 업체가 집중되어 경쟁이 크게 증가하여 대도시에서 국내 및 수입 제과 제품이 가장 많이 유입되고 인구 밀도가 낮은 지역에서 부족합니다. 이것은 대량 생산 영역과 주변 지역의 소비자 제공 모두에서 상품 판매의 어려움을 객관적으로 미리 결정합니다. 수많은 경쟁자들과 성공적으로 맞서기 위해 많은 제과 공장들은 공동 마케팅 활동을 위한 적절한 방법론적 기반 없이 종종 다양한 산업단지에서 통합할 수밖에 없습니다. 이 모든 것은 러시아 제과 제조업체의 마케팅 활동의 개선 및 조직적 지원에 대한 과학적 및 방법론적 입증 문제의 관련성을 더욱 강조합니다.

그러나 판매에 대한 포괄적이고 표적화된 연구에 할애된 작업의 수는 제한적이라는 점에 유의해야 합니다. 특히 치열한 경쟁 환경에서 국내 제과 공장 및 산업 단지의 완제품 판매를위한 시스템 및 형태의 최적 형성에 기여하는 마케팅 문제에 대한 방법 론적 연구 부족이 심각합니다.

이 개념의 경제적 특성에 대한 연구는 마케팅이 시장 인프라를 형성하는 상품 관계 분야의 체계적인 활동으로 이해되어야 함을 보여주었습니다. 그 목적은 판매 조직 및 프로세스의 이러한 방향으로의 구현입니다. 제조업체(판매자)에서 구매자(소비자)로 상품을 가져오는 것입니다. 주요 목표는 소비자의 가장 완전한 만족과 제품 제조업체(상품 교환 참여자)의 이익 보장입니다.

판매 목표를 달성하려면 원하는 결과에 기여하고 이를 보장하는 일련의 기능을 구현해야 합니다. 연구된 이론적 자료의 체계화로 인해 영업의 확대된 기능 영역을 식별할 수 있게 되었습니다. 따라서 운송, 창고 및 보관의 기능 영역은 물리적 유통(상품 이동)을 일반화된 판매 기능으로 구체화하고 실제로는 조직적이고 집행적입니다. 상품의 소유권 변경, 상품 이동 과정에서 상품의 안전 및 폐기에 대한 채널 주체의 책임 존재 여부는 법적 활동의 측면(기능)과 관련이 있습니다. 제품의 최종화 및 판매 준비를 인계받는 유통망은 소비자 특성, 품질 및 소비자 재산 보장에 대한 보증을 담당합니다. 유통 채널의 형성은 구조적 및 조직적 측면(기능)을 결정합니다. 시장 조사, 분석, 마케팅 전략 및 프로그램의 계획 및 개발을 포함한 마케팅은 모든 요소의 상호 작용에서 판매 시스템의 기능을 결정하며 조직에서 중요한 역할은 소비자의 목표 지향에 부여됩니다. 경쟁 환경의 포화는 광고 판매 지원 및 판매 촉진을 위한 조치를 취할 필요성을 미리 결정합니다. 복잡한 분석 기능은 영업 관리 원칙에 해당합니다.

요소 및 마케팅 활동 영역 분석을 기반으로 판매 기능 조직의 일반적인 체계가 형성되었습니다 (그림 1.6). 선택된 각 기능은 복잡하며 차례로 특정 기본 기능(또는 절차) 집합을 나타냅니다.

시장 인프라는 상품 유통 환경, 즉 다중 측면 통신 기능(중개자, 정보 제공자, 조직 및 경영진)을 갖춘 공통 판매 네트워크입니다. 제조업체의 영업 활동의 구현은 이러한 환경 조건에 따라 결정되며 결과는 조직 및 영업 관리 수준에 따라 다릅니다. 따라서 기능적 문제의 공식화 및 솔루션은 시장 인프라 매개 변수에 대한 분석 연구 및 판매 실적에 영향을 미치는 객관적 및 주관적 요인의 식별과 관련됩니다.

객관적인 요소의 구성은 상품의 공급과 소비자 수요, 경쟁 수준 및 시장 가격에 의해 결정됩니다. 주관적 요소에는 상품, 가격 책정, 광고 정책 및 영업 활동 관리를 위한 조직 및 경제적 메커니즘을 형성하는 판매 조직(머천다이징) 측면에서 제조업체의 지시된 조치라고 하는 것들이 포함됩니다.

제품 유통을 위한 일련의 행동에는 기업 자체와 상업적 중개자 모두에 의한 상당한 양의 표적 노력이 포함됩니다. 그 결과 유통 비용으로 인해 상품 가격이 상승합니다. 유통 채널의 선택은 소비자에게 전달될 때 제품의 속도, 기간, 이동 효율성 및 안전성은 물론 소비자 시장의 적용 범위에 직접적인 영향을 미칩니다. 이 때문에 최적의 채널 개발은 제과업체 및 산업단지의 마케팅 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 가장 중요한 조건이다.

현대 이론과 실제는 영업 조직 분야에서 가장 효과적인 도구 중 하나가 흐름 프로세스의 분석적이고 조직적인 관리를 제공하는 물류라는 것을 보여줍니다. 제품 유통 과정에서 영업 기능을 수행할 때 재산권 흐름, 물질적(물리적 또는 상품) 흐름, 문서 금융 및 정보 흐름의 다섯 가지 주요 흐름 유형이 형성됩니다. 상품 유통 영역에서 제품 흐름은 여러 단계를 거칩니다. 재고 통합(환적, 창고 보관, 보관, 개조); 상품이 종점까지 국경 이동 - 판매. 상품 유통의 모든 단계와 과정에서 평가의 일반화 지표는 실제 상품 흐름 단위에 기인하는 비용 절감입니다.

유통 네트워크에서 자재 흐름의 변환과 관련된 일련의 작업은 핵심 기능을 구성합니다. 즉, 창고와 운송이 제품 유통의 기본 요소를 나타내는 상품의 물리적 유통입니다. 시스템으로서의 마케팅 효과는 채널 주제의 구성과 흐름 이동의 구조(운송 형태, 변환 지점 및 체적 콘텐츠)에 따라 달라집니다. 제품 유통 채널의 선택은 제품이 소비자에게 전달될 때 제품의 속도, 기간, 이동 특성 및 안전성과 시장 적용 범위에 직접적인 영향을 미칩니다. 따라서 제조업체를 위한 최적의 유통경로 개발은 마케팅 시스템의 조직과 관리를 개선하기 위한 가장 중요한 조건이다. 이와 관련하여 유통 채널 최적화의 주요 임무는 운송 및 창고 운영 조직의 비용을 줄이는 것입니다(그림 1.6).


그림 1.6 - 판매의 기능적 공급 계획

압연 금속 유통 조직에 물류 원칙과 도구를 사용하면 상품 흐름을 합리적으로 구성하고 마케팅 체인의 모든 수준에서 비용을 절감하며 산업 단지 마케팅 시스템의 효율성을 높일 수 있습니다.

러시아 시장 조건(광범위한 판매 지역 및 다양한 제조업체 및 공급업체)에서 소비자에게 압연 금속 제품을 제품 유통하는 시스템에는 상품 유통을 위한 다변량 체계가 포함됩니다. 다중 채널 판매 네트워크에는 소매 거래 네트워크가 포함됩니다. 중소도매상사, 유통업체 등 모든 유통채널은 장단점이 있으며, 각 유통채널을 통한 판매비중은 제조사의 생산능력, 재무적, 조직적 능력 등에 의해 결정됩니다. 현재, 러시아 시장에는 통합 시스템으로서 대규모 도매 회사의 광범위한 네트워크가 부족하여 기업이 제품을 독립적으로 유통해야 합니다.

마케팅 분야의 비용에 대한 기업 결과의 의존성은 제품 유통의 비용 매개변수(공장에서 제품 생산에서 최종 판매까지)에 대한 포괄적인 평가를 포함합니다. 생산자와 소비자의 관계의 근간은 상품의 소비자 가치와 시장가격에 의해 결정되기 때문에 상품유통의 문제는 가격의 문제와 밀접한 관련이 있다.

가장 높은 마케팅 비용은 보관 및 운송 비용입니다. 소비자에 대한 창고의 가능한 최대 접근 방식을 통해 고객 주문을보다 정확하게 이행하고 수요 변화에 더 빠르게 대응할 수 있습니다. 가능한 옵션 중에서 창고의 수, 위치 및 용량을 선택할 때 최적의 옵션은 건설(임대료), 창고의 추가 운영 및 운송(배송 및 상품 발송). 창고 공간 계산의 정확성은 주어진 창고의 커버리지 영역에서 상품에 대한 정확한 수요 예측과 그에 따라 필요한 재고에 크게 좌우됩니다. 이와 관련하여 제품 재고는 실제 공급과 수요 사이의 균형을 제공합니다(그림 1.7).


그림 1.7 - 상품 유통 시스템 최적화 계획

가격 정책은 주로 판매 결과를 결정합니다. 따라서 시장이 역 알고리즘을 요구하기 때문에 현대 조건에서 전통적인 비용 접근 방식은 중대한 결함이 있습니다. 많은 경우 가격의 기준이 되어야 하는 제품 단위 생산의 단가는 시장 가치가 확립되기 전에는 결정할 수 없습니다. 활성 가격 책정 방법은 가격 관리를 통해 원하는 판매량과 해당 평균 비용 값이 설정된다는 사실을 기반으로 합니다. 상품 판매의 수익성에 대한 서로 다른 가격 옵션의 영향을 고려한 두 가격 책정 방법의 조합은 제과 시장의 조건에 가장 적합합니다. 유통 네트워크의 최적 매개 변수를 결정할 때 가격과 판매량의 유리한 균형을 형성하면 제과 기업이 마케팅 운영에 필요한 수준의 이윤 (수익성)을 ​​유지할 수 있습니다.

마케팅 조직을 개선하기 위해 과학적 접근 방식을 구체화하고 기업 및 산업단지의 마케팅 네트워크를 최적화하는 방법론을 개발했습니다. 이 방법론에 따른 제품 마케팅 분야의 일련의 문제는 최소화 기준에 따라 상품 유통 비용을 모델링하는 2단계 운송 문제의 운영 기반에서 해결하도록 제안됩니다. 제안된 알고리즘(그림 1.7)에 따른 유통 시스템의 형성은 다중 반복 프로세스이며, 시작 매개변수는 지역 시장의 제품 수요이며 계산된 매개변수는 제안된 위치에 따른 운송 비용입니다. 창고, 용량 및 기존 소비 잠재력을 고려합니다. 제안된 최적화 원칙은 유통 네트워크의 효율성에 영향을 미치는 제품의 최종 가격, 판매량에 영향을 미치는 제품 유통의 최소 비용을 보장합니다.


CHAPTER 2. SibMetallTrans LLC의 지역 판매 관리 시스템 분석

2.1 SibMetallTrans LLC의 매출 분석

유한 책임 회사 "SibMetallTrans"는 1998년부터 압연 금속 시장에서 운영되고 있습니다.

그것은 노보시비르스크 시에서 가장 큰 5개의 금속 창고 중 하나입니다.

이 기업의 평균 직원 수는 17명입니다. 계층적 사다리는 그림 2.1에 따라 구성됩니다.

그림 2.1 - SibMetallTrans LLC의 조직 구조

주요 활동은 압연 금속의 소매 및 소규모 도매 거래이며 SibMetallTrans는 제조 공장 또는 대형 도매 회사와 소매 구매자 간의 중개자 역할을 합니다.

베이스에는 500개 이상의 표준 크기의 단순, 탄소, 공구 및 내부식성 강철로 만든 약 1,000톤의 흑색 압연 금속이 있습니다.

금속 입고는 일주일에 2~3회 발생하며 10~65톤의 로트입니다.

압연 금속 제품의 가격은 톤당 현재 평균 시장 가격 내에서 설정됩니다.

회사의 고객은 소기업 - 제조업체, 개인, 공장 및 화력 발전소, 수리 및 예정되지 않은 요구 사항을 위해 압연 금속을 구매합니다.

사실에도 불구하고 1995-98. 철 야금 생산량이 57%로 감소했으며, 오늘날 러시아의 이 산업은 "부활"했으며 국가에 적지 않은 수입을 가져왔습니다.

압연 금속 시장에는 크게 세 그룹의 판매자가 있습니다.

1) 야금 공장 - 금속 제품 생산에 직접 관여합니다. 최소 로트는 왜건 1대(65톤)이며, 원칙적으로 한 대의 표준 크기는 2개를 넘지 않습니다. 30톤 이상. 하나의 금속 항목, 덜 자주 최대 10개 항목 - 각각 5톤. (Serov의 이름을 딴 식물). 그들은 대형 금속 창고 및 대형 공장과 협력합니다.

2) 대량으로 거래되는 대형 금속 창고, 야금 공장 거래자-최종 소비자에게 비교적 많은 양의 금속 공급에 종사하고 있으며 다양한 제조업체의 가용성으로 인해 조립식 마차를 형성합니다. 그들은 또한 소규모 중개자와도 협력합니다.

3) 소규모 지역 금속 창고 - 소매 및 소규모 도매에서 판매하는 중개자. 일반적으로 금속은 1 bar의 양으로 방출됩니다. 그러한 회사의 가격은 위의 두 판매자 범주에 비해 가능한 한 높습니다.

연구 중인 회사는 이 판매자 범주에 속합니다. 클라이언트는 월간 압연 금속 소비율이 20톤 이하인 현지 및 지역 제조 회사입니다. 또한 Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Plant, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Plant, Novosibirsk Aircraft Repair Plant, Tomsk Instrument, CJSC Polyus와 같은 대형 공장은 상대적으로 적은 양을 사용합니다. 예정되지 않은 수리. 금속이 급히 소량으로 필요한 경우 공장보다 훨씬 비싸더라도 가용성에서 현지 금속 창고로 가져가는 것이 유리합니다. 다른 많은 시장과 마찬가지로 압연 금속 시장에는 판매량의 기복이 특징인 계절적 요소가 있습니다. 오차 정도가 다양한 변동 수준은 전체 시장을 의미하기 때문에 이전 12개월 동안 당사의 예에서 이러한 변동을 추적해 봅시다.

표 2.1은 회사의 월별 판매 수준과 역학 관계를 보여줍니다. 여기에서 각 달의 판매 수준은 이전 달의 판매 수준과 비교됩니다.

표 2.1 - 회사의 월별 매출 수준

역학 지수는 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

동적 인덱스(I dynamic)는 공식(2.1)에 표시됩니다.

나는 시끄럽다. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2.1)

여기서 E 1 - 청구 월의 판매 수준, 톤,

E 0 - 지난 달 판매 수준, tn.

그림 2.2는 판매 수준의 계절적 변동을 명확하게 보여줍니다.

그림 2.2 매출 수준의 계절적 변동

판매 증가는 11월과 5월에 관찰되고 감소는 9월과 1월에 발생합니다.

우리는 다음 매개 변수에서 금속 저장소-경쟁자 간의 비교 특성을 수행합니다.

주요 강종에 대해 위에 나열된 모든 회사의 가격표를 분석한 후(표 2.2) SibMetallTrans LLC의 가격이 평균 부근에서 변동한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 이것은 이 지표에서 회사의 좋은 경쟁력을 나타냅니다.

표 2.2 - 경쟁사 가격 분석

금속 창고 철강의 종류, VAT 1톤당 가격(문지름)
단순한 구조적 합금 스테인리스
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt" 20 000,0 25 500,0 23 000,0 236 000,0
LLC "비라 +" 18 600,0 27 000,0 22 500,0 235 000,0
LLC "메탈콘티넨트" 18 500,0 26 400,0 22 600,0 234 000,0
LLC "시비르스코에 2" 18 200,0 24 000,0 22 500,0 232 000,0
Metalsibcenter LLC 19 300,0 26 000,0 22 500,0 230 000,0
십프롬스탈 LLC 18 000,0 26 800,0 23 500,0 236 000,0
LLC "페럼" 19 700,0 28 300,0 23 000,0 235 000,0
SibMetallTrans LLC 17 800,0 25 700,0 22 800,0 232 000,0
평균 가격 18 500,0 25 600,0 22 800,0 233 750,0

2) 제공 구색(창고 명명법)

SibMetallTrans LLC 창고의 명명법은 고도로 전문화되어 있으며 이것이 좋은지 나쁜지 논쟁할 수 있습니다. 한편으로는 표준 크기의 좋은 범위를 유지하는 것이 매우 쉽기 때문에 좋은 반면 클라이언트의 전체 요구 사항이 충족되지 않기 때문에 나쁩니다.

표 2.3 - 재고 가용성 범위 평가

3) 금속 상태

압연 금속의 상태 측면에서 SibPromStal 회사가 선두 자리를 차지하고 있습니다. 금속은 제조업체에서만 구매합니다. 나머지 금속 창고는 야금 공장에서 금속을 구매하고 2차 시장에서 오래된 압연 제품을 구매합니다. 그리고 이것은 녹 침전물, 부식 및 금속 껍질의 존재를 의미합니다. 또한 이러한 경우 반발이 실제 강종과 항상 일치하는 것은 아니므로 화학 실험실의 확인 분석이 필요합니다.

기본적으로 이러한 금속은 Metallkontinent 및 Ferrum 회사에서 거래하며 나머지 금속 저장소에서는 이 상태의 금속이 총 톤수의 20%를 넘지 않습니다.

SibMetallTrans LLC는 최근 "오래된" 금속에 대한 선호도를 중단했으며 창고에서의 가용성은 전체 볼륨의 5%로 감소했지만 그러한 금속 판매의 수익성은 훨씬 더 높기 때문입니다. 구매 가격은 40% 더 저렴하고 동일한 가격으로 판매됩니다. 금속의 상태는 결국 회사의 이미지에 큰 영향을 미칩니다.

4) 추가 서비스의 가용성 (주문 및 속도에 따른 배송, 신용 작업 능력)

여기에서 모든 금속 저장소는 동일한 조건에 있습니다. 모두가 잘 알려진 모든 제조업체와 협력하고 한 달에 여러 대의 압연 금속 마차를 주문하므로 공장 창고의 금속 가용성에 따라 동시에 주문할 수 있습니다. 필요한 사양의 재고가 없는 경우 공장에서 주문에 따라 롤링하며 최대 2개월이 소요될 수 있습니다.

고객이 오래된 금속에 동의하면 2차 시장의 공급업체로부터 재구매할 수 있지만 SibMetallTrans LLC는 이러한 정책을 준수하지 않아 경쟁력이 떨어집니다.

5) 신금속 도착 빈도

금속 흐름이 발생하는 빈도는 모든 사람에게 거의 동일합니다. 자동차의 경우 한 달에 2 ~ 3 회입니다. 이 외에도 2차 시장에서 자동차로 주 2~3회 추가 입고가 발생한다.

6) 사무실 및 창고 업무의 효율성 및 일관성

모든 금속 창고가 창고 영역에있는 것은 아니며 일반적으로 사무실은 도시 중심부에 있으며 도시 외곽의 창고와 금속 판매와 관련된 관리자는 본 적이 없습니다. 그것. 그렇기 때문에 사무실과 창고 사이의 연결이 작동해야 합니다. 모든 금속 창고에서 이를 보장하는 방법은 다르지만 우리는 오랫동안 디버깅된 작업 계획인 이미 설립된 회사를 비교하고 있습니다. 이 측면에서 우리 회사도 상당히 경쟁력이 있습니다.

7) 미개발 잠재력의 존재.

모든 비즈니스에서 기업의 잠재력을 최대한 활용하는 것이 매우 중요합니다. 위에 나열된 각 회사를 살펴보겠습니다.

LLC PFC "잡시베네고콤플렉트"

회사에는 6명의 영업 관리자가 있으며 각 관리자에게는 지역 또는 특정 기업이 할당됩니다. 관리자의 임무는 고객에게 새로운 도착에 대해 지속적으로 알리고 현재 요구 사항을 찾는 것입니다. 추천이 있는 경우를 제외하고 회사에 대한 새로운 호소는 거의 없습니다. 관리자 작업의 생산성은 창고가 더 자주 보충되면 더 생산적일 수 있지만 제한된 운전 자본으로 인해 이를 허용하지 않습니다. 아마도 회사가 광고 되었다면 신규 고객 유입이 더 많았을 것이고 관리자의 판매량이 증가했을 것입니다. 그러나 관리 정책은 다릅니다.

비라+ LLC

회사에는 판매에 종사하는 관리자가 2 명 있고 금속 구매에도 종사하기 때문에 작업량이 많고 고객의 양이 증가하면 작업에 오작동이 발생할 수 있습니다. 또한 동일한 관리자 부하로 인해 고객과의 긴밀한 커뮤니케이션이 불가능합니다.

LLC "메탈콘티넨트"

회사에는 3명의 공급 관리자가 있으며, 이들의 임무에는 물물 교환 작업뿐만 아니라 다른 기지에서 압연 금속의 가용성 및 재구매에 대한 고객 요청의 전체 제공이 포함됩니다. 결과적으로 작업량이 가득 차고 고객이 조금만 증가해도 오작동이 발생할 수 있습니다. 인원 증원이 필요합니다.

LLC "시비르스코에 2"

금속 창고와 사무실은 이 금속 창고의 최대 고객인 공장 지역에 있습니다. 거래는 3명의 관리자가 수행하며 작업량은 가득 차 있지 않습니다. 공급 업체는 금속 공급에 종사하고 있습니다.

Metalsibcenter LLC

회사에는 고객에게 전화를 걸지 않고 전화를 받는 업무만 담당하는 매니저가 4명 있습니다. 작업량이 거의 가득 찼습니다. 사무실이 작다 보니 인력 충원이 불가능하다.

십프롬스탈 LLC

지금까지 4 명의 관리자가 직원을 확장 할 계획이며 언론에 적극적으로 광고하고 있으며 현재 의도적으로 금속 구매, 직원 간의 명확한 업무 분담, 생산적인 작업에 기여하고 고객 기반은 형성되고 있다.

LLC "페럼"

회사에는 6명의 영업 관리자가 있습니다. 관리자의 임무는 고객에게 새로운 도착에 대해 지속적으로 알리고 현재 요구 사항을 찾는 것입니다. 회사에는 많은 새로운 응용 프로그램이 있고 관리자의 생산성은 지속적으로 증가하며 기본 영수증은 관리자의 요청에 따라 형성됩니다.

SibMetallTrans LLC

회사에는 4명의 영업 관리자가 있으며 각 관리자에게는 2개의 지역과 노보시비르스크의 특정 기업이 할당됩니다. 관리자의 임무는 고객에게 새로운 도착에 대해 지속적으로 알리고 현재 요구 사항을 찾는 것입니다. 회사에 대한 새로운 추천은 실제로 광고 및 추천에 의해 주도되며 그 중 상당수가 있습니다. 매주 1-2명의 신규 고객이 나타납니다. 관리자는 업무를 잘 수행하고 있으며 유입이 증가하면 15-12% 더 많은 고객에게 서비스를 제공할 수 있습니다. 또한 관리자 직원을 확장할 가능성이 있으며 이는 향후 관리 계획에 포함되기 때문입니다. 사무실 영역에서이 작업을 수행 할 수 있습니다. 무엇보다도 회사 경영진은 운전 자본을 늘리기로 결정했고 그 결과 기반 금속이 증가했습니다.

위의 모든 사항과 관련하여 추가 판촉에 대한 질문이 생겼으며이 판촉이 얼마나 효과적인지 아래에서 알아 내야합니다.

2.2 SibMetallTrans LLC의 제어 시스템 연구

SibMetallTrans LLC의 관리 시스템에 대한 연구는 전략적 관리 시스템 도입 이유를 파악하기 위해 수행됩니다.

이러한 이유는 다음과 같습니다.

조직의 관리 효율성을 개선할 필요성

설립자의 기업지배구조 기능 강화

조직의 시장 가치 증가

조직의 전략적 목표 구현을 통제할 필요성

매출 증대를 위해 새로운 지역 시장에 진출합니다.

SibMetallTrans LLC의 전략 계획 아키텍처는 다음과 같습니다(그림 2.5).



그림 2.5 - SibMetallTrans LLC의 전략 계획 아키텍처

장기 전략 계획의 구조를 작성합니다.

1) 압연 금속 시장 분석;

2) SWOT 분석;

3) 압연 금속 시장의 발전을 위한 시나리오 예측;

4) 재정 계획

5) 지역 시장(시베리아 서부 지역)에 대한 접근성;

6) 전략적 목표 달성 수단

마케팅 정책(브랜드)

고객 관계 정책

지역 네트워크;

조직 구조;

인사 정책, 동기;

정보 기술.

단기 전략 계획의 구조를 작성해 봅시다(그림 2.6).



그림 2.6 - 전략 계획의 구조

2.3 지역영업관리의 특징

SibMetallTrans LLC의 지역 판매망 구축 계획

그래서 이런저런 이유로 회사는 지역 판매를 개발하기 위한 전략적 결정을 내렸습니다. 다음은 구조 유형, 유통 채널 및 제품 홍보를 위한 지역 네트워크 구축 계획의 선택에 대한 적절한 관리 결정을 위해 상황을 분석하는 데 필요한 주요 기준입니다.

회사 발전을 위한 전략적 계획.

1) 기존 판매량으로 노보시비르스크 시장에서 80%의 유통을 달성했다면(그리고 용량 측면에서 5년 동안 2배의 성장만 계획되어 있다면, 20개 지역 그 반대도 마찬가지입니다. 러시아 50개 지역에 있는 50개 유통업체의 기존 네트워크에 따라 5배 성장할 계획을 가지고 지역 판매를 위해 유통업체에만 의존해서는 안 됩니다.

2) 기업이 해당 지역에서 달성하고자 하는 규제 지표. 경쟁 상황, 기존 시장 점유율 및 현재 회사의 실제 상황에 대한 기타 기능에 따라 다릅니다. 대부분의 경우 유통업체 영업사원의 업무에만 의존해 전국 주요 도시별로 80%의 제품 유통을 달성하는 것이 문제다. 그러한 목표를 설정했다면 그것을 달성하기 위한 도구는 심각성, 사려 깊음 및 수준 측면에서 일치해야 합니다.

3) 매출 및 이익 성장을 위해 채택된 계획에 따른 시기, 자원 및 예산. 주요 문제는 계획의 타당성과 시장뿐만 아니라 무엇보다도 회사 자체의 실제 기회에 대한 적절성입니다.

4) 제품 판촉을 위한 마케팅 전략. 선택된 계획, 기술 및 제품 프로모션 방법, 거래 채널에 대한 보상 시스템, 광고 전략.

5) 해당 지역의 투자 매력. 오픈 소스에서 가져온 것입니다(예: 러시아 국가 통계 위원회 웹사이트).

6) 각 지역 인구의 주민 수와 평균 1인당 소득.

7) 다른 지역에서 이러한 제품을 소비하는 전통의 특징

8) 지역의 원격성과 제품 보관 조건과 같은 요소의 조합.

9) 제품이 속한 수요 그룹, 최종 소비자에 대한 제품의 "근접성"이 얼마나 중요한지.

10) 지역의 정치적 상황과 사회적 상황, 지역 입법의 특징 등

13) 유사품 또는 대체품의 현지 제조업체 가용성, 강점 및 약점.

14) 모든 수준의 인력이 있는 지역의 인력 상황.

위 사항에 대한 모든 가용 데이터 분석을 기반으로 어떤 형태로든 지역 네트워크 구축 계획을 수립해야 합니다. 몇 가지 가능한 개발 옵션과 함께 지역 네트워크의 유형과 이러한 네트워크를 관리하기 위한 시스템을 고려해 보겠습니다.

각 지역 네트워크의 공통점은 단일(또는 거의 분산되지 않은) 지역 영업 관리 센터입니다. 그러한 센터는 사무실입니다-GO. 분산 센터(분할 구조와 유사)의 경우 러시아의 경우 2개(모스크바 및 상트페테르부르크 또는 예카테린부르크)에서 최대 5-6개의 지역 분할 센터까지 옵션이 가능합니다. 분산 제어 센터는 상당한 판매량이 있어야만 가능하며 서로 상당히 멀리 떨어진 지역에 대규모 생산 시설을 (의도적으로 인수)하는 초대형 제조 회사에서만 나타납니다. 이 경우 관리 회사는 전략적 관리, 개발, 제어 및 감사 기능만 갖습니다.

대다수의 제조 회사에서는 하나 또는 다른 유형의 지역 네트워크가 하나의 센터에서 관리됩니다. 지점 네트워크의 예를 사용하여 대부분의 지역 네트워크 유형에 일반적인 개발 및 관리의 주요 문제를 고려할 것입니다.

제조 회사의 GO와 지점 간의 상호 작용 조직.

민방위의 본부와 분과간의 효과적인 상호작용을 위해서는 개발목표에 적합한 지역부서의 구조를 만드는 것이 필요하다. 상호 작용의 구조와 구성은 제어의 특별한 경우인 소위 "원격 제어"의 전체 복합성을 제공하기에 충분해야 합니다.

관리에는 단순화된 형태의 계획, 조직 및 제어가 포함됩니다.

더 확장된 형태:

동기 부여;

조직;

노력과 상호 작용의 조정;

제어;

수정 - 계획 및 조치에 필요한 변경을 수행합니다.

밀기(원하는 결과를 얻기 위해 작업).

GO - 분기의 상호 작용은 다음 시스템을 기반으로 수행되어야 합니다(다른 분류에서는 비즈니스 프로세스로 나눌 수 있음).

1. 원격 제어 시스템 자체(표준, 모든 비즈니스 프로세스에 대한 작업 표준, 주문, 지시, 계획, 조직 및 제어 조치 등)

2. 민방위의 문서 관리 시스템 - 지사(상업, 금융, 물류, 행정 등 지사의 모든 작업 영역에서 계획 보고서 및 기타 문서의 통일된 승인 양식을 기반으로 함);

3. 예산제도(매출예산 및 지출예산에 의거)

4. 민방위의 공급을 보장하기 위한 시스템 - 지점;

5. 영업시스템(관리자 업무기술, 핵심지표, 업무기준, 가격체계 등)

6. 물류시스템(창고, 회계, 배송, 배송, 혼인문제, 클레임, 분류 등)

7. DS에 대한 회계 시스템(미수금, 회계, 현금 데스크, 은행, 비용 회계, 위임장 등)

8. 정보 시스템(컴퓨터 회계, 통신(민방위와의 전화 및 전자 통신), 네트워크, 사무 장비, 계획 및 통제 문서의 송수신 보장)

9. 비즈니스 보안을 보장하기 위한 법적 지원 및 지원 시스템(고객과의 상호 작용, 외부 환경과의 상호 작용)

10. 직원과의 작업 시스템 (인력 선발 및 교육).

중요 사항. GO의 구조는 지점 수와 회사의 다른 부서 수준에 따라 크게 달라집니다. 회사에 감사 및 재고 부서가 약한 경우 (또는 검사를 통해 물리적으로 모든 지점을 돌아 다닐 수없는 한 사람 만 대표하는 경우) 지역 부서에 이러한 직책을 도입해야합니다 (다른 기능과 유사) 및 작업 영역). 그리고 직원이 있고 충분히 높은 수준의 경우에만 사용할 수 있습니다 (주로 판매량이 아직 많지 않은 개발 초기 단계에 적용됨).

대리인의 의무적 존재는 원격 제어 체계와 상당히 빈번한 출장의 필요성에서 비롯됩니다. 그렇지 않으면 감독이 돌아올 때까지 대부분의 문제가 해결되지 않거나 지점에서 작업에서 상당히 비효율적으로 산만 해집니다. 또한 회사의 "두 번째 사람"이 있으면보다 효율적인 관리를 위해 모든 작업을 이사와 대리인 간의 책임 블록으로 나눌 수 있습니다.

지점 관리자는 작업 수준, 판매량, 기존 구색의 위치 수, 판촉 제품 및 시장에 따라 3 및 7-8 개의 하위 지점을 가질 수 있습니다 (그렇지 않으면 일반적으로 통제력을 잃을 위험이 있습니다). .

개점 및 매출 성장의 순간부터 지점 개발의 모든 단계에서 효율적인 운영을 보장하려면 지점의 지역 네트워크 개발 초기부터 모든 문제를 해결하기 위한 체계적인 접근이 필요합니다. 이는 다음을 의미합니다.

1. 모든 비즈니스 프로세스는 모든 참여자에게 정의되고 투명해야 합니다("일상적인" 작업을 위한 기술 체인까지).

2. 각 직책에 대해 직원에게 전달하고 준수 여부를 모니터링하는 시스템과 함께 직무 설명을 개발해야 합니다.

3. 일정 수준의 판매부터 시작하여 지점 직원의 지속적인 교육 시스템을 만들어야합니다 (초기 단계에서는 지점장 (핵심 직원) 수준에서만 지역 이사 및 / 또는 전체 직원 만 가능) -시간 회사 트레이너).

4. 지점 생성을위한 통합 (쉽게 확장 가능한) 시스템에 대해 생각할 필요가 있습니다 (창고, 초기 직원 등에 대한 요구 사항을 규정하는 지점 생성 표준과 지점 생성을위한 문서 패키지가 있습니다. 당국, 집주인, 외부 환경, 시장 등과의 상호 작용을 위한 모든 조치 및 문서 규정 - 이러한 패키지는 특정 조건에서 생성됨) 및 지점의 통합 판매 시스템(에 사용되는 특정 판매 기술의 모든 측면 포함) \LR을 포함한 모든 수준의 고객).

또한 지점에 자재 및 컴퓨터 회계 확인 시스템을 제공하고 지점의 작업이 회사에서 설정한 작업 표준을 준수하는지 확인해야 합니다.

의무적으로 계획된(주어진 빈도로) 재고 및 지점 검사. 이를 위해서는 재고 규정 및 기타 제목 문서를 작성해야 합니다. 목록과 내용은 상당히 표준적이지만 특정 제조 회사의 기존 비즈니스 기능에 대한 필수 "조정"이 필요합니다.

문서 흐름 GO - 분기

원격 제어를 사용하면 민방위-지점의 문서 흐름 문제가 매우 중요합니다.

다음 문서를 기반으로 해야 합니다.

1. 민방위 분과의 월별 계획 보고서(판매, 고객과의 작업, 미수금, 외부 환경과의 관계, 문제, 계획 등).

2. 관리자가 민방위의 모든 영역의 이사(영업 부서장), 이사 및 주요 직원에게 주간 보고합니다.

3. GO의 지점에서 매주(또는 매일) 회계 기준을 받습니다.

4. 재무 및 회계 보고서(주간, 월간 및 법률에서 요구하는 경우).

5. 월예산(지출, 그에 따른 지출 - 주간 - 지출된 자금에 대한 보고서 및 판매 예산 - 월별/분기별 또는 다른 정해진 일정에 따라).

6. 물적 자원의 이동에 대한 보고(각 상품 인도 후).

7. 결혼, 상품 잉여, 부족, 반품 및 기타에 대한 보고 - 매주.

8. 시장, 가격 및 경쟁자 분석, 주문의 정당성 등에 대한 마케팅 및 구매 관리자(또는 유사한 기능을 가진 다른 직원)의 월간 보고서.

9. 월간 인력 보고서.

10. 할인 및 판촉에 대한 보고 - 월별 또는 주별.

11. 외부 환경과의 상호 작용에 대한 월간 보고서.

충분성과 문서 흐름의 필요성 사이의 균형을 맞추는 것이 필요합니다. 서로 다른 보고서에서 정보의 중복을 피하고 민방위에서 분석 및 관리 의사 결정에 필요한 중요한 데이터의 은폐 또는 손실을 방지합니다.

작업 흐름을 유지하기 위해 각 직원은 테이블 형식의 지침을 받아야 합니다. 언제, 누구의 주소로 보내는지, 지점에서 정보를 보내거나 민방위에서 받는 내용(전송 실패를 제거하기 위해)을 보고합니다. 및 정보 수신, 제공된 데이터의 유용성) .

회사의 선택된 지역 부서의 구조.

이제 회사의 본격적인 전담 부서의 조직 구조를 고려하십시오. 자체 제품 창고를 보유하고 고객에게 제품을 배송하는 부서입니다.

일반적으로 모든 분기는 세 가지 방향으로 작동합니다.

지점 - 클라이언트;

지점 - 외부 환경;

지점 - GO(관리 회사 및 공급업체 역할).

일반적으로 이러한 상호 작용을 보장하려면 다음이 필요합니다.

일반 관리 (판매 시작시-이사 만);

고객과의 상호 작용 차단(영업 부서, 상품 이동 지원, PC ​​운영자(주문 운영자), 사무실 관리자)

금융 블록 (일반적으로-회계 및 현금 데스크, 대규모 지점-금융 경제학자)

물류 블록(창고 및 운송, 민방위 구매)

정보 블록 (프로그래머 - 기반, 민방위와의 상호 작용, 컴퓨터 회계, 영업 개발 - 민방위의 마케팅 및 조달 관리자);

인사 블록 (직원과 작업, 기록 보관, 일반적으로 다른 블록의 직원이 큰 지점에 배포-별도);

행정 및 경제 블록 - 외부 환경(당국, 규제 기관, 보안 등)과의 상호 작용, 내부 행정 및 경제 문제.

당연히 다양한 단계에서 추가 부서 및 직원이 나타나거나 위의 일부가 없을 수 있습니다(예: 영업 대리인(영업 부서장) 또는 ACH 대리인). 이것은 상당히 일반적인 체계라는 점에 유의해야 합니다.

전체 네트워크에 대해 단일 스태핑 테이블이 필요하며 직원의 존재 여부는 해당 제조업체(또는 지역)의 지점 판매량 또는 기타 주요 지표와 연결되어야 합니다.

따라서 일반적으로 상품 이동을 보장하기 위한 가장 복잡한 유형의 지역 네트워크인 지점 네트워크인 지역 네트워크의 변형을 고려했습니다. 가장 비용이 많이 들지만 적절한 시공과 적절한 관리를 통해 복합 판매 시스템(지점에서 주요 유통 채널을 통한 직접 판매 포함)을 통해 고객을 위한 최대 서비스 수준과 제품의 최대 판매를 달성할 수 있습니다. 지역에서.

결론적으로 지역 네트워크를 개발하려는 제조 회사가 따라야 하는 일련의 조치를 간략하게 공식화하겠습니다.

달성시기와 함께 목표와 원하는 지표를 명확하게 설정하십시오.

회사와 경쟁사의 강점과 약점을 파악합니다.

가장 유망한 지역 시장과 개발 순서를 결정합니다.

최적의 유통 채널(또는 이들의 조합) 및 지역 네트워크 운영 시스템을 선택합니다.

지역에서 제품을 홍보하기 위한 마케팅 전략을 결정합니다.

마감일, 수행자, 리소스, 동기 부여 시스템, 제어 및 수정으로 자세한 실행 계획을 작성합니다.

시작하고 원하는 것을 달성하십시오.

지역의 발전은 경영시스템이 발달한 강하고 재정적으로 강력한 제조업 기업에게도 쉬운 일이 아닙니다. 그러나 이것은 판매량 증가와 시장 안정성을 향한 진지하고 장기적이고 안정적인 추세를 제공하는 보람있는 작업입니다. 따라서 발전과 성장을 위해 노력하는 기업에게 그 중요성을 인식하지 않을 수 없습니다.


3.1 지역 영업 관리 시스템의 현대화

1. 시스템 접근

체계적 접근의 중요성은 명백하다. 그러나 판매를 조직하고 관리하는 체계적인 접근 방식이 특히 중요합니다. 특히 이러한 프로세스를 비즈니스 소유자가 관리하는 경우. 이 사람들의 실수의 대가는 여러 번 증가합니다.

판매는 회사와 같은 시스템의 일부일 뿐입니다. 이것은 모든 서비스 및 회사 전체 팀 작업의 최종 구성 요소입니다. S. Beer의 법칙에 따르면 시스템 요소 중 하나의 성능이 향상된다고 해서 시스템 전체의 성능이 향상되는 것은 아닙니다. 마케팅 서비스의 한 요소를 개선해도 전체 서비스가 개선되지 않을 수 있습니다. 그리고 아마도 그렇지 않을 것입니다. 예를 들어, 우리는 관리자를 위한 판매 계획과 같은 중요한 조직 및 판매 관리 단위를 개발하고 구현했습니다. 그러나 클라이언트 데이터베이스의 정보는 클라이언트 개발 및 요구 계획에 대한 유능한 작업에 충분하지 않습니다. 그 결과 계획된 판매 수치는 허공에서 나온 것으로 판명되었습니다. 수행한 작업의 가치는 0에 가깝습니다.

따라서 판매 서비스 업무를 개선하기 위한 특정 조치를 수행할 때 다음 질문에 대한 명확한 답변을 제공할 수 있어야 합니다.

- "영업 부서 조직의 변화가 회사의 다른 부서에 어떤 영향을 미칩니 까?"

- "회사의 다른 부서의 업무를 개선하지 않고 영업 부서의 업무를 개선하는 것이 바람직합니까?"

현재 회사 리더의 입장에서 항상 볼 수 없는 이와 유사한 질문에 대한 답변은 비즈니스 개발을 위한 체계적인 첫 단계로 회사의 영업 시스템에 대한 전문가 진단을 수행하여 얻을 수 있습니다.

일반적으로 도매 및 소매 회사의 판매 조직 및 관리에 대한 체계적인 접근 방식은 다음 블록으로 구성되는 것으로 보입니다.

회사의 영업 시스템 및 마케팅 진단.

상업 부서의 조직 및 관리.

판매의 방법론적 지원.

마케팅 지원 및 영업 개발.

2. 진단

무엇이든 조직하거나 재건하기 전에 무엇을 구축했는지에 대한 질문에 답하고, 도달한 수준을 평가하고, 완료되지 않은 항목, 완전히 놓친 항목, 잘못 수행된 항목을 이해하여 추가 개발을 방해해야 합니다. 회사의. 즉, 영업 조직 및 관리 시스템의 최적화 또는 구축은 종합적인 진단에서 시작되어야 합니다. 가장 중요한 기능인 판매 조직 및 관리의 수행 측면에서 회사 상태에 대한 객관적인 평가 형성에서. 이것은 판매 시스템의 감사 또는 진단입니다.

영업 감사는 소유주 이사에게 회사의 비즈니스 상황에 대한 체계적인 비전과 목표를 달성하기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 실질적인 권장 사항을 제공합니다. 회사와의 업무 및 상호 작용의 특징은 다음과 같습니다. 감사인과이 단계에서 그는 이미 컨설턴트로 활동하고 있으며 회사 소유주 관리자의 완전한 승인과 승인 된 계획에 따라 행동합니다. 작업은 이전에 식별된 문제에 대한 솔루션을 제공하는 특정 조직 및 관리 문서 또는 작업 알고리즘의 개발 및 구현의 특성에 있습니다. 동시에 컨설턴트는 문제에 대한 새로운 비전이나 고유한 비즈니스 조건을 고려하여 기존의 성공적인 개발을 사용하거나 재작업합니다.

이 단계에서의 관계는 회사 직원과 직접적으로 수행되지는 않지만 원칙적으로 영업 책임자, 마케팅, 영업 이사, 전무 또는 총책임자를 통해 간접적입니다.

중간 결과를 요약해 보겠습니다. 이 단계에서 성공적인 판매에 대한 체계적인 접근 방식은 기존 판매 시스템 및 마케팅에 대한 포괄적이고 독립적인 진단을 수행하고 적절한 분석 보고서 및 제안서(비즈니스 개발 프로그램)를 개발함으로써 구현됩니다. 여기에서 진단, 분석 보고서 및 권장 개발 프로그램이 협의 과정의 결과를 제시하는 형식임을 당연시해야 합니다. 그리고 그 본질은 첫째, 회사 개발의 문제를 식별, 그룹화 및 분석하는 것입니다. 둘째, - 회사 기능의 영업 및 마케팅 요소와 관련된 판매의 모든 비즈니스 프로세스 상태 분석. 셋째, 기존 판매 시스템을 최적화하고 추가 개발하기 위해 이전 두 단계에 의해 논리적으로 조정된 추천 시스템입니다.

첫 번째 시스템 블록의 결과 및 실제 가치. 창립자는 회사의 조직 및 영업 관리 상태에 대해 편견 없는 전문가 평가를 받습니다. 새로운 정보를 포함합니다. 회사의 문제, 관계 및 근본 문제에 대한 액세스. 회사의 관리 설정, 비즈니스 개발 프로그램에 대한 제안 및 개발된 권장 사항을 구현하는 데 도움이 될 가능성이 높습니다.

3. 영업부의 조직 및 관리

영업 조직 및 관리 프로세스의 특정 구현은 영업 부서 또는 여러 영업 부서의 구성입니다. 영업 부서의 구성 또는 개발에 대한 체계적인 접근 방식은 다음 구조 블록의 준수 및 적절한 정보 내용에서 볼 수 있습니다.

표적. 영업 부서의 목표는 회사 전체의 목표와 목표에서 논리적으로 따라야 합니다. SibMetallTrans LLC의 사업은 지역에 상품을 홍보하는 것을 목표로 하기 때문에 주로 지역 영업 부서로 영업 부서를 구축하는 것이 좋습니다. 동시에 해당 지역의 경험과 인맥을 갖춘 인력을 선발한다. 이 논문의 구체화는 시스템의 다른 모든 구조 블록에서 수행됩니다.

조직 구조 - 부서의 조직 및 관리 구조의 형성 또는 최적화.

많은 기업이 잘 설계된 조직 및 관리 구조를 가지고 있지 않으며 기존도 아니고 미래도 아닙니다. 회사의 이전 직원이 실제로 누가 누구에게보고하고 어떤 문제에 대해 연락해야하는지 이해하게되면 신입 사원에게는 이것이 첫 번째 문제가됩니다. 이러한 직위는 공식적으로 보유한 직위, 해당 기능 및 권한에 관계없이 회사 내 주요 결정을 스스로 결정하려는 중간 관리자 유형에 유리합니다. 이로 인해 회사에서 "회색 추기경"이 출현하여 이해할 수없는 위치를 차지하지만 회사에서 특정 "무게"를 가지며 종종 회사의 첫 번째 사람에게 미치는 영향 정도에 따라 결정됩니다.

이 섹션의 일관성은 우선 영업 부서의 목표 방향을 고려할 때 나타납니다. 지역 영업의 예를 계속 살펴보면 영업 부서의 구조는 지역 "현장" 영업 관리자, 지역 대표 또는 현장의 판매 대리인 그룹으로 간주됩니다. 상업 부서의 구조-물류 형성 및 회사 구조-지점, 위탁 창고, 독점 딜러와의 관계. 이러한 부서는 한 번에 만들어지는 것이 아니라 회사의 역량과 비즈니스 개발 논리에 따라 만들어 져야 함은 분명합니다.

기능적 책임.

형성되거나 새로 등장하는 단위의 기능적 책임 개발. 회사는 가장 편리한 규제 방법을 선택합니다. 본질이 중요합니다. 그리고이 접근 방식의 본질은 영업 부서의 유능하고 효과적인 구성입니다.

영업 부서의 목적과 목표는 명확하고 명확하게 공식화됩니다.

어떤 유닛이 이러한 목표를 해결하고 있거나 해결해야 하는지는 분명합니다.

이러한 부서의 책임자는 자신의 의무와 하위 부서의 의무뿐만 아니라 관련 부서 및 서비스의 기능, 의무 및 권한을 잘 알고 있습니다.

인사, 기업문화 형성.

지금은 영업 관리자 모집을 시작하거나 회사의 기존 영업 사원의 작업을 재고하고 방향을 바꿀 때입니다. 판매자 검색의 시작과 병행하여 더 나은 한 단계 앞서 작업 설명 개발을 시작하십시오.

작업 설명은 교리가 아니며 직원의 창의적 능력 표현에 대한 제한이 아닙니다. 그러나 각 직원은 자신이 무엇에 대해 돈을 받는지 매우 명확하게 알고 있어야 하며 관리자는 특정 직원에게 무엇을 요청할 수 있고 요청해야 하는지 알고 있어야 합니다. 정해진 직무기술서 없이 일하는 것은 신생기업의 전형이며 전문성이 낮다는 뜻이다.

회사의 특성이나이 개발에 "생명을 불어 넣는"활동 방향에 관계없이 다음 작업 설명 섹션에주의를 기울여 직원에게 유용하게 만듭니다.

게시물의 목적 및 작업. 목표를 명확하게 공식화하고 이를 달성하기 위해 해결해야 할 작업을 결정하는 것이 중요합니다.

종속, 상호 작용. 흥미롭고 논란이 많은 문제는 직접 종속이라는 주제입니다. 나는 이 정의에 대해 다음과 같은 해석을 제안한다. 직접 종속은 직원 채용, 업무 설정, 성과 모니터링, 포상, 처벌 및 해고 문제를 직속 상사가 결정하는 인사 관리의 한 형태입니다. 직속 상관의 결정을 상급자가 조정하거나 승인하는 것이 가능합니다.

많은 회사에서 적용하는 원칙은 직급에 관계없이 리더가 자신에게 직접적으로 종속되지 않은 직원에게 명령을 내릴 수 있다는 점에서 문제가 많습니다. 물론 이러한 접근 방식을 정당화하는 예외가 있습니다. 그러나 원칙적으로 구조 단위의 헤드를 통해 작업을 설정하는 것이 더 편리합니다.

작업 평가 기준. 직원의 작업을 평가하는 지표의 명확하고 이해하기 쉬운 정의는 그의 성공적인 작업에 필요한 조건입니다.

직무/기능적 책임.

이 섹션에서는 목표를 달성하기 위해 직원이 수행해야 하는 기능을 명확하게 정의해야 합니다. 사실 이것은 영업 부서장과 관련하여 영업 관리자와 조직 및 관리 측면과 관련하여 영업의 기술적 측면에 중점을 둔 합리적인 작업 사양입니다. 이 직원에게 기대되는 작업 결과 목록으로 직무 개발의 "기술적"측면을 보완하는 것이 좋습니다. 예를 들어 영업 관리자와 같은 기능 개발에서 이러한 성능 및 기술 방향의 조합은 직원이 직무 설명에서 이러한 유형의 작업이 제공되지 않는다고 말할 때 실제로 자주 발생하는 상황을 피하는 데 도움이 될 것입니다. 나를 위한.

문제의 조항을 무시하거나 오해하면 직접적인 손실 또는 이익 손실의 형태로 회사에 금전적 손실이 발생합니다. 그리고 이것은 직원의 무질서, 부하 직원이 수행해야하는 작업에 대한 관리자의 수행, 권한 위임에 대한 무능력 또는 두려움, 중간 단계에서 행동의 자유를 제공하고 결과를 요구하는 것으로 나타납니다.

권리. 업무를 유능하게 수행하기 위해서는 일정한 물질, 근로조건, 권한이 필요합니다. 그리고 그들은 또한 정의되고 규정되어야 합니다. 비즈니스 프로세스가 복잡해짐에 따라 영업 부서 직원의 작업 조건에 대한 요구 사항이 증가합니다. 예를 들어, 많은 회사에서 영업 관리자의 컴퓨터를 인터넷에 지속적으로 연결해야 하는 필요성이 효과적인 작업을 위한 기본 요구 사항이 되고 있습니다.

책임. 목표를 설정하고 작업을 정의하고 기능을 공식화하고 권한을 부여한 후에는 비즈니스 프로세스의 특정 섹션에 대한 직원의 개인적 책임 범위를 결정해야 합니다.

영업에 대한 체계적인 접근 방식의 인력에 대해 말하면 직원 선택은 회사의 특성과 홍보 제품 또는 서비스의 특성을 고려하여 이루어집니다. 즉, 우리가 선택할 뿐만 아니라 점점 더 많은 사람들, 특히 유능한 인력이 우리를 선택합니다. 따라서 특정 회사의 후보자를 찾을 때 회사가 직원에게 현재 지불할 수 있는 급여 수준, 후보자의 전문 자격 및 심리적 특성뿐만 아니라 제품, 팀의 특성(영업권 수준 등) .

기업 문화의 형성에 관해서는 이것은 판매에 대한 체계적인 접근의 요소인 길고 목적이 있는 과정입니다. 저자는 회사의 노동 조직에 대한 유능한 접근 방식의 원칙으로 "관리 피라미드"의 개념을 실제로 설명하고 구현함으로써이 프로세스에 기여하고 "전문성의 요소"강의 교육을 실시합니다. 모든 수준의 공연자의 작품". 개략적으로 이러한 문제는 부록 A에서 다룹니다.

두 번째 시스템 블록의 결과 및 실제 가치. 회사는 조직 및 관리 등록을 취득합니다. 직원은 말 그대로 회사의 구조를 보고, 자신의 업무, 업무 평가 기준, 종속 시스템 및 회사의 상호 작용을 알고 이해합니다. 인력 선발에 대한 유능한 작업이 시작됩니다.

영업의 방법론적 지원

이 시스템 장치의 이름은 다소 이상하게 들릴 수 있습니다. 그러나 그 본질은 정확히 판매 프로세스의 방법론적 지원에 있습니다. 이 본질을 드러내는 데 도움이 되는 또 다른 표현은 "회사의 영업 부서 또는 상업 부서에서 정기적인 관리를 설정합니다."입니다. 시스템적 관점에서 영업 프로세스를 고려할 때 이러한 문제의 중요성은 커집니다. 시스템은 어떤 의미에서 "스스로" 작동할 수 있을 때 좋은 것입니다. 그리고 "자체"라는 단어를 이해할 때 상식의 경계를 넘어서지 않는다면 회사의 판매 조직 및 관리 프로세스에 더 많은 일관성을 부여할 수 있는 방법론적 지원 요소가 있습니다. (부록 B).

관리자의 체계적인 "군비". 이 블록에 대한 문서 및 작업 알고리즘은 영업 관리자를 위해 회사 및 영업 부서의 경영진이 개발해야 합니다. 구체적으로 이것은 영업 부서장, 상업 이사 또는 영업 이사, 부분적으로는 마케팅 이사의 작업입니다. 그러한 개발의 회사에서의 존재와 실제 사용은 영업 부서장의 전문적인 수준을 자동으로 특징 짓습니다.

판매를 위한 방법론적 지원 시스템의 이 블록과 다른 블록을 특징짓는 특정 기본 문서는 부록 B에 나와 있습니다. 방법론적 지원 시스템의 예와 세부 사항은 별도의 기사에서 제공할 수 있습니다.

관리자의 요구 시스템 -보고 시스템. 직원이 자신에게 필요한 것이 무엇인지 알게 되면 유능한 요구 사항을 조직하는 데 무엇이 어떻게 해야 하는지 이해하게 됩니다. 이를 위해서는 작업을 명확하게 정의해야 합니다. 이것은 특히보고 문서 형식의 세심한 개발에서 표현됩니다. 가장 좋은 방법은 테이블입니다. 또한 전체 공연자 모집단에 대한 결과 요약도 제공합니다.

작업 결과보고. 즉, 영업 관리자의 최종보고입니다.

지역 판매의 체계적인 주문 측면에서 복잡한 프로세스 제어와 재무 위험 증가로 인해 이러한 어려운 유형의 판매에 명확성과 단순성을 제공하는 다음 규제 문서의 개발에 주의를 기울이는 것이 좋습니다.

지역 판매의 개념.

지역 관리자에 대한 지불 조건.

여행 규정.

연도, 분기, 월의 금융 여행 계획.

출장 계획.

여행 보고서.

영업 부서의 작업에 대한 방법론적 지원.

영업 부서의 비즈니스 프로세스 규제를 계속하는이 블록의 작업 수준과 규모는 한 부서의 범위를 벗어납니다. 이것은 상업, 금융, 마케팅, 물류 등 회사의 여러 부서 이사들의 공동 작업입니다.

이 섹션의 주요 블록:

판매의 경제적 메커니즘.

회사 판매 예산.

비용 예산.

영업 부서의 최종 보고서.

문서 흐름.

세 번째 시스템 블록의 결과 및 실제 가치. 회사의 주요 부서 인 영업 부서의 작업은 직원의 직무, 계획,보고, 생산 규율, 계획, 재무, 고객 데이터베이스, 문서 흐름, 판매 기술과 같은 전문적인 기반으로 새로 만들어 지거나 배치됩니다. 회사의 판매 상태에 대한 정보는 신중한 작업 알고리즘에 따라 특별히 개발된 문서에 "정착"됩니다. 보고 및 계획 데이터의 잘 정립된 분석을 통해 적시에 관리 결정을 내릴 수 있습니다. 회사의 시장 가치가 증가합니다. 관리자나 영업 부서장이 떠날 때 축적된 정보가 손실될 위험이 줄어듭니다. 지점 및 자회사의 업무 프로세스 및 영업관리 체계 표준화를 위한 기반이 형성되고 있습니다. 판매 개발을 위해 내부 조건이 생성됩니다. 필연적으로 판매량이 증가합니다.

마케팅 지원 및 영업 개발

위의 시스템 블록을 통해 작업한 후 "고객의 요구 사항을 더 잘 충족하고 보다 효율적으로 작업하여 매출을 늘리기 위해 수행해야 할 다른 작업은 무엇입니까?"라는 질문에 답하는 작업 그룹을 설정하고 해결할 수 있습니다. . 이것은 영업 조직 및 관리 시스템의 다음 블록인 마케팅 지원 및 영업 개발입니다.

이상적으로는 회사의 주요 비즈니스 프로세스가 시작되기 전에 비즈니스 조직의 많은 마케팅 측면을 신중하게 고려해야 합니다. 예를 들어, 회사를 만드는 전략적 목표(미션, 비전, 이데올로기), 목표 시장, 구색 및 가격 정책, 제품 유통 채널, 고유한 경쟁 우위, 경쟁사 연구, 제품 홍보 방법 및 기타 많은 질문 그룹이 있어야 합니다. 예를 들어 영업 관리자의 작업 설명 편집을 시작하기 전에 제기하고 해결해야 합니다. 또한 거의 모든 마케팅 질문에는 기한이 있지만 완료 날짜는 없습니다. 지속적으로 개발하고 업데이트해야 합니다.

또한 마케팅 문제를 고려할 때 또 다른 위험에 유의할 필요가 있습니다. 마케팅은 현대 비즈니스에서 가장 다재다능한 개념입니다. 마케팅 요소가 아닌 현대 비즈니스 회사의 활동 영역을 하나 이상 지정하는 것은 거의 불가능합니다. 따라서이 기사의 목표 범위 내에서 마케팅 문제를 실질적으로 유형의 개념으로 줄이려고 노력할 것이며 그 솔루션은 특정 회사의 추가 매출 성장 및 비즈니스 개발을 보장합니다.

개략적으로 마케팅 지원 및 영업 개발 시스템은 다음과 같이 보일 수 있습니다.

1. 마케팅 부서에 관한 규정.

2. 전략적 기획.

회사의 사명.

비전.

관념론.

회사 발전을 위한 마케팅 계획.

3. 장기 계획.

판매 정책 - 유통 채널, 구색 정책, 가격 정책, 판매 촉진 방법, 지역 판매 개념.

마케팅 예측 판매.

4. 포지셔닝. 회사 및 제품의 시장 위치를 ​​지속적으로 모니터링합니다.

6. 마케팅 조사.

소비자 시장을 목표로 합니다.

새로운 표적 시장 부문.

새로운 지역 시장.

경쟁사, 제조업체, 공급업체.

마케팅 조사의 각 영역이 판매 최적화 및 개발을 위한 특정 권장 사항의 형태로 실질적인 중요성을 얻는 것이 중요합니다.

네 번째 시스템 블록의 결과 및 실제 가치. 마케팅 활동의 결과를 활용하여 영업 효율성의 추가 성장을 달성합니다. 영업 부서는 회사 발전을 위해 개발된 개념적 프레임워크를 기반으로 합니다. 목표 시장에 대한 명확한 이해를 달성하십시오. 이를 통해 영업 부서는 많은 전술적 문제를 빠르고 독립적으로 해결할 수 있습니다. 영업 부서는 광고 캠페인 및 기타 제품 홍보 방법을 적극적으로 사용하기 시작했습니다.

회전율을 높이고 최종 소비자와 최대한 가까워지기 위해 SibMetallTrans LLC는 러시아 지역에 금속 창고를 열고 장기적으로 지역 대표와 딜러 계약을 체결하여 활동 범위를 확장하기 위해 지속적으로 노력하고 있습니다. 기초.

현재 회사에는 세 개의 공식 대표 사무소가 있습니다. 다양한 등급의 압연 제품 30,000톤 이상을 구내에 동시에 배치할 수 있는 Biysk 및 Novosibirsk.

지난 1년 동안 지역 창고를 통해 공급되는 압연강재의 양이 두 배 이상 증가했으며 판매 지역이 크게 확장되었습니다.

SibMetallTrans LLC의 활동은 석탄 산업 기업뿐만 아니라 가장 큰 기계 제작 기업 및 건설 조직에 압연 금속 제품을 제공하는 것을 목표로 합니다. 우리는 고객이 양질의 서비스를 신뢰할 수 있도록 금속 판매에서 제공되는 서비스를 개발합니다. 소비자의 요구를 최대한 충족시키기 위해 제공되는 금속 제품의 범위를 의도적으로 확장합니다.

압연 금속 제품의 조달, 보관 및 판매 프로세스를 구성하기 위해 SibMetallTrans LLC는 최신 통신 시스템 및 고속 데이터 전송 채널의 운영을 기반으로 지역 창고에서 중앙 집중식 재고 관리 시스템을 사용합니다.

SibMetallTrans LLC 마케팅 정책의 주요 목표는 금속 제품 소비자에게 가장 유리한 근무 조건을 제공하는 것입니다. 현대식 금속서비스센터 수준의 창고부지를 개발하고, 압연금속제품 및 금속제품 수요가 활발한 지역에 유사 단지를 오픈할 계획입니다. 회사는 고객의 요청에 신속하게 대응하고 장기적이고 상호 이익이 되는 협력에 항상 열려 있습니다.

LLC "SibMetallTrans"는 관리 시스템을 재구성했습니다. 변화의 이유는 회사의 성장과 사업의 확장입니다.

동적으로 발전하는 대규모 조직을 관리하려면 전략적 관리를 구현하는 특별한 구조를 만들어야 합니다.

인사 혁신은 3년 전에 시작된 SibMetallTrans LLC의 관리 시스템 개편 프로그램의 단계 중 하나입니다.

엔터프라이즈 관리 시스템 개편의 주요 방향.

영업 분야의 대규모 작업을 해결하려면 어느 정도의 독립성을 갖춘 유연한 상업 서비스를 만들어야 합니다. 이는 지역 및 제품 기반으로 서비스를 구성하고 판매 및 구매 분야에서 내린 결정에 대한 특정 권한과 책임을 서비스 책임자에게 이전함으로써 달성할 수 있습니다.

제품의 최종 소비자에 대한 약한 초점은 기업에 마케팅 부서를 만들고 구색 개선 및 신기술 검색 기능을 이전해야 할 필요성을 나타냅니다.

인력 과잉과 동시에 자격을 갖춘 인력 부족으로 인해 HR 이사의 감독하에 특히 직원의 동기 부여 및 인증, 검색 및 교육 측면에서 본격적인 HR 서비스를 만들어야 할 필요성이 있습니다. 고도의 자격을 갖춘 인력.

경쟁 심화와 관련하여 기업의 활동을 분석하고 미래를 위한 자체 활동을 계획하기 위한 합리적인 접근이 필요하며, 이는 재무 이사에게 종속된 재무 부서의 도입을 통해 조직적으로 보장될 수 있습니다.

오늘 우리는 두 단계에 걸쳐 새로운 유망한 경영 구조로의 전환 가능성에 대해 이야기할 수 있습니다.

조직 구조의 초기 변경 및 관련 서비스 및 부서 기능의 특정 수행자에 대한 필수 할당.

관리 및 직원 교육을 개선하기 위해 인센티브 방법 및 기타 프로젝트 구현 결과를 사용하여 기능 수행의 효율성을 심화 및 개선합니다.

조직 구조에 유연성을 부여하고 경제성을 고려하여 높은 비용과 자격을 갖춘 인력이 필요한 여러 작업을 (부분적으로) 아웃소싱할 수 있습니다.

대규모 마케팅 조사.

세금 계획 활동.

공과금 최소화(미니 에너지로의 전환 포함).

투자 프로젝트를 위한 사업 계획 개발.

기업에 나열된 작업의 솔루션은 하도급 방식으로 수행할 수 있습니다.

새로운 조직 구조의 책임 범위.

새로운 경영구조에서는 의사결정에 대한 책임을 직급별 책임범위 형태로 형성해야 한다. 이것은 모든 공무원이 할당된 책임 범위 내에서 어떤 작업을 수행해야 하는지 알고 있다고 가정합니다. 책임 범위 내에서 공무원은 독립적으로 행동하고 긍정적인 결과에 대해 개인적으로 책임을 집니다.

책임 범위가 형성되면 경영의 효율성을 높이기 위해 새로운 조직 구조에서 "수평적" 상호 작용이 이루어집니다.

"수평적" 상호 작용은 공무원이 자신의 책임 영역과 관련된 문제에 대한 결정을 내리기 위해 그들 사이에 맺는 비즈니스 관계입니다. "수평적" 연결은 회사의 서로 다른 구조 부서의 위치 간에 형성됩니다. 하나의 구조 단위 내의 비즈니스 관계와 직원과 관리자의 관계는 종속 관계에 의해 결정되며 관리자와 직원 간의 상호 작용 규칙에 의해 규제됩니다.

기업에서 관계를 간소화하려면 특히 다음과 같이 작업 설명(또는 관리자 계약)에서 합의된 위치를 수정하는 것이 좋습니다.

책임 권한의 범위

- "수평적" 상호작용;

표 3.1 - "수평" 상호 작용의 매트릭스

위치 전략기획실장 CFO 기술 책임자 인사이사
상업 이사 1. 시장 환경 변화에 따른 조직 개편 1. 가격대 형성. 판매량, 판매량 증가에 대한 할인. 1. 유망한 제품 구색 프로필 형성. 1. 상용 서비스 직원의 선발, 이동 및 해고
2. 유망 제품 포트폴리오 구성 2. 원활한 생산 운영을 보장하기 위한 가격 범위, 원자재 및 자재 구매량의 형성. 2. 제조된 제품의 신뢰성 및 내구성의 품질 향상. 2. 영업 비밀 준수.
3. 구매자 및 공급자와의 계약 관계 이행 3. 판매용 상품의 발행. 3. 기술용역에 의한 제3자에 대한 서비스 제공

3. 직원의 전문적인 수준을 높입니다.
4. 품질인증 4. 재정 계획 개발. 4. 비산업기관의 사업화.
5. 수령 및 지불 흐름 계획. 5. 상용 서비스 직원의 사회 보장.

책임;

자격 요건.

새로운 조직 구조를 형성하는 과정의 순서를 고려하십시오.

엔터프라이즈 관리 시스템 개편의 주요 단계 및 작업 유형을 수정합니다.

1. 기존 스태프 테이블 수정.

1.1. 책임자가 서명한 기존 직원 목록 수령.

1.2. 컴퓨터 데이터베이스 "Library of Works"(현재 회사에서 수행 중인 모든 가능한 유형의 작업이 수집됨)의 설계 및 개발.

1.3. "작업 라이브러리"를 채우기 위해 조직의 직원에 대한 설문 조사를 실시합니다. 결과를 컴퓨터에 입력합니다.

1.4. 기능 중복 및 격차 존재에 대한 "작업 라이브러리" 분석. 구현이 조직의 발전에 중요한 요소 식별.

2. 기업 조직 구조의 "격차" 분석.

2.1. 이러한 격차의 원인과 가능한 부정적인 영향을 식별합니다.

2.2. 드러난 "갭"의 구조화. 문제 해결을 위한 가능한 방법 식별.

3. 회사의 새로운 직원 테이블 개발.

3.1. 새로운 회사 구조의 개념을 개발하기 위해 경영진 및 관리 직원과의 회의(직접).

3.2. 초안 스태프 테이블 개발 (향후 작업 진행에 따라 수정 및 변경 가능).

3.3. 구조적 구분에 대한 조항 패키지 개발.

4.1. 표준 양식 "구조 단위에 관한 규정"의 개발 및 승인. 모델 조항에는 다음과 같은 주요 섹션이 포함될 수 있습니다.

일반 조항(지위, 종속)

주요 업무 및 기능

권리와 의무

책임;

단위의 구성과 관계;

작업 조직.

4.2. 구조 분할에 관한 규정 패키지 회사 CEO의 승인.

다섯 . 작업장을 위한 규정 및 직무 설명 패키지 작성.

6. 회사의 현지 규정 개발 및 승인:

회사 관리 구조에 관한 규정.

내부 노동 규정.

직원 규정.

조직 구조 및 직원 배치에 관한 규정.

7. 워크플로 설정.

8. 관리 회계 명세서.

9. 누진적 임금 시스템의 개발 및 시행.

10. 재무 계획 및 회사 관리를 특정 작업에 연결합니다.

임금 체계의 최적화

SibMetallTrans LLC의 새로운 임금 시스템의 주요 원칙은 다음과 같습니다.

급여는 직원이 이 직위에서 업무를 수행하는 데 필요한 노력을 보상해야 합니다.

그 수준은 직원의 개인적인 기여도를 고려해야 합니다.

보수 금액은 해당 지역의 다른 기업에서의 유사한 직위와 관련하여 경쟁력이 있어야 합니다.

직원이 통제할 수 없는 이유로 작업량이 감소한 경우 급여를 삭감할 수 없습니다.

임금의 규모와 증가율은 생활비 증가율과 일치해야 합니다.

영구(기본) 급여는 직원이 자신의 직무에 따라 수행하는 작업에 대해 설정됩니다. 개인적인 기여도에 대한 평가에 기초한 변수 부분은 그가 그것을 어떻게 하느냐에 대한 것입니다.

이것은 임금의 동기 부여 역할을 강화하여 직원의 성과에 대한 의존도를 높이는 데 기여합니다.

임금을 보다 정확하게 구분하기 위하여 수행하는 업무의 성격에 따라 임금구간을 사다리의 각 단에 설정합니다. "포크" 내에서 평가 결과에 따라 각 직책에 대한 특정 급여가 결정됩니다.

직위 평가는 기업에서 새로운 보상 시스템을 형성하는 데 가장 어려운 문제 중 하나였습니다. 관리직 평가는 다음 기준에 따라 수행됩니다.

교육;

업무 경험;

리더십에 대한 책임;

공무원이 결정을 내리는 활동 영역

기업의 내부 부서, 외부 조직과의 상호 작용 강도.

위의 기준을 선택하면 경영진에 대한 책임 수준, 역량 범위 및 프레임 워크 내에서 내린 결정, 효과적인 관계 구축의 필요성을 고려하여 각 관리자의 기본 급여 금액을 설정할 수 있습니다. 기업 내부 및 외부의 구조적 부서 및 조직과 함께 이러한 자격 및 임금에 필요합니다.

동시에 관리자의 기술 향상, 개인용 컴퓨터를 기반으로 한 현대 작업 방법 숙달 및 관리 경험 습득, 개선을위한 조건 생성에 동기를 부여하는 기준 요구 사항을 개발해야합니다. 부하의 자격.

급변하는 경제 상황으로 인해 기업 내 직책에 대한 정기적인 재평가와 동시에 직무 검토가 필요합니다. 제안된 기본 임금 조직 시스템의 장점은 임금이 다음과 같은 동기 부여 특성을 갖는다는 것입니다.

공식화된 성능 평가를 기반으로 설정됨

개선 시스템은 승진과 함께 더 복잡하고 책임있는 작업을 수행함으로써 고급 교육과 연결됩니다.

제안된 시스템을 SibMetallTrans LLC에 적용한 결과, 자신의 기술을 향상시켜 임금 수준을 높이고 수행된 기능에 대한 책임을 높이고자 하는 사람들의 수가 증가했습니다.


SibMetallTrans LLC의 경영진은 5년(2005-2010)에 대한 전략 계획을 개발했습니다. 지금으로서는 대부분의 방법이 다뤄졌고 결과에 대해 이야기할 수 있는 부분이 있다고 말할 수 있습니다.

계획에는 다음이 포함됩니다.

에서 지점 열기 Tomsk 및 Krasnoyarsk는 2008 년에 2 배, 2010 년까지 거의 3 배의 판매 및 시장 점유율 (2003-구매 연도와 비교)을 증가시킵니다.

영업 활동 개선

기업에 마케팅 부서를 만들고 구색을 개선하기 위해 기능을 이전합니다.

전략 계획은 다음 영역을 다룹니다.

1. 상품 유통 채널의 개편, 최적화 - 판매 체계 구축.

2. 재무관리체계의 구축

지속적인 조직개편은 경영시스템의 개선과 조직개편으로 이어집니다.

우선, 우리는 새로운 판매 마케팅 전략을 개발했습니다. 새로운 마케팅 전략의 주요 요소는 다음과 같습니다.

판매 시장의 확장 - 주요 지역에 인접한 지역으로 생산;

지역 시장 진출을 통한 판매량 증가.

새로운 영업 전략의 일환으로 우리는 지역 유통 회사를 만들었고 자체 영업 부서에 지역 관리자와 영업 담당자를 포함하는 직접 판매 부서를 할당했습니다. 우리는 판매를 촉진하고 소매점에서 판매를 통제하며 물류 시스템을 만들기 위해 새로운 정책을 개발했습니다.

SibMetallTrans LLC의 효과적인 정보 흐름 관리 체계를 통해 자금 및 제품의 이동을 실시간으로 모니터링하고 금속 창고에서 사용할 수 있는 압연 제품의 범위와 수량을 정확하게 결정할 수 있습니다. 이는 시간과 거리의 차이에도 불구하고 회사 웹사이트에 방문하여 관심 있는 정보를 찾을 수 있는 파트너에게 특히 해당됩니다. 모든 Incoterms 조건 2000 .


결론

기업은 자체 문제 해결을 시작하고 시장 및 경쟁 조건을 연구하며 생산 프로세스의 약점을 탐색해야만 장기적인 경쟁력 회복을 달성할 수 있습니다.

이 작업에 나열된 기준을 선택하면 경영진에 대한 책임 수준, 역량 범위 및 프레임 워크 내에서 내린 결정, 필요성을 고려하여 각 관리자의 기본 급여 금액을 설정할 수 있습니다. 기업 내부 및 외부의 구조적 부서 및 조직과 필요한 자격 및 임금과 효과적인 관계를 구축합니다.

영업 분야의 대규모 작업을 해결하려면 어느 정도의 독립성을 갖춘 유연한 상업 서비스를 만들어야 합니다. 이는 지역 및 제품 기반으로 서비스를 구성하고 판매 및 구매 분야에서 내린 결정에 대한 특정 권한과 책임을 서비스 책임자에게 이전함으로써 달성할 수 있습니다.

마케팅 전략은 경영전략, 커버리지전략, 침투전략으로 나뉜다. 이 주요 전략 세트는 마케팅 활동의 전체 물류 시스템에서 재료(상품)와 정보 흐름의 상호 작용을 위한 전략으로 마케팅 전략을 특징짓습니다.

LLC "SibMetallTrans"는 회사의 관리 시스템인 판매 시스템을 재건하여 중앙 집중식 판매에서 지역 판매로 이동했습니다. 우리는 파트너십 프로그램을 승인했습니다. 우리는 해당 지역의 딜러와 상호 이익이 되는 협력 관계를 구축했습니다.

결론적으로 SibMetallTrans LLC는 신속한 의사 결정을 위한 유연한 계획 기회뿐만 아니라 투자 대상을 원격으로 관리할 수 있는 기능을 제공하는 관리 도구를 받았다는 점에 유의해야 합니다. 노보시비르스크에 있으면서 지역의 계획 프로세스를 완전히 제어하고 결과를 분석하며 현재 계획을 조정할 수 있는 기회가 있습니다. 기업의 직원은 더 높은 전문가 수준으로 올라갔고 이제 실제로 기업 활동에 대한 경제적 분석을 수행합니다.


사용된 소스 목록

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. 등. 상업의 기초: 교과서. - M.: Lux-art, 2007. - 318p.

2. 빈 I.A. 무역 관리. - Kyiv: UFIMB, 2008. - 440p.

3. 빈 I.A. 상업 기업 관리: 교과서. -M.: Tandem, 2006. - 328p.

4. 볼트 G.J. 영업 관리에 대한 실질적인 지침. -M.: 경제학, 2007. - 284p.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. 무역 경제 활동 분석: 교과서. -M.: 경제학, 2006. - 320p.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. 등 관리에 대한 7가지 참고 사항. -M.: 전문가, 2007. - 386p.

7. Vinogradova S.N. 상업적 활동: 교과서 - Minsk: Higher School, 2003. - 366 p.

8. Gadzhinsky A.M. 물류 기초: 학습 가이드. -M.: 마케팅, 2007. - 348p.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. 상업 및 무역 기술: 교과서. -M.: 마케팅, 2008. - 272p.

10. 딕슨 P.R. 마케팅 관리. -M.: Binom, 2006. - 302p.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. 성공 공식: 마케팅. - M.: Infra-M, 2002. - 446p.

12. Zubkov G.S., Stakhanov V.N., Shekhovtsov P.V. 무역 물류: 교과서. - 로스토프 n/D: RSSU, 2007. - 296p.

13. 카르단스카야 N.L. 관리 결정을 내립니다. -M.: Delo, 2003. - 284p.

14. 카르포프 V.N. Novosibirsk 기업의 마케팅 관리 // Express. - 2006. - 2번. - p.5.

15. 코틀러 F. 마케팅. 관리. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 640p.

16. Kotler F. 마케팅의 기초. - St. Petersburg: Peter Kom, 2006. - 808 p.

17. Kravchenko L.I. 무역 경제 활동 분석: 교과서. - 민스크: 고등 학교, 2008. - 342쪽.

18. Lambin J. - J. 전략적 마케팅. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 264p.

19. 마즈마노바 B.G. 판매 예측의 방법론적 문제 // 러시아 및 해외 마케팅. - 2006. - 1위. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. 전략적 관리. - 노보시비르스크: 시베리아 협정, 2006. - 282p.

21. Naumov GG 무역 경쟁. -M.: Vek, 2003. - 254p.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. 상업 활동의 기초: 대학 교과서. -M.: UNITI-DANA, 2000. - 384p.

23. 2006-2007년 CJSC "Electrokomplektservis"의 활동에 대한 보고 // 인수 및 사실. - 2008. - S. 3 - 5.

24. 판크라토프 F.G. 세레지나 T.K. 상업 활동: 대학 교과서. -M.: 마케팅, 2003. - 386p.

25. Polovtseva F.P. 상업 활동: 교과서. - M.: INFRA-M, 2003. - 466p.

26. Ponomarev N.N. 물류의 이론적 기초. - 노보시비르스크, 2006. - 188쪽.

27. 시장과 물류: 교과서 / Ed. 고든 M.P. -M.: 경제학, 2003. - 256p.

28. 우바로프 S.A. 물류: 일반적인 개념, 이론, 실습. - St. Petersburg: SPbUEF Publishing House, 2006. - 404p.

30. Evans J. R. Marketing - M.: 경제학, 2008. - 335쪽.


앱

부록 A

"관리 피라미드" 개념의 주요 아이디어

팀의 관리는 최고 관리, 중간 관리 등의 계층적 다단계 원칙을 기반으로 합니다. 회사의 규모와 특성을 고려하여 각 레벨은 리더가 이끌고 있습니다. 그는 더 높은 수준의 관리자로부터 작업과 해당 권한을 받고 문제 해결을 보장하거나 해결 옵션을 제공하는 방식으로 자신과 부하 직원의 작업을 구성합니다. 작업은 자신에게 맡겨진 팀의 힘에 의해 솔루션에 대해 개인적으로 책임이 있는 부서장을 통해서만 직원에게 할당됩니다. "머리 위로"리더십의 원칙은 제외됩니다.

과도한 권력 집중과 남용을 피하기 위해 각 부서는 모든 직급의 관리자 및 직원과 접촉하고 필요한 점검을 받습니다.

이러한 상황은 문제를 해결하는 대신, 즉 비 건설적인 방식으로 낮은 수준의 관리자 인 그의 상사를 도와 주요 작업을 해결할 수없는 이유와 정당성을 "위층"으로 가져옵니다. 이 경우 상사는 부하 수준의 문제를 스스로 해결하여 업무를 수행해야합니다. 피라미드는 불안정한 위치를 차지합니다. 더 낮은 수준의 해결되지 않은 문제를 "위"로 가져오는 가능한 이유는 해당 리더가 "빵을 작동"할 능력이 없거나 꺼리는 것, 부적절한 작업 설정 또는 해당 리더와 그의 팀의 무능함입니다.

교육 강의 "모든 수준의 공연자 작업에서 전문성의 요소"는 팀의 전문적이고 윤리적이며 효과적인 작업을 위한 일련의 규칙, 원칙, 방법, 알고리즘으로, 저자는 그의 관리 경험을 바탕으로 구성했습니다. . 동시에 목표가 설정됩니다. 직원의 관심을 끌고 이러한 기업 문화 방법에 대해 논의하여 같은 생각을 가진 사람들로 팀을 구성하는 것입니다. 다음은 논의된 주요 문제입니다.

우리는 모두 수행자입니다.

명령. 팀워크.

팀이 왜 가요?

왜 우리는 여기 있니.

회사의 다른 부서 중 영업 부서의 역할과 중요성.

퍼포머의 변화와 저항의 시간.

문제가 좋다! 문제의 공식화.

관리 피라미드. 도움말 개념입니다.

사장님.

왜 필요한가요? 그는 누구의 문제를 해결해야 하는가? 부하 직원에게 어떤 도움을 기대할 수 있습니까? 상사와 효과적으로 소통하는 방법.

수행자를 위한 작업 설정.

작업 우선 순위.

집단 지성.

브레인스토밍 방법을 사용하여 비표준 문제를 해결하기 위한 창의적인 워킹 그룹 회의를 구성하고 개최합니다.

경영진의 "요청"에 대한 태도.

고위 경영진의 명령 및 요청에 대한 태도.

"over the head" 컨트롤 방법을 사용할 때 해야 할 일.

효과적인 회의: 조직 및 진행.

"공동의 목표에 대한 생각"을 충족합니다.

회의 녹음, 협상.

성능에 대해 "표시"하십시오.

"대화"할 수 있습니까?

당신은 논쟁 할 수 있습니까?

구조 단위의 "외부" 통신.

평가판 기간.

전문 회사에서 해고.

계획 및 보고서.

보고 시스템의 변화에 ​​대한 태도.

규율. 전통적인 주제에 대한 틀에 얽매이지 않는 접근 방식.

비즈니스 편지 스타일.

일과 삶에 대한 낙관적인 접근.

판매에 대한 공격적인 접근.

"나"와 "우리"는 고객과 함께 일합니다.

작업을 수행할 때 "생각할 수 없을" 때.

"나를 아름답게 만들어주세요", 그러면 작업하겠습니다.

"내 문서"가 합리적으로 구성되어 있습니까?

Lazarev S.N.


부록 B

회사의 영업부서나 영업부서에 상시 관리 체제 구축

그림 B.1 - 영업 프로세스의 방법론적 지원

백서는 3년(2011-2013) 동안 회사의 영업 관리 프로세스를 제시하고, 영업 관리 프로세스를 분석하고, 영업 프로세스..제품의 약점과 강점을 식별하고, 2014-2016년 프로그램을 제시했습니다.
졸업 프로젝트의 목적: LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"의 예비 부품 시장에서 소매 및 도매 판매 관리를 개선하기 위한 조치 개발.
이 목표를 달성하려면 다음 작업을 해결해야 했습니다.
- 조직에서 영업 관리의 이론적 측면을 연구합니다.
- LLC "그룹 회사" "Soyuz 지역"의 예비 부품 시장에서 판매 관리를 분석합니다.
- LLC "Group of Companies" "Soyuz reg"의 예비 부품 시장에서 소매 및 도매 판매 관리를 개선하기 위한 조치 개발 그리고 그는".
연구 대상: LLC "그룹 회사" "소유즈 지역".
연구 주제는 LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"의 예비 부품 시장에서의 판매 관리입니다.
연구 방법: 과학 문헌 분석, LLC "그룹 회사" "Soyuz Region"의 활동에 대한 보조 정보(회사 문서 포함), 전문가 설문 조사.
디플로마 프로젝트는 소개, 3개의 섹션, 8개의 단락, 결론, 참고 문헌 목록 및 부록으로 구성됩니다.

현대 시장은 생산자와 소비자를 연결하는 거대한 시스템인 동시에 그들의 경제적 이익을 확인하고 조정하는 가장 복잡한 메커니즘입니다. 러시아의 시장 관계로의 전환은 기업과 조직의 경쟁, 파산 및 자기 개발을 위한 전제 조건을 만들었습니다. 러시아에서 형성된 상업 활동, 기업가 정신 및 비즈니스의 물질적 기반은 일반적으로 비국가 부문의 기업 및 조직의 점유율에 의해 입증되며, 그중에는 일반적으로 기업의 발전을 보장하는 인프라를 구축한다는 사실이 있습니다. .
시장 관계 조건에서의 경제 활동, 치열한 경쟁 및 기타 이유로 인해 더 많은 이익을 얻기 위해 상품 및 서비스 판매 계획 및 관리 방법의 지속적인 개선이 필요합니다. 회사. 모든 무역 조직의 성공적인 활동은 조직적, 기술적, 경제적 및 법적 성격의 일련의 조치를 구현함으로써 보장됩니다.
건전한 관리 결정의 개발이 중요한 위치를 차지합니다. 개선의 시급한 과제는 조직의 현재 상태에 영향을 미치는 요소를 최대한 고려하고 향후 발전 예측을 결정해야 할 필요성입니다.
러시아 시장 개발 조건에서 판매(서비스) 관리의 중요성은 특히 관련이 있습니다.
- 영리 회사 수의 증가 및 이들 간의 경쟁 심화
- 조직의 주요 경쟁 우위 중 하나인 영업 프로세스의 역할 증가 소비자 정복 투쟁에서 영업 관리의 중요성과 회사 상표에 대한 그의 약속이 커지고 있습니다. 상품으로 시장이 과포화되면 판매 과정에서 경쟁이 심화됩니다.
- 이 작업 수행의 주요 역할은 제품 ​​또는 서비스 판매 및 수익 창출을 목표로 하는 직접적인 활동 영역인 영업 관리에 속합니다.
- 회사의 효과적인 영업 관리 구현으로 추가 자금 조달 및 신용 관계의 안정성 강화 가능성
- 제품에 대한 지속 가능한 수요를 창출하기 위해 소비자와의 소통을 목표로 하는 활동으로서 판매 관리의 중요성 증가
- 소비자와 상호 이익이 되는 대화를 구축할 때 소매 기업의 판매 프로세스 품질에 대한 요구 사항 증가
- 영업 직원의 교육 및 교육을 포함하는 영업 프로세스는 조직의 인적 자원을 사용하고 이러한 방향으로 회사의 경쟁 우위를 창출해야 합니다.
- 반복 판매를 위해 소비자와 함께 판매 서비스의 새로운 작업 방식을 만들어야 할 필요성.
위의 시장 특성을 바탕으로 현재의 경제 상황에서 무역 조직에서 효과적인 영업 관리의 중요성이 점점 더 커지고 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. 소비자를 위한 소매업체와 브랜드 간의 시장 경쟁이 치열해짐에 따라 회사가 수익을 창출하고 안정성을 유지하는 것이 주요 기준 중 하나입니다.
졸업 프로젝트의 관련성은 시장 관계 조건에서 기업의 상업적 성공이 생산 능력뿐만 아니라 성공적인 서비스 판매에 더 크게 좌우된다는 사실에 의해 정당화됩니다.
제품(서비스) 판매는 완제품(서비스) 판매와 관련된 조직적, 경제적, 생산 및 상업적 활동의 복합체로 이해됩니다.
제품의 범위와 구색, 품질 및 수량은 소비자 수요를 충족시킬 뿐만 아니라 안정적인 재정 및 경제 상황을 유지하고 기업을 발전시키는 데 필요한 자금의 흐름을 보장해야 합니다.
영업은 모든 기업의 기능에서 주요 구성 요소 중 하나입니다. 제품이 생산되었지만 판매되지 않으면 제품에 사용된 자원은 사라질 것입니다. 생산은 생산된 제품을 판매하는 유일한 목적으로 구성됩니다. 따라서 마케팅 시스템은 생산 매개변수를 충족하고 그 활동을 효과적으로 조직해야 합니다.
오늘날 판매 문제는 많은 러시아 기업의 경제 상태를 고려하면 자금 부족으로 인해 생산 프로세스를 개선할 수 없기 때문에 가장 관련성이 높습니다.
결과적으로 기업은 판매 시스템을 개선하는 것, 즉 새로운 판매 체계를 적용하고 소비자와 상호 작용하는 것 등이 더 유리합니다.
대부분의 제조업체는 제품을 시장에 출시하기 위해 중개 서비스에 의존합니다. 목표 시장에 상품을 가장 잘 제공할 수 있는 것은 중개자이기 때문입니다.
제조업체는 회사의 더 많은 번영이 좌우되는 효과에 따라 유통 채널을 형성하려고 노력하고 있습니다. 유통 채널은 제품이 생산자로부터 소비자에게 전달되는 과정에서 거치는 모든 회사입니다. 기업 생활에서 유통 채널의 중요성은 현대 조건에서 연구의 높은 관련성을 결정하고 이를 개선할 새로운 방법을 모색합니다. 결과적으로 연구 주제의 관련성, 국내외 문학에 대한 연구 부족으로 인해 졸업 프로젝트 주제, 목표 및 목적이 선택되었습니다.
제품 및 서비스에 대한 판매 관리 시스템은 조직 이론의 핵심 개념 중 하나 인 회사 관리 시스템 전체의 요소이며 목표, 기능, 관리 프로세스, 관리자의 작업 및 분배와 밀접한 관련이 있습니다. 판매 활동의 목표를 달성하기 위해 그들 사이의 권한. 영업 관리 시스템의 틀 내에서 영업 활동의 전체 관리 프로세스가 이루어지며 여기에는 다양한 수준, 범주 및 전문 전문 분야의 관리자가 참여합니다. 제품 및 서비스에 대한 영업 관리 시스템은 그 안에서 발생하는 모든 프로세스가 적시에 고품질로 수행되도록 구축됩니다.
따라서 시스템 전체와 개별 구성 요소의 지속적인 개선, 개발을 목표로 회사 영업 부서의 책임자와 전문가가 관심을 기울였습니다.
현재 다음 하위 시스템은 제품 및 서비스에 대한 판매 관리 시스템의 일부로 구별됩니다. 관리 구조; 제어기술; 관리기능; 관리 방법론. 영업 관리 시스템의 주요 임무는 조직이 선호하는 시장 점유율을 확보 및 유지하고 경쟁사보다 우위를 달성하도록 보장하는 것입니다. 영업 관리 시스템의 유능한 조직, 조직의 영업 활동의 합리적인 구성 및 효과적인 제어, 판매 계획 절차의 최적화, 판매 계획 구현 제어, 상업 대출 시스템, 미수금 관리, 고객 제어 절차는 회사의 영업 활동을 크게 향상시킬 것입니다. 경쟁이 심화되는 상황에서.
소매 및 도매 거래 관리의 효과는 문제 상황에 대한 대응 속도와 운영 수준에서의 관리 결정의 유효성에 달려 있습니다. 상품 구매 및 판매를 목표로하는 프로세스는 자원 기반을 유지하고 추출하기 위해 매일 조직에서 구현되기 때문입니다. 경제적 이익. 운영 관리는 인구에 대한 중단없는 상품 공급, 소매 무역 기업의 리드미컬한 운영, 상품 판매 계획 이행, 이익 극대화 및 궁극적으로 소비자 협력의 사회적 사명 실현을 위한 조건을 만듭니다.
연구의 이론적 및 방법 론적 기초는 Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P., Dobashin A. 우선, 그것은 F. Kotler, G. Armstrong, W. Rudelius, N. Eriashvili, K. Howard의 과학 작품 이름을 지정하는 데 필요합니다. 유통 채널의 문제는 V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov 및 기타 국내 연구자들의 연구에서 핵심적인 문제입니다.

콘텐츠
소개 3
1. 조직 내 영업 관리의 이론적 측면 1.1. 조직에서 판매의 본질과 의미 9
1.2. 조직의 소매 및 도매 판매 관리 16
1.3. 조직에서 소매 및 도매 판매 관리의 효율성을 평가하기 위한 기준 및 방법
2. 예비 부품 시장 LLC "그룹 회사" "소유즈 지역"의 영업 관리 분석
2.1. LLC "그룹 회사" "소유즈 지역"의 활동에 대한 기술 및 경제 지표의 특성
2.2. Naberezhnye Chelny LLC "Group of Companies" "Soyuz Region" 예비 부품 시장의 영업 관리 분석
2.3. 예비 부품 시장 LLC "회사 그룹" "소유즈 지역"에서 영업 관리의 효율성을 감소시키는 요소
3. 소매 및 도매 판매 관리 개선 LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"의 예비 부품 시장
3.1. LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"의 예비 부품 시장에서 소매 및 도매 판매 관리 개선을 위한 제안
3.2. 프로젝트 제안 실행의 근거
결론
사용 문헌 목록
애플리케이션

사용 문헌 목록
I. 규범 - 법적 문서:
1. 러시아 연방 헌법(1993년 12월 12일 일반 투표로 채택) // (2008년 12월 30일 제6호 러시아 연방 헌법 개정에 관한 러시아 연방 법률의 개정에 따름) -FKZ, 2008년 12월 30일 No. 7FKZ) // 법률 RF 수집. - 23번.
2. 러시아 연방 민법(1부, 2부 및 3부) 2001년 11월 26일.) (2002년 3월 20일 수정 및 보완됨) // 러시아 연방의 수집된 입법. - 2012. - 제32호.
3. 러시아 노동법: 2001년 12월 30일 No. 197-FZ의 러시아 연방 연방법(개정). 2008년 12월 30일자 러시아 연방 연방법 No. 309-FZ; // 러시아 연방 법률 수집. - 2010. - 1번(1부). - 제3조 SZ RF. - 2013. - №1.
II. 특수 문헌:
4. Azoev, G.L. 경쟁: 분석, 전략 및 실습 / G.L. Azoev. - M.: 경제 및 마케팅 센터. - 2013. - 247p.
5. Andreev V.V. 전자 상거래. e-비즈니스를 통한 상품유통 / V.V. Andreev // 마케팅 담당자. - 2013. - 1위. - P.46.
6. 베레진, I.S. 마케팅 및 시장 조사 / I.S. 베레진. - M.: 러시아 비즈니스 문헌, 2013. - 366p.
7. Borisov, A.Yu. 대회: 이론과 실습 / A.Yu. 보리소프. 교육 및 실용 가이드. - 2판, 수정. 추가 - M.: 작가 및 출판사 협회 "Tandem", 출판사 "GNOM-PRESS", 2012. - 384 p.
8. Basovsky, L.E. 마케팅: 강의 과정 / L.E. Basovsky. -M.: INFRA-M, 2013. - 345p.
9. Golubkov, E.P. 마케팅 기초: 교과서 / E.P. Golubkov. -M.: 출판사 "Finpress", 2012. - 278p.
10. Dobashin, A. 마케팅 전략 최적화 / A. Dobashin // Marketer. - 2017. - 1위. - S.37, 77.
11. Evseeva G. 판매 게임: 클라이언트 폐하의 공급자 // 마케팅. - 2012. - 7호.
12. 콘스탄티노프, A.A. 조직 경쟁력 분석 / A.A. Konstantinov // 러시아의 경제 발전. - 6번. - 2013.
13. Kotler, F. 마케팅 기초: 대학 교과서. 당. 영어로부터. - M.: "Rostinter", 2008. - 306s.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. 마케팅. 이론과 86가지 상황: Proc. 용돈. -M.: UNITY - DANA, 2012. - 524p.
15. Kretov, I.I. 기업의 품질 관리 / I.I. 크레토프. 실용 가이드. -M.: JSC "Finstatinform", 2012. - 181p.
16. 리프트, I.M. 상품 및 서비스의 경쟁력 평가 이론 및 실제 / I.M. 리프트. - M., 2012. - 592p.
17. Lobanov, M.M., 오시포프, Yu.M. 제품 경쟁력 평가의 기본 원칙 / M.M. Lobanov // 러시아 및 해외 마케팅. - 2013. - 6호.
18. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. 제품 경쟁력 평가의 기본 원칙 / M.M. Lobanov // 러시아 및 해외 마케팅. - 2013. - 9호.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. 회사 간 마케팅 - 물류 시스템 / N. Moiseeva // Marketing에서 파트너 상호 작용의 기초. - 2013. - 제14호. - P.65.
20. 마케팅 / 에드. 교수 Utkina E.A. -M .: "탠덤". - 2012. - 320p.
21. 마케팅: 교과서 / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, Krasilnikov 및 기타; 에드. 로마노바. - 은행 및 증권 거래소, UNITI. - 2013. - 560p.
22. 산업 제품의 경쟁력 수준을 평가하는 방법론 / Ed. 같이. 톨마체바. - M.: 표준 출판사, 2013. - 490p.
23. 나자렌코 V.O. 딜러 네트워크: 오래된 문제에 대한 새로운 솔루션 / V.O. Nazarenko // 마케팅 담당자. - 2013. - 제52호.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: Capital Dances to the Tune of Talent / K.A. 노드스트롬. St. Petersburg, 2012의 스톡홀름 경제 학교. - 612 p.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. 마케팅: 대학 교과서 / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. 소비재, 서비스 경쟁력 지표 시스템 / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - 8호.
27. Skriba, N.N., Mikulich, I.M., Valevich, R.P. 무역 사업 계획: 방법론적 접근 및 실용적인 권장 사항 / N.N. 학자. - 튜토리얼. - MN.: BSEU, 2013. - 216p.
28. Utkin, E.A., Kochetkova, A.I. 사업 계획. 자신의 사업을 시작하는 방법 / E.A. 웃킨. - M.: 작가 및 출판사 협회 "TANDEM". 출판사 "EKMOS", 2012.-176 p.
29. Hosking, A. 창업 과정 / A. Hosking. 실용 가이드. 당. 영어로부터. - M.: 인턴. 관계, 2013 - 452쪽.
30. Hosking, A. 기업가 정신 과정: 실용 가이드/영어 번역. / A.K. 사핀. - M.: 인턴. 관계, 2012 - 352쪽.
31. Pisarevsky, E.L. / E.L. Pisarevsky : 교과서. 관광 활동: 법적 규제의 문제 / NOU "International Business Academy". - 블라디보스토크: NOU "블라디보스토크 국제 관광 연구소", 2013. - 286 p.

소개 3

1. 영업관리의 이론적 기초 5

1.1. 영업관리의 개념과 본질 5

1.2. 영업관리에 영향을 미치는 요인 16

1.3. 영업관리 조직지원 20

2. Technology LLC 31 사례의 영업 관리

2.1. 조직의 일반적인 특성 31

2.2. 조직의 영업 관리 조직 36

2.3. 조직의 영업 관리 분석 40

3. 영업 관리 개선 LLC "Tekhnologiya" 49

3.2. 영업부 직원 동기부여 시스템 개발 54

3.3. 할인 제도 개선 57

결론 61

참고 문헌 66

애플리케이션 69

소개

연구의 관련성은 효과적인 영업 관리가 비즈니스를 번영으로 이끌 수 있고 부재가 쇠퇴할 수 있다는 사실 때문입니다. 영업 관리는 복잡하고 다면적인 개념이지만 일반적으로 받아들여지는 접근 방식은 아직 형성되지 않았습니다. 일부 전문가는 이를 관리 문제로 간주하고 무엇보다도 영업(채용, 동기 부여, 교육 등 포함)에 종사하는 사람들의 문제로 간주합니다. 다른 사람들은 영업 관리가 주로 채널 관리라고 생각합니다. 영업 관리라고도하는 고객과의 상호 작용 프로세스를 자동화해야 할 필요성에 많은 관심을 기울입니다. 우리의 관점에서 영업 관리는 관리, 마케팅 및 실제 판매 예술의 교차점에서 형성되는 실천 영역입니다.

영업 인력의 효율성을 높이는 것은 복잡한 작업입니다. 그 솔루션은 회사의 최고 경영진, 영업 임원 및 일반 고객 관리자의 집중적 인 노력이 필요합니다. 그러나 많은 조직에서 최종 결과는 몇 배 더 많은 노력을 기울일 가치가 있습니다. 또한 이러한 프로그램의 구현은 이미 단순한 기회에서 필수로 바뀌고 있습니다. 가까운 장래에 판매 서비스의 높은 효율성이 주요 경쟁 요소 중 하나가 될 것입니다. 영업 관련 활동이 효과적이기 위해서는 전반적인 전략적 마케팅 계획의 맥락에서 수행되어야 한다는 사실을 인식하는 것이 매우 중요합니다. 이와 관련하여 판매 전략 및 전술은 회사의 전체 목표 및 전략 계획 프로세스 내에서만 선택, 구현 및 평가될 수 있습니다.

논문의 목적은 기업의 영업 관리 시스템을 분석하고 개선하는 것입니다.

이 목표를 달성하려면 다음 작업을 해결해야 합니다.

    영업 관리의 개념과 본질을 밝힙니다.

    영업관리에 영향을 미치는 요인을 조사하기 위해

    영업 관리를 위한 조직적 지원을 설명합니다.

    기업의 영업 관리 시스템을 분석합니다.

    기업의 영업 관리를 개선하는 방법을 제안합니다.

논문의 연구 대상은 LLC "기술"입니다.

연구 주제는 기업의 판매 관리입니다.

작업의 정보 기반은 "Tekhnologiya"LLC 회사의 정보뿐만 아니라 마케팅, 상업 활동, 영업 관리 분야의 국내외 과학자들의 작업이었습니다.

디플로마 연구 결과는 영업 관리를 개선하기 위해 기업의 현재 경영 활동에 사용될 수 있습니다.

결론

논문의 결과를 요약하면 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

영업 관리에는 사람 관리와 영업 프로세스 관리가 모두 포함됩니다.

영업 관리 분야에서 다음과 같은 긍정적인 추세를 구분할 수 있습니다. 일반적으로 이 분야에 대한 관심과 관심이 증가하고 있습니다. 점점 더 많은 회사들이 영업 계획과 같은 관리 도구를 사용하기 시작했습니다. 영업 전문가의 전문성 개발에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 고객 지향 문제에 대한 관심을 높이고 일반 고객과의 관계를 유지합니다.

동시에 러시아 조직에서는 영업 관리의 많은 측면이 아직 충분히 개발되지 않았습니다. "대상 고객"이라는 개념 자체가 회사에 없는 경우가 많습니다. 많은 회사의 유통 시스템은 충분히 효율적이지 않습니다. 의심 할 여지없이 점점 더 많은 회사가 판매 계획을 사용하지만 지금까지 계획은 일반적인 방식으로 수행됩니다. 영업 부서의 기능 분배도 최적과는 거리가 먼 경우가 많습니다. 영업 직원을 위한 성과 기반 동기 부여 체계는 여전히 거의 사용되지 않습니다. 지금까지 판매 교육이 전통적이라는 사실에도 불구하고 소수의 판매자 만이 제품에 대해 올바르게 이야기하고 질문에 답하고 적극적이지만 방해가되지 않는 방법을 알고 있습니다. 지금까지 판매 정보를 기록하는 잘 작동하는 시스템을 자랑할 수 있는 회사는 거의 없었습니다.

영업 부서의 구조에는 다음과 같은 유형이 있습니다.

1. 선형. 가장 간단합니다. 보통 다수의 직원으로 구성된 영업부가 영업부장에게 보고하고, 그가 다시 유일한 책임자인 이사에게 직접 보고하는 것으로 가정한다. 여기에서 권력은 최고 지도자에서 마지막 부하에게 직접 위에서 아래로 전달됩니다.

2. 선형 기능. 이 관점은 선형 조직을 기본으로 삼고 여기에 다양한 영역에 특화된 기능적 단위와 부서를 추가합니다.

3. 기능적. 존재하는 경우 특정 유형의 활동(예: 광고 또는 판촉)의 각 전문가는 이 기능을 수행하는 판매자에 대해 직접적인 권한을 갖습니다.

4. 수평. 이것은 가장 진보적인 유형의 구조입니다. 여기서 주요 특징은 관리를 수준으로 나누고 부서 간 경계를 그리는 것이 거부된다는 것입니다. 회사의 모든 부서는 자율적인 소그룹으로 나뉘어 리더의 명령에 직접 보고합니다. 부서 간의 관계는 마케팅 그룹, 광고 그룹 등 상담 수준에 있습니다.

연구의 실질적인 부분은 생산 회사 OOO Tekhnologiya의 예에서 수행되었습니다.

Technologiya LLC는 9년의 경험을 가진 스테인드 글라스 창, 알루미늄 프로파일로 만든 창 및 문, 알루미늄으로 만든 외관 카세트 및 강판으로 만든 합성 벤딩 요소의 잘 알려진 제조업체입니다.

Technology LLC의 영업 관리는 다음에 의해 수행됩니다.

    영업부장 및 그 부하직원(고객 확보 관리자, 고객 관리 관리자)

    마케팅 부서장 및 그의 부하 직원(마케터).

제품 판매를 늘리기 위해 Tekhnologiya LLC는 판촉 방법을 적극적으로 사용합니다. 이 이벤트의 주요 목표는 다음과 같습니다. 구매자 수 증가(일반 구매자 포함); 상품 회전율을 가속화합니다. 잉여 재고 해소, 제품 판매 수익 증대.

Tekhnologiya LLC의 대상 고객 유형에 따라 판매 촉진의 주요 작업 및 방법은 다음과 같습니다.

1) 소비자를 대상으로 한 판촉 활동 - 소비자에게 참신함을 소개하는 것을 목표로 합니다. 구매하도록 그를 "밀어"; 한 소비자가 구매하는 상품 단위의 수를 늘리십시오. 브랜드 지지자와 일반 고객을 격려합니다. 판매 등의 일시적인 변동을 줄입니다. 이 영역에서 판매를 촉진하는 주요 수단은 가격 할인입니다. 판촉 및 광고; 대출 및 할부 부여.

2) 리셀러를 대상으로 한 판촉 조치의 목표는 다음과 같습니다. 특정 제품 구현에 대한 경험 교환을 장려하기 위해 중개인 등으로부터 주문을 받는 일시적인 변동을 줄입니다. 가장 일반적으로 사용되는 방법은 다음과 같습니다. 특정 위탁 수량에 대한 가격 할인; 지불 연기; 보너스 - 일정 기간 동안 합의된 수량을 초과하여 상품을 판매할 때 딜러에게 지급되는 "푸셔" 중개자에 대한 적절한 광고 비용 보상과 함께 중개자와의 공동 광고 캠페인 참여; 딜러의 기술 지원; "판매 계정".

3) 자사 직원에 대한 판촉활동은 매출증대, 가장 능률이 높은 근로자를 격려하고 업무에 동기를 부여하는 것을 목적으로 합니다. 이 영역에서 판매를 촉진하는 주요 수단은 다음과 같습니다. 최고의 관리자에게 추가 휴가를 제공합니다. 개별 영업 계획을 이행할 때 영업 관리자는 급여의 20%를 보너스로 받습니다.

연구 과정에서 Tekhnologiya LLC의 영업 관리에서 다음과 같은 단점이 확인되었습니다.

    판촉 시스템은 마케팅 담당자의 모든 노력을 실질적으로 평가 절하하는 광고에 의해 적절한 수준에서 지원되지 않습니다.

    제품 판매에 대한 영업 부서 직원의 약한 동기;

    새로운 고객 세그먼트에 초점을 맞춰 할인 시스템을 마무리할 수 있습니다.

분석 결과에 따라 Tekhnologiya LLC의 영업 관리 개선을 위한 다음 영역이 식별되었습니다.

1. 기업의 광고 활동 개선 효과적인 광고는 효과적인 창의성과 최적의 배치를 결합하여 대상 청중의 대부분을 커버하는 것을 의미합니다. LLC "Tekhnologiya" 기업의 광고 활동 개선을 위한 권장 사항으로 다음을 제공할 수 있습니다.

    광고 LLC "Tekhnologiya"의 내용에 관해서는 여기에서 품질뿐만 아니라 광범위하고 빠른 설치 및 설치 시간, 할인에 대한 판촉의 주요 강조점을 조언 할 수 있습니다. 설 연휴에는 광고 메시지에서 새해 선물 (할인), 추운 날씨의 시작 (따뜻함, 편안함, 겨울 선물로 방영) 및 따뜻한 여름의 꿈 (티켓 추첨 따뜻한 리조트);

2. 영업 부서 직원의 동기 부여 개선. Tekhnologiya LLC 영업 부서 직원의 보수는 두 부분으로 나눌 것을 제안합니다.

영구 부분: 급여. 유사한 직책에 대해 노동 시장에 제시된 평균 임금 이내여야 합니다.

변수 부분: 분기별 보너스 시스템.

이 평가 및 적립 방법은 다음을 허용합니다.

직원에게 그의 강점이 무엇인지, 그리고 그가 여전히 노력해야 할 것이 무엇인지 보여주십시오.

작업 완료에 대한 보상 또는 반대로 실수에 대한 처벌

특정 개발 단계에서 회사의 최우선 순위에 따라 보너스를 분배합니다.

작업 영역 및 개인 자격에 따라 각 직원에 대한 개별 보너스를 만듭니다.

3. 할인 제도 개선. 젊은 가족, 노인, 조국 수비수 및 질서와 같은 시민의 특권 범주에 대한 특별 조건으로 기존 할인 시스템을 보완하도록 제안되었습니다. 이 행사의 주요 목표는 Technologiya LLC의 제품을 사회적으로 보호받지 못하고 지원이 가장 필요한 사람들이 더 쉽게 이용할 수 있도록 하는 것입니다.

서지

    Abryutina M.S. 상업 활동의 재무 분석: 교과서. - M.: 비즈니스 및 서비스, 2006. - 354p.

    Abchuk V.A. 상업: 교과서. - 상트페테르부르크: 에드. Mikhailova, 2004. - 475쪽.

    Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. 상업의 기초. - M.: LLP Lux-art, 2005 - 176 p.

    Bagiev G.L. 기타 마케팅: 대학 교과서 - M .: Economics, 2003. - 703 p.

    Belyavsky I.K. 상거래의 기초: 교육 및 실용 안내서. – M.: MESI, 2003.-129p.

    Vertogradov V. 영업 관리. - St. Petersburg: Peter, 2005. - 240p.

    Vinogradova S.N. 상업 활동. -M.: 재정 및 통계, 2004. - 389p.

    Golubkov E.P. 마케팅의 기본. – M.: Finpress, 2003. – 688p.

    단코 T.P. 마케팅 관리. – M.: INFRA-M, 2004. – 349p.

    Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. 도매 무역의 기초: 실용적인 과정. - 상트페테르부르크: Neva - Ladoga - Onega, 2003. - 345 p.

    Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. 상업 및 무역 기술. - M.: 마케팅, 2006. - 700s.

    Dichtl E., Hershgen H. 실용적인 마케팅. - M.: 고등학교, 2004. - 420p.

    Egorov I.V. 상품 시스템 관리의 이론과 실제. 논문. – M.: Dashkov and Co. - 2005. - 308p.

    Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV 기업의 경제 활동 분석. - 민스크: Ecoperspective, 2004. - 370s.

    Zavyalov P.S., Demidov V.E. 성공 공식: 마케팅. -M.: 국제 관계, 2003. - 387p.

    Kovalev V.V., Volkova O.N. 기업의 경제 활동 분석. – M.: 2007. – 424p.

    Kotler F. 마케팅의 기초. -M.: Progress, 2004. - 648p.

    기업의 상업 활동: 전략, 조직, 관리: 교과서 / 아래. 에드. Kozlova V.K., Uvarova S.A. - St. Petersburg: Polytechnic, 2006. - 322p.

    산업 기업(기업)의 상업 활동: 교과서 / Under. 에드. O.A. Novikova, V.V. Shcherbakov. - 상트페테르부르크: 에드. SPbGUEF, 2003. - 416쪽.

    마케팅: 교과서 / Ed. A.N. Romanova. - M.: 은행 및 증권 거래소, UNITI, 2005. - 410s.

    산업 및 활동 영역의 마케팅 / Ed. V.A. Aleksunina. -M.: 마케팅, 2004. - 516p.

    산업 및 활동 분야의 마케팅 / ed. Nagapetyantsa N.A. M .: Vuzovsky 교과서, 2006. - 452 p.

    마케팅 / 에드. N.P. Vashchekin. -M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312p.

    메드베데프 P.M. 처음부터 마케팅 서비스 구성. - Peter, 2005. - 224p.

    Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. 현대 기업: 경쟁력, 마케팅, 갱신. -M.: UNITI, 2005. - 232p.

    Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. 마케팅: 시장에서 이기는 방법. - M.: 재정 및 통계, 2005. - 345p.

    오시포바 Yu.M. 기업가적 사업의 기본. -M.: 경제학, 2003. - 211p.

    Osipova L.V., Sinyaeva I.M. 상업 활동의 기초: 실습. - M.: 은행 및 증권 거래소, UNITI, 2002. -215 p.

    기업 활동의 기초 / Ed. V. M. Vlasova. - M.: 재정 및 통계, 2005. - 102p.

    Pankratov F.G. 상업 활동. - M .: Dashkov and Co., - 2005. - 503 p.

    Polovtseva F.P. 상업 활동. – M.: Infra-M, 2005. – 248p.

    포포프 E.V. 상품 및 서비스 홍보: 교과서. -M.: 재정 및 통계, 2003. - 256p.

    푸닌 E.I. 시장 경제에서 기업의 마케팅, 관리 및 가격 책정. – M.: 국제 관계. - 2003. - 345쪽.

    로댕 V.G. 마케팅의 기본. -M., 2005. – 328p.

    모던 마케팅 / 언더. 에드. V.E. Khrutsky - M., 재무 및 통계, 2003. – 542p.

    Solovyov B.A. 마케팅 이론과 실제의 기초. -M .: MINKH im. G.V. 플레하노프, 2005. - 268쪽.

    마케팅 관리 / Ed. 바실리예바 G.V. - M.: 경제학, 2005. - 560s.

    마케팅 관리 / Ed. Rodionova V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370s.

    Fedko V.P., Fedko N.G. 마케팅의 기본. - Rostov-on-Don, 2005. - 480p.

    Schnappauf R.A. 영업실습. -M.: AO Interexpert, 2005. - 321p.

    "영업 관리"는 다면적 개념이지만 일반적으로 허용되는 접근 방식은 아직 형성되지 않았습니다. 어떤 사람들은 주로 판매(모집, 동기 부여, 교육 등 포함)에 관련된 사람들에 의한 관리 문제로 간주합니다. 다른 사람들은 영업 관리가 주로 채널 관리라고 생각합니다. 영업 관리라고도하는 고객과의 상호 작용 프로세스를 자동화해야 할 필요성에 많은 관심을 기울입니다. 마케팅은 현대 조직에서 영업 개발 관리입니다. 아마도 비즈니스 활동에 전문적으로 관련된 사람들과 직접적으로 관련되지 않은 사람들 사이에서 영업만큼 활발하게 논의되는 활동은 없을 것입니다. 많은 사람들이 판매를 통해 직간접적으로 생계를 꾸린다는 점을 고려하면 이는 놀라운 일이 아닙니다. 그리고 판매에 직접 관여하지 않는 사람들도 정기적으로 소비자로서 접하게 된다. 아마도 이러한 친숙함 때문에 많은 사람들이 종종 왜곡되기는 하지만 판매에 대한 강한 관점을 가지고 있습니다. 놀랍게도 이러한 오해 중 많은 부분이 영업 업무에 종사하는 사람들이 공유하고 있습니다. 이것은 부분적으로 잘 알려진 격언 "근접성은 때때로 무시를 낳는다" 때문일 것입니다. 영업과 영업관리는 서로 관련된 개념이지만 동일하지 않다는 점을 이해하는 것이 중요하므로 현대 조직에서 영업과 영업관리의 본질과 역할에 대해 고찰한다. 회사가 공산품을 제조하거나 판매하는 경우 마케팅 서비스의 필수적인 부분은 판매 서비스 및 판매 전략입니다.

    이 작업은 주요 활동이 크고 작은 도매 가전 제품 판매인 Uralekkom LLC의 예를 사용하여 조직에서 효과적인 판매 관리 문제를 고려하는 것을 목표로 합니다. 모든 새로운 제품이나 서비스는 처음부터 다양한 수준의 개인 판매 체인을 거칩니다. 먼저이 제품 생산의 필요성, 즉 투자자 및 고위 관리자에게 개인 판매를 수행해야 함을 확신시켜야합니다. 그런 다음 생산자 및 판매 서비스에. 그런 다음에야 영업 부서는 유통업체, 소매업체 또는 최종 사용자에게 개인 판매를 수행할 기회를 얻습니다. 따라서 제품이나 서비스가 생산 아이디어에서 소비로 이어지는 경로는 개인 판매의 전체 사슬 없이는 상상할 수 없습니다. 인적 판매는 가장 비용이 많이 드는 커뮤니케이션 전략이며 다음과 같은 몇 가지 주요 목표를 목표로 합니다.

    • - 잠재 고객이 새로운 제품이나 서비스를 사용하도록 설득합니다.
    • - 기존 고객이 만족하는지 확인하고 상품을 계속 구매합니다.
    • - 고객을 설득하여 구매량을 늘리십시오.
    • - 개선된 제품의 포지셔닝 및 자사 및 경쟁사의 마케팅 전략 성공에 대한 고객의 희망사항을 알리는 피드백을 제공합니다.

    점점 더 많은 기업들이 오늘날의 환경에서 성공하기 위해서는 이전과는 다른 비즈니스 접근 방식이 필요하다는 사실을 이해하기 시작했습니다. 오늘날 소비자들은 과거보다 더 나은 교육을 받고 훨씬 더 많은 것을 알고 있습니다. 최근 몇 년 동안 실질 소득은 꾸준히 증가하고 있으며 소비자는 이제 다양한 상품과 서비스를 구매하는 데 사용할 수 있는 큰 자금을 갖게 되었습니다. 너무 많은 기업들이 훌륭한 제품, 효율적인 생산 및 고급 판촉이 무엇인지를 높은 가격으로 배워야 했지만 자동적인 성공을 보장하기에는 충분하지 않았습니다. 진지한 성공의 기회를 얻으려면 고객의 요구가 전체 비즈니스 계획의 중심이 되어야 합니다. 특히 소비자 행동을 이해하기 위한 개념과 기술의 출현을 설명하는 것은 소비자 요구를 이해하는 것의 중요성을 강조하는 것입니다. 작업의 주제는 관련이 있습니다. 기업의 판매 관리를 위한 성공적인 조치의 개발은 기업 전체의 이익을 증가시키는 데 필요한 조건 중 하나입니다. 효과적인 영업 관리는 회사의 발전과 성장에 유리한 환경을 제공하고 시장에서의 안정적인 위치, 경쟁력을 보장하도록 설계되었습니다. IP Suvorov M.A. Chelyabinsk에서 상표 "Eldorado"의 공식 대표자입니다. 가전제품을 판매하는 무역회사입니다. Uralekkom LLC의 활동 목적. 구매자들 사이에서 인기와 신뢰를 얻고 있으며 텔레비전, 비디오, 오디오-가전 제품 판매 시장에서 지배적 위치를 차지하고 운영과 관련된 고객에게 추가 서비스를 제공하고 유통망을 확장하고 있습니다. 작업의 목적은 마케팅 시스템에서 영업 관리를 개선하기 위한 권장 사항 및 조치를 개발하는 것입니다.

    이 목표를 달성하려면 다음이 필요합니다.

    무역 기업의 영업 관리에 대한 이론적 및 방법론적 기초를 요약합니다.

    Uralekkom LLC의 기존 영업 관리 시스템에 대한 종합적인 분석을 수행합니다.

    연구의 목적은 LLC "Uralekkom"의 활동입니다. 가전 ​​제품 도매 판매 시장에서.

    연구 주제는 Uralekkom LLC의 도매 판매 관리 시스템입니다.

    영업 부서의 성과를 개선하는 것은 복잡하고 시간이 많이 걸리는 절차입니다. 각각의 경우에는 고유한 특성이 있으므로 단일 "레시피"는 없습니다. 고객 확보 주기의 길이, 특정 유형의 사람들에게 판매를 목표로 해야 할 필요성, 한 번에 모든 고객 그룹에 도달할 수 있는 능력 또는 불가능 등 이 모든 요소와 기타 여러 요인을 고려해야 합니다. 일반적인 원칙을 공식화합시다.

    전문가들은 영업 부서의 효율성에 영향을 미치는 두 가지 핵심 요소인 인사 관리 시스템과 직원의 역량을 확인합니다. 차례로 이러한 각 요소는 여러 측면으로 구성됩니다. 전체적으로 "영업 사원"의 효율성을 높이는 조치의 관점에서 각 블록을 더 자세히 살펴 보겠습니다.

    영업사원관리제도

    여기에는 구조, 계획, 인센티브 및 제어와 같은 측면이 포함됩니다.

    1. 구조

    회사 활동의 특성에 따라 부서의 최적 구조를 구성하고 판매 단위의 크기를 결정해야 합니다. 대부분의 경우 영업 부서를 여러 하위 부서로 나누는 것이 좋으며 각 부서는 특정 작업 영역을 담당합니다. 다양한 산업 분야의 고객에게 서비스를 제공하는 것을 목표로 활동하는 금융 및 신용 조직에서 일반적으로 발생하는 구조입니다.

    판매 단위의 규모를 형성하는 개념을 결정하는 것도 필요합니다. 조직이 소수의 직원을 고용하거나 적절한 지불 수준을 가진 최고 자격의 영업 사원을 고용하거나 동일한 돈으로 회사가 더 많은 수를 고용합니다. 중간 자격의 관리자.

    메모:영업 부서의 직원들에게는 계획과 보고서만을 다루는 불필요한 관리 링크가 없어야 합니다. 전문가들이 지적했듯이 계획을 성공적으로 이행하는 경우 "추가 링크"는 성공을 빼앗아 그것이 전적으로 자신의 장점임을 증명하고 실패의 경우 모든 책임을 다른 사람에게 전가합니다. 궁극적으로 영업 사원 해고 또는 직원의 진부한 섞임으로 귀결됩니다.

    중요한:많은 것은 영업 부서장에 달려 있으므로 필요한 경우 교육, 극단적 인 경우 교체를 위해 그의 전문 및 관리 수준을 정확하게 평가하는 것이 중요합니다. 일반적으로 조직적 재능과 관리 교육을 받은 고급 영업사원만이 영업 부서를 효과적으로 관리할 수 있습니다. 판매는 "내부에서" 프로세스를 이해하고 세부 사항을 알고 이 분야에서 상당한 성공을 거둔 사람들이 관리해야 합니다.

    2. 기획

    영업관리 분야의 전문가들은 계획의 변동폭이 10~15%를 넘지 않는다면 효과적인 기획 시스템을 이야기할 수 있다고 말한다. 따라서 "영업 사원"에 대한 계획된 지표는 다음과 같은 여러 기준을 충족해야 합니다.

    • 이를 달성하려면 직원의 상당한(제한적이지만 달성 가능한) 노력이 필요합니다.
    • 특정 수치로 표현됩니다.
    • 작업은 일정 기간 동안 설정됩니다.
    • 모든 수치가 통제됩니다(계획의 단계를 추적할 수 있음).

    메모:모든 기간에 대해 보고해야 하는 경우 영업 관리자는 순전히 형식적인 보고서를 준비하고 작성해야 하는 부담을 갖지 않아야 합니다. 이러한 상황은 대기업과 영업 분야를 떠나지 않은 사람이 부서를 이끄는 조직에서 종종 관찰 될 수 있다고 전문가들은 말합니다. 동시에 직원들은 근무 시간의 상당 부분을 비즈니스가 아닌 불필요한 "낙서"에 소비해야 합니다.

    중요한:매우 크고 유망한 고객을 포함하여 새로운 고객을 위해 기존 고객을 소홀히하지 마십시오. 새로운 고객을 유치하는 데 기존 파트너와의 관계를 유지하는 것보다 5~6배 더 많은 비용이 든다는 것은 비밀이 아닙니다.

    3. 자극

    인센티브 시스템을 구축할 때 투명성과 공정성이라는 두 가지 이상의 원칙을 고려해야 합니다. 이러한 기준의 일부 추상성에도 불구하고 이러한 요구 사항에 대한 인센티브 시스템의 준수 여부를 결정하는 상당히 정확한 도구가 있습니다. 인센티브 시스템은 직원이 선택한 기간 동안 자신의 소득 수준을 독립적으로 계산할 수 있고 특정 결과가 달성되면 회사에서의 직위를 계획할 수 있는 경우 투명한 것으로 간주됩니다. 인센티브 제도에 대한 영업사원의 인식은 정기적인 설문조사를 통해 판단할 수 있다. 그리고 무엇보다도 인사 관리 전문가가 수행하는 경우입니다.

    성취는 보상받아야 합니다. 이것은 항상 준수해야 하는 규칙입니다. 지표는 예를 들어 일일 통화 수, 신규 유치 고객 수, 해당 기간 동안의 주문량, 재방문 고객 비율, 성공적인 통화 비율일 수 있습니다.

    메모:보수 금액은 실제 작업 결과와 명확하게 관련되어야 합니다. 즉, 영업 관리자의 성과는 가상이 아니라 실제여야 합니다. 예를 들어, 부서의 직원은 고위험 고객 또는 "공백" 고객을 모집하여 판매 계획이 "서류상"으로만 이루어지도록 할 수 있습니다. 예를 들어, 많은 양의 계약이 체결되었지만 계약에 따른 실제 출하가 없습니다.

    4. 제어

    부서에서 일어나는 모든 프로세스가 영업 부서장에게 "투명"하다면 효과적인 제어 시스템에 대해 이야기할 수 있습니다. 이를 위해서는 고객 발굴부터 A/S까지 모든 업무 프로세스를 정형화할 필요가 있다. 전문가들은 기업 규모에 따라 다양한 CRM 시스템을 사용할 것을 권장한다. 그들 중 다수는 고객과의 작업을 구성할 수 있을 뿐만 아니라 직원의 업무 수행을 추적할 수도 있습니다. 가장 중요한 것은 제어 양식 채우기를 작업의 필수적인 부분으로 배치하는 것입니다. 이를 위해서는 보고 양식에 포함된 정보가 직원에게 중요해야 합니다. 예를 들어, 이를 통해 당월 소득을 계산할 수 있습니다.

    메모:제어 프로세스 중에 얻은 데이터는 각 특정 관리자의 기능에 대한 객관적인 정보를 제공해야 합니다.

    예를 들어 관리자가 한 달에 20번 회의를 하는데 그 중 1~2번만 계약이 체결되고 부서별 평균 비율이 30%라면 관리자가 실패 원인을 파악하고 부하직원을 도와야 한다는 뜻이다. 더 효율적으로 일하고 더 많이 벌 수 있습니다.

    인사 역량

    직원의 역량은 영업 분야에서 효과적인 작업에 필요한 동기 부여, 자격 및 개인적 자질과 같은 구성 요소의 존재로 이해됩니다. 전문가에 따르면 영업 사원의 주요 기술은 다음과 같습니다.

    • 고객과 우호적 인 관계를 구축하는 능력;
    • 고객이 제품을 구매함으로써 얻는 혜택을 전달하는 능력;
    • 이의 제기에 대응하고 실패에 대처하는 능력.

    "영업 사원"으로 일하기 위해 고용되어야 하는 직원은 바로 이러한 직원입니다. 그리고 부서가 효과적으로 작동하려면 직원 감사를 1년에 최소 3회 간격으로 수행해야 합니다. 전문가들은 조언합니다. 인적 자원의 상태를 결정하는 도구 중 하나는 평가입니다. 평가는 인사를 평가하고 공석에 대한 후보자를 평가하기 위한 전문화된 심층 방법론입니다.

    메모:많은 영업 관리자의 성공은 사인파의 법칙을 따릅니다. 첫째, 상승(클라이언트 기반 축적, 매출 성장), 그 다음 탑(성공, 누적 클라이언트 기반, 높은 매출), 그리고 "곡선"이 내려갑니다. 따라서 부서장은 부하 직원이 "불황 직전"임을 제때 느끼고 새로운 흥미로운 사업을 그에게 맡겨야합니다.

    영업 팀의 효율성을 높이지 못하는 5가지 이유

    1. 판매 관리자는 판매를 원하지 않습니다.

    노동 시장에서 공석 "영업 관리자"는 아마도 가장 수요가 많을 것입니다. 그러나 아쉽게도 소수의 지원자만이 동기 부여와 판매에 대한 진지한 열망을 가지고 이 직업에 임합니다. 따라서 관리자가 강제로 클라이언트를 호출하거나 접근하는 것은 드문 일이 아닙니다. 영업 관리자의 일반적인 두려움은 고객 거부입니다. 구매자에게 어려운 질문을 하거나 대화를 막고 거래를 성사시키는 콤플렉스에 대한 두려움. 관리자가 효율성을 개선하는 데 도움이 되도록 이러한 요소를 해결할 수 있고 해결해야 합니다.

    2. 영업 관리자에게 필요한 기술과 능력이 없습니다.

    영업 프로세스는 일반적인 구조를 가지고 있지만 다양한 비즈니스, 구조, 산업에 중요한 특정 기능이 있습니다. 종종 한 회사에서 다른 회사로 이동하는 영업 관리자는 그 차이가 중요하지 않다고 생각합니다.

    자신의 기술과 경험 또는 운에 따라 거래를 성사한다는 사실에 익숙해지면서 그는 장비, 심지어 복잡한 복잡한 제품 / 서비스까지 무엇이든 판매 할 수 있다고 믿기 시작합니다. 그러한 직원은 일반적인 작업 스타일을 변경하지 않고 모든 것이 정상이라고 믿으거나 수행 방법을 보지 못합니다 (여기에서 그의 도움을 받아야합니다).

    3. 영업 부서에는 영업 프로세스 시나리오가 없습니다.

    클라이언트와 함께 작업하는 시나리오는 초보자뿐만 아니라 숙련된 직원에게도 필요합니다. 물론 각 대화에는 고유한 구성 요소가 있습니다. 그러나 영업 관리자가 영업 프로세스의 구조를 모르고 고객에게 질문해야 하는 일반적인 질문과 제품/서비스에 대한 지식이 어떤 순서로 도움이 될지 모르면 절대 할 수 없습니다. 효과적으로 작동합니다. 영업 사원이 일반적인 고객 작업 상황에 미리 대비할 수 있도록 도와주세요.

    4. 영업부 교육체계가 없다.

    물론 영업 부서의 신입 사원에 대한 기본 교육 없이는 높은 결과를 기대해서는 안됩니다. 회사에 교육을 담당하는 직원이 없더라도 멘토링 시스템을 구축하는 것이 좋습니다. 비즈니스의 효율성은 초보자의 적응 및 교육 품질에 달려 있음을 기억하십시오. 부서의 신입 사원과 함께 헤드/멘토의 여러 교육 또는 회의를 진행합니다.

    주기적으로 숙련된 판매자에 대한 교육을 실시할 필요가 있습니다. 이 작업에서 더 많은 성공과 발전을 위한 동기인 "흔들림"이 매우 중요합니다. 직원들은 자신의 업무가 가치 있다는 것을 이해하고 있어야 하며 귀하는 팀의 추가 성장 및 개발에 투자할 준비가 되어 있어야 합니다.

    5. 판매 분석을 위한 데이터가 충분하지 않음

    모든 부서의 효과적인 작업을 구축하려면 관리자는 항상 최신 데이터를 보유해야 합니다. 영업 부서도 예외는 아닙니다. 직원과 부서의 표준 KPI에 관한 것만은 아닙니다. 클라이언트와의 작업의 모든 단계에서 각 직원에 대한 정보가 있는지 생각해 보십시오. 문제를 식별하고 이를 해결하기 위한 효과적인 조치를 개발하기에 충분한 데이터가 있습니까? 이제 정보 기술 시장에는 판매 분석을 개선할 수 있는 많은 솔루션이 있습니다. 누락된 데이터가 무엇인지, 어떻게 얻을 수 있는지, 앞으로 받은 정보를 어떻게 사용할 것인지 생각해 보십시오.

    이러한 문제와 다른 문제를 해결하는 방법은 무엇입니까?

    신입 사원 교육 및 성공적인 직원의 전문성 개발

    제안된 제품에 대한 정보를 가지고 잠재 고객의 관심을 끌 수 있는 유능한 직원만이 판매 효율성을 높일 수 있습니다. 무엇을 가르칠 것인가? 최소한 기술 자료를 만드십시오. 모든 직원에게 교육 및 워크숍을 의무화합니다. 영업 관리자 교육 지침:

    • 협상 훈련;
    • 고객 이의 제기 처리 교육;
    • "어려운"고객과 연락을 취하는 능력;
    • 특정 회사의 관리자가 저지른 주요 실수 식별 및 분석.

    작업 규칙 개발에 참여

    부서 직원을 위한 문서화된 규칙은 특히 직원 이직이 있는 경우 영업 성과를 향상시킬 수 있습니다. 신규 직원과 이전 직원 모두 경영진이 채택한 고객과의 상호 작용 기준 및 방법을 준수해야 합니다.

    고객 요청 통계를 유지하는 것을 규칙으로 삼으십시오.

    효과적인 영업팀은 광고(야외, 네트워크, 라디오 및 텔레비전, 인쇄 매체)를 사용하여 제품을 홍보합니다. 얼마나 많은 사람들이 회사에 연락했는지(그리고 어떤 유형의 광고 덕분에) 분석하여 광고 캠페인의 효과에 대해 알 수 있습니다.

    고객 회의를 위한 다양한 옵션 테스트

    2-3 명의 경험이 풍부한 (가능한 경우) 판매자가 거래 결론 및 제품의 복잡성 (서비스 제공)에 대한 전체 그림을 알고있는 고객과의 대화에 참여하는 것이 좋습니다. 구매자는 체결되는 계약에 대해 논의하기 위해 한 번에 여러 직원을 보낼 수있는 회사의 중요성과 신뢰 수준을 크게 높입니다.

    적절하고 효과적인 동기부여

    영업 부서를 절약하면 회사의 수익이 감소합니다. 따라서 영업사원의 보수를 미리 챙기셔야 합니다. 실제로 두 가지 개념이 가장 자주 사용됩니다. 첫 번째에 따르면 직원의 보수 금액은 계획의 양에 따라 다릅니다. 두 번째 경우 직원은 매출 또는 이익의 비율로 보수를 받습니다. 어떤 방법이 더 정확한지는 우선 비즈니스의 특성에 따라 다릅니다.

    "추가 링크"

    영업부 직원 위에 영업 계획 및 보고서 만 다루는 불필요한 관리 링크가 없는지 확인하십시오. 실습에서 알 수 있듯이 계획을 성공적으로 구현하는 경우 "추가 링크"가 성공을 빼앗아 이것이 전적으로 자신의 장점임을 증명하고 실패의 경우 반대로 모든 책임을 다른 사람에게 전가합니다. 궁극적으로 영업 사원 해고 또는 직원의 진부한 섞임으로 귀결됩니다.

    주의 - 공허한 절차!

    영업 사원이 순전히 공식적인 보고서를 준비하고 작성해야 하는 부담이 없는지 확인하십시오. 이 상황은 대기업뿐만 아니라 영업을 중단하지 않은 사람이 부서를 이끄는 조직에서도 종종 볼 수 있습니다. 이러한 상황에서 직원들은 근무 시간의 상당 부분을 업무가 아닌 불필요한 글쓰기에 할애해야 합니다.

    실제 이익

    영업 팀이 과도한 위험을 가진 고객(예: 금융 또는 은행 부문) 또는 "빈" 고객을 유치할 동기가 없는지 확인하여 판매 계획이 "서류상"에만 있는지 확인하십시오. 거액의 계약이 체결되었지만 계약에 따라 실제 출하 또는 자금 조달이 없습니다. 이 경우 보수는 계약이 체결된 금액(예: 고객에게 설정된 자금 한도)이 아니라 이 계약에 따라 수행된 거래 금액(예: 계약에 따라 고객에게 지불된 자금 조달).

    비효율적 해고

    가장 안타까운 점. 어떤 식 으로든 직원을 "동요"시킬 수 없다면 그의 근면함과 개인적 자질을 평가하십시오. 다른 업무(예: 계약 처리 또는 현재 고객 지원)에 적합하면 번역하십시오. 아무도 나쁘게 일하는 것을 좋아하지 않기 때문에 그 자신은 행복할 것입니다. 옵션이 없으면 정중하게 이야기하고 진술서를 작성하도록 요청하십시오. 이것은 귀하의 사업이며 실적이 저조한 직원을 후원할 수 없습니다.

    영업 관리자의 효율성을 향상시키는 주요 방법을 분석했습니다. 이 간단한 단계를 완료한 후 보석 작업을 수행하여 각 전문가의 각 판매 단계에서 전환율을 높일 수 있습니다.