Alexandre SHADRIN

LE CONCEPT D'AMÉLIORATION DU SGQ POUR LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET

Une situation assez courante en Russie s'est développée à l'Entreprise: elle a été créée dans la première moitié du XXe siècle, au cours des 15 dernières années, elle a reçu des commandes du ministère et d'entreprises privées, a conservé une organisation syndicale et un personnel de près d'un millier de personnes. De plus, ces dernières années, l'Entreprise a de plus en plus participé à des appels d'offres pour la mise en œuvre de projets individuels, y compris avec des concurrents occidentaux, exécutant des commandes d'entreprises étrangères. Dans cette situation, naturellement, il y a des questions aiguës sur la qualité, l'efficacité, le prestige de l'entreprise et, par conséquent, sur la certification SMQ.

Dans le même temps, il est très difficile « d'améliorer le système » dans lequel le syndicat et plusieurs centaines de spécialistes qualifiés, pour la plupart d'âge moyen, dont chacun est vraiment maître de son métier, dans un délai acceptable. Ces personnes en ont traversé plus d'une, y compris (comme tout le monde l'admet maintenant) une réforme inadéquate, et les convaincre aujourd'hui de travailler différemment de ce à quoi elles ont été habituées pendant des décennies est une tâche presque impossible (d'ailleurs, une situation similaire se produit dans de nombreuses universités russes, à savoir que la mise en œuvre pratique effective des normes de la série ISO 9000 dans les universités est un problème très difficile, malgré le grand nombre de publications sur le thème de la qualité de l'éducation.).

Sans entrer dans les détails de la situation actuelle, nous soulignons seulement que, malheureusement, la haute qualification de nombreux spécialistes russes n'implique pas la connaissance d'une gestion efficace, et la connaissance de la qualité est limitée par la qualité des produits. Dans des conditions de marché, cela ne suffit plus (pour plus de détails, voir).

Les organisations qui mènent des projets innovants sont souvent énormes, difficiles à gérer et ont des frais généraux déraisonnablement élevés (ministères, entreprises, instituts de recherche, universités, etc.). Les projets dans des conditions de concurrence féroce doivent être réalisés dans des délais courts et à des prix compétitifs, et le résultat doit être des produits de haute qualité.

Au crédit des dirigeants de l'entreprise, ils ont étudié le problème, consulté des consultants et décidé de créer un système de gestion de la qualité basé sur la série ISO 9000 et les normes ISO 10006, en utilisant les caractéristiques suivantes de ces normes et la pratique à long terme de l'Entreprise elle-même :

ISO 9001 énonce les exigences d'une "organisation" ; le SMQ d'une organisation ne peut être certifié que pour sa conformité à la norme ISO 9001, et la norme ISO 10006, après la norme ISO 9004, est de nature consultative ;

ISO 9000 définit une "organisation" comme un groupe de personnes et de moyens nécessaires avec des responsabilités, des pouvoirs et des relations, en supposant qu'elle fait partie d'une entreprise ou d'une institution et pas nécessairement une entité juridique ;

L'entreprise réalise des projets depuis de nombreuses années (depuis l'époque soviétique, lorsqu'il existait des «équipes créatives complexes»), formant à cette fin certains groupes limités (optimaux) d'employés; de plus, il est prestigieux de travailler dans ces groupes et le management (système de management, motivation et relations) dans ces groupes est toujours plus efficace que dans l'ensemble de l'entreprise ;

L'ISO 10006 fait la distinction entre "organisation d'origine" et "organisation de projet" et donne de nombreuses recommandations concernant leur relation, et - dans le cadre du respect des exigences de l'ISO 9001. De plus, certaines de ces recommandations sont données entre guillemets en petits caractères dans le article.

« L'organisme d'origine décide de développer le projet. L'organisme d'origine désigne une organisation de projet pour mener à bien le projet. L'organisme d'origine peut entreprendre plusieurs projets, chacun pouvant être affecté à une organisation de conception différente.

L'organisme de conception réalise le projet. L'organisation du projet peut faire partie de l'organisation d'origine.

Dans cette situation, l'Entreprise a décidé de développer, de mettre en œuvre et de soumettre à la certification un système de gestion de la qualité pour la mise en œuvre des projets de l'Entreprise (ISO 10006 utilise le terme « système de gestion de la qualité du projet ») (ci-après dénommé ISCM). Dans le même temps, l'organisation du point de vue d'ISO 9001 est chaque organisation de conception de l'entreprise, et l'organisation initiatrice est toujours l'entreprise elle-même. Conformément à la recommandation de la norme ISO 10006 (clause 4.4.2), l'ISCM est interconnecté avec le système de management de la qualité de l'Entreprise : comme on le verra ci-dessous, un certain nombre de fonctions d'organisation et de contrôle au sein de l'ISCM sont assurées par des agents du Entreprise qui ne fait pas partie de l'organisation du projet. Le SMQ est conforme aux exigences de la norme ISO 9001, et pour le SMQ de l'Entreprise (Rappelons que, selon la définition, un système de management de la qualité est disponible dans toute entreprise opérationnelle, indépendamment de sa conformité à un document particulier.) En général, une telle évaluation de la conformité n'est pas effectuée.

ASPECTS CLÉS DE LA NORME ISO 10006 UTILISÉS DANS LE SGQ

L'ISO 10006 contient un certain nombre de recommandations qui vont au-delà des exigences de l'ISO 9001 (c'est-à-dire que leur mise en œuvre n'est pas obligatoire pour l'obtention d'un certificat de conformité) et qui ont un caractère largement innovant, c'est-à-dire sont nouveaux, suffisamment étayés et tout à fait acceptables pour une mise en œuvre pratique (Rappelons que dans la littérature économique mondiale "l'innovation" est interprétée comme la transformation d'un potentiel de progrès scientifique et technologique en réel, incarné dans de nouveaux produits et technologies.). Énumérons brièvement certaines de ces recommandations et notons comment l'Entreprise les a utilisées dans la pratique.

1. Il convient de noter les paragraphes. 5.2.2-5.2.9 de la norme ISO 10006, qui révèlent les huit principes bien connus du management de la qualité. Assez souvent dans la littérature, ces principes sont décrits en termes généraux. Les auteurs de l'ISO 10006 ont précisé les notions de « culture qualité » (clause 5.2.3), « identification des processus » (clause 5.2.5), « approche systémique » (clause 5.2.6) et bien d'autres souvent répétées dans la littérature spécialisée. L'entreprise a directement utilisé des extraits de ce texte dans la documentation de son ISCO (L'auteur juge également approprié d'utiliser directement le texte des paragraphes 5.2.2-5.2.9 de l'ISO 10006 dans divers manuels méthodologiques et de formation consacrés au management de la qualité.) .

2. Le concept introduit dans la norme ISO 10006 « évaluation des progrès » - une évaluation des progrès vers la réalisation de l'objectif du projet semble être un succès. Remarques : 2. Les résultats des évaluations des progrès peuvent conduire à une révision du plan de management du projet.

Évidemment, il est conseillé d'évaluer les progrès au cours de tout travail, en utilisant les recommandations claires de la clause 5.3.2 de la norme ISO 10006, y compris une description de : a) le but de l'évaluation, b) la procédure (plan) pour effectuer l'évaluation, c) la liste des actions réalisées lors de l'évaluation, d) une liste des activités post-évaluation.

Dans le Manuel Qualité du SMQ, cet élément est repris presque intégralement dans la rubrique « Revue de direction ».

3. Notons Sec. 6.2 ISO 10006 (Processus Ressources Humaines), dont les recommandations sont également reprises dans le Manuel Qualité SMQ.

4. Il convient de prêter attention au contenu d'un certain nombre de paragraphes de la Sec. 7 de la norme ISO 10006 ("Fabrication de produits").

Ainsi, par exemple, la secte. 7.3 ISO 9001, Conception et développement, commence par : « L'organisme doit planifier et contrôler la conception et le développement de produits. Au cours de la planification de la conception et du développement, l'organisme doit établir : a) les étapes de conception et de développement ; b) la revue ; c) la responsabilité et autorité : "etc. En d'autres termes, l'organisation devrait, comme si elle n'avait pas beaucoup réfléchi, "agir activement". La rubrique correspondante 7.3 ISO 10006 commence par le développement du concept (clause 7.3.2).

Bien sûr, la recommandation selon laquelle tout travail devrait commencer par un concept ne peut être considérée comme innovante. Cependant, dans le contexte du contenu de l'ISO 9001 (qui ne contient pas du tout le mot "concept"), et surtout, dans le contexte de la pratique d'application de l'ISO 9001 (qui est connue pour être loin d'être toujours réussie) , la recommandation de formuler un concept en début de travail est extrêmement pertinente7.

En même temps, l'organisation est invitée à formuler clairement (« sous forme d'exigences documentées ») pourquoi (pour qui et pour quoi) ce projet est lancé : « D'autres parties intéressées doivent être identifiées et leurs besoins établis. être présenté sous la forme d'exigences documentées et convenues avec le client ». Naturellement, à la fin de la période du projet, il est nécessaire d'évaluer publiquement le degré de satisfaction des besoins de toutes les parties prenantes identifiées, c'est-à-dire qualité correcte. Le respect de cette simple exigence augmentera certainement de manière significative l'efficacité des projets menés par les organisations.

5. Les recommandations des par. 7.3.4 ("Définition des actions"), 7.3.5 ("Contrôle des actions") et clauses associées. 7.4.4 ("Développement du calendrier") et 7.4.5 ("Surveillance du calendrier") de l'ISO 10006. Ces clauses ne concernent pas la planification et le contrôle des processus (un ensemble généralement composé d'un grand nombre d'actions) et des produits (le résultat de la actions exécutées lorsque, peut-être, "le train est déjà parti"), comme l'exige la norme ISO 9001 à la page 128.), mais sur la planification et le contrôle exact de chaque "plus petit élément d'action identifié". "Les résultats de l'examen doivent être utilisés pour évaluer les progrès, pour évaluer les résultats du processus et planifier le travail restant. Un plan révisé pour le travail restant doit être documenté" (, 7.3.5).

Il est évident que cette planification, ce contrôle et cette analyse sont assez laborieux et pratiquement impossibles sans l'utilisation des technologies de l'information modernes. Dans l'ISCM, la technologie de l'information a été utilisée comme décrit dans . Ce faisant, l'Entreprise doit également suivre les recommandations de la clause 7.6 de la norme ISO 10006 ("Processus associés à l'échange d'informations").

8. Comme vous le savez, les exigences de la norme ISO 9001 sont contenues dans cinq sections de cette norme et concernent l'organisation de l'approche processus, la responsabilité de la direction, la gestion des ressources, les processus du cycle de vie du produit, la mesure, l'analyse et l'amélioration. La norme ISO 10006 et ses suivantes, les ISCO ont conservé cette séquence.

APPROCHE PROCESSUS DANS L'ORGANISATION DU PROJET

L'ISO 10006 détaille l'approche processus dans un organisme de conception. La section 4.1.3 fait référence à 11 groupes de processus. L'annexe A fournit, en principe, un très bon "organigramme de processus pour la conception" (concis et informatif), qui identifie 13 groupes de processus comprenant 37 processus avec une brève description.

Lors de l'identification des processus, l'entreprise n'a pas suivi exactement les recommandations de la norme ISO 10006 - pour les raisons suivantes.

Premièrement, ISO 10006 sépare les "processus liés aux ressources" des "processus liés au personnel", ce qui est étrange, car ISO 9001 considère assez raisonnablement les travailleurs comme une ressource.

Deuxièmement, l'Entreprise n'a pas distingué les "processus liés au temps", comme le recommande la norme ISO 10006. Bien sûr, la planification et la maîtrise du temps sont les composantes les plus importantes de tout projet. Mais, à notre avis, des actions appropriées devraient être "intégrées" à chaque processus.

Troisièmement, il n'est pas clair qu'ISO 10006 ait placé les processus liés à l'approvisionnement à la dernière place dans la séquence des processus de fabrication du produit (clause 7.8). Alors que dans ISO 9001 "Achat" (clause 7.4) vient logiquement directement après "Conception" (clause 7.3).

Quatrièmement, malheureusement, en sec. 7 de la norme ISO 10006 ("Fabrication de produits" ()), qui traite en détail de la préparation et de la fourniture du projet, il n'y a pas de section sur la mise en œuvre effective du projet.

En particulier, l'un des inconvénients de l'ISO 10006 est le manque d'attention aux processus dont les résultats ne peuvent pas être vérifiés par une surveillance ou une mesure cohérente. Étant donné que tout projet est un processus dont les lacunes n'apparaissent qu'après le début de l'utilisation des produits de ce projet.

Cinquièmement, les inconvénients de l'ISO 10006 incluent l'absence d'une section distincte (processus) consacrée à l'audit interne, ainsi que la clause 8.2.2 dans l'ISO 9001. Certes, l'ISO 10006 mentionne l'audit dans plusieurs paragraphes. L'audit interne n'est mentionné qu'en 5.2.7, Amélioration continue, et ISO 10006 souligne qu'il "complète les lignes directrices ISO 9004" lorsqu'une attention suffisante est accordée à l'audit interne. Cependant, l'absence d'un processus distinct et d'orientations pour l'audit interne dans la conception compromet l'intégrité de cette norme.

CONCLUSION

Nous avons déjà noté qu'après l'avènement des normes de la série ISO 9000, il n'y avait pas de besoin objectif de développer des normes internationales "industrielles" dans le domaine de la gestion (industrie automobile, médicale, pétrolière et gazière, éducation, administration municipale, etc.) . Les principes de la série ISO 9000 sont universels. Dans l'introduction de l'ISO 9001, il y a une déclaration assez claire : "Un organisme peut adapter son système de management existant pour établir un système de management de la qualité qui répond aux exigences de la présente Norme internationale." Et les organisations "s'adaptent" - il n'est guère possible de trouver deux systèmes de gestion absolument identiques dans le monde. Cela signifie que personne n'est intervenu et n'interfère pas avec l'entreprise, guidée uniquement par les exigences de la norme ISO 9001, pour établir pour son système de gestion les exigences ou recommandations formulées, entre autres, dans la norme ISO 10006.

Cependant, aujourd'hui, la question doit être considérée plus largement. De la littérature spécialisée sur l'économie, en particulier, on sait que la question fondamentale de l'économie, en fait, se compose de trois parties : que faut-il produire ? comment doit-il être produit ? comment distribuer les résultats du travail?

Il est facile de voir que ces enjeux découlent de la nécessité de répondre aux besoins de toutes les parties prenantes dans un environnement de ressources limitées. Le degré de cette satisfaction est la qualité. Ce sont (!) ces trois questions qui constituent l'essence de la gestion de la qualité.

En d'autres termes, si l'on comprend la qualité telle qu'elle est envisagée par les normes de la série ISO 9000, à savoir le degré de satisfaction des exigences de toutes les parties intéressées, alors il est évident que la qualité est le principal sujet (problème, thème) de l'économie. À son tour, la gestion de la qualité est le noyau (noyau, quintessence) de l'économie.

Il s'ensuit que le projet, dont le but est une excellente qualité en tant que degré élevé de satisfaction des exigences de toutes les parties prenantes, est le projet principal (le seul initial) de toute organisation - une entreprise de fabrication, un établissement médical, un établissement d'enseignement , une administration municipale et l'État.

La mise en place de procédures d'amélioration de la qualité nécessite souvent un changement fondamental de culture d'entreprise. Une attention particulière doit être accordée aux cadres intermédiaires, à leurs qualifications et à leur engagement envers le concept TQM. C'est à ce niveau managérial qu'il sera possible ou non d'impliquer les employés ordinaires de l'organisation dans les processus d'amélioration globale de la production et du contrôle de la qualité, d'introduire dans la conscience des travailleurs ordinaires une compréhension de la rétroaction entre les niveau de qualité et le niveau des coûts.

Un certain nombre de publications sont parues dans la presse nationale, représentant TQM comme une panacée à tous les maux des entreprises russes. Dans ce cas, le fait que TQM est une façon de faire des affaires, pas un programme unique, et sa mise en œuvre nécessite beaucoup de travail et un travail de longue haleine avec la participation de tous les employés de l'organisation. Peu de sources fournissent des preuves que TQM peut vraiment dire aux entreprises russes quelles difficultés elles peuvent rencontrer lors de la mise en œuvre du système, quels facteurs doivent être pris en compte pour décider de la mise en œuvre de ce système.

La certification d'un système de qualité pour la conformité aux normes de la série ISO 9000 indique uniquement la conformité aux exigences minimales, sur la base desquelles le consommateur évalue la possibilité de conclure des relations de partenariat avec l'organisation, et pas plus. La pratique montre que pour le bon fonctionnement d'une certification du système qualité ne suffit pas, il est nécessaire de développer et de développer ce système, basé sur les méthodes et principes TQM, pour obtenir un succès à long terme.

Dans le développement d'un système de management conforme aux principes TQM la plupart des employés de l'organisation sont impliqués et la mise en œuvre complète de ce système doit être effectuée à l'aide de technologies modernes (organisationnelles, managériales, informationnelles, etc.). Ce processus nécessite la restructuration de toute l'activité de l'organisation, le travail coordonné de toutes les divisions structurelles, ainsi qu'une longue période de temps.

La pratique montre que l'utilisation qualifiée de la méthodologie TQM fournit les résultats suivants.

• 1. Augmenter la satisfaction des clients avec les produits et services. Dans des conditions TQM il est impératif de satisfaire tous les clients, ainsi que de faire des efforts supplémentaires pour anticiper leurs attentes.
• 2. Améliorer l'image et la réputation de l'entreprise.
• 3. Accroître la productivité du travail. Il vient automatiquement dès que les employés deviennent des partenaires de mise en œuvre TQM.
• 4. Augmentation des bénéfices.
• 5. Améliorer la qualité et la compétitivité des produits et services.
• 6. Assurer la durabilité économique de l'entreprise, ainsi que l'utilisation rationnelle de tous les types de ressources.
• 7. Améliorer la qualité des décisions de gestion.
• 8. Présentation des dernières avancées en matière d'ingénierie et de technologie.

Pour mettre en place un système de management de la qualité (SMQ), un organisme doit :

• déterminer les processus requis pour le SMQ ;
• établir des processus ;
• déterminer les critères et modalités permettant d'assurer le bon fonctionnement et la gestion de ces processus ;
• s'assurer que les informations nécessaires au maintien et au suivi de ces processus sont disponibles ;
• mesurer, surveiller et analyser les processus et appliquer les mesures nécessaires pour atteindre les résultats prévus et l'amélioration progressive.

La structure du SMQ d'une entreprise conditionnelle est illustrée à la fig. 6.5.

Riz. 6.5.

Dans les affaires modernes, la compétitivité d'une entreprise dépend de la qualité de la gestion de l'organisation. En Russie, chaque année, un nombre croissant de dirigeants voient la stabilité de leurs entreprises dans un système de gestion qui fonctionne bien et qui répond aux normes internationales. Le problème de la qualité du management est d'autant plus pertinent à la lumière de l'adhésion de la Russie à l'OMC et de l'émergence de la concurrence des entreprises étrangères. La tâche des dirigeants d'entreprises russes est à la fois simple et complexe - ne pas "réinventer la roue", mais adopter progressivement et délibérément plus d'un demi-siècle d'expérience de gestion d'entreprises étrangères, en tenant compte des spécificités nationales, et apprendre également des exemples d'entreprises nationales leaders.

Aujourd'hui, l'arsenal d'outils d'amélioration de l'activité est assez large et ne cesse de s'enrichir de nouvelles approches : 6-Sigma, normes de la série ISO 9000, tableau de bord prospectif, structuration de la fonction qualité, analyse des modes de défaillance et de leurs conséquences, modèles d'auto-évaluation des organisations, benchmarking, etc. La grande majorité des approches sont basées sur des principes gestion de la qualité totale.

Dans son livre "Out of the Crisis", E. Deming a formulé ses célèbres 14 principes TQM .

Réalisons la projection de 14 principes de Deming sur la pratique russe (tableau 6.2), ce sont ces principes qui sont pertinents aujourd'hui dans notre pays.

Tableau 6.2

Projection des 14 principes d'E. Deming sur la pratique russe

Principe de Deming	Projection sur la pratique russe
1. Constance du but. Fixez-vous l'objectif d'amélioration continue des produits et services et faites preuve d'une fermeté et d'une cohérence sans faille pour y parvenir, en allouant les ressources de manière à fournir non seulement des	En règle générale, il n'y a pas d'objectifs à long terme, tous les managers sont occupés par les problèmes actuels. La constance se manifeste dans la résistance aux changements nécessaires, dans la volonté d'agir conformément aux stéréotypes dominants.
réalité, mais aussi les objectifs et les besoins à long terme pour atteindre la compétitivité, maintenir l'entreprise et fournir du travail aux personnes	nous. En Russie, il faut parvenir à la constance des changements pour le mieux
2. Nouvelle philosophie. Adoptez une nouvelle philosophie. Nous sommes dans une nouvelle ère économique commencée au Japon. Nous n'aimons plus vivre avec les niveaux habituels de retards, d'erreurs, de défauts de matériaux, de défauts de fabrication. La transformation du style de gestion occidental est nécessaire pour arrêter le déclin continu de l'économie	La nouvelle philosophie est absente au niveau du pays et de la plupart des entreprises. Il n'y a pas d'idées de transformation. Mentalité païenne : idoles, ennemis, forces obscures - oligarques, conspirations, xénophobie. Philosophie TQM connus seulement de quelques entreprises qui forment leur mission, leurs valeurs, leurs principes directeurs. Enseigner, étudier la philosophie de la qualité totale - la base de la gestion menant à la prospérité
3. Fini l'envie du contrôle de masse. Éliminer le besoin de contrôles et d'inspections de masse comme moyen d'atteindre la qualité principalement en "intégrant" la qualité dans les produits. Exiger des preuves statistiques de la qualité "intégrée" à la fois pendant la production et dans les fonctions d'achat	Bonne recette, mais par quoi remplacer le contrôle qualité... C'est aujourd'hui pratiquement la seule méthode d'assurance qualité. Les méthodes statistiques ne sont pas assimilées, elles sont utilisées extrêmement rarement, les cercles et les groupes de qualité ne sont pas utilisés, l'implication de la direction et du personnel est faible. Un service contrôle qualité est lancé dans la « lutte contre la qualité », le responsable du service contrôle qualité est nommé directeur général adjoint. Pour la qualité, ils se donnent pour mission de mettre en place les normes ISO 9. Commencer à remplacer l'inspection et le contrôle de la qualité des produits par des méthodes statistiques de gestion de la qualité, impliquant les travailleurs, les ingénieurs, les cadres supérieurs
4. Mettre fin à la pratique d'acheter au prix le moins cher. Mettre fin à la pratique consistant à juger et à sélectionner les fournisseurs uniquement en fonction de la valeur de leurs produits. Au lieu de cela, exigez une preuve sérieuse de qualité ainsi que le prix. Réduire le nombre de fournisseurs d'un même produit en éliminant les services de ceux qui ne pouvaient pas confirmer statistiquement sa qualité. S'efforcer d'obtenir tous les approvisionnements d'un composant donné auprès d'un seul fabricant sur la base de l'établissement d'une relation à long terme de loyauté et de confiance mutuelles. L'objectif dans ce cas sera de minimiser le total, et pas seulement les coûts initiaux. Par conséquent, les services d'approvisionnement et d'approvisionnement auront de nouvelles responsabilités qu'ils devront étudier attentivement.	Les problèmes d'approvisionnement et de relations avec les fournisseurs sont résolus différemment : livraisons - via de nombreux intermédiaires, criminalisation du secteur de l'approvisionnement (via des pots-de-vin), compensation - comme moyen de transfert de revenus. Il est extrêmement rare que les consommateurs, en introduisant des exigences de qualité à part entière dans les contrats, ne puissent pas influencer les fournisseurs - les monopoles, par exemple, les métaux et les matières premières. Les registres des fournisseurs agréés ne sont pas tenus. Le travail systématique avec les fournisseurs ne fait que commencer dans un certain nombre d'entreprises. Acheteurs, allez de l'arrière vers le front, assumez la responsabilité de la qualité des approvisionnements
5. Améliorez chaque processus. Améliorer constamment, aujourd'hui et toujours, tous les processus de planification, de production et de prestation de services. Recherchez constamment les problèmes afin d'améliorer toutes les activités et fonctions de l'entreprise, d'améliorer la qualité et la productivité, et ainsi de réduire constamment les coûts. L'amélioration continue du système, y compris le développement et la conception, la fourniture de composants et de matériaux, la maintenance et l'amélioration du fonctionnement des équipements, les méthodes de gestion et d'organisation, la formation et le recyclage du personnel, est la première responsabilité de la direction.	La pensée processus, les approches processus ne sont pas réellement développées. Les processus ne sont compris que comme des processus technologiques. Les méthodes statistiques d'amélioration de la qualité, telles que les sept méthodes japonaises simples, sont à peine utilisées. On peut parler de l'analphabétisme statistique du personnel de la plupart des entreprises. J'ai de nombreux exemples d'amélioration de processus. Cependant, là où les processus sont systématiquement améliorés, les résultats sont impressionnants. Dans la mesure du possible, nous devrions parler de remplacer le système Taylor par le système Shewhart.
6. Mettre en pratique la formation et le recyclage du personnel. Dans le même temps, utilisez des approches modernes pour tous les employés, y compris les gestionnaires et les gestionnaires, afin de mieux utiliser les capacités de chacun d'eux. De nouvelles compétences et capacités sont nécessaires pour suivre l'évolution des matériaux, des méthodes, de la conception des produits, de l'équipement, de la technologie, des fonctions et des méthodes de maintenance.	Un certain nombre d'entreprises y accordent une grande attention. Le problème est de savoir quoi et qui enseignera. Les programmes de formation sont aléatoires, non adaptés aux objectifs stratégiques de l'entreprise. Les enseignants russes, à de rares exceptions près, ne connaissent pas les mécanismes du marché et l'expérience étrangère (pas par ouï-dire), les enseignants étrangers ne comprennent pas les processus de la réalité russe. Peu de dirigeants d'entreprises russes comprennent que la formation du personnel est un excellent investissement. En Russie, où la migration de la main-d'œuvre est faible, l'efficacité des investissements dans l'éducation, la formation et le recyclage du personnel est proche de celle des japonais
7. Établir la direction. Comprendre et pratiquer le leadership comme une façon de travailler pour aider les employés à s'acquitter de leurs fonctions au mieux de leurs capacités. Les gestionnaires à tous les niveaux devraient être responsables non pas des nombres nus, mais de la qualité. L'amélioration de la qualité entraîne automatiquement une augmentation de la productivité. Les responsables et les managers doivent s'assurer qu'une action immédiate est prise au premier signe de défauts, d'équipements défectueux ou défectueux, d'outils médiocres, d'instructions de travail peu claires et d'autres facteurs préjudiciables à la qualité.	Il y a des leaders dans la gestion, mais, en règle générale, uniquement au plus haut niveau. En général, le leadership n'est pas encouragé ; de plus, les PDG estiment que les entreprises ne devraient avoir qu'un seul dirigeant, lui. En tant qu'institution, le leadership est supprimé. Les managers ne savent pas travailler avec des chiffres (données), les données ne sont pas collectées et traitées de la bonne manière. La gestion s'effectue au niveau de l'intuition, des sensations, des opinions, des prémonitions, mais pas des faits. Les dirigeants d'entreprises russes travaillent sans se fier aux informations, à leurs risques et périls. Il est temps d'apprendre à travailler avec l'information
8. Chassez les peurs. Encourager des communications bidirectionnelles efficaces et d'autres moyens pour éradiquer les peurs, les peurs et l'hostilité au sein de l'organisation afin que chacun puisse travailler de manière plus efficace et productive	Excellent principe cependant, un homme sans but, sans morale, sans principes et sans peur est encore plus dangereux qu'un homme accablé par la peur. La thèse russe devrait ressembler à ceci : "Remplacez la peur du leadership par une explication des buts et objectifs, des valeurs d'entreprise, de l'éducation à la moralité, des règles de conduite éthiques ; dirigez les efforts pour créer une culture d'entreprise basée sur la coopération, le respect, la confiance, la créativité, l'initiative"
9. Faire tomber les barrières entre divisions m et, services et, départements. Les personnes de différents départements fonctionnels doivent travailler en équipe afin de résoudre les problèmes pouvant survenir au cours du travail.	Super principe. En Russie, cependant, il n'y a pas de barrières, mais des barricades, il y a des guerres d'importance locale. Les concepteurs sont en guerre avec les technologues et les ouvriers de production, OTK ne fait qu'un avec tout le monde, les fournisseurs travaillent derrière les lignes ennemies, sans s'oublier eux-mêmes. Thèse russe – arrêter la guerre entre les divisions, démanteler les barricades...
10. Abandonnez les slogans vides et les appels, qui exigent des travailleurs des produits sans défauts, un nouveau niveau de productivité, etc. etc., ils ne disent rien sur les moyens d'atteindre ces objectifs. De tels appels n'évoquent que l'hostilité ; la majeure partie des problèmes de mauvaise qualité et de productivité sont liés au système et donc au-delà de la capacité des travailleurs ordinaires	Il est insensé de se tourner vers les artistes interprètes alors que leur part dans les problèmes de qualité est de 4 à 15 %, et que la direction et le système qu'elle a construit sont responsables du reste. Mais lorsque plus de 50 % des problèmes de qualité sont dus aux artistes interprètes, des appels et des slogans sont nécessaires pour impliquer le personnel dans le système de MC. Mais vous devez d'abord commencer à travailler avec des données réelles sur la qualité des produits et des processus, puis les slogans vagues deviendront concrets et compréhensibles. Les slogans et les appels doivent être des illustrations des buts et objectifs de l'entreprise et de ses divisions, des explications sur la politique de qualité, la philosophie d'entreprise, code de déontologie, etc... Notez que le style même des 14 principes de Deming est proche des appels
11. Éliminer les normes et les tâches quantitatives arbitraires. Remplacez-les par le soutien et l'aide de la haute direction pour améliorer continuellement la qualité et la productivité.	Nos normes, quotas, tolérances, exigences ont un autre inconvénient, bien que ce dont parle Deming soit présent dans son intégralité. Les employés sont dans une lutte constante avec les managers sur les limites des normes et des tolérances, essayant de les rendre plus souples et gagnent presque toujours. Les managers reculent sur tous les fronts, et c'est compréhensible, puisqu'ils n'avaient pas et n'ont pas de buts et d'objectifs clairs. Ils aiment l'incertitude, dans cette eau boueuse leur incompétence n'est pas visible. La défaite des managers dans la lutte pour l'amélioration de la qualité est évidente. Gestionnaires, abandonnez l'application des normes, les demandes de coopération et l'assistance des employés
12. Donnez aux employés la possibilité d'être fiers de leur travail. Lever ces barrières, cela implique, entre autres, l'abandon des évaluations annuelles (évaluation de la performance par un collaborateur) et des méthodes de « management par objectifs ». Et encore une fois, les responsabilités des gestionnaires, des contrôleurs, des maîtres devraient être redirigées de la réalisation d'indicateurs purement quantitatifs vers la réalisation de la qualité.	Super, mais d'abord laissez-les travailler. Ne changez pas leurs tâches tant qu'ils n'ont pas terminé la précédente, ne les réorganisez pas d'un endroit à l'autre. Fournissez le matériel, les outils et tout ce dont vous avez besoin. Ne placez pas de conteneurs vides sur le chemin du transport local. Donnez aux travailleurs et aux employés la possibilité de travailler en leur fixant des objectifs spécifiques - c'est le premier commandement des managers russes, qu'ils doivent apprendre
13. Encourager la poursuite de l'éducation et l'auto-amélioration. Établir un vigoureux programme de formation et de soutien au perfectionnement pour tous les employés. Les organisations n'ont pas seulement besoin de personnes, mais d'employés qui s'améliorent grâce à l'éducation. La source d'un progrès réussi vers la compétitivité a toujours été la connaissance	Génial, mais avant tout, vous devez commencer à apprendre des managers eux-mêmes. Leur analphabétisme, notamment en matière de management, ne peut être comparé qu'à l'analphabétisme des designers en marketing. Le désir d'apprendre d'eux est extrêmement rare, à cet égard, encourager les employés et les ouvriers à s'auto-éduquer est hypocrite et dangereux pour les managers eux-mêmes. Enfin, ils doivent assumer au moins la moitié de la responsabilité (l'autre moitié incombe aux hommes politiques) de la situation économique du pays et de la pauvreté de la majeure partie de la population. Dirigeants russes ! Encouragez le désir d'auto-éducation et d'auto-amélioration! Soyez un exemple pour tous les employés
14. Engagement envers l'amélioration de la qualité et l'efficacité de la haute direction. Définir clairement l'engagement inébranlable de la haute direction envers l'amélioration continue de la qualité et son engagement à mettre en pratique tous les principes discutés. Mais ce n'est pas assez. La haute direction doit également savoir exactement ce à quoi elle s'engage et ce qu'elle doit faire. Établir une structure de leadership qui fournira chaque jour une impulsion pour avancer vers les 13 principes discutés et effectuer des changements. Le soutien ne suffit pas ici, il faut des actes concrets	L'administration de nombreuses entreprises russes, s'engageant sur la voie de la qualité, considère qu'il suffit de déclarer publiquement leur engagement envers la qualité, de signer une politique qualité, puis de confier la création du SMQ à des ingénieurs des services de qualité et de normalisation, bien que le SMQ n'a presque rien à voir avec ce dernier département. Dans l'essentiel, vous devez adhérer au principe de Deming Aristov O.V. Gestion de la qualité : manuel. allocation pour les universités. M. : INFRA-M, 2006.

A l'heure actuelle, l'activité de toute organisation doit générer des revenus, qu'il s'agisse de production ou de prestation de service. Tout le personnel, des employés à l'administration, devrait s'y intéresser.

L'expérience mondiale dans le développement d'entreprises de différentes tailles a montré la nécessité d'utiliser un système visant à assurer la haute qualité d'un produit ou d'un service. C'est ce qu'on appelle le système de gestion de la qualité.

Un système de gestion de la qualité est un système qui réglemente les activités d'une organisation, y compris les relations entre les départements, et se fixe comme tâche principale le maintien d'un certain niveau de qualité et son amélioration continue.

Le SMQ est conçu pour garantir la qualité des services fournis, en fonction des attentes des consommateurs. Dans le même temps, la tâche principale du SMQ n'est pas le contrôle de chaque service individuel, mais la création d'un système qui empêchera l'apparition d'erreurs conduisant à une mauvaise qualité des services.

Avec le développement de la production, les formes et les méthodes d'organisation du travail sur la qualité ont changé. Dans l'histoire du développement des systèmes de gestion de la qualité documentés, cinq étapes peuvent être distinguées (Figure 1).

La première étape d'une approche systématique, lorsque le premier système est apparu - le système Taylor (1905). Il a établi des exigences pour la qualité des produits (pièces) sous la forme de champs de tolérance ou de certains modèles. Pour assurer le bon fonctionnement du système Taylor, les premiers professionnels de la qualité, les inspecteurs, ont été introduits. Le système de motivation prévoyait des amendes pour les défauts et le mariage, ainsi que le licenciement. Le système de formation a été réduit à la formation professionnelle et à l'apprentissage de l'utilisation d'appareils de mesure et de contrôle. Les relations avec les fournisseurs et les consommateurs se sont construites sur la base des exigences fixées dans les cahiers des charges dont le respect a été vérifié lors du contrôle de réception (entrée et sortie). Toutes les caractéristiques ci-dessus du système Taylor en ont fait un système de gestion de la qualité pour chaque produit individuel.

Seconde phase. En 1924, les bases des méthodes statistiques de gestion de la qualité ont été posées, principalement par le développement de cartes de contrôle (W. Shewhart), ainsi que de concepts clés et de tables de contrôle sélectif de la qualité (H. Dodge et H. Roming). Leur utilisation a permis d'effectuer un contrôle qualité des produits en atelier et de gérer la qualité des processus sur la base de l'analyse de données réelles.

Figure 1 - Étapes de développement des systèmes de gestion de la qualité

Troisième étape. Dans les années 50. le concept de gestion de la qualité totale (universelle) - TQC a été mis en avant. Son auteur était le scientifique américain A. Feigenbaum. Les systèmes TQC ont évolué au Japon en mettant davantage l'accent sur l'utilisation de méthodes statistiques et l'implication du personnel dans les cercles de qualité. Les Japonais eux-mêmes ont longtemps souligné qu'ils utilisaient l'approche TQSC, où S est statistique (statistique).

À ce stade, des systèmes qualité documentés sont apparus qui établissent les responsabilités et les autorités, ainsi que l'interaction dans le domaine de la qualité de l'ensemble de la gestion de l'entreprise, et pas seulement des spécialistes des services qualité.

Quatrième étape. Dans les années 70-80. la transition de la gestion de la qualité totale à la gestion de la qualité totale (TQM) a commencé. A cette époque, une série de nouvelles normes internationales pour les systèmes qualité sont apparues : les normes ISO 9000 (1987), qui ont eu un impact très important sur la gestion et l'assurance qualité.

Le système TQM est un système complet axé sur l'amélioration continue de la qualité, la minimisation des coûts de production et la livraison juste à temps. La philosophie principale de TQM est basée sur le principe - il n'y a pas de limite à l'amélioration. En ce qui concerne la qualité, l'objectif fixé est la volonté de zéro défaut, de coûts - zéro coûts improductifs, de livraisons - juste à temps. En même temps, on se rend compte qu'il est impossible d'atteindre ces limites, mais il faut constamment s'y efforcer et ne pas s'arrêter aux résultats obtenus. Cette philosophie a un terme spécial - "amélioration continue de la qualité" (amélioration de la qualité).

L'une des principales caractéristiques du système est l'utilisation de formes et de méthodes collectives de recherche, d'analyse et de résolution de problèmes, une participation constante à l'amélioration de la qualité de toute l'équipe.

Dans TQM, le rôle d'une personne et de la formation du personnel augmente considérablement.

La certification des systèmes qualité pour la conformité aux normes ISO 9000 a été très largement intégrée dans la relation entre les fournisseurs et les consommateurs.

Cinquième étape. Dans les années 90. l'influence de la société sur les entreprises s'est accrue et les entreprises ont commencé à prendre de plus en plus en compte les intérêts de la société. Cela a conduit à l'émergence des normes ISO 14000, qui établissent des exigences pour les systèmes de gestion en matière de protection de l'environnement et de sécurité des produits.

La certification du système qualité ISO 14000 devient aussi populaire que la certification ISO 9000. L'influence de la composante humaniste de la qualité s'est considérablement accrue. L'attention des chefs d'entreprise à répondre aux besoins de leur personnel augmente.

Ainsi, dans l'évolution du système de gestion de la qualité dans les entreprises industrielles, on peut distinguer cinq étapes, qui montrent comment la formation des principes de base du système de gestion de la qualité a eu lieu, en commençant par la formation des principes de maîtrise de l'activité individuelle et se terminant avec les principes de base du système de management de la qualité. La dernière décennie du XXe siècle a finalement déterminé une nouvelle direction dans la gestion : "De la qualité du produit à la qualité de l'entreprise", une nouvelle approche et une nouvelle stratégie de gestion de la qualité ont été formées.

Comme le montre l'histoire du développement du SMQ, le concept de « système de gestion de la qualité » est étroitement et directement lié aux normes ISO internationales.

La série de normes internationales ISO 9000 est un ensemble fondamental de documents de qualité internationaux couvrant un large éventail d'applications.

L'ISO (International Organization for Standardizations) est une organisation internationale de normalisation qui existe depuis 1948. Conformément à la charte ISO, l'objectif de l'organisation est de « favoriser le développement de la normalisation à l'échelle mondiale pour faciliter les échanges internationaux et l'entraide ». , ainsi que d'élargir la coopération dans le domaine des activités intellectuelles, scientifiques, techniques et économiques ».

Au sein de la structure ISO, il existe de nombreux comités techniques pour diverses industries et domaines d'activité. Le Comité technique ISO 176 Management de la qualité et assurance de la qualité élabore des normes dans le domaine de l'assurance et du management de la qualité, appelées la série de normes ISO 9000.

Le concept de base de la série de normes ISO 9000 est de définir un ensemble d'exigences et de recommandations pour le système de gestion de la qualité d'une organisation. De plus, l'une des principales caractéristiques du modèle ISO est l'universalité des exigences. Ainsi, les exigences des normes ISO peuvent s'appliquer à toute organisation, quel que soit son domaine d'activité, son marché, son nombre d'employés, etc.

La partie principale et intégrale des normes ISO 9000 sont huit principes de gestion de la qualité, qui sont destinés à la revue de direction et à l'action préventive. Ces principes constituent non seulement la base du reste de ces normes, mais, plus important encore, fournissent à la haute direction un cadre pour la mise en œuvre de bonnes pratiques de gestion afin de maintenir le système de gestion de l'organisation. Chaque principe a sa place dans la gestion d'une organisation, mais le principal avantage ne peut être obtenu qu'en considérant ces principes comme un ensemble d'opportunités que la haute direction peut utiliser et développer au profit de l'organisation. La haute direction de l'organisme doit mettre en œuvre ces normes, surveiller et revoir leur fonctionnement, en tenant compte, lors de la mise en œuvre ou de la mise à jour du système de gestion, du concept et de la méthodologie découlant des principes énumérés ci-dessous.

Orientation vers le consommateur. Les organisations dépendent de leurs clients et doivent donc comprendre leurs besoins actuels et futurs, répondre à leurs exigences et s'efforcer de dépasser les attentes. Une organisation ne peut exister sans clients. Il existe de nombreux aspects de sa relation avec les clients, mais le plus important est peut-être de comprendre leurs besoins et attentes actuels et futurs. Les ayant compris, l'organisation pourra concentrer ses efforts sur la satisfaction des exigences actuelles des clients et planifier ses activités en se concentrant sur leurs attentes et, dans certains cas, en recourant à l'aide de ses fournisseurs.

La relation avec les consommateurs est un facteur clé pour atteindre le bien-être des deux parties. Ces relations sont testées pour déterminer le degré de satisfaction des clients à l'égard du produit de l'organisation, en tenant compte du niveau de service lors de sa livraison. Les résultats de ces examens peuvent fournir des informations utiles que la haute direction utilise ensuite pour développer la stratégie d'avenir d'une organisation et planifier les ressources nécessaires.

Direction du chef. Les managers créent une unité d'objectifs de l'organisation et de sa direction, démontrent leur engagement envers la qualité par un exemple personnel. Ils doivent créer et maintenir un environnement interne dans lequel les employés peuvent être pleinement impliqués dans la réalisation des objectifs de l'organisation.

Malheureusement, dans la pratique, il arrive le plus souvent que le chef d'entreprise commence à traiter des problèmes de qualité et de fonctionnement du système qualité lorsque le besoin s'en fait sentir, provoqué soit par les exigences du contrat, soit par des ordres d'organismes supérieurs. Cependant, pour réussir dans les activités de l'entreprise, le responsable doit constamment s'occuper du fonctionnement et de l'amélioration du système qualité, démontrant ainsi son intérêt personnel.

Implication des employés. Le personnel à tous les niveaux constitue l'épine dorsale de l'organisation, et leur pleine implication permet à leurs capacités d'être utilisées au profit de l'organisation. Ce sont les personnes qui doivent être considérées comme la plus grande richesse et valeur de l'entreprise, et il est donc très important d'assurer la meilleure utilisation de leurs capacités, ce qui apportera le maximum d'avantages à l'entreprise.

Les employés impliqués dans le processus d'atteinte des objectifs de l'entreprise doivent avoir les qualifications appropriées pour accomplir les tâches qui leur sont assignées.

À l'aide d'incitations matérielles et morales, il est nécessaire d'encourager le personnel à rechercher de manière proactive des opportunités d'amélioration afin de créer une valeur supplémentaire pour les consommateurs.

L'approche processus est l'une des pierres angulaires de la gestion de la qualité. L'essence de l'approche processus est que l'exécution de chaque travail est considérée comme un processus et que le fonctionnement de l'organisation est considéré comme une chaîne de processus interdépendants nécessaires à la production de produits. Le processus est considéré comme un ensemble d'activités interdépendantes et interactives qui transforment l'entrée en sortie.

L'approche processus permet :

1) la relation entre tous les types d'activités, leur cohérence et leur concentration sur la réalisation des objectifs de l'organisation;

2) orientation des départements et services pour atteindre le résultat final, défini par un objectif commun ;

3) visibilité et intelligibilité pour le personnel des activités de l'entreprise;

4) la capacité d'analyser le processus, d'évaluer l'impact sur d'autres processus, de l'améliorer et de s'adapter aux changements ;

5) la visibilité de tous les domaines de l'entreprise et leur cohérence ;

6) mesurabilité des résultats par des caractéristiques numériques ;

7) faciliter la gestion de l'organisation ;

8) rassembler les gens et renforcer le travail collectif (d'équipe), motiver le personnel pour atteindre les objectifs des processus et de l'organisation.

Lors de la mise en œuvre de l'approche processus, une attention particulière doit être accordée à fournir à chaque processus les ressources nécessaires pour atteindre l'objectif. Avec cette approche, il devient possible de contrôler l'utilisation de chaque type de ressource, d'analyser et de rechercher des opportunités pour réduire le coût de production des produits et de prestation de services.

Approche système de la gestion. Ce principe est étroitement lié au principe de « l'approche processus » et à la présentation du système qualité comme un ensemble de processus interdépendants. La création, la fourniture et la gestion d'un système de processus interdépendants augmentent considérablement l'efficacité et l'efficience de l'entreprise et sont efficaces pour garantir que les exigences des clients sont satisfaites. Avec une approche systématique, il est devenu possible d'utiliser pleinement la rétroaction et le consommateur pour élaborer des plans stratégiques pour l'entreprise et des plans de qualité, en tenant compte de la planification de la qualité de chaque composant du système.

L'amélioration continue de la performance de l'organisation dans son ensemble doit être considérée comme son objectif permanent. L'application de ce principe est la mise en œuvre dans l'entreprise d'activités visant à :

1) fixer des objectifs pour gérer et changer l'amélioration continue :

2) évaluation, reconnaissance et confirmation des améliorations ;

3) utiliser une approche cohérente d'amélioration continue dans l'ensemble de l'organisation ;

4) offrir aux employés l'occasion d'apprendre des méthodes et des moyens d'amélioration continue;

5) la formation du besoin de chaque employé de l'entreprise dans l'amélioration continue des produits, du processus et du système dans son ensemble, la motivation du personnel impliqué dans les améliorations ;

6) amélioration continue de l'efficacité de tous les processus ;

7) enregistrement des améliorations.

Les activités d'amélioration doivent être considérées comme un processus continu, la capacité de réorganiser rapidement les processus en réponse aux besoins des clients internes et/ou externes.

Prise de décision basée sur les faits. Prendre une décision basée sur des faits soigneusement étudiés et clairement présentés devrait être la base des activités de toute organisation.

Le principe de la prise de décision basée sur des faits signifie qu'une base d'informations complète et fiable doit être créée dans l'entreprise. Cela n'exclut pas l'intuition dans la prise de décision, ainsi que l'utilisation de l'expérience passée, mais l'entreprise doit disposer d'un équilibre raisonnable d'arguments utilisés pour prendre des décisions basées sur l'analyse des faits, l'expérience et l'intuition.

Des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs. L'objectif principal de ce principe est de changer la stratégie de l'entreprise par rapport à l'interaction avec ses fournisseurs. Seule une relation mutuellement bénéfique offre aux deux parties les meilleures opportunités et avantages.

L'application des principes de gestion de la qualité fournit non seulement à l'organisation des avantages immédiats, mais apporte également une contribution importante à la gestion des coûts et des risques. Les considérations de gestion des avantages, des coûts et des risques sont importantes pour l'organisation, ses clients et les autres parties intéressées.

Établissement d'enseignement de l'État fédéral

Enseignement professionnel supérieur

Université d'État d'agro-ingénierie de Moscou

Leur. V.P. Goryachkina"

Travail de cours

SYSTÈME DE GESTION DE LA QUALITÉ

dans la discipline "Gestion"

Rempli

élève du groupe 11E/11 :

Getman AV

Superviseur

Zaloznaya Yu.V.

INTRODUCTION

Un système de gestion de la qualité est un système créé dans une entreprise pour la formation continue d'une politique et d'objectifs dans le domaine de la qualité, ainsi que pour la réalisation de ces objectifs afin d'améliorer constamment la qualité des produits ou services fournis. Ainsi, tout d'abord, le système de gestion de la qualité est un système.

Le système de management de la qualité a pour but d'assurer la qualité des produits ou services de l'entreprise et d'"adapter" cette qualité aux attentes des consommateurs (clients). Dans le même temps, sa tâche principale n'est pas de contrôler chaque unité de production, mais de s'assurer qu'il n'y a pas d'erreurs dans le travail qui pourraient conduire au mariage (mauvaise qualité des produits ou des services).

La cause du mariage est toujours de mauvaises actions. Et pour les éviter, il faut formaliser (décrire) les bonnes actions pour créer des produits ou services de haute qualité, développer des instructions pour réaliser les bonnes actions et contrôler ces actions.

Le système de management de la qualité en tant que système se compose des éléments suivants : organisation, processus, documents, ressources.

Selon l'ISO, une organisation est un groupe de personnes et les moyens nécessaires avec une répartition des responsabilités, des autorités et des relations. En d'autres termes, l'organisation est comprise comme un ensemble d'éléments de la structure organisationnelle liés à la qualité, les règles de leur interaction, ainsi que le personnel responsable de la qualité.

Processus - un ensemble d'éléments d'activité interdépendants et interactifs qui transforment les "entrées" en "sorties". Dans ce cas, les "entrées" du processus sont généralement les "sorties" d'autres processus. Les processus d'une organisation sont généralement planifiés et exécutés dans le but d'ajouter de la valeur (de "l'entrée" à la "sortie").

La notion de procédure revêt une grande importance dans le système de management de la qualité. Une procédure est une manière établie de réaliser une activité ou un processus. Ainsi, une procédure peut être appelée un processus (ou un ensemble de processus) ; d'autre part, c'est un document qui formalise la bonne manière de mener à bien un processus.

Document - information (données significatives) placée sur le support approprié. Les principaux documents du SMQ sont listés dans l'encadré. D'autres documents organisationnels et administratifs de l'entreprise, par exemple, « Règlement de subdivisions » et « Instructions de travail », doivent être associés aux documents du système de qualité.

PARTIE THÉORIQUE

. SYSTÈME DE GESTION DE LA QUALITÉ

1.1 Qualité

Le concept de gestion de la qualité totale (TQM) aide à résoudre les problèmes liés à l'augmentation de l'efficacité de la gestion de la production, à l'intérêt des employés et à l'augmentation de la production de produits finis de qualité. L'essence principale de TQM est que le concept clé dans les affaires est la qualité du travail, visant à la satisfaction la plus complète des besoins des clients. Et cette qualité doit être gérée. Naturellement, derrière l'essence simple se cache un travail minutieux à la fois pour créer un système capable de gérer efficacement la qualité et pour créer les conditions dans lesquelles la qualité sera placée en tête du processus de production.

Le concept moderne de gestion de la qualité trouve son origine dans les travaux de Walter Shewhart, qui a introduit le concept d'un cycle de changements technologiques continus basé sur le contrôle statistique de la qualité. C'était le fameux cycle PDCA (« Plan - Do - Check - Act » : « Plan - Execute - Control - Act »), également connu sous le nom de « cycle de Shehart ». Il a été utilisé pour la première fois dans les laboratoires Bell (USA) dans les années 30.

L'essentiel de ce cycle est réduit aux dispositions suivantes :

Si des erreurs sont détectées dans l'exécution des opérations, analysez-les, trouvez une solution au problème.

Mettre en œuvre des améliorations conçues pour résoudre un problème dans un petit domaine de travail. Cela réduira les perturbations potentielles des activités normales pendant la phase de résolution des problèmes.

Vérifiez si les modifications du test ont atteint le résultat souhaité. Les changements doivent être surveillés en permanence pour s'assurer qu'à tout moment la qualité de la « production » est connue et que de nouveaux problèmes peuvent être identifiés.

Si le résultat souhaité est atteint dans la correction des erreurs sur le site, implanter des changements à grande échelle, impliquant d'autres personnes (autres services, fournisseurs, clients) dont la collaboration sera requise lors de l'implantation des changements. De tels changements devraient être routiniers tout au long de la vie de l'organisation.

Le développement rapide de la théorie de la gestion de la qualité s'est produit à la fin des années 40 et 50. À cette époque, A. Fidzhenbaum (Armand V. Feigenbaum) a introduit le concept de contrôle de la qualité totale (contrôle de la qualité totale), composé des étapes de développement de la qualité, de maintien de la qualité et d'amélioration de la qualité, ainsi que le concept de coût de la qualité. V.E. Deming (W. Edwards Deming) a étendu la portée du cycle de Shehart et des méthodologies statistiques de gestion de la production aux ventes et à la prestation de services. A cette époque, il formule les fameux « Quatorze Principes » de management de la qualité. Ces principes contenaient les dispositions suivantes :

1. Améliorer constamment les produits ou services.

2. Adoptez une nouvelle philosophie : Refuser la mauvaise qualité en tout.

Abandonnez le contrôle de masse.

Refuser les partenariats basés uniquement sur le prix des produits : établir des partenariats à long terme ; réduire le nombre de fournisseurs.

Améliorer en permanence le système de production et de service.

Installer une formation moderne dans l'entreprise.

Introduire des méthodes de gestion modernes : les fonctions de gestion devraient passer du contrôle des indicateurs quantitatifs à des indicateurs qualitatifs.

Éliminez la peur : encouragez les employés à s'exprimer.

Éliminer les barrières entre les unités commerciales.

10. Abandonnez les slogans, les banderoles et les consignes aux travailleurs.

11. Arrêtez de quantifier le travail.

Maintenir un sentiment de fierté professionnelle chez les employés.

Mettre en place un système d'éducation et d'auto-amélioration des employés de l'entreprise.

Accepter tout travail utile pour apporter des modifications.

À partir de 1950, Deming a commencé à mettre en œuvre ses principes dans les entreprises japonaises. On pense que ce sont les activités de Deming qui ont largement contribué à l'émergence de produits japonais bon marché et de haute qualité. En 1951, le prix Deming est créé au Japon. D'autres événements bien connus dans le domaine de la gestion de la qualité ont été les événements suivants. Publication en 1951 par Joseph M. Juran du livre Quality Management Manual. Juran a développé l'idée de la trilogie de la qualité : planification de la qualité, amélioration de la qualité et gestion de la qualité. Ces trois aspects de la planification stratégique de la qualité dans une organisation se résument comme suit :

Planification de qualité :

Identifiez vos clients;

Déterminez les besoins de vos clients;

Traduisez leurs besoins dans votre langue;

Développer un produit qui répond aux besoins de vos clients;

Optimisez les fonctionnalités du produit pour répondre à la fois à vos besoins et aux besoins du client.

Amelioration de la qualite:

Concevoir un processus qui peut produire un produit donné ;

Optimisez ce processus.

Contrôle de qualité:

Vérifier que le processus avec les exigences opérationnelles données peut produire le produit donné ;

Soumettez le processus pour exécution.

1.1.1 La notion de qualité

La qualité est une catégorie très complexe et controversée. Il imprègne tous les aspects de la vie des gens, est la motivation la plus importante pour l'activité de chaque personne et de la société dans son ensemble.

Dans les conditions de relations concurrentielles développées, la qualité des biens est le plus souvent considérée comme le degré de leur conformité aux exigences spécifiques de consommateurs spécifiques. Dans le même temps, dans de nombreuses entreprises industrielles nationales et dans le commerce, à ce jour, la qualité des produits est perçue comme le degré de leur absence de défauts, car il s'agit précisément de défauts, de défaillances et d'autres non-conformités des produits aux exigences de la réglementation. documents qui sont contrôlés par les services de contrôle technique dans l'industrie et les services de contrôle qualité dans le commerce. Cela est dû à de nombreuses raisons et, surtout, au fait que pendant longtemps dans les documents réglementaires la qualité des produits a été interprétée comme sa conformité aux exigences des documents réglementaires ; dans l'industrie, en raison du manque de concurrence, l'attention voulue n'a pas été accordée aux propriétés de consommation des biens et à l'introduction de nouveaux produits dans la production; de nombreux fabricants d'entreprises n'ont pas encore réalisé que la stabilité économique des entreprises est en fin de compte déterminée par la qualité et la compétitivité de leurs produits.

Pour mener des travaux pratiques sur l'assurance qualité, tous les sujets qui s'y rapportent doivent utiliser une seule terminologie normalisée. Lors de la normalisation des termes, les concepts de base sont établis et classés, leur interprétation sans ambiguïté est donnée. Cela garantit une compréhension mutuelle de tous ceux qui sont professionnellement impliqués dans la résolution de problèmes dans le domaine de la qualité.

Actuellement, tous les pays économiquement développés ont adopté une terminologie commune contenue dans la norme internationale ISO 8402.

La première version de l'ISO 8402 a été adoptée en 1986 - un an avant l'introduction de la série de normes ISO 9000.

En 1994, une nouvelle version de l'ISO 8402 a été introduite.La norme est publiée dans les trois langues officielles de l'ISO - anglais, français et russe. Dans la norme mise à jour, le nombre de termes a presque triplé et des clarifications ont été apportées aux définitions des termes précédemment contenus.

Le concept de qualité dans la norme MS ISO 8402 : 1994 est défini comme suit : "La qualité est un ensemble de caractéristiques d'un objet liées à sa capacité à satisfaire des besoins exprimés et implicites." Dans la version de MS ISO 8402 : 1994, le terme « caractéristique » est introduit dans la définition du concept de « qualité », qui inclut également le concept de « propriété ».

En Biélorussie et dans certains autres pays de la CEI, avec ISO 8402, GOST 15467-79 «Gestion de la qualité des produits. Concepts de base. Termes et définitions". Dans GOST 15467-79, la qualité est définie uniquement par rapport au concept de "produit": "La qualité du produit est un ensemble de propriétés du produit qui déterminent son aptitude à satisfaire certains besoins conformément à son objectif." Le produit s'entend ici comme "le résultat matériel du travail, qui a des propriétés utiles, destiné à être utilisé par le consommateur".

Une analyse des termes contenus dans les deux normes montre qu'elles présentent des différences significatives tant dans les approches méthodologiques de résolution des problèmes de qualité que dans l'interprétation des concepts de base.

Ce qui est commun, c'est que la qualité des produits est déterminée par la mesure dans laquelle la totalité de ses propriétés répond aux besoins.

Le contrôle de la qualité des marchandises en République du Bélarus est effectué à plusieurs niveaux de gestion : au niveau des entreprises, de l'industrie et du gouvernement.

L'organisation du développement et de la mise en œuvre de mesures visant à améliorer les propriétés de consommation des produits au niveau de l'entreprise est réalisée par un système intégré de gestion de la qualité des produits (QS PQM). Ce service travaille généralement sous la supervision directe du chef mécanicien. Il comprend un département de gestion intégrée de la qualité des produits, dont les tâches comprennent l'orientation méthodologique de toutes les parties de la production et la gestion en termes de mesures visant à améliorer et à maintenir les propriétés de consommation des produits.

Le service de gestion de la qualité des produits est engagé dans l'assurance qualité aux étapes de sa conception et de sa fabrication. Ce service entretient des contacts étroits avec les consommateurs de produits. Il recueille non seulement les réclamations et y répond, mais examine également l'état des produits lors de leur utilisation. Elle entretient des contacts avec les ateliers de réparation sous garantie des produits, avec les équipes qui installent les produits fabriqués chez les consommateurs. En collaboration avec les concepteurs et les technologues, le service de gestion de la qualité des produits développe et met en œuvre des mesures visant à éliminer les causes qui entraînent des écarts par rapport aux exigences établies pour les propriétés de consommation des produits. Lors du développement de nouveaux types de produits destinés à la production de masse ou de masse, le service qualité étudie la production de prototypes et développe également des mesures pour assurer le plein respect des paramètres de qualité dans la production de masse.

Le système des organismes de gestion de la qualité des produits comprend : les services de contrôle technique (QCD) et leurs contrôleurs dans les magasins ; les travailleurs ayant le droit à la maîtrise de soi; représentants du client, si cela est prévu dans les contrats de fourniture.

La structure organisationnelle du système qualité est établie dans la structure organisationnelle de la gestion de l'entreprise dans son ensemble et représente la répartition des droits, devoirs et fonctions de la gestion générale de la qualité, de l'assurance qualité, de la gestion de la qualité et de l'amélioration de la qualité des produits. Dans l'entreprise, les opérations de contrôle sont effectuées par divers services, ateliers et départements. La gestion générale de la qualité doit être effectuée par le directeur de l'entreprise et la haute direction.

La partie supérieure de la pyramide est occupée par le manuel qualité (manuel) pour l'ensemble de l'entreprise, qui contient la directive formée de la politique qualité de l'entreprise, les objectifs de qualité et la structure organisationnelle approuvée de la production. La partie médiane de la pyramide est constituée de documents méthodologiques à caractère général, d'activités et de séquence d'opérations d'assurance qualité. Le bas de la pyramide est un ensemble d'instructions de travail pour les artistes interprètes ou exécutants. Tous ces documents couvrent les domaines d'activité suivants : travail d'organisation ; motif; Documentation; logistique; fabrication (production); essai et acceptation des produits; les actions correctives pour les écarts ; surveillance; stockage, transport.

.1.2 Caractéristiques de qualité de base

Politique de qualité - les principales orientations et objectifs de l'organisation dans le domaine de la qualité, formellement formulés par la direction.

La politique qualité est un élément de la politique générale et est approuvée par la direction générale.

Gestion générale de la qualité (gestion de la qualité) - les aspects de la fonction de gestion globale qui définissent la politique de qualité, les objectifs et les responsabilités, et les mettent également en œuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la gestion de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité, dans le cadre de la qualité systèmes.

Les responsabilités de la gestion globale de la qualité incombent à tous les niveaux de gestion, mais doivent être gérées par la haute direction. Tous les membres de l'organisation sont impliqués dans la gestion globale de la qualité.

Dans la gestion générale de la qualité, l'accent est mis sur les aspects économiques.

La planification de la qualité est une activité qui établit les objectifs et les exigences pour la qualité et l'application des éléments d'un système qualité. La planification de la qualité couvre :

Planification de la qualité des produits ; l'identification, la classification et l'évaluation des caractéristiques de qualité, ainsi que l'établissement d'objectifs, d'exigences de qualité et de pénalités ;

Planification des activités managériales et fonctionnelles : préparation de l'application du système qualité, y compris l'organisation et la planification ; élaboration d'un programme qualité et élaboration de dispositions pour l'amélioration de la qualité.

Gestion de la qualité - méthodes et activités de nature opérationnelle utilisées pour satisfaire aux exigences de qualité.
Note:

La gestion de la qualité comprend des méthodes et des activités de nature opérationnelle, visant à la fois à gérer le processus et à éliminer les causes de performance insatisfaisante à toutes les étapes de la boucle de qualité afin d'atteindre l'efficacité économique.

Assurance qualité - Toutes les activités planifiées et systématiquement réalisées dans le cadre d'un système qualité, ainsi que confirmées (si nécessaire), nécessaires pour créer une confiance raisonnable qu'un objet répondra aux exigences de qualité.

Il existe à la fois des objectifs d'assurance qualité externe et interne : assurance qualité interne : au sein d'une organisation, l'assurance qualité crée la confiance de la direction ; assurance qualité externe : dans des situations contractuelles ou autres, l'assurance qualité crée la confiance envers le client ou les autres.

Certaines activités de gestion de la qualité et d'assurance de la qualité sont interdépendantes.

Si les exigences de qualité ne reflètent pas pleinement les besoins de l'utilisateur, l'assurance qualité peut ne pas fournir une assurance suffisante.

Système qualité - un ensemble de structure organisationnelle, de méthodes, de processus et de ressources nécessaires à la mise en œuvre de la gestion globale de la qualité.

La portée du système qualité doit être cohérente avec les objectifs qualité.

Le système qualité de l'organisme est conçu principalement pour répondre aux besoins internes de la direction de l'organisme. Elle est plus large que les exigences d'un client particulier, qui n'évalue que la partie du système qualité qui se rapporte à ces exigences.

En raison d'exigences contractuelles ou de lignes directrices obligatoires en matière d'évaluation de la qualité, des preuves démonstratives de l'application de certains éléments du système qualité peuvent être requises.

La gestion de la qualité totale est une approche de gestion d'une organisation axée sur la qualité basée sur la participation de tous ses membres et visant à atteindre un succès à long terme en répondant aux exigences des clients et en bénéficiant aux membres de l'organisation et de la société.

Tous les membres désigne le personnel de toutes les divisions et à tous les niveaux de la structure organisationnelle.

Un leadership fort et persistant de la part de la haute direction, l'éducation et la formation de tous les membres de l'organisation sont essentiels pour la mise en œuvre réussie de l'approche ci-dessus.

Dans la gestion de la qualité totale, le concept de qualité est pertinent pour la réalisation de tous les objectifs de gestion.

"Bénéfices pour la société" signifie répondre aux exigences de la société. La gestion de la qualité (TQM) (gestion générale de la qualité) ou ses éléments constitutifs sont parfois appelés "qualité totale" ("qualité générale"), CWQC" (contrôle de la qualité à l'échelle de l'entreprise) (" gestion de la qualité à l'échelle de l'entreprise") "TQC" (contrôle de la qualité totale) ("gestion de la qualité totale"), etc.

Amélioration de la qualité - activités entreprises dans toute une organisation pour améliorer l'efficience et l'efficacité des activités et des processus au profit à la fois de l'organisation et de ses clients.

Un manuel qualité est un document qui définit la politique qualité et décrit le système qualité d'un organisme.

Le manuel qualité peut couvrir la totalité ou seulement une partie des activités d'un organisme. Le titre et la portée d'un guide particulier reflètent sa portée.

Un manuel qualité contient généralement, ou du moins fait référence à :

Politique de qualité;

Responsabilités, pouvoirs et relations du personnel qui dirige, exécute, inspecte ou révise le travail affectant la qualité ;

Méthodes et instructions du système qualité ;

Règlement pour la révision et l'ajustement du manuel.

Le manuel qualité peut varier en longueur et en format pour répondre aux besoins de l'organisation. Il peut être composé de plusieurs documents. Et selon l'objectif du manuel, on l'appelle parfois "manuel qualité" ou "manuel de gestion de la qualité".

Programme de qualité - un document qui réglemente des mesures de qualité spécifiques, des ressources et une séquence d'activités liées à un produit, un projet ou un contrat spécifique.

Selon l'objectif du programme, on l'appelle parfois « programme d'assurance de la qualité » ou « programme de gestion de la qualité ».

Spécifications - un document qui établit les exigences.

Un qualificatif tel que spécification de produit, spécification de test doit être utilisé pour désigner le type de spécification.

Protocole - un document qui fournit des preuves objectives du travail effectué ou des résultats obtenus.

Un enregistrement qualité fournit une preuve objective de la mesure dans laquelle les exigences qualité ont été satisfaites (par exemple, un enregistrement qualité du produit) ou une preuve de la performance d'un élément individuel du système qualité (par exemple, un enregistrement du système qualité).

Les objectifs des protocoles qualité sont notamment la confirmation, la traçabilité, les actions préventives et correctives.

Le protocole peut être écrit ou sous forme d'informations stockées dans un bloc mémoire d'ordinateur.

1.2 Histoire et évolution du Système de Management de la Qualité

La science sait que la gouvernance existait dans l'ancien Sumer il y a cinq mille ans. Cependant, la gestion dans l'Antiquité était très différente de la gestion moderne. Par exemple, il y avait moins de cadres intermédiaires et le groupe de hauts dirigeants même qui avaient le droit de prendre des décisions était petit. Très souvent, le leadership était assuré par une seule personne.

Il y a aussi des exemples dans l'histoire d'organisations avec des structures formalisées qui ont été gérées de la même manière qu'elles sont gérées à notre époque. Un exemple serait l'Église catholique romaine, où il existe une structure établie par les fondateurs du christianisme.

Mais jusqu'au 20ème siècle personne n'a pensé à la gestion systématique des organisations. Cette compréhension s'est entretenue de longue date, depuis le milieu du XIXe siècle. et jusqu'aux années 20 du XXe siècle.

Le point de départ du développement de la gestion moderne est considéré comme 1866. Cette année, l'homme d'affaires G. Town a pris la parole lors d'une réunion de l'American Society of Mechanical Engineers avec un rapport "The Engineer as an Economist". Ce rapport a été le premier à parler de la nécessité de la gestion en tant que spécialisation professionnelle et discipline scientifique. Le rapport a fait une grande impression sur l'ingénieur en mécanique F.U. Taylor et a été le stimulant de sa création de la théorie de la gestion scientifique.

Avant Taylor, le concept de management était très général. Il l'a d'abord définie comme "l'organisation rationnelle en général" ou "l'organisation de la production" par rapport à l'entreprise industrielle. La théorie est née dans les conditions du capitalisme monopoliste. La croissance de l'échelle et la concentration de la production ont nécessité la standardisation et l'unification de l'ensemble du processus de production. La poursuite de la croissance de l'efficacité de la production est devenue impensable sans une rationalisation globale de l'économie, du temps et des ressources.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, se complétant, ont créé la théorie de la gestion scientifique. Ses fondateurs sont venus créer une théorie basée sur leurs activités pratiques, travaillant comme ingénieurs et administrateurs dans des entreprises industrielles. Ensuite, les principes testés empiriquement ont conduit à la création d'une théorie.

F. Taylor a concentré son attention sur la gestion du magasin. G. Emerson et G. Ford - tout au long du processus de production, A. Fayol s'est engagé dans l'organisation du travail de gestion à ses plus hauts niveaux.

L'École des relations humaines place le facteur humain au cœur de son enseignement. Les fondateurs de cette école étaient Mary Parker Follett et Elton Mayo. La définition de la gestion comme assurant l'exécution du travail avec l'aide d'autres personnes a été donnée pour la première fois par M. Follett.

Le représentant de l'école des relations humaines, D. McGregor, a mis en avant deux approches de l'organisation du management : la première repose sur l'usage de la coercition et de l'encouragement (« la carotte et le bâton »), la seconde sur la création des conditions de stimulation l'initiative, l'ingéniosité et l'indépendance des employés dans la réalisation des objectifs de l'organisation.

Dans les années 1950, des sciences telles que la psychologie et la sociologie ont commencé à se développer activement. Dans le même temps, les méthodes d'étude du comportement humain dans l'équipe de production ont également été améliorées. Ces études aux États-Unis ont été menées par des chercheurs éminents tels que Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas MacGregor, Frederick Herzberg.

Les objets de ces chercheurs et d'autres étaient divers aspects de l'interaction sociale, la motivation au travail, la nature du pouvoir et de l'autorité, la structure organisationnelle, les lignes de communication dans les organisations, le leadership, la modification du contenu du travail et la qualité de la vie au travail.

Si l'école des relations humaines se concentrait principalement sur les méthodes d'établissement des relations interpersonnelles, la nouvelle approche cherchait à aider davantage le travailleur à comprendre ses propres capacités. Les méthodes d'étude du travailleur reposaient sur l'application des sciences du comportement à la construction et à la gestion des organisations. L'objectif principal de l'école des sciences du comportement était d'augmenter l'efficacité de l'entreprise (organisation) en augmentant l'efficacité du facteur humain (ressources humaines).

Contrairement à celle occidentale, l'histoire de la gestion russe se mesure en années.

La gestion en tant que système de gestion dans notre pays a commencé à se développer avec l'arrivée au pouvoir de N.S. Khrouchtchev. S. Khrouchtchev a essayé de changer l'organisation de l'économie et sa gestion avec l'aide des conseils économiques. Sa politique visait à desserrer la verticale administrative rigide, le monopole du centre : elle s'opposait à une multitude d'entités économiques qui avaient la possibilité de prendre certaines décisions de manière relativement indépendante. Il est également important qu'à l'époque de N.S. Khrouchtchev, le principe de l'intérêt économique des travailleurs a été formellement reconnu, qui a remplacé le principe stalinien de "l'enthousiasme nu".

Système économique soviétique dans les années 1960 développés avec succès et les transformations technologiques en cours ont nécessité la recherche de nouveaux modes de gestion plus souples.

Cependant, à la fin des années 1960. il y a eu un recul dans la mise en œuvre des innovations économiques : la réforme s'enlise, se heurte à la résistance du système et ne reçoit pas de soutien politique. La pratique de la prise de décisions managériales dans la période des années 1960-80. agi dans la logique d'un "marché bureaucratique" monopolisé.

Pendant les années 60-70. la situation dans la théorie de la gestion et de l'organisation, ainsi que dans un certain nombre de disciplines connexes, peut être caractérisée comme suit : une courte ascension au milieu des années 60, lorsque des tentatives ont été faites pour combiner des éléments de la gestion occidentale et des traditions de gestion soviétiques, a été remplacée au début des années 70 par une période de stagnation, où continuaient à être publiés des ouvrages critiques consacrés aux théories de gestion occidentales, mais dans le même temps, l'incomplétude des réformes de Kossyguine ne permettait pas la mise en pratique des méthodes modernes de gestion. L'enseignement du management est sorti d'un état de stagnation complète, et un mouvement s'est amorcé vers son expansion extensive à travers le réseau des IPK et des écoles du parti, dans le même temps, de fortes traditions technocratiques ne permettaient pas de légitimer le métier de manager en tant que spécialité indépendante dans universités.

Un nouveau décollage dans le développement de la gestion s'est produit à l'ère de la perestroïka et des réformes ultérieures. Le point de départ de l'histoire de la gestion dans la Russie moderne est considéré comme la création en août 1990 de l'association des gestionnaires, qui a jeté les bases de la création de la théorie de la gestion russe. Au cours des cinq années d'existence de la gestion dans notre pays, des universités et d'autres établissements d'enseignement ont été créés, dans le but de développer des programmes de formation du personnel pour travailler dans une économie non monopolistique et de libre entreprise.

1.3 Nature du Système de Management de la Qualité

Les règles de l'ISO exigent que ses normes soient révisées périodiquement.

La révision de la série ISO 9000 IS réalisée en 2000 est la révision la plus complète des normes depuis la première édition en 1987. Parmi les principaux changements figurent les suivants : réduction du nombre de normes à trois (9000, 9001 et 9004) ; se concentrer sur la satisfaction du client, pas sur les besoins ; amélioration continue; structure de document plus logique ; approche processus de la gestion de la qualité dans une organisation basée sur huit principes.

Les nouvelles normes visent à mieux répondre aux attentes des consommateurs et à améliorer leur bien-être, à obtenir des bénéfices supplémentaires pour les producteurs de biens et services de qualité, ainsi qu'à obtenir le plus grand bénéfice pour toutes les parties intéressées (fournisseurs, travailleurs et employés de l'organisation , actionnaires, investisseurs) et la société dans son ensemble. Ces objectifs sont atteints grâce à une approche processus de la gestion de la qualité des produits ou services basée sur la mise en œuvre des huit principes suivants.

Principe 1. Orientation de l'organisation vers le consommateur, c'est-à-dire pour répondre à ses besoins et intérêts.

L'organisation dépend de ses clients : clients, acheteurs, clients. Il doit satisfaire non seulement les besoins actuels mais aussi futurs des consommateurs, c'est-à-dire répondre non seulement à leurs exigences, mais aussi s'efforcer de dépasser leurs attentes en matière de qualité des produits. De plus, les nouvelles normes se concentrent sur la satisfaction non seulement de l'utilisateur final, mais de toutes les parties intéressées (par exemple : travailleurs, actionnaires) et de la société dans son ensemble.

Principe 2. Le rôle moteur de la direction.

Les dirigeants définissent et établissent la politique, la stratégie, les objectifs et les tactiques, les orientations de développement, ainsi que le microclimat social dans l'organisation. Ils doivent créer un tel environnement dans l'équipe dans lequel tous les employés sont impliqués dans la réalisation de ce qui est prévu par le leader.

L'engagement idéologique et l'implication pratique de la haute direction de l'organisation dans la réalisation des objectifs énoncés grâce à la gestion de la qualité totale sont la clé du succès et de la prospérité de l'organisation.

L'implication du personnel dans les affaires communes de l'organisation permet de tirer pleinement parti des capacités, de l'intelligence et de l'expérience des employés afin d'obtenir le maximum de bénéfice pour l'organisation et de bénéfice pour les consommateurs.

Principe 4. Approche processus.

Le résultat souhaité est atteint plus rapidement et plus efficacement si la gestion de la qualité des produits est réalisée par la gestion du processus de production de ces produits (ou la fourniture de services). À la suite d'un tel - processus - gestion de la qualité des produits ou services, il y a une transition de la gestion des résultats du processus (produits ou services) à la gestion des processus réels de production des produits ou services.

L'approche processus dans la gestion de la qualité vous permet d'influencer rapidement la qualité du résultat de l'activité, en conséquence, d'une part, l'obtention de la qualité requise de l'objet de contrôle est accélérée, et, d'autre part, l'efficacité des décisions de gestion concernant le l'amélioration continue de la qualité des produits et/ou des services est augmentée.

Le concept de la nouvelle version des normes de gestion de la qualité ISO 9000:2000 est basé sur la nécessité de considérer tous les processus commerciaux du point de vue de la manière dont leur valeur est augmentée (ajoutée) dans le processus de production d'un produit ou de fourniture d'un service. .

Principe 5. Une approche systématique de la gestion de la qualité.

Tout processus se compose d'éléments, de parties, d'opérations séparés et est un système dynamique d'interaction de divers facteurs, phénomènes, sous-processus. Par conséquent, le résultat d'un processus complexe dépend de nombreux processus particuliers. Par conséquent, la gestion de la qualité est plus efficace si elle est réalisée comme une gestion systématique du processus d'obtention de la qualité requise.

Principe 6. Amélioration continue.

L'amélioration continue de la qualité vise à répondre aux besoins, aux attentes et aux intérêts des personnes en temps opportun. Cela fournit une réserve de compétitivité et une augmentation de la valeur d'usage des biens produits par l'organisation, ce qui affecte favorablement la situation économique de l'organisation manufacturière et du consommateur.

Principe 7 : Prendre des décisions managériales basées sur des faits.

Les décisions concernant les actions correctives en matière de qualité sont prises sur la base des données obtenues à la suite de la mesure des caractéristiques des processus et des propriétés du produit ou du service fabriqué, ainsi que de la prise en compte des données de marketing et d'autres données de recherche.

Principe 8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

Des relations équitables et mutuellement bénéfiques de l'organisation avec ses fournisseurs créent les conditions pour créer une valeur supplémentaire des produits fabriqués, c'est-à-dire contribuer à améliorer sa qualité.

On pense que dans une organisation où les huit principes de gestion de la qualité ci-dessus sont mis en œuvre, un système de gestion optimal est créé, ce qui conduit à une augmentation des performances de l'organisation dans son ensemble par rapport aux résultats des efforts visant à améliorer les performances dans domaines individuels.

Les Normes internationales de la série 9000, version 2000, sont le reflet et la spécification de huit principes généraux de management de la qualité des produits et services. Les nouvelles versions de IS ISO 9000:2000 visent à éliminer les obstacles au commerce, à accroître la rentabilité des producteurs de qualité et à améliorer le bien-être des consommateurs.

efficacité qualité du système

1.4 Principes de base et objectifs du Système de Management de la Qualité

Une série de normes internationales ISO 9000 résume les meilleures pratiques mondiales dans le domaine de la gestion de la qualité. Les normes contiennent des exigences pour un système de gestion de la production conçu pour assurer un niveau prévisible et stable de qualité des produits.

Dans le marché actuel, la mise en place d'un système de gestion de la qualité pour le respect des normes internationales de la série de certificats ISO 9000 est l'un des moyens d'attirer les consommateurs et une preuve solide de la viabilité et de la compétitivité de l'entreprise.

La mise en place de systèmes de management (ISO 9000) dans les organisations est :

Désignation des objectifs réels des entreprises et des organisations ;

Une répartition claire des responsabilités entre tous les employés de l'entreprise pour la mise en œuvre des buts et objectifs ;

Exclusion des processus de duplication dans la production ;

Réponse rapide aux besoins changeants des consommateurs ;

Améliorer la culture d'entreprise de l'entreprise;

Préservation et amélioration des connaissances accumulées et de toute information importante pour l'organisation (technologies, exigences pour la qualité du travail);

Assurer une certification réussie pour la conformité aux exigences des normes internationales dans l'organisme de certification, y compris ISO 9000 ;

Renforcer l'image de l'organisation.

1.5 Cycle de Deming

Le cycle de Deming nous guide sur la voie de l'amélioration. Il est également connu sous le nom de "cycle de Shewhart", "cycle PDCA" ou "cycle PDSA". Deming l'appelle le "cycle de Shewhart" parce que son idée semble avoir son origine dans le livre de Shewhart de 1939. Les Japonais l'appellent généralement le "cycle de Deming" et c'est ainsi que nous l'appellerons ici.

En termes de mnémoniques, PDCA (Plan-Do-Check-Act : Plan-Do-Check-Act) est la version la plus courante, bien que Deming préfère PDSA (Plan-Do-Study-Act : Plan-Do-Study-Act) . Le livre de Shewhart commence par identifier trois étapes de la gestion de la qualité :

1. Élaboration de la spécification (termes de référence, spécifications, tolérances) de ce qui est requis.

2. Fabrication de produits conformes à la spécification.

Vérification (contrôle) des produits fabriqués pour évaluer leur conformité à la Spécification.

Shewhart souligne à quel point cette séquence d'étapes est nécessaire pour être utilisée dans ce monde réel, où tous les processus sont sujets à des variations, par opposition à un autre monde qui croit en l'exactitude de la science. Dans cet autre monde, que certains confondent malheureusement avec le monde réel, ces trois étapes pourraient être indépendantes les unes des autres. Comme le dit Shewhart : « Quelqu'un pourrait déterminer ce qu'il veut, quelqu'un d'autre pourrait prendre cette spécification comme guide et fabriquer cette chose, et un inspecteur de la qualité pourrait vérifier le produit et déterminer s'il satisfait à la spécification. Une image magnifiquement simple!

Figure 1. Ancien (processus de gestion de la qualité en tant que ligne)

Figure 2. Nouveau (processus de gestion de la qualité du cercle)

Shewhart a transformé la ligne de la Fig. 1 dans un cercle qu'il identifiait au "processus dynamique d'acquisition de connaissances". Après le premier tour, beaucoup peut être appris des résultats du contrôle afin d'améliorer les spécifications de ce qui est vraiment nécessaire. Le processus de production est ajusté en conséquence et la nouvelle production qui en découle est contrôlée. Cela efface les améliorations encore souhaitables et le cycle se poursuit.

Figure 3. Processus d'amélioration scientifique (professeur George Box)

Le "cycle de Deming" est présenté d'une manière qui nous fait comprendre que la séquence d'étapes peut être répétée, bien sûr, d'une meilleure façon, en utilisant les connaissances accumulées à l'étape précédente. Selon le professeur George Box, le processus d'améliorations scientifiques (innovations), qui est présenté à la Fig. 3 est étroitement lié au cycle de Shewhart et à cette version du cycle de Deming.

À l'heure actuelle, Deming préfère utiliser une représentation simplifiée du Cycle, qui est illustrée à la figure 4. Il a dessiné ce dessin lors d'un séminaire. Comme il est de nature, il en fait une description exhaustive en quelques mots seulement. Deux points méritent une mention spéciale :

Figure 4. Cycle de Shewhart

1. Deming recommande que "l'étape 2" (communément appelée "faire", mais pas dans cette figure) soit effectuée à petite échelle - suffisamment grande pour fournir des informations utiles, mais pas plus grande que nécessaire au cas où les choses ne fonctionneraient pas ça ira bien;

2. « Étape 4 » (« Agir ») peut être suivie d'un autre aller-retour, en utilisant les connaissances acquises, ou en raison d'exigences intentionnellement modifiées, afin d'en savoir plus ou, au contraire, cela peut être la dernière étape du décision - d'accepter ou de rejeter le plan.

Un trait caractéristique de l'œuvre de Deming, que nous avons déjà rencontrée, est sa capacité à focaliser l'attention sur une idée évidemment tout à fait conforme au bon sens, et que nous ne sommes pas encore enclins à suivre dans la vie réelle. Qui peut nier que le cycle de Deming résume sous une forme parfaitement logique la méthode d'introduction de changements et d'améliorations de presque toutes sortes ? Mais l'utilisons-nous lorsque nous démarrons une nouvelle activité ? L'avons-nous utilisé dans le passé lorsque nous avons découvert pour la première fois de nouveaux articles qui font maintenant partie de notre style de vie, de notre travail ou de nos loisirs ? Je pense que non. Dans quelle mesure ce que vous avez fait aujourd'hui a été fait de la même manière (ce que vous avez peut-être appris il y a de nombreuses années) sans penser aux améliorations possibles.

Figure 5. Cycle de Deming. (Suggestion de Ian Graham)

Je pense que nous avons été élevés dans l'esprit du principe "Do it". Faire est "productif" tandis que Planifier, Vérifier, Étudier est "improductif". En "faisant" quelque chose, nous sentons que nous allons quelque part, tandis que lorsque nous planifions, réfléchissons, discutons, étudions, nous avons l'impression que nous n'avons même pas encore commencé à le faire. C'est là qu'entre en jeu la forte influence de notre société axée sur les résultats - chacun peut facilement proposer des mesures pour évaluer ce qui a été fait, mais pas si facilement par rapport à ce qui a été prévu.

Notre société axée sur les résultats nous impose également une énorme pression pour que nous ayons toujours raison sur tout - ou, plus important encore, que nous ayons toujours raison. Combien de fois entendons-nous un politicien admettre ou se repentir (vous voyez, même ces mots semblent péjoratifs) qu'il s'est trompé ? Pourtant, il semble tout à fait remarquable que deux ou plusieurs partis politiques, souvent de tendances opposées, s'avèrent tout le temps avoir raison. Et si le politicien admet vraiment qu'il s'est trompé, toute la presse lui tombe dessus comme un tas de pierres métaphoriques. Les politiciens, même ceux qui ne sont pas aimés, sont définitivement respectés pour leur adhésion aux principes, même par les gens qui pensent qu'ils ont tort.

De plus, du fait que nous sommes habitués à un mode de vie correspondant au second des dessins proposés par Ian Graham, "la lutte contre les incendies" est une occupation hautement respectée. Et, en fait, c'est la profession dans laquelle de nombreuses personnes ont fait carrière. Nous oublions que ce serait beaucoup mieux s'il n'y avait tout simplement pas d'incendie.

L'idée de la voie cyclique de l'amélioration apparaît dans l'œuvre de Deming sous diverses formes. L'illustration la plus évidente est fournie par le schéma « La production considérée comme un système », dont nous avons parlé au chapitre précédent. Tous les types de commentaires sont entièrement destinés à la vérification, à l'étude, aux actions correspondantes et à la planification d'améliorations ultérieures.

Figure 6. Chemin de production

Les quatre étapes de ce cycle sont :

1. Concevoir un produit.

2. Fabriquez-le, vérifiez-le sur la chaîne de production et dans les laboratoires.

Mettez-le sur le marché.

Vérifiez-le dans le travail, découvrez ce que le consommateur, l'utilisateur en pense et pourquoi les "non-consommateurs" ne l'ont pas trouvé.

Et bien entendu, "l'Etape 4" débouche sur une nouvelle "Etape 1" : reconcevoir le produit et le cycle recommence.

Un autre exemple de cette « pensée cyclique » apparaît lorsque Deming discute de sa déclaration : « L'expérience n'enseigne rien à moins qu'elle ne soit apprise par la théorie ». "L'expérience n'enseigne (permet de planifier et de prévoir) que lorsque nous l'utilisons pour modifier et comprendre la théorie."

L'accent mis sur la planification est sans aucun doute une caractéristique qui distingue la pratique japonaise de la nôtre. À la page 85 de son livre, Bill Scherkenbach cite le numéro de janvier (1985) d'Automotive Industries :

« Dans un monde typiquement japonais, l'usine NUMMI de Fremont a connu un démarrage extrêmement lent. Au cours des premières semaines, toute la ligne ne fonctionnait qu'une heure ou deux par jour. Cela s'est poursuivi pendant la majeure partie des 6 à 10 mois suivants avant que le niveau de production prévu ne soit atteint, et pendant tout ce temps, la formation intensive s'est poursuivie.

Et puis il commente : "Beaucoup de cadres diraient que c'est un exemple de mauvaise gestion d'entreprise, qu'après avoir installé tout cet équipement, ils auraient dû commencer à percevoir un retour sur leur investissement."

Désormais, le succès de l'usine de Fremont n'est plus à démontrer, c'est le moins qu'on puisse dire.

Il y a quelque temps, je parlais à un vendeur Nissan de l'approche japonaise des affaires, et en cours de route, le cycle de Deming est apparu dans notre conversation. À la fin de la conversation, le commerçant a déclaré que notre discussion avait éclairci certaines questions dans son esprit qui l'avaient intrigué pendant des années. Auparavant, il était vendeur de voitures britannique Leyland. À cette époque, la société Nissan a soudainement commencé à acheter toutes les petites voitures d'occasion qu'elle pouvait se procurer, y compris les voitures cassées, et à les expédier au Japon. Selon ce commerçant, le nombre de voitures en question ne se mesure pas en dizaines, mais en milliers. Il ne pourrait jamais comprendre pourquoi cela a été fait. Je lui ai demandé ce qu'il pensait de la Nissan Micro, qui est arrivée sur le marché environ 4 ans après que toutes ces vieilles voitures aient été emmenées au Japon. Il savait que la Micra était l'une des meilleures voitures de sa catégorie. Maintenant, il savait aussi pourquoi. Une analyse détaillée de toutes ces expéditions faisait partie du processus de planification.

1.6 Normes de base du système de gestion de la qualité

L'application d'une Norme internationale peut être utilisée par un organisme pour démontrer sa capacité à répondre aux exigences des clients en matière de produits ou de services et pour évaluer cette capacité par des parties internes ou externes.

Il est souligné que les exigences relatives à un système de management de la qualité contenues dans la présente Norme internationale s'ajoutent aux exigences techniques établies pour les produits ou services.

Le développement et la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité dans une organisation particulière dépend de ses propres besoins, objectifs spécifiques, produits et / ou services fournis, processus et pratiques établies. L'objectif de la présente Norme internationale n'est pas d'introduire des systèmes unifiés de management de la qualité.

Il convient également de noter qu'un organisme n'est pas tenu de modifier la structure de son système de management de la qualité et/ou sa documentation afin de le mettre en conformité avec la structure de la présente Norme internationale. Il convient que la documentation du système de management de la qualité de l'organisme soit définie d'une manière adaptée à ses propres opérations.

Toute activité ou opération qui prend quelque chose comme « intrant » et le transforme en quelque chose comme « extrant » peut être considérée comme un processus.

Presque toutes les activités et opérations liées aux produits et/ou services sont des processus.

Les organisations doivent définir et gérer une gamme de processus interdépendants pour fonctionner. Souvent, la "sortie" d'un processus sera l'"entrée" immédiate du processus suivant. L'identification et la gestion systématiques des différents processus mis en œuvre au sein d'une organisation, et en particulier la relation entre ces processus, peuvent être qualifiées en gestion d'approche par processus ou "approche processus".

La Norme internationale encourage l'application de l'approche processus à la gestion d'un organisme et de ses processus, et la considère également comme un moyen d'identifier et de mettre en œuvre rapidement des opportunités d'amélioration.

Les principales exigences d'un système de management de la qualité établies par la présente Norme internationale sont conceptuellement présentées à la Figure 1. 1 en tant que "modèle procédural". Le modèle montre graphiquement l'intégration du contenu des quatre principaux articles de la présente Norme internationale - 5, 6, 7 et 8.

Le modèle de processus ne vise pas à refléter les processus en détail. Dans le même temps, toutes les exigences du système de gestion de la qualité pour assurer la conformité des produits ou des services peuvent être placées dans ce modèle, par conséquent, il s'agit d'un modèle de l'ensemble des processus du système de gestion de la qualité, il est également capable de montrer la relation entre les processus.

À titre d'exemple de processus de création de produits ou de prestation de services, le modèle met en évidence le fait que les clients et les autres parties prenantes jouent un rôle important dans le processus d'établissement des exigences en matière d'intrants. Après cela, le contrôle des processus est appliqué à tous les processus nécessaires pour créer le produit requis et / ou fournir le service requis, et le contrôle de «sortie» est effectué.

La mesure de la satisfaction des clients et des autres parties prenantes est utilisée comme rétroaction pour évaluer et reconnaître que les exigences des clients ont été satisfaites.

Riz. 7. Modèle de processus de gestion de la qualité

Norme internationale a été élaborée de manière à pouvoir être comparée à d'autres normes de systèmes de management internationalement reconnues. Il adhère aux principes généraux des systèmes de gestion avec des normes telles que ISO 14001 Systèmes de gestion environnementale - Exigences et conseils d'utilisation. Il est proposé que les dispositions générales de ces deux séries de normes (en totalité ou en partie) puissent être mises en œuvre dans une organisation d'une manière commune sans duplication indue ni création d'une situation dans laquelle ces exigences seraient en conflit les unes avec les autres.

La présente Norme internationale ne fait pas référence ou n'inclut pas d'exigences relatives à des aspects d'autres systèmes de management, tels que le management environnemental, le management de la santé et de la sécurité ou la gestion financière. Cependant, différents systèmes de management peuvent avoir des exigences communes, et la présente Norme internationale n'empêche pas un organisme de combiner à l'avenir des parties similaires de systèmes de management.

Les exigences de système de management de la qualité spécifiées dans la présente Norme internationale n'ont pas été développées indépendamment des exigences de système de management existantes. Dans certains cas, il peut être possible de répondre à ces exigences en adaptant la documentation existante du système de gestion. Cependant, l'application de différents objectifs dans un système de gestion peut varier en fonction des objectifs spécifiques et des différentes parties intéressées.

L'organisme doit établir et gérer les processus nécessaires pour garantir que le produit et/ou le service est conforme aux exigences du client. Afin de mettre en œuvre et de démontrer les processus établis, un organisme doit établir un système de management de la qualité basé sur les exigences de la présente Norme internationale. Le système de gestion de la qualité doit être mis en œuvre, maintenu et amélioré par l'organisme.

L'organisme doit préparer des procédures de système de management de la qualité décrivant les processus nécessaires à la mise en œuvre du système de management de la qualité. La portée et la profondeur des procédures doivent être déterminées par des facteurs tels que la taille et le type d'organisation, la complexité et l'interdépendance des processus, les méthodes utilisées, ainsi que les qualifications et la formation du personnel impliqué dans le travail. Ils doivent inclure :

Procédures à l'échelle du système qui décrivent les activités requises pour mettre en œuvre le système de management de la qualité ;

Procédures décrivant la séquence et le contenu interne des processus nécessaires pour assurer la conformité du produit et/ou service aux exigences établies ;

Instructions décrivant les activités opérationnelles et le contrôle des processus.

1.7 Le rôle du système de gestion de la qualité dans les activités des entreprises modernes

Les entreprises russes, quels que soient leur taille et leur domaine d'activité, sont constamment confrontées à la nécessité de résoudre des problèmes commerciaux liés à la rentabilité, à la qualité de la gestion, aux produits et services, à l'amélioration technologique et au développement durable.

Le nombre d'entreprises russes qui ont mis en place des systèmes de gestion augmente rapidement chaque année.

Dans le même temps, s'il y a plusieurs années, les certificats de conformité aux normes internationales de la série ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, IMS n'étaient disponibles que dans les entreprises géantes, la certification touche désormais de plus en plus les petites et moyennes entreprises.

Le développement et la mise en œuvre des systèmes de gestion est un processus qui nécessite l'implication des principaux spécialistes de l'entreprise. Selon le nombre d'employés et la complexité des processus dans l'organisation, le travail peut durer de 6 mois à 1 an (ou plus).

2. APPROCHE PROCESSUS

2.1 Concept et essence des processus

Les processus font partie intégrante de notre vie : processus contentieux, processus de coulée continue, processus de sélection naturelle, processus métabolique, processus éducatif, processus de vente, processus de diffusion, etc. La liste ci-dessus contient des processus qui appartiennent à des sphères complètement différentes de la vie et de la cognition. Ici, il existe des processus biologiques, sociaux, chimiques, physiques, naturels (naturels), ainsi que des processus artificiels créés par l'homme.

Dans ce travail, nous nous intéresserons aux processus qui se déroulent dans les organisations, et plus précisément, aux systèmes de management de la qualité des organisations.

ISO 9000:2000 définit un processus comme suit : un processus est un ensemble d'activités interdépendantes et interactives qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie :

Les entrées d'un processus sont généralement les sorties d'autres processus ;

Les processus d'une organisation sont généralement planifiés et exécutés dans des conditions contrôlées pour ajouter de la valeur ;

Un procédé dans lequel il est difficile ou économiquement impossible de vérifier la conformité du produit final est souvent appelé « procédé spécial ».

La définition plutôt générale ci-dessus ne convient manifestement pas aux personnes impliquées dans la mise en place, la maintenance et l'amélioration des systèmes de gestion de la qualité basés sur une approche processus.

Même dans l'ancienne version de la norme ISO 9000-1:1994, une interprétation assez claire de l'essence de la gestion de la qualité des processus était donnée. La gestion de la qualité est réalisée par la planification, la fourniture, la gestion et l'amélioration de chaque processus du réseau de processus de l'organisation. Formellement, le processus peut être contrôlé dans deux directions :

Par la structure du processus lui-même (configuration du processus) ;

Par la qualité des flux de produits et (ou) des informations circulant au sein de la structure du processus (la qualité des mécanismes de transformation ou de valorisation).

Aux fins d'une gestion efficace de la qualité, les processus ne peuvent être considérés comme une simple interaction d'activités. Une telle vision simplifiée des processus en tant qu'actions parallèles-séquentielles (la représentation dite bidimensionnelle ou plate des processus) ne permet pas d'établir de manière adéquate des relations entre les processus et leurs entrées et sorties, en évaluant correctement l'efficacité et l'efficience du système de gestion de la qualité , analyser qualitativement les pertes de qualité, créer des mécanismes d'actions correctives et préventives efficaces, pour orienter le système vers une amélioration continue.

Une caractéristique importante du processus est qu'il est axé sur un consommateur spécifique.

Les processus de toute organisation dans leur essence peuvent être de trois types:

Individuel, c'est-à-dire les processus exécutés par des travailleurs individuels ;

Fonctionnel ou vertical, reflétant les activités de la structure de l'unité de l'organisation ;

Processus non fonctionnels ou horizontaux (processus métier) qui traversent horizontalement les activités de l'organisation et constituent un ensemble de processus interdépendants qui garantissent l'obtention du résultat souhaité dans l'intérêt pertinent de l'organisation.

2.2 Registres et cartes de processus

En tant qu'identifiants des caractéristiques du processus, une transformation ciblée est utilisée lors de sa mise en œuvre de l'entrée à la sortie, ainsi que la structure hiérarchique "spatiale" de sa représentation.

Le modèle de transformation entrée-sortie le plus courant dans la recherche scientifique est la fonction. Représentation formalisée classique d'une fonction (explicitement) en mathématiques

où sont les arguments de la fonction ou les entrées de la transformation ; - la fonction de conversion réelle ou les règles de conversion en ;

Le résultat d'une fonction, ou le résultat d'une transformation, ou la sortie.

Si nous transférons le concept de fonction en mathématiques à un processus et que nous le corrélons à la définition d'un processus selon ISO 9000:2000, alors cette expression peut être interprétée comme suit : avoir des entrées de processus ", les convertir en sortie "" dans conformément à la règle de transformation "".

Riz. 8. Structure générale du processus

Comme il ressort de la Fig. 8, la structure générale du processus peut être formellement représentée par deux composants :

Objets - entrées (), sorties () qui répondent à la question "quoi?"

Fonction - règles de transformation (x1) qui répondent à la question "comment ?".

Une fonction est un modèle spécifique (représentation) d'un processus qui décrit les règles de conversion des entrées en sorties de processus. En d'autres termes, la fonction décrit ce qui doit être fait et comment dans le processus pour que le résultat (produit) réponde aux exigences prédéterminées.

Contrairement à une fonction mathématique, une fonction liée à un processus doit définir les éléments suivants :

Quelles catégories d'objets doivent être entrées dans le processus et sans quelles catégories et (ou) objets spécifiques la fonction est impossible à mettre en œuvre ? ;

Selon quelles règles et quels types d'interactions entrent les différentes catégories d'objets lors de la mise en œuvre du processus ?

Évidemment, des deux composants identifiés, la fonction est la représentation la plus complète du processus, incluant indirectement les objets. Par conséquent, le processus (activité, travail, opération, action, etc.) à des fins d'évaluation, d'analyse et d'amélioration peut être représenté sous la forme de son propre modèle - une fonction. La fonction agit comme un bloc de construction unifié à partir duquel le processus et ses composants sont construits.

Pour uniformiser la perception d'un processus complexe et faciliter son analyse, les « fonctions » à tous les niveaux de la hiérarchie doivent appartenir à la même classe, c'est-à-dire ont le même ensemble de propriétés.

PARTIE PRATIQUE

. APPLICATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE SUR L'EXEMPLE DE DORGMASH LLP

3.1 Descriptif de l'entreprise

LLP "Dormash" a été organisée le 24 juillet 1998 sur la base de l'ancienne association de production "Remdortekhnika", spécialisée dans la révision des équipements routiers lourds et la fabrication de maisons de voitures.

Actuellement, l'entreprise emploie 170 spécialistes hautement qualifiés avec jusqu'à 30 ans d'expérience.

Dormash LLP est lauréat du prix international Badge of Honor "Leaders of National Economies" parmi les pays de la CEI et reçoit en 2008 un certificat de conformité au système de gestion de la qualité ISO 9001. Dormash participe à des expositions internationales et républicaines afin de conclure accords de partenariat avec des producteurs agricoles étrangers et kazakhs, des entreprises des industries routières et ferroviaires.

3.2 Mission de l'entreprise

1. Public - la contribution de l'organisation aux affaires publiques, ainsi que la solution de certains problèmes et problèmes publics.

2. Consommateur - répondant aux besoins spécifiques de leurs clients. Prise en compte des demandes des fournisseurs et partenaires.

Organisationnel ou administratif-territorial - répondant aux besoins d'un système organisationnel particulier, dont l'entreprise fait partie intégrante.

Commercial - respect des conditions d'un développement stable de l'entreprise, notamment en répondant aux demandes spécifiques des participants et copropriétaires de l'entreprise.

Fidéliser les collaborateurs de l'entreprise grâce à divers outils de motivation.

3.3 Principales activités

Les produits de base de l'usine sont toujours des bâtiments mobiles (car-houses) à des fins de construction, d'habitation et de bureau, des pavillons de chasse. Le chauffage, l'éclairage, l'approvisionnement en eau, les salles de bains ainsi que le mobilier des bâtiments mobiles sont réalisés conformément aux souhaits du client.

Dormash LLP fabrique des mâts élévateurs, des bétonnières (100 litres, 250 litres), des dispositifs de manutention de charge (sangles d'extrémité, sangles à boucle), des équipements d'élévateurs non standard, des machines de nettoyage des grains, ainsi que des pièces de rechange et des moteurs pour machines agricoles, installe et ajuste les équipements de pesage, construit des stations-service non seulement pour ses propres besoins, mais aussi pour des clients tiers.

LLP "Dormash" révise la transmission hydraulique UGP-230 (pour les locomotives diesel TGK-2 et Drezin DGKU); Poste de contrôle K-700, "Ienisseï" ; surpresseurs hydrauliques K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KAMAZ; pompes doseuses; pompes hydrauliques à engrenages; pompes hydrauliques à pistons axiaux; distributeurs hydrauliques; moteurs hydrauliques à pistons axiaux; moteurs de démarrage; compresseurs d'air pour équipement automobile; moteurs électriques asynchrones; transformateurs de soudage; générateurs de soudage (diode).

Il existe des licences pour tous les types de biens et services produits par Dormash LLP.

3.4 Caractéristiques du service de gestion de la qualité

Le système de gestion de la qualité de Dormash LLP a été développé et mis en œuvre conformément aux exigences de STRK ISO 9001-2001. Le SMQ vise à atteindre les objectifs définis par la politique de l'entreprise dans le domaine de la qualité. Le SMQ est organisé de manière à ce qu'à toutes les étapes du cycle de vie et des étapes de production des produits ou de prestation de services :

Pour prévenir (avertir) la possibilité d'apparition d'incohérences dans la production de produits ;

Assurer l'identification de toutes les incohérences dans les processus et le SMQ lui-même ;

Assurer une identification rapide des causes de non-conformité ;

Assurer l'amélioration continue de la qualité du travail effectué, l'amélioration du SMQ et de ses processus.

Le SMQ de Dormash LLP établit la séquence et l'interaction des processus de gestion, la fourniture de ressources, les processus du cycle de vie pour la production de produits ou de services et les processus de mesure.

Au cours du 3e au 4e trimestre 2009, les documents du système de gestion de la qualité ont été finalisés et révisés. Les activités du personnel de LLP qui affectent les indicateurs de qualité des produits ou des services sont réalisées sur la base de procédures SMQ documentées (QM, procédures documentées, descriptions de travail et de poste, règlements sur les divisions).

Des objectifs qualité sont fixés pour le LLP et détaillés par pôles. Ils sont mesurables et cohérents avec la politique qualité de LLP. La gestion de la documentation est effectuée afin de fournir en temps opportun aux unités LLP la documentation et les informations nécessaires et mises à jour.

Pour confirmer la conformité du SGQ aux exigences établies et l'efficacité du SGQ dans le LLP, la procédure de gestion des dossiers est déterminée. La mise en œuvre de la politique du personnel vise l'amélioration constante des qualifications des employés, leur intérêt pour les résultats de leur travail. Dans les plans de développement à long terme, une place importante est accordée à l'objectif stratégique de LLP dans le domaine de la qualité.

Les plans d'activités annuels incluent des objectifs de qualité permanents. Le plan annuel d'utilisation des ressources est établi en tenant compte des objectifs de qualité établis. Les données de qualité fournies sont analysées. Afin d'attirer les consommateurs, le LLP travaille à étudier leurs besoins et leurs attentes.

Des travaux sont menés en permanence pour étudier le marché de la production des produits et de la qualité des services, analyser les tendances de son évolution afin d'anticiper les besoins des consommateurs.

La LLP définit également les fournisseurs internes et les consommateurs, dont les relations sont construites sur les mêmes principes qu'avec les consommateurs externes.

La politique et les objectifs du LLP sont élaborés en tenant compte des résultats de ces travaux. Sur la base de la politique qualité de chaque division, certains objectifs sont fixés pour la qualité des produits fabriqués ou des services fournis par cette division. L'atteinte de ces objectifs conduit à la mise en œuvre de la politique de la LLP dans le domaine de la qualité. La planification du SMQ fait partie intégrante de la planification globale du LLP.

Pour maintenir le système de gestion de la qualité en état de fonctionnement et assurer le niveau de qualité dans la production des produits ou la prestation des services, des exigences pour les ressources humaines, les infrastructures et le secteur de la production ont été établies. Le personnel de la LLP est établi en fonction du volume de travail effectué, en tenant compte de la fourniture de la qualité requise de production de produits ou de la fourniture de services. Pour chaque division, des normes d'utilisation des consommables sont établies (en fonction des types et volumes de travaux réalisés). Chaque division de l'entreprise tient un registre des ressources reçues, de leur état et de leur utilisation.

Pour assurer la qualité de production ou de services requise, des travaux sont en cours pour former des spécialistes qualifiés et compétents.

Le besoin du LLP en spécialistes d'une certaine qualification, le besoin en personnel de suivre un certain type de formation est établi annuellement lors de l'élaboration des plans appropriés.

Pour améliorer l'efficacité du personnel, la direction du LLP a développé un mécanisme de motivation. La motivation est basée sur le principe de fournir aux employés de LLP des opportunités d'atteindre des objectifs personnels grâce à une attitude consciencieuse au travail.

Des conditions pour le travail normal du personnel ont été créées, constamment maintenues et améliorées - conditions sanitaires et hygiéniques, exigences de sécurité, protection du travail, etc.

Les employés de LLP ont à leur disposition un fonds de documentation, qui est doté des normes nécessaires et d'autres documentations réglementaires et méthodologiques.

L'efficacité du personnel est assurée par des conditions de travail conformes aux exigences du système des normes de sécurité du travail et des normes et règles sanitaires.

3.5 Politique de LLP "Dorgmash" dans le domaine de la qualité

Le système qualité de Dormash LLP est basé sur une stratégie à long terme d'amélioration continue de la qualité des produits et des services et vise le strict respect des exigences du client pour les produits de l'entreprise. Une telle politique a été adoptée afin de former la confiance des consommateurs dans les produits de la LLP et un sentiment de satisfaction de l'utiliser.

La clé de la mise en œuvre réussie de la politique de Dormash LLP dans le domaine de la qualité est la définition claire et la coordination des actions de tous les départements et employés, leur concentration sur l'accomplissement le plus complet et efficace des tâches qui leur sont assignées dans l'intérêt de l'entreprise, la compréhension par chaque employé qu'un travail réussi est la base de son bien-être.

Le fonctionnement et le développement efficaces du système de gestion de la qualité (SMQ) de Dormash LLP sont assurés par son interaction avec tous les types d'activités de l'entreprise et reposent sur les dispositions fondamentales suivantes :

Mener une politique du personnel visant à améliorer constamment les compétences des employés, leur intérêt pour les résultats du travail ;

Amélioration de la gestion à l'aide des méthodes modernes et des technologies de l'information ;

Utilisation rationnelle de toutes les ressources de l'entreprise.

.6 Évaluation de l'efficacité de l'application du système de gestion de la qualité dans les activités de Dorgmash LLP

Après avoir étudié une quantité relativement importante de documents sur ce sujet, nous pouvons tirer certaines conclusions, à savoir que, selon de nombreux scientifiques, économistes, gestionnaires et autres personnes directement impliquées dans les processus commerciaux, aujourd'hui, dans des conditions de concurrence difficiles, l'introduction d'un système de gestion de la qualité sur la base de la norme ISO 9000 est un élément nécessaire.

Mon opinion diffère entre le fait qu'il s'agit d'un réel besoin pour toute organisation, le fait que pour les entreprises russes ce n'est qu'un hommage à la mode, qui, comme chacun le sait, va, vient et revient après un certain temps, et le fait qu'il s'agisse d'une économie de marché, lorsque chaque homme d'affaires, gestionnaire, spécialiste recherche une niche libre qui peut vraiment être remplie de ses connaissances dans le domaine, et dans ce cas, cela inclut la "gestion de la qualité".

Permettez-moi d'expliquer un peu la déclaration ci-dessus, en la comparant à l'objet d'étude de ce cours - avec LLP "Dorgmash"

Le véritable besoin de dissertation a la signification suivante: dans la planification stratégique de toute organisation, deux objectifs principaux doivent être poursuivis, c'est la stabilisation et le développement constant, il convient de rappeler la théorie étudiée de la toupie et de la pyramide morte, c'est en y adhérant que vous pourrez réussir en affaires, créer un avantage concurrentiel pour pouvoir le gérer, le garder et en tirer un profit stable et répéter ce cycle constamment, sans jamais s'arrêter là.

Il y a quelques années, le système de gestion de la qualité mis en place était, à mon avis, un avantage concurrentiel, car il n'y avait pas beaucoup de telles entreprises et, malgré les grandes différences de qualité, les produits avec un certificat ISO étaient plus compétitifs, et donc plus coûteux. Pour confirmer cela, il est possible d'analyser les activités de l'entreprise Dorgmash LLP, après avoir introduit un système de gestion de la qualité basé sur ISO 9000, le bénéfice de l'organisation a augmenté en raison du déplacement de rivaux déjà non compétitifs du marché conquis. Aujourd'hui, le certificat ISO, après avoir parcouru un chemin d'une vingtaine d'années, n'est plus une innovation, mais, néanmoins, je considère sa présence nécessaire avec des documents tels que, par exemple, les statuts / mémorandum d'association, compte de résultat et autres.

L'idée finale qu'il ne s'agit que d'un profit, le transfert d'argent d'une main à l'autre, peut être confirmée par ce qui suit: en Russie, littéralement en peu de temps, plus de 1000 organisations de conseil impliquées dans la certification des entreprises ont été formé.

Un nombre incroyable de nouveaux emplois ont été créés, ce qui est sans aucun doute un plus pour le développement de l'économie du pays dans son ensemble, mais même ce n'est pas seulement une main-d'œuvre relativement bon marché, mais un personnel hautement qualifié qui exige une rémunération appropriée pour son travail.

Et ce paiement provient des sources financières des fabricants, qui transfèrent ces coûts au coût des produits/services, et par conséquent, en fin de compte, le consommateur paie tous les coûts encourus. Ici se forme une telle interrelation pas tout à fait agréable pour nous-acheteurs.

En général, en résumant la planification du système de gestion de la qualité chez Dorgmash LLP, nous pouvons dire que l'entreprise, à mon avis, est un «top», elle, ayant introduit un système de gestion de la qualité basé sur ISO 9000 et capturant une énorme niche en offrant ce type de produit, n'a pas arrêté dans son développement, il continue de tourner, qui est alimenté par l'introduction et le développement d'un système intégré de gestion de la qualité pour une nouvelle percée. La direction compétente de l'entreprise comprend que la popularité de ce certificat est déjà en cours, car l'écologie et la sécurité font partie intégrante des produits de qualité, augmentant ainsi l'image et la réputation de l'organisation.

3.7 Recommandations pour la poursuite de l'application du système de gestion de la qualité chez Dorgmash LLP

En fonction du matériel étudié, les recommandations suivantes peuvent être faites.

Tableau 1. Objectifs de qualité et comment les atteindre

Politique		Moyens d'atteindre l'objectif
Mise en place et maintien dans l'entreprise d'un système qualité conforme à la norme internationale ISO 9001 série.	Maintenir la conformité avec QMS LLP. Préparation à la vérification de la conformité du SMQ à la ST RK ISO 9001-2001.	Raffinement et révision des documents SMQ Réalisation d'un audit interne dans le LLP
Mener une politique du personnel visant le développement professionnel continu des employés, leur intérêt pour les résultats du travail.	1. Augmenter la satisfaction des employés ; 2. Assurer la compétence nécessaire du personnel.	1. Maintien du fonds salarial au niveau de 2009 ; 2. Formation du personnel.
Conformité aux exigences des clients pour les produits LLP.	1. Étude de marché ; 2. Identification des besoins des consommateurs.	1. Conclusion de contrats de consommation à long terme 2. Rapport d'analyse de marché 3. Réalisation d'enquêtes auprès des consommateurs sur la satisfaction de la qualité des produits.
Considérez la qualité du produit.	Renforcer le contrôle sur les produits dans le processus de sa production.	Élaborer des calendriers pour un contrôle complet de la qualité des produits.
Maintenir un climat moral et psychologique favorable au LLP.	Développement de la politique sociale de l'entreprise.	Accent accru sur le personnel.
Offrir aux services des ressources et des conditions de travail.	1. Amélioration de l'infra-ry; 2. Augmentation des volumes de production ; 3. Introduction de nouvelles technologies.	1. Augmenter le volume de la production et des services d'ici 2012 de 10 % ; 2. Renouvellement du parc informatique de 20%.

CONCLUSION

Les entreprises modernes opèrent dans un environnement externe en constante évolution. De nouvelles exigences pour faire des affaires émergent constamment, dans ce travail des concepts tels qu'un système de gestion de la qualité dans une entreprise ont été examinés, les fondements théoriques sur ce sujet ont été étudiés plus en profondeur, les activités liées à la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité au Dorgmash L'entreprise LLP a été analysée, ses plans stratégiques et tactiques. Des opinions personnelles, des suggestions et des recommandations ont été exprimées d'un point de vue créatif et critique.

Basé sur les mots de l'adage bien connu : « la quantité se transforme en qualité », la mise en place d'un système de gestion de la qualité basé sur ISO 9000 est une tâche nécessaire pour chaque entreprise. Les gens, malgré l'étape relativement récente associée à l'économie commanditaire-administrative, et avec elle tous les coupons détestés, malheureusement, ont déjà réussi à obtenir assez de l'assortiment et de la quantité. Désormais, toute personne qui se respecte apprécie la qualité des produits et est même prête à le surpayer.

En conclusion de ce travail, il convient de noter que dans un avenir proche, la Russie rejoindra l'OMC, et l'un des principaux critères de participation au commerce international sera la présence d'un certificat ISO 9000. Toutes les entreprises qui souhaitent se développer et souhaitent pour que leurs produits soient demandés, il faut y penser non seulement sur le marché russe des biens et services, mais aussi pour percer sur le marché mondial. Cela devrait aussi être la prérogative de l'État lui-même, la politique de l'État devrait soutenir ce programme de développement.

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travail de diplômé

1.3 Justification de la nécessité d'un système de gestion de la qualité dans l'entreprise

Dans un passé récent, on croyait que la qualité devait être gérée par des unités spéciales. La transition vers une économie de marché implique la nécessité d'étudier l'expérience des organisations progressistes dans le monde pour atteindre la plus haute qualité, qui estiment qu'il est nécessaire d'orienter les efforts de tous les services pour obtenir des produits de qualité. Des études menées dans de nombreux pays ont montré que dans les entreprises où peu d'attention est accordée à la qualité, jusqu'à 60 % du temps peut être nécessaire pour corriger les erreurs.

A notre époque, le marché mondial, où l'offre dépasse la demande, est dominé par le consommateur qui préfère le produit qui répond le mieux à ses attentes et qui a le prix que le consommateur est prêt à payer pour satisfaire ses besoins. Pour cette raison, pour que les produits soient en demande sur le marché, c'est-à-dire être compétitive, sa qualité doit être centrée sur l'acheteur, sur la satisfaction de ses besoins, de ses exigences et de ses attentes.

Dans la pratique étrangère, la qualité est assimilée à la satisfaction du client, qui se définit comme le rapport de la valeur des produits du point de vue de l'acheteur au prix de consommation, égal à la somme des coûts d'achat du produit et des coûts liés à sa consommation. L'acheteur joue le rôle principal dans l'évaluation de la qualité des produits. Avant d'acheter un produit, l'acheteur procède à une analyse comparative des offres alternatives. Parallèlement, le consommateur corrèle la valeur qu'il entend donner au produit, à partir de sa capacité à satisfaire ses besoins et à trouver une solution à ses problèmes, et à ses dépenses qui sont associées à l'acquisition et à l'utilisation des produits. En faisant son choix parmi des offres alternatives, le consommateur achète le produit dont le rapport valeur/prix est le plus élevé. A cet égard, pour entrer sur le marché avec ses produits et s'y implanter dans une situation de concurrence féroce, le fabricant doit augmenter au maximum ce ratio en augmentant la valeur du produit et en réduisant son coût.

En Russie, la gestion de la qualité est de plus en plus reconnue grâce aux normes de la série ISO 9000 :

Système de gestion de la qualité ISO 9000. Dispositions générales et vocabulaire ;

Système de gestion de la qualité ISO 9001. Exigences;

Système de gestion de la qualité ISO 9004. Recommandations d'amélioration.

Grâce à la nouvelle philosophie de qualité, les normes ont couvert presque tous les domaines de l'entreprise. À la base, les normes internationales de la série ISO 9000 demandaient peu - pour analyser les flux d'informations existants, les formaliser de manière raisonnable et permettre aux acheteurs de s'assurer que les exigences minimales de gérabilité et de stabilité de l'organisation sont respectées.

Le marché a exigé une carte de visite du fabricant, qui confirme l'existence de garanties minimales par rapport aux risques existants. En réponse à cela, tous les organismes d'audit étrangers les plus importants et les plus réputés ont reçu l'autorisation d'effectuer des audits et de délivrer des certificats confirmant que les systèmes de qualité sont conformes aux exigences des normes internationales ISO 9000.

La méthode la plus récente a acquis la dernière formation.

Premièrement, il s'est avéré que la formalisation des processus de gestion montre des lacunes dans la fluidité des flux d'informations, l'absence de connexions séparées, et trouve des contrôles inutiles. Les fonctions de gestion deviennent claires, la responsabilité et le statut sont clairement définis à tous les niveaux de gestion. Le processus de mise en place d'un système de gestion de la qualité s'est avéré pas si simple et a nécessité une formation générale et l'implication de consultants qui ont été contraints de former simultanément les gestionnaires à la méthodologie de résolution de problèmes et aux méthodes de travail en équipe, à la description des processus (process maps), à l'audit interne.

Deuxièmement, les normes ISO 9000 se sont révélées être une arme puissante permettant au marché européen de concurrencer les produits des pays en développement ainsi que nos produits. La communauté occidentale élargit constamment la liste des produits soumis à des restrictions associées à la certification ISO 9000.

Troisièmement, en raison du renforcement de la responsabilité pour la libération de produits de mauvaise qualité, des exigences sont apparues pour l'application de normes plus strictes.

Quatrièmement, bien que le respect des exigences les plus basses des normes ISO 9000 ne corresponde qu'à environ 17 % du modèle idéal des entreprises européennes. Le système de gestion de la qualité créé conformément aux normes ISO 9000 est à la base de l'introduction des approches de gestion modernes suivantes qui font de l'entreprise un leader mondial.

Dans le monde moderne, les pays étrangers développés font des efforts en développant et en introduisant les dernières technologies pour accroître l'efficacité de la gestion et en utilisant des systèmes d'information modernes qui n'étaient pas connus auparavant. Ces méthodes singulières incluent la réalisation de diverses sciences : la transmission et le traitement de l'information, la sociologie, la psychologie, la gestion, la protection de l'environnement, l'économie et la gestion elle-même, qui est dotée de moyens de traitement et de transmission de l'information à maturation rapide, seront une nouvelle étape de la révolution scientifique et technologique du XXIe siècle.

La qualité des produits et sa compétitivité, sans aucun doute, sont des concepts interconnectés, mais toujours très différents. La qualité du produit est le facteur principal pour assurer sa compétitivité sur le marché.

La compétitivité est une caractéristique du produit qui reflète le niveau de satisfaction des besoins par rapport aux meilleurs produits similaires qui sont également présentés sur ce marché. La compétitivité d'un produit ne peut être déterminée qu'en le comparant aux produits du concurrent à la fois en termes de niveau de conformité à un besoin spécifique et de coût pour le satisfaire. Dans ce cas, il faut garder à l'esprit que récemment, le facteur le plus prioritaire lors du choix d'un produit est sa qualité, et l'acheteur préfère les produits de meilleure qualité, il refuse donc les produits moins chers et de moins bonne qualité.

Après tout, le degré de compétitivité des produits ne peut être déduit que de la réaction du marché, qui s'exprime en termes de volume de produits vendus. Les estimations de la compétitivité ne montrent guère que des indicateurs attendus, mais pas réels de la compétitivité des produits. Pour réussir la vente des produits, il est nécessaire qu'ils répondent aux besoins des consommateurs, apparaissent sur le marché dans la quantité requise et au bon moment, et aussi que l'acheteur soit préparé à l'apparition sur le marché des produits fournis. Le facteur temps est extrêmement important, car ce dont l'acheteur a besoin aujourd'hui peut ne pas être nécessaire demain en raison de l'évolution des goûts et des préférences des acheteurs, de la mode ou de l'émergence d'une nouvelle solution technique.

La nécessité d'une approche globale de la qualité dans l'entreprise, la création de programmes à long terme, la participation de tous les services au processus d'amélioration de la qualité suggèrent que la qualité des produits et du travail doit être gérée.

De nos jours, la gestion de la qualité repose sur la thèse selon laquelle les processus de gestion de la qualité ne peuvent pas être efficaces après la fabrication des produits ; il est nécessaire que ces processus soient exécutés dans l'activité de création de produits. Les processus d'assurance qualité qui sont effectués avant les processus de production sont également d'une grande importance. Selon les chercheurs, environ 80% de tous les défauts détectés dans la production et l'utilisation des produits sont dus à la faible qualité des activités de développement du concept de produit, de conception et de préparation de sa production. Environ 60% de toutes les pannes qui se produisent pendant la période de garantie du produit ont leur cause dans un développement erroné, hâtif et imparfait. Il a été constaté que le développement et la création de produits sont influencés par la règle du dix fois le coût, c'est-à-dire si à l'une des étapes du cercle de qualité du produit une erreur s'est produite, identifiée à l'étape suivante, alors pour la corriger, vous devrez dépenser 10 fois plus d'argent que s'il était découvert à temps. Si la détection se produit en une étape, elle est déjà 100 fois plus, après deux étapes - 1000 fois, etc.

Analyse des activités de l'entreprise dans le domaine de la qualité et de la compétitivité des produits

L'usine de télévision OAO Saransk est l'une des entreprises industrielles les plus efficaces de Mordovie. L'usine de télévision a été fondée en mars 1976. En 1980, le premier lot de téléviseurs couleur à semi-conducteurs à tube est sorti ...

La qualité est la crédibilité de l'entreprise, l'augmentation des bénéfices, la croissance de la prospérité. La qualité des produits est l'indicateur le plus important de l'activité de l'entreprise. L'amélioration de la qualité des produits détermine dans une large mesure la survie de l'entreprise dans les conditions du marché ...

Analyse de l'efficacité du système de gestion de la qualité dans l'entreprise

Recherche des technologies de l'information à l'entreprise "EFKO"

Orientations pour le développement du design organisationnel

Une étude de faisabilité sur la faisabilité et la nécessité d'améliorer le système de gestion (FS) est destinée à justifier les besoins productifs et économiques et la faisabilité...

Organisation de la gestion d'une entreprise moderne

La nécessité de certains changements dans le système de gestion de l'entreprise est assez évidente. Les faiblesses suivantes de l'organisation identifiées lors des travaux peuvent être citées comme motifs...

Projet de développement de solutions de gestion

Considérons la dynamique du paiement du logement et des services communaux de l'entreprise unitaire d'État du logement et des services publics de Khabarovsk dans le tableau 2. Comme le montre le tableau 2, au cours de la période spécifiée, il y a eu une augmentation constante des tarifs pour la population pour les principaux types de logements et de services communaux de l'entreprise unitaire de Khabarovsk, y compris ...

Développement et mise en œuvre d'un projet d'amélioration du système de commercialisation des produits de la confiserie "7 Nebo"

Développement de la structure organisationnelle d'une entreprise innovante sur l'exemple de LLC "Eldorado"

Or le service marketing est en quelque sorte un appendice du service commercial. Et ce devrait être l'inverse. Et la tâche de ce travail de cours est de donner des recommandations sur l'organisation de ce marketing régulier dans l'entreprise...

Développement d'un système de gestion de la qualité dans l'entreprise

Amélioration des systèmes de management intégrés basés sur le modèle de management de la qualité totale

Le système de gestion de la qualité d'OAO Neftekamskpolimerkhim fait partie intégrante du système global de gestion et de gestion de l'organisation. Le système de gestion de la qualité d'OAO Neftekamskpolimerkhim est basé sur une approche d'intégration...

Amélioration de la motivation au travail dans l'entreprise unitaire d'État OPH "Timiryazevskoye" du district de Chebarkulsky de la région de Tcheliabinsk

Amélioration du système de gestion de la qualité chez JSC "SPZ"

Planification stratégique sur l'exemple de l'entreprise LLC "Mega-resource"

À l'heure actuelle, le service de contrôle de la qualité (ci-après dénommé le QCD) a été créé au sein de Mega-Resource LLC afin de gérer la qualité des produits. Le QCD rapporte directement au directeur de production. Le département est dirigé par le chef de l'OKK ...

Gestion de la qualité dans les organisations de services

L'auteur de l'ouvrage a examiné l'approche de la qualité dans le centre de services "Europe Assistance CIS". Je note que le système de management de la qualité s'est principalement construit sur les recommandations des spécialistes de la holding Europ Assistance. De cette façon...