Aleksanteri SHADRIN

PROJEKTIN TOTEUTUKSEN QMS:N PARANTAMINEN

Yrityksessä on muodostunut melko yleinen tilanne Venäjällä: se perustettiin 1900-luvun alkupuoliskolla, viimeisten 15 vuoden aikana se on saanut tilauksia ministeriöltä ja yksityisiltä yrityksiltä, ​​on säilyttänyt ammattiliittojärjestön ja henkilöstön. lähes tuhannesta ihmisestä. Lisäksi yritys on viime vuosina osallistunut yhä useammin yksittäisten projektien toteuttamiseen liittyviin tarjouskilpailuihin, myös yhdessä länsimaisten kilpailijoiden kanssa toteuttamassa tilauksia ulkomaisilta yrityksiltä. Tässä tilanteessa on luonnollisesti akuutteja kysymyksiä yrityksen laadusta, tehokkuudesta, arvostuksesta ja vastaavasti QMS-sertifioinnista.

Samalla on erittäin vaikeaa "parantaa järjestelmää", jossa ammattiliitto ja useita satoja päteviä, pääosin keski-ikäisiä asiantuntijoita, joista jokainen on todella taitonsa mestari, hyväksyttävässä ajassa. Nämä ihmiset ovat käyneet läpi useamman kuin yhden, mukaan lukien (kuten kaikki nyt myöntävät) riittämättömän uudistuksen, ja heidän vakuuttaminen tänään toimimaan eri tavalla kuin mihin he ovat vuosikymmeniä tottuneet on lähes mahdoton tehtävä (Muuten, samanlainen tilanne Sitä esiintyy monissa venäläisissä yliopistoissa, nimittäin ISO 9000 -sarjan standardien tehokas käytännön toteuttaminen yliopistoissa on erittäin vaikea ongelma huolimatta koulutuksen laatua koskevien julkaisujen valtavasta määrästä.).

Menemättä nykytilanteen yksityiskohtiin, korostamme vain, että valitettavasti monien venäläisten asiantuntijoiden korkea pätevyys ei tarkoita tehokkaan johtamisen tuntemusta, ja laatutietoa rajoittaa tuotteiden laatu. Markkinaolosuhteissa tämä ei enää riitä (katso lisätietoja).

Innovatiivisia projekteja toteuttavat organisaatiot ovat usein suuria, vaikeasti hallittavia ja niillä on kohtuuttoman korkeat yleiskustannukset (ministeriöt, yritykset, tutkimuslaitokset, yliopistot jne.). Kovan kilpailun olosuhteissa tehtävät hankkeet on toteutettava lyhyessä ajassa ja kilpailukykyisin hinnoin, ja tuotoksena tulee olla korkealaatuisia tuotteita.

Yrityksen johtajien kunniaksi he tutkivat ongelmaa, neuvottelivat konsulttien kanssa ja päättivät luoda ISO 9000 -sarjan ja ISO 10006 -standardeihin perustuvan laadunhallintajärjestelmän, joka perustuu näiden standardien seuraaviin piirteisiin ja pitkäjänteiseen käytäntöön. itse yrityksestä:

ISO 9001 määrittelee "organisaatiota" koskevat vaatimukset; organisaation laadunhallintajärjestelmä voidaan sertifioida vain ISO 9001 -standardin mukaisesti, ja ISO 9004 -standardia seuraava ISO 10006 on luonteeltaan neuvoa-antava;

ISO 9000 määrittelee "organisaation" ryhmäksi ihmisiä ja tarvittavia välineitä, joilla on vastuita, valtuuksia ja suhteita, olettaen, että se on osa yritystä tai instituutiota eikä välttämättä oikeushenkilöä;

Yritys on toteuttanut projekteja useiden vuosien ajan (neuvostoajasta, jolloin oli "monimutkaisia ​​luovia ryhmiä"), muodostaen tätä tarkoitusta varten tiettyjä, rajoitettuja (optimaalisia) työntekijöitä; lisäksi näissä ryhmissä on arvovaltaa työskennellä ja johtaminen (johtamisjärjestelmä, motivaatio ja ihmissuhteet) näissä ryhmissä on aina tehokkaampaa kuin yhtiössä kokonaisuudessaan;

ISO 10006 tekee eron "alkuperäisen organisaation" ja "projektiorganisaation" välillä ja antaa lukuisia suosituksia niiden suhteesta ja - ISO 9001:n vaatimusten täyttämisen puitteissa. Lisäksi jotkut näistä suosituksista on lainausmerkeissä pienellä kirjaimilla artikla.

"Alkuperäinen organisaatio päättää hankkeen kehittämisestä. Alkuperäinen organisaatio nimeää projektiorganisaation toteuttamaan hankkeen. Alkuperäinen organisaatio voi toteuttaa useita projekteja, joista jokaiselle voidaan osoittaa eri suunnitteluorganisaatio.

Suunnitteluorganisaatio toteuttaa projektin. Projektiorganisaatio voi olla osa alullepanevaa organisaatiota.

Tässä tilanteessa Yritys päätti kehittää, toteuttaa ja toimittaa sertifioitavaksi laadunhallintajärjestelmän yrityksen hankkeiden toteuttamista varten (ISO 10006 käyttää termiä "projektin laadunhallintajärjestelmä") (jäljempänä ISCM). Samalla organisaatio ISO 9001:n kannalta on jokainen Yrityksen suunnitteluorganisaatio ja aloittava organisaatio on aina yritys itse. ISO 10006:n suosituksen (lauseke 4.4.2) mukaisesti ISCM on yhdistetty yrityksen laadunhallintajärjestelmään: kuten alla osoitetaan, ISCM:n joukosta organisatorisia ja valvontatehtäviä hoitavat yrityksen virkamiehet. Yritykset, jotka eivät ole osa projektiorganisaatiota. Laadunhallintajärjestelmä täyttää ISO 9001:n vaatimukset ja Yrityksen laadunhallintajärjestelmälle (Muista, että määritelmän mukaan laadunhallintajärjestelmä on saatavilla missä tahansa toimivassa yrityksessä riippumatta siitä, onko se tietyn asiakirjan mukainen.) Yleisesti ottaen tällaista vaatimustenmukaisuuden arviointia ei tehdä.

QMS:ssä KÄYTETTYN ISO 10006 KESKEISET NÄKÖKOHDAT

ISO 10006 sisältää useita suosituksia, jotka ylittävät ISO 9001:n vaatimukset (eli niiden toteuttaminen ei ole pakollista vaatimustenmukaisuustodistuksen saamiseksi) ja ovat luonteeltaan pitkälti innovatiivisia, ts. ovat uusia, riittävän perusteltuja ja varsin hyväksyttäviä käytännön toteutukseen (muistakaa, että maailmantalouden kirjallisuudessa "innovaatio" tulkitaan mahdollisen tieteellisen ja teknologisen kehityksen muuntamiseksi todelliseksi, ilmentyväksi uusiin tuotteisiin ja teknologioihin.). Listataanpa lyhyesti joitain näistä suosituksista ja huomioidaan, kuinka yritys käytti niitä käytännössä.

1. Huomionarvoisia ovat kappaleet. ISO 10006 -standardin 5.2.2-5.2.9, jotka paljastavat laadunhallinnan tunnetut kahdeksan periaatetta. Kirjallisuudessa näitä periaatteita kuvataan melko usein yleisesti. ISO 10006 -standardin laatijat määrittelivät käsitteet "laatukulttuuri" (lauseke 5.2.3), "prosessin tunnistaminen" (lauseke 5.2.5), "järjestelmälähestymistapa" (lauseke 5.2.6) ja joukko muita, jotka usein toistuvat. erikoistuneessa kirjallisuudessa. Yritys käytti otteita tästä tekstistä suoraan ISCO-dokumentaatiossaan (Kirjoittaja pitää myös tarkoituksenmukaisena käyttää suoraan ISO 10006:n kappaleiden 5.2.2-5.2.9 tekstiä erilaisissa laadunhallintaa koskevissa metodologisissa ja koulutusoppaissa.) .

2. ISO 10006:ssa käyttöön otettu käsite "edistymisen arviointi" - hankkeen tavoitteen saavuttamisen edistymisen arviointi vaikuttaa onnistuneelta Huomautuksia: 2. Edistymisarviointien tulokset voivat johtaa projektinhallintasuunnitelman tarkistamiseen.

Tietenkin on suositeltavaa arvioida edistymistä minkä tahansa työn aikana käyttämällä ISO 10006:n kohdan 5.3.2 selkeitä suosituksia, mukaan lukien kuvaus: a) arvioinnin tarkoitus, b) arvioinnin suorittamismenettely (suunnitelma), c) luettelo arvioinnin aikana suoritetuista toimista, d) luettelo arvioinnin jälkeisistä toimista.

QMS-laatukäsikirjassa tämä kohta on annettu lähes kokonaan osiossa "Johdon katsaus".

3. Huomioikaa kohta Sec. 6.2 ISO 10006 (Human Resources Processes), jonka suosituksia käytetään myös QMS Quality Manual -käsikirjassa.

4. Huomiota tulee kiinnittää useiden pykälän kohtien sisältöön. 7 ISO 10006 ("Tuotteiden valmistus").

Joten esimerkiksi lahko. 7.3 ISO 9001, Suunnittelu ja kehitys, alkaa sanoilla: "Organisaatio suunnittelee ja valvoo tuotteiden suunnittelua ja kehitystä. Suunnittelun ja kehittämisen suunnittelun aikana organisaation tulee määrittää: a) suunnittelu- ja kehitysvaiheet; b) tarkastelu; c) vastuu ja auktoriteetti: "jne. Toisin sanoen organisaation tulisi ikään kuin ajattelematta "toimia aktiivisesti". Vastaava jakso 7.3 ISO 10006 alkaa konseptien kehittämisestä (kohta 7.3.2).

Tietenkään suositusta, jonka mukaan kaikki työt tulisi aloittaa konseptista, ei voida pitää innovatiivisena. Kuitenkin ISO 9001:n sisällön yhteydessä (joka ei sisällä sanaa "konsepti" ollenkaan) ja mikä tärkeintä, ISO 9001:n soveltamiskäytännön yhteydessä (jonka tiedetään läheskään aina onnistuneen) , suositus muotoilla käsite työn alussa on erittäin tärkeä7.

Samalla organisaatiota kehotetaan selkeästi ("dokumentoitujen vaatimusten muodossa") muotoilemaan, miksi (kenelle ja mitä varten) tämä hanke aloitetaan: "Tulisi tunnistaa muut kiinnostuneet ja selvittää heidän tarpeensa. esitettävä dokumentoitujen vaatimusten muodossa ja sovittu asiakkaan kanssa." Luonnollisesti hankekauden lopussa on tarpeen julkisesti arvioida kaikkien tunnistettujen sidosryhmien tarpeiden tyytyväisyysaste eli ts. kunnollinen laatu. Pelkästään tämän yksinkertaisen vaatimuksen täyttäminen lisää varmasti merkittävästi organisaatioiden toteuttamien hankkeiden tehokkuutta.

5. Kohtien suositukset. 7.3.4 ("Toimintojen määritelmä"), 7.3.5 ("Toiminnan valvonta") ja niihin liittyvät lausekkeet. ISO 10006:n 7.4.4 ("Aikataulun kehittäminen") ja 7.4.5 ("Aikataulun seuranta"). Nämä lausekkeet eivät koske prosessien (yleensä useiden toimien sarja) ja tuotteiden suunnittelua ja ohjausta (joka on seurausta toiminnot, jotka suoritetaan, kun kenties "juna on jo lähtenyt"), kuten ISO 9001 edellyttää sivulla 128.), mutta tarkalleen kunkin "pienimmän tunnistetun toiminnan elementin suunnittelusta ja ohjaamisesta". "Tarkastelun tuloksia tulee käyttää edistymisen arvioimiseen, prosessin tuotosten arvioimiseen ja jäljellä olevan työn suunnitteluun. Jäljellä olevan työn tarkistettu suunnitelma tulee dokumentoida" (, 7.3.5).

On selvää, että tällainen suunnittelu, valvonta ja analysointi on melko työlästä ja käytännössä mahdotonta ilman nykyaikaisen tietotekniikan käyttöä. ISCM:ssä tietotekniikkaa käytettiin kohdassa kuvatulla tavalla. Tässä toimiessaan Yritys noudattaa myös ISO 10006:n kohdan 7.6 ("Tietojen vaihtoon liittyvät prosessit") suosituksia.

8. Kuten tiedät, ISO 9001:n vaatimukset sisältyvät tämän standardin viiteen osaan ja liittyvät prosessilähestymistavan organisointiin, johdon vastuuseen, resurssien hallintaan, tuotteen elinkaariprosesseihin, mittaukseen, analysointiin ja parantamiseen. ISO 10006 ja sen jälkeen ISCO:t ovat säilyttäneet tämän järjestyksen.

PROSESSIN LÄHESTYMISTAPA PROJEKTIORGANISAATIOSSA

ISO 10006 yksityiskohtaisesti prosessilähestymistapaa suunnitteluorganisaatiossa. Kohdassa 4.1.3 viitataan 11 prosessiryhmään. Liite A sisältää periaatteessa erittäin hyvän (tiiviin ja informatiivisen) "Prosessin vuokaavion suunnittelua varten", joka yksilöi 13 prosessiryhmää, jotka käsittävät 37 prosessia lyhyen kuvauksen kera.

Prosesseja tunnistaessaan yritys ei noudattanut tarkasti ISO 10006 -standardin suosituksia - seuraavista syistä.

Ensinnäkin ISO 10006 erottaa "resursseihin liittyvät prosessit" "henkilökuntaan liittyvistä prosesseista", mikä on outoa, koska ISO 9001 pitää työntekijöitä varsin kohtuudella resurssina.

Toiseksi yritys ei erottanut "aikaan liittyviä prosesseja", kuten ISO 10006 suosittelee. Tietenkin suunnittelu ja ajanhallinta ovat tärkeimpiä komponentteja kaikissa projekteissa. Mielestämme jokaiseen prosessiin tulisi kuitenkin "sisäistää" asianmukaiset toimet.

Kolmanneksi ei ole selvää, onko ISO 10006 siirtänyt hankintaan liittyvät prosessit viimeiselle sijalle tuotteiden valmistusprosessien järjestyksessä (kohta 7.8). ISO 9001:ssä "Osto" (lause 7.4) tulee loogisesti suoraan "Design" (lauseke 7.3) jälkeen.

Neljäs, valitettavasti, sek. ISO 10006 ("Tuotteiden valmistus" ()) kohdassa 7, jossa käsitellään yksityiskohtaisesti hankkeen valmistelua ja toteuttamista, ei ole osuutta hankkeen varsinaisesta toteuttamisesta.

Erityisesti yksi ISO 10006:n haitoista on huomion puute prosesseihin, joiden tuloksia ei voida varmistaa johdonmukaisella seurannalla tai mittauksella. Koska mikä tahansa projekti on prosessi, jonka puutteet tulevat ilmi vasta tämän projektin tuotteiden käytön aloittamisen jälkeen.

Viidenneksi ISO 10006:n haittoja ovat sisäiselle auditoinnille omistetun erillisen osion (prosessin) puuttuminen sekä lauseke 8.2.2 ISO 9001:ssä. ISO 10006 tosin mainitsee auditoinnin useissa kappaleissa. Sisäinen tarkastus mainitaan vain kohdassa 5.2.7, Jatkuva parantaminen, ja ISO 10006 korostaa, että se "täydentää ISO 9004 -ohjeistusta", jossa sisäiseen tarkastukseen kiinnitetään riittävästi huomiota. Erillisen prosessin ja ohjeistuksen puuttuminen sisäiselle tarkastukselle suunnittelussa heikentää kuitenkin tämän standardin eheyttä.

PÄÄTELMÄ

Olemme jo todenneet, että ISO 9000 -sarjan standardien käyttöönoton jälkeen ei ollut objektiivista tarvetta kehittää "teollisuuden" kansainvälisiä standardeja johtamisen alalla (auto-, lääke-, öljy- ja kaasuteollisuus, koulutus, kunnallishallinto jne.) . ISO 9000 -sarjan periaatteet ovat yleismaailmallisia. ISO 9001:n johdannossa on melko selkeä lausunto: "Organisaatio voi mukauttaa olemassa olevaa johtamisjärjestelmäänsä luodakseen laadunhallintajärjestelmän, joka täyttää tämän kansainvälisen standardin vaatimukset." Ja organisaatiot "sopeutuvat" - maailmasta on tuskin mahdollista löytää kahta täysin identtistä johtamisjärjestelmää. Tämä tarkoittaa, että kukaan ei puuttunut eikä puutu siihen, että yritys, vain ISO 9001:n vaatimusten ohjaamana, asettamaan johtamisjärjestelmälleen ne vaatimukset tai suositukset, jotka on muotoiltu muun muassa ISO 10006:ssa.

Nykyään asiaa pitäisi kuitenkin tarkastella laajemmin. Erityisesti taloustieteen erikoiskirjallisuudesta tiedetään, että taloustieteen peruskysymys koostuu itse asiassa kolmesta osasta: mitä pitäisi tuottaa? miten se pitäisi tuottaa? kuinka jakaa työn tulokset?

On helppo nähdä, että nämä ongelmat johtuvat tarpeesta vastata kaikkien sidosryhmien tarpeisiin rajallisten resurssien ympäristössä. Tämän tyytyväisyyden aste on laatu. Juuri (!) nämä kolme kysymystä muodostavat laadunhallinnan olemuksen.

Toisin sanoen, jos ymmärrämme laadun sellaisena kuin sitä ISO 9000 -sarjan standardit pitävät, eli kaikkien kiinnostuneiden osapuolten vaatimusten tyytyväisyyden asteena, niin on selvää, että laatu on pääaihe (ongelma, teema) talous. Laadunhallinta puolestaan ​​on talouden ydin (ydin, kvintessenssi).

Tästä seuraa, että hanke, jonka tarkoituksena on erinomainen laatu kaikkien sidosryhmien vaatimusten korkeana tyydytyksenä, on minkä tahansa organisaation - valmistusyrityksen, lääketieteellisen laitoksen, oppilaitoksen - tärkein (ainoa alkuperäinen) projekti. , kaupungin hallinto ja valtio.

Laadunparannusmenettelyjen käyttöönotto vaatii usein perustavanlaatuista muutosta yrityskulttuurissa. Erityistä huomiota tulee kiinnittää keskijohtajiin, heidän pätevyyteensä ja sitoutumiseensa konseptiin TQM. Juuri tällä johtamistasolla riippuu siitä, voidaanko organisaation tavalliset työntekijät ottaa mukaan tuotannon ja laadunvalvonnan kokonaisvaltaisen parantamisen prosesseihin, tuoda tavallisten työntekijöiden tietoisuuteen ymmärrys yritysten välisestä palautteesta. laatutaso ja kustannustaso.

Kotimaisessa lehdistössä ilmestyi useita julkaisuja, jotka edustavat TQM ihmelääke venäläisten yritysten kaikkiin ongelmiin. Tässä tapauksessa se tosiasia, että TQM on tapa toimia, ei yksittäinen ohjelma, ja sen toteuttaminen vaatii paljon työtä ja pitkäjänteistä työtä, johon kaikki organisaation työntekijät osallistuvat. Harvat lähteet tarjoavat todisteita siitä TQM voi todella kertoa venäläisille yrityksille, mitä vaikeuksia niillä voi olla järjestelmän käyttöönotossa, mitkä tekijät tulee ottaa huomioon järjestelmän käyttöönotosta päätettäessä.

Laatujärjestelmän sertifiointi ISO 9000 -sarjan standardien mukaiseksi osoittaa vain vähimmäisvaatimusten täyttymistä, joiden perusteella kuluttaja arvioi mahdollisuutta solmia kumppanuussuhteita organisaation kanssa, ei enempää. Käytäntö osoittaa, että yksi laatujärjestelmän sertifiointi ei riitä onnistuneeseen toimintaan, on tarpeen kehittää ja kehittää tätä järjestelmää menetelmien ja periaatteiden pohjalta. TQM, saavuttaaksesi pitkän aikavälin menestystä.

Periaatteiden mukaisen johtamisjärjestelmän kehittämisessä TQM suurin osa organisaation työntekijöistä on mukana, ja tämän järjestelmän täysimääräinen käyttöönotto tulisi suorittaa käyttämällä nykyaikaista teknologiaa (organisaatio-, johtamis-, tiedotus- jne.). Tämä prosessi edellyttää organisaation koko toiminnan uudelleenjärjestelyä, kaikkien rakenteellisten osastojen koordinoitua työtä sekä pitkää aikaa.

Käytäntö osoittaa, että menetelmän pätevä käyttö TQM tarjoaa seuraavat tulokset.

• 1. Asiakastyytyväisyyden lisääminen tuotteisiin ja palveluihin. Olosuhteissa TQM On välttämätöntä tyydyttää kaikki asiakkaat sekä tehdä ylimääräisiä ponnisteluja heidän odotustensa ennakoimiseksi.
• 2. Yrityksen imagon ja maineen parantaminen.
• 3. Työn tuottavuuden lisääminen. Se tulee automaattisesti heti, kun työntekijöistä tulee käyttöönottokumppaneita TQM.
• 4. Voittojen lisääminen.
• 5. Tuotteiden ja palveluiden laadun ja kilpailukyvyn parantaminen.
• 6. Yrityksen taloudellisen kestävyyden sekä kaikenlaisten resurssien järkevän käytön varmistaminen.
• 7. Johtamispäätösten laadun parantaminen.
• 8. Tekniikan ja tekniikan viimeisimpien saavutusten esittely.

Laadunhallintajärjestelmän (QMS) käyttöönotto edellyttää, että organisaatio:

• määrittää laadunhallintajärjestelmän edellyttämät prosessit;
• luoda prosesseja;
• määrittää kriteerit ja menetelmät näiden prosessien tehokkaan toiminnan ja hallinnan varmistamiseksi;
• varmistaa, että näiden prosessien ylläpitoon ja seurantaan tarvittavat tiedot ovat saatavilla;
• mitata, seurata ja analysoida prosesseja sekä soveltaa tarvittavia toimenpiteitä suunniteltujen tulosten ja asteittaisen parantamisen saavuttamiseksi.

Ehdollisen yrityksen QMS:n rakenne on esitetty kuvassa. 6.5.

Riisi. 6.5

Nykyaikaisessa liiketoiminnassa yrityksen kilpailukyky riippuu organisaation johtamisen laadusta. Venäjällä joka vuosi kasvava määrä johtajia näkee yritystensä vakauden hyvin toimivassa ja kansainväliset standardit täyttävässä johtamisjärjestelmässä. Johtamisen laatuongelma on sitäkin tärkeämpi Venäjän liittymisen WTO:hon ja ulkomaisten yritysten kilpailun syntymisen valossa. Venäläisten yritysten johtajien tehtävä on samanaikaisesti sekä yksinkertainen että monimutkainen - ei "keksiä pyörää uudelleen", vaan asteittain ja määrätietoisesti omaksua yli puolen vuosisadan johtamiskokemus ulkomaisilta yrityksiltä kansalliset erityispiirteet huomioon ottaen, ja oppia myös kotimaisten johtavien yritysten esimerkeistä.

Nykyään liiketoiminnan kehittämistyökalujen arsenaali on melko laaja ja sitä täydennetään jatkuvasti uusilla lähestymistavoilla: 6-Sigma, ISO 9000 -sarjan standardit, tasapainoinen tuloskortti, laatutoimintojen strukturointi, vikatilan ja seurausten analysointi, organisaation itsearviointimallit, benchmarking, jne. Suurin osa lähestymistavoista perustuu periaatteisiin täysi laatuvalvonta.

Kirjassaan "Out of the Crisis" E. Deming muotoili kuuluisat 14 periaatetta TQM .

Suoritetaan 14 Demingin periaatteen projektio venäläiseen käytäntöön (taulukko 6.2), juuri nämä periaatteet ovat ajankohtaisia ​​maassamme tänään.

Taulukko 6.2

Projektio E. Demingin 14 periaatteesta Venäjän käytäntöön

Demingin periaate	Prognoosi Venäjän käytännöstä
1. Tarkoituksen pysyvyys. Aseta itsellesi tavoite tuotteiden ja palveluiden jatkuvasta parantamisesta ja ole varauksetta luja ja johdonmukainen sen saavuttamisessa ja kohdista resurssit siten, että se ei tarjoa vain hetkellisiä	Pääsääntöisesti ei ole pitkän aikavälin tavoitteita, kaikki johtajat ovat kiireisiä ajankohtaisten ongelmien kanssa. Vakavuus ilmenee välttämättömien muutosten vastustamisena, haluna toimia vallitsevien stereotypioiden mukaisesti.
todellisuutta, mutta myös pitkän tähtäimen tavoitteita ja tarpeita kilpailukyvyn saavuttamiseksi, yrityksen ylläpitämiseksi ja ihmisten työllistämiseksi	meille. Venäjällä on välttämätöntä saavuttaa muutosten jatkuvuus parempaan suuntaan
2. Uusi filosofia. Omaksu uusi filosofia. Elämme uutta Japanista alkanutta talousaikaa. Emme enää halua elää tavanomaisten viiveiden, virheiden, materiaali- ja valmistusvirheiden kanssa. Länsimaisen johtamistyylin muutosta tarvitaan jatkuvan talouden laskun pysäyttämiseksi	Uusi filosofia puuttuu sekä maan että useimpien yritysten tasolla. Muutosideoita ei ole. Pakanallinen mentaliteetti: epäjumalat, viholliset, pimeät voimat - oligarkit, salaliitot, muukalaisviha. Filosofia TQM vain harvat yritykset, jotka muodostavat missionsa, arvonsa ja periaatteensa. Opeta, opiskele kokonaislaadun filosofiaa - hyvinvointiin johtavan johtamisen perustaa
3. Lopeta massanhallinnan kateus. Poistetaan joukkotarkastuksia ja -tarkastuksia keinona saavuttaa laatu ensisijaisesti "rakentamalla" tuotteisiin laatua. Vaadi tilastollista näyttöä "sisäänrakennetusta" laadusta sekä tuotannon aikana että ostotoiminnassa	Hyvä resepti, mutta mikä korvaa laaduntarkastuksen... Nykyään se on käytännössä ainoa laadunvarmistusmenetelmä. Tilastollisia menetelmiä ei yhdistetä, niitä käytetään erittäin harvoin, piirejä ja laaturyhmiä ei käytetä, johdon ja henkilöstön osallistuminen on vähäistä. Yksi laadunvalvontaosasto heitetään "taistelua laatua vastaan", laadunvalvontaosaston johtajasta tulee apulaisjohtaja. Laadun vuoksi he antavat tehtäväksi toteuttaa ISO 9 -standardit. Aloita tarkastuksen ja tuotteiden laadunvalvonnan korvaaminen tilastollisilla laadunhallintamenetelmillä, joissa on mukana työntekijöitä, insinöörejä ja ylimpiä johtajia
4. Lopeta ostaminen halvimmalla hinnalla. Lopeta toimittajien arvioiminen ja valinta pelkästään heidän tuotteidensa arvon perusteella. Sen sijaan vaadi vakavia todisteita laadusta hinnan ohella. Vähennä saman tuotteen toimittajien määrää poistamalla niiden palvelut, jotka eivät pystyneet tilastollisesti varmistamaan tuotteen laatua. Pyri saamaan kaikki tietyn komponentin tarvikkeet vain yhdeltä valmistajalta perustamalla pitkäaikaisen keskinäisen uskollisuuden ja luottamuksen suhteen. Tavoitteena on tässä tapauksessa minimoida kokonaiskustannukset, ei vain alkukustannukset. Tämän seurauksena hankinta- ja toimitusosastoille tulee uusia tehtäviä, joita heidän on tutkittava huolellisesti.	Hankinnan ja tavarantoimittajien suhteiden ongelmat ratkaistaan ​​eri tavalla: toimitukset - lukuisten välittäjien kautta, hankintasektorin kriminalisointi (lahjuksilla), kuittaus - tulojen siirtokeinona. On äärimmäisen harvinaista, että kuluttajat, ottamalla sopimuksiin täysimittaiset laatuvaatimukset, eivät voi vaikuttaa tavarantoimittajiin - esimerkiksi metallien ja raaka-aineiden monopoleihin. Hyväksyttyjen toimittajien rekistereitä ei ylläpidetä. Systemaattinen työskentely tavarantoimittajien kanssa on vasta alkamassa useissa yrityksissä. Ostajat, menkää takaosasta etulinjoihin, ottakaa vastuu tarvikkeiden laadusta
5. Paranna jokaista prosessia. Paranna jatkuvasti, tänään ja aina kaikkia palveluiden suunnittelu-, tuotanto- ja toimitusprosesseja. Etsi jatkuvasti ongelmia parantaaksesi kaikkia yrityksen toimintoja, parantaaksesi laatua ja tuottavuutta ja siten jatkuvasti vähentääksesi kustannuksia. Järjestelmän jatkuva parantaminen, mukaan lukien kehitys ja suunnittelu, komponenttien ja materiaalien hankinta, laitteiden ylläpito ja toiminnan parantaminen, johtamis- ja organisointimenetelmät, henkilöstön koulutus ja uudelleenkoulutus, on johdon ensimmäinen vastuu.	Prosessiajattelua, prosessilähestymistapoja ei itse asiassa kehitetä. Prosessit ymmärretään vain teknisiksi. Tilastollisia menetelmiä laadun parantamiseksi, kuten seitsemää yksinkertaista japanilaista menetelmää, ei käytetä juurikaan. Voidaan puhua useimpien yritysten henkilöstön tilastollisesta lukutaidottomuudesta. Minulla on monia esimerkkejä prosessien parantamisesta. Jos prosesseja kehitetään systemaattisesti, tulokset ovat kuitenkin vaikuttavia. Mikäli mahdollista, meidän pitäisi puhua Taylor-järjestelmän korvaamisesta Shewhart-järjestelmällä.
6. Toteuttaa henkilöstön koulutus ja uudelleenkoulutus. Käytä samalla nykyaikaisia ​​lähestymistapoja kaikille työntekijöille, myös esimiehille ja esimiehille, jotta voit hyödyntää paremmin heidän jokaisen kykyjä. Tarvitaan uusia taitoja ja kykyjä pysyä mukana materiaalien, menetelmien, tuotesuunnittelun, laitteiden, tekniikan, toimintojen ja kunnossapitomenetelmien muutoksissa.	Monet yritykset kiinnittävät tähän suurta huomiota. Ongelmana on, mitä ja kuka opettaa. Koulutusohjelmat ovat satunnaisia, eikä niitä ole mukautettu yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Venäläiset opettajat, harvoja poikkeuksia lukuun ottamatta, eivät tunne markkinamekanismeja ja ulkomaista kokemusta (ei kuulopuheesta), ulkomaalaiset opettajat eivät ymmärrä Venäjän todellisuuden prosesseja. Monet venäläisten yritysten johtajat eivät ymmärrä, että henkilöstön koulutus on suuri investointi. Venäjällä, jossa työvoiman muuttoliike on vähäistä, koulutukseen ja henkilöstön uudelleenkoulutukseen tehtyjen investointien tehokkuus on lähellä japanilaista
7. Perusta johtajuus. Ymmärrä ja harjoittele johtamista tapana työskennellä auttaaksesi työntekijöitä suorittamaan tehtävänsä parhaan kykynsä mukaan. Johtajien kaikilla tasoilla ei pitäisi olla vastuussa paljaista numeroista, vaan laadusta. Laadun parantaminen johtaa automaattisesti tuottavuuden kasvuun. Esimiesten ja esimiesten on varmistettava, että toimenpiteisiin ryhdytään heti, kun havaitaan ensimmäiset viat, vialliset tai vialliset laitteet, huonot työkalut, epäselvät työohjeet ja muut laatua heikentävät tekijät.	Johtamisessa on johtajia, mutta pääsääntöisesti vain ylimmällä tasolla. Yleisesti ottaen johtajuutta ei rohkaista, vaan toimitusjohtajat uskovat, että yrityksillä pitäisi olla vain yksi johtaja, hän. Instituutiona johtajuus tukahdutetaan. Esimiehet eivät osaa työskennellä numeroiden (datan) kanssa, tietoja ei kerätä ja käsitellä oikein. Johtaminen tapahtuu intuition, tunteiden, mielipiteiden, aavistuksen, mutta ei tosiasioiden tasolla. Venäläisten yritysten johtajat työskentelevät turvautumatta tietoon, omalla riskillään ja riskillään. On aika opetella työskentelemään tiedon kanssa
8. Karkottaa pelot. Kannustaa tehokasta kaksisuuntaista viestintää ja muita tapoja kitkeä pelot, pelot ja vihamielisyys organisaatiosta, jotta kaikki voivat työskennellä tehokkaammin ja tuottavammin	Loistava periaate kuitenkin, mies ilman tarkoitusta, ilman moraalia, vailla periaatteita ja ilman pelkoa on jopa vaarallisempi kuin pelon valtaama mies. Venäjän opinnäytetyön pitäisi kuulostaa tältä: "Korvaa johtajuuden pelko selityksellä päämääristä ja tavoitteista, yrityksen arvoista, moraalikasvatuksesta, eettisistä käyttäytymissäännöistä; suora pyrkimys luoda yhteistyöhön, kunnioitukseen, luottamukseen, luovuuteen, oma-aloitteisuuteen perustuva yrityskulttuuri"
9. Riko esteet toimialojen m ja, palvelut ja, osastojen välillä. Eri toiminnallisten osastojen ihmisten tulisi työskennellä tiimeissä, jotta työn aikana mahdollisesti ilmenevät ongelmat voidaan ratkaista.	Hieno periaate. Venäjällä ei kuitenkaan ole esteitä, vaan barrikadeja, käydään paikallisesti merkittäviä sotia. Suunnittelijat ovat sodassa tekniikkojen ja tuotantotyöntekijöiden kanssa, OTK on yhtä kaikkien kanssa, toimittajat työskentelevät vihollislinjojen takana itseään unohtamatta. Venäjän opinnäytetyö – lopettaa divisioonan välinen sota, purkaa barrikadit...
10. Luovu tyhjistä iskulauseista ja vetoomuksista, jotka vaativat työntekijöiltä virheettömiä tuotteita, uutta tuottavuuden tasoa jne. jne., he eivät sano mitään menetelmistä näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Sellaiset vetoomukset herättävät vain vihamielisyyttä; Suurin osa huonoista laatu- ja tuottavuusongelmista on järjestelmään liittyviä ja siten tavallisten työntekijöiden kyvyttömiä	On typerää kääntyä esiintyjien puoleen, kun heidän osuutensa laatuongelmista on 4–15 % ja lopusta vastaa johtaminen ja sen rakentama järjestelmä. Mutta kun yli 50 % laatuongelmista on esiintyjien vastuulla, tarvitaan vetoomuksia ja iskulauseita, jotta henkilöstö saadaan mukaan MC-järjestelmään. Mutta ensin on alettava työskennellä todellisten tuotteiden ja prosessien laatutiedon kanssa, sitten epämääräiset iskulauseet muuttuvat konkreettisiksi ja ymmärrettäviksi. Iskulauseiden ja vetoomusten tulee olla havainnollistavia yrityksen ja sen toimialojen tavoitteita ja tavoitteita, selityksiä laatupolitiikasta, liiketoimintafilosofiasta, eettiset säännöt jne. Huomaa, että Demingin 14 periaatteen tyyli on lähellä kutsua
11. Poista mielivaltaiset määrälliset normit ja tehtävät. Korvaa ne ylimmän johdon tuella ja avulla, jotta laatu ja tuottavuus paranevat jatkuvasti.	Normeillamme, kiintiöillämme, toleransseillamme, vaatimuksillamme on vielä yksi haittapuoli, vaikka se, mistä Deming kirjoittaa, on täysin läsnä. Työntekijät kamppailevat jatkuvasti johtajien kanssa normien ja toleranssien rajoista, yrittäen tehdä niistä pehmeämpiä ja lähes aina voittaa. Johtajat vetäytyvät kaikilla rintamilla, ja tämä on ymmärrettävää, koska heillä ei ollut eikä ole selkeitä tavoitteita ja tavoitteita. He rakastavat epävarmuutta, tässä mutaisessa vedessä heidän epäpätevyytensä ei näy. Johtajien tappio taistelussa laadun parantamisesta on ilmeinen. Esimiehet, siirtykää normien täytäntöönpanosta, yhteistyön ja työntekijöiden avun vaatimuksista
12. Anna työntekijöille mahdollisuus olla ylpeä työstään. Poista nämä esteet, mikä tarkoittaa muun muassa vuosittaisten arviointien (työntekijän suorituksen arviointi) ja "tavoitteiden johtamisen" menetelmien luopumista. Ja jälleen, johtajien, valvojien, päälliköiden vastuut tulisi ohjata puhtaasti määrällisten indikaattoreiden saavuttamisesta laadun saavuttamiseen.	Hienoa, mutta anna heidän ensin toimia. Älä muuta heidän tehtäviään ennen kuin he ovat suorittaneet edellisen, älä järjestä niitä paikasta toiseen. Tarjoa materiaalit, työkalut ja kaikki mitä tarvitset. Älä laita tyhjiä säiliöitä paikallisen kuljetuksen tielle. Anna työntekijöille ja työntekijöille mahdollisuus työskennellä asettamalla heille erityisiä tavoitteita - tämä on venäläisten johtajien ensimmäinen käsky, joka heidän on opittava
13. Kannusta koulutukseen ja itsensä kehittämiseen. Perustaa kaikille työntekijöille voimakas koulutus- ja kehitystukiohjelma. Organisaatiot eivät tarvitse vain ihmisiä, vaan työntekijöitä, jotka kehittyvät koulutuksen kautta. Onnistuneen kilpailukyvyn etenemisen lähde on aina ollut tieto	Hienoa, mutta ennen kaikkea sinun on alettava oppia esimiehiltä itseltään. Heidän lukutaidottomuutensa, erityisesti johtamisasioissa, voidaan verrata vain suunnittelijoiden lukutaidottomuuteen markkinoinnissa. Halu oppia heiltä on äärimmäisen harvinaista, tähän liittyen työntekijöiden ja työntekijöiden kannustaminen itsekoulutukseen on tekopyhää ja vaarallista esimiehille itselleen. Lopuksi heidän on otettava vähintään puolet vastuusta (toinen puoli on poliitikoilla) maan taloudellisesta tilanteesta ja suurimman osan väestöstä köyhyydestä. Venäläiset managerit! Kannusta itsekoulutuksen ja itsensä kehittämisen halua! Ole esimerkkinä kaikille työntekijöille
14. Sitoutuminen laadun parantamiseen ja ylimmän johdon tehokkuuteen. Määrittele selkeästi ylimmän johdon horjumaton sitoutuminen jatkuvaan laadun parantamiseen ja sitoutuminen kaikkien keskusteltujen periaatteiden toteuttamiseen. Mutta tämä ei riitä. Ylimmän johdon on myös tiedettävä, mihin he ovat sitoutuneet ja mitä heidän tulisi tehdä. Luo johtajuusrakenne, joka antaa joka päivä sysäyksen siirtyä kohti 13 käsiteltyä periaatetta ja saada aikaan muutos. Tuki ei tässä riitä, tarvitaan konkreettisia tekoja	Monien laadun tielle lähtevien venäläisten yritysten hallinto pitää riittävänä julistaa julkisesti sitoutumisensa laatuun, allekirjoittaa laatupolitiikan ja antaa sitten laadunhallintajärjestelmän luomisen laatu- ja standardointiosastojen insinööreille, vaikka QMS sillä ei ole juuri mitään tekemistä jälkimmäisen osaston kanssa. Pääasiassa sinun on noudatettava periaatetta Deming Aristov O.V. Laadunhallinta: oppikirja. yliopistojen tuki. M.: INFRA-M, 2006.

Tällä hetkellä minkä tahansa organisaation toiminnan tulee tuottaa tuloja, oli kyse sitten tuotannosta tai minkä tahansa palvelun tarjoamisesta. Tästä pitäisi olla kiinnostunut koko henkilöstön työntekijöistä hallintoon.

Maailmanlaajuinen kokemus erikokoisten yritysten kehittämisestä on osoittanut tarpeen käyttää järjestelmää, jonka tavoitteena on varmistaa tuotteen tai palvelun korkea laatu. Sitä kutsutaan laadunhallintajärjestelmäksi.

Laatujärjestelmä on järjestelmä, joka säätelee organisaation toimintaa, mukaan lukien osastojen välistä suhdetta ja asettaa päätehtäväkseen tietyn laatutason ylläpitämisen ja sen jatkuvan parantamisen.

QMS on suunniteltu varmistamaan tarjottujen palvelujen laatu kuluttajien odotusten mukaan. Samaan aikaan QMS:n päätehtävänä ei ole jokaisen yksittäisen palvelun valvonta, vaan sellaisen järjestelmän luominen, joka estää palvelun huonoon laatuun johtavien virheiden esiintymisen.

Tuotannon kehittyessä laatutyön muodot ja organisointitavat muuttuivat. Dokumentoitujen laadunhallintajärjestelmien kehityksen historiassa voidaan erottaa viisi vaihetta (kuva 1).

Järjestelmällisen lähestymistavan ensimmäinen vaihe, kun ensimmäinen järjestelmä ilmestyi - Taylor-järjestelmä (1905). Siinä asetettiin vaatimukset tuotteiden (osien) laadulle toleranssikenttien tai tiettyjen kuvioiden muodossa. Taylor-järjestelmän onnistuneen toiminnan varmistamiseksi otettiin käyttöön ensimmäiset laatuammattilaiset, tarkastajat. Motivaatiojärjestelmässä määrättiin sakkoja puutteista ja avioliitosta sekä irtisanomisesta. Koulutusjärjestelmä rajoittui ammatilliseen koulutukseen ja mittaus- ja valvontalaitteiden kanssa työskentelyyn. Suhteet tavarantoimittajiin ja kuluttajiin rakennettiin teknisissä ehdoissa asetettujen vaatimusten pohjalta, joiden täyttyminen tarkastettiin vastaanottotarkastuksen yhteydessä (syöttö ja lähtö). Kaikki yllä mainitut Taylor-järjestelmän ominaisuudet tekivät siitä laadunhallintajärjestelmän jokaiselle yksittäiselle tuotteelle.

Toinen vaihe. Vuonna 1924 luotiin perusta tilastollisille laadunhallinnan menetelmille, pääasiassa kehittämällä ohjauskarttoja (W. Shewhart) sekä valikoivan laadunvalvonnan keskeisiä käsitteitä ja taulukoita (H. Dodge ja H. Roming). Niiden käyttö mahdollisti tuotteiden myymälätason laadunvalvonnan ja prosessien laadun hallinnan todellisten tietojen analysoinnin perusteella.

Kuva 1 - Laadunhallintajärjestelmien kehitysvaiheet

Kolmas vaihe. 50-luvulla. ehdotettiin kokonaisvaltaisen (yleisen) laadunhallinnan - TQC:n - käsitettä. Sen kirjoittaja oli amerikkalainen tiedemies A. Feigenbaum. TQC-järjestelmät ovat kehittyneet Japanissa painottaen enemmän tilastollisten menetelmien käyttöä ja henkilöstön osallistumista laatupiireihin. Japanilaiset itse ovat pitkään korostaneet käyttävänsä TQSC-lähestymistapaa, jossa S on tilastollinen (tilastollinen).

Tässä vaiheessa ilmestyi dokumentoituja laatujärjestelmiä, jotka määrittävät vastuut ja valtuudet sekä vuorovaikutuksen laadun alalla koko yrityksen johdon, ei vain laadukkaiden palveluiden asiantuntijoiden.

Neljäs vaihe. 70-80 luvulla. siirtyminen kokonaislaadusta kokonaislaadunhallintaan (TQM) alkoi. Samaan aikaan ilmestyi sarja uusia kansainvälisiä laatujärjestelmiä koskevia standardeja: ISO 9000 -standardit (1987), joilla oli erittäin merkittävä vaikutus johtamiseen ja laadunvarmistukseen.

TQM-järjestelmä on kattava järjestelmä, joka keskittyy jatkuvaan laadun parantamiseen, tuotantokustannusten minimoimiseen ja oikea-aikaiseen toimitukseen. TQM:n pääfilosofia perustuu periaatteeseen - parantamisella ei ole rajaa. Laadun osalta tavoiteasetuksena on nolla vikaa, kustannuksia - nolla tuottamattomia kustannuksia, toimituksia - juuri oikeaan aikaan. Samalla ymmärretään, että näitä rajoja on mahdotonta saavuttaa, mutta tähän on jatkuvasti pyrittävä eikä pysähdy saavutettuihin tuloksiin. Tällä filosofialla on erityinen termi - "jatkuva laadun parantaminen" (laadun parantaminen).

Yksi järjestelmän keskeisistä piirteistä on kollektiivisten muotojen ja menetelmien käyttö ongelmien etsimiseen, analysointiin ja ratkaisuun, jatkuva osallistuminen koko tiimin laadun parantamiseen.

TQM:ssä henkilön ja henkilöstön koulutuksen rooli kasvaa merkittävästi.

Laatujärjestelmien sertifiointi ISO 9000 -standardien noudattamiseksi on sisällytetty erittäin perusteellisesti tavarantoimittajien ja kuluttajien väliseen suhteeseen.

Viides vaihe. 90-luvulla. yhteiskunnan vaikutus yrityksiin on lisääntynyt ja yritykset ovat alkaneet ottaa yhteiskunnan etuja yhä enemmän huomioon. Tämä johti ISO 14000 -standardien syntymiseen, jotka asettavat hallintajärjestelmille vaatimukset ympäristönsuojelun ja tuoteturvallisuuden osalta.

ISO 14000 laatujärjestelmän sertifioinnista on tulossa yhtä suosittu kuin ISO 9000. Humanistisen laatukomponentin vaikutus on lisääntynyt merkittävästi. Yritysjohtajien huomio henkilöstön tarpeiden täyttämiseen on lisääntymässä.

Siten teollisuusyritysten järjestelmän laadunhallinnan kehityksessä voidaan erottaa viisi vaihetta, jotka osoittavat, miten laatujärjestelmän perusperiaatteet muodostuivat, alkaen yksilöllisen toiminnan hallinnan periaatteiden muodostumisesta ja päättyen. laatujärjestelmän perusperiaatteiden kanssa. 1900-luvun viimeinen vuosikymmen määritti lopulta uuden suunnan johtamisessa: "Tuotteiden laadusta yrityksen laatuun", uusi lähestymistapa ja uusi strategia laadunhallinnassa muodostui.

Kuten QMS:n kehityshistoriasta voidaan nähdä, "laadunhallintajärjestelmän" käsite liittyy läheisesti ja suoraan kansainvälisiin ISO-standardeihin.

ISO 9000 -standardisarja on kansainvälisten laatuasiakirjojen perusjoukko, joka kattaa laajan valikoiman sovelluksia.

ISO (International Organisation for Standardizations) on kansainvälinen standardointijärjestö, joka on toiminut vuodesta 1948. ISO peruskirjan mukaisesti järjestön tavoitteena on "edistää standardoinnin kehitystä maailmanlaajuisesti helpottamaan kansainvälistä kauppaa ja keskinäistä avunantoa. , sekä laajentaa yhteistyötä henkisen, tieteellisen, teknisen ja taloudellisen toiminnan alalla”.

ISO-rakenteessa on useita teknisiä toimikuntia eri toimialoille ja toimialoille. ISO Technical Committee 176 Laadunhallinta ja laadunvarmistus kehittää standardeja laadunvarmistuksen ja laadunhallinnan alalla, joita kutsutaan ISO 9000 -standardisarjaksi.

ISO 9000 -standardisarjan perusajatuksena on määritellä vaatimukset ja suositukset organisaation laatujärjestelmälle. Lisäksi yksi ISO-mallin pääpiirteistä on vaatimusten yleisyys. Siten ISO-standardien vaatimuksia voidaan soveltaa mihin tahansa organisaatioon riippumatta sen toimialasta, markkinoista, työntekijöiden lukumäärästä jne.

ISO 9000 -standardien keskeinen ja olennainen osa on kahdeksan laadunhallinnan periaatetta, jotka on tarkoitettu johdon tarkasteluun ja ennaltaehkäiseviin toimiin. Nämä periaatteet eivät ainoastaan ​​muodosta perustaa muille standardeille, vaan, mikä tärkeintä, tarjoavat ylimmälle johdolle puitteet hyvän johtamiskäytännön toteuttamiselle organisaation johtamisjärjestelmän ylläpitämiseksi. Jokaisella periaatteella on paikkansa organisaation johtamisessa, mutta päähyöty saadaan vain tarkastelemalla näitä periaatteita mahdollisuuksina, joita ylin johto voi käyttää ja kehittää organisaation hyväksi. Organisaation ylimmän johdon tulee ottaa nämä standardit käyttöön, seurata ja arvioida niiden toimintaa ottaen huomioon johtamisjärjestelmää toteutettaessa tai päivittäessään alla luetelluista periaatteista nousevan käsitteen ja metodologian.

Kuluttajaan suuntautuminen. Organisaatiot ovat riippuvaisia ​​asiakkaistaan ​​ja siksi heidän on ymmärrettävä nykyiset ja tulevat tarpeet, täytettävä heidän vaatimukset ja pyrittävä ylittämään odotukset. Organisaatio ei voi olla olemassa ilman asiakkaita. Sen asiakassuhteessa on monia näkökohtia, mutta ehkä tärkeintä on ymmärtää heidän nykyiset ja tulevat vaatimukset ja odotukset. Niiden ymmärtämisen jälkeen organisaatio pystyy keskittymään asiakkaiden tämänhetkisten vaatimusten täyttämiseen ja suunnittelemaan toimintaansa keskittyen heidän odotuksiinsa ja joissain tapauksissa turvautumalla toimittajiensa apuun.

Suhde kuluttajiin on avaintekijä molempien osapuolten hyvinvoinnin saavuttamisessa. Näitä suhteita testataan asiakkaiden tyytyväisyyden määrittämiseksi organisaation tuotteeseen ottaen huomioon palvelun taso sen toimitushetkellä. Näiden arvioiden tulokset voivat tarjota hyödyllistä tietoa, jonka ylin johto sitten käyttää kehittäessään organisaation tulevaisuuden strategiaa ja suunnittelemaan tarvittavia resursseja.

Johtaja Johtajuus. Esimiehet luovat organisaation ja sen johdon tavoitteiden yhtenäisyyden, osoittavat sitoutumista laatuun henkilökohtaisella esimerkillään. Heidän tulee luoda ja ylläpitää sisäistä ympäristöä, jossa työntekijät voivat olla täysin mukana organisaation tavoitteiden saavuttamisessa.

Valitettavasti käytännössä tapahtuu useimmiten niin, että yrityksen johtaja alkaa käsitellä laatukysymyksiä ja laatujärjestelmän toimivuutta tarpeen tullen joko sopimuksen vaatimusten tai ylempien organisaatioiden määräysten vuoksi. Menestyäkseen yrityksen toiminnassa johtajan on kuitenkin jatkuvasti puututtava laatujärjestelmän toimivuuteen ja parantamiseen, mikä osoittaa henkilökohtaista kiinnostusta.

Työntekijöiden osallistuminen. Henkilöstö kaikilla tasoilla muodostaa organisaation selkärangan, ja heidän täysi osallistumisensa mahdollistaa heidän kykynsä hyödyntämisen organisaation hyödyksi. Ihmisiä tulee pitää yrityksen suurimpana rikkautena ja arvona, ja siksi on erittäin tärkeää varmistaa heidän kykyjensä paras käyttö, mikä tuo yritykselle mahdollisimman suuren hyödyn.

Yrityksen tavoitteiden saavuttamisprosessiin osallistuvilla työntekijöillä tulee olla asianmukainen pätevyys heille osoitettujen tehtävien hoitamiseen.

Aineellisia ja moraalisia kannustimia käyttäen on tarpeen kannustaa henkilöstöä etsimään ennakoivasti parannusmahdollisuuksia lisäarvon luomiseksi kuluttajille.

Prosessilähestymistapa on yksi laadunhallinnan kulmakivistä. Prosessilähestymistavan ydin on, että jokaisen työn suorittamista tarkastellaan prosessina ja organisaation toimintaa tuotteiden valmistukseen välttämättömien toisiinsa liittyvien prosessien ketjuna. Prosessia pidetään joukkona toisiinsa liittyviä ja vuorovaikutuksessa olevia toimintoja, jotka muuttavat panoksen tuotokseksi.

Prosessimenetelmä tarjoaa:

1) kaikentyyppisten toimintojen suhde, niiden johdonmukaisuus ja keskittyminen organisaation tavoitteiden saavuttamiseen;

2) osastojen ja yksiköiden suuntaaminen yhteisen tavoitteen määrittelemän lopputuloksen saavuttamiseksi;

3) näkyvyys ja ymmärrettävyys yrityksen toiminnan henkilöstölle;

4) kyky analysoida prosessia, arvioida sen vaikutuksia muihin prosesseihin, parantaa sitä ja mukautua muutoksiin;

5) yrityksen kaikkien osa-alueiden näkyvyys ja johdonmukaisuus;

6) tulosten mitattavuus numeerisilla ominaisuuksilla;

7) helpottaa organisaation johtamista;

8) ihmisten yhdistäminen ja kollektiivisen (tiimi)työn vahvistaminen, henkilöstön motivointi prosessien ja organisaation tavoitteiden saavuttamiseen.

Prosessilähestymistapaa toteutettaessa tulee kiinnittää erityistä huomiota siihen, että jokaiselle prosessille tarjotaan resurssit tavoitteen saavuttamiseksi. Tämän lähestymistavan avulla on mahdollista hallita kunkin resurssityypin käyttöä, analysoida ja etsiä mahdollisuuksia alentaa tuotteiden ja palveluiden tuotantokustannuksia.

Järjestelmällinen lähestymistapa johtamiseen. Tämä periaate liittyy läheisesti "prosessilähestymistapa"-periaatteeseen ja laatujärjestelmän esittämiseen toisiinsa liittyvien prosessien kokonaisuutena. Yhteen liittyvien prosessien järjestelmän luominen, tarjoaminen ja hallinta lisää merkittävästi yrityksen tehokkuutta ja tehokkuutta ja varmistaa tehokkaasti asiakkaiden vaatimusten täyttymisen. Systemaattisella lähestymistavalla saatiin mahdollisuus hyödyntää täysimääräisesti palautetta ja kuluttajaa yritykselle strategisten suunnitelmien ja laatusuunnitelmien laatimiseen ottaen huomioon järjestelmän kunkin komponentin laatusuunnittelu.

Koko organisaation suorituskyvyn jatkuva parantaminen tulee nähdä sen pysyvänä tavoitteena. Tämän periaatteen soveltaminen on sellaisten toimintojen toteuttamista yrityksessä, joiden tavoitteena on:

1) tavoitteiden asettaminen jatkuvan parantamisen hallintaan ja muuttamiseen:

2) parannusten arviointi, tunnistaminen ja vahvistaminen;

3) johdonmukaisen lähestymistavan käyttäminen jatkuvaan parantamiseen koko organisaatiossa;

4) tarjota työntekijöille mahdollisuus oppia jatkuvan parantamisen menetelmiä ja keinoja;

5) yrityksen jokaisen työntekijän tarpeen muodostuminen tuotteiden, prosessin ja koko järjestelmän jatkuvassa parantamisessa, parannuksiin osallistuvan henkilöstön motivaatio;

6) kaikkien prosessien tehokkuuden jatkuva parantaminen;

7) parannusten rekisteröinti.

Kehittämistoimet tulee nähdä jatkuvana prosessina, kykynä suunnitella prosesseja nopeasti uudelleen vastaamaan sisäisten ja/tai ulkoisten asiakkaiden tarpeita.

Tosiasioihin perustuva päätöksenteko. Huolellisesti tutkittujen ja selkeästi esitettyjen tosiasioiden perusteella tehdyn päätöksen tulee olla minkä tahansa organisaation toiminnan perusta.

Tosiasioihin perustuvan päätöksenteon periaate tarkoittaa, että yritykseen on luotava täysi ja luotettava tietokanta. Tämä ei sulje pois intuitiota päätöksenteossa sekä aikaisemman kokemuksen hyödyntämistä, mutta yrityksellä on oltava kohtuullinen argumenttitasapaino tehdäkseen päätöksiä tosiasioiden, kokemuksen ja intuition perusteella.

Molempia osapuolia hyödyttävät suhteet tavarantoimittajien kanssa. Tämän periaatteen päätarkoituksena on muuttaa yrityksen strategiaa suhteessa vuorovaikutukseen tavarantoimittajien kanssa. Vain molempia osapuolia hyödyttävä suhde tarjoaa molemmille osapuolille parhaat mahdollisuudet ja edut.

Laadunhallinnan periaatteiden soveltaminen ei ainoastaan ​​tuo organisaatiolle välittömiä etuja, vaan se myös edistää merkittävästi kustannusten ja riskien hallintaa. Hyöty-, kustannus- ja riskienhallintanäkökohdat ovat tärkeitä organisaatiolle, sen asiakkaille ja muille kiinnostuneille.

Liittovaltion koulutuslaitos

Korkeampi ammatillinen koulutus

Moskovan valtion maataloustekniikan yliopisto

Niitä. V.P. Goryachkina"

Kurssityöt

LAADUNHALLINTAJÄRJESTELMÄ

tieteenalalla "johtaminen"

Täytetty

ryhmän 11E/11 opiskelija:

Getman A.V.

Valvoja

Zaloznaya Yu.V.

JOHDANTO

Laadunhallintajärjestelmä on järjestelmä, joka on luotu yritykseen laadun politiikan ja tavoitteiden jatkuvaa muodostamista varten sekä näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tarjottavien tuotteiden tai palveluiden laadun jatkuvaksi parantamiseksi. Ensinnäkin laadunhallintajärjestelmä on järjestelmä.

Laadunhallintajärjestelmä on suunniteltu varmistamaan yrityksen tuotteiden tai palveluiden laatu ja "virittää" tämä laatu kuluttajien (asiakkaiden) odotuksiin. Samanaikaisesti sen päätehtävänä ei ole valvoa jokaista tuotantoyksikköä, vaan varmistaa, että työssä ei ole virheitä, jotka voivat johtaa avioliittoon (tuotteiden tai palveluiden huono laatu).

Avioliiton syynä ovat aina väärät teot. Ja niiden välttämiseksi on tarpeen virallistaa (kuvailla) oikeat toimenpiteet laadukkaiden tuotteiden tai palvelujen luomiseksi, kehittää ohjeita oikeiden toimien suorittamiseen ja valvoa näitä toimia.

Laadunhallintajärjestelmä järjestelmänä koostuu seuraavista elementeistä: organisaatio, prosessit, asiakirjat, resurssit.

ISO:n mukaan organisaatio on joukko ihmisiä ja tarvittavat keinot, joilla on vastuu-, toimivalta- ja ihmissuhteiden jako. Toisin sanoen organisaatio ymmärretään kokonaisuutena laatuun liittyviä organisaatiorakenteen elementtejä, niiden vuorovaikutuksen sääntöjä sekä laadusta vastaavaa henkilöstöä.

Prosessi - joukko toisiinsa liittyviä ja vuorovaikutuksessa olevia toiminnan elementtejä, jotka muuttavat "syötteet" "tuloiksi". Tässä tapauksessa prosessin "sisääntulot" ovat yleensä muiden prosessien "lähtöjä". Organisaation prosessit suunnitellaan ja toteutetaan tyypillisesti arvon lisäämisen tavoitteena ("syötteestä" "tuotoseen").

Menettelyn käsite on erittäin tärkeä laatujärjestelmässä. Menettely on vakiintunut tapa suorittaa toiminto tai prosessi. Siten proseduuria voidaan kutsua prosessiksi (tai prosessien sarjaksi); toisaalta se on asiakirja, joka virallistaa oikean tavan suorittaa prosessi.

Asiakirja - tieto (merkittävä tieto), joka on sijoitettu sopivalle välineelle. Tärkeimmät QMS-asiakirjat on lueteltu laatikossa. Laatujärjestelmän asiakirjoihin tulee liittää muut yrityksen organisatoriset ja hallinnolliset asiakirjat, esimerkiksi ”Osalaisuudet” ja ”Työohjeet”.

TEOREETTINEN OSA

. LAADUNHALLINTAJÄRJESTELMÄ

1.1 Laatu

Total Quality Management (TQM) -konsepti auttaa ratkaisemaan ongelmia, jotka liittyvät tuotannon hallinnan tehostamiseen, työntekijöiden kiinnostukseen ja valmiiden laatutuotteiden tuotannon lisäämiseen. TQM:n ydin on, että liiketoiminnassa keskeinen käsite on työn laatu, jonka tavoitteena on asiakkaiden tarpeiden mahdollisimman täydellinen tyydyttäminen. Ja tätä laatua on hallittava. Yksinkertaisen olemuksen takana on luonnollisesti pitkäjänteinen työ sekä laatua tehokkaasti hallitsevan järjestelmän luomiseksi että olosuhteiden luomiseksi, joissa laatu asetetaan tuotantoprosessin kärkeen.

Moderni laadunhallinnan käsite on peräisin Walter Shewhartin työstä, joka esitteli tilastolliseen laadunvalvontaan perustuvan jatkuvien teknologisten muutosten syklin käsitteen. Tämä oli kuuluisa PDCA-sykli ("Plan - Do - Check - Act": "Plan - Execute - Control - Act"), joka tunnetaan myös nimellä "Shehart-sykli". Sitä käytettiin ensimmäisen kerran Bell Laboratoriesissa (USA) 30-luvulla.

Tämän syklin ydin rajoittuu seuraaviin säännöksiin:

Jos toimintojen suorittamisessa löytyy virheitä, analysoi ne ja etsi ratkaisu ongelmaan.

Toteuta suunniteltuja parannuksia ongelman ratkaisemiseksi pienellä työalueella. Tämä vähentää mahdollisia häiriöitä normaaliin toimintaan ongelmanratkaisuvaiheen aikana.

Tarkista, ovatko testimuutokset saavuttaneet halutun tuloksen. Muutoksia on seurattava jatkuvasti, jotta voidaan varmistaa, että "tuotannon" laatu tunnetaan milloin tahansa ja uusia ongelmia voidaan tunnistaa.

Mikäli työmaalla virheiden korjaamisessa saavutetaan haluttu tulos, toteuta muutokset suuressa mittakaavassa, mukaan lukien muut henkilöt (muut osastot, tavarantoimittajat, asiakkaat), joiden yhteistyötä muutosten toteuttaminen edellyttää. Tällaisten muutosten tulee olla rutiinia koko organisaation elinkaaren ajan.

Laadunhallinnan teorian nopea kehitys tapahtui 40- ja 50-luvun lopulla. Tällä hetkellä A. Fidzhenbaum (Armand V. Feigenbaum) esitteli käsitteen Total Quality Control (Total Quality Control), joka koostuu laadun kehittämisen, laadun ylläpidon ja laadun parantamisen vaiheista, sekä käsitteen Laatukustannukset. V.E. Deming (W. Edwards Deming) laajensi Shehart-syklin ja tuotannonhallinnan tilastolliset menetelmät myyntiin ja palvelujen toimittamiseen. Tällä hetkellä hän muotoili kuuluisan "neljätoista periaatteen" laadunhallinnasta. Nämä periaatteet sisälsivät seuraavat määräykset:

1. Paranna tuotteita tai palveluita jatkuvasti.

2. Omaksu uusi filosofia: Kieltäydy huonosta laadusta kaikessa.

Luovu massanhallinnasta.

Kieltäytyä kumppanuuksista, jotka perustuvat vain tuotteiden hintaan: perustaa pitkäaikaisia ​​kumppanuuksia; vähentää toimittajien määrää.

Jatkuvasti parantaa tuotanto- ja palvelujärjestelmää.

Asenna moderni koulutus yritykseen.

Ota käyttöön nykyaikaiset johtamismenetelmät: johtamistoimintoja tulisi siirtää määrällisten indikaattoreiden ohjaamisesta laadullisiin indikaattoreihin.

Poista pelko: Kannusta työntekijöitä puhumaan.

Poista esteet liiketoimintayksiköiden välillä.

10. Luovu iskulauseista, bannereista ja ohjeista työntekijöille.

11. Lopeta työn kvantifiointi.

Säilytä ammatillisen ylpeyden tunne työntekijöistä.

Ota käyttöön työntekijöiden koulutus- ja itsensä kehittämisjärjestelmä yrityksessä.

Hyväksy kaikki muutosten tekemiseen hyödylliset työt.

Vuodesta 1950 lähtien Deming alkoi toteuttaa periaatteitaan japanilaisissa yrityksissä. Uskotaan, että Demingin toiminta vaikutti suurelta osin halpojen ja laadukkaiden japanilaisten tuotteiden syntymiseen. Vuonna 1951 Deming-palkinto perustettiin Japanissa. Muita laatujohtamisen alan tunnettuja tapahtumia olivat seuraavat tapahtumat. Joseph M. Juranin vuonna 1951 julkaisema teos Quality Management Manual. Juran kehitti idean laatutrilogiasta: laadun suunnittelu, laadun parantaminen ja laadunhallinta. Nämä kolme organisaation strategisen laatusuunnittelun aspektia tiivistyvät seuraaviin:

Laatusuunnittelu:

Tunnista asiakkaasi;

Selvitä asiakkaidesi tarpeet;

Käännä heidän tarpeensa kielellesi;

Kehitä tuote, joka vastaa asiakkaidesi tarpeita;

Optimoi tuotteen ominaisuudet vastaamaan sekä tarpeitasi että asiakkaan tarpeita.

Laadun parantaminen:

Suunnittele prosessi, joka voi tuottaa tietyn tuotteen;

Optimoi tämä prosessi.

Laadunvalvonta:

Tarkista, että prosessi, jolla on annetut toimintavaatimukset, voi tuottaa tietyn tuotteen;

Lähetä prosessi suoritettavaksi.

1.1.1 Laadun käsite

Laatu on erittäin monimutkainen ja kiistanalainen kategoria. Se tunkeutuu kaikkiin ihmisten elämään, on tärkein kannustin jokaisen ihmisen ja koko yhteiskunnan toiminnalle.

Kehittyneiden kilpailusuhteiden olosuhteissa tavaroiden laatua pidetään useimmiten asteena, kuinka ne vastaavat tiettyjen kuluttajien erityisvaatimuksia. Samaan aikaan monissa kotimaisissa teollisuusyrityksissä ja kaupassa tuotteiden laatu nähdään tähän päivään asti niiden puutteiden puuttumisen asteena, koska kyseessä ovat juuri viat, viat ja muut tuotteiden laiminlyönnit säädösten vaatimusten kanssa. asiakirjat, joita valvovat teollisuuden tekniset valvontaosastot ja kaupan laadunvalvontapalvelut. Tämä johtuu monista syistä ja ennen kaikkea siitä, että säädösasiakirjoissa tuotteiden laatu on pitkään tulkittu sen vaatimustenmukaisuudeksi säädösasiakirjoissa; teollisuudessa ei kilpailun puutteen vuoksi kiinnitetty riittävästi huomiota tavaroiden kulutusominaisuuksiin ja uusien tuotteiden tuomiseen tuotantoon; monet yritysten valmistajat eivät ole vielä ymmärtäneet, että yritysten taloudellisen vakauden määrää viime kädessä niiden tuotteiden laatu ja kilpailukyky.

Käytännön laadunvarmistustyössä kaikissa siihen liittyvissä aiheissa tulee käyttää yhtä standardoitua terminologiaa. Termejä standardoitaessa perustetaan ja luokitellaan peruskäsitteet, annetaan niiden yksiselitteinen tulkinta. Tämä varmistaa molemminpuolisen ymmärryksen kaikille niille, jotka ovat ammattimaisesti mukana ratkaisemassa laatualan ongelmia.

Tällä hetkellä kaikki taloudellisesti kehittyneet maat ovat omaksuneet yhteisen terminologian, joka sisältyy kansainväliseen standardiin ISO 8402.

ISO 8402:n ensimmäinen versio otettiin käyttöön vuonna 1986 - vuosi ennen ISO 9000 -standardisarjan käyttöönottoa.

Vuonna 1994 otettiin käyttöön uusi versio ISO 8402. Standardi on julkaistu kolmella virallisella ISO-kielellä - englanniksi, ranskaksi ja venäjäksi. Päivitetyssä standardissa termien määrä on lähes kolminkertaistunut ja aiemmin sisältyneiden termien määritelmiin on tehty selvennyksiä.

Laadun käsite MS ISO 8402:1994:ssä määritellään seuraavasti: "Laatu on joukko kohteen ominaisuuksia, jotka liittyvät sen kykyyn tyydyttää ilmoitettuja ja oletettuja tarpeita." MS ISO 8402: 1994:n versiossa termi "ominaisuus" on lisätty "laadun" käsitteen määritelmään, joka sisältää myös käsitteen "omaisuus".

Valko-Venäjällä ja joissakin muissa IVY-maissa ISO 8402, GOST 15467-79 "Tuotteen laadunhallinta. Peruskonseptit. Termit ja määritelmät". GOST 15467-79:ssä laatu määritellään vain suhteessa "tuotteen" käsitteeseen: "Tuotteen laatu on joukko tuotteen ominaisuuksia, jotka määrittävät sen soveltuvuuden tyydyttämään tiettyjä tarpeita sen tarkoituksen mukaisesti." Tuote ymmärretään tässä "työn aineelliseksi tulokseksi, jolla on hyödyllisiä ominaisuuksia ja joka on tarkoitettu kuluttajan käyttöön".

Molempien standardien sisältämien termien analyysi osoittaa, että niissä on merkittäviä eroja sekä laatuongelmien ratkaisumenetelmissä että peruskäsitteiden tulkinnassa.

Yleistä on, että tuotteiden laatu määräytyy sen mukaan, missä määrin sen ominaisuuksien kokonaisuus vastaa tarpeita.

Valko-Venäjän tasavallassa tavaroiden laadunvalvonta suoritetaan useilla johtamistasoilla: yritysten, teollisuuden ja hallituksen tasolla.

Tuotteiden kuluttajaominaisuuksien parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden kehittämisen ja toteutuksen organisoiminen yritystasolla tapahtuu integroidun tuotteiden laadunhallintajärjestelmän (QS PQM) avulla. Tämä palvelu toimii yleensä konepäällikön suorassa valvonnassa. Siihen kuuluu integroidun tuotteiden laadunhallinnan osasto, jonka tehtäviin kuuluu tuotannon kaikkien osien metodologinen ohjaus ja johtaminen tuotteiden kuluttajaominaisuuksien parantamiseen ja ylläpitämiseen tähtäävien toimenpiteiden osalta.

Tuotteen laadunhallintapalvelu harjoittaa laadunvarmistusta sen suunnittelun ja valmistuksen vaiheissa. Tämä palvelu ylläpitää läheistä yhteyttä tuotteiden kuluttajiin. Se ei vain kerää valituksia ja vastaa niihin, vaan myös tutkii tuotteiden kunnon niiden käytön aikana. Se pitää yhteyttä tuotteiden takuukorjaukseen liittyviin korjaamoihin ja ryhmiin, jotka asentavat valmistettuja tuotteita kuluttajille. Tuotelaadunhallintapalvelu kehittää ja toteuttaa yhdessä suunnittelijoiden ja teknikkojen kanssa toimenpiteitä, joilla pyritään poistamaan syitä, jotka aiheuttavat poikkeamia tuotteiden kuluttajaominaisuuksille asetetuista vaatimuksista. Kun kehitetään uudentyyppisiä massa- tai massatuotantoon tarkoitettuja tuotteita, laatupalvelu tutkii prototyyppien tuotantoa ja kehittää myös toimenpiteitä, joilla varmistetaan massatuotannon laatuparametrien täydellinen noudattaminen.

Tuotteiden laadunhallintaelinten järjestelmään kuuluvat: tekniset valvontaosastot (QCD) ja niiden valvojat myymälöissä; työntekijöille, joilla on oikeus itsehallintaan; asiakkaan edustajat, jos toimitussopimuksissa niin määrätään.

Laatujärjestelmän organisaatiorakenne muodostuu koko yritysjohdon organisaatiorakenteesta ja edustaa yleisen laadunhallinnan, laadunvarmistuksen, laadunhallinnan ja tuotteiden laadun parantamisen oikeuksien, velvollisuuksien ja toimintojen jakoa. Yrityksessä valvontatoimintaa tekevät erilaiset palvelut, työpajat ja osastot. Yrityksen johtajan ja ylimmän johdon tulee suorittaa yleistä laadunhallintaa.

Pyramidin yläosassa on koko yrityksen laatukäsikirja (käsikirja), joka sisältää muotoillun ohjeen yrityksen laatupolitiikasta, laatutavoitteista ja tuotannon hyväksytystä organisaatiorakenteesta. Pyramidin keskiosa koostuu yleisluonteisista metodologisista asiakirjoista, toiminnoista ja toimintosarjasta laadunvarmistusta varten. Pyramidin pohja on sarja työohjeita esiintyjille. Kaikki nämä asiakirjat kattavat seuraavat toiminta-alueet: organisointityö; design; dokumentointi; logistiikka; valmistus (tuotanto); tuotteiden testaus ja hyväksyminen; poikkeamien korjaavat toimet; valvonta; varastointi, kuljetus.

.1.2 Laadun perusominaisuudet

Laatupolitiikka - organisaation pääsuunnat ja tavoitteet laadun alalla, jotka ylimmän johdon muodollisesti muotoilee.

Laatupolitiikka on osa yleistä politiikkaa ja sen hyväksyy ylin johto.

Yleinen laadunhallinta (laadunhallinta) - ne yleisen johtamistoiminnon osa-alueet, jotka määrittelevät laatupolitiikan, tavoitteet ja vastuut ja myös toteuttavat niitä esimerkiksi laatusuunnittelun, laadunhallinnan, laadunvarmistuksen ja laadun parantamisen avulla, laadun puitteissa. järjestelmät.

Vastuu yleisestä laadunhallinnasta on kaikilla johtamistasoilla, mutta ylimmän johdon tulee johtaa sitä. Kaikki organisaation jäsenet ovat mukana yleisessä laadunhallinnassa.

Yleisessä laadunhallinnassa painotetaan taloudellisia näkökohtia.

Laatusuunnittelu on toimintaa, jossa asetetaan tavoitteet ja vaatimukset laadulle ja laatujärjestelmän elementtien soveltamiselle. Laatusuunnittelu kattaa:

Tuotteen laadun suunnittelu; laatuominaisuuksien tunnistaminen, luokittelu ja arviointi sekä tavoitteiden, laatuvaatimusten ja seuraamusten asettaminen;

Johdon ja toiminnallisen toiminnan suunnittelu: laatujärjestelmän soveltamisen valmistelu, mukaan lukien organisointi ja aikataulutus; laatuohjelman laatiminen ja laadun parantamista koskevien määräysten kehittäminen.

Laadunhallinta - laatuvaatimusten täyttämiseen käytetyt toiminnalliset menetelmät ja toiminnot.
Huomautus:

Laadunhallinta sisältää operatiivisia menetelmiä ja toimintoja, joilla pyritään sekä prosessin hallintaan että epätyydyttävän suorituskyvyn syiden poistamiseen laatusilmukan kaikissa vaiheissa taloudellisen tehokkuuden saavuttamiseksi.

Laadunvarmistus - Kaikki laatujärjestelmän puitteissa suunnitellut ja systemaattisesti toteutetut toimet sekä vahvistetut (tarvittaessa), jotka ovat tarpeen kohtuullisen luottamuksen luomiseksi siitä, että esine täyttää laatuvaatimukset.

On olemassa sekä ulkoisia että sisäisiä laadunvarmistustavoitteita: sisäinen laadunvarmistus: organisaation sisällä laadunvarmistus luo johdon luottamusta, ulkoinen laadunvarmistus: sopimus- tai muissa tilanteissa laadunvarmistus luo luottamusta asiakkaaseen tai muihin.

Jotkut laadunhallinta- ja laadunvarmistustoiminnot liittyvät toisiinsa.

Jos laatuvaatimukset eivät täysin vastaa käyttäjän tarpeita, laadunvarmistus ei välttämättä tarjoa riittävää varmuutta.

Laatujärjestelmä - joukko organisaatiorakennetta, menetelmiä, prosesseja ja resursseja, joita tarvitaan yleisen laadunhallinnan toteuttamiseen.

Laatujärjestelmän laajuuden tulee olla yhdenmukainen laatutavoitteiden kanssa.

Organisaation laatujärjestelmä on suunniteltu ensisijaisesti vastaamaan organisaation johdon sisäisiin tarpeisiin. Se on laajempi kuin tietyn asiakkaan vaatimukset, joka arvioi vain sitä osaa laatujärjestelmästä, joka liittyy näihin vaatimuksiin.

Sopimusvaatimusten tai pakollisten laadunarviointiohjeiden vuoksi voidaan vaatia todisteita laatujärjestelmän tiettyjen osien soveltamisesta.

Total Quality Management on laatusuuntautuneen organisaation johtamistapa, joka perustuu sen kaikkien jäsenten osallistumiseen ja jonka tavoitteena on saavuttaa pitkän aikavälin menestystä täyttämällä asiakkaiden vaatimukset ja hyödyttäen organisaation ja yhteiskunnan jäseniä.

Kaikilla jäsenillä tarkoitetaan henkilöstöä kaikissa divisioonoissa ja organisaatiorakenteen kaikilla tasoilla.

Vahva ja pitkäjänteinen johtajuus ylimmän johdon taholta sekä organisaation kaikkien jäsenten koulutus ja koulutus ovat välttämättömiä edellä mainitun lähestymistavan onnistumiselle.

Kokonaislaadunhallinnassa laadun käsite on olennainen kaikkien johtamisen tavoitteiden saavuttamisen kannalta.

"Hyöty yhteiskunnalle" tarkoittaa yhteiskunnan vaatimusten täyttämistä. Laadunhallintaa (TQM) (yleinen laadunhallinta) tai sen osia kutsutaan joskus "kokonaislaaduksi" ("yleinen laatu"), CWQC:ksi (yrityksen laajuinen laadunvalvonta) (" yrityksen laajuinen laadunhallinta") "TQC" (täydellinen laadunvalvonta) ("täydellinen laadunhallinta") jne.

Laadun parantaminen - koko organisaatiossa toteutetut toimet toimintojen ja prosessien tehokkuuden ja vaikuttavuuden parantamiseksi sekä organisaation että sen asiakkaiden hyödyksi.

Laatukäsikirja on asiakirja, jossa määritellään laatupolitiikka ja kuvataan organisaation laatujärjestelmä.

Laatukäsikirja voi kattaa koko organisaation toiminnan tai vain osan siitä. Tietyn oppaan otsikko ja laajuus kuvastavat sen laajuutta.

Laatukäsikirja sisältää yleensä tai ainakin viittaa:

Laatupolitiikka;

Laatuun vaikuttavaa työtä ohjaavan, suorittavan, tarkastavan tai tarkastavan henkilöstön vastuut, valtuudet ja suhteet;

Laatujärjestelmän menetelmät ja ohjeet;

Säännöt käsikirjan tarkistamisesta ja säätämisestä.

Laatukäsikirja voi vaihdella pituudeltaan ja muodoltaan organisaation tarpeiden mukaan. Se voi koostua useista asiakirjoista. Ja käsikirjan tarkoituksesta riippuen sitä kutsutaan joskus "laatukäsikirjaksi" tai "laadunhallintakäsikirjaksi".

Laatuohjelma - asiakirja, joka säätelee tiettyyn tuotteeseen, projektiin tai sopimukseen liittyviä tiettyjä laatutoimenpiteitä, resursseja ja toimintojen järjestystä.

Ohjelman tarkoituksesta riippuen sitä kutsutaan joskus "laadunvarmistusohjelmaksi" tai "laadunhallintaohjelmaksi".

Tekniset tiedot - asiakirja, joka määrittää vaatimukset.

Määritelmän tyypin määrittämiseen tulisi käyttää tarkennetta, kuten tuotespesifikaatio, testispesifikaatio.

Pöytäkirja - asiakirja, joka antaa objektiivisen todisteen tehdystä työstä tai saavutetuista tuloksista.

Laatutietue tarjoaa objektiivista näyttöä siitä, missä määrin laatuvaatimukset on täytetty (esim. tuotteen laatutietue) tai näyttöä yksittäisen laatujärjestelmän elementin toimivuudesta (esim. laatujärjestelmän tietue).

Erityisesti laatuprotokollien tavoitteita ovat varmistus, jäljitettävyys sekä ennaltaehkäisevät ja korjaavat toimet.

Protokolla voi olla kirjallinen tai tietokoneen muistilohkoon tallennetun tiedon muodossa.

1.2 Laatujärjestelmän historia ja kehitys

Tiede tietää, että hallinto oli olemassa muinaisessa Sumerissa viisi tuhatta vuotta sitten. Kuitenkin johtaminen antiikin aikana oli hyvin erilaista kuin nykyaikainen. Esimerkiksi keskijohtajia oli vähemmän, ja ylempien Even johtajien joukko, joilla oli oikeus tehdä päätöksiä, oli pieni. Hyvin usein johtajuutta hoiti yksi henkilö.

Historiasta löytyy myös esimerkkejä organisaatioista, joissa on formalisoituja rakenteita ja joita johdettiin samalla tavalla kuin meidän aikanamme. Esimerkkinä voisi olla roomalaiskatolinen kirkko, jossa on kristinuskon perustajien perustama rakenne.

Mutta 1900-luvulle asti kukaan ei ajatellut organisaatioiden systemaattista johtamista. Tätä ymmärrystä on vaalittu pitkään, 1800-luvun puolivälistä lähtien. ja XX vuosisadan 20-luvulle asti.

Nykyaikaisen johtamisen kehityksen lähtökohtana pidetään vuotta 1866. Tänä vuonna liikemies G. Town puhui American Society of Mechanical Engineersin kokouksessa raportilla "The Engineer as an Economist". Tämä raportti puhui ensimmäisenä johtamisen tarpeesta ammatillisena erikoistumisena ja tieteenalana. Raportti teki suuren vaikutuksen koneinsinööri F.U. Taylor ja oli kannustin hänen luomaan tieteellisen johtamisen teorian.

Ennen Tayloria johtamisen käsite oli hyvin yleinen. Hän määritteli sen ensin "rationaaliseksi organisaatioksi yleensä" tai "tuotannon järjestämiseksi" suhteessa teollisuusyritykseen. Teoria syntyi monopolikapitalismin olosuhteissa. Tuotannon mittakaavan kasvu ja keskittyminen vaativat koko tuotantoprosessin standardointia ja yhtenäistämistä. Tuotannon tehokkuuden lisäkasvu on tullut mahdottomaksi ilman kokonaisvaltaista talouden, ajan ja resurssien rationalisointia.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford toisiaan täydentäen loivat tieteellisen johtamisen teorian. Sen perustajat tulivat luomaan teoriaa, joka perustuu käytännön toimintaansa työskentelemällä teollisuusyrityksissä insinööreinä ja johtajina. Sitten empiirisesti testatut periaatteet johtivat teorian luomiseen.

F. Taylor keskitti huomionsa myymälän johtamiseen. G. Emerson ja G. Ford - koko tuotantoprosessin ajan A. Fayol oli mukana johtamistyön organisoinnissa korkeimmillaan.

Human Relations School asettaa inhimillisen tekijän opetuksensa kärkeen. Tämän koulun perustajat olivat Mary Parker Follett ja Elton Mayo. Johtamisen määritelmän työn suorittamisen turvaamiseksi muiden henkilöiden avulla esitti ensimmäisenä M. Follett.

Ihmissuhteiden koulukunnan edustaja D. McGregor esitti kaksi lähestymistapaa johtamisen organisointiin: ensimmäinen perustuu pakottamisen ja rohkaisun käyttöön ("porkkana ja keppi"), toinen on edellytysten luominen stimulaatiolle. työntekijöiden oma-aloitteisuutta, kekseliäisyyttä ja itsenäisyyttä organisaation tavoitteiden saavuttamisessa.

1950-luvulla sellaiset tieteet kuin psykologia ja sosiologia alkoivat kehittyä aktiivisesti. Samalla parannettiin menetelmiä ihmisen käyttäytymisen tutkimiseen tuotantotiimissä. Nämä tutkimukset Yhdysvalloissa suorittivat sellaiset merkittävät tutkijat kuin Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas MacGregor ja Frederick Herzberg.

Näiden ja muiden tutkijoiden kohteena olivat sosiaalisen vuorovaikutuksen eri näkökohdat, työmotivaatio, vallan ja auktoriteetin luonne, organisaatiorakenne, viestintälinjat organisaatioissa, johtajuus, työn sisällön muuttaminen ja työelämän laatu.

Jos ihmissuhteiden koulu keskittyi pääasiassa ihmissuhteiden solmimisen menetelmiin, niin uusi lähestymistapa pyrki auttamaan työntekijää entistä enemmän ymmärtämään omia kykyjään. Työntekijän tutkimisen menetelmät perustuivat käyttäytymistieteen soveltamiseen organisaatioiden rakentamiseen ja johtamiseen. Käyttäytymistieteiden koulun päätavoitteena oli lisätä yrityksen (organisaation) tehokkuutta lisäämällä inhimillisen tekijän (henkilöresurssien) tehokkuutta.

Toisin kuin länsimaisessa, venäläisen johtamisen historiaa mitataan vuosissa.

Johtaminen johtamisjärjestelmänä maassamme alkoi kehittyä N.S.n valtaan tullessa. Hruštšov. S. Hruštšov yritti muuttaa talouden organisaatiota ja sen johtamista talousneuvostojen avulla. Hänen politiikkansa tähtää jäykän hallinnollisen vertikaalin, keskuksen monopolin, löysäämiseen: sitä vastusti joukko taloudellisia yksiköitä, joilla oli mahdollisuus tehdä suhteellisen itsenäisesti joitakin päätöksiä. On myös tärkeää, että N.S. Hruštšovin mukaan työntekijöiden taloudellisen edun periaate tunnustettiin virallisesti, mikä korvasi stalinistisen "alastoman innostuksen" periaatteen.

Neuvostoliiton talousjärjestelmä 1960-luvulla onnistuneesti kehitetty, ja meneillään olevat teknologiset muutokset vaativat uusien, joustavampien johtamismenetelmien etsimistä.

Kuitenkin 1960-luvun lopulla. taloudellisten innovaatioiden toimeenpanossa on tapahtunut perääntymistä: uudistus jumissa, törmäsi järjestelmän vastustukseen eikä saanut poliittista tukea. Johtamispäätösten käytäntö 1960-80-luvuilla. toimi monopolisoitujen "byrokraattisten markkinoiden" logiikan mukaisesti.

60-70 luvulla. johtamisen ja organisaation teorian sekä useiden siihen liittyvien tieteenalojen tilannetta voidaan luonnehtia seuraavasti: lyhyt nousu 60-luvun puolivälissä, jolloin yritettiin yhdistää elementtejä länsimaisesta johtamisperinteestä ja Neuvostoliiton johtamisperinteistä, korvattiin 70-luvun alussa pysähtyneisyydellä, jolloin kriittisiä teoksia julkaistiin edelleen länsimaisille johtamisteorioille, mutta samaan aikaan Kosyginin uudistusten epätäydellisyys ei sallinut nykyaikaisten johtamismenetelmien käyttöönottoa käytännössä. Johtamiskoulutus poistui täydellisestä pysähtyneisyydestä ja alkoi liike kohti sen laajaa laajentumista IPK:n ja puoluekoulujen verkoston kautta, samaan aikaan vahvat teknokraattiset perinteet eivät sallineet johtajan ammattia legitimoida itsenäisenä erikoisuutena. yliopistot.

Uusi nousu johtamisen kehityksessä tapahtui perestroikan ja sitä seuranneiden uudistusten aikakaudella. Nyky-Venäjän johtamisen historian lähtökohtana pidetään johtajien yhdistyksen perustamista elokuussa 1990, joka loi perustan Venäjän johtamisen teorian luomiselle. Johdon viiden vuoden aikana maassamme on perustettu yliopistoja ja muita oppilaitoksia, joiden tavoitteena on kehittää ohjelmia henkilöstön kouluttamiseksi työskentelemään ei-monopolitaloudessa ja vapaassa yrittäjyydessä.

1.3 Laadunhallintajärjestelmän luonne

ISO-säännöt edellyttävät, että sen standardit tarkistetaan säännöllisesti.

Vuonna 2000 toteutettu ISO 9000 IS -sarjan tarkistus on täydellisin standardien uudistus sitten ensimmäisen painoksen vuonna 1987. Tärkeimpiä muutoksia ovat seuraavat: standardien lukumäärän vähentäminen kolmeen (9000, 9001 ja 9004); keskittyä asiakastyytyväisyyteen, ei tarpeisiin; jatkuva parantaminen; loogisempi asiakirjarakenne; prosessilähestymistapa laadunhallintaan organisaatiossa kahdeksan periaatteen pohjalta.

Uudet standardit keskittyvät vastaamaan paremmin kuluttajien odotuksiin ja parantamaan heidän hyvinvointiaan, lisävoittojen saamiseen laadukkaiden tavaroiden ja palvelujen tuottajille sekä suurimman hyödyn saamiseen kaikille asianosaisille (toimittajat, työntekijät ja organisaation työntekijät). , osakkeenomistajat, sijoittajat) ja koko yhteiskunta. Nämä tavoitteet saavutetaan prosessilähestymistavalla tuotteiden tai palveluiden laadunhallinnassa, joka perustuu seuraavien kahdeksan periaatteen toteuttamiseen.

Periaate 1. Organisaation orientoituminen kuluttajaan, ts. vastaamaan hänen tarpeisiinsa ja etuihinsa.

Organisaatio on riippuvainen asiakkaistaan: asiakkaista, ostajista, asiakkaista. Sen tulee tyydyttää kuluttajien nykyisten, mutta myös tulevien tarpeiden lisäksi, ei ainoastaan ​​täytä heidän vaatimuksiaan, vaan myös pyrkii ylittämään heidän odotuksensa tavaroiden laadusta. Lisäksi uudet standardit keskittyvät paitsi loppukäyttäjän, myös kaikkien asianosaisten (esimerkiksi työntekijöiden, osakkeenomistajien) ja koko yhteiskunnan tyytyväisyyteen.

Periaate 2. Johdon johtava rooli.

Johtajat määrittelevät ja vahvistavat organisaation politiikan, strategian, tavoitteet ja taktiikat, kehityssuunnat sekä sosiaalisen mikroilmaston. Heidän tulee luoda tiimiin sellainen ympäristö, jossa kaikki työntekijät ovat mukana saavuttamassa johtajan suunnittelemia.

Organisaation ylimmän johdon ideologinen sitoutuminen ja käytännön osallistuminen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen kokonaisvaltaisella laatujohtamisella on avain organisaation menestykseen ja vaurauteen.

Henkilöstön osallistuminen organisaation yhteisiin asioihin mahdollistaa työntekijöiden kykyjen, älykkyyden ja kokemuksen täysimääräisen hyödyntämisen, jotta saavutetaan mahdollisimman suuri hyöty organisaatiolle ja hyöty kuluttajille.

Periaate 4. Prosessilähestymistapa.

Haluttu tulos saavutetaan nopeammin ja tehokkaammin, jos tuotteiden laadunhallintaa toteutetaan näiden tuotteiden tuotantoprosessin (tai palveluiden tarjoamisen) ohjauksella. Tällaisen - prosessi - tuotteiden tai palveluiden laadunhallinnan seurauksena tapahtuu siirtymä prosessin tulosten (tuotteiden tai palvelujen) hallinnasta varsinaisten tuotteiden tai palvelujen tuotantoprosessien hallintaan.

Laadunhallinnan prosessilähestymistapa mahdollistaa nopean vaikutuksen toiminnan tuloksen laatuun, minkä seurauksena ensinnäkin ohjausobjektin vaaditun laadun saavuttaminen nopeutuu ja toiseksi johtamispäätösten tehokkuus koskien valvontaa. tuotteiden ja/tai palveluiden laadun jatkuvaa parantamista lisätään.

ISO 9000:2000 laadunhallintastandardien uuden version konsepti perustuu tarpeeseen tarkastella kaikkia liiketoimintaprosesseja siitä näkökulmasta, kuinka niiden arvoa nostetaan (lisätään) tuotteen valmistusprosessissa tai palvelun tarjoamisessa. .

Periaate 5. Systemaattinen lähestymistapa laadunhallintaan.

Mikä tahansa prosessi koostuu erillisistä elementeistä, osista, toiminnoista ja on eri tekijöiden, ilmiöiden, osaprosessien dynaaminen vuorovaikutusjärjestelmä. Näin ollen monimutkaisen prosessin tulos riippuu monista erityisistä prosesseista. Siksi laadunhallinta on tehokkainta, jos se toteutetaan järjestelmällisenä prosessina vaaditun laadun saavuttamiseksi.

Periaate 6. Jatkuva parantaminen.

Jatkuvalla laadun parantamisella pyritään vastaamaan ihmisten tarpeisiin, odotuksiin ja intresseihin oikea-aikaisesti. Tämä tarjoaa kilpailukyvyn reservin ja organisaation tuottamien tavaroiden käyttöarvon kasvun, mikä vaikuttaa suotuisasti sekä valmistavan organisaation että kuluttajan taloudelliseen tilanteeseen.

Periaate 7: Tosiasioihin perustuvien johdon päätösten tekeminen.

Päätökset laatuun liittyvistä korjaavista toimenpiteistä tehdään tuotetun tuotteen tai palvelun prosessien ja ominaisuuksien ominaisuuksien mittaamisen tuloksena saatujen tietojen perusteella sekä ottaen huomioon markkinointi- ja muut tutkimustiedot.

Periaate 8. Molempia osapuolia hyödyttävät suhteet tavarantoimittajien kanssa.

Organisaation oikeudenmukaiset ja molempia osapuolia hyödyttävät suhteet tavarantoimittajiinsa luovat edellytykset lisäarvon luomiselle valmistetuille tuotteille, ts. auttaa parantamaan sen laatua.

Uskotaan, että organisaatiossa, jossa kaikki edellä mainitut kahdeksan laadunhallinnan periaatetta toteutetaan, luodaan optimaalinen johtamisjärjestelmä, joka johtaa koko organisaation suorituskyvyn kasvuun verrattuna suorituskyvyn parantamiseen tähtäävien pyrkimysten tuloksiin. yksittäisiä alueita.

9000-sarjan kansainväliset standardit, versio 2000, heijastavat ja määrittävät kahdeksan yleistä periaatetta tuotteiden ja palveluiden laadun hallinnassa. IS ISO 9000:2000:n uusilla versioilla pyritään poistamaan kaupan esteitä, lisäämään laatutuottajien kannattavuutta ja parantamaan kuluttajien hyvinvointia.

tehokkuusjärjestelmän laatu

1.4 Laatujärjestelmän perusperiaatteet ja tavoitteet

Sarja kansainvälisiä standardeja ISO 9000 tiivistää maailman parhaat käytännöt laadunhallinnan alalla. Standardit sisältävät vaatimukset tuotannonohjausjärjestelmälle, joka on suunniteltu varmistamaan ennakoitavissa oleva ja vakaa tuotteiden laatutaso.

Tämän päivän markkinoilla ISO 9000 -sertifikaattisarjan kansainvälisten standardien mukaisen laatujärjestelmän käyttöönotto on yksi keino houkutella kuluttajia ja vahva todiste yrityksen elinkelpoisuudesta ja kilpailukyvystä.

Johtamisjärjestelmien (ISO 9000) käyttöönotto organisaatioissa on:

Yritysten ja organisaatioiden todellisten tavoitteiden määrittäminen;

Selkeä vastuunjako yrityksen kaikkien työntekijöiden kesken tavoitteiden ja tavoitteiden toteuttamisesta;

Monistavien prosessien poissulkeminen tuotannossa;

Nopea vastaus kuluttajien muuttuviin tarpeisiin;

Yrityksen yrityskulttuurin parantaminen;

Kertyneen tiedon ja organisaatiolle tärkeän tiedon säilyttäminen ja parantaminen (teknologiat, työn laatuvaatimukset);

Onnistuneen sertifioinnin varmistaminen kansainvälisten standardien vaatimusten noudattamiseksi sertifiointielimessä, mukaan lukien ISO 9000;

Vahvistaa organisaation imagoa.

1.5 Deming-sykli

Demingin sykli antaa meille opastusta parannuspolulle. Se tunnetaan myös nimellä "Shewhart-sykli", "PDCA-sykli" tai "PDSA-sykli". Deming viittaa siihen "Shewhartin syklinä", koska sen idea näyttää saaneen alkunsa Shewhartin vuoden 1939 kirjasta. Japanilaiset kutsuvat sitä yleensä "Demingin sykliksi", ja niin me kutsumme sitä tässä.

Muistiikan kannalta PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) on yleisin versio, vaikka Deming suosii PDSA:ta (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act) . Shewhartin kirja alkaa tunnistamalla kolme laadunhallinnan vaihetta:

1. Vaadittujen eritelmien (tehtäväehdot, eritelmät, toleranssit) kehittäminen.

2. Eritelmän mukaisten tuotteiden valmistus.

Valmistettujen tuotteiden todentaminen (valvonta) niiden eritelmän mukaisuuden arvioimiseksi.

Shewhart korostaa, kuinka täsmälleen tämä vaihesarja on välttämätön käytettäväksi tässä todellisessa maailmassa, jossa kaikki prosessit ovat vaihtelevia, toisin kuin toisessa maailmassa, joka uskoo tieteen tarkkuuteen. Tuossa toisessa maailmassa, jonka jotkut valitettavasti sekoittavat todelliseen maailmaan, nämä kolme vaihetta saattavat olla toisistaan ​​riippumattomia. Kuten Shewhart sanoo: "Joku voisi määrittää, mitä hän haluaa, joku muu voisi ottaa tämän spesifikaation ohjeena ja tehdä tämän, ja laaduntarkastaja voisi tarkistaa tuotteen ja määrittää, täyttääkö se eritelmät. Ihanan yksinkertainen kuva!

Kuva 1. Vanha (laadunhallintaprosessi rivinä)

Kuva 2. Uusi (ympyrän laadunhallintaprosessi)

Shewhart muutti linjan kuvassa. 1 ympyrään, jonka hän tunnisti "dynaamiseen tiedon hankkimisprosessiin". Ensimmäisen kierroksen jälkeen kontrollin tuloksista voidaan oppia paljon, jotta voidaan parantaa Specifications mitä todella tarvitaan. Tuotantoprosessia säädetään vastaavasti ja siitä tulevaa uutta tuotantoa ohjataan. Tämä poistaa edelleen toivottavat parannukset ja kierre jatkuu.

Kuva 3. Tieteeseen perustuva parannusprosessi (professori George Box)

"Demingin sykli" esitetään tavalla, joka saa meidät ymmärtämään, että vaiheiden järjestys voidaan toistaa, tietenkin, paremmin, käyttämällä edellisessä vaiheessa kertynyttä tietoa. Professori George Boxin mukaan tieteeseen perustuvien parannusten (innovaatioiden) prosessi, joka on esitetty kuvassa. 3 liittyy läheisesti Shewhart-sykliin ja tähän Demingin syklin versioon.

Tällä hetkellä Deming käyttää mieluummin yksinkertaistettua syklin esitystä, joka on esitetty kuvassa 4. Hän piirsi tämän piirustuksen seminaarissa. Luonteeltaan hän antaa hänelle tyhjentävän kuvauksen muutamalla sanalla. Kaksi erityistä maininnan arvoista kohtaa ovat:

Kuva 4. Shewhart-sykli

1. Deming suosittelee, että "Step 2" (jota kutsutaan yleisesti "Tee", vaikka ei tässä kuvassa) tehdään pienessä mittakaavassa - riittävän suuri tarjoamaan hyödyllistä tietoa, mutta ei suurempi kuin on tarpeen, jos asiat eivät toimi menee hyvin;

2. "Vaihe 4" ("Toimi") voi seurata uusi meno-paluumatka, jossa käytetään hankittua tietoa tai tarkoituksella muutettuja vaatimuksia, jotta voidaan oppia lisää tai päinvastoin, tämä voi olla viimeinen vaihe päätös - hyväksyä tai hylätä suunnitelma.

Demingin työlle tyypillinen piirre, jonka olemme jo tavanneet, on hänen kykynsä kohdistaa huomio ajatukseen, joka on ilmeisen hyvin sopusoinnussa terveen järjen kanssa ja jota emme vieläkään ole taipuvaisia ​​noudattamaan tosielämässä. Kuka voi kieltää sen, että Demingin sykli tiivistää täysin loogiseen muotoon menetelmän, jolla tehdään lähes kaikenlaisia ​​muutoksia ja parannuksia? Mutta käytämmekö sitä, kun aloitamme uuden toiminnan? Olemmeko käyttäneet sitä aiemmin, kun tutustuimme uusiin esineisiin, jotka ovat nyt osa elämäntapaamme, työtämme tai harrastustamme? Luulen, että ei. Kuinka suuri osa siitä, mitä olet tehnyt tänään, on tehty samalla tavalla (jonka olet ehkä oppinut monta vuotta sitten) ajattelematta mahdollisia parannuksia.

Kuva 5. Deming-sykli. (Ian Grahamin ehdotus)

Luulen, että meidät on kasvatettu "tee se" -periaatteen hengessä. Tekeminen on "tuottavaa", kun taas suunnittelu, tarkistaminen, opiskelu on "tuottamatonta". "Tekemällä" jotain tunnemme liikkuvamme jonnekin, kun taas suunnitellessamme, pohtiessamme, keskustellessamme, opiskellessamme tuntuu siltä, ​​että emme olisi edes aloittaneet sitä vielä. Tässä tulee esiin tuloshakuisen yhteiskuntamme vahva vaikutus - jokainen voi helposti ehdottaa joitain toimenpiteitä arvioimaan tehtyä, mutta ei niin helposti suhteessa siihen, mitä on suunniteltu.

Tuloshakuinen yhteiskuntamme asettaa meille myös valtavan paineen olla aina oikeassa kaikessa - tai mikä tärkeintä, näyttää olevan oikeassa koko ajan. Kuinka usein kuulemme poliitikon myöntävän tai katuvan (näethän, jopa nämä sanat vaikuttavat halventavilta), että hän oli väärässä? Silti näyttää varsin merkittävältä, kun kaksi tai useampi poliittista puoluetta, usein vastakkaisia, osoittautuu jatkuvasti oikeaksi. Ja jos poliitikko todella myöntää olleensa väärässä, kaikki lehdistö kaatuu hänen päälleen kuin metaforinen kivikasa. Poliitikoita, jopa niitä, joita ei pidetä, kunnioitetaan ehdottomasti periaatteiden noudattamisesta, jopa sellaisten ihmisten keskuudessa, jotka luulevat olevansa väärässä.

Lisäksi, koska olemme tottuneet elämäntapaan, joka vastaa toista Ian Grahamin ehdottamaa piirustusta, "palontorjunta" on erittäin arvostettu ammatti. Ja itse asiassa tämä on ammatti, jossa monet ihmiset ovat tehneet itselleen uran. Unohdamme, että olisi paljon parempi, jos tulipaloja ei yksinkertaisesti tapahtuisi.

Ajatus syklisestä parannuspolusta näkyy Demingin töissä eri muodoissa. Selkein esimerkki on "Järjestelmänä pidettävä tuotanto" -kaavio, jota käsittelimme edellisessä luvussa. Kaiken tyyppinen palaute on tarkoitettu ainoastaan ​​tarkistamiseen, opiskeluun, vastaaviin toimiin ja lisäparannuksien suunnitteluun.

Kuva 6. Tuotantopolku

Tämän syklin neljä vaihetta ovat:

1. Suunnittele tuote.

2. Tee se, tarkista se tuotantolinjalla ja laboratorioissa.

Laita se markkinoille.

Tarkista se työssä, ota selvää, mitä kuluttaja, käyttäjä ajattelee siitä ja miksi "ei-kuluttajat" eivät löytäneet sitä.

Ja tietysti "vaihe 4" johtaa uuteen "vaiheeseen 1": suunnittele tuote uudelleen ja sykli alkaa alusta.

Toinen esimerkki tästä "syklisestä ajattelusta" tulee esiin, kun Deming keskustelee lausunnostaan: "Kokemus ei opeta mitään, ellei sitä opita teorian kautta." "Kokemus opettaa (on mahdollista suunnitella ja ennustaa) vain silloin, kun käytämme sitä teorian muokkaamiseen ja ymmärtämiseen."

Suunnitteluun keskittyminen on epäilemättä ominaisuus, joka erottaa japanilaisen käytännön omasta. Bill Scherkenbach lainaa kirjansa sivulla 85 Automotive Industriesin tammikuun (1985) numeroa:

– Tyypillisesti japanilaisessa maailmassa NUMMIn Fremontin tehdas käynnistyi erittäin hitaasti. Ensimmäisinä viikkoina koko linja kulki vain tunnin tai kaksi päivässä. Tätä jatkui suurimman osan seuraavista 6-10 kuukautta ennen kuin suunniteltu tuotantotaso saavutettiin, ja koko tämän ajan intensiivistä koulutusta jatkettiin.

Ja sitten hän kommentoi: "Monet johtohenkilöt sanoisivat, että tämä on esimerkki huonosta liikkeenjohdosta, että kun kaikki nämä laitteet on asennettu, heidän olisi pitänyt alkaa saada sijoitukselleen tuottoa."

Nyt Fremontin tehtaan menestys on vähintäänkin vakiintunut.

Juttelin jokin aika sitten Nissan-myyjän kanssa japanilaisesta lähestymistavasta liiketoimintaan, ja matkan varrella keskustelussamme nousi esille Demingin sykli. Keskustelun lopussa kauppias sanoi, että keskustelumme selvensi hänen mielessään joitain vuosia askarruttaneita kysymyksiä. Aiemmin hän oli British Leylandin automyyjä. Tällä hetkellä Nissan-yhtiö alkoi yhtäkkiä ostaa kaikkia käytettyjä pieniä autoja, jotka se saattoi saada käsiinsä, mukaan lukien rikkinäiset, ja lähettää ne Japaniin. Tämän kauppiaan mukaan kyseisten autojen määrää ei mitattu kymmenissä, vaan tuhansissa. Hän ei koskaan ymmärtänyt, miksi näin tehtiin. Kysyin häneltä, mitä hän ajatteli Nissan Microsta, joka tuli markkinoille noin 4 vuotta sen jälkeen, kun kaikki nuo vanhat autot vietiin Japaniin. Hän tiesi, että Micra oli yksi luokkansa johtavista autoista. Nyt hän tiesi myös miksi. Kaikkien näiden lähetysten yksityiskohtainen analyysi oli osa suunnitteluprosessia.

1.6 Laatujärjestelmän perusstandardit

Organisaatio voi käyttää kansainvälisen standardin soveltamista osoittaakseen kykynsä täyttää asiakkaiden tuotteiden tai palvelujen vaatimukset ja arvioida tätä kykyä sisäisten tai ulkoisten tahojen toimesta.

Korostetaan, että tämän kansainvälisen standardin sisältämät laadunhallintajärjestelmän vaatimukset ovat tuotteille tai palveluille asetettujen teknisten vaatimusten lisäksi.

Laadunhallintajärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto tietyssä organisaatiossa riippuu sen omista tarpeista, erityisistä tavoitteista, tarjottavista tuotteista ja/tai palveluista, prosesseista ja vakiintuneista käytännöistä. Tämän kansainvälisen standardin tarkoituksena ei ole ottaa käyttöön yhtenäisiä laadunhallintajärjestelmiä.

On myös huomattava, että organisaation ei tarvitse muuttaa laatujärjestelmänsä rakennetta ja/tai dokumentaatiota saattaakseen sen tämän kansainvälisen standardin rakenteen mukaiseksi. Organisaation laatujärjestelmädokumentaatio tulee määritellä sen omaan toimintaan sopivalla tavalla.

Prosessiksi voidaan katsoa mitä tahansa toimintaa tai toimintoa, joka ottaa jotain "syötteenä" ja muuttaa sen joksikin "tulona".

Lähes kaikki tuotteisiin ja/tai palveluihin liittyvät toiminnot ja toiminnot ovat prosesseja.

Organisaatioiden on määriteltävä ja hallittava joukko toisiinsa liittyviä prosesseja toimiakseen. Usein yhden prosessin "tulostus" on välitön "syöte" seuraavalle prosessille. Organisaatiossa toteutettavien eri prosessien systemaattista tunnistamista ja hallintaa ja erityisesti tällaisten prosessien välistä suhdetta voidaan johtamisessa kutsua prosessilähtöiseksi lähestymistavaksi tai "prosessilähestymistapaksi".

International Standard kannustaa prosessilähestymistavan soveltamiseen organisaation ja sen prosessien johtamiseen ja näkee sen myös keinona tunnistaa ja toteuttaa parannusmahdollisuudet nopeasti.

Tämän kansainvälisen standardin määrittelemän laadunhallintajärjestelmän tärkeimmät vaatimukset on esitetty käsitteellisesti kuvassa 1. 1 "menettelymallina". Malli esittää graafisesti tämän kansainvälisen standardin neljän päälausekkeen - 5, 6, 7 ja 8 - sisällön integroinnin.

Prosessimallin tarkoituksena ei ole heijastaa prosesseja yksityiskohtaisesti. Samaan aikaan kaikki vaatimukset laatujärjestelmälle tuotteiden tai palvelujen vaatimustenmukaisuuden saavuttamiseksi voidaan sijoittaa tähän malliin, joten tämä on malli koko laatujärjestelmän prosessisarjasta, se pystyy myös osoittamaan prosessien välinen suhde.

Mallissa esimerkkinä tuotteen luomis- tai palvelutoimitusprosesseista korostetaan sitä, että asiakkailla ja muilla sidosryhmillä on merkittävä rooli panosvaatimusten määrittelyssä. Sen jälkeen kaikkiin prosesseihin, joita tarvitaan vaaditun tuotteen luomiseksi ja/tai vaaditun palvelun tarjoamiseksi, sovelletaan prosessinohjausta ja suoritetaan "tuotos"-tarkastus.

Asiakas- ja muiden sidosryhmien tyytyväisyyden mittausta käytetään palautteena arvioitaessa ja todettaessa asiakkaiden vaatimusten täyttymistä.

Riisi. 7. Laadunhallintaprosessimalli

Kansainvälinen standardi on kehitetty siten, että sitä voidaan verrata muihin kansainvälisesti tunnustettuihin johtamisjärjestelmästandardeihin. Se noudattaa johtamisjärjestelmien yleisiä periaatteita standardeilla, kuten ISO 14001 Ympäristöjärjestelmät - Vaatimukset ja käyttöohjeet. Ehdotetaan, että näiden kahden standardisarjan yleiset määräykset (kokonaan tai osittain) voidaan toteuttaa organisaatiossa yhteisesti ilman tarpeetonta päällekkäisyyttä tai luomatta tilannetta, jossa nämä vaatimukset olisivat ristiriidassa keskenään.

Tämä kansainvälinen standardi ei viittaa tai sisällä vaatimuksia, jotka liittyvät muihin johtamisjärjestelmiin, kuten ympäristöasioiden hallintaan, terveys- ja turvallisuusjohtamiseen tai varainhoitoon. Eri johtamisjärjestelmillä voi kuitenkin olla yhteisiä vaatimuksia, eikä tämä kansainvälinen standardi estä organisaatiota yhdistämästä samanlaisia ​​johtamisjärjestelmien osia tulevaisuudessa.

Tässä kansainvälisessä standardissa määriteltyjä laadunhallintajärjestelmän vaatimuksia ei ole kehitetty olemassa olevista johtamisjärjestelmävaatimuksista riippumatta. Joissakin tapauksissa voi olla mahdollista täyttää nämä vaatimukset mukauttamalla olemassa olevaa hallintajärjestelmän dokumentaatiota. Eri tavoitteiden soveltaminen johtamisjärjestelmässä voi kuitenkin vaihdella erityistavoitteiden ja eri sidosryhmien mukaan.

Organisaation tulee luoda ja hallinnoida tarvittavia prosesseja varmistaakseen, että tuote ja/tai palvelu vastaa asiakkaan vaatimuksia. Organisaation tulee ottaa käyttöön ja demonstroida vakiintuneita prosesseja tämän kansainvälisen standardin vaatimuksiin perustuvan laadunhallintajärjestelmän. Organisaation tulee toteuttaa, ylläpitää ja parantaa laatujärjestelmää.

Organisaation tulee valmistella laadunhallintajärjestelmän menettelyt, jotka kuvaavat laatujärjestelmän toteuttamiseen tarvittavat prosessit. Menettelyjen laajuus ja syvyys määritetään sellaisilla tekijöillä kuin organisaation koko ja tyyppi, prosessien monimutkaisuus ja keskinäiset suhteet, käytetyt menetelmät sekä työhön osallistuvan henkilöstön pätevyys ja koulutus. Niiden tulee sisältää:

Järjestelmänlaajuiset menettelyt, jotka kuvaavat laatujärjestelmän toteuttamiseen vaadittavat toimet;

Menettelyt, jotka kuvaavat niiden prosessien järjestystä ja sisäistä sisältöä, jotka ovat tarpeen tuotteen ja/tai palvelun vaatimustenmukaisuuden varmistamiseksi;

Toimintaa ja prosessinohjausta kuvaavat ohjeet.

1.7 Laatujärjestelmän rooli nykyaikaisten yritysten toiminnassa

Venäläisillä yrityksillä on koosta ja toimialasta riippumatta jatkuvasti tarve ratkaista liiketoimintaongelmia, jotka liittyvät kannattavuuteen, johtamisen laatuun, tuotteisiin ja palveluihin, teknologian kehittämiseen ja kestävään kehitykseen.

Johtamisjärjestelmiä käyttöön ottaneiden venäläisten yritysten määrä kasvaa nopeasti joka vuosi.

Samaan aikaan, jos useita vuosia sitten ISO 9000-, ISO 14000-, OHSAS 18001:2007-sarjojen, IMS:n kansainvälisten standardien mukaisia ​​sertifikaatteja löytyi vain jättiläisyrityksistä, niin nyt sertifiointi koskee yhä enemmän pieniä ja keskisuuria yrityksiä.

Johtamisjärjestelmien kehittäminen ja käyttöönotto on prosessi, joka edellyttää yrityksen johtavien asiantuntijoiden osallistumista. Työntekijöiden lukumäärästä ja organisaation prosessien monimutkaisuudesta riippuen työ voi kestää 6 kuukaudesta 1 vuoteen (tai enemmän).

2. PROSESSIN LÄHESTYMISTAPA

2.1 Prosessien käsite ja olemus

Prosessit ovat olennainen osa elämäämme: oikeudenkäyntiprosessi, jatkuva valuprosessi, luonnollinen valintaprosessi, aineenvaihduntaprosessi, koulutusprosessi, myyntiprosessi, diffuusioprosessi jne. Yllä oleva luettelo sisältää prosesseja, jotka kuuluvat täysin eri elämän ja kognition aloille. Täällä on biologisia, sosiaalisia, kemiallisia, fysikaalisia, luonnollisia (luonnollisia) prosesseja sekä ihmisen luomia keinotekoisia.

Tässä työssä olemme kiinnostuneita organisaatioissa tapahtuvista prosesseista ja tarkemmin sanottuna organisaatioiden laadunhallintajärjestelmistä.

ISO 9000:2000 määrittelee prosessin seuraavasti: Prosessi on joukko toisiinsa liittyviä ja vuorovaikutuksessa olevia toimintoja, jotka muuttavat syötteet tuotoksiksi:

Prosessin syötteet ovat yleensä muiden prosessien tuotoksia;

Organisaation prosessit suunnitellaan ja toteutetaan tyypillisesti kontrolloiduissa olosuhteissa arvon lisäämiseksi;

Prosessia, jossa on vaikeaa tai taloudellisesti kannattamatonta varmistaa lopputuotteen vaatimustenmukaisuus, kutsutaan usein "erikoisprosessiksi".

Yllä oleva melko yleinen määritelmä ei selvästikään sovi niille, jotka ovat mukana prosessilähtöisten laatujärjestelmien perustamisessa, ylläpidossa ja parantamisessa.

Jopa vanhassa ISO 9000-1:1994 -standardin versiossa prosessin laadunhallinnan olemuksesta annettiin melko selkeä tulkinta. Laadunhallinta saavutetaan organisaation prosessiverkoston kunkin prosessin suunnittelulla, tarjoamisella, johtamisella ja parantamisella. Muodollisesti prosessia voidaan ohjata kahteen suuntaan:

Itse prosessin rakenteen kautta (prosessikonfiguraatio);

Tuotevirtojen laadun ja (tai) prosessin rakenteessa virtaavan tiedon kautta (arvon muuntamis- tai lisäysmekanismien laatu).

Tehokkaan laadunhallinnan kannalta prosesseja ei voida ajatella pelkkänä toimintojen vuorovaikutuksena. Tällainen yksinkertaistettu näkemys prosesseista rinnakkaisina peräkkäisinä toimenpiteinä (ns. kaksiulotteinen tai litteä prosessien esitys) ei mahdollista riittävän suhteiden rakentamista prosessien ja niiden panosten ja tuotosten välille eikä laadunhallintajärjestelmän tehokkuutta ja tehokkuutta arvioida oikein. , analysoimalla laadullisesti laatuhäviöitä, luomalla mekanismeja tehokkaille korjaaville ja ennaltaehkäiseville toimenpiteille, tavoitteena järjestelmän jatkuva parantaminen.

Prosessin tärkeä piirre on, että se keskittyy tiettyyn kuluttajaan.

Minkä tahansa organisaation prosessit voivat pohjimmiltaan olla kolmenlaisia:

Yksilöllinen, ts. yksittäisten työntekijöiden suorittamat prosessit;

Toiminnallinen tai vertikaalinen, mikä kuvastaa organisaation yksikön rakenteen toimintaa;

Ei-toiminnalliset tai horisontaaliset prosessit (liiketoimintaprosessit), jotka ylittävät horisontaalisesti organisaation toiminnan ja ovat joukko toisiinsa liittyviä prosesseja, jotka varmistavat halutun tuloksen saavuttamisen organisaation asiaankuuluvien etujen mukaisesti.

2.2 Rekisterit ja prosessikartat

Prosessin ominaisuuksien tunnisteena käytetään tarkoituksenmukaista muunnosa sen toteutuksen aikana tuloon tuloa sekä sen esityksen "tilallista" hierarkkista rakennetta.

Yleisin panos-tuotos-muunnosmalli tieteellisessä tutkimuksessa on funktio. Klassinen formalisoitu funktion esitys (eksplisiittisesti) matematiikassa

missä ovat muunnoksen funktion argumentit tai syötteet; - todellinen muunnosfunktio tai muunnossäännöt ;

Funktion tulos tai muunnoksen tulos tai tulos.

Jos siirretään matematiikan funktion käsite prosessiin ja korreloidaan se ISO 9000:2000:n mukaiseen prosessin määritelmään, niin tämä lauseke voidaan tulkita seuraavasti: prosessin syötteiden ollessa "muunna ne ulostuloksi" muunnossäännön "" mukaisesti.

Riisi. 8. Prosessin yleinen rakenne

Kuten kuvasta seuraa. Kuvassa 8 prosessin yleinen rakenne voidaan muodollisesti edustaa kahdella komponentilla:

Objektit - tulot (), lähdöt (), jotka vastaavat kysymykseen "mitä?"

Funktio - muunnossäännöt (x1), jotka vastaavat kysymykseen "miten?".

Funktio on prosessin erityinen malli (esitys), joka kuvaa säännöt syötteiden muuntamiseksi prosessin ulostuloiksi. Toisin sanoen toiminto kuvaa mitä ja miten prosessin sisällä tulee tehdä, jotta tuotos (tuote) täyttäisi ennalta määrätyt vaatimukset.

Toisin kuin matemaattinen funktio, prosessiin liittyvän funktion on määritettävä seuraavat:

Mitkä objektiluokat tulee syöttää prosessiin ja ilman mitä luokkia ja (tai) tiettyjä objekteja toimintoa ei voida toteuttaa?;

Millä säännöillä ja minkä tyyppisellä vuorovaikutuksella eri objektiluokat tulevat prosessin toteutuksen aikana?

Ilmeisesti tunnistetuista kahdesta komponentista toiminto on täydellisin esitys prosessista, sisältäen epäsuorasti objektit. Siksi prosessi (toiminta, työ, toiminta, toiminta jne.) arviointia, analysointia ja parantamista varten voidaan esittää oman mallinsa - funktion - muodossa. Toiminto toimii yhtenäisenä rakennuspalikkana, josta prosessi ja sen komponentit rakennetaan.

Monimutkaisen prosessin havainnoinnin yhtenäisyyden vuoksi ja sen analysoinnin helpottamiseksi "toimintojen" kaikilla hierarkian tasoilla on kuuluttava samaan luokkaan, ts. niillä on samat ominaisuudet.

KÄYTÄNNÖN OSA

. LAADUNHALLINTAJÄRJESTELMÄN SOVELTAMINEN ESIMERKKIÄ DORGMASH LLP:stä

3.1 Yrityksen kuvaus

LLP "Dormash" järjestettiin 24. heinäkuuta 1998 entisen tuotantoyhdistyksen "Remdortekhnika" pohjalta, joka oli erikoistunut raskaan tiekaluston peruskorjaukseen ja autotalojen valmistukseen.

Tällä hetkellä yrityksessä työskentelee 170 korkeasti koulutettua asiantuntijaa, joilla on jopa 30 vuoden kokemus.

Dormash LLP on saanut IVY-maiden kansainvälisen kunniamerkin "Leaders of Kansantalouden johtajat" ja vuonna 2008 sertifikaatin ISO 9001 -laatujärjestelmän mukaisuudesta. Dormash osallistuu kansainvälisiin ja tasavaltaisiin messuihin päättääkseen kumppanuussopimukset ulkomaisten ja kazakstanilaisten maataloustuottajien, tie- ja rautatieteollisuuden yritysten kanssa.

3.2 Yrityksen tehtävä

1. Julkinen - organisaation panos julkisiin asioihin sekä tiettyjen julkisten asioiden ja ongelmien ratkaiseminen.

2. Kuluttaja – asiakkaidensa erityistarpeiden täyttäminen. Toimittajien ja yhteistyökumppaneiden toiveet huomioiden.

Organisatorinen tai hallinnollis-alueellinen - täyttää tietyn organisaatiojärjestelmän tarpeet, johon yritys on olennainen osa.

Kaupallinen - yrityksen vakaan kehityksen edellytysten noudattaminen, mukaan lukien yrityksen osallistujien ja osaomistajien erityisten pyyntöjen täyttäminen.

Yrityksen työntekijöiden uskollisuuden lisääminen erilaisten motivointityökalujen avulla.

3.3 Päätoiminnot

Tehtaan päätuotteita ovat edelleen liikkuvat rakennukset (autotalot) rakentamiseen, asuin- ja toimistokäyttöön sekä metsästysmajat. Lämmitys, valaistus, vesihuolto, kylpyhuoneet sekä liikkuvien rakennusten kalusteet valmistuvat asiakkaan toiveiden mukaisesti.

Dormash LLP valmistaa mastonnostimia, betonisekoittimia (100 litraa, 250 litraa), kuormankäsittelylaitteita (päätyhihnat, silmukkahihnat), ei-standardihissilaitteita, viljanpuhdistuskoneita sekä varaosia ja moottoreita maatalouskoneisiin, asentaa ja asentaa säätää punnituslaitteita, rakentaa tankkausasemia paitsi omiin tarpeisiinsa, myös ulkopuolisille asiakkaille.

LLP "Dormash" uudistaa UGP-230 hydraulisen voimansiirron (dieselvetureille TGK-2 ja Drezin DGKU); Checkpoint K-700, "Jenisei"; hydrauliset vahvistimet K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KAMAZ; annostelupumput; vaihde hydraulipumput; aksiaalimäntä-hydrauliset pumput; hydrauliset jakajat; aksiaalimäntä-hydraulimoottorit; käynnistysmoottorit; ilmakompressorit autojen laitteita varten; asynkroniset sähkömoottorit; hitsaus muuntajat; hitsausgeneraattorit (diodit).

Dormash LLP:n valmistamille tavaroille ja palveluille on lisenssejä.

3.4 Laadunhallintaosaston ominaisuudet

Dormash LLP:n laadunhallintajärjestelmä on kehitetty ja otettu käyttöön STRK ISO 9001-2001 -standardin vaatimusten mukaisesti. Laadunhallintajärjestelmällä pyritään saavuttamaan yhtiön laatupolitiikan määrittelemät tavoitteet. Laadunhallintajärjestelmä on järjestetty siten, että kaikissa elinkaaren vaiheissa ja tuotteiden tuotannon tai palvelujen tarjoamisen vaiheissa:

Estä (varoittaa) mahdollisista epäjohdonmukaisuuksista tuotteiden tuotannossa;

Varmistaa kaikkien prosessien ja itse laadunhallintajärjestelmän epäjohdonmukaisuuksien tunnistamisen;

Varmista noudattamatta jättämisen syiden nopea tunnistaminen;

Varmista suoritetun työn laadun jatkuva parantaminen, laadunhallintajärjestelmän ja sen prosessien parantaminen.

Dormash LLP:n QMS määrittää johtamisprosessien järjestyksen ja vuorovaikutuksen, resurssien tarjoamisen, tuotteiden tai palveluiden tuotannon elinkaariprosessit ja mittausprosessit.

Vuoden 2009 3.-4. neljänneksellä QMS-asiakirjat viimeisteltiin ja tarkistettiin. LLP-henkilöstön tuotteiden tai palveluiden laatuindikaattoreihin vaikuttava toiminta tapahtuu dokumentoitujen QMS-menettelyjen (QM, dokumentoidut menettelytavat, työ- ja toimenkuvat, toimialamääräykset) perusteella.

Laatutavoitteet asetetaan LLP:lle ja ne on eritelty osa-alueittain. Ne ovat mitattavissa ja yhdenmukaisia ​​LLP:n laatupolitiikan kanssa. Dokumentaation hallintaa toteutetaan, jotta LLP-yksiköt saavat oikea-aikaisesti tarvittavat, päivitetyt dokumentaatiot ja tiedot.

Laadunhallintajärjestelmän noudattamisen asetettujen vaatimusten ja laadunhallintajärjestelmän tehokkuuden varmistamiseksi LLP:ssä määritetään tietueiden hallintamenettely. Henkilöstöpolitiikan toimeenpanolla pyritään jatkuvasti parantamaan työntekijöiden pätevyyttä ja kiinnostusta työnsä tuloksiin. Pitkän tähtäimen kehittämissuunnitelmissa merkittävä paikka on LLP:n strateginen tavoite laadun alalla.

Vuosittaiset toimintasuunnitelmat sisältävät jatkuvat laatutavoitteet. Resurssien käytön vuosisuunnitelma laaditaan asetetut laatutavoitteet huomioiden. Toimitetut laatutiedot analysoidaan. Houkutellakseen kuluttajia LLP pyrkii tutkimaan heidän tarpeitaan ja odotuksiaan.

Tuotteiden tuotannon markkinoita ja palveluiden laatua tutkitaan jatkuvasti, analysoidaan niiden kehityssuuntia kuluttajien tarpeiden ennakoimiseksi.

LLP määrittelee myös sisäiset toimittajat ja kuluttajat, joiden väliset suhteet rakentuvat samoilla periaatteilla kuin ulkopuolisten kuluttajien kanssa.

Elinikäisen oppimisen politiikkaa ja tavoitteita kehitetään näiden töiden tulokset huomioon ottaen. Jokaisen divisioonan laatupolitiikan perusteella on asetettu tiettyjä tavoitteita tämän divisioonan valmistamien tuotteiden tai palveluiden laadulle. Näiden tavoitteiden saavuttaminen johtaa LLP:n laatupolitiikan toteuttamiseen. QMS-suunnittelu on olennainen osa LLP:n kokonaissuunnittelua.

Laadunhallintajärjestelmän ylläpitämiseksi toimintakunnossa ja laatutason varmistamiseksi tuotteiden valmistuksessa tai palveluiden tarjonnassa on asetettu vaatimuksia henkilöresursseille, infrastruktuurille ja tuotantosektorille. LLP:n henkilöstö perustetaan tehdyn työn määrän mukaan ottaen huomioon tuotteiden vaaditun laadun tarjoaminen tai palvelujen tarjoaminen. Kullekin osastolle vahvistetaan kulutustarvikkeiden käytölle standardit (riippuen suoritetun työn tyypeistä ja määristä). Yrityksen jokainen divisioona pitää kirjaa vastaanotetuista resursseista, niiden tilasta ja käytöstä.

Tuotannon tai palveluiden vaaditun laadun varmistamiseksi on käynnissä pätevien ja osaavien asiantuntijoiden kouluttaminen.

LLP:n tarve tietyn pätevyyden omaaville asiantuntijoille, henkilöstön tarve tietyntyyppiseen koulutukseen selvitetään vuosittain sopivia suunnitelmia laadittaessa.

Henkilöstön tehokkuuden parantamiseksi LLP:n johto on kehittänyt motivaatiomekanismin. Motivaatio perustuu periaatteeseen, että LLP-työntekijöille tarjotaan mahdollisuuksia saavuttaa henkilökohtaisia ​​tavoitteita tunnollisen työnteon kautta.

Olosuhteet henkilöstön normaalille työlle on luotu, niitä on jatkuvasti ylläpidetty ja parannettu - saniteetti- ja hygieniaolosuhteet, turvallisuusvaatimukset, työsuojelu jne.

LLP-työntekijöillä on käytössään dokumentaatiorahasto, joka on varustettu tarvittavilla standardeilla ja muulla sääntely- ja metodologisella dokumentaatiolla.

Henkilöstön tehokkuus varmistetaan työoloilla, jotka täyttävät työturvallisuusstandardijärjestelmän ja saniteettinormien ja -sääntöjen vaatimukset.

3.5 LLP "Dorgmash" -politiikka laadun alalla

Dormash LLP:n laatujärjestelmä perustuu pitkän tähtäimen strategiaan tuotteiden ja palveluiden laadun jatkuvaan parantamiseen ja pyrkii tiukkaan asiakkaan vaatimusten noudattamiseen yrityksen tuotteille. Tällainen politiikka otettiin käyttöön, jotta kuluttajien luottamus LLP-tuotteisiin ja tyytyväisyyden tunne sen käytöstä muodostuisi.

Avain Dormashin LLP-politiikan onnistuneeseen toteuttamiseen laadun alalla on kaikkien osastojen ja työntekijöiden toiminnan selkeä määrittely ja koordinointi, heidän keskittyminen heille annettujen tehtävien mahdollisimman täydelliseen ja tehokkaaseen suorittamiseen. yritys, jokaisen työntekijän ymmärrys siitä, että onnistunut työ on hänen hyvinvoinnin perusta.

Dormash LLP:n laadunhallintajärjestelmän (QMS) tehokas toiminta ja kehittäminen varmistetaan sen vuorovaikutuksella kaikentyyppisten yritystoimintojen kanssa, ja se perustuu seuraaviin perussäännöksiin:

Henkilöstöpolitiikan toteuttaminen, jonka tavoitteena on jatkuvasti parantaa työntekijöiden osaamista, kiinnostusta työn tuloksiin;

Johtamisen parantaminen nykyaikaisilla menetelmillä ja tietotekniikalla;

Kaikkien yrityksen resurssien järkevä käyttö.

.6 Laatujärjestelmän soveltamisen tehokkuuden arviointi Dorgmash LLP:n toiminnassa

Tutkittuamme suhteellisen suuren määrän materiaalia tästä aiheesta voimme tehdä joitain johtopäätöksiä, nimittäin se, että monien tutkijoiden, ekonomistien, johtajien ja muiden suoraan liiketoimintaprosesseihin osallistuvien ihmisten mukaan nykyään kovissa kilpailuolosuhteissa otetaan käyttöön ISO 9000 -standardin mukainen laatujärjestelmä on välttämätön elementti.

Minun mielipiteeni eroaa siitä, että tämä on todellinen tarve mille tahansa organisaatiolle, se, että venäläisille yrityksille tämä on vain kunnianosoitus muodille, joka, kuten kaikki tietävät, tulee, menee ja palaa uudelleen tietyn ajan kuluttua, ja se, että tämä on markkinaolosuhteissa.taloudessa, jolloin jokainen liikemies, johtaja, asiantuntija etsii vapaata markkinarakoa, joka voidaan todella täyttää hänen alan tietämyksensä ja tässä tapauksessa "laadunhallinta".

Selitän hieman yllä olevaa lausuntoa vertaamalla sitä tämän kurssityön tutkimuskohteeseen - LLP "Dorgmash" kanssa

Kurssityön todellisella tarpeella on seuraava merkitys: minkä tahansa organisaation strategisessa suunnittelussa tulee pyrkiä kahteen päätavoiteeseen, tämä on vakauttaminen ja jatkuva kehittäminen, on aiheellista muistaa tutkittu teoria pyörivästä huipusta ja kuolleesta pyramidista, sitä noudattamalla voit saavuttaa menestystä liiketoiminnassa, luoda kilpailuetua voidaksesi hallita sitä.Pidä ja saada vakaa voitto tästä ja toista tämä sykli jatkuvasti, koskaan pysähtymättä siihen.

Muutama vuosi sitten käyttöön otettu laatujärjestelmä oli mielestäni kilpailuetu, koska tällaisia ​​yrityksiä ei ollut niin paljon ja suurista laatueroista huolimatta ISO-sertifioidut tuotteet olivat kilpailukykyisempiä, ja siksi enemmän. kallis. Tämän vahvistukseksi on mahdollista analysoida Dorgmash LLP -yrityksen toimintaa, kun ISO 9000 -standardiin perustuva laatujärjestelmä on otettu käyttöön, organisaation voitto on kasvanut jo ennestään kilpailukyvyttömien kilpailijoiden syrjäyttämisen vallitetuilta markkinoilta. Nykyään ISO-sertifikaatti, joka on kulkenut parinkymmenen vuoden polun, ei ole enää innovaatio, mutta pidän sen läsnäoloa kuitenkin tarpeellisena sellaisten asiakirjojen ohella kuin esimerkiksi yhtiöjärjestys / perustamiskirja, vuosi tuloslaskelma ja muut.

Lopullinen ajatus siitä, että tämä on vain voittoa, rahan siirtoa kädestä toiseen, voidaan vahvistaa seuraavalla: Venäjällä kirjaimellisesti lyhyessä ajassa yli 1000 konsulttiorganisaatiota, jotka osallistuivat yritysten sertifioimiseen muodostettu.

Uusia työpaikkoja on syntynyt uskomattoman paljon, mikä on epäilemättä plussaa koko maan talouden kehitykselle, mutta tämäkään ei ole vain suhteellisen halpaa työvoimaa, vaan korkeasti koulutettua henkilöstöä, joka vaatii työstään asianmukaista palkkaa.

Ja tämä maksu tulee valmistajien rahoituslähteistä, jotka siirtävät nämä kustannukset tuotteiden / palveluiden kustannuksiin, ja loppujen lopuksi kuluttaja maksaa kaikki aiheutuneet kustannukset. Täällä muodostuu sellainen keskinäinen suhde, joka ei ole aivan miellyttävä meille ostajille.

Yleisesti ottaen Dorgmash LLP:n laatujärjestelmän suunnittelusta voidaan sanoa, että yritys on mielestäni "huippu", se on ottanut käyttöön ISO 9000 -standardiin perustuvan laatujärjestelmän ja vallannut valtavan markkinaraon. Tämän tyyppistä tuotetta tarjoaessaan ei ole pysähtynyt kehityksessään, vaan se jatkaa pyörimistä, mitä ruokkii integroidun laadunhallintajärjestelmän käyttöönotto ja kehittäminen edelleen läpimurtoa varten. Yrityksen pätevä johto ymmärtää, että tämän sertifikaatin suosio on jo tulossa, koska ekologia ja turvallisuus ovat olennaisia ​​laatutuotteiden ominaisuuksia, mikä lisää organisaation imagoa ja mainetta.

3.7 Suositukset Dorgmash LLP:n laadunhallintajärjestelmän soveltamiseksi edelleen

Tutkitun materiaalin perusteella voidaan tehdä seuraavat suositukset.

Taulukko 1. Laatutavoitteet ja niiden saavuttaminen

Käytäntö		Tapoja saavuttaa tavoite
Kansainvälisen ISO 9001 -sarjan standardin mukaisen laatujärjestelmän käyttöönotto ja ylläpito yrityksessä.	QMS LLP:n noudattaminen. Valmistautuminen laadunhallintajärjestelmän ST RK ISO 9001-2001 -standardin mukaisuuden tarkastamiseen.	QMS-asiakirjojen tarkentaminen ja tarkistaminen Sisäisen tarkastuksen suorittaminen LLP:ssä
Henkilöstöpolitiikan toteuttaminen, joka tähtää työntekijöiden jatkuvaan ammatilliseen kehittymiseen, kiinnostukseen työn tuloksiin.	1. Työntekijöiden tyytyväisyyden lisääminen; 2. Henkilöstön tarvittavan pätevyyden varmistaminen.	1. Palkkarahaston säilyttäminen vuoden 2009 tasolla; 2. Henkilöstön koulutuksen järjestäminen.
Asiakkaan vaatimustenmukaisuus LLP-tuotteille.	1. Markkinatutkimus; 2. Kuluttajien vaatimusten tunnistaminen.	1. Pitkäaikaisten kuluttajasopimusten tekeminen 2. Markkina-analyysiraportti 3. Kuluttajatutkimusten tekeminen tuotteiden laatutyytyväisyydestä.
Harkitse tuotteen laatua.	Vahvistaa tuotteiden valvontaa sen tuotantoprosessissa.	Laadi aikataulut tuotteiden kattavaa laadunvalvontaa varten.
Säilytä suotuisa moraalinen ja psykologinen ilmapiiri LLP:ssä.	Yrityksen sosiaalipolitiikan kehittäminen.	Lisää huomiota henkilöstöön.
Tarjoa osastoille resurssit ja työolosuhteet.	1. Infrasäteilyn parantaminen; 2. Tuotantomäärien kasvu; 3. Uusien teknologioiden käyttöönotto.	1. Kasvata tuotannon ja palveluiden määrää 10 % vuoteen 2012 mennessä; 2. Tietokonepuiston uusiminen 20 %.

PÄÄTELMÄ

Nykyaikainen liiketoiminta toimii jatkuvasti muuttuvassa ulkoisessa ympäristössä. Uusia vaatimuksia liiketoiminnan harjoittamiselle ilmaantuu jatkuvasti, tässä työssä pohdittiin sellaisia ​​​​konsepteja kuin yrityksen laatujärjestelmä, tutkittiin tämän aiheen teoreettisia perusteita syvällisemmin, Dorgmashin laatujärjestelmän käyttöönottoon liittyviä toimia. LLP-yritys analysoitiin, sen strategiset ja taktiset suunnitelmat. Henkilökohtaisia ​​mielipiteitä, ehdotuksia ja suosituksia esitettiin luovasta ja kriittisestä näkökulmasta.

Tunnetun sanonnan ”määrä muuttuu laaduksi” sanojen perusteella ISO 9000 -standardiin perustuvan laatujärjestelmän käyttöönotto on välttämätön tehtävä jokaiselle yritykselle. Ihmiset, huolimatta suhteellisen tuoreesta vaiheesta, joka liittyy komento-hallinnolliseen talouteen ja sen mukana kaikkiin vihattuihin kuponkeihin, ovat valitettavasti jo saaneet tarpeekseen valikoimasta ja määrästä. Nyt jokainen itseään kunnioittava henkilö arvostaa tuotteiden laatua ja on valmis jopa maksamaan siitä liikaa.

Tämän työn päätteeksi on huomattava, että lähitulevaisuudessa Venäjä liittyy WTO:hon ja yksi tärkeimmistä kansainväliseen kauppaan osallistumisen kriteereistä tulee olemaan ISO 9000 -sertifikaatti Kaikki yritykset, jotka haluavat kehittyä ja haluavat Jotta heidän tuotteillaan olisi kysyntää, sitä tulisi miettiä, ei vain Venäjän tavara- ja palvelumarkkinoilla, vaan myös murtautua maailmanmarkkinoille. Sen pitäisi olla myös valtion itsensä etuoikeus, valtion politiikan tulee tukea tätä kehitysohjelmaa.

LUETTELO KÄYTETYT LÄHTEET

1. Borovkov P. Prosessilähestymistavan ideologia ja liiketoimintaprosessien kuvaustekniikka // Taloustieteilijän käsikirja. - 2007. - nro 9 (51). - S. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsinkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Laadunhallintajärjestelmät ja prosessilähestymistapa // Laadunhallinnan menetelmät. - 2001. - Nro 2. - S. 4-7.

Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Liiketoimintaprosessien jatkuva parantaminen ERP- ja ISO 9000 -sarjan standardeihin perustuen // Laadunhallintamenetelmät. - 2001. - Nro 2. - S. 17-22.

Gladkov V. Laadunhallinta: prosessilähestymistapa // Johtamisen teorian ja käytännön ongelmat. - 2008. - Nro 10. - S. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Prosessilähtöinen johtaminen // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. - 2003. - Nro 1. - s. 3-18.

Ershov. A.K. Laadunvalvonta. - M.: Logos, 2008. - 288 s.

Kuznetsov A.P. Laatujärjestelmän sisäisen tarkastuksen metodologia// Yrityksen johtaminen. - 2007. - Nro 12. - S. 9-12.

Mironov M.G. Laadunvalvonta. - M.: Prospect, 2006.-206s.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Laadunvalvonta. - M.: Dashkov and Co., 2009.

Nostaa I.M. Tavaroiden standardoinnin, metrologian ja laadunhallinnan perusteet. - M.: Taloustiede, 2003.

Serenkov P.S. Laadunhallintamenetelmät. Metodologia prosessiverkoston kuvaamiseen, BNTU 2006.

Evans. D. Laadunhallinta. - M.: Unity-Dana, 2007.-703s.

jatkotyötä

1.3 Laadunhallintajärjestelmän tarpeen perustelut yrityksessä

Viime aikoina uskottiin, että laadusta pitäisi huolehtia erikoisyksiköissä. Markkinatalouteen siirtyminen edellyttää, että on tutkittava maailman edistyksellisten organisaatioiden kokemuksia korkeimman laadun saavuttamisesta, jotka uskovat, että kaikkien palveluiden ponnistelut on suunnattava laadukkaiden tuotteiden saamiseksi. Monissa maissa tehdyt tutkimukset ovat osoittaneet, että yrityksissä, joissa laatuun kiinnitetään vain vähän huomiota, jopa 60 % ajasta saattaa kulua virheiden korjaamiseen.

Meidän aikanamme maailmanmarkkinoita, joilla tarjonta ylittää kysynnän, hallitsee kuluttaja, joka pitää parempana tuotetta, joka vastaa parhaiten hänen odotuksiaan ja jolla on hinta, jonka kuluttaja on valmis maksamaan tarpeidensa tyydyttämisestä. Tästä johtuen, jotta tuotteilla olisi kysyntää markkinoilla, ts. olla kilpailukykyinen, sen laadun tulee keskittyä ostajaan, hänen tarpeidensa, vaatimustensa ja odotustensa tyydyttämiseen.

Ulkomaisessa käytännössä laatu rinnastetaan asiakastyytyväisyyteen, joka määritellään tuotteen ostajan kannalta katsottuna arvon suhteeksi kulutushintaan, joka on yhtä suuri kuin tuotteen hankintakustannusten ja kulujen summa. liittyy sen kulutukseen. Ostajalla on päärooli tuotteiden laadun arvioinnissa. Ennen tuotteen ostamista ostaja tekee vertailevan analyysin vaihtoehtoisista tarjouksista. Samalla kuluttaja korreloi tuotteelle aikomusta arvoa alkaen sen kyvystä tyydyttää hänen tarpeitaan ja löytää ratkaisu ongelmiinsa sekä kustannuksistaan, jotka liittyvät tuotteiden hankintaan ja käyttöön. Kuluttaja valitsee vaihtoehtoisten tarjousten joukosta sen tuotteen, jonka hinta-laatusuhde on korkein. Tältä osin valmistajan on päästääkseen tuotteillaan markkinoille ja saada niillä jalansijaa kovassa kilpailutilanteessa nostaa tätä suhdetta suurimmassa määrin lisäämällä tuotteen arvoa ja alentamalla sen kustannuksia.

Venäjällä laadunhallinta saa nyt yhä enemmän tunnustusta ISO 9000 -sarjan standardien ansiosta:

ISO 9000 laatujärjestelmä. Yleiset määräykset ja sanasto;

ISO 9001 laatujärjestelmä. Vaatimukset;

ISO 9004 laatujärjestelmä. Parannussuosituksia.

Uuden laatufilosofian ansiosta standardit ovat kattaneet lähes kaikki yrityksen osa-alueet. ISO 9000 -sarjan kansainväliset standardit vaativat ytimessä vain vähän - olemassa olevien tietovirtojen analysointia, niiden järkevää virallistamista ja mahdollisuutta varmistaa ostajalle, että organisaation hallittavuuden ja vakauden vähimmäisvaatimukset täyttyvät.

Markkinat vaativat valmistajalta käyntikorttia, joka vahvistaa vähimmäistakuiden olemassaolon suhteessa olemassa oleviin riskeihin. Kaikki suurimmat ja arvostetuimmat ulkomaiset auditointiorganisaatiot saivat tähän vastauksena luvan suorittaa auditointeja ja myöntää sertifikaatteja, jotka vahvistavat, että laatujärjestelmät ovat kansainvälisten ISO 9000 -standardien vaatimusten mukaisia.

Uusin menetelmä on saanut uusimman muodostelman.

Ensinnäkin kävi ilmi, että johtamisprosessien virallistaminen osoittaa puutteita tiedonkulussa, erillisten yhteyksien puuttumista ja löytää tarpeettomia kontrolleja. Johtamistoiminnot selkiytyvät, vastuu ja asema määritellään selkeästi kaikilla johtamisen tasoilla. Laadunhallintajärjestelmän käyttöönottoprosessi ei osoittautunut niin yksinkertaiseksi ja vaati yleiskoulutusta ja konsulttien osallistumista, jotka joutuivat samanaikaisesti kouluttamaan esimiehiä ongelmanratkaisumenetelmiin ja tiimityömenetelmiin, prosessikuvaukseen (prosessikartat), sisäiseen tarkastukseen.

Toiseksi ISO 9000 -standardit ovat osoittautuneet vahvaksi aseeksi Euroopan markkinoille kilpailla kehitysmaiden tuotteita sekä tuotteitamme vastaan. Länsimainen yhteisö laajentaa jatkuvasti niiden tuotteiden luetteloa, joilla on ISO 9000 -sertifiointiin liittyviä rajoituksia.

Kolmanneksi heikkolaatuisten tuotteiden markkinoille saattamista koskevan vastuun tiukentumisen vuoksi on noussut vaatimuksia tiukempien standardien soveltamiselle.

Neljänneksi, vaikka ISO 9000 -standardien alhaisimpien vaatimusten täyttäminen vastaa vain noin 17 prosenttia eurooppalaisten yritysten ihanteellisesta mallista. ISO 9000 -standardien mukaisesti luotu laatujärjestelmä on perusta seuraavien nykyaikaisten johtamistapojen käyttöönotolle, jotka tekevät yrityksestä maailman johtavan yrityksen.

Nykymaailmassa kehittyneet ulkomaat pyrkivät kehittämään ja ottamaan käyttöön uusimpia tekniikoita johtamisen tehokkuuden lisäämiseksi ja käyttämällä nykyaikaisia ​​tietojärjestelmiä, joita ei ennen tunnettu. Näihin omituisiin menetelmiin kuuluu eri tieteiden saavuttaminen: tiedon välittäminen ja käsittely, sosiologia, psykologia, johtaminen, ympäristönsuojelu, taloustiede ja itse johtaminen, joka on varustettu nopeasti kehittyvillä tiedon käsittelyn ja välittämisen keinoilla, on uusi vaihe. 2000-luvun tieteellisestä ja teknologisesta vallankumouksesta.

Tuotteiden laatu ja sen kilpailukyky ovat epäilemättä yhteydessä toisiinsa, mutta silti merkittävästi erilaisia ​​käsitteitä. Tuotteen laatu on tärkein tekijä sen kilpailukyvyn varmistamisessa markkinoilla.

Kilpailukyky on tuotteen ominaisuus, joka heijastaa tarpeiden tyydyttämistä verrattuna parhaisiin vastaaviin tuotteisiin, joita myös näillä markkinoilla on esitelty. Minkä tahansa tuotteen kilpailukyky voidaan määrittää vain vertaamalla sitä kilpailijan tuotteisiin sekä tietyn tarpeen täyttämisen että sen tyydyttämisen kustannusten perusteella. Tässä tapauksessa on pidettävä mielessä, että viime aikoina tärkein tekijä tuotteen valinnassa on sen laatu, ja ostaja suosii laadukkaampia tuotteita, jolloin hän kieltäytyy halvemmista ja huonolaatuisista tuotteista.

Loppujen lopuksi tuotteiden kilpailukyvyn aste voidaan päätellä vain markkinoiden reaktiosta, joka ilmaistaan ​​myytyjen tuotteiden määränä. Kilpailukykyarviot osoittavat tuskin vain odotettuja, mutta eivät todellisia indikaattoreita tuotteiden kilpailukyvystä. Tuotteiden onnistuneen myynnin kannalta on välttämätöntä, että se vastaa kuluttajien tarpeita, ilmestyy markkinoille vaaditussa määrässä ja oikeaan aikaan sekä että ostaja on valmistautunut toimitettujen tuotteiden ilmestymiseen markkinoille. Aikatekijä on äärimmäisen tärkeä, sillä se, mitä ostaja tarvitsee tänään, ei välttämättä ole huomenna tarpeellista ostajien maun ja mieltymysten muuttumisen, muodin tai uuden teknisen ratkaisun syntymisen vuoksi.

Tarve kokonaisvaltaiseen laatuun yrityksessä, pitkän aikavälin ohjelmien luominen, kaikkien osastojen osallistuminen laadun parantamisprosessiin viittaa siihen, että sekä tuotteiden että työn laatua on hallittava.

Nykyään laadunhallinta perustuu teesiin, että laadunhallintaprosessit eivät voi olla tehokkaita tuotteiden valmistuksen jälkeen; on välttämätöntä, että nämä prosessit suoritetaan tuotteiden luomisessa. Erittäin tärkeitä ovat myös laadunvarmistusprosessit, jotka suoritetaan ennen tuotantoprosesseja. Tutkijoiden mukaan noin 80 % kaikista tuotteiden valmistuksessa ja käytössä havaituista puutteista johtuu toiminnan heikosta laadusta tuotekonseptin kehittämisessä, suunnittelussa ja valmistelemisessa. Noin 60 % kaikista tuotteen takuuaikana tapahtuvista vioista johtuu virheellisestä, hätiköidystä ja epätäydellisestä kehityksestä. Todettiin, että tuotteiden kehittämiseen ja luomiseen vaikuttaa kymmenen kertaa kustannusten sääntö, eli jos jossakin tuotteen laatuympyrän vaiheessa tapahtui virhe, joka tunnistetaan seuraavassa vaiheessa, niin se korjataan, joudut käyttämään 10 kertaa enemmän rahaa kuin jos se löydettäisiin ajoissa. Jos havaitseminen tapahtuu yhden vaiheen kautta, se on jo 100 kertaa enemmän, kahden vaiheen jälkeen - 1000 kertaa jne.

Yrityksen toiminnan analysointi tuotteiden laadun ja kilpailukyvyn alalla

OAO Saransk Television Plant on yksi Mordovian tehokkaimmista teollisuusyrityksistä. Televisiotehdas perustettiin maaliskuussa 1976. Vuonna 1980 julkaistiin ensimmäinen erä putki-puolijohde-väritelevisioita ...

Laatu on yrityksen uskottavuutta, voittojen kasvua, vaurauden kasvua. Tuotteiden laatu on yrityksen toiminnan tärkein indikaattori. Tuotteiden laadun parantaminen suurelta osin määrää yrityksen selviytymisen markkinaolosuhteissa ...

Yrityksen laatujärjestelmän tehokkuuden analyysi

Tietotekniikan tutkimus EFKO-yrityksessä

Ohjeita organisaatiosuunnittelun kehittämiseen

Toteutettavuustutkimuksella johtamisjärjestelmän (FS) toteutettavuudesta ja parantamisen tarpeesta on tarkoitus perustella tuotanto- ja taloustarpeita sekä toteutetta...

Nykyaikaisen yrityksen johdon organisointi

Tarve tiettyihin muutoksiin yrityksen johtamisjärjestelmässä on ilmeinen. Syynä voidaan mainita seuraavat työn aikana havaitut organisaation heikkoudet ...

Hallintaratkaisujen kehitysprojekti

Tarkastellaan taulukossa 2 Habarovskin valtion yhtenäisen asunto- ja kunnallislaitoksen asuntojen ja kunnallisten palveluiden maksujen dynamiikkaa. Kuten taulukosta 2 voidaan nähdä, väestön tariffit nousivat tietyllä ajanjaksolla tasaisesti Habarovskin yhtenäisen yrityksen tärkeimmille asunto- ja kunnallispalveluille, mukaan lukien ...

Makeismyymälän "7 Nebo" tuotteiden markkinointijärjestelmän kehittäminen ja toteuttaminen

Innovatiivisen yrityksen organisaatiorakenteen kehittäminen LLC "Eldorado" esimerkissä

Nyt markkinointipalvelu on ikään kuin kaupallisen palvelun liite. Ja sen pitäisi olla toisinpäin. Ja tämän kurssityön tehtävänä on antaa suosituksia tämän säännöllisen markkinoinnin järjestämisestä yrityksessä ...

Laadunhallintajärjestelmän kehittäminen yrityksessä

Integroitujen johtamisjärjestelmien kehittäminen kokonaislaadunhallinnan malliin

OAO Neftekamskpolimerkhimin laatujärjestelmä on olennainen osa organisaation kokonaisjohtamis- ja johtamisjärjestelmää. OAO Neftekamskpolimerkhimin laatujärjestelmä perustuu integraatiolähestymistapaan...

Työmotivaation parantaminen Tšeljabinskin alueen Chebarkulskyn alueella sijaitsevassa valtion yksikössä OPH "Timiryazevskoye"

Laadunhallintajärjestelmän parantaminen JSC "SPZ":ssä

Strateginen suunnittelu yrityksen LLC "Mega-resurssi" esimerkissä

Tällä hetkellä Mega-Resource LLC:hen on perustettu laadunvalvontaosasto (jäljempänä QCD) valvomaan tuotteiden laatua. QCD raportoi suoraan tuotantojohtajalle. Osastoa johtaa OKK:n johtaja...

Laadunhallinta palveluorganisaatioissa

Työn tekijä pohti laatua koskevaa lähestymistapaa palvelukeskuksessa "Europe Assistance CIS". Huomautan, että laadunhallintajärjestelmä rakennettiin pääasiassa Europ Assistance -tilan asiantuntijoiden suositusten pohjalta. Tällä tavalla...