Mémoire : Gestion des ventes : problèmes et perspectives. Gestion des ventes dans l'entreprise Amélioration de la gestion des ventes dans l'entreprise
INTRODUCTION
CHAPITRE 1. Fondements scientifiques et théoriques du système de gestion des ventes
1.1 Le concept et l'essence du processus de vente
CONCLUSION
APPLICATIONS
INTRODUCTION
Dans les conditions d'un marché développé, le commerce agit comme un outil de gestion d'une entreprise commerciale. L'activité commerciale peut être définie comme un ensemble de relations économiques concernant l'achat et la vente dans le but de réaliser un profit et de répondre aux besoins de la population sur une base mutuellement bénéfique.
Aujourd'hui, le commerce est l'un des domaines budgétaires les plus pertinents et les plus puissants de l'économie russe. Selon les dernières données, c'est plus de vingt pour cent du produit intérieur brut.
Dans les conditions du marché, les entreprises commerciales établissent des relations fondamentalement nouvelles avec des partenaires, les régulateurs caractéristiques d'une économie de marché fonctionnent et des principes commerciaux sont développés en vue de la vente et de l'achat délibérés de biens.
Actuellement, les entreprises commerciales sont guidées par les besoins des acheteurs. L'orientation de l'entreprise, tenant compte des besoins du marché, de la nature des consommateurs, des caractéristiques du produit et de la présence d'un avantage concurrentiel, s'exprime dans sa mission d'entreprise. La base de la mission de l'entreprise est la tâche de répondre aux besoins des clients, réalisée sur un marché particulier en fonction de l'avantage concurrentiel réel de l'entreprise. L'organisation de l'activité commerciale d'une entreprise est déterminée par sa stratégie concurrentielle et la gestion des activités dans tous les grands domaines, y compris la vente de marchandises.
L'objet de ce travail est de réfléchir au système de gestion des ventes régionales sur le marché du métal laminé.
Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :
Considérer les fondements scientifiques et théoriques du système de gestion des ventes ;
Analyser le système régional de gestion des ventes chez SibMetallTrans LLC ;
L'objet est la société à responsabilité limitée SibMetallTrans.
Le sujet est la gestion commerciale régionale.
La base théorique et méthodologique de l'étude était un travail scientifique dans le domaine de la gestion des ventes, généralisant l'expérience de l'utilisation de divers systèmes de promotion des ventes dans les entreprises sur la base des recherches d'auteurs nationaux et étrangers impliqués professionnellement dans les problèmes de gestion des ventes. Parmi eux figurent F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov et autres.
Les méthodes de recherche comprennent : l'analyse monographique, l'observation, l'enquête.
CHAPITRE 1. Fondements scientifiques et théoriques du système de gestion des ventes
1.1 Concept et essence du processus de vente
Malgré le fait que le processus de vente soit assez technologique, la vente ne peut pas être réduite à des étapes et des actions. Le directeur des ventes ne peut pas mémoriser des phrases et les prononcer à certaines étapes de la conversation. Même s'il les mémorise, cela n'aura pas l'air naturel. La vente doit se faire sentir. À mon avis, il n'y a probablement pas de meilleure comparaison du processus de vente qu'avec la danse d'un homme et d'une femme.
Mais quelle est la politique commerciale de l'entreprise ?
La politique de vente de l'entreprise doit être axée sur l'établissement et le maintien de relations suivies avec les clients de l'entreprise. Cette définition ne se concentre pas sur la réception d'une commande spécifique ou sur la réalisation d'un acte unique de vente et d'achat, et cette approche change radicalement l'essence du processus considéré. De plus, le fait même de la vente dans cette interprétation met l'accent d'une manière différente : outre la fonction pure de "pousser" un produit ou un service à l'acheteur, une partie importante du processus est la fonction de "recommandation", lorsque le vendeur agit en tant que consultant du produit ou du service vendu. Lors de la vente aux entreprises, cette fonction prend une position dominante.
Le premier élément du processus de vente est le produit ou le service lui-même. Il (elle) peut être visiblement tangible ou invisible, ou apparaître sous la forme d'une idée. Un exemple de ces derniers peut être des organisations telles que la Croix-Rouge, les sociétés religieuses, les partis politiques - ce sont eux qui vendent des idées. Par conséquent, la vente au sens psychologique est un système visant à persuader un acheteur des avantages qu'un produit, un service ou une idée donné peut lui apporter si l'acte d'achat est effectué. L'acheteur ne voudra commettre cet acte que s'il réalise ces avantages. Par conséquent, la première tâche du vendeur est de rendre évidente la valeur de l'objet à vendre à l'acheteur. Ainsi, les facteurs techniques doivent être traduits en avantages et bénéfices pour le client. Le vendeur doit influencer les idées de l'acheteur sur la valeur de ce qui lui est proposé à l'achat. Les produits eux-mêmes n'ont aucune valeur, ils découlent des idées subjectives de cet acheteur. En influençant les idées, le vendeur influence la valeur du produit. Naturellement, il ne faut pas oublier les paramètres de ce produit - ils sont objectifs par rapport au vendeur, mais même les acheteurs les plus lourds ont des points sur la base desquels ils génèrent leurs jugements subjectifs.
La performance et l'efficacité de l'utilisation d'un produit ne dépendent pas toujours du matériau, de la construction ou de la conception. Dans certains cas, le service, notamment après-vente, joue un rôle important dans la décision d'achat. Cela est particulièrement vrai pour les industries avec de petites différences de prix et de qualité des biens. C'est là que le service devient la véritable base de la concurrence. Par conséquent, le service est la deuxième composante du processus de vente. En ce qui concerne les domaines de haute technologie, cela pose la question : "Où commence le service proprement dit ?" Naturellement, pas après la livraison du produit à l'acheteur, bien qu'après cela, des réclamations, des réparations et une maintenance préventive apparaissent. En ce sens, le service commence avec le processus d'installation, et c'est actuellement un sérieux objet de concurrence.
Mais il y a une étape encore plus ancienne. Dans certains cas, une vente commence par fournir des informations à un client potentiel. A cet égard, le dialogue entre l'acheteur et le vendeur dans les industries techniques peut également être considéré comme un service, car ce dialogue garantit une performance optimale pour le client.
Étant donné que le vendeur influence les idées de l'acheteur sur la valeur des produits et services, il influence également son attitude vis-à-vis du prix. Le prix est le troisième élément du processus de vente. Le client compare toujours le prix et la valeur du produit (service), même s'il s'agit de commandes répétées (cette comparaison est effectuée plus tôt - lors de la première commande). Une exception est le fait d'achats impulsifs, et dans les conditions de vente aux entreprises, ces faits sont moins courants que lors de la vente à des clients de détail. Le succès d'une entreprise n'est pas nécessairement lié au prix. Les entreprises bien connues ne figurent pas toujours sur la liste de ceux qui jouent "pas cher". Un prix bas peut également éveiller les soupçons. Il y a un dicton bien connu aux États-Unis : « Vous obtenez ce que vous payez ». Le prix peut se faire au détriment de la qualité, et lorsqu'ils vendent à des entreprises clientes, ces dernières préfèrent des remises sur quantité plutôt que des prix bas. Ainsi, le prix est un aspect très délicat du processus de vente.
La quatrième composante du processus à l'étude est étroitement liée au prix - la gamme de produits et de services. L'entreprise peut aller dans le sens de la spécialisation de la gamme, ou inversement - pour l'élargir. Il n'y a pas de mauvaises ou de bonnes approches ici. Avec une large gamme de produits, le client peut acheter en un seul endroit, mais le vendeur a moins de flexibilité en matière de prix. Avec la spécialisation, des remises importantes sur les prix sont possibles. Il incombe au vendeur d'expliquer dans des cas spécifiques quels avantages la politique d'assortiment de l'entreprise apporte à l'acheteur.
La cinquième composante du processus de vente concerne les canaux de distribution du produit ou du service. La question clé ici est le nombre d'étapes que l'entreprise crée entre elle-même et le client final. Si le produit est simple, sa mise en œuvre peut aller sur un large front. Si le produit est plus complexe et implique une maintenance et une procédure de vente importante, alors il est conseillé de ne pas confier ces fonctions à un intermédiaire. Il est préférable pour une entreprise d'être responsable de son propre produit.
La dernière partie du processus de vente est la promotion du produit ou du service. L'offre commerciale doit être fournie au client au bon moment, par conséquent, le contact avec le client doit être construit sur une base continue. Et la fréquence et le volume des contacts déterminent les besoins de l'entreprise en nombre de vendeurs. La question clé de la promotion des produits est la question : "Comment puis-je livrer (afficher) mon produit facilement, commodément et à moindre coût à mon client ?" La publicité n'est qu'une réponse à cette question, les produits technologiques nécessitent "d'amener le client vers le produit".
En résumant les composantes du processus de vente, nous pouvons distinguer quatre paramètres (caractéristiques) du dialogue entre le vendeur et l'acheteur.
La fonction de vente ne peut pas être considérée uniquement dans la "version facile", lorsque le vendeur n'a qu'à passer une commande (achat) du client. Tout ce qui est en dehors de cette opération est le facteur déterminant du succès. Appeler un employé un vendeur uniquement pour effectuer des opérations techniques (faire un achat) est un gaspillage de l'argent de l'entreprise.
La fonction de vendeur est la fonction de consultant. C'est cette déclaration qui détermine son statut fonctionnel et son niveau de paiement. Presque tous les produits nécessitent des instructions d'utilisation, et celles-ci doivent souvent être répétées plusieurs fois. Même un client satisfait qui n'a pas besoin d'être poussé à acheter votre produit a besoin de conseils et d'encouragements professionnels.
Mise à disposition d'informations. Même si le client n'en a pas vraiment besoin, il faut le lui fournir.
La tâche principale du vendeur est d'éveiller l'instinct de propriété (propriété) chez l'acheteur. En influençant les valeurs du client, on le pousse ainsi à des décisions positives pour le vendeur.
Le véritable processus de vente commence lorsque l'acheteur potentiel dit non. Et il dit souvent "non" ! Aucun client ne sait exactement ce qui sera bon pour lui demain. Sa vie peut être comparée à un voyage constant de découverte. Tout au long du voyage, il recherche des lieux nouveaux et inexplorés, et son attitude à leur égard change constamment. Dans ce voyage, il a besoin d'un guide, dont le rôle est joué par le vendeur. Tous les clients ne seront pas facilement d'accord avec cela. Le vendeur résiste assez souvent aux attitudes négatives envers lui ou le produit. L'acheteur peut considérer le vendeur comme une personne qui veut brosser un tableau "en rose" au lieu de décrire honnêtement les avantages et les inconvénients d'un produit ou d'un service. Il comparera toujours les informations qu'il reçoit avec ce qu'il sait, ou avec les opinions des autres, et s'efforcera de distinguer l'enthousiasme sincère du faux.
Les six composantes du processus de vente mentionnées ci-dessus sont détaillées dans le tableau 1.1 suivant.
Tableau 1.1- Six composantes du processus de vente
| Produit (produit, service, idée) | Un service | Gamme |
1. Avantages 2. Apparence 3. Atmosphère extérieure (aura) |
1. Avant la livraison 2. Pendant la livraison 3. Après la livraison |
1. Ensemble de différentes gammes de produits 2. Différenciation 3. Spécialisation |
| Prix | Canaux de livraison | Promotion |
1. Détermination du prix 2. Détermination des fourchettes de prix 3. Définition des remises |
1. Choisir les bons canaux 2. Détermination des niveaux (itérations) du mouvement du produit (service) 3. Choix - système de mise en œuvre propre ou intermédiaire |
2. Conseil 3. Vente réelle |
Image de l'entreprise: 1. Concernant le produit 2. En ce qui concerne spécifiquement le client 3. Par rapport à l'ensemble de la communauté des acheteurs |
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Cette liste est complétée par une autre liste. La raison de cet ajout est que les clients prennent souvent leurs décisions d'achat en fonction de ce seul facteur. L'image de l'entreprise peut être progressiste ou conservatrice, nationale ou internationale, attirante ou négative.
Nous avons donné les composants du processus de vente. En effet, six rubriques du document intra-entreprise "Politique de l'entreprise dans le domaine des ventes" ont été examinées. Chaque dialogue de vente et d'achat (vendeur et acheteur) est le reflet de cette politique en miniature.
L'entonnoir de vente (Figure 1.1) illustre les deux piliers clés du processus de vente, à savoir :
Le processus de vente peut être décomposé en différentes étapes - chacune d'elles nécessite des compétences, des méthodes et un style spécifiques ;
Le volume final des ventes est lié aux "volumes d'entrée", c'est-à-dire vous devez verser plus de prospects dans le haut de l'entonnoir afin d'obtenir plus de gains à la sortie.
Figure 1.1 - "Entonnoir de vente"
1.2 Gestion des ventes (planification, organisation, motivation, contrôle)
La gestion des ventes nécessite une compréhension du processus de vente lui-même, une connaissance des bases de la gestion et du marketing, l'application de compétences de gestion appropriées et la possession d'outils commerciaux efficaces.
Organisation du processus de vente - qui doit faire quoi
Des ventes bien organisées représentent au moins la moitié du succès global. Indépendamment de ce que vend votre entreprise - téléviseurs plasma ou collants - le processus de vente est le même et peut être divisé en 3 étapes clés : trouver de nouveaux clients, vendre et documenter la transaction. Si le processus est si facile à décomposer, pourquoi votre directeur des ventes appelle-t-il de nouveaux clients et prépare-t-il des factures ? Après tout, le principe de la division du travail est aussi vieux que le monde et personne ne l'a encore annulé.
La tâche principale et unique d'un directeur des ventes est de vendre. Vendre aux clients existants qui lui sont assignés. Après tout, il sait comment vendre le mieux, alors laissez-le faire. D'où la règle 1 : "Le responsable commercial ne doit vendre qu'aux clients qui lui sont assignés et le faire à 100% de son temps de travail."
Les directeurs des ventes sont les personnes clés de toute entreprise de vente en gros, car ce sont eux qui, en interagissant directement avec les clients, rapportent de l'argent à l'entreprise. Voulez-vous vraiment que ces dieux impriment des factures et remplissent des bons de livraison ? C'est à ça que servent les vendeurs.
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles il est avantageux pour une entreprise d'embaucher des vendeurs.
Premièrement, cette ressource est si peu coûteuse que le plus souvent le coût mensuel de celle-ci sera amorti avec une seule transaction supplémentaire que le responsable commercial effectuera sur son temps libre (le salaire moyen d'un assistant commercial ne dépasse pas 450 dollars par mois).
Deuxièmement, c'est la meilleure façon de créer un vivier de talents. Lorsque vous avez besoin d'un autre directeur des ventes, vous n'aurez pas besoin de courir vers votre service des ressources humaines ou votre société de recrutement. vous trouverez sûrement un candidat digne de ce nom parmi les assistants commerciaux travaillant déjà dans votre entreprise. Des assistants compétents, surtout si l'entreprise a des programmes pour leur développement, peuvent occuper le poste de manager après 6 à 9 mois de travail dans l'entreprise. Regardez attentivement ces personnes - elles n'ont pas besoin de temps pour s'acclimater à l'équipe et elles savent déjà tout sur le processus de vente dans votre entreprise !
Et troisièmement, n'oubliez pas la règle 1 - les directeurs des ventes doivent vendre 100 % de leur temps. Si vous ne donnez pas d'assistants à vos managers, comment allez-vous suivre cette règle ? !
Qu'entend-on par développement des ventes ? En gros, il n'y a que deux volets : la recherche de nouveaux clients et le "réveil" des clients "endormis", c'est-à-dire les clients qui ont cessé d'acheter auprès de votre entreprise ou qui ont considérablement réduit la part de leurs achats auprès de vous. Mais ces deux composantes cachent de véritables opportunités en or ! Après tout, c'est l'acquisition de nouveaux clients qui permet à votre entreprise d'augmenter son chiffre d'affaires et sa part de marché.
Le responsable du développement des ventes ne doit s'occuper que du développement des ventes. Acquérant de nouveaux clients pour l'entreprise, il les transfère aux gestionnaires qui effectuent des ventes régulières, contrôle les premières transactions, puis, à certains intervalles, surveille le travail avec les clients qui lui sont transférés. De cette fonctionnalité, nous extrayons la règle 2 : "La recherche de nouveaux clients et le travail avec les clients "dormants" ne doivent pas être gérés par un responsable commercial, mais par une personne distincte - un responsable du développement des ventes."
Dans la figure 1.2, vous pouvez voir à quel point le processus de vente devient harmonieux et logique, aligné sur les règles décrites ci-dessus. Désormais, chaque étape du processus de vente a une personne responsable - le "propriétaire de scène".
Planification des ventes - d'où doivent provenir les plans de vente.
Figure 1.2 - Processus de vente
Essayons maintenant de répondre à la prochaine question importante : comment planifier les ventes après la reconstruction du processus de vente. Vous avez sûrement rencontré plus d'une fois la mise en œuvre de l'objectif de vente mensuel de 74% ou de 128% (dans les deux cas, le chiffre est très différent de 100%). Comment définir des forfaits mensuels ? Et comment doivent-ils se comparer aux plans trimestriels ou annuels ?
Commençons par la planification à long terme. Il est absolument inutile d'affirmer qu'un plan de vente annuel est nécessaire. Après tout, s'il n'y en a pas, alors comment planifier le fonds de roulement ou les budgets publicitaires ? Cependant, l'attitude à l'égard de la planification pour l'année à venir devrait être reconsidérée.
Maintenant plus que jamais, nous faisons des affaires à une époque de changements constants et rapides, à une époque où réagir rapidement à de nouvelles opportunités rapporte souvent plus d'argent que de s'en tenir à un plan stratégique à long terme.
Imaginez que votre entreprise vende des structures métalliques. Six mois après l'approbation du plan de vente annuel, une grande entreprise entre sur le marché des structures en acier, surpassant tous les acteurs du marché en termes de capacités financières, distribue des prêts de matières premières à droite et à gauche, et certains de vos clients vous quittent simplement parce que vous ne peut tout simplement pas offrir les mêmes conditions. A la fin de l'année, vous constatez que vous avez atteint 72% de votre objectif de ventes annuel. Malheureusement. Mais est-ce une raison pour laquelle tous vos commerciaux ne reçoivent pas leurs primes annuelles ? Non, il ne l'est pas, car au moment de l'approbation du plan commercial annuel, le rapport de force sur le marché était différent.
Ainsi, nous sommes arrivés à une règle numéro 3 très précieuse, qui est rarement utilisée dans la pratique à ce jour : "Le plan de vente annuel doit être uniquement un guide pour les employés de l'entreprise, l'accent dans la planification doit se déplacer vers les plans opérationnels - trimestriels et mensuels ."
Examinons maintenant la planification opérationnelle réelle et comprenons d'où doivent provenir les chiffres dans le plan.
Pour commencer, une question simple : qui sait mieux que quiconque dans l'entreprise combien un client est capable d'acheter ? La réponse est tout aussi simple : bien sûr, le directeur commercial qui travaille avec ce client. Par conséquent, lors de la planification des ventes pour chaque client, demandez au responsable travaillant avec ce client combien il lui vendra au cours du mois/trimestre suivant. Si vous fournissez au responsable les informations les plus détaillées sur les plans de l'entreprise pour cette période et fournissez tous les calculs statistiques nécessaires sur le client (Figure 1.2), vous recevrez la réponse la plus correcte à votre question.
Dans le même temps, vous ne devez pas avoir peur que le directeur des ventes sous-estime les chiffres, car. tout gestionnaire comprend que sa croissance de carrière est directement liée à l'augmentation des volumes de ventes personnelles.
La somme des plans personnels de tous les directeurs commerciaux donne automatiquement le plan de vente total de l'entreprise pour le mois. Nous sommes donc arrivés à une autre règle 4 : "Le plan de vente opérationnel (mensuel ou trimestriel) de l'entreprise doit être formé de bas en haut (comme la somme des plans personnels), et non de haut en bas (comme un chiffre qui doit être réparti proportionnellement entre tous les managers)".
Motiver les directeurs commerciaux - comment tirer le meilleur parti des ressources humaines de votre entreprise
En parlant de motivation pour les directeurs des ventes, je voudrais peindre quelques traits du tableau, mais pas tout, parce que. l'espace du magazine est encore limité.
Conseil n° 1 : Gardez la carte de pointage du manager aussi simple que possible afin que le manager puisse facilement calculer ses résultats actuels n'importe quel jour du mois.
Astuce #2 : Si vous avez déjà un responsable du développement des ventes, c'est-à-dire source d'émergence constante de nouveaux clients, puis inscrire dans le schéma de motivation de chaque responsable commercial un plan de clientèle nouvelle et "dormante".
Astuce #3 : N'ayez pas peur de différencier les vendeurs. Même dans une petite entreprise, il devrait y avoir au moins 3 catégories de managers, et dans les grandes entreprises, ce nombre peut atteindre jusqu'à 10. En même temps, écrivez clairement les règles d'attribution de chaque catégorie et le schéma de motivation pour chaque catégorie. En d'autres termes, le manager doit comprendre exactement quels résultats il doit atteindre afin d'attribuer une catégorie supérieure, et combien il peut gagner en plus.
Astuce #4 : Tous les plans de vente et les programmes d'incitation doivent être préparés avec les managers, pas pour eux. Si vous parvenez à impliquer les managers dans ce processus, cela augmentera l'importance personnelle des managers, leur donnera confiance dans l'équité des plans de vente et des systèmes de motivation et, par conséquent, augmentera leur fidélité à votre entreprise.
En utilisant ces traits, nous obtenons la règle numéro 5 : "Pour gagner le cœur d'un manager, tracez un chemin vers le succès avec lui, pas pour lui."
Nous avons décidé d'agir - comment mettre en œuvre des changements dans le système de vente de l'entreprise
Nous avons donc décidé d'apporter des modifications au système de vente de votre entreprise. Tout d'abord, nous devons nous répondre à la question suivante : le système de vente existant doit-il être modifié ou reconstruit ?
Nous ne considérerons que le cas de la personnalisation. Tous les changements proposés ci-dessus peuvent être divisés en 3 blocs principaux - réorganisation du processus de vente (division du travail), modifications du système de planification et ajustement du système de motivation. Vous ne serez pas surpris d'apprendre que c'est l'ordre dans lequel les changements doivent être mis en œuvre. Dans le même temps, cependant, la mise en œuvre d'une étape peut très bien se chevaucher dans le temps avec la préparation de la mise en œuvre de l'étape suivante (Figure 1.3).
Figure 1.3 - La procédure de mise en œuvre des changements dans le système de vente
1.3 Direction commerciale régionale
Quels que soient les changements qui se produisent dans votre secteur, vous pouvez toujours développer une stratégie client solide si vous apprenez à distinguer les opportunités des menaces et si vous développez constamment les compétences spécifiques nécessaires pour créer une stabilité là où il n'y en a pas. Pour entretenir et développer efficacement votre réseau de distribution aujourd'hui, vous devez savoir que le travail habituel d'hier est aujourd'hui un schéma dépassé, et demain c'est déjà une pierre autour du cou. Ce programme fournit une méthodologie qui définit clairement ce que vous savez, ce que vous ne savez pas, ce que vous devez savoir et comment vous pouvez établir efficacement des relations avec les clients.
Marchés régionaux - marchés d'une région distincte, différant à la fois par leur emplacement et par les types de biens qui y sont présentés, par les prix, la conjoncture, la demande et l'offre de biens.
Le choix stratégique de l'entreprise est influencé par des facteurs externes et internes. Les facteurs externes comprennent les besoins et les contraintes de production ; les facteurs internes comprennent les ressources et les capacités potentielles de l'entreprise. L'une des stratégies de l'entreprise peut être une stratégie marketing.
La stratégie marketing est représentée par la stratégie de gestion, la stratégie de couverture et la stratégie de pénétration. Cet ensemble de stratégies clés caractérise la stratégie marketing comme une stratégie d'interaction des flux de matériaux (marchandises) et d'informations dans le système logistique global des activités marketing.
La stratégie de couverture du marché vise à obtenir un certain accès le plus large possible des acheteurs au produit. La stratégie de couverture détermine le choix de la structure du réseau de distribution, la structure et les paramètres (longueur et largeur) des canaux de distribution. De plus, la stratégie de couverture détermine le choix de la nature et de l'étendue du marketing.
Selon ce critère, la stratégie marketing se divise en stratégies intensives, sélectives et exclusives.
Le marketing intensif implique la distribution et la vente de marchandises par le biais d'un vaste réseau de distribution basé sur des canaux longs et larges. Le marketing sélectif implique la distribution et la vente de biens à travers un réseau de distribution limité basé sur des canaux spécialisés et dirigés. La distribution exclusive prévoit la vente de biens sur la base d'intermédiaires de distribution distincts dotés de droits exclusifs.
Des ventes exceptionnelles garantissent une orientation commerciale différenciée et une précision maximale des ventes. Cette stratégie se distingue par une gestion commerciale plus efficace.
La politique marketing joue un rôle important dans le système de mix marketing. Les objectifs principaux de la politique de distribution sont de réaliser une certaine part du chiffre d'affaires, de conquérir une part de marché donnée, de déterminer la profondeur de distribution et de minimiser les coûts de distribution.L'objectif principal est d'organiser un réseau de distribution pour la vente efficace des produits manufacturés.
Le processus de sélection des canaux de distribution se décompose en 4 étapes :
Détermination de la stratégie commerciale;
Identification de canaux de distribution alternatifs ;
évaluation du canal ;
Choix des partenaires.
La direction de l'entreprise doit tout d'abord choisir une stratégie de politique de vente - comment exactement le système de vente doit être organisé : par son propre réseau ou par un réseau de concessionnaires ; par quels types de revendeurs les échanges doivent-ils être effectués, etc.
Lors de la détermination d'une stratégie, les types de ventes suivants sont distingués :
Intensif. Cela signifie pénétrer autant de canaux de distribution que possible. Principalement utilisé pour les biens de consommation.
Le marketing sélectif est utilisé lorsqu'un produit a une qualité particulière. Dans certains cas, ce type de marketing exige que les vendeurs aient des qualifications spéciales pour aider à la sélection.
La distribution exclusive signifie qu'un produit est vendu dans un ou plusieurs endroits sur un marché géographiquement restreint.
Les canaux de distribution existants prévoient trois principaux modes de distribution :
1) direct - le fabricant vend directement le produit au consommateur ;
2) indirect - ventes organisées par des intermédiaires indépendants ;
3) combiné - les ventes sont réalisées par l'intermédiaire d'une organisation à capital commun du fabricant et d'une société indépendante.
Lors de l'identification des canaux alternatifs, une liste des différents canaux de distribution existants est compilée, qui sont ensuite comparés sur un certain nombre de facteurs et le plus approprié pour un marché donné est sélectionné.
Facteurs d'évaluation du canal de distribution :
Degré de couverture du marché cible ;
Le professionnalisme du vendeur;
Efficacité de la démonstration du produit ;
Chemins d'accès à ce canal.
Les facteurs suivants sont utilisés pour déterminer la profondeur de distribution du canal :
investissements ;
Le rapport des revenus et des dépenses ;
Possibilité de contrôle;
Conditions de coopération ;
Conditions de compétition.
La sélection d'un revendeur s'effectue selon les critères suivants : aspect financier, organisation et principaux indicateurs de vente, produits vendus par le revendeur, nombre total de biens vendus, couverture du marché, stocks et facilités de stockage, management, notoriété du revendeur.
Pour résoudre les problèmes liés aux ventes, les méthodes suivantes sont utilisées :
1) Instrumental - utilise de tels moyens: visites de vendeurs, remises spéciales, publicité.
2) Modèle (routine) - tout se fait selon des modèles déjà établis : jours de commande, rythme des livraisons, moyens de transport, procédure de paiement et standardisation des commandes.
3) Programmatique - permet, grâce à l'utilisation de programmes de développement marketing, d'augmenter les ventes et, par conséquent, les bénéfices au-delà des objectifs fixés.
Actuellement, il existe deux concepts de base en marketing : la promotion des biens sur le marché et la distribution des biens sur le marché. Au départ, il peut sembler que ces concepts sont identiques.
La promotion d'un produit sur le marché commence en effet dès sa création et implique le début d'activités promotionnelles avant son entrée sur le marché. La distribution des biens s'effectue activement lorsqu'elle est bien connue du consommateur potentiel. Considérez le problème de la promotion des produits plus en détail.
Sur la base des concepts ci-dessus, il existe deux stratégies principales pour promouvoir un produit sur le marché : la stratégie "push" et la stratégie "pull". La méthode « push » implique des méthodes commerciales « de puissance », l'imposition de produits au consommateur par un impact publicitaire ciblé et des mesures de promotion des ventes sur les liens intermédiaires. Lors de l'utilisation de cette stratégie de promotion de produits, les efforts publicitaires du fabricant sont principalement dirigés vers les grossistes et les détaillants. Des offres spéciales sont élaborées pour eux, un régime préférentiel pour l'achat de biens est créé. Ainsi, il y a une amélioration des méthodes mêmes de promotion et des méthodes d'échange. Le but ultime de cette stratégie est d'établir de telles relations au sein des canaux de distribution, lorsque le produit est "poussé" vers le marché le long de la chaîne, et le processus de promotion se poursuit en continu jusqu'à ce que le produit atteigne le consommateur final. Il convient de noter que ce type d'activité publicitaire se caractérise par un coût élevé et un ciblage étroit, puisqu'il s'agit principalement de travailler avec des concessionnaires et des agents, ce qui entraîne une augmentation du coût de la publicité industrielle et, par conséquent, une diminution de le coût de la publicité auprès des consommateurs (graphique 1.4).
Figure 1.4 - La stratégie de mouvement "push" ("push")
Un exemple de l'utilisation de la stratégie "push" est l'organisation de cours de vente pour les revendeurs, l'augmentation des remises sur les produits fournis pour les grossistes et les détaillants, la démonstration des marchandises sur le point de vente. Lors de la mise en œuvre de ce type de stratégie de promotion de produits, il est nécessaire de travailler avec soin deux questions principales : la formation du personnel qui sera impliqué dans le système de promotion et le développement d'un système optimal de remises. Le personnel doit avoir des informations complètes sur le produit, être actif, amical, mais pas intrusif. Le système de remise est développé en tenant compte d'une éventuelle coopération à long terme, vous ne devez donc pas initialement offrir une remise assez élevée. Ici, il vaut mieux s'en tenir à une augmentation progressive à mesure que le volume des achats ou la durée de la coopération augmente.
La stratégie "pull" signifie une campagne publicitaire active dirigée par les médias de masse vers le consommateur final. Ce dernier, ayant reçu un message publicitaire ou une incitation supplémentaire sous forme de remise, coupon, offre spéciale, demande un produit dans le magasin, incitant ainsi son propriétaire à commander un certain type de produit. En conséquence, la chaîne inverse est construite : le détaillant commande le nom au grossiste, et le grossiste commande à l'entreprise de fabrication (figure 1.5).
Figure 1.5 - Stratégie de promotion "Pull"
Remarque - Demandes (commandes) de marchandises
En règle générale, cette stratégie est utilisée à la dernière étape de la création du produit, de sorte qu'au moment où elle arrive, le consommateur a créé l'une ou l'autre attitude à son égard. Un exemple d'utilisation de la stratégie "pull" serait une publicité pour du savon de toilette et du shampoing à la télévision, une horloge dans un magazine, etc.
Critères de choix d'une stratégie de promotion.
De nombreuses entreprises manufacturières se retrouvent dans une situation où elles doivent choisir le type de stratégie de marketing et de publicité qui sera la plus efficace pour promouvoir leur produit ou service particulier. Après tout, selon la stratégie qui sera mise en œuvre, le niveau des coûts de la publicité industrielle ou grand public sera déterminé.
Dans ce cas, les facteurs suivants peuvent servir de critères :
L'ampleur de la demande et l'intensité de la concurrence ;
Type de système de distribution et degré de contrôle sur le réseau de distribution ;
Le degré de disponibilité des revendeurs pour l'entreprise manufacturière et le niveau des coûts de leurs services ;
Degré de disponibilité des revendeurs pour les utilisateurs finaux ;
Coûts et disponibilité des médias pour atteindre les marchés cibles ;
Attitude des consommateurs à l'égard des sources d'information ;
Corrélation : le prix des biens et le revenu des consommateurs finaux.
Par exemple, une entreprise manufacturière alloue 72 000 $ pour promouvoir un produit sur le marché. Le ratio des coûts lors de l'utilisation de ces stratégies ressemblera à ceci (voir tableau 1.2).
Tableau 1.2 - Ratio des coûts lors de l'utilisation de stratégies pour promouvoir un produit sur le marché
Aussi, le choix de la stratégie est largement déterminé par la nature de la législation en vigueur dans le domaine de la publicité. Ainsi, de nombreux pays interdisent par la loi des moyens de promotion des ventes tels que des prix, des remises sur les prix, des offres "deux pour le prix d'un", la distribution de coupons, des souvenirs, l'investissement de souvenirs dans des emballages. Dans ce cas, bien entendu, la stratégie « push » sera privilégiée.
En Europe, la publicité commerciale n'est autorisée que pendant les périodes de "ventes saisonnières officielles". Ces délais varient selon les pays, mais l'application de la règle de publicité est très stricte et les sanctions sont élevées. Cependant, un certain nombre de pays exigent qu'une annonce de vente soit approuvée par une agence gouvernementale locale avant d'être publiée dans les médias.
Les réglementations légales sont un facteur important déterminant la possibilité d'utiliser l'un ou l'autre type de promotion de produits sur le marché. L'influence de l'État dans ce cas s'exprime également sous la forme d'impôts directs et indirects, qui sont prélevés sur les entreprises étrangères engagées dans des activités publicitaires (annexe A).
Lors de la détermination d'une stratégie de promotion d'un produit ou d'un service sur le marché, il est nécessaire de prendre en compte un certain nombre de paramètres externes et internes, allant des paramètres économiques aux paramètres juridiques.
Les transformations du marché ont fortement aggravé l'état des ventes de produits nationaux dans de nombreux secteurs de l'économie, y compris l'industrie des rouleaux métalliques. La vente, qui représente le fondement marchand de l'échange, réalise les possibilités du marché, le remplit d'un contenu fonctionnel et est l'initiatrice du développement de la production et de la consommation. La totalité des bourses de marchandises reflète en même temps l'essence commerciale continue du marché, qui fait des ventes le noyau générateur de l'infrastructure du marché. À l'heure actuelle, la viabilité de l'entreprise, sa stabilité financière et son indépendance dépendent du succès des activités de vente. Suite à l'adoption de mesures forcées (fusion, liquidation, vente), le nombre d'entreprises de succursales a fortement diminué (de plus de 15%). Cela a entraîné la perte d'une part de marché importante (environ 30%) au profit des entreprises étrangères et une forte intensification de la concurrence. Dans ces conditions, l'importance d'améliorer les activités de commercialisation, qui prévoit la création d'un réseau ramifié efficace de distribution de produits de base d'entreprises de confiserie et de complexes industriels, est extrêmement importante pour la distribution indépendante de leurs produits.
La croissance de la demande des consommateurs et la rentabilité élevée du métal laminé en font un marché attractif pour un large éventail de représentants russes et étrangers et lui permettent d'être classé comme l'un des marchés les plus prometteurs de notre pays. Cela justifie le désir d'un grand nombre de grands et petits fabricants, nationaux et étrangers, d'y prendre une certaine place, de conserver et d'élargir leur créneau de marché, ce qui renforce encore la concurrence. De plus, une augmentation significative de la concurrence est facilitée par la concentration des producteurs et autres fournisseurs dans les centres régionaux, ce qui provoque le plus grand afflux de produits de confiserie nationaux et importés dans les grandes villes et leur pénurie dans les zones peu peuplées. Cela prédétermine objectivement les difficultés à vendre des biens à la fois dans la zone de production de masse et à fournir les consommateurs à la périphérie. Afin de faire face avec succès à de nombreux concurrents, de nombreuses usines de confiserie sont obligées de s'unir dans divers complexes industriels, souvent sans base méthodologique appropriée pour des activités de commercialisation conjointes. Tout cela souligne encore la pertinence du problème de la justification scientifique et méthodologique de l'amélioration et du soutien organisationnel des activités de commercialisation des fabricants de confiseries russes.
Cependant, il convient de noter que le nombre d'ouvrages consacrés à une étude complète et ciblée des ventes est limité. Le manque de recherche méthodologique sur la question du marketing est particulièrement aigu, ce qui contribue à la formation optimale d'un système et de formulaires pour la vente de produits finis par les usines de confiserie nationales et les complexes industriels dans un environnement hautement concurrentiel.
L'étude de la nature économique de ce concept a montré que le marketing doit être compris comme une activité systémique dans le domaine des relations marchandes, qui forme l'infrastructure du marché, dont le but est l'organisation des ventes et la mise en œuvre dans ce sens du processus d'amener les marchandises du fabricant (vendeur) à l'acheteur (consommateur), où les principaux objectifs sont la satisfaction la plus complète des consommateurs et la garantie du profit des fabricants de produits (participants à l'échange de marchandises).
Pour atteindre les objectifs de vente, il faut mettre en place un ensemble de fonctions qui contribuent et garantissent le résultat souhaité. La systématisation du matériel théorique élaboré a permis de distinguer des domaines fonctionnels de vente élargis. Ainsi, les domaines fonctionnels du transport, de l'entreposage et du stockage matérialisent la distribution physique (mouvement de marchandises) en tant que fonction de vente généralisée et, de fait, sont organisationnels et exécutifs. Le changement de propriété des marchandises et l'existence de la responsabilité des sujets du canal pour la sécurité et l'élimination des marchandises dans le processus de mouvement des marchandises sont associés à des aspects (fonctions) de l'activité légale. Le réseau de distribution, prenant en charge la finalisation du produit et sa préparation à la vente, est responsable de ses caractéristiques de consommation, de sa qualité, ainsi que des garanties garantissant les propriétés de consommation. La formation des canaux de distribution détermine l'aspect structurel et organisationnel (fonctionnalité). Le marketing, y compris les études de marché, l'analyse, la planification et le développement de stratégies et de programmes marketing, détermine les fonctions du système de vente dans l'interaction de tous ses éléments, dans l'organisation desquels un rôle important est accordé à l'orientation cible vers le consommateur. La saturation de l'environnement concurrentiel prédétermine la nécessité de prendre des mesures d'aide à la vente publicitaire et de promotion des ventes. L'ensemble des fonctions analytiques correspond aux principes de management en vente.
Sur la base de l'analyse des éléments et des domaines d'activités marketing, un schéma général de l'organisation fonctionnelle des ventes a été formé (Fig. 1.6). Chacune des fonctions sélectionnées est complexe et, à son tour, représente un certain ensemble de fonctions élémentaires (ou procédures).
L'infrastructure du marché est un environnement de distribution de marchandises, c'est-à-dire un réseau de vente commun avec des capacités de communication multi-aspects (intermédiaire, informationnel, organisationnel et exécutif). La mise en œuvre des activités de vente du fabricant est déterminée par les conditions de cet environnement, et les résultats dépendent du niveau d'organisation et de gestion des ventes. Par conséquent, la formulation et la résolution des problèmes fonctionnels sont associées à une étude analytique des paramètres de l'infrastructure du marché et à l'identification des facteurs objectifs et subjectifs qui affectent la performance des ventes.
La composition des facteurs objectifs est déterminée par l'offre de biens et la demande des consommateurs, le niveau de concurrence et le prix du marché. Les facteurs subjectifs comprennent ceux appelés actions dirigées du fabricant en termes de produits, de prix, de politique publicitaire et d'organisation des ventes (merchandising), qui constituent le mécanisme organisationnel et économique de gestion des activités de vente.
L'ensemble des actions de distribution des produits comprend une quantité importante d'efforts ciblés tant de la part de l'entreprise elle-même que des intermédiaires commerciaux. Il en résulte une augmentation du prix des marchandises due aux coûts de distribution. Le choix des canaux de distribution affecte directement la rapidité, la durée, l'efficacité du mouvement et la sécurité des produits lors de leur livraison au consommateur, ainsi que l'étendue de la couverture des marchés de consommation. Pour cette raison, le développement de canaux optimaux est la condition la plus importante pour une gestion efficace du système de commercialisation des entreprises de confiserie et des complexes industriels.
La théorie et la pratique modernes montrent que l'un des outils les plus efficaces dans le domaine de l'organisation des ventes est la logistique, qui assure la gestion analytique et organisationnelle des processus de flux. Lors de l'exécution de fonctions de vente dans le processus de distribution des produits, cinq principaux types de flux se forment: le flux des droits de propriété, le flux matériel (physique ou de base), ainsi que le flux documentaire financier et informationnel. Dans la sphère de la circulation des marchandises, les flux de produits passent par plusieurs étapes - le mouvement des produits finis à la sortie de la production ; consolidation des stocks (transbordement, entreposage, stockage, reformation); mouvement frontalier des marchandises jusqu'au point final - vente. A toutes les étapes et dans le processus de toutes les opérations de circulation des marchandises, l'indicateur généralisant de l'évaluation est la réduction des coûts attribuable à l'unité de flux réel des marchandises.
L'ensemble des opérations associées à la transformation des flux de matières dans le réseau de distribution constitue une fonction clé : la distribution physique des marchandises, dans laquelle les entrepôts et le transport représentent les éléments de base de la distribution des produits. L'efficacité du marketing en tant que système dépend à la fois de la composition des sujets de la filière et de la structure du mouvement des flux (mode de transport, points de conversion et contenu volumétrique). Le choix des canaux de distribution des marchandises affecte directement la vitesse, la durée, la nature du mouvement et la sécurité des produits lorsqu'ils sont livrés au consommateur, ainsi que l'étendue de la couverture du marché. Par conséquent, le développement de canaux de distribution optimaux pour les fabricants est la condition la plus importante pour améliorer l'organisation et la gestion du système de commercialisation. À cet égard, la tâche principale de l'optimisation des canaux de distribution consiste à réduire les coûts d'organisation des opérations de transport et d'entreposage (figure 1.6).
Figure 1.6 - Schéma de l'offre fonctionnelle des ventes
L'utilisation des principes et des outils de la logistique dans l'organisation de la distribution du métal laminé vous permet d'organiser rationnellement le flux de marchandises, de réduire les coûts à tous les niveaux de la chaîne de commercialisation et d'augmenter l'efficacité des systèmes de commercialisation des complexes industriels.
Les systèmes de distribution des produits métalliques laminés au consommateur dans les conditions du marché russe (vaste géographie des ventes et de nombreux fabricants et fournisseurs différents) impliquent des schémas multivariés pour la distribution des marchandises. Le réseau de vente multicanal comprend un réseau de commerce de détail ; petites, moyennes et grandes entreprises de commerce de gros, distributeurs, etc. Tous les canaux de distribution ont leurs avantages et leurs inconvénients, et la part des ventes via chacun d'eux est déterminée par la capacité de production, les capacités financières et organisationnelles du fabricant, etc. Actuellement, le marché russe manque d'un vaste réseau de grandes sociétés de vente en gros en tant que système intégré, ce qui oblige les entreprises à distribuer les produits de manière indépendante.
La dépendance des résultats de l'entreprise aux coûts dans le domaine du marketing implique une évaluation complète des paramètres de coût de la distribution des marchandises (de la sortie des produits de l'usine aux ventes finales). Étant donné que la base de la relation entre le producteur et le consommateur est déterminée par la valeur du produit pour le consommateur et son prix de marché, les problèmes de circulation des marchandises sont donc étroitement liés au problème de la tarification.
Les coûts de commercialisation les plus élevés sont les coûts de stockage et de transport. L'approche maximale possible des entrepôts aux consommateurs permet une exécution plus précise des commandes des clients, une réponse plus rapide aux changements de la demande. Lors du choix du nombre, de l'emplacement et de la capacité des entrepôts parmi les options possibles, l'option optimale est considérée comme celle qui fournit le minimum de coûts réduits, y compris la construction (loyer), la poursuite de l'exploitation de l'entrepôt et le transport (livraison et expédition de marchandises). La précision des calculs d'espace d'entrepôt dépend en grande partie de la prévision correcte de la demande de marchandises dans la zone de couverture d'un entrepôt donné et, par conséquent, de l'inventaire nécessaire. À cet égard, les stocks de produits assurent un équilibre entre l'offre et la demande réelles (graphique 1.7).
Figure 1.7 - Schéma d'optimisation du système de distribution des marchandises
La politique de prix détermine en grande partie les résultats des ventes. Ainsi, l'approche traditionnelle des coûts dans les conditions modernes présente un défaut important, car le marché exige l'algorithme inverse. Dans de nombreux cas, le coût unitaire de production d'une unité d'un produit, qui devrait être la base du prix, ne peut être déterminé avant que la valeur marchande n'ait été établie. La méthode de tarification active est basée sur le fait qu'au moyen de la gestion des prix, le volume de vente souhaité et la valeur de coût moyenne correspondante sont établis. La combinaison des deux méthodes de tarification, compte tenu de l'impact des différentes options de prix sur la rentabilité de la vente de marchandises, est la plus appropriée aux conditions du marché de la confiserie. La formation d'un équilibre favorable des prix et des volumes de ventes dans la détermination des paramètres optimaux du réseau de distribution permettra aux entreprises de confiserie de maintenir le niveau requis de marge bénéficiaire (rentabilité) des opérations de commercialisation.
Pour améliorer l'organisation marketing, une approche scientifique a été étayée et une méthodologie d'optimisation du réseau marketing des entreprises et des complexes industriels a été développée. L'ensemble des problèmes dans le domaine de la commercialisation des produits selon cette méthodologie est proposé pour être résolu sur la base opérationnelle d'un problème de transport en deux étapes, modélisant les coûts de distribution des marchandises selon le critère de leur minimisation. La formation d'un système de distribution selon l'algorithme proposé (Figure 1.7) est un processus multi-itératif, dont le paramètre de départ est le besoin de produits sur les marchés régionaux, et les paramètres calculés sont les coûts de transport conformément à l'emplacement proposé de entrepôts, leur capacité et en tenant compte des potentiels de consommation établis. Le principe d'optimisation proposé garantit les coûts minimaux de distribution des produits, qui affectent le prix final des produits, les volumes de vente, ce qui affecte l'efficacité du réseau de distribution.
CHAPITRE 2. Analyse du système régional de gestion des ventes de SibMetallTrans LLC
2.1 Analyse des ventes de SibMetallTrans LLC
La société à responsabilité limitée "SibMetallTrans" opère sur le marché du métal laminé depuis 1998.
C'est l'un des cinq plus grands dépôts de métaux de la ville de Novossibirsk.
Le nombre moyen d'employés de cette entreprise est de 17 personnes. L'échelle hiérarchique est construite selon la Figure 2.1.
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Figure 2.1 - Structure organisationnelle de SibMetallTrans LLC
L'activité principale est le commerce de détail et le petit commerce de gros de métaux laminés, dans lequel SibMetallTrans agit comme intermédiaire entre une usine de fabrication ou un grand grossiste et un acheteur au détail.
La base contient environ 1 000 tonnes de métal laminé noir à partir d'aciers simples, au carbone, à outils et résistants à la corrosion de plus de 500 tailles standard.
Les réceptions de métal ont lieu 2 à 3 fois par semaine, lots de 10 à 65 tonnes.
Le prix des produits métalliques laminés est fixé dans la limite de la valeur marchande moyenne actuelle par tonne.
Les clients de l'entreprise sont les suivants : petites entreprises - fabricants, particuliers, ainsi que des usines et des centrales thermiques, qui achètent du métal laminé pour des réparations et des besoins imprévus.
Malgré le fait qu'en 1995-98. il y a eu une baisse de la production de métallurgie ferreuse à 57%, aujourd'hui cette industrie en Russie s'est «relancée» et n'apporte pas de petits revenus à l'État.
Il existe trois grands groupes de vendeurs sur le marché du métal laminé :
1) Usines métallurgiques - directement impliquées dans la production de produits métalliques. Le lot minimum est de 1 wagon (65 tonnes), en règle générale, il n'y a pas plus de 2 tailles standard dans un wagon, c'est-à-dire pas moins de 30 tonnes. un article en métal, moins souvent jusqu'à 10 articles - 5 tonnes chacun. (Plante nommée d'après Serov). Ils travaillent avec de grands dépôts de métaux et de grandes usines.
2) Grands dépôts de métaux négociant en vrac, commerçants d'usines métallurgiques - sont engagés dans la fourniture de métal au consommateur final en quantités relativement importantes, sous forme de wagons préfabriqués à partir de la disponibilité d'un assortiment de différents fabricants. Ils travaillent également avec des intermédiaires plus petits.
3) Petits dépôts de métaux locaux - intermédiaires vendant au détail et au petit commerce de gros. En règle générale, le métal est libéré en une quantité de 1 bar. Les prix dans ces entreprises sont aussi élevés que possible par rapport aux deux catégories de vendeurs ci-dessus.
L'entreprise étudiée appartient à cette catégorie de vendeurs. Les clients sont des entreprises manufacturières locales et régionales dont le taux de consommation de métal laminé par mois ne dépasse pas 20 tonnes. En outre, les grandes usines, telles que Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Plant, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Plant, Novosibirsk Aircraft Repair Plant, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, utilisent une quantité relativement faible , par rapport à leurs besoins constants prévus, pour les besoins de réparation et réparations imprévues. Si le métal est nécessaire de toute urgence et en petites quantités, il est avantageux de le prendre au dépôt de métal local à partir de la disponibilité, même s'il est beaucoup plus cher qu'à l'usine. Comme sur de nombreux autres marchés, il existe un élément de saisonnalité sur le marché des métaux laminés, caractérisé par des hauts et des bas dans les volumes de ventes. Reprenons ces fluctuations sur l'exemple de notre entreprise au cours des 12 derniers mois, puisque le niveau des fluctuations, avec plus ou moins d'erreur, se réfère à l'ensemble du marché dans son ensemble.
Le tableau 2.1 montre les niveaux de ventes mensuels de l'entreprise et leur dynamique, où le niveau de ventes de chaque mois est comparé au niveau de ventes du mois précédent.
Tableau 2.1 - Niveaux mensuels des ventes de l'entreprise
L'indice de dynamique est calculé à l'aide de la formule suivante :
L'indice dynamique (I dynamique) est présenté dans la formule (2.1).
je dîne. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2.1)
Où E 1 - le niveau des ventes pour le mois de facturation, tonnes,
E 0 - le niveau des ventes du mois précédent, tn.
La figure 2.2 montre clairement la fluctuation saisonnière du niveau des ventes.
Figure 2.2 Fluctuation saisonnière du niveau des ventes
On voit que la hausse des ventes est observée en novembre et mai, et la baisse se produit en septembre et janvier.
Nous procéderons à une caractéristique comparative entre dépôts métalliques - concurrents dans les paramètres suivants :
Après avoir analysé les listes de prix de toutes les sociétés énumérées ci-dessus pour les principales nuances d'acier (tableau 2.2), nous pouvons conclure que les prix de SibMetallTrans LLC fluctuent autour de la moyenne. Cela indique une bonne compétitivité de l'entreprise dans cet indicateur.
Tableau 2.2 - Analyse des prix des concurrents
| dépôt de métal | Types d'aciers, prix (rub.) pour 1 tonne de TVA | |||
| Simple | De construction | allié | Inoxydable | |
| SARL FOP "Zapsibenergokomplekt" | 20 000,0 | 25 500,0 | 23 000,0 | 236 000,0 |
| SARL "Vira +" | 18 600,0 | 27 000,0 | 22 500,0 | 235 000,0 |
| SARL "Metalkontinent" | 18 500,0 | 26 400,0 | 22 600,0 | 234 000,0 |
| SARL "Sibirskoe 2" | 18 200,0 | 24 000,0 | 22 500,0 | 232 000,0 |
| Metalsibcenter LLC | 19 300,0 | 26 000,0 | 22 500,0 | 230 000,0 |
| SibPromStal LLC | 18 000,0 | 26 800,0 | 23 500,0 | 236 000,0 |
| SARL "Ferrum" | 19 700,0 | 28 300,0 | 23 000,0 | 235 000,0 |
| SibMetalTrans LLC | 17 800,0 | 25 700,0 | 22 800,0 | 232 000,0 |
| prix moyen | 18 500,0 | 25 600,0 | 22 800,0 | 233 750,0 |
2) Assortiment proposé (nomenclature magasin)
La nomenclature de l'entrepôt de SibMetallTrans LLC est hautement spécialisée, on peut se demander si c'est bon ou mauvais. D'une part, c'est bien, car il est assez facile de maintenir une bonne gamme de tailles standard, d'autre part, c'est mauvais, car tous les besoins du client ne sont pas satisfaits.
Tableau 2.3 - Evaluation de la fourchette de disponibilité des stocks
3) État du métal
En termes d'état du métal laminé, la première place est occupée par la société SibPromStal, car. le métal est acheté uniquement auprès des fabricants. Les dépôts de métal restants achètent du métal, à la fois dans des usines métallurgiques, et sont engagés dans l'achat de produits laminés périmés sur le marché secondaire. Et cela signifie : la présence de dépôts de rouille, de corrosion et, éventuellement, de coquillages sur le métal. De plus, le rebond dans de tels cas ne correspond pas toujours à la nuance d'acier réelle et une analyse de confirmation par un laboratoire de chimie est nécessaire.
Fondamentalement, ce métal est commercialisé par les sociétés: Metallkontinent et Ferrum, dans le reste des dépôts de métaux, le métal de cet état ne représente pas plus de 20% du tonnage total.
SibMetallTrans LLC a récemment cessé de privilégier le métal «périmé», et sa disponibilité dans l'entrepôt est tombée à 5% du volume total, bien que la rentabilité de la vente de ce métal soit beaucoup plus élevée, car. le prix d'achat est inférieur de 40% et il est vendu au même prix. L'état du métal affecte grandement l'image de l'entreprise au final.
4) Disponibilité de services supplémentaires (livraison selon la commande et sa rapidité, possibilité de travailler à crédit)
Ici, tous les dépôts de métaux sont dans les mêmes conditions, car tout le monde travaille avec tous les fabricants connus, ils commandent plusieurs wagons de métal laminé par mois, il est donc possible de travailler sur commande en même temps, sous réserve de la disponibilité du métal dans l'entrepôt de l'usine, si le métal du la spécification requise n'est pas en stock, l'usine le roulera sur commande, ce qui peut prendre jusqu'à 2 mois.
Si le client accepte le métal périmé, il peut être racheté auprès de fournisseurs sur le marché secondaire, mais SibMetallTrans LLC n'adhère pas à une telle politique, ce qui le rend moins compétitif.
5) Fréquence d'arrivée de nouveaux métaux
La fréquence à laquelle le flux de métal se produit est à peu près la même pour tout le monde - c'est deux à trois fois par mois pour une voiture. En plus de cela, des recettes supplémentaires se produisent deux à trois fois par semaine par les voitures du marché secondaire.
6) Efficacité et cohérence du travail du bureau et de l'entrepôt
Tous les dépôts de métaux ne sont pas situés sur le territoire des entrepôts, en règle générale, le bureau est situé dans la partie centrale de la ville, et l'entrepôt à la périphérie de la ville et les gestionnaires impliqués dans la vente de métal n'ont même jamais vu il. C'est pourquoi il est nécessaire que la connexion entre le bureau et l'entrepôt soit opérationnelle. Dans tous les dépôts de métaux, les méthodes par lesquelles cela est assuré sont différentes, mais nous comparons des entreprises déjà établies, dont le plan de travail a longtemps été débogué. Notre entreprise dans cet aspect est également très compétitive.
7) La présence d'un potentiel inexploité.
Il est très important dans toute entreprise que le potentiel de l'entreprise soit utilisé à son plein potentiel. Jetons un coup d'œil à chacune des entreprises énumérées ci-dessus.
SARL PFC "Zapsibeneggokomplekt"
Il y a 6 directeurs commerciaux dans l'entreprise, chacun d'eux est affecté à une région ou à une entreprise spécifique. La tâche du gestionnaire est d'informer constamment ses clients des nouveaux arrivages et de connaître les besoins actuels. Il n'y a pratiquement pas de nouveaux appels à l'entreprise, sauf pour les cas où il y a une recommandation. La productivité du travail du gestionnaire pourrait être plus productive si l'entrepôt était réapprovisionné plus souvent, mais le fonds de roulement limité ne le permet pas. Peut-être que si l'entreprise avait fait l'objet d'une publicité, l'afflux de nouveaux clients aurait été plus important et le volume des ventes des managers aurait augmenté, mais la politique de la direction est différente.
Vira+ LLC
Il y a 2 managers dans l'entreprise qui sont engagés dans la vente, ils sont également engagés dans l'achat de métal, donc leur charge de travail est pleine et une augmentation du volume de clients peut entraîner des dysfonctionnements dans leur travail. De plus, une communication plus étroite avec les clients n'est pas possible en raison de la même charge complète de gestionnaires.
SARL "Metalkontinent"
Il y a 3 responsables de l'approvisionnement dans l'entreprise, dont les tâches comprennent la fourniture complète de la demande du client, à la fois de la disponibilité et du rachat de métal laminé sur d'autres bases, ainsi que des opérations de troc. De ce fait, la charge de travail est pleine et la moindre augmentation de clientèle peut entraîner des dysfonctionnements. Une augmentation des effectifs est nécessaire.
SARL "Sibirskoe 2"
Le dépôt métallique et le bureau sont situés sur le territoire de l'usine - qui est le plus gros client de ce dépôt métallique. Le commerce est assuré par 3 managers, la charge de travail n'est pas complète, car fournisseurs sont engagés dans la fourniture de métal.
Metalsibcenter LLC
L'entreprise compte 4 responsables qui n'appellent pas les clients, mais travaillent uniquement sur la réception des appels. La charge de travail est presque complète. Le bureau est petit, donc la dotation en personnel est hors de question.
SibPromStal LLC
Jusqu'à présent, 4 managers, mais il est prévu d'élargir le personnel, sont activement annoncés dans la presse, sont actuellement délibérément engagés dans l'achat de métal, une répartition claire des tâches entre les employés, contribue au travail productif et une clientèle est en train de se former.
SARL "Ferrum"
Il y a 6 directeurs commerciaux dans l'entreprise. La tâche du gestionnaire est d'informer constamment ses clients des nouveaux arrivages et de connaître les besoins actuels. Il y a beaucoup de nouvelles applications dans l'entreprise, la productivité du manager ne cesse de croître, les recettes de base sont constituées en fonction des demandes des managers.
SibMetalTrans LLC
Il y a 4 directeurs des ventes dans l'entreprise, chacun d'eux est affecté à 2 régions et à des entreprises spécifiques de Novossibirsk. La tâche du gestionnaire est d'informer constamment ses clients des nouveaux arrivages et de connaître les besoins actuels. Les nouvelles références à l'entreprise sont pratiquement motivées par des publicités et des références, et il y en a plusieurs. 1 à 2 nouveaux clients apparaissent chaque semaine. Les managers font assez bien leur travail et pourraient servir 15 à 12% de clients en plus si leur afflux augmentait, en plus, il y a la possibilité d'élargir le personnel des managers et cela est inclus dans les futurs plans de la direction, car. la zone du bureau vous permet de le faire. Entre autres choses, la direction de l'entreprise a décidé d'augmenter le fonds de roulement et, par conséquent, le métal sur la base.
Dans le cadre de tout ce qui précède, la question s'est posée de la promotion des ventes supplémentaires et de l'efficacité de cette promotion, nous devrons le découvrir ci-dessous.
2.2 Etude des systèmes de contrôle de SibMetallTrans LLC
L'étude des systèmes de gestion de SibMetallTrans LLC est réalisée afin de déterminer les raisons de l'introduction d'un système de gestion stratégique.
Ces raisons sont :
La nécessité d'améliorer la gérabilité de l'organisation ;
Renforcement de la fonction de gouvernance d'entreprise de la part des fondateurs ;
Augmentation de la valeur marchande de l'organisation ;
La nécessité de contrôler la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l'organisation ;
Pénétrer de nouveaux marchés régionaux pour augmenter les ventes.
L'architecture de la planification stratégique chez SibMetallTrans LLC est la suivante (Figure 2.5)
Figure 2.5 - Architecture de la planification stratégique dans SibMetallTrans LLC
Nous établirons la structure d'un plan stratégique à long terme :
1) analyse du marché du métal laminé ;
2) Analyse SWOT ;
3) scénario prévisionnel pour le développement du marché des métaux laminés ;
4) plan financier ;
5) accès aux marchés régionaux (région de Sibérie occidentale) ;
6) les moyens d'atteindre les objectifs stratégiques ;
Politique marketing (marque);
Politique de relation client ;
Réseau régional ;
Structure organisationnelle;
Politique du personnel, motivation ;
Informatique.
Élaborons la structure du plan stratégique à court terme (Figure 2.6).
Figure 2.6 - Structure du plan stratégique
2.3 Caractéristiques de la gestion des ventes régionales
Projet de création d'un réseau de vente régional de SibMetallTrans LLC
Alors, pour une raison ou une autre, l'entreprise a pris la décision stratégique de développer les ventes régionales. Vous trouverez ci-dessous les principaux critères selon lesquels il est nécessaire d'analyser la situation pour une décision de gestion adéquate sur le choix du type de structure, des canaux de distribution et du plan de construction d'un réseau régional de promotion des produits.
Plans stratégiques pour le développement de l'entreprise.
1) Si, avec le volume de ventes existant, l'entreprise a atteint 80 % de distribution sur le marché de Novossibirsk (et qu'une croissance de seulement 2 fois en 5 ans est prévue en termes de capacité, cela n'a clairement aucun sens de construire des plans pour créer des succursales dans 20 régions L'inverse est également vrai : il ne faut pas compter uniquement sur les distributeurs pour les ventes régionales - avec des plans de croissance 5 fois et sous réserve du réseau existant de 50 distributeurs dans 50 régions de Russie.
2) Indicateurs réglementaires que l'entreprise souhaite atteindre dans les régions. Ils dépendent de la situation concurrentielle, de la part de marché existante et d'autres caractéristiques de la situation réelle de l'entreprise au moment actuel. Dans la plupart des cas, il est problématique d'atteindre 80% de distribution des produits dans chacune des grandes villes du pays, en s'appuyant uniquement sur le travail des représentants commerciaux des sociétés de distribution. Si vous vous fixez un tel objectif, l'outil pour l'atteindre doit lui correspondre en termes de sérieux, de réflexion et de niveau.
3) Calendrier, ressources et budgets, basés sur le plan adopté pour la croissance des ventes et des bénéfices. Le principal problème est la faisabilité des plans et leur adéquation aux opportunités réelles non seulement du marché, mais, avant tout, de l'entreprise elle-même.
4) Stratégie marketing pour la promotion des produits. Schémas sélectionnés, technologies et méthodes de promotion des produits, systèmes de récompense pour les canaux commerciaux, stratégie publicitaire.
5) Attractivité d'investissement des régions. Il est tiré de sources ouvertes (par exemple, du site Web du Comité national des statistiques de Russie).
6) Le nombre d'habitants et le revenu moyen par habitant de la population des différentes régions.
7) Caractéristiques des traditions de consommation de ces produits dans différentes régions
8) Une combinaison de facteurs tels que l'éloignement des régions et les modalités de stockage des produits.
9) Le groupe de demande auquel appartient le produit, quelle est l'importance de la "proximité" du produit par rapport au consommateur final.
10) Situation politique locale et situation sociale dans les régions, caractéristiques de la législation locale, etc.
13) Disponibilité des fabricants locaux d'analogues ou de substituts, leurs forces et leurs faiblesses.
14) Situation du personnel dans les régions avec du personnel de tous niveaux.
Sur la base de l'analyse de toutes les données disponibles sur les points ci-dessus, un plan de construction d'un réseau régional sous une forme ou une autre devrait être créé. Considérons les types de réseaux régionaux et les systèmes de gestion de ces réseaux avec quelques options de développement possibles.
Le point commun de chaque réseau régional est un centre de contrôle des ventes régional unique (ou rarement distribué). Un tel centre est le bureau - GO. Dans le cas d'un centre distribué (analogue à une structure divisionnaire), dans les conditions de la Russie, des options sont possibles de 2 (Moscou et Saint-Pétersbourg ou, par exemple, Ekaterinbourg) à un maximum de 5-6 centres divisionnaires régionaux. Les centres de contrôle distribués ne sont possibles qu'avec des volumes de ventes importants et n'apparaissent que dans les très grandes entreprises manufacturières qui ont (acquièrent délibérément) de grandes installations de production dans des régions assez éloignées les unes des autres. Dans ce cas, la société de gestion n'exerce que les fonctions de direction stratégique, de développement, de contrôle et d'audit.
Dans la grande majorité des entreprises manufacturières, l'un ou l'autre type de réseau régional est géré à partir d'un centre. Nous aborderons les principaux enjeux de développement et de gestion propres à la plupart des types de réseaux régionaux, en prenant l'exemple d'un réseau d'agences.
Organisation de l'interaction entre le GO de l'entreprise manufacturière et les branches.
Pour assurer une interaction efficace entre le siège et les branches de la protection civile, il est nécessaire de créer une structure du département régional qui soit adéquate aux objectifs de développement. La structure et l'organisation de l'interaction doivent être suffisantes pour fournir l'ensemble du complexe de la soi-disant "télécommande", qui est un cas particulier de contrôle.
La gestion comprend sous une forme simplifiée la planification, l'organisation et le contrôle.
Sous une forme plus développée :
Motivation;
Organisme;
Coordination des efforts et interaction;
Contrôler;
Correction - apporter les modifications requises aux plans et aux actions ;
Pousser (travailler pour obtenir le résultat souhaité).
L'interaction des GO - branches doit être effectuée sur la base des systèmes suivants (dans une autre taxonomie, cela peut être décomposé en processus métier):
1. Le système de contrôle à distance lui-même (normes, normes de travail pour tous les processus métier, commandes, instructions, actions planifiées, d'organisation et de contrôle, etc.) ;
2. Système de gestion des documents de la protection civile - branche (sur la base de formulaires uniformes approuvés de plans-rapports et autres documents dans tous les domaines de travail des branches - commercial, financier, logistique, administratif et autres);
3. Système de budgétisation (basé sur les budgets de ventes et de dépenses) ;
4. Système pour assurer l'approvisionnement de la protection civile - branche ;
5. Système de vente (technologie de travail des managers, indicateurs clés, normes de travail, système de tarification, etc.) ;
6. Système logistique (entrepôt, comptabilité, livraisons, livraison, questions de mariage, réclamations, tri, etc.);
7. Système comptable pour DS (comptes débiteurs, comptabilité, caisse, banque, comptabilité des dépenses, procurations, etc.);
8. Système d'information (comptabilité informatique, communication (téléphone et communication électronique avec la protection civile), réseau, matériel bureautique, assurant l'envoi et la réception de la documentation de planification et de contrôle) ;
9. Système de soutien juridique et d'assistance pour assurer la sécurité des affaires (interaction avec les clients, avec l'environnement extérieur);
10. Le système de travail avec le personnel (sélection et formation du personnel).
Note importante. La structure de GO dépendra largement du nombre de succursales et du niveau des autres divisions de l'entreprise. Si l'entreprise a un service d'audit et d'inventaire faible (ou qu'elle est représentée par une seule personne qui ne peut tout simplement pas physiquement faire le tour de toutes les succursales avec des inspections), alors il est nécessaire d'introduire un tel poste dans le service régional (de même pour les autres fonctions et domaines de travail). Et s'il y a des employés, et d'un niveau suffisamment élevé, seule leur utilisation est possible (ceci s'applique principalement au stade initial de développement, lorsque les volumes de vente ne sont pas encore importants).
La présence obligatoire d'un adjoint découle de la systématique du contrôle à distance et de la nécessité de déplacements professionnels assez fréquents. Sinon, la plupart des problèmes ne sont pas résolus jusqu'au retour du directeur, ou il est distrait de manière significative et inefficace du travail dans les succursales. De plus, la présence d'une "deuxième personne" de l'entreprise permet de répartir toutes les tâches en blocs de responsabilité entre le directeur et son adjoint pour une gestion plus efficace.
Les directeurs de succursale peuvent avoir 3 et 7-8 succursales subordonnées (mais pas plus, sinon cela menace généralement de perdre le contrôle) - en fonction du niveau des tâches, des volumes de ventes, du nombre de positions dans l'assortiment existant, des produits promus et du marché .
Pour assurer un fonctionnement efficace à toutes les étapes du développement de la succursale dès son ouverture et la croissance des ventes, il est nécessaire d'assurer une approche systématique pour résoudre tous les problèmes dès le début du développement du réseau régional de succursales. Cela implique ce qui suit :
1. Tous les processus métier doivent être définis et transparents pour tous les participants (jusqu'aux chaînes technologiques pour les travaux "routiniers").
2. Pour chaque poste, une description de poste doit être élaborée avec un système pour la communiquer au personnel et contrôler la conformité.
3. A partir d'un certain niveau de ventes, un système de formation continue du personnel des agences devrait être créé (au stade initial, peut-être uniquement au niveau des directeurs d'agence (employés clés) et uniquement par le directeur régional et / ou -temps formateurs en entreprise).
4. Il est nécessaire de réfléchir à un système unifié (facilement évolutif) pour la création de succursales (il a des normes pour la création d'une succursale, qui prescrit les exigences pour les entrepôts, les premiers employés, etc., et un ensemble de documents pour la création d'une succursale, qui prescrit toutes les actions et tous les documents d'interaction avec les autorités , les propriétaires, l'environnement extérieur, le marché, etc. - un tel package est créé dans des conditions spécifiques), et un système de vente unifié dans les succursales (y compris tous les aspects des technologies de vente spécifiques utilisées pour clients de tous niveaux, y compris \LR).
En outre, il est nécessaire de prévoir un système de contrôle de la comptabilité matérielle et informatique dans les succursales et de vérifier la conformité du travail de la succursale avec les normes de travail établies dans l'entreprise.
Inventaire et inspections planifiées obligatoires (avec une fréquence donnée) de la succursale. Pour ce faire, il est nécessaire de créer un règlement d'inventaire et d'autres documents de titre: leur liste et leur contenu sont assez standard, mais ils nécessitent une «adaptation» obligatoire aux fonctionnalités commerciales existantes d'une entreprise de fabrication particulière.
Flux de documents GO - succursales
Avec le contrôle à distance, la question du flux de documents de la protection civile - branches est extrêmement importante.
Il doit être basé sur les documents suivants :
1. Plan-rapport mensuel de la branche en protection civile (ventes, travail avec les clients, créances, relations avec l'environnement extérieur, problèmes, plans, etc.).
2. Rapports hebdomadaires des managers au directeur (chef du service commercial), au directeur et aux employés clés de tous les domaines - de la protection civile.
3. Réception hebdomadaire (ou quotidienne) des bases comptables des agences en GO.
4. Rapports financiers et comptables (hebdomadaires, mensuels et requis par la loi).
5. Budget mensuel (dépenses, selon lui - hebdomadaire - un rapport sur les fonds dépensés, et le budget des ventes - mensuel / trimestriel ou avec un autre calendrier établi).
6. Rapport sur le mouvement des ressources matérielles (après chaque livraison de marchandises).
7. Rapport sur le mariage, l'excédent de biens, les pénuries, les retours et autres - hebdomadaire.
8. Rapport mensuel du directeur du marketing et des achats (ou autre employé ayant une fonctionnalité similaire) sur l'analyse du marché, des prix et des concurrents, la justification des commandes, etc.
9. Rapport de dotation mensuel.
10. Rapport sur les remises et la promotion des ventes - mensuel ou hebdomadaire.
11. Rapport mensuel sur l'interaction avec l'environnement extérieur.
Il est nécessaire de trouver un équilibre entre la suffisance et la nécessité d'un flux de documents. Évitez la duplication d'informations dans différents rapports, mais évitez également la dissimulation ou la perte de données importantes nécessaires à l'analyse et à la prise de décision de gestion dans la protection civile.
Pour maintenir un flux de travail, chaque employé doit avoir une instruction sous la forme d'un tableau - qui rapporte, quand, à quelle adresse il envoie, avec quel contenu il envoie des informations d'une succursale ou reçoit d'une protection civile (pour éliminer les échecs d'envoi et recevoir des informations, l'utilité des données fournies) .
La structure de la division régionale sélectionnée de l'entreprise.
Considérons maintenant la structure organisationnelle d'une division dédiée à part entière de l'entreprise, c'est-à-dire une division qui possède son propre entrepôt de produits et livre également des marchandises aux clients.
En général, toute branche fonctionne dans trois directions :
Succursale - Clients ;
Branche - Environnement externe ;
Succursale - GO (agissant en tant que société de gestion et fournisseur).
Pour assurer ces interactions en général, les éléments suivants sont requis :
Direction générale (au début des ventes - uniquement le directeur);
Bloc d'interaction avec les clients (service commercial, support de mouvement de marchandises, opérateurs PC (opérateurs de commande), chef de bureau) ;
Bloc financier (généralement - comptabilité et caisse, dans les grandes succursales - un financier-économiste);
Bloc logistique (entrepôt et transport, achats dans la protection civile) ;
Bloc d'information (programmeur - base, interaction avec la protection civile, comptabilité informatique, avec des ventes développées - responsable marketing et approvisionnement dans la protection civile);
Bloc du personnel (travail avec le personnel, tenue de registres, généralement distribué par le personnel d'autres blocs, dans de grandes succursales - séparé);
Bloc administratif et économique - interaction avec l'environnement externe (autorités, organismes de réglementation, sécurité, etc.), problèmes administratifs et économiques internes.
Naturellement, à différentes étapes, des départements et des employés supplémentaires peuvent apparaître, ou certains des éléments ci-dessus peuvent être absents (par exemple, un adjoint aux ventes (chef du service des ventes) ou un adjoint pour ACH). Il convient de noter qu'il s'agit d'un schéma assez général.
Pour l'ensemble du réseau, un seul tableau d'effectifs est requis, où la présence ou l'absence de tout employé doit être liée au volume des ventes de la succursale ou à d'autres indicateurs clés pour un fabricant (ou une région) donné.
Ainsi, en termes généraux, nous avons considéré une variante d'un réseau régional - un réseau de succursales, comme le type le plus complexe d'un réseau régional pour assurer la circulation des marchandises. C'est le plus coûteux, mais il permet aussi, avec une construction appropriée et une gestion adéquate avec un système de vente mixte (y compris la vente directe d'une succursale à travers les principaux canaux de distribution), d'atteindre le niveau maximum de service pour les clients et le maximum de ventes de produits dans la région.
En conclusion, formulons brièvement la séquence d'actions que doit suivre une entreprise manufacturière qui veut développer un réseau régional :
Définir clairement les objectifs et les indicateurs souhaités avec le calendrier de leur réalisation ;
Déterminer les forces et les faiblesses de l'entreprise et des concurrents ;
Déterminer les marchés régionaux les plus prometteurs et la séquence de leur développement ;
Choisir le canal de distribution optimal (ou une combinaison de ceux-ci) et le système d'exploitation du réseau régional ;
Déterminer la stratégie marketing de promotion des produits dans les régions;
Élaborer un plan d'action détaillé avec des délais, des intervenants, des ressources, des systèmes de motivation, de contrôle et de correction ;
Lancez-vous et réalisez ce que vous voulez.
Le développement des régions n'est pas une tâche facile, même pour des entreprises manufacturières fortes et financièrement puissantes dotées d'un système de gestion développé. Mais c'est une tâche gratifiante, donnant une tendance sérieuse, à long terme et stable vers la croissance des volumes de ventes et la stabilité du marché. Par conséquent, il est impossible de ne pas reconnaître son importance pour toute entreprise en quête de développement et de croissance.
3.1 Modernisation du système régional de gestion des ventes
1. Approche systémique
L'importance d'une approche systématique est évidente. Cependant, une approche systématique de l'organisation et de la gestion des ventes est particulièrement importante. En particulier, lorsque ces processus sont gérés par des propriétaires d'entreprise. Le prix de l'erreur de ces personnes augmente plusieurs fois.
Les ventes ne sont qu'une partie d'un tel système en tant qu'entreprise. C'est la dernière composante du travail de tous les services et de toute l'équipe de l'entreprise. La loi de S. Beer dit : l'amélioration des performances d'un des éléments du système n'entraîne pas une amélioration des performances du système dans son ensemble. L'amélioration d'un élément d'un service marketing peut ne pas améliorer le service global. Et ce ne sera probablement pas le cas. Par exemple, nous avons développé et mis en place une unité d'organisation et de gestion des ventes aussi importante que la planification des ventes pour les managers. Cependant, les informations contenues dans la base de données des clients ne suffisent pas pour un travail compétent sur le développement des clients et la planification de leurs besoins. En conséquence, les chiffres de vente prévus se sont avérés être sortis de nulle part. La valeur du travail effectué est proche de zéro.
Ainsi, lors de la réalisation de certaines mesures pour améliorer le travail du service commercial, il est nécessaire de pouvoir donner une réponse claire aux questions :
- "Comment les changements dans l'organisation du service commercial affecteront-ils les autres services de l'entreprise ?"
- "Est-il conseillé d'améliorer le travail du service commercial sans améliorer le travail des autres services de l'entreprise ?"
Les réponses à ces questions et à des questions similaires, qui ne sont pas toujours vues du point de vue des dirigeants actuels de l'entreprise, peuvent être obtenues en effectuant des diagnostics experts du système de vente de l'entreprise, comme première étape systématique vers le développement commercial.
En général, une approche systématique de l'organisation et de la gestion des ventes dans les entreprises de gros et de détail est considérée comme composée des blocs suivants :
Diagnostic du système commercial et marketing de l'entreprise.
Organisation et gestion du service commercial.
Accompagnement méthodologique des ventes.
Accompagnement marketing et développement des ventes.
2. Diagnostic
Avant d'organiser ou de reconstruire quoi que ce soit, il est nécessaire de répondre à la question de ce qui a été construit, d'évaluer le niveau atteint, de comprendre ce qui n'a pas été achevé, ce qui a été complètement raté, ce qui a été mal fait, ce qui entrave le développement ultérieur de la compagnie. En d'autres termes, l'optimisation ou la construction d'une organisation commerciale et d'un système de management doit commencer par son diagnostic complet. De la formation d'une évaluation objective de l'état de l'entreprise en termes de performance de la fonction la plus importante - l'organisation et la gestion des ventes. Il s'agit d'un audit ou d'un diagnostic du système de vente.
L'audit des ventes fournit au propriétaire-directeur général une vision systématique de la situation commerciale de l'entreprise, ainsi que des recommandations pratiques - quoi et comment faire pour atteindre les objectifs. Les caractéristiques du travail et de l'interaction avec l'entreprise sont les suivantes. L'auditeur, et à ce stade il agit déjà en tant que consultant, agit avec la pleine approbation des propriétaires-dirigeants de l'entreprise et selon le plan approuvé par eux. Les actions sont de la nature de l'élaboration et de la mise en œuvre de documents spécifiques d'organisation et de gestion ou d'algorithmes de travail qui apportent une solution à des problèmes préalablement identifiés. Dans le même temps, le consultant utilise ses développements existants réussis ou les retravaille, en tenant compte d'une nouvelle vision du problème ou de conditions commerciales uniques.
Les relations à ce stade ne sont pas menées directement avec les employés de l'entreprise, mais, en règle générale, de nature indirecte - par l'intermédiaire des responsables des ventes, du marketing, du directeur des ventes, du directeur exécutif ou général.
Résumons le résultat intermédiaire. Une approche systématique de la réussite des ventes à ce stade est mise en œuvre en effectuant un diagnostic complet et indépendant du système de vente et du marketing existants, en élaborant un rapport analytique et des propositions appropriés - un programme de développement commercial. Il faut ici tenir pour acquis que le diagnostic, le rapport d'analyse et le programme de développement préconisé sont les formes de présentation des résultats des processus de concertation. Et leur essence est, premièrement, les problèmes identifiés, regroupés et analysés du développement de l'entreprise. Deuxièmement, - analyse de l'état de tous les processus commerciaux de vente et liés aux éléments de vente et de marketing du fonctionnement de l'entreprise. Troisièmement, un système de recommandations logiquement conditionné par les deux étapes précédentes pour optimiser le système de vente existant et son évolution ultérieure.
Le résultat et la valeur pratique du premier bloc système. Les fondateurs reçoivent une évaluation impartiale de l'état de l'organisation et de la gestion des ventes de l'entreprise. Y compris de nouvelles informations. Les problèmes de l'entreprise, leur relation et l'accès à la racine du problème. Des propositions pour la mise en place de la direction de l'entreprise, un programme de développement commercial et, très probablement, une offre d'assistance à la mise en œuvre des recommandations élaborées.
3. Organisation et gestion du service commercial
Un mode de réalisation spécifique du processus d'organisation et de gestion des ventes est la formation d'un service commercial ou de plusieurs services commerciaux. Une approche systématique de la formation ou du développement d'une division commerciale se traduit par le respect et le contenu informatif approprié des blocs structurels suivants.
Cible. Les buts du service des ventes devraient logiquement découler des buts et objectifs de l'entreprise dans son ensemble. Étant donné que l'activité de SibMetallTrans LLC vise à promouvoir les marchandises dans les régions, il est conseillé de construire le service commercial principalement comme un service commercial régional. En même temps, le personnel sera sélectionné avec de l'expérience et des connexions dans les régions. La concrétisation de cette thèse s'effectuera dans tous les autres blocs structurants du système.
Structures organisationnelles - la formation ou l'optimisation de la structure organisationnelle et de gestion du département.
De nombreuses entreprises ne disposent pas d'une structure organisationnelle et managériale bien conçue, ni existante ni prospective. Si les anciens employés de l'entreprise parviennent eux-mêmes à comprendre qui relève de qui et qui doit être contacté pour quel problème, alors pour les nouveaux employés, cela devient le premier problème. Une telle position est bénéfique pour le type de cadres intermédiaires rencontrés, qui tentent de s'approprier les principales décisions intra-entreprise, quels que soient leur poste officiellement occupé, les fonctions et pouvoirs correspondants. Cela conduit à l'émergence de "cardinaux gris" dans l'entreprise, occupant une position incompréhensible, mais ayant un certain "poids" dans l'entreprise, souvent déterminé par le degré d'influence sur la première personne de l'entreprise.
La cohérence de cette section se manifeste, tout d'abord, dans la prise en compte de l'orientation cible du service commercial. Poursuivant avec l'exemple des ventes régionales, la structure du service des ventes est vue comme un groupe de responsables commerciaux régionaux "terrain", de représentants régionaux ou d'agents commerciaux sur le terrain. Dans la structure du département commercial - formation logistique, et dans la structure de l'entreprise - succursales, entrepôts de consignation, relations avec les revendeurs exclusifs. Il est clair que ces divisions ne doivent pas être créées d'un coup, mais dans la mesure des capacités de l'entreprise et selon la logique de développement des affaires.
Responsabilités fonctionnelles.
Développement des responsabilités fonctionnelles des unités formées ou émergentes. L'entreprise choisit le mode de régulation le plus pratique. L'essentiel est important. Et l'essence de cette approche est la formation compétente et efficace du service commercial:
Le but et les objectifs du service des ventes sont clairs et clairement formulés ;
Il est clair quelles unités résolvent ou sont appelées à résoudre ces objectifs ;
Il y a des chefs de ces subdivisions qui connaissent bien non seulement leurs devoirs et les devoirs de leurs subdivisions, mais aussi les fonctions, devoirs et droits des départements et services concernés.
Personnel, formation de la culture d'entreprise.
Il est maintenant temps de commencer à recruter des directeurs des ventes ou de repenser et de réorienter le travail des vendeurs existants dans l'entreprise. En parallèle du début de la recherche de vendeurs, et mieux encore - une longueur d'avance - commencez à élaborer leurs fiches de poste.
Les descriptions de poste ne sont pas un dogme ni des restrictions à la manifestation des capacités créatives des employés. Cependant, chaque employé doit être très clairement conscient de ce pour quoi il est payé, et le responsable doit savoir ce qui peut et doit être demandé à un employé en particulier. Le travail sans description de poste prescrite est typique des jeunes entreprises et indique un faible niveau de professionnalisme.
Faisons attention aux sections suivantes des descriptions de poste, quelles que soient les spécificités de l'entreprise ou l'orientation de ses activités, qui contribueront à «insuffler de la vie» à cette évolution, à la rendre utile pour les employés.
Objet et tâches du poste. Il est important de formuler clairement l'objectif et de déterminer les tâches qui doivent être résolues pour l'atteindre.
Subordination, interaction. Une question intéressante et controversée est la thèse de la subordination directe. Je propose l'interprétation suivante de cette définition. La subordination directe est une forme de gestion du personnel dans laquelle les questions d'embauche d'un employé, de définition d'une tâche, de suivi des performances, de récompense, de punition et de licenciement sont décidées par le supérieur immédiat ; il est possible de coordonner ou d'approuver la décision du supérieur immédiat par un fonctionnaire supérieur.
Le principe appliqué par un certain nombre d'entreprises, lorsqu'un dirigeant de tout grade peut donner des ordres à des employés qui ne lui sont pas directement subordonnés, est semé d'embûches. Bien sûr, il existe des exceptions qui justifient cette approche. Cependant, en règle générale, il est plus opportun de confier la tâche au chef de l'unité structurelle.
Critères d'évaluation des travaux. Une définition claire et compréhensible des indicateurs par lesquels le travail d'un employé est évalué est une condition nécessaire à la réussite de son travail.
Poste / Responsabilités fonctionnelles.
Cette section doit clairement définir les fonctions que l'employé doit accomplir pour atteindre l'objectif. En fait, il s'agit d'un cahier des charges raisonnable mettant l'accent sur les aspects technologiques de la vente - vis-à-vis des responsables commerciaux et sur les aspects organisationnels et managériaux - vis-à-vis du responsable du service commercial. Il est conseillé de compléter cet aspect « technologique » du développement des responsabilités professionnelles par une liste des résultats de travail attendus de cet employé. Une telle combinaison d'orientation vers la performance et la technologie dans le développement des fonctions, par exemple, les directeurs des ventes, aidera à éviter la situation souvent rencontrée dans la pratique, lorsqu'un employé dit, en indiquant dans ses descriptions de poste, que ce type de travail n'est pas fourni pour moi.
Ignorer ou mal comprendre les dispositions en question entraîne une perte d'argent pour l'entreprise sous la forme de pertes directes ou de manque à gagner. Et cela se manifeste dans la désorganisation du personnel, l'exécution par les managers des tâches que leurs subordonnés doivent accomplir, dans l'incapacité ou la peur de déléguer l'autorité, d'assurer une liberté d'action à un stade intermédiaire et d'exiger des résultats.
Les droits. Afin d'accomplir des tâches avec compétence, certaines choses matérielles, conditions de travail et pouvoirs sont nécessaires. Et ils doivent aussi être définis et prescrits. À mesure que les processus commerciaux deviennent plus complexes, les exigences relatives aux conditions de travail des employés du service des ventes augmentent. Par exemple, la nécessité de connecter constamment l'ordinateur d'un directeur des ventes à Internet dans de nombreuses entreprises devient une exigence fondamentale pour son travail efficace.
Responsabilité. Après avoir défini un objectif, défini des tâches, formulé des fonctions et accordé des droits, il est nécessaire de déterminer l'étendue de la responsabilité personnelle de l'employé pour une section spécifique du processus métier.
Parlant de personnel dans une approche systématique des ventes, il convient également de noter que la sélection des employés est faite en tenant compte des caractéristiques de l'entreprise et des spécificités du produit ou du service promu. Autrement dit, non seulement nous choisissons, mais maintenant de plus en plus de personnes nous choisissent, en particulier du personnel compétent. Par conséquent, lors de la recherche d'un candidat pour une entreprise particulière, il est nécessaire de « peser » non seulement le niveau de salaire que l'entreprise peut actuellement verser à l'employé, les qualifications professionnelles et les caractéristiques psychologiques du candidat, mais aussi la complexité de le produit, la particularité de l'équipe (le niveau de bonne volonté, etc.) .
Quant à la formation d'une culture d'entreprise, il s'agit d'un processus long et ciblé, qui fait partie d'une approche systématique des ventes. L'auteur contribue à ce processus en expliquant et en mettant en pratique le concept de "Pyramide de gestion", en tant que principe d'une approche compétente de l'organisation du travail dans l'entreprise, et anime également une formation magistrale "Éléments de professionnalisme dans le travail d'interprètes de tout niveau ». Schématiquement, ces questions sont traitées à l'annexe A.
Le résultat et la valeur pratique du deuxième bloc système. La société acquiert l'enregistrement d'organisation et de gestion. Les employés voient littéralement la structure de l'entreprise, connaissent et comprennent leurs tâches, les critères d'évaluation de leur travail, le système de subordination et d'interaction dans l'entreprise. Un travail compétent sur la sélection du personnel commence.
Accompagnement méthodologique des ventes
Le nom de cette unité centrale peut sembler quelque peu inhabituel. Mais son essence réside précisément dans le support méthodologique du processus de vente. Une autre formulation qui aide à révéler cette essence peut être celle-ci : "Mettre en place une gestion régulière dans le service des ventes ou le service commercial de l'entreprise." L'importance de ces questions augmente lorsque l'on considère les processus de vente d'un point de vue systémique. Le système sera bon lorsqu'il pourra fonctionner "par lui-même" dans un certain sens. Et si, lorsqu'on comprend le mot « soi », on ne dépasse pas les limites du bon sens, alors voici les éléments d'appui méthodologique qui permettront de donner encore plus de consistance aux processus d'organisation et de gestion des ventes dans l'entreprise (Appendice B).
« Armement » méthodique des managers. Les documents et les algorithmes de travail pour ce bloc doivent être développés par la direction de l'entreprise et le service commercial pour leurs responsables commerciaux. Plus précisément, il s'agit du travail du chef du service commercial, du directeur commercial ou du directeur des ventes, et en partie du directeur marketing. La présence dans l'entreprise de tels développements et leur utilisation dans la pratique caractérisent automatiquement le niveau professionnel des responsables des services commerciaux.
Les documents de base spécifiques qui caractérisent à la fois ce bloc et d'autres blocs du système d'appui méthodologique aux ventes sont donnés en annexe B. Des exemples et des détails du système d'appui méthodologique peuvent être donnés dans un article séparé.
Système de demande des managers - système de reporting. Une fois que les employés savent ce qu'on attend d'eux, ils comprennent ce qu'il est possible et nécessaire de faire et comment faire pour organiser une demande compétente. Pour ce faire, il est nécessaire de bien définir la tâche. Cela se traduit notamment par l'élaboration scrupuleuse de formes de documents de reporting. Le meilleur moyen est une table. Il fournira également un résumé des résultats pour l'ensemble de la population d'artistes interprètes.
Rapport sur les résultats des travaux. En d'autres termes - le rapport final des directeurs des ventes.
En termes de commande méthodique des ventes régionales, il convient de prêter attention à l'élaboration des documents réglementaires suivants qui donnent clarté et simplicité à ce type de vente difficile avec un contrôle de processus complexe et un risque financier accru.
Le concept de ventes régionales.
Modalités de paiement des gestionnaires régionaux.
Réglementation des voyages.
Plan de voyage financier pour l'année, le trimestre, le mois.
Projet de voyage d'affaires.
Rapport de voyage.
Support méthodologique pour le travail du service commercial.
Le niveau et l'ampleur des tâches de ce bloc, poursuivant la régulation des processus commerciaux du service commercial, dépassent le cadre d'un service. Il s'agit d'un travail conjoint des directeurs de plusieurs divisions de l'entreprise : commercial, financier, marketing, logistique.
Les principaux blocs de cette section :
Le mécanisme économique des ventes.
budget de vente de l'entreprise.
Budget des dépenses.
Rapport final du service commercial.
Flux de documents.
Le résultat et la valeur pratique du troisième bloc système. Le travail de la division principale de l'entreprise - le service commercial est en cours de création ou de professionnalisation: responsabilités professionnelles des employés, planification, reporting, discipline de production, planification, finances, bases de données clients, flux de documents, technologie de vente. Les informations sur l'état des ventes de l'entreprise "s'installent" dans des documents spécialement développés selon des algorithmes de travail bien pensés. Une analyse bien établie des données de rapport et de planification permet de prendre des décisions de gestion en temps opportun. La valeur marchande de l'entreprise augmente. Le risque de perdre les informations accumulées lors du départ des managers ou du responsable du service commercial diminuera. La base de la normalisation des processus commerciaux et des systèmes de gestion des ventes dans les succursales ou filiales est en cours de formation. Des conditions internes sont créées pour le développement des ventes. Inévitablement, il y a une augmentation des ventes.
Accompagnement marketing et développement des ventes
Après avoir parcouru les blocs ci-dessus du système, vous pouvez définir et résoudre un groupe de tâches qui répondent à la question "Que faut-il faire d'autre pour mieux répondre aux besoins de vos clients, travailler plus efficacement et, par conséquent, augmenter les ventes ?" . Il s'agit du prochain bloc de l'organisation des ventes et du système de gestion - le support marketing et le développement des ventes.
Idéalement, de nombreux aspects marketing d'une organisation commerciale doivent être soigneusement examinés avant le lancement des principaux processus commerciaux de l'entreprise. Par exemple, les objectifs stratégiques de création d'entreprise (mission, vision, idéologie), le marché cible, la politique d'assortiment et de prix, les canaux de distribution des produits, ses avantages concurrentiels uniques, l'étude des concurrents, les moyens de promouvoir les produits et de nombreux autres groupes de questions doivent être posées et résolues avant, par exemple, de commencer à rédiger une description de poste pour un directeur des ventes. De plus, presque toutes les questions marketing ont une date d'échéance, mais pas de date d'achèvement ; doit être développé et mis à jour en permanence.
Il est également nécessaire de noter un autre danger lorsque l'on considère les questions de marketing. Le marketing est le concept le plus polyvalent de l'entreprise moderne. Il n'est guère possible de nommer au moins un domaine d'activité d'une entreprise commerciale moderne qui ne serait pas un élément de marketing. Par conséquent, dans le cadre des objectifs de cet article, nous essaierons de réduire les problèmes de marketing à des concepts pratiquement tangibles, dont la solution assure la croissance des ventes et le développement commercial d'une entreprise particulière.
Schématiquement, le dispositif d'accompagnement marketing et de développement des ventes peut se présenter comme suit.
1. Règlement sur le service marketing.
2. Planification stratégique.
Mission de l'entreprise.
Vision.
Idéologie.
Plan marketing pour le développement de l'entreprise.
3. Planification à long terme.
Politique de vente - canaux de distribution, politique d'assortiment, politique de prix, méthodes de promotion des ventes, concept de ventes régionales.
Marketing prévisionnel des ventes.
4. Positionnement. Surveillance continue de la position de l'entreprise et des produits sur le marché.
6. Recherche marketing.
Cibler le marché de consommation.
Nouveaux segments de marché cibles.
Nouveaux marchés régionaux.
Concurrents, fabricants, fournisseurs.
Il est important que chaque domaine de la recherche marketing acquière une signification pratique sous la forme de recommandations spécifiques pour optimiser et développer les ventes.
Le résultat et la valeur pratique du quatrième bloc système. Une croissance supplémentaire de l'efficacité des ventes est obtenue en utilisant les résultats des activités de marketing. Les divisions commerciales sont basées sur le cadre conceptuel développé pour le développement de l'entreprise. Obtenez une compréhension claire de votre marché cible. Cela permet au service commercial de résoudre rapidement et de manière indépendante de nombreux problèmes tactiques. Les services commerciaux commencent à utiliser activement des campagnes publicitaires et d'autres méthodes de promotion des produits.
Afin d'augmenter le chiffre d'affaires et de se rapprocher le plus possible du consommateur final, SibMetallTrans LLC s'efforce constamment d'élargir le champ de ses activités en ouvrant des dépôts de métaux dans les régions de Russie et en concluant des accords de distribution avec des représentants régionaux à long terme. base.
Actuellement, il existe trois bureaux de représentation officiels de la société: dans les années. Biysk et Novossibirsk, capables de placer simultanément plus de 30 000 tonnes de produits laminés de différentes qualités dans leurs locaux.
Au cours de l'année écoulée, la quantité d'acier laminé fournie par les entrepôts régionaux a plus que doublé et la géographie des ventes s'est considérablement élargie.
L'activité de SibMetallTrans LLC vise à fournir aux entreprises de l'industrie charbonnière, ainsi qu'aux plus grandes entreprises de construction de machines et organisations de construction, des produits métalliques laminés. Nous développons les services fournis dans la vente de métal, afin que nos clients puissent compter sur un service de qualité. Afin de satisfaire au mieux les besoins des consommateurs, nous élargissons délibérément la gamme de produits métalliques proposés.
Pour organiser le processus d'approvisionnement, de stockage et de vente des produits métalliques laminés, SibMetallTrans LLC utilise un système centralisé de gestion des stocks dans les entrepôts régionaux, basé sur le fonctionnement de systèmes de télécommunication modernes et de canaux de transmission de données à haut débit.
L'objectif principal de la politique marketing de SibMetallTrans LLC est de fournir les conditions de travail les plus favorables aux consommateurs de produits métalliques. Nous prévoyons de développer des sites d'entrepôt au niveau des centres de services métalliques modernes et d'ouvrir des complexes similaires dans les régions où il existe une demande active de produits métalliques laminés et de produits métalliques. L'entreprise répond rapidement aux demandes des clients et est toujours ouverte à une coopération à long terme et mutuellement bénéfique.
LLC "SibMetallTrans" a réorganisé le système de gestion. La raison de la transformation est la croissance de l'entreprise et l'expansion de l'entreprise.
La gestion d'une grande organisation en développement dynamique nécessite la création d'une structure spéciale qui met en œuvre la gestion stratégique.
Les transformations du personnel sont l'une des étapes du programme de réorganisation du système de gestion de SibMetallTrans LLC, qui a débuté il y a trois ans.
Les principales orientations de la réorganisation du système de gestion d'entreprise.
La nécessité de résoudre un large éventail de tâches dans le domaine de la vente nécessite la création d'un service commercial flexible avec un certain degré d'indépendance. Cela peut être réalisé en organisant le service par région et par produit, en transférant aux chefs de service certains pouvoirs et responsabilités pour les décisions prises dans le domaine des ventes et des achats.
Une faible focalisation sur le consommateur final des produits dicte la nécessité de créer un service marketing dans l'entreprise et de lui transférer les fonctions d'amélioration de l'assortiment et de recherche de nouvelles technologies.
Un excédent de personnel et en même temps un manque de personnel qualifié dictent la nécessité de créer un service RH à part entière sous la supervision du DRH, notamment en termes de motivation et de certification du personnel, ainsi que de recherche et de formation de personnel hautement qualifié.
Dans le cadre du resserrement de la concurrence, une approche rationnelle est nécessaire pour analyser les activités de l'entreprise et planifier ses propres activités pour l'avenir, ce qui peut être assuré sur le plan organisationnel par la mise en place d'un service financier subordonné à son directeur financier.
Aujourd'hui, on peut parler de la possibilité de transition vers une nouvelle structure de gestion prometteuse en deux temps :
Un changement précoce de la structure organisationnelle et l'attribution obligatoire à des exécutants spécifiques des fonctions des services et départements concernés.
Approfondir et améliorer l'efficacité de l'exercice des fonctions grâce à l'utilisation de méthodes incitatives et d'autres résultats de la mise en œuvre de projets visant à améliorer la gestion et la formation du personnel.
Pour donner de la flexibilité à la structure organisationnelle et guidé par des considérations de faisabilité économique, il est possible d'externaliser (partiellement) un certain nombre de tâches qui nécessitent des coûts élevés et un personnel hautement qualifié :
Recherche marketing à grande échelle.
Activités de planification fiscale.
Minimisation des factures de services publics (y compris la transition vers la mini-énergie).
Élaboration de plans d'affaires pour des projets d'investissement.
La solution des tâches énumérées pour l'entreprise peut être réalisée en sous-traitance.
Gammes de responsabilité dans la nouvelle structure organisationnelle.
Dans la nouvelle structure de gestion, la responsabilité des décisions prises devrait être formée sous la forme de plages de responsabilité pour chaque poste. Cela suppose que tous les officiels sachent quel travail doit être fait dans le cadre des responsabilités assignées. Dans le cadre de ses responsabilités, l'officiel agit de manière indépendante et est personnellement responsable d'un résultat positif.
Une fois les gammes de responsabilité formées, des interactions "horizontales" sont élaborées dans la nouvelle structure organisationnelle afin d'augmenter l'efficacité de la gestion.
Les interactions « horizontales » sont des relations d'affaires que les fonctionnaires nouent entre eux pour prendre des décisions sur des questions liées à leurs domaines de responsabilité. Des liens « horizontaux » se tissent entre les postes des différentes divisions structurelles de l'entreprise. Les relations commerciales au sein d'une unité structurelle, ainsi que les relations des employés avec leurs managers, sont déterminées par des relations de subordination et sont régies par les règles d'interaction entre le manager et l'employé.
Pour fluidifier les relations au sein de l'entreprise, il convient de fixer les postes convenus dans les fiches de poste (ou contrats des managers), notamment :
Étendues des pouvoirs de responsabilité ;
- interactions « horizontales » ;
Tableau 3.1 - Matrice des interactions "horizontales"
| Positionner | Directeur de la planification stratégique | CFO | Directeur technique | Directeur des ressources humaines |
| Directeur commercial | 1. Réorganisation de la structure organisationnelle dans des conditions de marché changeantes | 1. Formation des gammes de prix. Volumes de ventes, remises pour augmentation des volumes de ventes. | 1. Formation d'un profil d'assortiment prometteur de produits. | 1. Sélection, transfert et licenciement des employés des services commerciaux. |
| 2. Constitution d'un portefeuille de produits prometteurs | 2. Formation des gammes de prix, des volumes d'achats de matières premières et de matériaux pour assurer le bon fonctionnement de la production. | 2. Amélioration de la qualité de la fiabilité et de la durabilité des produits fabriqués. | 2. Respect des secrets commerciaux. | |
| 3. Mise en place des relations contractuelles avec les acheteurs et les fournisseurs | 3. Délivrance des produits à vendre. | 3. Prestation de services à des tiers par des services techniques | 3. Augmenter le niveau professionnel des employés. |
|
| 4. Certificat de qualité | 4. Élaboration d'un plan financier. | 4. Commercialisation des institutions non industrielles. | ||
| 5. Planifier le flux des recettes et des paiements. | 5. Sécurité sociale des employés des services commerciaux. |
Responsabilité;
Les exigences de qualification.
Considérez la séquence du processus de formation d'une nouvelle structure organisationnelle.
Nous fixerons les principales étapes et types de travaux sur la réorganisation du système de gestion d'entreprise.
1. Correction du tableau des effectifs existant.
1.1. Réception de la liste du personnel existant signée par les personnes responsables.
1.2. Conception et développement d'une base de données informatique "Library of Works" (dans laquelle seront collectés tous les types de travaux possibles actuellement en cours dans l'entreprise).
1.3. Réalisation d'une enquête auprès du personnel de l'organisme afin de remplir la "Bibliothèque des Œuvres". Saisie des résultats dans un ordinateur.
1.4. Analyse de la « Bibliothèque d'œuvres » pour la duplication des fonctions et la présence de lacunes. Identification des facteurs dont la mise en œuvre est importante pour le développement de l'organisation.
2. Analyse des "lacunes" dans la structure organisationnelle de l'entreprise.
2.1. Identification des causes de ces lacunes et de leur éventuel impact négatif.
2.2. Structuration des "lacunes" révélées. Identification des moyens possibles de résoudre les problèmes.
3. Élaboration d'un nouveau tableau d'effectifs pour l'entreprise.
3.1. Rencontres avec le personnel de direction et administratif (en personne) pour développer le concept d'une nouvelle structure d'entreprise.
3.2. Élaboration d'un projet de tableau des effectifs (à l'avenir, au fur et à mesure de l'avancement des travaux, il pourra être modifié et changé).
3.3. Élaboration d'un ensemble de dispositions sur les divisions structurelles.
4.1. Élaboration et approbation du formulaire standard "Règlement sur l'unité structurelle". Une disposition type peut comprendre les sections principales suivantes :
Dispositions générales (statut, subordination);
Tâches et fonctions principales ;
Droits et obligations;
Responsabilité;
La composition de l'unité et la relation;
Organisation du travail.
4.2. Approbation par le PDG de la société d'un paquet de règlements sur les divisions structurelles.
cinq . Création d'un ensemble de dispositions et de descriptions de poste pour les lieux de travail.
6. Élaboration et approbation des réglementations locales de l'entreprise :
Règlement sur la structure de gestion de l'entreprise.
Règlement intérieur du travail.
Statut du personnel.
Règlement sur la structure organisationnelle et le personnel.
7. Configuration du flux de travail.
8. Etat de la comptabilité de gestion.
9. Développement et mise en œuvre d'un système de salaire progressif.
10. Lier la planification financière et la gestion de l'entreprise à des emplois spécifiques.
Optimisation du système salarial
Les grands principes du nouveau système salarial de SibMetallTrans LLC devraient être :
Le salaire doit compenser les efforts de l'employé qu'il doit fournir pour accomplir les tâches de ce poste;
Son niveau doit tenir compte de la contribution personnelle du salarié ;
Le montant de la rémunération doit être compétitif par rapport à un poste similaire dans d'autres entreprises de la région ;
Le salaire ne peut être réduit en cas de diminution du volume de travail pour des raisons indépendantes de la volonté du salarié ;
La taille des salaires et le taux de sa croissance doivent correspondre au taux de croissance du coût de la vie.
Un salaire permanent (de base) est fixé pour ce que l'employé fait conformément à ses responsabilités professionnelles ; la part variable, basée sur une évaluation de la contribution personnelle, est pour la façon dont il le fait.
Cela contribue à renforcer le rôle incitatif du salaire, assurant sa plus grande dépendance à la performance du salarié.
Afin de mieux différencier les salaires selon la nature du travail effectué, des tranches de salaire sont fixées à chaque échelon de l'échelle. Au sein des « fourchettes », un salaire spécifique est déterminé pour chaque poste en fonction des résultats de son évaluation.
L'évaluation des postes a été l'un des problèmes les plus difficiles dans la formation d'un nouveau système de rémunération dans l'entreprise. L'évaluation des postes de direction se fait selon les critères suivants :
Éducation;
L'expérience professionnelle;
Responsabilité du leadership ;
Le domaine d'activité dans lequel le fonctionnaire prend des décisions ;
L'intensité de l'interaction avec les divisions internes de l'entreprise, les organisations externes.
Le choix des critères ci-dessus permet de fixer le montant du salaire de base pour chaque manager, en tenant compte du niveau de responsabilité de la direction, de l'étendue de sa compétence et des décisions prises dans son cadre, de la nécessité d'établir des relations efficaces avec des divisions structurelles et des organisations à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, et requises pour ces qualifications et salaires.
Dans le même temps, il convient de développer de telles exigences pour les critères qui motivent l'amélioration des compétences des gestionnaires, leur maîtrise des méthodes de travail modernes sur la base d'ordinateurs personnels et l'acquisition d'une expérience de gestion, la création de conditions pour l'amélioration de les qualifications des subordonnés.
En raison de l'évolution rapide de la situation économique, une réévaluation régulière des postes dans l'entreprise est nécessaire avec un examen simultané des responsabilités professionnelles. L'avantage du système proposé d'organisation des salaires de base est son caractère motivant, puisque les salaires :
Établi sur la base d'une évaluation formalisée des performances ;
Le système de son amélioration est lié à une formation avancée en effectuant un travail plus complexe et responsable, avec des promotions.
À la suite de l'application du système proposé dans SibMetallTrans LLC, le nombre de ceux qui souhaitent améliorer leurs compétences et ainsi augmenter le niveau des salaires, ainsi qu'augmenter la responsabilité des fonctions exercées, stimulent l'initiative a augmenté.
La direction de SibMetallTrans LLC a élaboré un plan stratégique sur 5 ans (2005-2010). Pour le moment, nous pouvons dire que la majeure partie du chemin a été parcourue et il y a des résultats dont nous pouvons parler.
Nos forfaits incluent :
Ouverture de succursales à Tomsk et Krasnoïarsk pour augmenter les ventes et, par conséquent, la part de marché (par rapport à 2003 - l'année d'achat) en 2008 - 2 fois, jusqu'en 2010 - près de 3 fois.
Amélioration des activités de vente
Création d'un service marketing dans l'entreprise et transfert de fonctions pour améliorer l'assortiment.
Le plan stratégique couvre les domaines suivants :
1. Réorganisation, optimisation des canaux de distribution des produits - construction d'un système de vente.
2. Création d'un système de gestion financière ;
La réorganisation en cours s'accompagne d'une amélioration du système de gestion et d'une réorganisation organisationnelle.
Tout d'abord, nous avons développé une nouvelle stratégie de marketing des ventes. Les principaux éléments de la nouvelle stratégie marketing sont les suivants :
Expansion des marchés de vente - production vers les régions adjacentes au principal ;
Augmenter le volume des ventes en pénétrant les marchés régionaux.
Dans le cadre de la nouvelle stratégie commerciale, nous avons créé une société de distribution régionale, dans notre propre service commercial, nous avons affecté une division de vente directe, qui comprend des responsables régionaux et des représentants commerciaux. Nous avons développé une nouvelle politique pour stimuler les ventes, contrôler les ventes dans les points de vente et créer un système logistique.
Le système efficace de gestion des flux d'informations de SibMetallTrans LLC a permis de surveiller le mouvement des fonds et des produits en temps réel et de déterminer avec précision la gamme et la quantité de produits laminés disponibles dans les dépôts de métaux. Cela est particulièrement vrai pour un partenaire qui, malgré la différence de temps et de distance, peut aller sur le site Web de l'entreprise et trouver les informations qui l'intéressent : assortiment, soldes de stocks, liste de prix à l'exportation, présentés en plusieurs versions, tenant compte de l'expédition sur toutes les conditions Incoterms 2000 .
CONCLUSION
Une entreprise ne peut parvenir à une restauration à long terme de la compétitivité que lorsqu'elle commence elle-même à résoudre ses propres problèmes, étudie les conditions du marché et de la concurrence et explore également les faiblesses des processus de production.
Le choix des critères listés dans cet ouvrage permet de fixer le montant du salaire de base pour chaque manager, en tenant compte du niveau de responsabilité de la direction, de l'étendue de sa compétence et des décisions prises dans son cadre, de la nécessité de établir des relations efficaces avec les divisions structurelles et les organisations à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, ainsi que les qualifications et les salaires requis.
La nécessité de résoudre un large éventail de tâches dans le domaine de la vente nécessite la création d'un service commercial flexible avec un certain degré d'indépendance. Cela peut être réalisé en organisant le service par région et par produit, en transférant aux chefs de service certains pouvoirs et responsabilités pour les décisions prises dans le domaine des ventes et des achats.
La stratégie marketing est représentée par la stratégie de gestion, la stratégie de couverture et la stratégie de pénétration. Cet ensemble de stratégies clés caractérise la stratégie marketing comme une stratégie d'interaction des flux de matériaux (marchandises) et d'informations dans le système logistique global des activités marketing.
LLC "SibMetallTrans" a reconstruit le système de gestion de l'entreprise, le système de vente, est passé des ventes centralisées aux ventes régionales. Nous avons approuvé un programme de partenariat - nous avons établi une coopération mutuellement bénéfique avec nos concessionnaires dans les régions.
Et en conclusion, il convient de noter que SibMetallTrans LLC a reçu un outil de gestion qui nous offre non seulement une opportunité de planification flexible pour une prise de décision rapide, mais également la possibilité de gérer à distance l'objet d'investissement. Étant à Novossibirsk, nous avons la possibilité de contrôler entièrement le processus de planification dans les régions, d'analyser les résultats et d'apporter des ajustements aux plans actuels. Le personnel de l'entreprise a atteint un niveau professionnel supérieur, maintenant il procède réellement à une analyse économique des activités de l'entreprise.
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APPLICATIONS
Annexe A
Les idées principales du concept de "Pyramide de gestion"
Le management en équipe repose sur un principe hiérarchique à plusieurs niveaux - top management, middle management, etc. en tenant compte de la taille et des caractéristiques de l'entreprise. Chaque niveau est dirigé par un chef. Il reçoit la tâche et l'autorité correspondante du responsable de niveau supérieur et organise son travail et celui de ses subordonnés de manière à assurer la solution du problème ou à proposer des options pour le résoudre. Les tâches sont attribuées aux employés uniquement par l'intermédiaire des chefs de département, qui sont personnellement responsables de leur solution par les forces des équipes qui leur sont confiées. Le principe du leadership « par-dessus la tête » est exclu.
Afin d'éviter une trop grande concentration de pouvoir et des abus, chaque division est ouverte aux contacts avec les managers et collaborateurs de tout niveau et aux vérifications nécessaires.
Une telle situation est inacceptable lorsque, au lieu de résoudre le problème, c'est-à-dire aider son patron, le manager d'un niveau inférieur de manière non constructive amène ses problèmes et justifications "en haut" pourquoi la tâche principale ne peut pas être résolue. Dans ce cas, le patron devra résoudre lui-même les problèmes de niveau de son subordonné, faisant ainsi son travail. La pyramide occupe une position instable. Les raisons possibles pour amener «à l'étage» les problèmes non résolus d'un niveau inférieur sont l'incapacité ou la réticence du chef correspondant à «travailler son pain», la définition inadéquate de la tâche ou l'incompétence du chef correspondant et de son équipe.
La conférence de formation «Éléments de professionnalisme dans le travail des artistes interprètes de tout niveau» est un ensemble de règles, principes, méthodes, algorithmes pour le travail professionnel, éthique et efficace de l'équipe, formé par l'auteur sur la base de son expérience de gestion . Dans le même temps, l'objectif est fixé: porter à l'attention des employés et discuter avec eux de ces méthodes de culture d'entreprise, pour former une équipe de personnes partageant les mêmes idées. Voici les principales questions abordées.
Nous sommes tous des PERFORMERS.
Commande. Travail en équipe.
Pourquoi l'équipe y va-t-elle ?
Pourquoi sommes nous ici.
Le rôle et l'importance du service des ventes parmi les autres services de l'entreprise.
Temps de changement et résistance des interprètes.
Le problème c'est bien ! Formulation du problème.
Pyramide de gestion. Notion d'aide.
Chef.
Pourquoi est-ce nécessaire. Quels problèmes est-il censé résoudre ? Quel genre d'aide peut-on attendre des subordonnés. Comment communiquer efficacement avec votre patron.
Définition des tâches pour les interprètes.
Priorisation des tâches.
Intelligence collective.
Organisation et tenue de réunions d'un groupe de travail créatif pour résoudre des problèmes non standards en utilisant la méthode du brainstorming.
Attitude face aux « demandes » de la direction.
Attitude face aux commandes et aux demandes de la haute direction.
Que faire lors de l'utilisation de la méthode de contrôle "au-dessus de la tête".
Réunion efficace : organisation et conduite.
Réunion « Penser dans des objectifs communs ».
Enregistrements lors de réunions, négociations.
"Marquer" pour la performance.
Pouvez-vous parler"?
Pouvez-vous discuter?
Communications "externes" de l'unité structurelle.
Période d'essai.
Licenciement dans une entreprise professionnelle.
Plans et rapports.
Attitude à l'égard des changements dans le système de rapport.
Discipline. Une approche non conventionnelle d'un thème traditionnel.
Style de lettre d'affaires.
Une approche optimiste du travail et de la vie.
Approche agressive des ventes.
"Je" et "Nous" dans le travail avec les clients.
Quand vous ne pouvez "pas penser" lors de l'exécution d'une tâche.
"Rends-moi belle", alors je travaillerai.
Vos « Mes documents » sont-ils organisés de manière rationnelle ?
Conseils aux managers de Lazarev S.N.
Annexe B
Mise en place d'une gestion régulière au sein du service des ventes ou du service commercial de l'entreprise
Figure B.1-Support méthodologique du processus de vente
Le document présente le processus de gestion des ventes dans l'entreprise pendant trois ans (2011-2013), analyse le processus de gestion des ventes, identifie les faiblesses et les forces du processus de vente..produits, présente le programme pour 2014-2016.
Le but du projet de fin d'études: le développement de mesures visant à améliorer la gestion des ventes au détail et en gros sur le marché des pièces de rechange dans LLC "Group of Companies" "Soyuz Region".
Pour atteindre cet objectif, il a fallu résoudre les tâches suivantes :
- étudier les aspects théoriques de la gestion des ventes dans l'organisation ;
- analyser la gestion des ventes sur le marché des pièces détachées de LLC "Groupe d'entreprises" "Région Soyouz" ;
- développer des mesures pour améliorer la gestion des ventes au détail et en gros sur le marché des pièces de rechange dans LLC "Group of Companies" "Soyuz reg et il".
Objet de l'étude : LLC "Groupe d'entreprises" "Région Soyouz".
Le sujet de la recherche est la gestion des ventes sur le marché des pièces de rechange de LLC "Group of Companies" "Soyuz Region".
Méthodes de recherche: analyse de la littérature scientifique, informations secondaires sur les activités de LLC "Group of Companies" "Soyuz Region", y compris la documentation de l'entreprise, enquête d'experts.
Le projet de diplôme comprend une introduction, trois sections, huit paragraphes, une conclusion, une liste de références et une annexe.
Le marché moderne est un vaste système de liens entre producteurs et consommateurs et, en même temps, le mécanisme le plus complexe pour identifier et coordonner leurs intérêts économiques. La transition de la Russie vers les relations de marché a créé les conditions préalables à la concurrence, à la faillite et à l'auto-développement des entreprises et des organisations. La base matérielle de l'activité commerciale, de l'entrepreneuriat et des affaires qui s'est formée en Russie est attestée par les actions des entreprises et des organisations du secteur non étatique, en général, parmi lesquelles se trouve le fait de créer une infrastructure qui assure le développement des entreprises .
L'activité économique dans les conditions des relations de marché, une concurrence plus rude et d'autres raisons nécessitent une amélioration continue des méthodes de planification et de gestion des ventes de biens et de services afin d'obtenir plus de profit entreprises. Le succès de l'activité de toute organisation professionnelle est assuré par la mise en œuvre d'un ensemble de mesures d'ordre organisationnel, technique, économique et juridique.
Une place importante est occupée par l'élaboration de saines décisions de gestion. La tâche urgente de leur amélioration est la nécessité de prendre en compte aussi pleinement que possible les facteurs qui affectent l'état actuel de l'organisation et de déterminer les prévisions de son développement à l'avenir.
L'importance de la gestion des ventes (services) dans les conditions de développement du marché russe est particulièrement pertinente :
- la croissance du nombre de sociétés commerciales et l'intensification de la concurrence entre elles ;
- accroître le rôle du processus de vente comme l'un des principaux avantages concurrentiels de l'organisation ; l'importance de la direction commerciale dans la lutte pour la conquête du consommateur et son attachement aux marques de l'entreprise est grandissante ; la sursaturation du marché en biens conduit à une aggravation de la concurrence au cours du processus de vente ;
- le rôle principal dans l'exécution de cette tâche appartient à la gestion des ventes en tant que domaine d'activité direct visant à vendre un produit ou un service et à réaliser un profit ;
- la possibilité d'obtenir un financement supplémentaire et de renforcer la stabilité des relations de crédit avec la mise en œuvre efficace de la gestion des ventes dans l'entreprise ;
- l'importance croissante de la gestion des ventes en tant qu'activité visant à communiquer avec le consommateur afin de créer une demande durable de produits ;
- des exigences croissantes en matière de qualité du processus de vente d'un commerce de détail dans l'établissement d'un dialogue mutuellement bénéfique avec le consommateur ;
- le processus de vente, qui comprend la formation et l'éducation du personnel de vente, doit utiliser les ressources humaines de son organisation et créer un avantage concurrentiel pour l'entreprise dans ce sens ;
- la nécessité de créer de nouvelles méthodes de travail du service commercial avec les consommateurs pour les ventes répétées.
Sur la base des caractéristiques du marché ci-dessus, on peut conclure que dans les conditions économiques actuelles, l'importance d'une gestion des ventes efficace dans une organisation commerciale augmente de plus en plus. C'est l'un des principaux critères pour que l'entreprise réalise des bénéfices et maintienne sa stabilité face à une concurrence accrue sur le marché entre les détaillants et les marques pour le consommateur.
La pertinence du projet de graduation se justifie par le fait que dans les conditions des relations de marché, le succès commercial d'une entreprise dépend non seulement des capacités de production, mais dans une plus large mesure du succès de la vente de services.
La vente de produits (services) est comprise comme un ensemble d'activités organisationnelles, économiques, productives et commerciales liées à la vente de produits finis (services).
La gamme et l'assortiment de produits, leur qualité et leur quantité doivent non seulement satisfaire la demande des consommateurs, mais également assurer le flux de fonds nécessaire pour maintenir une situation financière et économique stable et développer l'entreprise.
La vente est l'une des principales composantes du fonctionnement de toute entreprise. Si un produit est fabriqué mais pas vendu, les ressources qui y sont consacrées disparaîtront tout simplement. La production est organisée dans le seul but de vendre le produit fabriqué. Par conséquent, le système de commercialisation doit respecter les paramètres de production et organiser efficacement ses activités.
Aujourd'hui, le problème des ventes est le plus pertinent, car si l'on tient compte de la situation économique de nombreuses entreprises russes, elles ne peuvent pas améliorer les processus de production par manque de fonds.
En conséquence, il est plus rentable pour une entreprise d'améliorer le système de vente, c'est-à-dire d'appliquer de nouveaux schémas de vente et d'interaction avec les consommateurs, etc.
La plupart des fabricants ont recours aux services d'intermédiaires pour présenter leur produit sur le marché. Puisque ce sont les intermédiaires qui sont les mieux à même de proposer des biens au marché cible.
Les fabricants tentent de former des canaux de distribution, dont dépendra la prospérité future de l'entreprise. Un canal de distribution est d'une manière ou d'une autre l'ensemble des entreprises par lesquelles transite un produit du producteur au consommateur. L'importance des canaux de distribution dans la vie des entreprises détermine la grande pertinence de leurs recherches dans les conditions modernes, la recherche de nouvelles façons de les améliorer. En conséquence, la pertinence du sujet de recherche, son étude insuffisante dans la littérature nationale et étrangère a conduit au choix du sujet du projet de fin d'études, de ses buts et objectifs.
Le système de gestion des ventes de produits et services est un élément du système de gestion de l'entreprise dans son ensemble, l'un des concepts clés de la théorie de l'organisation, étroitement lié aux objectifs, aux fonctions, au processus de gestion, au travail des gestionnaires et à la répartition des pouvoirs entre eux pour atteindre les objectifs des activités de vente. Dans le cadre du système de gestion des ventes, se déroule l'ensemble du processus de gestion des activités de vente, auquel participent des responsables de nombreux niveaux, catégories et spécialisations professionnelles. Le système de gestion des ventes de produits et services est conçu pour garantir que tous les processus qui s'y déroulent sont exécutés en temps opportun et avec une qualité élevée.
D'où l'attention que lui portent les chefs et les spécialistes des services commerciaux des entreprises, dans un objectif d'amélioration continue, de développement à la fois du système dans son ensemble et de ses composants individuels.
Actuellement, les sous-systèmes suivants sont distingués dans le cadre du système de gestion des ventes de produits et services : structure de gestion ; technique de contrôle; les fonctions de gestion; méthodologie de gestion. La tâche principale du système de gestion des ventes est de s'assurer que l'organisation gagne et maintient une part de marché privilégiée et atteint la supériorité sur ses concurrents. Une organisation compétente du système de gestion des ventes, une formation raisonnable et un contrôle efficace des activités de vente de l'organisation, l'optimisation des procédures de planification des ventes, le contrôle de la mise en œuvre des plans de vente, les systèmes de prêts commerciaux, la gestion des créances, les procédures de contrôle des clients amélioreront considérablement les activités de vente de l'entreprise face à une concurrence accrue.
L'efficacité de la gestion du commerce de détail et de gros dépend de la rapidité de réponse à une situation problématique et de la validité des décisions de gestion au niveau opérationnel, puisque les processus visant à acheter et à vendre des biens sont mis en œuvre quotidiennement par les organisations pour maintenir la base de ressources et extraire bénéfices économiques. La gestion opérationnelle crée les conditions pour l'approvisionnement ininterrompu de biens à la population, le fonctionnement rythmique des entreprises de commerce de détail, la réalisation des plans de vente de biens, la maximisation des profits et, finalement, la réalisation de la mission sociale de la coopération des consommateurs.
La base théorique et méthodologique de l'étude sont les travaux des auteurs nationaux et étrangers suivants: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P. , Dobashin A. Tout d'abord, il faut nommer les travaux scientifiques de : F. Kotler, G. Armstrong, W. Rudelius, N. Eriashvili, K. Howard. Le problème des canaux de distribution est un élément clé dans les travaux des chercheurs nationaux suivants: V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov et autres
Contenu
Présentation 3
1. Aspects théoriques de la gestion des ventes dans l'organisation 1.1. L'essence et l'importance des ventes dans une organisation 9
1.2. Gestion des ventes au détail et en gros dans l'organisation 16
1.3. Critères et méthodes d'évaluation de l'efficacité de la gestion des ventes au détail et en gros dans une organisation
2. Analyse de la gestion des ventes sur le marché des pièces de rechange LLC "Groupe d'entreprises" "Région Soyouz"
2.1. Caractéristiques des indicateurs techniques et économiques des activités de LLC "Groupe d'entreprises" "Région Soyouz"
2.2. Analyse de la gestion des ventes sur le marché des pièces détachées à Naberezhnye Chelny LLC "Groupe d'entreprises" "Région Soyouz"
2.3. Facteurs qui réduisent l'efficacité de la gestion des ventes sur le marché des pièces de rechange LLC "Groupe d'entreprises" "Région Soyouz"
3. Améliorer la gestion des ventes au détail et en gros et sur le marché des pièces de rechange dans LLC "Groupe d'entreprises" "Région Soyouz"
3.1. Propositions d'amélioration de la gestion des ventes au détail et en gros sur le marché des pièces de rechange dans LLC "Groupe d'entreprises" "Région Soyouz"
3.2. Justification de la mise en œuvre des propositions de projet
Conclusion
Liste de la littérature utilisée
Applications
Liste de la littérature utilisée
I. Documents normatifs - juridiques :
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Présentation 3
1. Fondements théoriques de la gestion commerciale 5
1.1. Le concept et l'essence de la gestion des ventes 5
1.2. Facteurs affectant la gestion des ventes 16
1.3. Appui organisationnel à la direction commerciale 20
2. Gestion des ventes sur l'exemple de Technology LLC 31
2.1. Caractéristiques générales de l'organisation 31
2.2. Organisation de la gestion des ventes dans l'organisation 36
2.3. Analyse de la gestion des ventes dans une organisation 40
3. Amélioration de la gestion des ventes LLC "Tekhnologiya" 49
3.2. Développement d'un système de motivation pour les employés du service commercial 54
3.3. Amélioration du système de remise 57
conclusion 61
Références 66
Candidatures 69
Introduction
La pertinence de l'étude est due au fait qu'une gestion des ventes efficace peut mener une entreprise à la prospérité, et son absence au déclin. La gestion des ventes est un concept complexe et multiforme, pour lequel, cependant, une approche généralement acceptée n'a pas encore été formée. Certains experts le considèrent comme une question de management, et d'abord par les personnes qui s'occupent de la vente (dont le recrutement, la motivation, la formation, etc.). D'autres pensent que la gestion des ventes est principalement la gestion des canaux. Une grande attention est accordée à la nécessité d'automatiser le processus d'interaction avec les clients, également appelé gestion des ventes. De notre point de vue, la gestion des ventes est un domaine de pratique qui se forme à l'intersection de la gestion, du marketing et de l'art même de la vente.
Augmenter l'efficacité de la force de vente est une tâche complexe. Sa solution nécessite des efforts intensifs de la part de la haute direction de l'entreprise, des responsables commerciaux et des gestionnaires de clientèle ordinaires. Cependant, pour de nombreuses organisations, le résultat final en vaut bien plus la peine. De plus, la mise en place de tels programmes est déjà en train de passer d'une simple opportunité à une nécessité : la grande efficacité des services commerciaux deviendra l'un des principaux facteurs de compétitivité dans un avenir proche. Il est très important de reconnaître le fait que, pour être efficaces, les activités liées aux ventes doivent être menées dans le cadre d'un plan marketing stratégique global. À cet égard, les stratégies et tactiques de vente ne peuvent être sélectionnées, mises en œuvre et évaluées que dans le cadre des objectifs généraux de l'entreprise et de ses processus de planification stratégique.
Le but de la thèse est d'analyser et d'améliorer le système de gestion des ventes dans l'entreprise.
Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :
révéler le concept et l'essence de la gestion des ventes ;
étudier les facteurs influençant la gestion des ventes ;
décrire le soutien organisationnel à la gestion des ventes ;
analyser le système de gestion des ventes de l'entreprise ;
suggérer des façons d'améliorer la gestion des ventes dans l'entreprise.
L'objet d'étude de la thèse est LLC "Technologie".
Le sujet de la recherche est la gestion des ventes dans l'entreprise.
La base d'informations du travail était constituée des travaux de scientifiques nationaux et étrangers dans les domaines du marketing, des activités commerciales, de la gestion des ventes, ainsi que des informations de la société "Tekhnologiya" LLC.
Les résultats de la recherche diplômante peuvent être utilisés dans les activités de gestion courantes de l'entreprise afin d'améliorer la gestion des ventes.
Conclusion
En résumant les résultats de la thèse, nous pouvons tirer les conclusions suivantes :
La gestion des ventes comprend à la fois la gestion des personnes et la gestion des processus de vente.
Nous pouvons distinguer les tendances positives suivantes dans le domaine de la gestion des ventes : en général, l'attention et l'intérêt pour ce domaine sont en croissance ; de plus en plus d'entreprises commencent à utiliser un tel outil de gestion que la planification des ventes ; de plus en plus d'attention est accordée au perfectionnement professionnel des spécialistes de la vente; attention accrue aux questions d'orientation client et maintien des relations avec les clients réguliers.
Dans le même temps, de nombreux aspects de la gestion des ventes ne sont pas encore suffisamment développés dans les organisations russes : bien souvent, le concept de « client cible » lui-même est absent dans une entreprise ; le système de distribution de nombreuses entreprises n'est pas assez efficace ; sans doute, de plus en plus d'entreprises utilisent la planification des ventes, mais jusqu'à présent la planification est réalisée de manière générale ; la répartition des fonctions au sein du service commercial est également très souvent loin d'être optimale ; les dispositifs de motivation des commerciaux basés sur la performance sont encore peu utilisés ; jusqu'à présent, malgré le fait que les formations à la vente soient devenues traditionnelles, seuls quelques vendeurs savent parler correctement du produit, répondre aux questions, être actifs, mais pas intrusifs ; Jusqu'à présent, peu d'entreprises peuvent se vanter d'avoir un système qui fonctionne bien pour enregistrer les informations sur les ventes.
Il existe les types de structure suivants du service des ventes :
1. Linéaire. Est le plus simple. Il suppose généralement que le service des ventes, composé d'un certain nombre d'employés, rend compte au chef du service des ventes, et celui-ci, à son tour, rend compte directement au directeur, qui est le seul chef. Ici, le pouvoir est dirigé de haut en bas, directement du chef suprême au dernier subordonné.
2. Fonctionnel linéairement. Cette vision prend comme base une organisation linéaire et y ajoute des unités fonctionnelles et des divisions spécialisées dans divers domaines.
3. Fonctionnel. S'il existe, chaque spécialiste d'un type particulier d'activité - par exemple, la publicité ou la promotion des ventes - a une autorité directe sur les vendeurs dans l'exercice de cette fonction.
4. Horizontale. C'est le type de structure le plus progressif. Ici, la principale caractéristique est que la division de la gestion en niveaux et la délimitation des départements sont niées. Toutes les divisions de l'entreprise sont divisées en petits groupes autonomes, relevant directement des commandes de leur chef. Les relations entre services se situent au niveau de la concertation - groupe marketing, groupe publicité, etc.
La partie pratique de l'étude a été réalisée sur l'exemple de la société de production OOO Tekhnologiya.
Technologiya LLC est un fabricant bien connu de vitraux, de fenêtres et de portes en profilés d'aluminium, de cassettes de façade en aluminium et composite, d'éléments pliés en tôle d'acier avec neuf ans d'expérience.
La gestion des ventes de Technology LLC est assurée par :
chef du service commercial et ses subordonnés (responsable acquisition clientèle, responsable gestion clientèle) ;
chef du service marketing et ses subordonnés (marketers).
Pour augmenter les ventes de produits, Tekhnologiya LLC utilise activement des méthodes de promotion des ventes. Les principaux objectifs de ces événements sont : l'augmentation du nombre d'acheteurs (y compris les habitués) ; accélérer la rotation des marchandises ; élimination des stocks excédentaires, augmentation des revenus provenant de la vente de produits.
Les principales tâches et méthodes de promotion des ventes, en fonction du type de public cible de Tekhnologiya LLC, comprennent :
1) Activités de promotion des ventes destinées au consommateur - visent à initier le consommateur à la nouveauté ; le "pousser" à acheter ; augmenter le nombre d'unités de produits achetées par un consommateur ; encourager les adhérents de la marque et les clients réguliers ; réduire les fluctuations temporaires des ventes, etc. Les principaux moyens de stimulation des ventes dans ce domaine sont : les remises sur les prix ; promotions et publicités; octroyer des prêts et des versements.
2) Les mesures de promotion des ventes destinées aux revendeurs ont les objectifs suivants : stimuler les commandes pour le volume maximal d'envois de marchandises à vendre ; encourager l'échange d'expériences dans la mise en œuvre d'un produit particulier ; réduire les fluctuations temporaires dans la réception des commandes des intermédiaires, etc. Parmi les méthodes les plus couramment utilisées figurent les suivantes : remises de prix pour un volume spécifié d'un envoi ; report de paiement; primes - "pousseurs" payés aux revendeurs lorsqu'ils vendent des marchandises au-delà de leur quantité convenue pendant une certaine période de temps; participation à une campagne publicitaire conjointe avec un intermédiaire avec compensation appropriée des frais de publicité aux intermédiaires ; support technique des revendeurs; "compte de vente".
3) La promotion des ventes par rapport à son propre personnel vise à augmenter les ventes, à encourager les travailleurs les plus efficaces et à motiver en outre leur travail. Les principaux moyens de dynamiser les ventes dans ce domaine sont : d'offrir aux meilleurs managers des jours de vacances supplémentaires ; lors de la réalisation d'un plan de vente individuel, le directeur des ventes reçoit une prime de 20% du salaire.
Au cours de l'étude, les lacunes suivantes dans la gestion des ventes chez Tekhnologiya LLC ont été identifiées :
le système de promotion des ventes n'est pas soutenu au bon niveau par la publicité, ce qui dévalorise pratiquement tous les efforts des marketeurs ;
faible motivation des employés du service commercial à vendre des produits ;
le système de remises peut être finalisé en mettant l'accent sur de nouveaux segments de clientèle.
Sur la base des résultats de l'analyse, les domaines suivants pour l'amélioration de la gestion des ventes chez Tekhnologiya LLC ont été identifiés :
1. Améliorer les activités publicitaires de l'entreprise Une publicité efficace implique une combinaison de créativité efficace et de placement optimal, assurant la couverture de la plus grande partie du public cible. En tant que recommandations pour améliorer les activités publicitaires de l'entreprise LLC "Tekhnologiya", nous pouvons proposer :
En ce qui concerne le contenu de la publicité LLC "Tekhnologiya", nous pouvons ici conseiller l'accent mis sur la promotion non seulement sur la qualité, mais également sur une large gamme, des temps d'installation et d'installation rapides, des remises. Pendant les vacances du Nouvel An, dans les messages publicitaires, il est nécessaire de se concentrer sur les cadeaux du Nouvel An (réductions), l'arrivée du froid (chaleur, confort, aération hivernale en cadeau) et sur les rêves d'un été chaud (tirer des billets pour stations balnéaires chaudes);
2. Améliorer la motivation des employés du service commercial. Il est proposé de diviser la rémunération des employés du service commercial de Tekhnologiya LLC en deux parties :
Partie permanente : salaire. Il doit se situer dans les salaires moyens présentés sur le marché du travail pour des postes similaires ;
Part variable : système de bonus trimestriel.
Cette méthode d'évaluation et de régularisation permet :
Montrez à l'employé quelles sont ses forces et ce sur quoi il doit encore travailler;
Récompenser les tâches accomplies ou, au contraire, punir les erreurs ;
Distribuer des primes en fonction de ce qui est la plus haute priorité pour l'entreprise à un certain stade de développement ;
Créez des primes individuelles pour chaque employé en fonction du domaine de travail et de ses qualifications personnelles.
3. Amélioration du système de rabais. Il a été proposé de compléter le système de réductions existant par des conditions spéciales pour les catégories privilégiées de citoyens - jeunes familles, personnes âgées, défenseurs de la patrie et de l'ordre. L'objectif principal de l'événement est de rendre les produits de Technologiya LLC plus accessibles aux personnes socialement non protégées et à celles qui ont le plus besoin de soutien.
Bibliographie
- - Convaincre un client potentiel d'essayer un nouveau produit ou service.
- - Assurez-vous que les clients existants sont satisfaits et continuent d'acheter des marchandises.
- - Convaincre les clients d'augmenter le volume d'achats.
- - Fournir des commentaires, informer des souhaits des clients, du positionnement du produit amélioré et du succès des tactiques de marketing de leur propre entreprise et de leurs concurrents.
- leur réalisation nécessite des efforts importants (limitants, mais réalisables) de la part des salariés ;
- ils sont exprimés en chiffres précis;
- les tâches sont définies pour une certaine période de temps;
- tous les chiffres sont maîtrisés (il est possible de suivre les étapes du plan).
- la capacité d'établir des relations amicales avec les clients;
- la capacité de transmettre les avantages que le client reçoit en achetant le produit ;
- capacité à contrer les objections et à travailler avec les échecs.
- formation à la négociation;
- formation à la gestion des objections des clients ;
- la capacité à entrer en contact avec des clients "difficiles" ;
- identification et analyse des principales erreurs commises par les dirigeants d'une entreprise particulière.
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La "gestion des ventes" est un concept à multiples facettes, pour lequel, cependant, une approche généralement acceptée n'a pas encore été formée. Certains y voient une question de management, principalement par des personnes impliquées dans la vente (y compris le recrutement, la motivation, la formation, etc.). D'autres pensent que la gestion des ventes est principalement la gestion des canaux. Une grande attention est accordée à la nécessité d'automatiser le processus d'interaction avec les clients, également appelé gestion des ventes. Le marketing est la gestion du développement des ventes dans une organisation moderne. Peut-être qu'aucune autre activité commerciale n'est aussi activement discutée entre ceux qui sont professionnellement impliqués dans cette activité et ceux qui n'y sont pas directement impliqués que les ventes. Ce n'est pas surprenant si l'on considère que tant de personnes vivent directement ou indirectement de la vente. Et même ceux qui ne sont pas directement impliqués dans les ventes entrent régulièrement en contact avec eux en tant que consommateurs. Peut-être à cause de cette familiarité, de nombreuses personnes ont un point de vue fort, bien que souvent déformé, sur les ventes. Étonnamment, bon nombre de ces idées fausses sont partagées par des personnes qui travaillent elles-mêmes dans la vente ; cela est probablement dû en partie à l'aphorisme bien connu "La proximité engendre parfois la négligence". Il est important de comprendre que les ventes et la gestion des ventes, bien qu'il s'agisse de concepts liés, ne sont pas identiques, et nous examinerons donc l'essence et les rôles des ventes et de la gestion des ventes dans les organisations modernes. Si une entreprise fabrique ou vend des produits industriels, les services de vente et une stratégie de vente font partie intégrante de son service marketing.
Ce travail vise à examiner les problèmes de gestion efficace des ventes dans une organisation en utilisant l'exemple d'Uralekkom LLC, dont l'activité principale est la vente d'appareils électroménagers en gros et en petit commerce de gros. Tout nouveau produit ou service passe par une chaîne de ventes personnelles à différents niveaux dès le début. Vous devez d'abord convaincre de la nécessité de produire ce produit, c'est-à-dire de procéder à sa vente personnelle aux investisseurs et aux cadres supérieurs. Ensuite - aux producteurs et au service de vente. Et ce n'est qu'alors que le service commercial a la possibilité de réaliser des ventes personnelles aux distributeurs, détaillants ou utilisateurs finaux. Ainsi, le chemin qu'emprunte un produit ou un service de l'idée de production à la consommation est impensable sans toute une chaîne de ventes personnelles. La vente personnelle est de loin la stratégie de communication la plus coûteuse, ciblant plusieurs objectifs clés :
De plus en plus d'entreprises commencent à comprendre que pour réussir dans l'environnement d'aujourd'hui, vous avez besoin d'une approche commerciale différente de celle d'avant. Les consommateurs d'aujourd'hui sont mieux éduqués et en savent beaucoup plus que par le passé. Ces dernières années, les revenus réels n'ont cessé d'augmenter et les consommateurs disposent désormais de fonds importants qu'ils peuvent utiliser pour acheter une grande variété de biens et de services. Trop d'entreprises ont dû apprendre, à un prix élevé, ce qu'est un excellent produit, une production efficace et une promotion avancée, mais pas assez pour assurer un succès automatique. Pour avoir de sérieuses chances de succès, les besoins des clients doivent devenir le centre de planification de l'ensemble de l'entreprise. C'est notamment l'accent mis sur l'importance de la compréhension des besoins des consommateurs qui explique l'émergence de concepts et de techniques visant à comprendre le comportement des consommateurs. Le sujet du travail est pertinent, parce que. le développement de mesures efficaces pour gérer les ventes dans l'entreprise est l'une des conditions nécessaires à l'augmentation des bénéfices dans l'ensemble de l'entreprise. Une gestion des ventes efficace est conçue pour fournir un environnement favorable au développement et à la croissance de l'entreprise, et assure également une position stable sur le marché, la compétitivité. IP Souvorov M.A. est le représentant officiel de la marque "Eldorado" à Tcheliabinsk. Il s'agit d'une société commerciale qui vend des appareils électroménagers. Le but de l'activité d'Uralekkom LLC. gagne en popularité et en confiance auprès des acheteurs, acquiert une position dominante sur le marché de la vente de télévision, vidéo, audio - appareils électroménagers, fournit des services supplémentaires aux clients liés à son fonctionnement, ainsi que l'expansion du réseau de distribution. Le but du travail est de développer des recommandations et des mesures pour améliorer la gestion des ventes dans le système de commercialisation.
Pour atteindre cet objectif il faut :
Résumer les fondements théoriques et méthodologiques de la gestion commerciale d'une entreprise commerciale.
Effectuez une analyse complète du système de gestion des ventes existant chez Uralekkom LLC.
L'objet de l'étude est l'activité de LLC "Uralekkom". sur le marché de la vente en gros d'appareils électroménagers.
Le sujet de l'étude est le système de gestion des ventes en gros d'Uralekkom LLC.
Améliorer la performance des services commerciaux est une démarche complexe et chronophage. Étant donné que chaque cas a ses propres caractéristiques, il n'y a pas de « recette » unique pour cela. La longueur du cycle d'acquisition de clients, la nécessité de cibler les ventes sur certains types de personnes, la capacité ou l'incapacité d'atteindre tous les groupes de clients à la fois - tous ces facteurs et bien d'autres doivent être pris en compte. Formulons des principes généraux.
Les experts identifient deux facteurs clés qui affectent l'efficacité du service commercial : le système de gestion du personnel et la compétence des employés. Chacun de ces facteurs, à son tour, se compose de plusieurs aspects. Examinons plus en détail chacun des blocs du point de vue des mesures qui augmentent l'efficacité des "vendeurs" dans leur ensemble.
Système de gestion du personnel de vente
Cela inclut des aspects tels que la structure, la planification, les incitations et le contrôle.
1.Structure
En fonction des spécificités des activités de l'entreprise, il est nécessaire de former la structure optimale du département et de déterminer la taille de l'unité de vente. Le plus souvent, il est conseillé de diviser le service commercial en plusieurs sous-services, chacun prenant en charge un domaine de travail spécifique. C'est cette structure qui se produit généralement dans les organismes financiers et de crédit dont les activités visent à servir des clients de diverses industries.
Il est également nécessaire de déterminer le concept de formation de la taille de l'unité de vente: soit l'organisation embauche un petit nombre d'employés - des vendeurs de la plus haute qualification avec le niveau de paiement approprié, soit pour le même prix, l'entreprise en embauche un plus grand nombre de cadres de qualification moyenne.
Note: au-dessus des employés du service des ventes, il ne devrait pas y avoir de liens de gestion superflus traitant uniquement des plans et des rapports. Comme le notent les experts, en cas de mise en œuvre réussie du plan, les «liens supplémentaires» usurpent le succès, prouvant que c'est uniquement leur mérite, et en cas d'échec, au contraire, ils reportent toute la responsabilité sur les autres. Ce qui, in fine, se résume au licenciement de vendeurs ou à un banal brassage de personnel.
Important: beaucoup dépend du chef du service commercial, il est donc important d'évaluer correctement son niveau professionnel et managérial, si nécessaire - pour former, dans les cas extrêmes - pour remplacer. En règle générale, seul un vendeur de haut niveau doté d'un talent organisationnel et d'une formation en gestion peut gérer efficacement un service des ventes. Les ventes doivent être gérées par des personnes qui comprennent le processus "de l'intérieur", connaissent ses spécificités et ont obtenu un succès significatif dans ce domaine.
2. Planification
Nous pouvons parler d'un système de planification efficace si les fluctuations par rapport au plan ne dépassent pas 10 à 15 %, disent les experts dans le domaine de la gestion des ventes. Par conséquent, les indicateurs prévus pour les "commerciaux" doivent répondre à un certain nombre de critères :
Note: rapports pour n'importe quelle période, les directeurs des ventes ne devraient pas être accablés par la nécessité de préparer et de rédiger des rapports purement formels. Une telle situation peut souvent être observée dans les grandes entreprises, ainsi que dans les organisations où le département est dirigé par une personne qui n'a pas quitté le domaine des ventes, disent les experts. Dans le même temps, les employés sont obligés de consacrer une partie importante de leur temps de travail non pas à des affaires, mais à des "gribouillages" inutiles.
Important: ne négligez pas les anciens clients au profit des nouveaux, même très gros et prometteurs. Ce n'est un secret pour personne qu'attirer de nouveaux clients coûte cinq à six fois plus cher aux entreprises que d'entretenir des relations avec des partenaires existants.
3. Stimulation
Lors de la construction d'un système d'incitations, il est nécessaire de prendre en compte au moins deux principes - la transparence et l'équité. Malgré une certaine abstraction de ces critères, il existe des outils assez précis qui déterminent la conformité du système d'incitation à ces exigences. Le système d'incitation est considéré comme transparent si l'employé peut calculer de manière indépendante le niveau de son revenu pour la période sélectionnée et peut également planifier sa position dans l'entreprise lorsque certains résultats sont atteints. La perception qu'a le vendeur du système d'incitations comme juste ou non peut être déterminée par des enquêtes régulières. Et le meilleur de tous, si cela est fait par un spécialiste de la gestion du personnel.
La réussite doit être récompensée - c'est une règle qui doit toujours être observée. Les indicateurs peuvent être, par exemple, le nombre d'appels par jour, le nombre de nouveaux clients attirés, le montant des commandes pour la période, le pourcentage de clients qui reviennent, le pourcentage d'appels réussis.
Note: le montant de la rémunération doit être clairement lié aux résultats réels du travail - c'est-à-dire que les réalisations des directeurs des ventes doivent être réelles et non imaginaires. Par exemple, les employés d'un service peuvent recruter des clients à haut risque ou « vierges » pour les servir et s'assurer ainsi que le plan de vente n'est que « sur papier ». Par exemple, un contrat est conclu pour un montant important, mais il n'y a pas d'expéditions réelles dans le cadre du contrat.
4. Contrôle
On peut parler d'un système de contrôle efficace si tous les processus qui se déroulent dans le département sont « transparents » pour le chef du service commercial. Pour cela, il est nécessaire de formaliser tous les processus métiers, de la recherche de clients au service après-vente. Les experts recommandent, selon la taille de l'entreprise, d'utiliser différents systèmes CRM. Beaucoup d'entre eux permettent non seulement de structurer le travail avec les clients, mais également de suivre l'exécution de leurs tâches par les employés. L'essentiel est de positionner le remplissage des formulaires de contrôle comme partie intégrante du travail. Pour cela, il faut que les informations contenues dans les formulaires de déclaration soient importantes pour les salariés, par exemple, elles leur permettent de calculer leurs revenus du mois en cours.
Note: les données obtenues au cours du processus de contrôle doivent fournir des informations objectives sur les capacités de chaque responsable spécifique.
Par exemple, si un manager fait 20 réunions par mois, et que seulement 1-2 d'entre elles se terminent par un contrat, et que le ratio moyen pour le département est de 30%, cela signifie que le manager doit déterminer la cause des échecs et aider le subordonné travailler plus efficacement et gagner plus.
Compétence du personnel
La compétence du personnel s'entend comme la présence d'éléments tels que la motivation, les qualifications et les qualités personnelles nécessaires à un travail efficace dans le domaine de la vente. Les principales compétences du personnel de vente, selon les experts, peuvent être considérées comme les suivantes:
Ce sont ces employés qui devraient être embauchés pour travailler comme « vendeurs ». Et pour que le département fonctionne efficacement, un audit de son personnel doit être effectué à des intervalles d'au moins 3 fois par an - conseillent les professionnels. L'un des outils qui déterminent l'état des ressources humaines est l'évaluation. L'évaluation est une méthodologie approfondie spécialisée pour évaluer le personnel et évaluer les candidats aux postes vacants.
Note: le succès de nombreux directeurs commerciaux obéit à la loi de la sinusoïde. D'abord la montée (accumulation de la clientèle, croissance des ventes), puis le sommet (succès, clientèle accumulée, ventes élevées), puis la « courbe » descend. Par conséquent, le chef du département doit sentir à temps que le subordonné est «au bord de la récession» et lui confier une nouvelle entreprise intéressante.
5 raisons qui vous empêchent d'augmenter l'efficacité de votre équipe commerciale
1. Le directeur des ventes ne veut pas vendre
Sur le marché du travail, le poste vacant de "responsable des ventes" est peut-être le plus demandé. Mais hélas, seule une petite partie des candidats se présentent à ce poste avec une motivation et une envie sincère de vendre. Par conséquent, il n'est pas rare que les gestionnaires appellent ou approchent les clients par la force. Une crainte commune des directeurs des ventes est le rejet des clients. Peur de poser une question difficile à l'acheteur ou complexes qui empêchent le dialogue et concluent l'affaire. De tels facteurs peuvent et doivent être pris en compte pour aider vos responsables à améliorer leur efficacité.
2. Le directeur des ventes ne possède pas l'ensemble de compétences et d'aptitudes nécessaires
Le processus de vente a une structure générale, mais il existe des spécificités importantes dans différentes entreprises, structures, industries. Souvent, les responsables commerciaux qui passent d'une entreprise à une autre estiment que la différence n'est pas significative.
S'étant habitué au fait qu'il conclut l'affaire en s'appuyant sur ses compétences et son expérience, ou peut-être sur la chance, il commence à croire qu'il peut vendre n'importe quoi, même des équipements, même des produits / services complexes et complexes. Un tel employé ne change pas son style de travail habituel, croyant que tout est en ordre, ou ne voit pas comment le faire (et ici, vous devriez lui venir en aide).
3. Le service commercial n'a pas de scénario de processus de vente
Des scénarios de travail avec des clients sont nécessaires non seulement pour les débutants, mais également pour les employés expérimentés. Bien sûr, chaque dialogue a sa propre composante unique. Mais, si le directeur des ventes ne connaît pas la structure du processus de vente, ne connaît pas les questions typiques qui doivent être posées au client et dans quel ordre, quelle connaissance du produit / service l'aidera, il ne pourra jamais pour travailler efficacement. Aidez vos vendeurs à se préparer à l'avance aux situations de travail typiques des clients.
4. Il n'y a pas de système de formation pour le service commercial
Bien sûr, sans formation de base pour les nouveaux employés du service commercial, il ne faut pas compter sur des résultats élevés. Même si votre entreprise n'a pas d'employés responsables de la formation, nous vous recommandons de mettre en place un système de mentorat. N'oubliez pas que l'efficacité de votre entreprise dépend de la qualité de l'adaptation et de la formation des débutants. Organiser plusieurs formations ou réunions du chef/mentor avec le nouvel employé du département.
Périodiquement, il est nécessaire d'organiser une formation pour les vendeurs expérimentés. Dans ce travail, un « remaniement », une motivation pour poursuivre le succès et le développement, est très important. Vos employés doivent comprendre que leur travail est valorisé et vous êtes prêt à investir dans la croissance et le développement de votre équipe.
5. Pas assez de données pour l'analyse des ventes
Pour construire le travail efficace de n'importe quel département, le responsable doit toujours disposer de données à jour. Le service commercial ne fait pas exception. Il ne s'agit pas seulement d'indicateurs de performance clés standard pour les employés et les services. Demandez-vous si vous disposez d'informations sur chacun de vos employés, à chaque étape de leur travail avec un client ? Avez-vous suffisamment de données pour identifier les problèmes et développer des mesures efficaces pour les résoudre ? Aujourd'hui, sur le marché des technologies de l'information, il existe de nombreuses solutions qui vous permettent d'améliorer l'analyse des ventes. Pensez aux données qui vous manquent, comment vous pouvez les obtenir et comment vous utiliserez les informations reçues à l'avenir ?
Comment résoudre ces problèmes et d'autres?
Formation des nouveaux arrivants et développement professionnel des employés qui réussissent
Seuls des employés compétents et capables d'intéresser un client potentiel en possession d'informations sur le produit proposé peuvent augmenter l'efficacité des ventes. Quoi enseigner ? Au minimum, créez une base de connaissances. Rendre la formation et les ateliers obligatoires pour tous les employés. Consignes pour la formation des managers commerciaux :
Participer à l'élaboration des règles de travail
Des règles documentées pour les employés du service peuvent améliorer les performances de vente, en particulier en cas de rotation du personnel. Les nouveaux employés et les anciens employés doivent adhérer aux normes et aux méthodes d'interaction avec les clients adoptées par la direction.
Faites-vous une règle de tenir des statistiques sur les demandes des clients
Une équipe de vente efficace utilise la publicité (affichage, réseau, radio et télévision, presse écrite) pour promouvoir son produit. Vous pouvez vous renseigner sur l'efficacité d'une campagne publicitaire en analysant combien de personnes ont contacté l'entreprise (et grâce à quel type de publicité).
Testez différentes options pour les rendez-vous clients
C'est mieux lorsque 2-3 vendeurs expérimentés (si possible) participent à une conversation avec un client, qui connaissent l'image complète concernant la conclusion de la transaction et les subtilités du produit (service fourni). L'acheteur accroît considérablement son importance et le niveau de confiance dans l'entreprise, qui est en mesure d'envoyer plusieurs de ses employés à la fois pour discuter du contrat en cours de conclusion.
Motivation adéquate et efficace
En économisant sur le service commercial, vous réduisez les revenus de l'entreprise. Par conséquent, vous devez vous occuper à l'avance de la rémunération du personnel de vente. En pratique, deux concepts sont le plus souvent utilisés. Selon la première d'entre elles, le montant de la rémunération d'un salarié dépend du volume du plan. Dans le second cas, l'employé perçoit une rémunération en pourcentage des ventes ou des bénéfices. La méthode la plus correcte dépend avant tout des spécificités de l'entreprise.
"Liens supplémentaires"
Assurez-vous qu'il n'y a pas de liens de gestion superflus au-dessus des employés du service des ventes, traitant uniquement des plans et des rapports de vente. Comme le montre la pratique, en cas de mise en œuvre réussie du plan, les "liens supplémentaires" usurpent le succès, prouvant que c'est uniquement leur mérite, et en cas d'échec, au contraire, ils rejettent toute la responsabilité sur les autres. Ce qui, in fine, se résume au licenciement de vendeurs ou à un banal brassage de personnel.
Attention - formalités vides !
Assurez-vous que les vendeurs ne sont pas accablés par la nécessité de préparer et de rédiger des rapports purement formels. Cette situation peut souvent être observée dans les grandes entreprises, ainsi que dans les organisations où un département est dirigé par une personne qui n'est pas sortie des ventes. Dans une telle situation, les employés sont obligés de consacrer une partie importante de leur temps de travail non pas aux affaires, mais à l'écriture inutile.
Bénéfice réel
Assurez-vous que l'équipe de vente n'a pas intérêt à attirer des clients présentant un degré de risque excessif (par exemple, dans les secteurs financier ou bancaire) ou des clients "vides" et assurez-vous ainsi que le plan de vente n'est que "sur papier". Un contrat a été conclu pour un montant important, mais il n'y a pas de véritables expéditions ou financements dans le cadre du contrat. Dans ce cas, la rémunération ne devrait pas dépendre du montant pour lequel l'accord a été conclu (par exemple, du plafond de financement fixé pour le client), mais du montant de la transaction réalisée dans le cadre de cet accord (par exemple, le montant du financement versé au client dans le cadre de l'entente).
Licenciement de l'inefficace
Le point le plus triste. Si vous ne parvenez pas à "exciter" un employé de quelque manière que ce soit, évaluez sa diligence et ses qualités personnelles. S'il convient à un autre travail (comme la gestion de contrats ou le soutien de clients actuels), traduisez-le. Lui-même sera heureux, car personne n'aime mal travailler. S'il n'y a pas d'options, parlez-lui poliment et demandez-lui d'écrire une déclaration. C'est votre entreprise et vous ne pouvez pas parrainer des employés sous-performants.
Nous avons analysé les principaux moyens d'améliorer l'efficacité d'un directeur commercial. Après avoir suivi ces étapes simples, vous pouvez entreprendre le travail de bijouterie pour augmenter la conversion à chaque étape des ventes pour chaque spécialiste.