Opinnäytetyö: Myynnin johtaminen: ongelmat ja näkymät. Myynnin johtaminen yrityksessä Myynnin hallinnan parantaminen yrityksessä

JOHDANTO

LUKU 1. Myynnin johtamisjärjestelmän tieteelliset ja teoreettiset perusteet

1.1 Myyntiprosessin käsite ja ydin

PÄÄTELMÄ

SOVELLUKSET

JOHDANTO

Kehittyneiden markkinoiden olosuhteissa kauppa toimii kaupankäynnin yrityksen johtamisen työkaluna. Kaupallinen toiminta voidaan määritellä taloudellisten suhteiden kokonaisuudeksi, joka koskee ostoa ja myyntiä voiton saamiseksi ja väestön tarpeiden tyydyttämiseksi molempia osapuolia hyödyttävällä tavalla.

Nykyään kauppa on yksi Venäjän talouden tärkeimmistä ja tehokkaimmista budjettia muodostavista aloista. Viimeisimpien tietojen mukaan se on yli kaksikymmentä prosenttia bruttokansantuotteesta.

Kauppayritykset solmivat markkinaolosuhteissa perustavanlaatuisia uusia suhteita kumppaneihin, toimivat markkinataloudelle tyypilliset sääntelijät ja kehitetään kaupallisia periaatteita, joiden tavoitteena on tavaroiden tarkoituksenmukainen myynti ja osto.

Tällä hetkellä kaupallisia yrityksiä ohjaavat ostajien tarpeet. Yrityksen suuntautuminen, jossa otetaan huomioon markkinoiden tarpeet, kuluttajien luonne, tuotteen ominaisuudet ja kilpailuedun olemassaolo, ilmaistaan ​​sen yritystehtävässä. Yrityksen missio perustuu asiakkaiden tarpeiden täyttämiseen tietyillä markkinoilla yrityksen todellisen kilpailuedun perusteella. Yrityksen kaupallisen toiminnan organisoinnin määrää sen kilpailustrategia ja toiminnan johtaminen kaikilla päätoimialoilla, mukaan lukien tavaroiden myynti.

Tämän työn tarkoituksena on tarkastella alueellisen myynnin hallintajärjestelmää valssausmetallimarkkinoilla.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista seuraavat tehtävät:

Harkitse myynnin johtamisjärjestelmän tieteellisiä ja teoreettisia perusteita;

Analysoi SibMetallTrans LLC:n alueellista myynninhallintajärjestelmää;

Kohteena on SibMetallTrans Osakeyhtiö.

Aiheena on alueellinen myyntijohtaminen.

Tutkimuksen teoreettinen ja metodologinen perusta oli tieteellinen työ myynnin johtamisen alalla, yleistettiin kokemusta erilaisten myynninedistämisjärjestelmien käytöstä yrityksissä perustuen sekä kotimaisten että ulkomaisten myynnin johtamisen ongelmiin ammatillisesti osallistuvien tekijöiden tutkimukseen. Heidän joukossaan ovat F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov ja muut.

Tutkimusmenetelmiä ovat: monografinen analyysi, havainto, kartoitus.

LUKU 1. Myynnin johtamisjärjestelmän tieteelliset ja teoreettiset perusteet

1.1 Myyntiprosessin käsite ja ydin

Huolimatta siitä, että myyntiprosessi on varsin teknologinen, myyntiä ei voida pelkistää vaiheisiin ja toimiin. Myyntipäällikkö ei voi muistaa lauseita ulkoa ja antaa niitä tietyissä keskustelun vaiheissa. Vaikka hän muistaisi ne ulkoa, se näyttää luonnottomalta. Myynnin täytyy tuntua. Mielestäni myyntiprosessia ei ehkä ole parempaa vertailua kuin miehen ja naisen tanssiin.

Mutta mikä on yrityksen myyntipolitiikka?

Yrityksen myyntipolitiikan tulee suunnata jatkuvien suhteiden luomiseen ja ylläpitämiseen yrityksen asiakkaisiin. Tämä määritelmä ei keskity tietyn tilauksen vastaanottamiseen tai yksittäisen osto- ja myyntitoimen tekemiseen, ja tämä lähestymistapa muuttaa perusteellisesti tarkasteltavan prosessin olemuksen. Lisäksi itse myynnin tosiasia tässä tulkinnassa korostaa eri tavalla: puhtaan tuotteen tai palvelun "työntämisen" ostajalle tehtävän lisäksi merkittävä osa prosessista on "suosituksen" toiminto. kun myyjä toimii myytävän tuotteen tai palvelun konsulttina. Yritysasiakkaille myytäessä tämä toiminto ottaa määräävän aseman.

Myyntiprosessin ensimmäinen osa on varsinainen tuote tai palvelu. Hän (hän) voi olla näkyvästi konkreettinen tai näkymätön tai esiintyä idean muodossa. Esimerkkejä jälkimmäisistä voivat olla järjestöt, kuten Punainen Risti, uskonnolliset seurat, poliittiset puolueet - ne ovat niitä, jotka myyvät ideoita. Siksi myynti psykologisessa mielessä on järjestelmä, jolla ostaja vakuutetaan eduista, joita tietty tuote, palvelu tai idea voi tarjota tälle ostajalle, jos ostotapahtuma tehdään. Ostaja haluaa tehdä tämän teon vain, jos hän ymmärtää nämä edut. Siksi myyjän ensimmäinen tehtävä on tehdä selväksi myytävän kohteen arvo ostajalle. Siksi tekniset tekijät on muutettava eduiksi ja eduiksi asiakkaalle. Myyjän on vaikutettava ostajan käsityksiin hänelle ostettavaksi tarjotun arvosta. Itse tuotteilla ei ole arvoa, ne syntyvät tämän ostajan subjektiivisista ajatuksista. Ideoihin vaikuttamalla myyjä vaikuttaa tuotteen arvoon. Tietenkään ei pidä unohtaa tämän tuotteen parametreja - ne ovat objektiivisia suhteessa myyjään, mutta myös raskaimmilla ostajilla on pisteitä, joiden perusteella he luovat subjektiivisia arvioita.

Tuotteen suorituskyky ja tehokkuus eivät aina riipu materiaalista, rakenteesta tai suunnittelusta. Tietyissä tapauksissa palvelu, erityisesti jälkimyynti, on tärkeässä roolissa ostopäätöksessä. Tämä koskee erityisesti toimialoja, joilla on pieniä eroja hinnoissa ja tavaroiden laadussa. Tässä palvelusta tulee todellinen kilpailun perusta. Siksi palvelu on myyntiprosessin toinen osa. Korkean teknologian alueiden osalta tämä herättää kysymyksen: "Mistä varsinainen palvelu alkaa?" Ei tietenkään tuotteen ostajalle toimituksen jälkeen, vaikka tämän jälkeen tulee reklamaatioita, korjauksia ja ennaltaehkäisevää huoltoa. Tässä mielessä palvelu alkaa asennusprosessista, ja tämä on tällä hetkellä vakava kilpailukohde.

Mutta on vielä aikaisempi vaihe. Joissakin tapauksissa myynti alkaa tiedon antamisesta potentiaaliselle asiakkaalle. Tältä osin myös teknisen teollisuuden ostajan ja myyjän välistä vuoropuhelua voidaan pitää palveluna, sillä tämä dialogi takaa asiakkaalle optimaalisen suorituskyvyn.

Koska myyjä vaikuttaa ostajan käsityksiin tuotteiden ja palvelujen arvosta, hän vaikuttaa myös hänen asenteeseensa hintaa kohtaan. Hinta on myyntiprosessin kolmas komponentti. Asiakas vertailee aina tuotteen (palvelun) hintaa ja arvoa, vaikka kyseessä olisikin toistuva tilaus (tämä vertailu tehdään aikaisemmin - ensimmäisellä tilauksella). Poikkeuksen muodostavat impulsiiviset ostot, ja yritysasiakkaille myynnin ehdoissa tällaiset tosiasiat ovat harvinaisempia kuin myytäessä yksityisasiakkaille. Yrityksen menestys ei välttämättä ole sidoksissa hintaan. Tunnetut yritykset eivät aina ole "halvalla" pelaavien listalla. Myös alhainen hinta saattaa herättää epäilyksiä. Yhdysvalloissa on tunnettu sanonta: "Saat mitä maksat". Hinta voi tulla laadun kustannuksella, ja yritysasiakkaille myyessään viimeksi mainitut suosivat määräalennuksia alhaisten hintojen sijaan. Hinta on siis erittäin herkkä osa myyntiprosessia.

Käsiteltävänä olevan prosessin neljäs komponentti liittyy kiinteästi hintaan – tuote- ja palveluvalikoima. Yritys voi mennä valikoiman erikoistumisen suuntaan tai päinvastoin - laajentaa sitä. Tässä ei ole huonoja tai hyviä lähestymistapoja. Laajan tuotevalikoiman ansiosta asiakas voi tehdä ostoksia yhdestä paikasta, mutta myyjällä on vähemmän joustavuutta hinnoittelussa. Erikoistumisen myötä suuret alennukset hinnoista ovat mahdollisia. Myyjän tehtävänä on selittää yksittäisissä tapauksissa, mitä etuja yrityksen valikoimapolitiikka tuo ostajalle.

Myyntiprosessin viides komponentti koskee tuotteen tai palvelun toimituskanavia. Keskeinen kysymys tässä on vaiheiden lukumäärä, jonka yritys luo itsensä ja loppuasiakkaan välille. Jos tuote on yksinkertainen, sen toteutus voi olla laaja. Jos tuote on monimutkaisempi ja vaatii ylläpitoa ja laajaa myyntiprosessia, näitä toimintoja ei kannata antaa välittäjälle. Yrityksen on parempi olla vastuussa omasta tuotteestaan.

Myyntiprosessin viimeinen osa on tuotteen tai palvelun edistäminen. Kaupallinen tarjous on annettava asiakkaalle oikeaan aikaan, joten yhteydenpitoa asiakkaaseen tulee rakentaa jatkuvasti. Ja yhteydenottojen tiheys ja määrä määräävät yrityksen myyjien tarpeen. Avainkysymys tuotepromootiossa on kysymys: "Kuinka voin toimittaa (esittää) tuotteeni helposti, kätevästi ja edullisesti asiakkaalleni?" Mainonta on vain yksi vastaus tähän kysymykseen, teknologiatuotteet vaativat "asiakkaan tuomista tuotteen luo".

Yhteenvetona myyntiprosessin komponenteista voidaan erottaa neljä myyjän ja ostajan välisen dialogin parametria (ominaisuutta).

Myyntitoimintoa ei voida ajatella vain "helppoversiossa", jolloin myyjän tarvitsee vain tehdä asiakkaan tilaus (osto). Kaikki tämän toiminnan ulkopuolinen on menestyksen määräävä tekijä. Työntekijän kutsuminen myyjäksi vain teknisten toimenpiteiden suorittamiseksi (ostoksen tekeminen) on yrityksen rahan haaskausta.

Myyjän tehtävä on konsultin tehtävä. Tämä lausunto määrittää sen toiminnallisen tilan ja maksutason. Lähes kaikki tuotteet vaativat käyttöohjeet, jotka on usein toistettava useita kertoja. Jopa tyytyväinen asiakas, jota ei tarvitse pakottaa ostamaan tuotettasi, tarvitsee ammattitaitoista neuvontaa ja rohkaisua.

Tietojen antaminen. Vaikka asiakas ei sitä todella vaatisi, se on annettava hänelle.

Myyjän keskeisenä tehtävänä on herättää ostajassa omistusvaisto (omaisuuden). Asiakkaan arvoihin vaikuttamalla työnnämme hänet siten myyjän kannalta positiivisiin päätöksiin.

Todellinen myyntiprosessi alkaa, kun potentiaalinen ostaja sanoo ei. Ja hän sanoo usein "ei"! Yksikään asiakas ei tiedä tarkalleen, mikä on hänelle hyväksi huomenna. Hänen elämäänsä voidaan verrata jatkuvaan löytömatkaan. Koko matkan ajan hän etsii uusia ja tutkimattomia paikkoja, ja hänen suhtautumisensa niihin muuttuu jatkuvasti. Tällä matkalla hän tarvitsee oppaan, jonka roolissa on myyjä. Kaikki asiakkaat eivät ole helposti samaa mieltä tästä. Myyjä vastustaa usein negatiivisia asenteita häntä tai tuotetta kohtaan. Ostaja voi nähdä myyjän ihmisenä, joka haluaa maalata "ruusuisen kuvan" sen sijaan, että hän kuvaisi rehellisesti tuotteen tai palvelun edut ja haitat. Hän vertaa aina saamaansa tietoa siihen, mitä hän tietää, tai muiden mielipiteisiin ja pyrkii erottamaan vilpittömän innostuksen väärästä.

Edellä mainitut kuusi myyntiprosessin osaa on kuvattu seuraavassa taulukossa 1.1.

Taulukko 1.1- Kuusi myyntiprosessin osaa

Tuote (tuote, palvelu, idea)	Palvelu	Alue
1. Edut 2. Ulkonäkö 3. Ulkoinen ilmapiiri (aura)	1. Ennen toimitusta 2. Toimituksen aikana 3. Toimituksen jälkeen	1. Sarja eri tuotelinjoja 2. Eriyttäminen 3. Erikoistuminen
Hinta	Toimituskanavat	Edistäminen
1. Hinnan määrittäminen 2. Hintaluokkien määrittäminen 3. Alennusten määritelmä	1. Oikeiden kanavien valinta 2. Tuotteen (palvelun) liikkeen tasojen (iteraatioiden) määrittäminen 3. Valinta - oma tai välittäjä toteutusjärjestelmä	2. Konsultointi 3. Todellinen myynti
Yrityksen kuva: 1. Tuotteesta 2. Erityisesti asiakkaan suhteen 3. Suhteessa koko ostajayhteisöön

Tätä luetteloa täydentää toinen luettelo. Syynä tähän on se, että asiakkaat tekevät ostopäätöksensä usein pelkästään tämän tekijän perusteella. Yrityksen imago voi olla progressiivinen tai konservatiivinen, kansallinen tai kansainvälinen, houkutteleva tai negatiivinen.

Olemme antaneet myyntiprosessin komponentit. Itse asiassa tarkasteltiin kuusi osaa yhtiön sisäisestä asiakirjasta "Yrityksen politiikka myyntialalla". Jokainen myynti- ja ostovuoropuhelu (myyjä ja ostaja) heijastelee tätä politiikkaa pienoiskoossa.

Myyntisuppilo (kuva 1.1) havainnollistaa myyntiprosessin kahta avainpilaria, nimittäin:

Myyntiprosessi voidaan jakaa eri vaiheisiin - jokainen niistä vaatii erityisiä taitoja, menetelmiä ja tyyliä;

Lopullinen myyntivolyymi liittyy "panosmääriin", ts. sinun on kaada enemmän potentiaalisia asiakkaita suppilon huipulle saadaksesi enemmän voittoja ulostulossa.

Kuva 1.1 - "Myyntisuppilo"

1.2 Myynnin hallinta (suunnittelu, organisointi, motivaatio, valvonta)

Myynnin johtaminen edellyttää itse myyntiprosessin ymmärtämistä, johtamisen ja markkinoinnin perusteiden tuntemusta, asianmukaisten johtamistaitojen soveltamista sekä tehokkaiden liiketoimintatyökalujen hallintaa.

Myyntiprosessin organisointi - kenen pitäisi tehdä mitä

Oikein järjestetty myynti on vähintään puolet kokonaismenestyksestä. Riippumatta siitä, mitä yrityksesi myy - plasmatelevisioita tai sukkahousuja - myyntiprosessi näyttää samalta ja se voidaan jakaa kolmeen avainvaiheeseen: uusien asiakkaiden löytäminen, varsinainen myynti ja kaupan dokumentointi. Jos prosessi hajoaa niin helposti, miksi myyntipäällikkösi soittaa uusille asiakkaille ja laatii laskuja? Onhan työnjaon periaate yhtä vanha kuin maailma, eikä kukaan ole sitä vielä kumonnut.

Myyntipäällikön tärkein ja ainoa tehtävä on myydä. Myy olemassa oleville asiakkaille, jotka on määrätty siihen. Loppujen lopuksi hän osaa myydä parhaiten, joten anna hänen tehdä juuri niin. Siksi sääntö 1: "Myyntipäällikön tulee myydä vain määrätyille asiakkaille ja tehdä tämä 100% työajastaan."

Myyntipäälliköt ovat avainhenkilöitä kaikissa tukkukaupoissa, koska he ovat suoraan vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa tuovat yritykselle rahaa. Haluatko todella näiden jumalien tulostavan laskuja ja täyttävän toimitustilauksia? Sitä varten myyntiassistentit ovat.

On monia syitä, miksi yrityksen kannattaa palkata myyntiassistentteja.

Ensinnäkin tämä resurssi on niin edullinen, että useimmiten sen kuukausikustannukset maksavat itsensä takaisin yhdellä lisätapahtumalla, jonka myyntipäällikkö tekee vapaa-ajalla (myyjän keskipalkka ei ylitä 450 dollaria kuukaudessa).

Toiseksi tämä on paras tapa luoda lahjakkuuspooli. Kun tarvitset toisen myyntipäällikön, sinun ei tarvitse juosta henkilöstöosastollesi tai rekrytointiyrityksellesi. Yrityksessäsi jo työskentelevien myyntiassistenttien joukosta löydät varmasti sopivan ehdokkaan. Osaavat avustajat, varsinkin jos yrityksessä on ohjelmia heidän kehittämiseensa, voivat ottaa esimiehen tehtävän 6-9 kuukauden työskentelyn jälkeen yrityksessä. Katso tarkkaan näitä ihmisiä - he eivät tarvitse aikaa tottua tiimiin, ja he tietävät jo kaiken yrityksesi myyntiprosessista!

Ja kolmanneksi, älä unohda sääntöä 1 – myyntipäälliköiden on myytävä 100 % ajastaan. Jos et anna esimiehille avustajia, niin miten muuten noudatat tätä sääntöä?!

Mitä myynnin kehittämisellä tarkoitetaan? Kokonaisuudessaan on vain kaksi komponenttia: uusien asiakkaiden etsiminen ja "nukkuvien" asiakkaiden "herätys", ts. asiakkaita, jotka ovat lopettaneet ostamisen yritykseltäsi tai vähentäneet merkittävästi osuuttaan sinulta. Mutta nämä kaksi komponenttia kätkevät todella kultaisia ​​mahdollisuuksia! Loppujen lopuksi juuri uusien asiakkaiden hankkiminen mahdollistaa yrityksesi liikevaihdon ja markkinaosuuden kasvattamisen.

Myynnin kehityspäällikön tulee käsitellä vain myynnin kehittämistä. Hankkiessaan yritykselle uusia asiakkaita hän siirtää ne säännöllistä myyntiä tekeville esimiehille, valvoo muutamaa ensimmäistä transaktiota ja sen jälkeen tietyin väliajoin seuraa työskentelyä hänelle siirrettyjen asiakkaiden kanssa. Tästä toiminnallisuudesta poimimme säännön 2: "Uusien asiakkaiden etsimistä ja työskentelyä "nukkuvien" asiakkaiden kanssa ei saa hoitaa myyntipäällikkö, vaan erillinen henkilö - myynnin kehityspäällikkö."

Kuvasta 1.2 näet kuinka harmoniseksi ja loogiseksi myyntiprosessi muodostuu yllä esitettyjen sääntöjen mukaiseksi. Nyt jokaisessa myyntiprosessin vaiheessa on yksi vastuuhenkilö - "vaiheen omistaja".

Myynnin suunnittelu – mistä myyntisuunnitelmien tulisi olla peräisin.

Kuva 1.2 - Myyntiprosessi

Yritetään nyt vastata seuraavaan tärkeään kysymykseen: kuinka suunnitella myyntiä sen jälkeen, kun myyntiprosessi on rakennettu uudelleen. Olet varmasti useammin kuin kerran saavuttanut kuukausimyyntitavoitteen toteutumisen 74 % tai 128 % (molemmissa tapauksissa luku poikkeaa suuresti 100 %:sta). Kuinka tehdä kuukausisuunnitelmat? Ja miten niitä pitäisi verrata neljännesvuosittaisiin tai vuosisuunnitelmiin?

Aloitetaan pitkän aikavälin suunnittelusta. On täysin turhaa väittää vuotuisen myyntisuunnitelman tarpeellisuudesta. Loppujen lopuksi, jos sitä ei ole, kuinka suunnitella käyttöpääomaa tai mainosbudjetteja? Asennetta tulevan vuoden suunnitteluun on kuitenkin harkittava uudelleen.

Toimimme nyt enemmän kuin koskaan jatkuvan ja nopean muutoksen aikakaudella, jolloin uusiin mahdollisuuksiin reagoiminen nopeasti tuo usein enemmän rahaa kuin pitkän aikavälin strategisen suunnitelman pitäminen.

Kuvittele, että yrityksesi myy metallirakenteita. Kuusi kuukautta vuosimyyntisuunnitelman hyväksymisen jälkeen teräsrakennemarkkinoille tulee suuri yritys, joka ohittaa kaikki markkinoilla toimivat toimijat taloudellisten kykyjen suhteen, jakaa hyödykelainoja oikealle ja vasemmalle, ja osa asiakkaistasi jättää sinut vain siksi, että sinä ei yksinkertaisesti voi tarjota samoja ehtoja. Vuoden lopussa huomaat, että olet saavuttanut 72 % vuotuisesta myyntitavoitteestasi. Valitettavasti. Mutta onko tämä syy siihen, miksi kaikki myyntihenkilösi eivät saa vuosibonuksiaan? Ei, koska vuosimyyntisuunnitelman hyväksymishetkellä markkinoiden voimasuhteet olivat toisenlaiset.

Näin olemme päässeet erittäin arvokkaaseen sääntöön numero 3, jota käytännössä käytetään harvoin tähän päivään asti: "Vuotuinen myyntisuunnitelma tulee olla vain ohjeellinen yrityksen työntekijöille, suunnittelussa painopisteen tulee siirtyä toimintasuunnitelmiin - neljännesvuosittain ja kuukausittain. ."

Tarkastellaan nyt varsinaista toiminnan suunnittelua ja ymmärretään, mistä suunnitelmassa lukujen pitäisi tulla.

Aluksi yksinkertainen kysymys: kuka tietää paremmin kuin kukaan yrityksessä, kuinka paljon tietty asiakas voi ostaa? Vastaus on yhtä yksinkertainen: tietysti myyntipäällikkö, joka työskentelee tämän asiakkaan kanssa. Siksi, kun suunnittelet myyntiä jokaiselle asiakkaalle, kysy tämän asiakkaan kanssa työskentelevältä johtajalta, kuinka paljon hän myy hänelle seuraavan kuukauden / vuosineljänneksen aikana. Jos annat johtajalle tarkimmat tiedot yrityksen suunnitelmista tälle ajalle ja toimitat kaikki tarvittavat tilastolliset laskelmat asiakkaasta (kuva 1.2), saat kysymykseesi oikean vastauksen.

Samaan aikaan sinun ei pitäisi pelätä, että myyntipäällikkö aliarvioi numerot, koska. Jokainen johtaja ymmärtää, että hänen uransa kasvu liittyy suoraan henkilökohtaisten myyntimäärien kasvuun.

Kaikkien myyntipäälliköiden henkilökohtaisten suunnitelmien summa antaa automaattisesti yrityksen kuukauden kokonaismyyntisuunnitelman. Joten päädyimme toiseen sääntöön 4: "Yrityksen operatiivinen (kuukausi tai neljännesvuosittainen) myyntisuunnitelma tulee muodostaa alhaalta ylöspäin (henkilökohtaisten suunnitelmien summana), eikä ylhäältä alas (lukuna, jonka täytyy olla jaetaan suhteellisesti kaikkien johtajien kesken).

Motivoivat myyntipäälliköt – miten saat parhaan hyödyn yrityksesi henkilöstöresursseista

Myyntipäälliköiden motivaatiosta puheen ollen, haluaisin maalata kuvaan muutaman vedon, mutta en koko kuvaa, koska. lehden tila on edelleen rajallinen.

Vinkki 1: Pidä johtajan tuloskortti mahdollisimman yksinkertaisena, jotta johtaja voi helposti laskea nykyiset tulokset minä tahansa kuukauden päivänä.

Vinkki 2: Jos sinulla on jo myyntikehityspäällikkö, ts. uusien asiakkaiden jatkuvan syntymisen lähde, sitten kirjoita jokaisen myyntipäällikön motivaatiojärjestelmään suunnitelma uusille ja "nukkuville" asiakkaille.

Vinkki 3: Älä pelkää erottaa myyjiä. Pienessäkin yrityksessä pitäisi olla vähintään 3 johtajien luokkaa, ja suurissa yrityksissä tämä määrä voi nousta jopa 10:een. Kirjoita samalla selkeästi kunkin kategorian määrittelysäännöt ja kunkin kategorian motivaatiojärjestelmä. Toisin sanoen johtajan on ymmärrettävä tarkalleen, mitä tuloksia hänen on saavutettava voidakseen määrittää korkeamman kategorian ja kuinka paljon enemmän hän voi ansaita.

Vinkki 4: Kaikki myyntisuunnitelmat ja kannustinjärjestelmät tulee laatia johtajien kanssa, ei heille. Jos onnistut saamaan johtajat mukaan tähän prosessiin, se lisää johtajien omaa merkitystä, antaa heille luottamusta myyntisuunnitelmien ja motivaatiojärjestelmien oikeudenmukaisuuteen ja sen seurauksena heidän uskollisuutensa yrityksellesi.

Näitä vetoja käyttämällä saamme säännön numero 5: "Voittaaksesi managerin sydämen, piirrä polku menestykseen hänen kanssaan, älä hänelle."

Päätimme toimia - miten toteutamme muutokset yrityksen myyntijärjestelmään

Joten päätimme tehdä muutoksia yrityksesi myyntijärjestelmään. Ensinnäkin meidän on vastattava itsellemme seuraavaan kysymykseen: tarvitseeko nykyistä myyntijärjestelmää säätämistä vai uudelleenrakentamista?

Käsittelemme vain räätälöintitapausta. Kaikki yllä ehdotetut muutokset voidaan jakaa kolmeen päälohkoon - myyntiprosessin uudelleenjärjestely (työnjako), muutokset suunnittelujärjestelmässä ja motivaatiojärjestelmän säätö. Et tule yllättämään, että muutokset tulee toteuttaa tässä järjestyksessä. Samanaikaisesti yhden vaiheen toteutus voi kuitenkin ajallisesti mennä päällekkäin seuraavan vaiheen toteutukseen valmistautumisen kanssa (kuva 1.3).

Kuva 1.3 - Menettelytapa myyntijärjestelmän muutosten toteuttamiseksi

1.3 Alueellinen myynnin hallinta

Riippumatta toimialallasi tapahtuvista muutoksista voit silti kehittää vankan asiakasstrategian, jos opit erottamaan mahdollisuudet uhista ja kehität jatkuvasti erityistaitoja, joita tarvitaan luomaan vakautta siellä, missä sitä ei ole. Jotta voit ylläpitää ja kehittää jakeluverkostoasi tehokkaasti tänään, sinun on tiedettävä, että eilinen työ on tänään vanhentunutta kaavaa ja huomenna se on jo kivi kaulassa. Tämä ohjelma tarjoaa metodologian, joka määrittelee selkeästi, mitä tiedät, mitä et tiedä, mitä sinun on selvitettävä ja kuinka voit rakentaa tehokkaasti asiakassuhteita.

Alueelliset markkinat - erillisen alueen markkinat, jotka eroavat sekä sijainniltaan että niillä esitettäviltä tavaratyypeiltä, ​​hinnoilta, konjunktuurilta, tavaroiden kysynnältä ja tarjonnalta.

Yrityksen strategiseen valintaan vaikuttavat ulkoiset ja sisäiset tekijät. Ulkoisia tekijöitä ovat tuotannon tarpeet ja rajoitteet; sisäisiä tekijöitä ovat yrityksen resurssit ja mahdolliset valmiudet. Yksi yrityksen strategioista voi olla markkinointistrategia.

Markkinointistrategiaa edustavat johtamisstrategia, kattavuusstrategia ja levinneisyysstrategia. Tämä keskeisten strategioiden sarja luonnehtii markkinointistrategiaa materiaalin (hyödykkeen) ja tietovirtojen vuorovaikutuksen strategiana markkinointitoiminnan yleisessä logistiikkajärjestelmässä.

Markkinapeittostrategialla pyritään saavuttamaan tietty, mahdollisimman laaja ostajien pääsy tuotteelle. Peittostrategia määrää jakeluverkon rakenteen valinnan, jakelukanavien rakenteen ja parametrit (pituus ja leveys). Lisäksi kattavuusstrategia määrää markkinoinnin luonteen ja laajuuden valinnan.

Tämän kriteerin mukaan markkinointistrategia jaetaan intensiivisiin, valikoiviin ja eksklusiivisiin strategioihin.

Intensiivinen markkinointi tarkoittaa tavaroiden jakelua ja myyntiä laajan jakeluverkoston kautta, joka perustuu pitkiin ja laajoihin kanaviin. Valikoiva markkinointi tarkoittaa tavaroiden jakelua ja myyntiä rajoitetun jakeluverkoston kautta, joka perustuu erikoistuneisiin ja suunnattuihin kanaviin. Yksinmyynti mahdollistaa tavaroiden myynnin erillisten jakeluvälittäjien, joilla on yksinoikeus, perusteella.

Poikkeuksellinen myynti varmistaa eriytetyn myynnin fokusoinnin ja maksimaalisen myyntitarkkuuden. Tämä strategia erottuu tehokkaammasta myynnin hallinnasta.

Markkinointipolitiikalla on tärkeä rooli markkinointimix-järjestelmässä. Jakelupolitiikan päätavoitteena on saavuttaa tietty osuus liikevaihdosta, valloittaa tietty markkinaosuus, määrittää jakelun syvyys ja minimoida jakelukustannukset Päätavoitteena on järjestää jakeluverkosto valmistettujen tuotteiden tehokkaaksi myymiseksi.

Jakelukanavien valintaprosessi on jaettu 4 vaiheeseen:

Myyntistrategian määrittäminen;

Vaihtoehtoisten jakelukanavien tunnistaminen;

Kanavan arviointi;

Kumppanien valinta.

Yrityksen johdon on ensinnäkin valittava myyntipoliittinen strategia - miten myyntijärjestelmä tarkalleen järjestetään: oman tai jälleenmyyjäverkoston kautta; minkä tyyppisten jälleenmyyjien kautta kauppaa tulisi käydä jne.

Strategiaa määritettäessä erotetaan seuraavat myyntityypit:

Intensiivinen. Tämä tarkoittaa tunkeutumista mahdollisimman moneen jakelukanavaan. Käytetään pääasiassa kulutustavaroissa.

Valikoivaa markkinointia käytetään, kun tuotteella on tietty laatu. Joissakin tapauksissa tämäntyyppinen markkinointi vaatii myyjiltä erityistä pätevyyttä auttamaan valinnassa.

Yksinmyynti tarkoittaa, että tuotetta myydään yhdessä tai useammassa paikassa maantieteellisesti rajoitetuilla markkinoilla.

Nykyiset jakelukanavat tarjoavat kolme pääasiallista jakelutapaa:

1) suoraan - valmistaja myy tuotteen suoraan kuluttajalle;

2) epäsuora - riippumattomien välittäjien kautta järjestetty myynti;

3) yhdistetty - myynti tapahtuu organisaation kautta, jolla on valmistajan yhteinen pääoma ja riippumaton yritys.

Vaihtoehtoisia kanavia määritettäessä kootaan lista erilaisista olemassa olevista jakelukanavista, joita sitten verrataan useiden tekijöiden perusteella ja valitaan kulloisellekin markkinoille sopivin.

Jakelukanavan arviointitekijät:

Kohdemarkkinoiden kattavuusaste;

Myyjän ammattitaito;

Tuotteen esittelyn tehokkuus;

Pääsypolut tälle kanavalle.

Seuraavia tekijöitä käytetään kanavan jakelusyvyyden määrittämiseen:

Investoinnit;

Tulojen ja kulujen suhde;

Mahdollisuus ohjata;

Yhteistyöehdot;

Kilpailuehdot.

Jälleenmyyjän valinta tehdään seuraavilla kriteereillä: taloudellinen puoli, organisaatio ja myynnin pääindikaattorit, jälleenmyyjän myymät tuotteet, myytyjen tavaroiden kokonaismäärä, markkinakattavuus, varastot ja varastotilat, johtaminen, jälleenmyyjän maine.

Myyntiin liittyvien ongelmien ratkaisemiseksi käytetään seuraavia menetelmiä:

1) Instrumentaalinen - käyttää sellaisia ​​​​keinoja: myyjien vierailut, erikoisalennukset, mainonta.

2) Malli (rutiini) - kaikki tehdään jo vakiintuneiden mallien mukaan: tilauspäivät, toimitusten rytmi, kuljetusvälineet, maksumenettely ja tilauksen standardointi.

3) Ohjelmallinen - mahdollistaa markkinoinnin kehittämisohjelmien avulla myynnin ja siten asetetut tavoitteet ylittävän voiton lisäämisen.

Tällä hetkellä markkinoinnissa on kaksi peruskäsitettä: tavaroiden edistäminen markkinoilla ja tavaroiden jakelu markkinoilla. Aluksi saattaa vaikuttaa siltä, ​​että nämä käsitteet ovat identtisiä.

Tuotteen myynninedistäminen markkinoilla alkaa itse asiassa sen luomishetkestä, ja siihen sisältyy myynninedistämistoimien aloittaminen ennen tuotteen tuloa markkinoille. Tavaroiden jakelu tapahtuu aktiivisesti, kun se on potentiaalisen kuluttajan hyvin tiedossa. Harkitse tuotteen edistämisen ongelmaa yksityiskohtaisemmin.

Yllä olevien käsitteiden perusteella on olemassa kaksi päästrategiaa tuotteen edistämiseksi markkinoille: "push"-strategia ja "pull"-strategia. "Push"-menetelmä sisältää "voima"-kaupan menetelmiä, tuotteiden pakottamista kuluttajalle kohdistetulla mainonnan vaikutuksella ja myynninedistämistoimenpiteitä välittäjälinkeissä. Tätä tuotemarkkinointistrategiaa käytettäessä valmistajan mainonta on suunnattu ensisijaisesti tukku- ja vähittäiskauppiaille. Heille kehitetään erikoistarjouksia, luodaan etuusjärjestelmä tavaroiden ostamiselle. Näin ollen menekinedistämismenetelmissä ja kaupan menetelmissä on parannuksia. Tämän strategian perimmäisenä tavoitteena on rakentaa sellaisia ​​suhteita jakelukanavien sisälle, kun tuote "työnnetään" markkinoille ketjua pitkin ja promootioprosessi jatkuu jatkuvasti, kunnes tuote saavuttaa loppukuluttajan. On huomattava, että tämän tyyppiselle mainontatoiminnalle on ominaista korkeat kustannukset ja kapea painopiste, koska se sisältää pääasiassa yhteistyötä jälleenmyyjien ja agenttien kanssa, mikä johtaa teollisen mainonnan kustannusten nousuun ja sen seurauksena kuluttajamainonnan kustannukset (kuva 1.4).

Kuva 1.4 - "Push"-liikestrategia ("push")

Esimerkki "push"-strategian käytöstä on myyntikurssien järjestäminen jälleenmyyjille, toimitettujen tuotteiden alennusten lisääminen tukku- ja vähittäiskauppiaille, tavaroiden esittely myyntipisteessä. Tällaista tuotepromootiostrategiaa toteutettaessa on tarpeen selvittää huolellisesti kaksi pääkysymystä: edistämisjärjestelmään osallistuvan henkilöstön koulutus ja optimaalisen alennusjärjestelmän kehittäminen. Henkilökunnalla on oltava täydet tiedot tuotteesta, oltava aktiivisia, ystävällisiä, mutta ei häiritseviä. Alennusjärjestelmää kehitetään mahdollisen pitkäaikaisen yhteistyön huomioon ottaen, joten melko suurta alennusta ei kannata aluksi tarjota. Tässä on parempi pitää kiinni asteittaisesta lisäyksestä ostomäärien tai yhteistyön keston kasvaessa.

"Vedä"-strategia tarkoittaa aktiivista mainoskampanjaa, joka on suunnattu joukkomedian kautta loppukuluttajalle. Jälkimmäinen, saatuaan mainosviestin tai lisäkannustimen alennuksen, kupongin, erikoistarjouksen muodossa, pyytää tuotetta myymälästä ja saa siten sen omistajan tilaamaan tietyn tyyppistä tuotetta. Vastaavasti rakennetaan käänteinen ketju: jälleenmyyjä tilaa nimen tukkukauppiaalta ja tukkuliike valmistavalta yritykseltä (kuva 1.5).

Kuva 1.5 - "Vedä" edistämisstrategia

Huomautus - Tavarapyynnöt (tilaukset).

Tätä strategiaa käytetään pääsääntöisesti tuotteen luomisen viimeisessä vaiheessa, jolloin kuluttaja on luonut siihen mennessä jonkinlaisen asenteen sitä kohtaan. Esimerkki "veto"-strategian käytöstä olisi WC-saippuan ja shampoon mainos televisiossa, kello lehdessä ja niin edelleen.

Promootiostrategian valintaperusteet.

Monet valmistavat yritykset joutuvat tilanteeseen, jossa heidän on valittava, millainen markkinointi- ja mainontastrategia on tehokkain heidän tuotteensa tai palvelunsa edistämisessä. Loppujen lopuksi teollisuuden tai kuluttajien mainonnan kustannustaso määritetään sen mukaan, mitä strategiaa toteutetaan.

Tässä tapauksessa seuraavat tekijät voivat toimia kriteereinä:

Kysynnän suuruus ja kilpailun intensiteetti;

Jakelujärjestelmän tyyppi ja jakeluverkon hallinnan aste;

Jälleenmyyjien saatavuusaste valmistusyritykselle ja heidän palvelujensa kustannustaso;

Jälleenmyyjien saatavuus loppukäyttäjille;

Median kustannukset ja saatavuus kohdemarkkinoiden saavuttamiseksi;

Kuluttajien suhtautuminen tietolähteisiin;

Korrelaatio: tavaran hinta ja loppukuluttajien tulot.

Esimerkiksi valmistusyritys kohdistaa 72 000 dollaria tuotteen mainostamiseen markkinoilla. Kustannussuhde näitä strategioita käytettäessä näyttää tältä (katso taulukko 1.2).

Taulukko 1.2 - Kustannussuhde käytettäessä strategioita tuotteen markkinoimiseksi markkinoilla

Myös strategian valintaan vaikuttaa pitkälti mainonnan alalla voimassa olevan lainsäädännön luonne. Siten monet maat kieltävät lailla sellaiset myynninedistämiskeinot kuin palkinnot, hintaalennukset, "kaksi yhden hinnalla" -tarjoukset, kuponkien, matkamuistojen jakelu, matkamuistojen sijoittaminen pakkauksiin. Tässä tapauksessa tietysti "push"-strategia on parempi.

Euroopassa myyntimainonta on sallittu vain "virallisten kausimyyntien" aikana. Nämä ajanjaksot vaihtelevat maittain, mutta mainontasäännön täytäntöönpano on erittäin tiukkaa ja rangaistukset ovat korkeat. Useat maat edellyttävät kuitenkin, että myyntiilmoituksen on saatava paikallisviranomaisen hyväksyntä ennen kuin se julkaistaan ​​tiedotusvälineissä.

Lakisääteiset määräykset ovat tärkeä tekijä, joka määrittää mahdollisuuden käyttää yhden tai toisen tyyppistä tuotepromootiota markkinoilla. Valtion vaikutusvalta ilmaistaan ​​tässä tapauksessa myös suorina ja välillisinä veroina, joita peritään mainostoimintaa harjoittavilta ulkomaisilta yrityksiltä (Liite A).

Kun määritetään strategiaa tuotteen tai palvelun edistämiseksi markkinoilla, on otettava huomioon useita ulkoisia ja sisäisiä parametreja, jotka vaihtelevat taloudellisista oikeudellisiin.

Markkinamuutokset ovat pahentaneet jyrkästi kotimaisten tuotteiden myynnin tilaa monilla talouden aloilla, mukaan lukien metallivalssausteollisuus. Myynti, joka edustaa vaihdon tavaraperustaa, toteuttaa markkinoiden mahdollisuudet, täyttää ne toiminnallisella sisällöllä ja on tuotannon ja kulutuksen kehityksen käynnistäjä. Hyödykepörssien kokonaisuus heijastaa samalla markkinoiden jatkuvaa markkinoinnin olemusta, mikä tekee myynnistä markkinainfrastruktuurin synnyttävän ytimen. Tällä hetkellä yrityksen elinkelpoisuus, taloudellinen vakaus ja riippumattomuus riippuvat onnistuneesta myyntitoiminnasta. Pakkotoimenpiteiden (fuusio, selvitystila, myynti) seurauksena toimialayritysten määrä on vähentynyt jyrkästi (yli 15 %). Tämä johti merkittävän markkinaosuuden (noin 30 %) menettämiseen ulkomaisten yritysten hyväksi ja kilpailun kiristymiseen. Näissä olosuhteissa markkinointitoimien parantamisen merkitys, joka mahdollistaa makeisyritysten ja teollisuuskompleksien tehokkaan haarautuneen hyödykkeiden jakeluverkoston luomisen, on erittäin tärkeää niiden tuotteiden itsenäisen jakelun kannalta.

Kulutuskysynnän kasvu ja valssatun metallin korkea kannattavuus tekevät siitä houkuttelevan markkina-alueen laajalle joukolle venäläisiä ja ulkomaisia ​​edustajia ja mahdollistavat sen luokittelun yhdeksi maamme lupaavimmista markkinoista. Tämä oikeuttaa useiden suurten ja pienten, kotimaisten ja ulkomaisten valmistajien toiveen ottaa siinä tietty paikka, säilyttää ja laajentaa markkinarakoaan, mikä lisää kilpailua entisestään. Lisäksi kilpailun merkittävää lisääntymistä edesauttaa tuottajien ja muiden tavarantoimittajien keskittyminen aluekeskuksiin, mikä aiheuttaa suurimman kotimaisten ja tuontimakeisten tulvan suurkaupungeissa ja pulaa haja-asutusalueilla. Tämä määrittää objektiivisesti ennalta tavaroiden myynnin vaikeudet sekä massatuotannon alueella että kuluttajien tarjoamisessa reuna-alueilla. Useiden kilpailijoiden kohtaamiseksi menestyksekkäästi monet makeistehtaat joutuvat yhdistymään erilaisiksi teollisiksi komplekseiksi, usein ilman asianmukaista metodologista perustaa yhteiselle markkinointitoiminnalle. Kaikki tämä korostaa entisestään venäläisten makeisvalmistajien markkinointitoiminnan parantamisen ja organisatorisen tuen tieteellisen ja metodologisen perustelun ongelman merkitystä.

On kuitenkin huomattava, että myynnin kattavaan ja kohdennettuun tutkimukseen omistettujen teosten määrä on rajallinen. Erityisen akuuttia on metodologisen tutkimuksen puute markkinoinnista, mikä edistää järjestelmän ja muotojen optimaalista muodostumista kotimaisten makeistehtaiden ja teollisuuskompleksien valmiiden tuotteiden myyntiä varten erittäin kilpaillussa ympäristössä.

Tämän käsitteen taloudellisen luonteen tutkiminen osoitti, että markkinointi on ymmärrettävä systeemisenä toimintana hyödykesuhteiden alalla, joka muodostaa markkinainfrastruktuurin, jonka tarkoituksena on myynnin organisointi ja prosessin tähän suuntaan toteuttaminen. tavaroiden tuominen valmistajalta (myyjältä) ostajalle (kuluttajalle), jossa päätavoitteet asetetaan kuluttajien mahdollisimman täydelliseen tyytyväisyyteen ja tuotteiden valmistajien (tavarapörssin osallistujien) voiton varmistamiseen.

Myyntitavoitteiden saavuttamiseksi tulee toteuttaa joukko toimintoja, jotka edistävät ja takaavat halutun tuloksen. Työstetyn teoreettisen materiaalin systematisointi mahdollisti myynnin laajennetun toiminta-alueen erottamisen. Siten kuljetuksen, varastoinnin ja varastoinnin toiminnalliset alueet materialisoivat fyysisen jakelun (tavaraliikkeen) yleisenä myyntitoiminnona ja ovat itse asiassa organisatorisia ja toimeenpanevia. Tavaroiden omistuksen muuttaminen ja kanavan subjektien vastuun olemassaolo tavaroiden turvallisuudesta ja hävittämisestä tavaroiden liikkumisprosessissa liittyy laillisen toiminnan näkökohtiin (toimintoihin). Jakeluverkosto, joka ottaa vastuulleen tuotteen viimeistelyn ja valmistuksen myyntiin, vastaa sen kuluttajaominaisuuksista, laadusta sekä takuista kuluttajaominaisuuksien turvaamiseksi. Jakelukanavien muodostuminen määrää rakenteellisen ja organisatorisen puolen (toiminnallisuuden). Markkinointi, mukaan lukien markkinatutkimus, markkinointistrategioiden ja -ohjelmien analysointi, suunnittelu ja kehittäminen, määrittää myyntijärjestelmän toiminnot sen kaikkien elementtien vuorovaikutuksessa, jonka organisoinnissa on tärkeä rooli kuluttajalle suuntautumisella. Kilpailuympäristön kyllästyminen määrittelee tarpeen ryhtyä toimenpiteisiin mainosmyynnin tukemiseksi ja myynnin edistämiseksi. Analyyttisten toimintojen kokonaisuus vastaa myynnin johtamisen periaatteita.

Markkinointitoiminnan elementtien ja alueiden analyysin perusteella muodostettiin yleinen kaavio myynnin toiminnallisesta organisoinnista (kuva 1.6). Jokainen valituista funktioista on monimutkainen ja edustaa puolestaan ​​tiettyä joukkoa perusfunktioita (tai proseduureja).

Markkinainfrastruktuuri on hyödykkeiden jakeluympäristö, eli yhteinen myyntiverkosto, jossa on monipuolinen viestintäkyky (välittäjä, tiedotus, organisaatio ja toimeenpano). Valmistajan myyntitoiminnan toteuttaminen määräytyy tämän ympäristön olosuhteiden mukaan, ja tulokset riippuvat organisaation ja myynnin johtamisen tasosta. Siksi toiminnallisten ongelmien muotoiluun ja ratkaisuun liittyy markkinainfrastruktuurin parametrien analyyttinen tutkimus ja myynnin tulokseen vaikuttavien objektiivisten ja subjektiivisten tekijöiden tunnistaminen.

Objektiivisten tekijöiden koostumuksen määräävät tavaroiden tarjonta ja kulutuskysyntä, kilpailun taso ja markkinahinta. Subjektiivisia tekijöitä ovat valmistajan suunnatut toimet hyödykkeen, hinnoittelun, mainospolitiikan ja myyntiorganisaation (merchandising) suhteen, jotka muodostavat organisatorisen ja taloudellisen mekanismin myyntitoiminnan hallinnassa.

Tuotteiden jakeluun liittyvien toimien kokonaisuus sisältää huomattavan määrän kohdennettuja toimia sekä yrityksen itsensä että kaupallisten välittäjien taholta. Seurauksena on jakelukustannusten vuoksi tavaroiden hintojen nousu. Jakelukanavien valinta vaikuttaa suoraan tuotteiden nopeuteen, kestoon, liikkeen tehokkuuteen ja kuluttajalle toimitettujen tuotteiden turvallisuuteen sekä kuluttajamarkkinoiden kattavuuden laajuuteen. Tästä johtuen optimaalisten kanavien kehittäminen on tärkein edellytys makeisyritysten ja teollisuuskompleksien markkinointijärjestelmän tehokkaalle hallinnoinnille.

Nykyaikainen teoria ja käytäntö osoittavat, että yksi myyntiorganisaation alan tehokkaimmista työkaluista on logistiikka, joka tarjoaa virtausprosessien analyyttistä ja organisatorista hallintaa. Suorittaessaan myyntitoimintoja tuotteiden jakeluprosessissa muodostuu viisi päätyyppiä virtaa: omistusoikeusvirta, materiaalivirta (fyysinen tai hyödyke) sekä dokumentaarinen talous- ja tietovirta. Hyödykekierron alalla tuotevirrat kulkevat useiden vaiheiden läpi - valmiiden tuotteiden liikkeet tuotannosta poistuttaessa; varastojen yhdistäminen (jälleenlaivaus, varastointi, varastointi, uudistaminen); tavaroiden rajan siirto päätepisteeseen - myynti. Hyödykekierron kaikissa vaiheissa ja prosessissa arvioinnin yleistävä indikaattori on todellisen hyödykevirran yksiköstä johtuvat kustannusten aleneminen.

Jakeluverkoston materiaalivirran muutokseen liittyvä toimintakokonaisuus muodostaa avaintoiminnon: tavaroiden fyysinen jakelu, jossa varastot ja kuljetus ovat tuotejakelun peruselementtejä. Markkinoinnin tehokkuus järjestelmänä riippuu sekä kanavan subjektien koostumuksesta että virtojen liikkeen rakenteesta (kuljetusmuodosta, konversiopisteistä ja tilavuussisällöstä). Tavaroiden jakelukanavien valinta vaikuttaa suoraan tuotteiden nopeuteen, kestoon, liikkumisen luonteeseen ja turvallisuuteen, kun tuotteet toimitetaan kuluttajalle, sekä markkinoiden kattavuuden laajuuteen. Siksi optimaalisten jakelukanavien kehittäminen valmistajille on tärkein edellytys markkinointijärjestelmän organisoinnin ja hallinnan parantamiselle. Tältä osin jakelukanavien optimoinnin päätehtävä on vähentää kuljetus- ja varastotoimintojen organisoinnin kustannuksia (kuva 1.6).

Kuva 1.6 - Kaavio myynnin toiminnallisesta tarjonnasta

Logistiikan periaatteiden ja työkalujen käyttö valssatun metallin jakelun järjestämisessä mahdollistaa tavaravirran järkevän järjestämisen, alentaa kustannuksia markkinointiketjun kaikilla tasoilla ja lisätä teollisuuskompleksien markkinointijärjestelmien tehokkuutta.

Valssattujen metallituotteiden tuotejakelujärjestelmät kuluttajalle Venäjän markkinoiden olosuhteissa (laaja myynnin maantiede ja monet erilaiset valmistajat ja toimittajat) sisältävät monimuotoisia tavaroiden jakelujärjestelmiä. Monikanavaiseen myyntiverkostoon kuuluu vähittäiskauppaverkosto; pienet, keskisuuret ja suuret tukkukaupan yritykset, jakelijat jne. Kaikilla jakelukanavilla on hyvät ja huonot puolensa, ja kunkin kautta tapahtuvan myynnin osuuden määrää valmistajan tuotantokapasiteetti, taloudelliset ja organisatoriset valmiudet jne. Tällä hetkellä Venäjä Markkinoilta puuttuu laaja suurten tukkuyritysten verkosto yhtenäisenä järjestelmänä, mikä edellyttää yritysten itsenäistä tuotteiden jakelua.

Yrityksen tulosten riippuvuus markkinoinnin kustannuksista sisältää tavaroiden jakelun kustannusparametrien kattavan arvioinnin (tuotteiden tuotannosta tehtaalta lopulliseen myyntiin). Koska tuottajan ja kuluttajan välisen suhteen perusta määräytyy tuotteen kuluttaja-arvon ja sen markkinahinnan perusteella, tavaran kiertoon liittyvät kysymykset liittyvät siis läheisesti hinnoitteluongelmaan.

Suurimmat markkinointikustannukset ovat varastointi- ja kuljetuskustannukset. Varastojen maksimaalinen lähestyminen kuluttajiin mahdollistaa asiakkaiden tilausten tarkemman täyttämisen, nopeamman reagoinnin kysynnän muutoksiin. Valittaessa varastojen lukumäärää, sijaintia ja kapasiteettia mahdollisista vaihtoehdoista, optimaaliseksi katsotaan sellainen, joka tarjoaa mahdollisimman vähän alennetuista kustannuksista, mukaan lukien rakentaminen (vuokra), varaston jatkokäyttö ja kuljetus (toimitus ja tavaroiden lähettäminen). Varastotilalaskelmien tarkkuus riippuu suurelta osin tietyn varaston peittoalueen tavaroiden kysynnän oikeasta ennusteesta ja vastaavasti tarvittavasta varastosta. Tässä suhteessa tuotevarastot tarjoavat tasapainon todellisen kysynnän ja tarjonnan välillä (kuva 1.7).

Kuva 1.7 - Kaavio tavaroiden jakelujärjestelmän optimoimiseksi

Hinnoittelupolitiikka määrää suurelta osin myynnin tuloksen. Siten perinteisessä kustannuslähestymistapassa nykyaikaisissa olosuhteissa on merkittävä puute, koska markkinat vaativat käänteistä algoritmia. Monissa tapauksissa tuotteen yksikön valmistuksen yksikkökustannuksia, joiden pitäisi olla hinnan perusta, ei voida määrittää ennen kuin markkina-arvo on määritetty. Aktiivisen hinnoittelun menetelmä perustuu siihen, että hinnanhallinnan avulla määritetään haluttu myyntivolyymi ja sitä vastaava keskimääräinen kustannusarvo. Molempien hinnoittelumenetelmien yhdistelmä, kun otetaan huomioon eri hintavaihtoehtojen vaikutus tavaroiden myynnin kannattavuuteen, on sopivin makeismarkkinoiden olosuhteisiin. Hintojen ja myyntimäärien suotuisan tasapainon muodostuminen jakeluverkoston optimaalisten parametrien määrittämisessä antaa makeisyrityksille mahdollisuuden ylläpitää markkinointitoiminnan vaadittua voittomarginaalia (kannattavuutta).

Markkinointiorganisaation parantamiseksi perustettiin tieteellinen lähestymistapa ja kehitettiin metodologia yritysten ja teollisuuskompleksien markkinointiverkoston optimoimiseksi. Tämän metodologian mukainen tuotemarkkinoinnin alan ongelmajoukko ehdotetaan ratkaistavaksi kaksivaiheisen kuljetusongelman toiminnallisesti, mallintamalla tavaranjakelun kustannukset niiden minimointikriteerin mukaan. Jakelujärjestelmän muodostaminen ehdotetun algoritmin mukaan (kuva 1.7) on moni-iteratiivinen prosessi, jonka lähtöparametrina on tuotteiden tarve alueellisilla markkinoilla ja lasketut parametrit ovat kuljetuskustannukset ehdotetun sijainnin mukaan. varastot, niiden kapasiteetti ja todetut kulutusmahdollisuudet huomioon ottaen. Ehdotettu optimointiperiaate varmistaa tuotteiden jakelun vähimmäiskustannukset, jotka vaikuttavat tuotteiden lopulliseen hintaan, myyntimääriin, mikä vaikuttaa jakeluverkoston tehokkuuteen.

LUKU 2. SibMetallTrans LLC:n alueellisen myynnin hallintajärjestelmän analyysi

2.1 SibMetallTrans LLC:n myynnin analyysi

Osakeyhtiö "SibMetallTrans" on toiminut valssausmetallimarkkinoilla vuodesta 1998.

Se on yksi Novosibirskin kaupungin viidestä suurimmasta metallivarastosta.

Tämän yrityksen keskimääräinen henkilöstömäärä on 17 henkilöä. Hierarkkiset tikkaat rakennetaan kuvan 2.1 mukaisesti.

Kuva 2.1 - SibMetallTrans LLC:n organisaatiorakenne

Päätoimialana on valssatun metallin vähittäis- ja pientukkukauppa, jossa SibMetallTrans toimii välittäjänä valmistuslaitoksen tai suuren tukkuliikkeen ja vähittäisostajan välillä.

Pohjassa on noin 1000 tonnia mustavalssattua metallia yksinkertaisista, hiili-, työkalu- ja korroosionkestävistä teräksistä yli 500 vakiokokoa.

Metallien vastaanottoja tapahtuu 2-3 kertaa viikossa, erät 10-65 tonnia.

Valssattujen metallituotteiden hinta määräytyy nykyisen keskimääräisen markkina-arvon sisällä tonnilta.

Yrityksen asiakkaita ovat: pienet yritykset - valmistajat, yksityishenkilöt sekä tehtaat ja lämpövoimalaitokset, ostavat valssattua metallia korjaukseen ja odottamattomiin tarpeisiin.

Huolimatta siitä, että 1995-98. rautametallurgian tuotanto laski 57 prosenttiin, tänään tämä teollisuus Venäjällä on "elvytetty" ja tuo valtiolle pieniä tuloja.

Valssattujen metallien markkinoilla on kolme suurta myyjäryhmää:

1) Metallurgiset laitokset - osallistuvat suoraan metallituotteiden tuotantoon. Minimierä on 1 vaunu (65 tonnia), pääsääntöisesti vaunussa ei ole enempää kuin 2 vakiokokoa, ts. vähintään 30 tonnia. yksi metalliesine, harvemmin jopa 10 kappaletta - 5 tonnia kukin. (Serovin mukaan nimetty kasvi). He työskentelevät suurten metallivarastojen ja suurten tehtaiden kanssa.

2) Isot metallivarastot, jotka käyvät kauppaa irtotavarana, metallurgisten laitosten kauppiaat - harjoittavat metallin toimittamista loppukuluttajalle suhteellisen suuria määriä, muodostavat esivalmistettuja vaunuja eri valmistajien valikoimasta. He työskentelevät myös pienempien välittäjien kanssa.

3) Pienet paikalliset metallivarastot - vähittäis- ja tukkumyyntiä harjoittavat välittäjät. Pääsääntöisesti metallia vapautuu 1 baarin määrä. Hinnat tällaisissa yrityksissä ovat mahdollisimman korkeat kahteen edellä mainittuun myyjäluokkaan verrattuna.

Tutkittava yritys kuuluu tähän myyjäluokkaan. Asiakkaat ovat paikallisia ja alueellisia valmistusyrityksiä, joiden valssausmetallin kuukausikulutus on enintään 20 tonnia. Myös suuret tehtaat, kuten Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Plant, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Plant, Novosibirsk Aircraft Repair Plant, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, käyttävät suhteellisen pientä määrää , verrattuna niiden jatkuviin suunniteltuihin tarpeisiin, korjaustarpeisiin ja suunnittelemattomia korjauksia. Jos metallia tarvitaan kiireellisesti ja pieninä määrinä, se kannattaa ottaa paikalliselta metallivarastolta saatavuuden perusteella, vaikka se olisikin paljon kalliimpaa kuin tehtaalta. Kuten monilla muillakin markkinoilla, valssausmetallimarkkinoilla on kausivaihtelua, jolle on ominaista myyntimäärien nousut ja laskut. Jäljitetään näitä heilahteluja yrityksemme esimerkillä viimeisten 12 kuukauden ajalta, sillä vaihtelujen taso vaihtelevalla virhetasolla viittaa koko markkinaan kokonaisuutena.

Taulukossa 2.1 on esitetty yrityksen kuukausittaiset myyntitasot ja niiden dynamiikka, jossa kunkin kuukauden myyntitasoa verrataan edellisen kuukauden myyntitasoon.

Taulukko 2.1 - Yrityksen kuukausittaiset myyntitasot

Dynaaminen indeksi lasketaan seuraavalla kaavalla:

Dynaaminen indeksi (I dynaaminen) esitetään kaavassa (2.1).

syön. \u003d E 1 / E 0 * 100 % (2.1)

Missä E 1 - laskutuskuukauden myynnin taso, tonnia,

E 0 - edellisen kuukauden myynnin taso, tn.

Kuvassa 2.2 näkyy selvästi myynnin tason kausivaihtelu.

Kuva 2.2 Myynnin tason kausivaihtelu

Näemme, että myynnin nousu on havaittavissa marras-toukokuussa ja lasku syys-tammikuussa.

Suoritamme vertailun metallivarastojen - kilpailijoiden välillä seuraavilla parametreilla:

Analysoituamme kaikkien edellä listattujen yritysten pääteräslaadut (taulukko 2.2) hinnastot, voimme päätellä, että SibMetallTrans LLC:n hinnat vaihtelevat keskiarvon paikkeilla. Tämä kertoo yrityksen hyvästä kilpailukyvystä tässä indikaattorissa.

Taulukko 2.2 - Kilpailijoiden hintojen analyysi

metallivarasto	Terästyypit, hinta (rub.) per 1 tonni ALV
	Yksinkertainen	Rakenteellinen	seostettu	Ruostumaton
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
LLC "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
LLC "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
LLC "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
LLC "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
keskiverto Hinta	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Tarjottu valikoima (varaston nimikkeistö)

SibMetallTrans LLC:n varaston nimikkeistö on erittäin erikoistunut, voidaan väittää, onko tämä hyvä vai huono. Toisaalta se on hyvä, koska on melko helppoa ylläpitää hyvää standardikokovalikoimaa, toisaalta se on huono, koska asiakkaan kaikki tarpeet eivät täyty.

Taulukko 2.3 - Arvio varaston saatavuudesta

3) Metallinen kunto

Valssatun metallin tilassa johtavalla paikalla on SibPromStal-yhtiö, koska. metallia ostetaan vain valmistajilta. Loput metallivarastot ostavat metallia sekä metallurgisilta tehtailta että ostavat vanhoja valssattuja tuotteita jälkimarkkinoilta. Ja tämä tarkoittaa: ruosteen, korroosion ja mahdollisesti kuorien esiintymistä metallissa. Lisäksi palautuminen tällaisissa tapauksissa ei aina vastaa todellista teräslaatua, ja vaaditaan kemiallisen laboratorion vahvistava analyysi.

Pohjimmiltaan tällaisella metallilla käyvät kauppaa yritykset: Metallkontinent ja Ferrum, muissa metallivarastoissa tämän tilan metallia on enintään 20 % kokonaistonnimäärästä.

SibMetallTrans LLC on hiljattain lakannut suosimasta "vanhentunutta" metallia, ja sen saatavuus varastossa on laskenut 5 prosenttiin kokonaismäärästä, vaikka tällaisen metallin myynnin kannattavuus on paljon korkeampi, koska. ostohinta on 40 % alempi, ja se myydään samalla hinnalla. Metallin kunto vaikuttaa lopulta suuresti yrityksen imagoon.

4) Lisäpalvelujen saatavuus (tilauksen mukainen toimitus ja sen nopeus, kyky työskennellä luotolla)

Täällä kaikki metallivarastot ovat samoissa olosuhteissa, koska kaikki työskentelevät kaikkien tunnettujen valmistajien kanssa, he tilaavat useita vaunuja valssattua metallia kuukaudessa, joten on mahdollista työskennellä tilauksesta samanaikaisesti, mikäli metallia on tehtaan varastossa, jos vaadittua erittelyä ei ole varastossa, tehdas rullaa sen tilauksesta ja tämä voi kestää jopa 2 kuukautta.

Jos asiakas suostuu vanhentuneeseen metalliin, se voidaan ostaa takaisin toimittajilta jälkimarkkinoilla, mutta SibMetallTrans LLC ei noudata tällaista politiikkaa, mikä tekee siitä vähemmän kilpailukykyisen.

5) Uuden metallin saapumistiheys

Metallivirtauksen esiintymistiheys on suunnilleen sama kaikille - autolle se on kaksi tai kolme kertaa kuukaudessa. Tämän lisäksi autoilla tulee kahdesta kolmeen kertaa viikossa lisätuloja jälkimarkkinoilta.

6) Toimiston ja varaston työn tehokkuus ja johdonmukaisuus

Kaikki metallivarastot eivät sijaitse varastojen alueella, pääsääntöisesti toimisto sijaitsee kaupungin keskustassa, ja kaupungin laitamilla olevaa varastoa ja metallin myyntiin osallistuvat johtajat eivät ole koskaan edes nähneet se. Siksi on välttämätöntä, että toimiston ja varaston välinen yhteys on toimiva. Kaikilla metallivarikoilla menetelmät, joilla tämä varmistetaan, ovat erilaisia, mutta vertaamme jo vakiintuneita yrityksiä, joiden työsuunnitelmaa on jo pitkään korjattu. Yrityksemme on myös tässä suhteessa varsin kilpailukykyinen.

7) Käyttämättömän potentiaalin läsnäolo.

Kaikessa liiketoiminnassa on erittäin tärkeää, että yrityksen potentiaali hyödynnetään täysimääräisesti. Katsotaanpa jokaista edellä lueteltua yritystä.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

Yrityksessä on 6 myyntipäällikköä, joista jokaiselle on määritetty alue tai tietty yritys. Esimiehen tehtävänä on jatkuvasti tiedottaa asiakkailleen uusista tuloksista ja selvittää ajankohtaiset tarpeet. Uusia vetoomuksia yritykseen ei käytännössä ole, lukuun ottamatta niitä tapauksia, joissa on suositus. Esimiehen työn tuottavuus voisi olla tuottavampi, jos varastoa täydennetään useammin, mutta rajallinen käyttöpääoma ei tätä salli. Ehkä, jos yritystä olisi mainostettu, uusien asiakkaiden virta olisi ollut suurempi ja johtajien myyntimäärät olisivat kasvaneet, mutta johtamispolitiikka on erilainen.

Vira+ LLC

Yrityksessä on 2 johtajaa, jotka harjoittavat myyntiä, he harjoittavat myös metallin ostoa, joten heidän työmääränsä on täynnä ja asiakkaiden määrän kasvu voi johtaa toimintahäiriöihin heidän työssään. Lisäksi läheisempi kommunikointi asiakkaiden kanssa ei ole mahdollista saman täyden esimiehen kuorman vuoksi.

LLC "Metalkontinent"

Yrityksessä työskentelee 3 toimituspäällikköä, joiden tehtäviin kuuluu asiakkaan toiveiden täyttäminen sekä valssatun metallin saatavuudesta ja takaisinostosta muilla paikkakunnilla sekä vaihtokaupassa. Tämän seurauksena työmäärä on täynnä ja pieninkin asiakaskunnan kasvu voi johtaa toimintahäiriöihin. Henkilökuntaa tarvitaan lisää.

LLC "Sibirskoe 2"

Metallivarasto ja toimisto sijaitsevat tehtaan alueella - joka on tämän metallivaraston suurin asiakas. Kauppaa suorittaa 3 johtajaa, työmäärä ei ole täynnä, koska toimittajat harjoittavat metallien toimitusta.

Metalsibcenter LLC

Yrityksellä on 4 johtajaa, jotka eivät soita asiakkaille, vaan työskentelevät vain puheluiden vastaanottamisessa. Työmäärä on lähes täynnä. Toimisto on pieni, joten henkilökuntaa ei tule kysymykseen.

SibPromStal LLC

Toistaiseksi 4 johtajaa, mutta henkilöstöä on tarkoitus laajentaa, mainostetaan aktiivisesti lehdistössä, tällä hetkellä määrätietoisesti mukana metallin ostossa, selkeä työnjako työntekijöiden välillä, edistää tuottavaa työtä ja asiakaskunta on muodostumassa.

LLC "Ferrum"

Yrityksessä työskentelee 6 myyntipäällikköä. Esimiehen tehtävänä on jatkuvasti tiedottaa asiakkailleen uusista tuloksista ja selvittää ajankohtaiset tarpeet. Yritykseen tulee paljon uusia hakemuksia, johtajan tuottavuus kasvaa jatkuvasti, peruskuitit muodostuvat esimiesten pyyntöjen perusteella.

SibMetallTrans LLC

Yrityksessä on 4 myyntipäällikköä, joista jokaisella on 2 aluetta ja tiettyjä Novosibirskin yrityksiä. Esimiehen tehtävänä on jatkuvasti tiedottaa asiakkailleen uusista tuloksista ja selvittää ajankohtaiset tarpeet. Uusia suosituksia yritykseen ohjaavat käytännössä mainokset ja suositukset, ja niitä on melko paljon. Viikoittain ilmestyy 1-2 uutta asiakasta. Esimiehet tekevät työnsä melko hyvin ja voisivat palvella 15-12% enemmän asiakkaita, jos heidän virtansa lisääntyisi, lisäksi on mahdollisuus laajentaa esimiesten henkilöstöä ja tämä sisältyy johdon tulevaisuuden suunnitelmiin, koska. toimiston alue mahdollistaa tämän. Yhtiön johto päätti muun muassa lisätä käyttöpääomaa ja sen seurauksena pohjan metallia.

Kaiken edellä mainitun yhteydessä heräsi kysymys lisämyynnin edistämisestä, ja kuinka tehokas tämä promootio tulee olemaan, meidän on selvitettävä alla.

2.2 SibMetallTrans LLC:n ohjausjärjestelmien tutkimus

SibMetallTrans LLC:n johtamisjärjestelmien tutkimus tehdään strategisen johtamisjärjestelmän käyttöönoton syiden selvittämiseksi.

Nämä syyt ovat:

Tarve parantaa organisaation hallittavuutta;

Vahvistetaan yhtiöiden hallinnointia perustajien puolelta;

Organisaation markkina-arvon nousu;

Tarve valvoa organisaation strategisten tavoitteiden toteutumista;

Uusille alueellisille markkinoille pääsy myynnin lisäämiseksi.

SibMetallTrans LLC:n strategisen suunnittelun arkkitehtuuri on seuraava (Kuva 2.5)

Kuva 2.5 - Strategisen suunnittelun arkkitehtuuri SibMetallTrans LLC:ssä

Laadimme pitkän aikavälin strategisen suunnitelman rakenteen:

1) analyysi valssatun metallin markkinoista;

2) SWOT-analyysi;

3) skenaarioennuste valssausmetallimarkkinoiden kehityksestä;

4) rahoitussuunnitelma;

5) pääsy aluemarkkinoille (Länsi-Siperian alue);

6) keinot strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi;

Markkinointipolitiikka (tuotemerkki);

Asiakassuhdepolitiikka;

Alueellinen verkko;

Organisaatiorakenne;

Henkilöstöpolitiikka, motivaatio;

Tietotekniikka.

Tehdään lyhyen aikavälin strategiasuunnitelman rakenne (kuva 2.6).

Kuva 2.6 - Strategisen suunnitelman rakenne

2.3 Alueellisen myynnin johtamisen piirteet

Suunnittele SibMetallTrans LLC:n alueellisen myyntiverkoston luominen

Niinpä yhtiö teki syystä tai toisesta strategisen päätöksen kehittää alueellista myyntiä. Alla on tärkeimmät kriteerit, joiden perusteella tilannetta on tarpeen analysoida riittävän johdon päätöksen tekemiseksi rakennetyypin valinnasta, jakelukanavista ja suunnitelmasta tuotekehityksen alueellisen verkoston rakentamiseksi.

Strategiset suunnitelmat yrityksen kehittämiseksi.

1) Jos yritys on nykyisellä myyntivolyymilla saavuttanut 80 %:n jakelun Novosibirskin markkinoilla (ja kapasiteetissa on suunniteltu vain 2-kertaista kasvua 5 vuodessa, ei selvästikään ole järkevää rakentaa suunnitelmia sivuliikkeiden perustamiseksi Totta on myös päinvastoin: alueellisessa myynnissä ei pidä luottaa vain jakelijoihin - suunnitelmien mukaan kasvaa 5-kertaiseksi ja olemassa olevaan 50 jakelijan verkostoon 50 Venäjän alueella.

2) Sääntelyindikaattorit, jotka yritys haluaa saavuttaa alueilla. Ne riippuvat kilpailutilanteesta, olemassa olevasta markkinaosuudesta ja muista yrityksen todellisen tilanteen ominaisuuksista tällä hetkellä. Useimmissa tapauksissa on ongelmallista saavuttaa 80 % tuotteiden jakelusta kussakin maan suurimmassa kaupungissa luottaen vain jakeluyhtiöiden myyntiedustajien työhön. Jos asetat tällaisen tavoitteen, sen saavuttamiseen käytettävän työkalun tulee vastata sitä vakavuuden, huomaavaisuuden ja tason suhteen.

3) Ajoitus, resurssit ja budjetit hyväksytyn myynnin ja voiton kasvusuunnitelman perusteella. Suurin ongelma on suunnitelmien toteutettavuus ja niiden riittävyys paitsi markkinoiden, myös ennen kaikkea yrityksen itsensä todellisiin mahdollisuuksiin.

4) Markkinointistrategia tuotteen edistämiseksi. Valitut järjestelmät, tekniikat ja menetelmät tuotteiden edistämiseen, kauppakanavien palkitsemisjärjestelmät, mainontastrategia.

5) Alueiden houkuttelevuus investoinneille. Se on otettu avoimista lähteistä (esimerkiksi Venäjän valtion tilastokomitean verkkosivustolta).

6) Asukasmäärä ja eri alueiden väestön keskitulo henkeä kohti.

7) Näiden tuotteiden kulutusperinteiden piirteet eri alueilla

8) Sellaisten tekijöiden yhdistelmä, kuten alueiden syrjäisyys ja tuotteiden varastointiehdot.

9) Kysyntäryhmä, johon tuote kuuluu, kuinka tärkeää on tuotteen "läheisyys" loppukuluttajalle.

10) Paikallinen poliittinen tilanne ja sosiaalinen tilanne alueilla, paikallisen lainsäädännön piirteet jne.

13) Paikallisten analogien tai korvaavien valmistajien saatavuus, niiden vahvuudet ja heikkoudet.

14) Henkilöstötilanne alueilla kaikilla tasoilla.

Edellä mainituista kohdista kaikkien saatavilla olevien tietojen analyysin perusteella tulisi laatia suunnitelma alueellisen verkoston rakentamiseksi tavalla tai toisella. Tarkastellaanpa alueellisten verkkojen tyyppejä ja järjestelmiä näiden verkkojen hallintaan muutamilla mahdollisilla kehittämisvaihtoehdoilla.

Yhteistä jokaiselle alueelliselle verkostolle on yksi (tai harvoin hajautettu) alueellinen myynnin ohjauskeskus. Tällainen keskus on toimisto - GO. Hajautetun keskuksen tapauksessa (analogisesti divisioonarakenteen kanssa) Venäjän olosuhteissa vaihtoehtoja on 2 (Moskova ja Pietari tai esimerkiksi Jekaterinburg) enintään 5-6 aluejaostokeskukseen. Hajautetut ohjauskeskukset ovat mahdollisia vain merkittävillä myyntimäärillä ja niitä esiintyy vain erittäin suurissa tuotantoyrityksissä, joilla on (tarkoituksenmukaisesti) suuria tuotantolaitoksia alueilla, jotka ovat melko kaukana toisistaan. Tällaisissa tapauksissa rahastoyhtiöllä on vain strategisen johtamisen, kehittämisen, valvonnan ja tilintarkastuksen tehtävät.

Valtaosassa valmistavista yrityksistä yhden tai toisen tyyppistä alueverkostoa johdetaan yhdestä keskuksesta. Käsittelemme pääasiallisia kehittämis- ja johtamiskysymyksiä, jotka ovat tyypillisiä useimmille alueverkkotyypeille, esimerkkinä konttoriverkostosta.

Vuorovaikutuksen järjestäminen valmistusyrityksen GO:n ja sivukonttoreiden välillä.

Pääkonttorin ja väestönsuojelutoimialojen tehokkaan vuorovaikutuksen varmistamiseksi on tarpeen luoda alueosaston rakenne, joka vastaa kehittämistavoitteita. Vuorovaikutuksen rakenteen ja organisoinnin tulisi olla riittävä tarjoamaan koko ns. "kaukosäätimen" kompleksi, joka on ohjauksen erikoistapaus.

Hallinto sisältää yksinkertaistetussa muodossa suunnittelun, organisoinnin ja valvonnan.

Laajennetussa muodossa:

Motivaatio;

Organisaatio;

Toimien ja vuorovaikutuksen koordinointi;

valvonta;

Korjaus - tarvittavien muutosten tekeminen suunnitelmiin ja toimiin;

Työntäminen (työtä halutun tuloksen saavuttamiseksi).

GO-haarojen vuorovaikutus tulisi suorittaa seuraavien järjestelmien perusteella (toisessa taksonomiassa tämä voidaan jakaa liiketoimintaprosesseihin):

1. Itse kauko-ohjausjärjestelmä (standardit, työstandardit kaikille liiketoimintaprosesseille, tilaukset, ohjeet, suunnitellut, organisatoriset ja ohjaustoimenpiteet jne.);

2. Väestönsuojelun asiakirjojen hallintajärjestelmä - ala (yhdenmukaisten hyväksyttyjen suunnitelmien-raporttien ja muiden asiakirjojen perusteella kaikilla toimialojen työalueilla - kaupallinen, rahoitus, logistiikka, hallinto ja muut);

3. Budjetointijärjestelmä (myynti- ja menobudjettien perusteella);

4. Järjestelmä väestönsuojelun tarjonnan varmistamiseksi - ala;

5. Myyntijärjestelmä (johtajien työtekniikka, avainindikaattorit, työstandardit, hinnoittelujärjestelmä jne.);

6. Logistiikkajärjestelmä (varasto, kirjanpito, toimitukset, toimitus, avioliittoasiat, reklamaatiot, lajittelu jne.);

7. DS:n kirjanpitojärjestelmä (myyntisaamiset, kirjanpito, kassa, pankki, kulukirjanpito, valtakirjat jne.);

8. Tietojärjestelmä (tietokonekirjanpito, viestintä (puhelin- ja sähköinen viestintä väestönsuojelun kanssa), verkko, toimistolaitteet, suunnittelu- ja valvontadokumentaation lähettämisen ja vastaanoton varmistaminen);

9. Oikeudellisen tuen ja avun järjestelmä liiketoiminnan turvallisuuden varmistamisessa (vuorovaikutus asiakkaiden, ulkoisen ympäristön kanssa);

10. Henkilöstön kanssa työskentelyjärjestelmä (henkilöstön valinta ja koulutus).

Tärkeä muistiinpano. GO:n rakenne riippuu pitkälti sivukonttoreiden lukumäärästä ja yhtiön muiden divisioonien tasosta. Jos yrityksellä on heikko tilintarkastus- ja inventaarioosasto (tai sitä edustaa vain yksi henkilö, joka ei yksinkertaisesti pysty fyysisesti kiertämään kaikkia sivukonttoreita tarkastuksissa), niin tällainen asema on tarpeen ottaa käyttöön alueosastolla (samalla tavalla kuin muissa toiminnoissa ja työalueet). Ja jos työntekijöitä on ja riittävän korkealla tasolla, vain heidän käyttö on mahdollista (tämä pätee pääasiassa kehityksen alkuvaiheeseen, jolloin myyntimäärät eivät ole vielä suuria).

Varamiehen pakollinen läsnäolo seuraa kauko-ohjauksen systematiikasta ja melko tiheän työmatkojen tarpeesta. Muuten suurin osa ongelmista ei ratkea ennen kuin johtaja palaa tai hän on merkittävästi ja tehottomasti hajamielinen sivukonttoreiden työstä. Lisäksi yrityksen "toisen henkilön" läsnäolo antaa sinun jakaa kaikki tehtävät vastuualueisiin johtajan ja hänen sijaisensa välillä tehokkaamman hallinnon varmistamiseksi.

Haarapäälliköillä voi olla 3 ja 7-8 alaisuudessa olevaa konttoria (mutta ei enempää, muuten se uhkaa yleensä menettää hallinnan) - riippuen tehtävien tasosta, myyntimääristä, paikkojen määrästä olemassa olevassa valikoimassa, mainostetuissa tuotteissa ja markkinoilla .

Tehokkaan toiminnan varmistamiseksi sivukonttorin kaikissa kehitysvaiheissa sen avaamisesta ja myynnin kasvusta lähtien on välttämätöntä varmistaa järjestelmällinen lähestymistapa kaikkien ongelmien ratkaisemiseen alueellisen konttoriverkoston kehittämisen alusta alkaen. Tämä tarkoittaa seuraavaa:

1. Kaikkien liiketoimintaprosessien on oltava määriteltyjä ja läpinäkyviä kaikille osallistujille ("rutiinityön" teknologisiin ketjuihin asti).

2. Jokaiselle tehtävälle on laadittava toimenkuva, jossa on järjestelmä sen välittämiseksi henkilöstölle ja noudattamisen valvontaan.

3. Tietystä myynnin tasosta alkaen olisi luotava sivukonttoreiden henkilöstön jatkuva koulutus (alkuvaiheessa, ehkä vain toimialan johtajien (avainhenkilöiden) tasolla ja vain aluejohtajan ja/tai täysimääräisen -aikaiset yrityksen kouluttajat).

4. On tarpeen miettiä yhtenäistä (helposti skaalautuvaa) sivukonttoreiden luomisjärjestelmää (sillä on sivukonttorin luomiseen liittyvät standardit, jotka määrittelevät vaatimukset varastoille, alkutyöntekijöille jne. sekä asiakirjapaketti sivukonttorin luomiseksi, joka määrää kaikki toimet ja asiakirjat vuorovaikutusta varten viranomaisten, vuokranantajien, ulkoisen ympäristön, markkinoiden jne. kanssa - tällainen paketti luodaan tietyissä olosuhteissa) ja yhtenäinen myyntijärjestelmä konttoreissa (mukaan lukien kaikki tiettyjen myyntitekniikoiden näkökohdat, joita käytetään kaikentasoiset asiakkaat, mukaan lukien \LR).

Lisäksi sivukonttoreihin on luotava materiaali- ja tietokonekirjanpidon tarkastusjärjestelmä ja tarkistettava, että sivuliikkeen työ vastaa yrityksessä asetettuja työstandardeja.

Pakollinen suunniteltu (tietyllä tiheydellä) sivuliikkeen inventointi ja tarkastukset. Tätä varten on tarpeen luoda varastosääntö ja muut otsikkoasiakirjat: niiden luettelo ja sisältö ovat melko vakioita, mutta ne edellyttävät pakollista "viritystä" tietyn valmistusyrityksen olemassa oleviin liiketoimintaominaisuuksiin.

Asiakirjavirta GO - haarat

Kauko-ohjauksella väestönsuojelutoimialan asiakirjojen kulku on erittäin tärkeä.

Sen pitäisi perustua seuraaviin asiakirjoihin:

1. Väestönsuojelun alan kuukausisuunnitelma-raportti (myynti, työ asiakkaiden kanssa, saamiset, suhteet ulkoiseen ympäristöön, ongelmat, suunnitelmat jne.).

2. Esimiesten viikoittaiset raportit johtajalle (myyntiosaston johtajalle), johtajalle ja kaikkien alojen avainhenkilöille - väestönsuojelussa.

3. Viikoittainen (tai päivittäinen) kirjanpitoperusteiden vastaanotto GO:n sivuliikkeistä.

4. Talous- ja kirjanpitoraportit (viikoittain, kuukausittain ja lain edellyttämällä tavalla).

5. Kuukausibudjetti (menot sen mukaan - viikoittain - raportti käytetyistä varoista ja myyntibudjetti - kuukausittain / neljännesvuosittain tai muulla sovitulla aikataululla).

6. Raportti aineellisten resurssien liikkeistä (jokaisen tavaran toimituksen jälkeen).

7. Raportti avioliitosta, tavaroiden ylijäämästä, puutteesta, palautuksista ja muista - viikoittain.

8. Markkinointi- ja ostopäällikön (tai muun vastaavan toiminnon omaavan työntekijän) kuukausiraportti markkinoiden, hintojen ja kilpailijoiden analyysistä, tilausten perusteluista ja vastaavista.

9. Kuukausittainen henkilöstöraportti.

10. Raportti alennuksista ja myynninedistämisestä - kuukausittain tai viikoittain.

11. Kuukausiraportti vuorovaikutuksesta ulkoisen ympäristön kanssa.

Asiakirjavirran riittävyyden ja tarpeen välillä on löydettävä tasapaino. Vältä tietojen päällekkäisyyttä eri raporteissa, mutta vältä myös väestönsuojelun analysointiin ja johtamispäätöksentekoon tarvittavien tärkeiden tietojen piilottaminen tai katoaminen.

Työnkulun ylläpitämiseksi jokaisella työntekijällä tulisi olla ohje taulukon muodossa - minkä raportin, milloin, kenen osoitteeseen hän lähettää, millä sisällöllä hän lähettää tietoja konttorista tai vastaanottaa väestönsuojelulta (lähetyshäiriöiden poistamiseksi). ja tiedon vastaanottaminen, toimitettujen tietojen hyödyllisyys).

Yrityksen valitun aluejaon rakenne.

Mieti nyt yrityksen täysimittaisen omistautuneen divisioonan organisaatiorakennetta, ts. divisioona, jolla on oma tuotevarasto ja joka toimittaa tavarat myös asiakkaille.

Yleensä mikä tahansa haara toimii kolmeen suuntaan:

Haara - asiakkaat;

Haara - Ulkoinen ympäristö;

Branch - GO (toimii rahastoyhtiönä ja toimittajana).

Näiden vuorovaikutusten varmistamiseksi yleensä tarvitaan seuraavaa:

Yleinen johto (myynnin alussa - vain johtaja);

Vuorovaikutuksen esto asiakkaiden kanssa (myyntiosasto, tavaroiden liikkumisen tuki, PC-operaattorit (tilausoperaattorit), toimistopäällikkö);

Rahoituslohko (yleensä - kirjanpito ja kassa, suurissa konttoreissa - rahoittaja-ekonomisti);

Logistiikkalohko (varasto ja kuljetus, väestönsuojelun ostot);

Tietolohko (ohjelmoija - tukikohta, vuorovaikutus väestönsuojelun kanssa, tietokonelaskenta, kehittynyt myynti - markkinointi- ja hankintapäällikkö väestönsuojelussa);

Henkilöstölohko (työskentely henkilöstön kanssa, kirjanpito, yleensä muiden lohkojen henkilöstö jakaa suurissa sivukonttoreissa - erillinen);

Hallinnollinen ja taloudellinen lohko - vuorovaikutus ulkoisen ympäristön (viranomaiset, sääntelyelimet, turvallisuus jne.) kanssa, sisäiset hallinnolliset ja taloudelliset kysymykset.

Tietysti eri vaiheissa voi ilmaantua lisää osastoja ja työntekijöitä tai joitain ylläolevista saattaa olla poissa (esim. myyntivaraaja (myyntiosastopäällikkö) tai ACH:n sijainen). On huomattava, että tämä on melko yleinen järjestelmä.

Koko verkostoa varten tarvitaan yksi henkilöstötaulukko, jossa työntekijöiden läsnäolo tai poissaolo on sidottu sivuliikkeen myyntimääriin tai muihin tietyn valmistajan (tai alueen) avainindikaattoreihin.

Yleisesti ottaen pidimme alueverkoston varianttia - konttoriverkostoa - monimutkaisimpana alueverkoston tyyppinä tavaran liikkumisen varmistamisessa. Se on kallein, mutta se mahdollistaa myös asianmukaisella rakenteella ja asianmukaisella johtamisella sekamyyntijärjestelmällä (mukaan lukien suoramyynti konttorista pääjakelukanavien kautta) saavuttaa maksimaalisen palvelutason asiakkaille ja maksimaalisen tuotteiden myynnin. alueella.

Lopuksi muotoillaan lyhyesti toimenpidesarja, jota alueellisen verkoston kehittämiseen haluavan valmistusyrityksen on noudatettava:

Selkeät tavoitteet ja halutut indikaattorit sekä niiden saavuttamisen ajoitus;

Selvitä yrityksen ja kilpailijoiden vahvuudet ja heikkoudet;

Selvitä lupaavimmat aluemarkkinat ja niiden kehitysjärjestys;

Valitse optimaalinen jakelukanava (tai niiden yhdistelmä) ja alueverkoston toimintajärjestelmä;

Määritä markkinointistrategia tuotteiden edistämiseksi alueilla;

Laadi yksityiskohtainen toimintasuunnitelma, jossa on määräajat, suorittajat, resurssit, motivaatio-, valvonta- ja korjausjärjestelmät;

Aloita ja saavuta mitä haluat.

Alueiden kehittäminen ei ole helppo tehtävä edes vahvoille, taloudellisesti voimakkaille ja kehittyneen johtamisjärjestelmän omaaville tuotantoyrityksille. Mutta tämä on palkitseva tehtävä, joka antaa vakavan, pitkän aikavälin vakaan trendin kohti myyntimäärien kasvua ja vakautta markkinoilla. Siksi on mahdotonta olla tunnustamatta sen merkitystä millekään kehitykseen ja kasvuun pyrkivälle yritykselle.

3.1 Alueellisen myynnin johtamisjärjestelmän modernisointi

1. Järjestelmällinen lähestymistapa

Systemaattisen lähestymistavan merkitys on ilmeinen. Erityisen tärkeää on kuitenkin systemaattinen lähestymistapa myynnin organisointiin ja johtamiseen. Erityisesti silloin, kun näitä prosesseja hallinnoivat yritysten omistajat. Näiden ihmisten virheen hinta nousee moninkertaiseksi.

Myynti on vain osa tällaista järjestelmää yrityksenä. Tämä on viimeinen osa kaikkien palveluiden ja koko yrityksen tiimin työtä. S. Beerin laki sanoo: järjestelmän yhden elementin suorituskyvyn parantaminen ei johda koko järjestelmän suorituskyvyn paranemiseen. Markkinointipalvelun yhden elementin parantaminen ei välttämättä paranna koko palvelua. Eikä todennäköisesti tulekaan. Olemme esimerkiksi kehittäneet ja ottaneet käyttöön niin tärkeän myynnin organisoinnin ja johtamisen yksikön kuin esimiesten myynnin suunnittelu. Asiakastietokannan tiedot eivät kuitenkaan riitä asiantuntevaan työhön asiakkaiden kehittämisessä ja heidän tarpeidensa suunnittelussa. Tämän seurauksena suunnitellut myyntiluvut osoittautuivat tyhjästä. Tehdyn työn arvo on lähellä nollaa.

Siten tiettyjä toimenpiteitä myyntipalvelun työn parantamiseksi suoritettaessa on pystyttävä antamaan selkeä vastaus kysymyksiin:

- "Miten muutokset myyntiosaston organisaatiossa vaikuttavat yrityksen muihin osastoihin?"

- "Onko suositeltavaa parantaa myyntiosaston työtä parantamatta yrityksen muiden osastojen työtä?"

Näihin ja vastaaviin kysymyksiin, jotka eivät aina näy nykyisten yritysjohtajien asemasta, saa vastaukset tekemällä myyntijärjestelmän asiantuntevaa diagnostiikkaa yrityksessä, ensimmäisenä systemaattisena askeleena kohti liiketoiminnan kehittämistä.

Yleisesti ottaen järjestelmällinen lähestymistapa myynnin organisointiin ja hallintaan tukku- ja vähittäiskaupan yrityksissä nähdään koostuvan seuraavista lohkoista:

Myyntijärjestelmän diagnostiikka ja markkinointi yrityksessä.

Kaupallisen osaston organisointi ja johtaminen.

Myynnin metodologinen tuki.

Markkinoinnin tuki ja myynnin kehittäminen.

2. Diagnostiikka

Ennen kuin mitään organisoidaan tai rakennetaan uudelleen, on vastattava kysymykseen, mitä on rakennettu, arvioitava saavutettu taso, ymmärrettävä mikä on jäänyt tekemättä, mikä on jäänyt kokonaan tekemättä, mikä on tehty väärin, mikä haittaa jatkokehitystä. yrityksen, yhtiön. Toisin sanoen myyntiorganisaation ja johtamisjärjestelmän optimointi tai rakentaminen tulisi aloittaa sen kattavasta diagnosoinnista. Objektiivisen arvion muodostamisesta yrityksen tilasta sen tärkeimmän toiminnon - myynnin organisoinnin ja hallinnan - suorittamisen kannalta. Tämä on myyntijärjestelmän auditointi tai diagnostiikka.

Myyntiauditointi antaa omistajapääjohtajalle systemaattisen näkemyksen yrityksen liiketoiminnan tilanteesta sekä käytännön suosituksia - mitä ja miten tehdä tavoitteiden saavuttamiseksi. Työn ja vuorovaikutuksen piirteet yrityksen kanssa ovat seuraavat. Tilintarkastaja, joka toimii tässä vaiheessa jo konsulttina, toimii yhtiön omistajien-johtajien täydellä luvalla ja heidän hyväksymän suunnitelman mukaisesti. Toimet ovat luonteeltaan tiettyjen organisaatio- ja johtamisasiakirjojen tai työalgoritmien kehittämistä ja käyttöönottoa, jotka tarjoavat ratkaisun aiemmin tunnistettuihin ongelmiin. Samalla konsultti käyttää olemassa olevia onnistuneita kehitystyötään tai muokkaa niitä uudelleen ottaen huomioon uuden näkemyksen ongelmasta tai ainutlaatuiset liiketoimintaolosuhteet.

Suhteita tässä vaiheessa ei harjoiteta suoraan yrityksen työntekijöiden kanssa, vaan ne ovat pääsääntöisesti luonteeltaan epäsuoria - myynti-, markkinointi-, myyntijohtajan, toimitusjohtajan tai pääjohtajan kautta.

Tehdään yhteenveto välituloksesta. Systemaattinen lähestymistapa onnistuneeseen myyntiin tässä vaiheessa toteutetaan tekemällä kattava, riippumaton diagnoosi olemassa olevasta myyntijärjestelmästä ja markkinoinnista, kehittämällä asianmukainen analyyttinen raportti ja ehdotukset - liiketoiminnan kehittämisohjelma. Tässä on pidettävä itsestäänselvyytenä, että diagnoosi, analyysiraportti ja suositeltu kehitysohjelma ovat muotoja konsultointiprosessien tulosten esittämiselle. Ja niiden ydin on ensinnäkin tunnistetut, ryhmitellyt ja analysoidut yrityksen kehityksen ongelmat. Toiseksi - analyysi kaikkien myynnin liiketoimintaprosessien tilasta sekä yrityksen toiminnan myyntiin ja markkinointiin liittyvistä elementeistä. Kolmanneksi suositusjärjestelmä, joka on loogisesti ehdolla kahdesta edellisestä vaiheesta olemassa olevan myyntijärjestelmän optimoimiseksi ja sen edelleen kehittämiseksi.

Ensimmäisen järjestelmälohkon tulos ja käytännön arvo. Perustajat saavat puolueettoman asiantuntija-arvion organisaation ja myynnin johtamisen tilasta yrityksessä. Sisältää uutta tietoa. Yrityksen ongelmat, niiden suhde ja pääsy perimmäiseen ongelmaan. Ehdotuksia yrityksen johdon kokoonpanoksi, liiketoiminnan kehittämisohjelma ja todennäköisimmin avuntarjous kehitettyjen suositusten toteuttamisessa.

3. Kaupallisen osaston organisointi ja johtaminen

Erityinen suoritusmuoto myynnin organisointi- ja johtamisprosessista on myyntiosaston tai useiden myyntiosastojen muodostaminen. Systemaattinen lähestymistapa myyntidivisioonan muodostamiseen tai kehittämiseen näkyy seuraavien rakennelohkojen noudattamisessa ja asianmukaisessa tietosisällössä.

Kohde. Myyntiosaston tavoitteiden tulee loogisesti seurata koko yrityksen tavoitteita ja tavoitteita. Koska SibMetallTrans LLC:n liiketoiminta on suunnattu tavaroiden markkinoimiseen alueille, on suositeltavaa rakentaa myyntiosasto pääosin aluemyyntiosastoksi. Samalla valitaan henkilöstöä, jolla on kokemusta ja yhteyksiä alueelta. Tämän opinnäytetyön konkretisointi suoritetaan kaikissa muissa järjestelmän rakennelohkoissa.

Organisaatiorakenteet - osaston organisaatio- ja johtamisrakenteen muodostuminen tai optimointi.

Monilla yrityksillä ei ole hyvin suunniteltua organisaatio- ja johtamisrakennetta, ei olemassa olevaa eikä tulevaa. Jos yrityksen vanhat työntekijät itse ymmärtävät, kuka oikeasti kenelle raportoi ja keneen missäkin asiassa on otettava yhteyttä, niin uusille työntekijöille tämä on ensimmäinen ongelma. Tällainen asema on hyödyllinen kohtaamille keskijohtajille, jotka yrittävät lukita itselleen tärkeimmät yrityksen sisäiset päätökset, riippumatta heidän virallisesta asemastaan, vastaavista tehtävistä ja valtuuksista. Tämä johtaa "harmaiden kardinaalien" syntymiseen yritykseen, jotka ovat käsittämättömässä asemassa, mutta joilla on tietty "paino" yrityksessä, jonka usein määrää vaikutusaste yrityksen ensimmäiseen henkilöön.

Tämän osion johdonmukaisuus ilmenee ennen kaikkea myyntiosaston tavoitteellisen suuntautumisen huomioon ottamisessa. Aluemyynnin esimerkkiä jatkettaessa myyntiosaston rakenne nähdään ryhmänä alueellisia "kenttä" myyntipäälliköitä, alueellisia edustajia tai alan myyntiagentteja. Kaupallisen osaston rakenteessa - logistiikkamuodostus ja yrityksen rakenteessa - sivuliikkeet, lähetysvarastot, suhteet yksinmyyjiin. On selvää, että näitä divisioonaa ei tule luoda kerralla, vaan yrityksen kykyjen ja liiketoiminnan kehittämislogiikan mukaan.

Toiminnalliset vastuut.

Muodostuneiden tai muodostuvien yksiköiden toiminnallisten vastuiden kehittäminen. Yritys valitsee sopivimman sääntelytavan. Olemus on tärkeä. Ja tämän lähestymistavan ydin on myyntiosaston pätevä ja tehokas muodostus:

Myyntiosaston tarkoitus ja tavoitteet ovat selkeät ja selkeästi muotoiltuja;

On selvää, mitkä yksiköt ratkaisevat tai joita pyydetään ratkaisemaan näitä tavoitteita;

Näiden yksiköiden päälliköt tuntevat tehtäviensä ja alaosastojensa tehtävien lisäksi myös niihin liittyvien osastojen ja yksiköiden tehtävät, tehtävät ja oikeudet.

Henkilöstö, yrityskulttuurin muodostuminen.

Nyt on aika aloittaa myyntipäälliköiden rekrytointi tai miettiä ja ohjata yrityksen olemassa olevien myyjien työtä. Samanaikaisesti myyjien etsinnän alkamisen kanssa ja vielä parempi - askeleen edellä - aloita heidän työnkuvansa kehittäminen.

Työkuvat eivät ole dogmia eivätkä rajoituksia työntekijöiden luovien kykyjen ilmentymiselle. Jokaisen työntekijän tulee kuitenkin olla hyvin selkeästi tietoinen siitä, mistä hänelle maksetaan, ja esimiehen on tiedettävä, mitä tietyltä työntekijältä voidaan ja pitäisi pyytää. Työ ilman määrättyjä toimenkuvia on nuorille yrityksille tyypillistä ja osoittaa heikkoa ammattitaitoa.

Kiinnitetään huomiota seuraaviin työnkuvausten osiin, riippumatta yrityksen erityispiirteistä tai sen toiminnan suunnasta, jotka auttavat "hengitämään elämää" tähän kehitykseen, tekevät siitä hyödyllistä työntekijöille.

Viran tarkoitus ja tehtävät. On tärkeää muotoilla tavoite selkeästi ja määritellä tehtävät, jotka on ratkaistava sen saavuttamiseksi.

Alistuminen, vuorovaikutus. Mielenkiintoinen ja kiistanalainen kysymys on suoran alaisuuden teesi. Ehdotan seuraavaa tulkintaa tälle määritelmälle. Suora alaisuus on henkilöstöjohtamisen muoto, jossa työntekijän palkkaamiseen, tehtävän asettamiseen, suorituksen seurantaan, palkitsemiseen, rankaisemiseen ja irtisanomiseen liittyvistä asioista päättää lähiesimies; ylemmän virkamiehen toimesta on mahdollista sovittaa yhteen tai hyväksyä välittömän esimiehen päätös.

Useiden yritysten soveltama periaate, jossa minkä tahansa tason johtaja voi antaa käskyjä työntekijöille, jotka eivät ole suoraan hänen alaisiaan, on täynnä ongelmia. Tietysti on poikkeuksia, jotka oikeuttavat tämän lähestymistavan. Pääsääntöisesti tehtävä on kuitenkin tarkoituksenmukaisempaa asettaa rakenneyksikön päällikön kautta.

Työn arviointikriteerit. Selkeä ja ymmärrettävä määritelmä tunnusluvuista, joilla työntekijän työtä arvioidaan, on välttämätön edellytys hänen onnistuneelle työlleen.

Työ / Toiminnalliset vastuut.

Tässä osiossa tulee määritellä selkeästi, mitä toimintoja työntekijän tulee suorittaa tavoitteen saavuttamiseksi. Itse asiassa tämä on kohtuullinen tehtävien määrittely, jossa painotetaan myynnin teknisiä puolia - suhteessa myyntipäälliköihin sekä organisatorisiin ja johtamiseen liittyviin näkökohtiin - suhteessa myyntiosaston johtajaan. On suositeltavaa täydentää tätä työtehtävien kehittämisen "teknologista" näkökohtaa luettelolla työtuloksista, joita tältä työntekijältä odotetaan. Tällainen suoritus- ja teknologiasuuntautuneisuuden yhdistelmä toimintojen, esimerkiksi myyntipäälliköiden, kehittämisessä auttaa välttämään käytännössä usein kohdattavan tilanteen, kun työntekijä ilmoittaa työnkuvassaan, ettei tällaista työtä tarjota. minulle.

Kyseisten säännösten huomiotta jättäminen tai väärinymmärtäminen johtaa yritykselle rahanmenetyksiin välittömien tappioiden tai menetetyn voiton muodossa. Ja tämä ilmenee henkilöstön epäjärjestyneisyydessä, johtajien suorittamissa tehtävissä, jotka heidän alaistensa on suoritettava, kyvyttömyydessä tai pelossa delegoida valtuuksia, tarjota välivaiheessa toimintavapautta ja pyytää tuloksia.

Oikeudet. Tehtävien pätevä suorittaminen edellyttää tiettyjä aineellisia asioita, työoloja ja valtuuksia. Ja ne on myös määriteltävä ja määrättävä. Liiketoimintaprosessien monimutkaistuessa vaatimukset myyntiosaston työntekijöiden työoloille kasvavat. Esimerkiksi tarve yhdistää jatkuvasti myyntipäällikön tietokone Internetiin monissa yrityksissä on muodostumassa tehokkaan työn perusedellytykseksi.

Vastuullisuus. Kun on asetettu tavoite, määritelty tehtävät, muotoiltu toiminnot ja myönnetty oikeudet, on tarpeen määrittää työntekijän henkilökohtaisen vastuun laajuus tietyssä liiketoimintaprosessin osassa.

Kun puhutaan henkilöstöstä systemaattisessa myyntiä koskevassa lähestymistavassa, on myös huomioitava, että työntekijöiden valinnassa huomioidaan yrityksen ominaispiirteet ja mainostettavan tuotteen tai palvelun erityispiirteet. Eli emme vain me valitse, vaan nyt yhä useammat ihmiset valitsevat meidät, erityisesti osaava henkilöstö. Siksi, kun etsit ehdokasta tietylle yritykselle, on välttämätöntä "punnita" paitsi palkkatasoa, jonka yritys voi tällä hetkellä maksaa työntekijälle, hakijan ammatillista pätevyyttä ja psykologisia ominaisuuksia, vaan myös työn monimutkaisuutta. tuote, joukkueen erityispiirteet (liikearvon taso jne.) .

Mitä tulee yrityskulttuurin muodostumiseen, tämä on pitkä ja määrätietoinen prosessi, joka on osa systemaattista myyntiä. Kirjoittaja osallistuu tähän prosessiin selittämällä ja toteuttamalla käytännössä "johtamispyramidin" käsitettä pätevän lähestymistavan periaatteena yrityksen työn organisoimiseen, ja hän suorittaa myös luentokoulutuksen "Ammattimaisuuden elementit kaikentasoisten esiintyjien työ." Kaavamaisesti näitä asioita käsitellään liitteessä A.

Toisen järjestelmälohkon tulos ja käytännön arvo. Yhtiö hankkii organisaatio- ja johtorekisteröinnin. Työntekijät näkevät kirjaimellisesti yrityksen rakenteen, tietävät ja ymmärtävät tehtävänsä, työnsä arviointikriteerit, yrityksen alaisuus- ja vuorovaikutusjärjestelmän. Osaava työ henkilöstön valinnassa alkaa.

Myynnin metodologinen tuki

Tämän järjestelmäyksikön nimi saattaa kuulostaa hieman epätavalliselta. Mutta sen ydin on juuri myyntiprosessin metodologisessa tukemisessa. Toinen sanamuoto, joka auttaa paljastamaan tämän olemuksen, voi olla tämä: "Säännöllisen johdon perustaminen yrityksen myyntiosastolle tai kaupalliseen osastoon." Näiden asioiden merkitys kasvaa, kun tarkastellaan myyntiprosesseja systeemisestä näkökulmasta. Järjestelmästä tulee hyvä, kun se voi toimia "itsekseen" tietyssä mielessä. Ja jos sanaa "itse" ymmärtäessään ei ylitetä terveen järjen rajoja, niin tässä ovat metodologisen tuen elementit, jotka mahdollistavat johdonmukaisuuden lisäämisen myynnin organisointi- ja johtamisprosesseihin yrityksessä. (Liite B).

Johtajien menetelmällinen "aseistus". Yrityksen johdon ja myyntiosaston tulee kehittää tämän lohkon dokumentit ja työalgoritmit myyntipäällikölleen. Erityisesti tämä on myyntiosaston päällikön, kaupallisen johtajan tai myyntijohtajan ja osittain markkinointijohtajan työtä. Tällaisten kehitysten läsnäolo yrityksessä ja niiden käyttö käytännössä luonnehtii automaattisesti myyntiosastojen päälliköiden ammattitasoa.

Tarkat perusasiakirjat, jotka kuvaavat sekä tätä lohkoa että muita myynnin metodologisen tukijärjestelmän lohkoja, on esitetty liitteessä B. Esimerkkejä ja yksityiskohtia metodologisesta tukijärjestelmästä voidaan antaa erillisessä artikkelissa.

Esimiesten kysyntäjärjestelmä - raportointijärjestelmä. Kun työntekijät tietävät, mitä heiltä vaaditaan, he ymmärtävät, mitä ja miten tehdä, on mahdollista ja tarpeellista järjestää pätevä kysyntä. Tätä varten tehtävä on määriteltävä selkeästi. Tämä ilmenee erityisesti raportointiasiakirjojen muotojen huolellisessa kehittämisessä. Paras tapa on pöytä. Se tarjoaa myös yhteenvedon tuloksista koko esiintyjäjoukolle.

Raportointi työn tuloksista. Toisin sanoen - myyntipäälliköiden loppuraportointi.

Aluemyynnin suunnitelmallisessa järjestämisessä on syytä kiinnittää huomiota seuraavien säädösdokumenttien kehittämiseen, jotka selkeyttävät ja yksinkertaistavat tätä vaikeaa myyntitapaa, jossa on monimutkainen prosessinhallinta ja lisääntynyt taloudellinen riski.

Alueellisen myynnin käsite.

Aluejohtajien maksuehdot.

Matkustussäännöt.

Taloudellinen matkasuunnitelma vuodelle, vuosineljännekselle, kuukaudelle.

Liikematkasuunnitelma.

Matkaraportti.

Metodologinen tuki myyntiosaston työhön.

Tämän myyntiosaston liiketoimintaprosessien säätelyä jatkavan lohkon tehtävien taso ja laajuus ylittävät yhden osaston rajat. Tämä on yrityksen useiden osa-alueiden johtajien yhteinen työ: kaupallinen, rahoitus, markkinointi, logistiikka.

Tämän osion päälohkot:

Myynnin taloudellinen mekanismi.

yrityksen myyntibudjetti.

Kustannusbudjetti.

Myyntiosaston loppuraportti.

Asiakirjan kulku.

Kolmannen järjestelmälohkon tulos ja käytännön arvo. Yrityksen pääosaston työ - myyntiosasto perustetaan uudelleen tai laitetaan ammatilliselle pohjalle: työntekijöiden työtehtävät, suunnittelu, raportointi, tuotantokuri, suunnittelu, talous, asiakastietokannat, dokumenttien kulku, myyntitekniikka. Tiedot myynnin tilasta yrityksessä "rajautuvat" erityisesti kehitettyihin asiakirjoihin hyvin harkittujen työalgoritmien mukaisesti. Raportointi- ja suunnittelutietojen vakiintunut analyysi mahdollistaa oikea-aikaiset johtopäätökset. Yrityksen markkina-arvo nousee. Riski kertyneen tiedon menettämisestä esimiesten tai myyntiosaston päällikön lähteessä pienenee. Pohjaa toimipisteiden tai tytäryhtiöiden liiketoimintaprosessien ja myynnin johtamisjärjestelmien standardoinnille ollaan muodostumassa. Myynnin kehittämiselle luodaan sisäiset olosuhteet. Väistämättä myynti kasvaa.

Markkinoinnin tuki ja myynnin kehittäminen

Kun olet työskennellyt yllä olevat järjestelmän lohkot, voit asettaa ja ratkaista ryhmän tehtäviä, jotka vastaavat kysymykseen "Mitä muuta on tehtävä, jotta voit vastata paremmin asiakkaidesi tarpeisiin, työskennellä tehokkaammin ja siten lisätä myyntiä?" . Tämä on myyntiorganisaation ja johtamisjärjestelmän seuraava lohko - markkinoinnin tuki ja myynnin kehittäminen.

Ihannetapauksessa monia yritysorganisaation markkinoinnin näkökohtia tulisi harkita huolellisesti ennen yrityksen tärkeimpien liiketoimintaprosessien käynnistämistä. Esimerkiksi yrityksen perustamisen strategiset tavoitteet (missio, visio, ideologia), kohdemarkkinat, valikoima- ja hintapolitiikka, tuotteiden jakelukanavat, sen ainutlaatuiset kilpailuedut, kilpailijoiden tutkiminen, tuotteiden promootio ja monet muut kysymysryhmät poseeraa ja ratkaista, ennen kuin aloitat esimerkiksi myyntipäällikön työnkuvan laatimisen. Lisäksi lähes kaikilla markkinointikysymyksillä on eräpäivä, mutta ei valmistumispäivää; tulee kehittää ja päivittää jatkuvasti.

On myös tarpeen huomata toinen vaara pohdittaessa markkinointikysymyksiä. Markkinointi on modernin liiketoiminnan monipuolisin käsite. On tuskin mahdollista nimetä edes yhtä nykyaikaisen yritysyrityksen toiminta-aluetta, joka ei olisi osa markkinointia. Siksi yritämme tämän artikkelin tavoitteiden puitteissa supistaa markkinointikysymykset käytännössä konkreettisiin konsepteihin, joiden ratkaisu varmistaa tietyn yrityksen myynnin edelleen kasvun ja liiketoiminnan kehittämisen.

Kaavamaisesti markkinoinnin tuen ja myynnin kehittämisen järjestelmä voi näyttää seuraavalta.

1. Markkinointiosastoa koskevat määräykset.

2. Strateginen suunnittelu.

Yhtiön missio.

Näkemys.

Ideologia.

Markkinointisuunnitelma yrityksen kehittämiseksi.

3. Pitkän aikavälin suunnittelu.

Myyntipolitiikka - jakelukanavat, valikoimapolitiikka, hinnoittelupolitiikka, myynninedistämismenetelmät, alueellisen myynnin käsite.

Markkinoinnin myynnin ennustaminen.

4. Paikannus. Yrityksen ja tuotteiden markkina-aseman jatkuva seuranta.

6. Markkinointitutkimus.

Kohdekuluttajamarkkinat.

Uudet kohdemarkkinasegmentit.

Uudet alueelliset markkinat.

Kilpailijat, valmistajat, toimittajat.

On tärkeää, että jokainen markkinointitutkimuksen osa-alue saa käytännön merkitystä konkreettisten suositusten muodossa myynnin optimoimiseksi ja kehittämiseksi.

Neljännen järjestelmälohkon tulos ja käytännön arvo. Myynnin tehokkuuden lisääminen saavutetaan hyödyntämällä markkinointitoiminnan tuloksia. Myyntidivisioonat perustuvat kehitettyyn käsitteelliseen viitekehykseen yrityksen kehittämiseksi. Saavuta selkeä käsitys kohdemarkkinoistasi. Näin myyntiosasto pystyy ratkaisemaan nopeasti ja itsenäisesti monia taktisia kysymyksiä. Myyntiosastot ovat alkaneet käyttää aktiivisesti mainoskampanjoita ja muita tuotteiden promootiomenetelmiä.

Liikevaihdon kasvattamiseksi ja mahdollisimman lähelle loppukuluttajaa SibMetallTrans LLC pyrkii jatkuvasti laajentamaan toimintaansa avaamalla metallivarikkoja Venäjän alueilla ja solmimalla pitkäjänteisiä jälleenmyyjäsopimuksia alueellisten edustajien kanssa. perusta.

Tällä hetkellä yhtiöllä on kolme virallista edustustoa: vuonna. Biysk ja Novosibirsk, jotka pystyvät sijoittamaan tiloihinsa samanaikaisesti yli 30 000 tonnia eri laatuisia valssattuja tuotteita.

Aluevarastojen kautta toimitettavan valssatun teräksen määrä on viimeisen vuoden aikana yli kaksinkertaistunut ja myynnin maantiede on laajentunut merkittävästi.

SibMetallTrans LLC:n toiminta tähtää valssattujen metallituotteiden toimittamiseen kivihiiliteollisuuden yrityksille sekä suurimmille koneenrakennusyrityksille ja rakennusalan organisaatioille. Kehitämme metallikaupan palveluita, jotta asiakkaamme voivat luottaa laadukkaaseen palveluun. Täyttääksemme mahdollisimman paljon kuluttajien tarpeita, laajennamme määrätietoisesti tarjottavien metallituotteiden valikoimaa.

Valssattujen metallituotteiden hankinnan, varastoinnin ja myynnin järjestämiseen SibMetallTrans LLC käyttää aluevarastojen keskitettyä varastonhallintajärjestelmää, joka perustuu nykyaikaisten tietoliikennejärjestelmien ja nopeiden tiedonsiirtokanavien toimintaan.

SibMetallTrans LLC:n markkinointipolitiikan päätavoitteena on tarjota suotuisimmat työolosuhteet metallituotteiden kuluttajille. Aiomme kehittää varastokohteita nykyaikaisten metallipalvelukeskusten tasolle ja avata vastaavia komplekseja niille alueille, joilla valssatuotteille ja metallituotteille on aktiivista kysyntää. Yritys vastaa nopeasti asiakkaiden toiveisiin ja on aina avoin pitkäaikaiselle ja molempia osapuolia hyödyttävälle yhteistyölle.

LLC "SibMetallTrans" organisoi hallintajärjestelmän uudelleen. Syynä muutokseen on yrityksen kasvu ja liiketoiminnan laajentuminen.

Dynaamisesti kehittyvän suuren organisaation johtaminen edellyttää erityisen strategista johtamista toteuttavan rakenteen luomista.

Henkilöstömuutokset ovat yksi vaihe SibMetallTrans LLC:n johtamisjärjestelmän uudelleenjärjestelyohjelmassa, joka alkoi kolme vuotta sitten.

Yrityksen johtamisjärjestelmän uudelleenorganisoinnin pääsuunnat.

Tarve ratkaista suuri joukko myynnin tehtäviä edellyttää joustavan kaupallisen palvelun luomista tietyssä määrin itsenäisesti. Tämä voidaan saavuttaa järjestämällä palvelu alue- ja tuotepohjaisesti siirtämällä palvelun päälliköille tiettyjä valtuuksia ja vastuuta osto- ja myyntialan päätöksistä.

Heikko keskittyminen tuotteiden loppukuluttajaan sanelee tarpeen perustaa yritykseen markkinointiosasto ja siirtää sille valikoiman parantamisen ja uusien teknologioiden etsimisen toiminnot.

Henkilöstön ylimäärä ja samalla pätevän henkilöstön puute sanelevat tarpeen luoda täysivaltainen henkilöstöpalvelu henkilöstöjohtajan alaisuudessa erityisesti henkilöstön motivoinnin ja sertifioinnin sekä haun ja koulutuksen osalta. korkeasti koulutetusta henkilöstöstä.

Kilpailun kiristymisen yhteydessä tarvitaan rationaalista lähestymistapaa yrityksen toiminnan analysointiin ja oman toiminnan suunnitteluun tulevaisuutta varten, mikä voidaan organisatorisesti varmistaa ottamalla käyttöön talousjohtajan alainen talousosasto.

Tänään voimme puhua mahdollisuudesta siirtyä uuteen lupaavaan hallintorakenteeseen kahdessa vaiheessa:

Organisaatiorakenteen varhainen muutos ja asianomaisten yksiköiden ja osastojen tehtävien pakollinen osoittaminen tietyille suorittajille.

Toimintojen suorituskyvyn syventäminen ja tehostaminen käyttämällä kannustinmenetelmiä ja muita johdon ja henkilöstön koulutusta parantavien hankkeiden toteuttamisen tuloksia.

Organisaatiorakenteen joustavuuden lisäämiseksi ja taloudellisen toteutettavuuden huomioiden johdolla on mahdollista (osittain) ulkoistaa useita korkeita kustannuksia ja korkeasti koulutettua henkilöstöä vaativia tehtäviä:

Laajamittainen markkinointitutkimus.

Verosuunnittelutoiminta.

Sähkölaskujen minimointi (mukaan lukien siirtyminen minienergiaan).

Liiketoimintasuunnitelmien kehittäminen investointihankkeille.

Listattujen tehtävien ratkaisu yritykselle voidaan tehdä alihankintana.

Vastuualueet uudessa organisaatiorakenteessa.

Uudessa johtamisrakenteessa vastuu tehdyistä päätöksistä tulisi muotoilla kunkin tehtävän vastuualueina. Tämä edellyttää, että kaikki virkamiehet tietävät, mitä työtä tulee tehdä määrätyn vastuualueen puitteissa. Vastuualueella virkamies toimii itsenäisesti ja on henkilökohtaisesti vastuussa positiivisesta tuloksesta.

Vastuualueiden muodostumisen jälkeen uudessa organisaatiorakenteessa kehitetään "horisontaalisia" vuorovaikutuksia johtamisen tehokkuuden lisäämiseksi.

"Horisontaalinen" vuorovaikutus on liikesuhteita, joihin virkamiehet solmivat keskenään tehdäkseen päätöksiä vastuualueisiinsa liittyvissä asioissa. Yrityksen eri rakenteellisten osastojen tehtävien välille muodostuu "vaakasuuntaisia" linkkejä. Liikesuhteet yhden rakenneyksikön sisällä sekä työntekijöiden ja esimiesten väliset suhteet määräytyvät alisteisuussuhteiden perusteella ja niitä säätelevät esimiehen ja työntekijän väliset vuorovaikutussäännöt.

Suhteiden virtaviivaistamiseksi yrityksessä on suositeltavaa kiinnittää sovitut tehtävät toimenkuvaan (tai esimiessopimuksiin), erityisesti:

Vastuuvaltuudet;

- "horisontaalinen" vuorovaikutus;

Taulukko 3.1 - "Vaakasuuntaisten" vuorovaikutusten matriisi

asema	Strategisen suunnittelun johtaja	talousjohtaja	Tekninen johtaja	HR johtaja
Kaupallinen johtaja	1. Organisaatiorakenteen uudelleenjärjestely muuttuvissa markkinaolosuhteissa	1. Hintaluokkien muodostuminen. Myyntivolyymit, alennukset myyntimäärien kasvattamisesta.	1. Lupaavan tuotevalikoimaprofiilin muodostaminen.	1. Kaupallisten palveluiden työntekijöiden valinta, siirto ja irtisanominen.
	2. Lupaavan tuotevalikoiman muodostaminen	2. Hintaluokkien, raaka-aineiden ja materiaalien ostomäärien muodostuminen tuotannon sujuvan toiminnan varmistamiseksi.	2. Valmistettujen tuotteiden luotettavuuden ja kestävyyden laadun parantaminen.	2. Liikesalaisuuksien noudattaminen.
	3. Sopimussuhteiden toteuttaminen ostajien ja toimittajien kanssa	3. Tuotteiden liikkeeseenlasku myyntiin.	3. Teknisten palvelujen tarjoaminen kolmansille osapuolille	3. Työntekijöiden ammattitason nostaminen.
	4. Laatusertifikaatti	4. Rahoitussuunnitelman laatiminen.		4. Ei-teollisten laitosten kaupallistaminen.
		5. Kuitti- ja maksuvirran suunnittelu.		5. Kaupallisten palveluiden työntekijöiden sosiaaliturva.

Vastuullisuus;

Pätevyysvaatimukset.

Harkitse uuden organisaatiorakenteen muodostamisprosessin järjestystä.

Korjaamme yrityksen johtamisjärjestelmän uudelleenorganisoinnin päävaiheet ja -tyypit.

1. Korjataan olemassa oleva henkilöstötaulukko.

1.1. Kuitti olemassa olevasta henkilöstöluettelosta vastuuhenkilöiden allekirjoittamana.

1.2. Tietokonetietokannan "Teoskirjasto" suunnittelu ja kehittäminen (johon kootaan kaikki mahdolliset yrityksessä tällä hetkellä tehtävät työt).

1.3. Organisaation henkilöstökyselyn tekeminen "Teoskirjaston" täyttämiseksi. Tulosten syöttäminen tietokoneeseen.

1.4. "Teoskirjaston" analyysi toimintojen päällekkäisyydestä ja aukkojen esiintymisestä. Sellaisten tekijöiden tunnistaminen, joiden toteuttaminen on tärkeää organisaation kehityksen kannalta.

2. Yrityksen organisaatiorakenteen "puutteiden" analyysi.

2.1. Näiden aukkojen syiden ja niiden mahdollisten kielteisten vaikutusten tunnistaminen.

2.2. Paljastuneiden "aukkojen" strukturointi. Mahdollisten ongelmien ratkaisemistapojen tunnistaminen.

3. Yrityksen uuden henkilöstötaulukon kehittäminen.

3.1. Tapaaminen johdon ja hallintohenkilöstön kanssa (henkilökohtaisesti) uuden yritysrakenteen konseptin kehittämiseksi.

3.2. Henkilöstötaulukon luonnoksen laatiminen (tulevaisuudessa työn edetessä sitä voidaan muokata ja muuttaa).

3.3. Rakenteellisia jakoja koskevien määräysten paketin kehittäminen.

4.1. Vakiolomakkeen "Rakenneyksikköä koskevat määräykset" kehittäminen ja hyväksyminen. Mallisäännös voi sisältää seuraavat pääkohdat:

Yleiset määräykset (asema, alisteisuus);

Tärkeimmät tehtävät ja toiminnot;

Oikeudet ja velvollisuudet;

Vastuullisuus;

Yksikön kokoonpano ja suhde;

Työn organisointi.

4.2. Yhtiön toimitusjohtajan hyväksymä määräyspaketti rakennejaostoista.

viisi. Työpaikkojen määräys- ja toimenkuvapaketin laatiminen.

6. Yrityksen paikallisten määräysten kehittäminen ja hyväksyminen:

Säännöt yhtiön johdon rakenteesta.

Sisäiset työsäännöt.

Henkilöstösäännöt.

Säännöt organisaatiorakenteesta ja henkilöstöstä.

7. Työnkulun määrittäminen.

8. Selvitys johdon kirjanpidosta.

9. Progressiivisen palkkajärjestelmän kehittäminen ja toteuttaminen.

10. Taloussuunnittelun ja yrityksen johtamisen yhdistäminen tiettyihin töihin.

Palkkajärjestelmän optimointi

SibMetallTrans LLC:n uuden palkkajärjestelmän pääperiaatteiden tulisi olla:

Palkan tulee kompensoida työntekijän ponnistelut, joita hänen on tehtävä tehtäviensä suorittamiseksi tässä tehtävässä;

Sen tasossa olisi otettava huomioon työntekijän henkilökohtainen panos.

Palkkojen määrän tulee olla kilpailukykyinen verrattuna vastaavaan asemaan alueen muissa yrityksissä;

Palkkaa ei voida alentaa, jos työn määrä vähenee työntekijästä riippumattomista syistä;

Palkkojen koon ja kasvuvauhdin tulee vastata elinkustannusten kasvuvauhtia.

Pysyvä (perus)palkka määrätään siitä, mitä työntekijä tekee työtehtäviensä mukaisesti; muuttuva osa, joka perustuu henkilökohtaisen panoksen arviointiin, on sitä, miten hän tekee sen.

Tämä vahvistaa osaltaan palkkojen motivoivaa roolia ja varmistaa sen suuremman riippuvuuden työntekijän suorituksesta.

Palkkojen eriyttämiseksi tarkemmin, suoritetun työn luonteen mukaan, jokaiselle tikkaille asetetaan palkkaluokat. "Haarukoissa" kullekin tehtävälle määrätään erityinen palkka sen arvioinnin tulosten perusteella.

Asemien arviointi oli yksi vaikeimmista ongelmista uuden palkitsemisjärjestelmän muodostumisessa yrityksessä. Johtotehtävien arviointi suoritetaan seuraavien kriteerien mukaan:

Koulutus;

Työkokemus;

Vastuu johtajuudesta;

Toiminta-alue, jolla virkamies tekee päätöksiä;

Vuorovaikutuksen intensiteetti yrityksen sisäisten osastojen, ulkoisten organisaatioiden kanssa.

Yllä olevien kriteerien valinnan avulla voit määrittää peruspalkan määrän jokaiselle johtajalle ottaen huomioon johdon vastuun taso, sen toimivalta ja sen puitteissa tehdyt päätökset, tarve luoda tehokkaita suhteita. rakenteellisten osastojen ja organisaatioiden kanssa sekä yrityksen sisällä että sen ulkopuolella, ja vaaditaan tätä pätevyyttä ja palkkoja varten.

Samalla olisi kehitettävä sellaisia ​​kriteerejä koskevia vaatimuksia, jotka motivoivat parantamaan johtajien taitoja, heidän nykyaikaisten työmenetelmien hallintaa henkilökohtaisten tietokoneiden pohjalta ja johtamiskokemuksen hankkimista sekä edellytysten luomista alaisten pätevyys.

Nopeasti muuttuvan taloudellisen tilanteen vuoksi yrityksen tehtävien säännöllinen uudelleenarviointi ja samanaikainen työtehtävien uudelleenarviointi ovat tarpeen. Ehdotetun peruspalkkojen järjestämisjärjestelmän etuna on sen motivoiva luonne, koska palkat:

Perustettu virallisen suoritusarvioinnin perusteella;

Sen parantamisjärjestelmä on linkitetty jatkokoulutukseen suorittamalla monimutkaisempaa ja vastuullisempaa työtä ylennyksellä.

Ehdotetun järjestelmän käyttöönoton seurauksena SibMetallTrans LLC:ssä on lisääntynyt niiden määrä, jotka haluavat kehittää osaamistaan ​​ja sitä kautta nostaa palkkatasoa sekä lisätä vastuuta suoritetuista tehtävistä, kannustaa aloitteellisuutta.

SibMetallTrans LLC:n johto kehitti strategisen suunnitelman viideksi vuodeksi (2005-2010). Tällä hetkellä voimme sanoa, että suurin osa tiestä on katettu ja tuloksia on, joista voimme puhua.

Suunnitelmiimme kuuluu:

Sivukonttoreiden avaaminen sisään Tomsk ja Krasnojarsk lisäämään myyntiä ja vastaavasti markkinaosuutta (verrattuna vuoteen 2003 - ostovuoteen) vuonna 2008 - 2 kertaa, vuoteen 2010 - lähes 3 kertaa.

Myyntitoiminnan parantaminen

Markkinointiosaston perustaminen yritykseen ja toimintojen siirto valikoiman parantamiseksi.

Strateginen suunnitelma kattaa seuraavat alueet:

1. Uudelleenjärjestely, tuotteiden jakelukanavien optimointi - myyntijärjestelmän rakentaminen.

2. Taloushallintojärjestelmän luominen;

Meneillään olevaan uudelleenjärjestelyyn liittyy johtamisjärjestelmän parantaminen ja organisaation uudelleenjärjestely.

Ensinnäkin kehitimme uuden myyntimarkkinointistrategian. Uuden markkinointistrategian pääkohdat ovat:

Myyntimarkkinoiden laajentaminen - tuotanto pääalueen viereisille alueille;

Myyntivolyymin lisääminen siirtymällä aluemarkkinoille.

Osana uutta myyntistrategiaa olemme luoneet alueellisen jakeluyhtiön, omaan myyntiosastoomme on kohdistettu suoramyyntidivisioona, johon kuuluvat aluejohtajat ja myyntiedustajat. Olemme kehittäneet uuden politiikan edistääksemme myyntiä, kontrolloidaksemme myyntiä vähittäismyyntipisteissä ja luodaksemme logistiikkajärjestelmän.

SibMetallTrans LLC:n tehokas tiedonkulun hallintajärjestelmä mahdollisti varojen ja tuotteiden liikkeen reaaliaikaisen seurannan ja tarkan määrityksen metallivarikoilla saatavilla olevien valssattujen tuotteiden valikoiman ja määrän. Tämä pätee erityisesti kumppaniin, joka aika- ja etäisyyserosta huolimatta voi mennä yrityksen nettisivuille ja löytää itseään kiinnostavat tiedot: lajitelma, varastosaldot, vientihinnasto, esitetty useissa versioissa lähetys huomioon ottaen. kaikilla Incoterms 2000 -ehdoilla .

PÄÄTELMÄ

Yritys voi saavuttaa kilpailukyvyn palautumisen pitkällä aikavälillä vasta, kun se alkaa itse ratkaista omia ongelmiaan, tutkia markkina- ja kilpailuolosuhteita sekä tutkia myös tuotantoprosessien heikkouksia.

Tässä työssä lueteltujen kriteerien valinta mahdollistaa peruspalkan määrän asettamisen kullekin esimiehelle ottaen huomioon johdon vastuun tason, sen toimivallan laajuuden ja sen puitteissa tehdyt päätökset, tarpeen luoda tehokkaat suhteet rakenteellisiin yksiköihin ja organisaatioihin sekä yrityksen sisällä että sen ulkopuolella sekä vaadittava pätevyys ja palkka.

Tarve ratkaista suuri joukko myynnin tehtäviä edellyttää joustavan kaupallisen palvelun luomista tietyssä määrin itsenäisesti. Tämä voidaan saavuttaa järjestämällä palvelu alue- ja tuotepohjaisesti siirtämällä palvelun päälliköille tiettyjä valtuuksia ja vastuuta osto- ja myyntialan päätöksistä.

Markkinointistrategiaa edustavat johtamisstrategia, kattavuusstrategia ja levinneisyysstrategia. Tämä keskeisten strategioiden sarja luonnehtii markkinointistrategiaa materiaalin (hyödykkeen) ja tietovirtojen vuorovaikutuksen strategiana markkinointitoiminnan yleisessä logistiikkajärjestelmässä.

LLC "SibMetallTrans" rakensi uudelleen yrityksen johtamisjärjestelmän, myyntijärjestelmän, siirtyi keskitetystä myynnistä alueellisiin. Olemme hyväksyneet kumppanuusohjelman - olemme luoneet molempia osapuolia hyödyttävän yhteistyön alueiden jälleenmyyjiemme kanssa.

Ja lopuksi on syytä huomata, että SibMetallTrans LLC sai hallintatyökalun, joka antaa meille paitsi joustavan suunnittelumahdollisuuden nopeaan päätöksentekoon, myös mahdollisuuden etähallintaan sijoituskohdetta. Novosibirskissä meillä on mahdollisuus hallita täysin alueiden suunnitteluprosessia, analysoida tuloksia ja tehdä muutoksia nykyisiin suunnitelmiin. Yrityksen henkilöstö on noussut korkeammalle ammattitasolle, nyt se todella tekee taloudellisen analyysin yrityksen toiminnasta.

LUETTELO KÄYTETYT LÄHTEET

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. jne. Kaupan perusteet: Oppikirja. - M.: Lux-taide, 2007. - 318 s.

2. Tyhjä I.A. Kaupan hallinta. - Kiova: UFIMB, 2008. - 440 s.

3. Tyhjä I.A. Kaupallisen yrityksen johtaminen: Oppikirja. - M.: Tandem, 2006. - 328 s.

4. Pultti G.J. Käytännön opas myynnin johtamiseen. - M.: Taloustiede, 2007. - 284 s.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Kaupan taloudellisen toiminnan analyysi: Oppikirja. - M.: Taloustiede, 2006. - 320 s.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. et al. Seitsemän johdon muistiinpanoa. - M.: Asiantuntija, 2007. - 386 s.

7. Vinogradova S.N. Kaupallinen toiminta: Oppikirja - Minsk: Higher School, 2003. - 366 s.

8. Gadzhinsky A.M. Logistiikan perusteet: Opinto-opas. - M.: Markkinointi, 2007. - 348 s.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Kauppa- ja kauppatekniikka: Oppikirja. - M.: Markkinointi, 2008. - 272 s.

10. Dixon P.R. Markkinoinnin hallinta. - M.: Binom, 2006. - 302 s.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Menestyksen kaava: markkinointi. - M.: Infra-M, 2002. - 446 s.

12. Zubkov G.S., Stakhanov V.N., Shekhovtsov P.V. Kaupan logistiikka: Oppikirja. - Rostov n / D: RSSU, 2007. - 296 s.

13. Kardanskaya N.L. Johdon päätösten tekeminen. - M.: Delo, 2003. - 284 s.

14. Karpov V.N. Markkinoinnin hallinta Novosibirskin yrityksissä // Express. - 2006. - Nro 2. - s.5.

15. Kotler F. Markkinointi. Hallinto. - Pietari: Pietari, 2001. - 640 s.

16. Kotler F. Markkinoinnin perusteet. - Pietari: Peter Kom, 2006. - 808 s.

17. Kravchenko L.I. Kaupan taloudellisen toiminnan analyysi: Oppikirja. - Minsk: Higher School, 2008. - 342 s.

18. Lambin J. - J. Strateginen markkinointi. - Pietari: Pietari, 2001. - 264 s.

19. Mazmanova B.G. Myynnin ennustamisen metodologiset kysymykset // Markkinointi Venäjällä ja ulkomailla. - 2006. - Nro 1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateginen johtaminen. - Novosibirsk: Siperian sopimus, 2006. - 282 s.

21. Naumov GG Kilpailu kaupan alalla. - M.: Vek, 2003. - 254 s.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Kaupallisen toiminnan perusteet: Oppikirja yliopistoille. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 s.

23. Raportti CJSC "Electrokomplektservis" toiminnasta vuosina 2006 - 2007 // Argumentit ja tosiasiat. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Kaupallinen toiminta: Oppikirja yliopistoille. - M.: Markkinointi, 2003. - 386 s.

25. Polovtseva F.P. Kaupallinen toiminta: Oppikirja. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 s.

26. Ponomarev N.N. Logistiikan teoreettiset perusteet. - Novosibirsk, 2006. - 188 s.

27. Markkinat ja logistiikka: Oppikirja / Toim. Gordon M.P. - M.: Taloustiede, 2003. - 256 s.

28. Uvarov S.A. Logistiikka: yleinen käsite, teoria, käytäntö. - Pietari: SPbUEF Publishing House, 2006. - 404 s.

30. Evans J. R. Marketing - M.: Economics, 2008. - 335 s.

SOVELLUKSET

Liite A

"Johtamispyramidin" käsitteen pääideat

Johtaminen tiimissä perustuu hierarkkiseen monitasoiseen periaatteeseen - ylin johto, keskijohto jne. ottaen huomioon yrityksen koko ja ominaisuudet. Jokaista tasoa johtaa johtaja. Hän saa tehtävän ja siihen liittyvät valtuudet ylemmän tason esimieheltä ja järjestää itsensä ja alaistensa työn siten, että se varmistaa ongelman ratkaisun tai tarjoaa vaihtoehtoja sen ratkaisemiseksi. Tehtäviä jaetaan työntekijöille vain osastopäälliköiden kautta, jotka ovat henkilökohtaisesti vastuussa ratkaisustaan ​​heille uskottujen ryhmien voimin. Johtamisen periaate "pään yli" on suljettu pois.

Liiallisen vallan keskittymisen ja vallan väärinkäytön välttämiseksi jokainen divisioona on avoin yhteyksille minkä tahansa tason esimiehiin ja työntekijöihin sekä tarvittaville tarkastuksille.

Tällaista tilannetta ei voida hyväksyä, kun ongelman ratkaisemisen sijaan ts. auta pomoaan, alemman tason johtaja ei-rakentavalla tavalla tuo ongelmansa ja perustelunsa "yläkertaan", miksi päätehtävää ei voida ratkaista. Tässä tapauksessa pomon on ratkaistava alaisensa tason ongelmat itse, mikä tekee työnsä. Pyramidilla on epävakaa asema. Mahdollisia syitä alemman tason ratkaisemattomien ongelmien "yläkerrokseen" tuomiseen ovat vastaavan johtajan kyvyttömyys tai haluttomuus "työstää leipäänsä", riittämätön tehtävän asettaminen tai vastaavan johtajan ja hänen tiiminsä epäpätevyys.

Koulutusluento "Ammattimaisuuden elementit minkä tahansa tason esiintyjien työssä" on joukko sääntöjä, periaatteita, menetelmiä, algoritmeja tiimin ammattimaiseen, eettiseen ja tehokkaaseen työhön, jonka kirjoittaja on muodostanut johtamiskokemuksensa perusteella. . Samalla asetetaan tavoite: tuoda työntekijöiden tietoon ja keskustella heidän kanssaan näistä yrityskulttuurin menetelmistä, muodostaa samanhenkisten ihmisten tiimi. Tässä ovat tärkeimmät keskustelunaiheet.

Olemme kaikki ESITTÄJÄT.

Komento. Ryhmätyö.

Miksi joukkue lähtee?

Miksi olemme täällä.

Myyntiosaston rooli ja merkitys yrityksen muiden osastojen joukossa.

Esiintyjien muutosten ja vastustuksen aika.

Ongelma on hyvä! Ongelman muotoilu.

Hallintopyramidi. Ohje käsite.

Pomo.

Miksi sitä tarvitaan. Kenen ongelmat hänen pitäisi ratkaista? Millaista apua alaisilta voidaan odottaa. Kuinka kommunikoida tehokkaasti pomosi kanssa.

Tehtävien asettaminen esiintyjille.

Tehtävän priorisointi.

Kollektiivinen älykkyys.

Luovan työryhmän kokousten järjestäminen ja pitäminen poikkeavien asioiden ratkaisemiseksi aivoriihimenetelmällä.

Suhtautuminen johdon "pyyntöihin".

Suhtautuminen ylimmän johdon käskyihin ja pyyntöihin.

Mitä tehdä käytettäessä "pään yli" -ohjausmenetelmää.

Tehokas kokous: järjestäminen ja johtaminen.

Tapaaminen "Thinking in Common Goals".

Tallenteet kokouksissa, neuvotteluissa.

"Merkintä" suorituskyvystä.

Voitko puhua"?

Voitko väittää?

Rakenneyksikön "ulkoinen" viestintä.

Koeaika.

Irtisanominen ammattitaitoisessa yrityksessä.

Suunnitelmat ja raportit.

Suhtautuminen raportointijärjestelmän muutoksiin.

Kuri. Epätavallinen lähestymistapa perinteiseen teemaan.

Business kirjeen tyyli.

Optimistinen lähestymistapa työhön ja elämään.

Aggressiivinen lähestymistapa myyntiin.

"Minä" ja "me" työskentelevät asiakkaiden kanssa.

Kun et voi "ajatella" tehtävää suorittaessasi.

"Tee minusta kaunis", sitten teen töitä.

Ovatko "Omat asiakirjat" rationaalisesti järjestetty?

Neuvoja johtajille Lazarev S.N.

Liite B

Säännöllisen johdon perustaminen yrityksen myynti- tai kaupalliseen osastoon

Kuva B.1 - Myyntiprosessin metodologinen tuki

Työssä esitellään yrityksen myynnin johtamisprosessia kolmen vuoden ajan (2011-2013), analysoitiin myynnin johtamisprosessia, tunnistettiin myyntiprosessin heikkouksia ja vahvuuksia..tuotteet, esitellään Ohjelma vuosille 2014-2016.
Valmistumisprojektin tarkoitus: toimenpiteiden kehittäminen vähittäis- ja tukkumyynnin hallinnan parantamiseksi varaosamarkkinoilla LLC "Group of Companies" "Sojuz-alueella".
Tämän tavoitteen saavuttaminen vaati seuraavien tehtävien ratkaisemista:
- opiskella myynnin johtamisen teoreettisia näkökohtia organisaatiossa;
- analysoida myynnin hallintaa LLC "Group of Companies" "Sojuz-alueen" varaosien markkinoilla;
- kehittää toimenpiteitä vähittäis- ja tukkumyynnin hallinnan parantamiseksi varaosamarkkinoilla LLC:ssä "Group of Companies" "Soyuz reg" ja hän".
Tutkimuskohde: LLC "Group of Companies" "Sojuz-alue".
Tutkimuksen aiheena on myynnin hallinta LLC "Group of Companies" "Sojuz-alueen" varaosien markkinoilla.
Tutkimusmenetelmät: tieteellisen kirjallisuuden analyysi, toissijaiset tiedot LLC "Group of Companies" "Soyuz Region" toiminnasta, mukaan lukien yrityksen dokumentaatio, asiantuntijakysely.
Diplomityö koostuu johdannosta, kolmesta osasta, kahdeksasta kappaleesta, johtopäätöksestä, lähdeluettelosta ja liitteestä.

Nykyaikaiset markkinat ovat suuri tuottajien ja kuluttajien välinen yhteysjärjestelmä ja samalla monimutkaisin mekanismi heidän taloudellisten etujen tunnistamiseksi ja koordinoimiseksi. Venäjän siirtyminen markkinasuhteisiin loi edellytykset yritysten ja organisaatioiden kilpailulle, konkurssille ja itsensä kehittämiselle. Venäjällä muodostuneen kaupallisen toiminnan, yrittäjyyden ja elinkeinoelämän aineellisesta pohjasta on osoituksena ei-valtiollisen sektorin yritysten ja organisaatioiden osuudet, joiden joukossa on yleensä yritysten kehityksen varmistavan infrastruktuurin luominen. .
Taloudellinen aktiviteetti markkinasuhteiden olosuhteissa, kiristyvä kilpailu ja muut syyt edellyttävät jatkuvaa parantamista tavaroiden ja palveluiden myynnin suunnittelussa ja hallinnassa paremman voiton saamiseksi yritykset. Minkä tahansa kauppajärjestön menestyksekäs toiminta varmistetaan toteuttamalla joukko organisatorisia, teknisiä, taloudellisia ja oikeudellisia toimenpiteitä.
Tärkeä paikka on terveiden johtamispäätösten kehittämisellä. Niiden parantamisen kiireellinen tehtävä on tarve ottaa mahdollisimman täydellisesti huomioon organisaation nykytilaan vaikuttavat tekijät ja määrittää sen tulevaisuuden kehitysennusteen.
Myynnin (palveluiden) hallinnan merkitys Venäjän markkinoiden kehityksen olosuhteissa on erityisen tärkeä:
- kaupallisten yhtiöiden määrän kasvu ja niiden välisen kilpailun kiristyminen;
- myyntiprosessin roolin kasvattaminen yhtenä organisaation tärkeimmistä kilpailuetuista; myynnin hallinnan merkitys kamppailussa kuluttajan valloituksesta ja hänen sitoutumisensa yrityksen tavaramerkkeihin kasvaa; markkinoiden ylikyllästyminen tavaroilla johtaa kilpailun kiristymiseen myyntiprosessin aikana;
- ensisijainen rooli tämän tehtävän suorittamisessa on myynnin johtaminen suorana toiminta-alueena, jolla pyritään myymään tuotetta tai palvelua ja tuottamaan voittoa;
- mahdollisuus saada lisärahoitusta ja vahvistaa luottosuhteiden vakautta myynninhallinnan tehokkaalla toteuttamisella yrityksessä;
- myynnin ohjauksen kasvava merkitys kuluttajan kanssa kommunikointiin tähtäävänä toiminnana kestävän kysynnän luomiseksi tuotteille;
- vähittäiskauppayrityksen myyntiprosessin laatuvaatimusten lisääminen molempia osapuolia hyödyttävän vuoropuhelun käynnistämisessä kuluttajan kanssa;
- myyntiprosessin, johon kuuluu myyntihenkilöstön koulutus ja koulutus, tulee käyttää organisaationsa henkilöresursseja ja luoda yritykselle kilpailuetu tähän suuntaan;
- tarve luoda uusia myyntipalvelun työskentelytapoja kuluttajien kanssa toistuvaa myyntiä varten.
Edellä esitettyjen markkinoiden ominaisuuksien perusteella voidaan päätellä, että nykyisessä taloudellisessa tilanteessa tehokkaan myynnin hallinnan merkitys kaupan organisaatiossa kasvaa yhä enemmän. Se on yksi tärkeimmistä kriteereistä, jotta yritys voi tuottaa voittoa ja ylläpitää vakautta markkinoilla lisääntyvän kilpailun vallitessa jälleenmyyjien ja tuotemerkkien välillä kuluttajille.
Valmistumisprojektin relevanssi on perusteltua sillä, että markkinasuhteiden olosuhteissa yrityksen kaupallinen menestys ei riipu pelkästään tuotantokapasiteetista, vaan suuremmassa määrin palvelujen onnistuneesta myynnistä.
Tuotteiden (palvelujen) myynti ymmärretään kokonaisuudeksi organisatorisia, taloudellisia, tuotanto- ja kaupallisia toimintoja, jotka liittyvät valmiiden tuotteiden (palvelujen) myyntiin.
Tuotteiden valikoiman ja valikoiman, niiden laadun ja määrän ei tule ainoastaan ​​tyydyttää kuluttajien kysyntää, vaan myös varmistaa vakaan taloudellisen ja taloudellisen tilanteen ylläpitämiseen ja yrityksen kehittämiseen tarvittavien varojen virtaus.
Myynti on yksi yrityksen toiminnan pääkomponenteista. Jos tuotetta valmistetaan, mutta ei myydä, siihen käytetyt resurssit yksinkertaisesti katoavat. Tuotanto järjestetään yksinomaan tuotetun tuotteen myymiseksi. Siksi markkinointijärjestelmän on täytettävä tuotannon parametrit ja organisoitava toimintansa tehokkaasti.
Nykyään myyntiongelma on olennaisin, koska jos otamme huomioon monien venäläisten yritysten taloudellisen tilanteen, ne eivät voi parantaa tuotantoprosesseja varojen puutteen vuoksi.
Tämän seurauksena yrityksen on kannattavampaa parantaa myyntijärjestelmää eli soveltaa uusia myyntijärjestelmiä ja vuorovaikutusta kuluttajien kanssa jne.
Useimmat valmistajat turvautuvat välittäjien palveluihin esitelläkseen tuotteensa markkinoilla. Koska välittäjät pystyvät parhaiten tarjoamaan tavaroita kohdemarkkinoille.
Valmistajat yrittävät muodostaa jakelukanavia, joiden tehokkuudesta riippuu yrityksen tuleva menestys. Jakelukanava on tavalla tai toisella kaikki yritykset, joiden kautta tuote kulkee tiellään tuottajalta kuluttajalle. Jakelukanavien merkitys yritysten elämässä määrittää niiden tutkimuksen korkean relevanssin nykyaikaisissa olosuhteissa, uusien keinojen etsimisen niiden parantamiseksi. Tästä johtuen tutkimusaiheen relevanssi, sen riittämätön tutkiminen kotimaisessa ja ulkomaisessa kirjallisuudessa johtivat valmistumistyön aiheen, sen tavoitteiden ja tavoitteiden valintaan.
Tuotteiden ja palveluiden myynnin johtamisjärjestelmä on osa yrityksen johtamisjärjestelmää kokonaisuutena, yksi organisaatioteorian keskeisistä käsitteistä, joka liittyy läheisesti päämääriin, toimintoihin, johtamisprosessiin, esimiesten työhön ja jakeluun. valtuudet saavuttaa myyntitoiminnan tavoitteet. Myynnin johtamisjärjestelmän puitteissa tapahtuu koko myyntitoiminnan johtamisprosessi, johon osallistuvat useiden tasojen, kategorioiden ja ammattialojen johtajat. Tuotteiden ja palveluiden myynnin hallintajärjestelmä on rakennettu varmistamaan, että kaikki siinä tapahtuvat prosessit suoritetaan oikea-aikaisesti ja laadukkaasti.
Tästä syystä yritysten myyntiosastojen päälliköiden ja asiantuntijoiden siihen kiinnittämä huomio tavoitteena jatkuva parantaminen, sekä järjestelmän kokonaisuuden että sen yksittäisten komponenttien kehittäminen.
Tällä hetkellä tuotteiden ja palveluiden myynnin hallintajärjestelmässä erotetaan seuraavat alajärjestelmät: johtamisrakenne; ohjaustekniikka; johtamistoiminnot; johtamismenetelmät. Myynnin johtamisjärjestelmän päätehtävänä on varmistaa, että organisaatio saavuttaa ja säilyttää halutun markkinaosuuden sekä saavuttaa ylivoiman kilpailijoihin nähden. Myynnin hallintajärjestelmän asiantunteva organisointi, organisaation myyntitoiminnan järkevä muodostus ja tehokas valvonta, myynnin suunnitteluprosessien optimointi, myyntisuunnitelmien toteuttamisen valvonta, kaupalliset lainajärjestelmät, saatavien hallinta, asiakasvalvontamenettelyt parantavat merkittävästi yrityksen myyntitoimintaa lisääntyvän kilpailun edessä.
Vähittäis- ja tukkukaupan johtamisen tehokkuus riippuu ongelmatilanteeseen reagoinnin nopeudesta ja johdon päätösten paikkansapitävyydestä operatiivisella tasolla, sillä tavaroiden ostoon ja myyntiin tähtääviä prosesseja toteutetaan organisaatioissa päivittäin resurssipohjan ylläpitämiseksi ja poimimiseksi. taloudellista hyötyä. Operatiivinen johtaminen luo edellytykset keskeytymättömälle tavaroiden toimitukselle väestölle, vähittäiskaupan yritysten rytmikkäälle toiminnalle, tavaroiden myyntisuunnitelmien toteuttamiselle, voittojen maksimoimiselle ja viime kädessä kuluttajayhteistyön sosiaalisen tehtävän toteuttamiselle.
Tutkimuksen teoreettinen ja metodologinen perusta ovat seuraavien kotimaisten ja ulkomaisten kirjailijoiden teokset: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P., Dobashin A. Ensinnäkin se on tarpeen nimetä F. Kotlerin, G. Armstrongin, W. Rudeliuksen, N. Eriashvilin, K. Howardin tieteelliset työt. Jakelukanavien ongelma on keskeinen seuraavien kotimaisten tutkijoiden töissä: V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov ym.

Sisältö
Johdanto 3
1. Myynnin johtamisen teoreettiset näkökohdat organisaatiossa 1.1. Myynnin olemus ja merkitys organisaatiossa 9
1.2. Vähittäis- ja tukkumyynnin johtaminen organisaatiossa 16
1.3. Kriteerit ja menetelmät vähittäis- ja tukkumyynnin johtamisen tehokkuuden arvioimiseksi organisaatiossa
2. Varaosamarkkinoiden myynnin hallinnan analyysi LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
2.1. LLC "Group of Companies" "Sojuz-alue" toiminnan teknisten ja taloudellisten indikaattorien ominaisuudet
2.2. Naberezhnye Chelny LLC:n "Group of Companies" "Sojuzin alue" varaosamarkkinoiden myynnin hallinnan analyysi
2.3. Tekijät, jotka vähentävät myynnin hallinnan tehokkuutta varaosamarkkinoilla LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3. Paranna vähittäis- ja tukkumyynnin hallintaa ja varaosien markkinoilla LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.1. Ehdotukset vähittäis- ja tukkumyynnin hallinnan parantamiseksi varaosamarkkinoilla LLC "Group of Companies" "Sojuz-alueella"
3.2. Hanke-ehdotusten toteuttamisen perusteet
Johtopäätös
Luettelo käytetystä kirjallisuudesta
Sovellukset

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta
I. Normatiiviset – lakiasiakirjat:
1. Venäjän federaation perustuslaki (hyväksytty kansanäänestyksellä 12. joulukuuta 1993) // (jolloin Venäjän federaation 30. joulukuuta 2008 annettujen Venäjän federaation perustuslain muuttamisesta annettujen lakien muutoksilla nro 6 -FKZ, 30. joulukuuta 2008 nro 7FKZ) // Lainsäädäntökokoelma RF. - Nro 23.
2. Venäjän federaation siviililaki (osat 1, 2 ja 3) (sellaisena kuin se on muutettuna ja täydennettynä 20. helmikuuta, 12. elokuuta 1996, 24. lokakuuta 1997, 8. heinäkuuta, 17. joulukuuta 1999, 16. huhtikuuta, 15. toukokuuta, 26. marraskuuta 2001.) (muokattu ja täydennetty 20. maaliskuuta 2002) // Venäjän federaation lainsäädäntökokoelma. - 2012. - Nro 32.
3. Venäjän federaation työlaki: Venäjän federaation liittovaltion laki, 30. joulukuuta 2001, nro 197-FZ, sellaisena kuin se on muutettuna. Venäjän federaation liittovaltion laki, 30. joulukuuta 2008, nro 309-FZ; // Venäjän federaation lainsäädännön kokoelma. - 2010. - Nro 1 (osa 1). - 3 artikla; SZ RF. - 2013. - №1.
II. Erikoiskirjallisuus:
4. Azoev, G.L. Kilpailu: analyysi, strategia ja käytäntö / G.L. Azoev. - M.: Taloustieteen ja markkinoinnin keskus. - 2013. - 247 s.
5. Andreev V.V. Sähköinen kaupankäynti. Tuotteiden jakelu sähköisen liiketoiminnan kautta / V.V. Andreev // Markkinoija. - 2013. - Nro 1. - P.46.
6. Berezin, I.S. Markkinointi ja markkinatutkimus / I.S. Berezin. - M.: Venäjän talouskirjallisuus, 2013. - 366 s.
7. Borisov, A. Yu. Kilpailu: teoria ja käytäntö / A.Yu. Borisov. Opetus- ja käytännönopas. - 2. painos, korjattu. ja ylimääräisiä - M.: Tekijöiden ja kustantajien yhdistys "Tandem", kustantamo "GNOM-PRESS", 2012. - 384 s.
8. Basovsky, L.E. Markkinointi: luentokurssi / L.E. Basovski. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 s.
9. Golubkov, E.P. Markkinoinnin perusteet: oppikirja / E.P. Golubkov. - M.: Kustantaja "Finpress", 2012. - 278 s.
10. Dobashin, A. Markkinointistrategian optimointi / A. Dobashin // Markkinoija. - 2017. - Nro 1. - S.37, 77.
11. Evseeva G. Myyntipeli: Hänen Majesteettinsa asiakkaan toimittajat // Markkinointi. - 2012. - Nro 7.
12. Konstantinov, A.A. Organisaation kilpailukyvyn analyysi / A.A. Konstantinov // Venäjän taloudellinen kehitys. - Nro 6. - 2013.
13. Kotler, F. Markkinoinnin perusteet: Oppikirja yliopistoille. Per. englannista. - M.: "Rostinter", 2008. - 306s.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. Markkinointi. Teoria ja 86 tilannetta: Proc. korvaus. - M.: UNITY - DANA, 2012. - 524 s.
15. Kretov, I.I. Laadunhallinta yrityksessä / I.I. Kretov. Käytännön opas. - M.: JSC "Finstatinform", 2012. - 181 s.
16. Hissit, I.M. Tavaroiden ja palveluiden kilpailukyvyn arvioinnin teoria ja käytäntö / I.M. Nostaa. - M., 2012. - 592 s.
17. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Tuotteiden kilpailukyvyn arvioinnin perusperiaatteet / M.M. Lobanov // Markkinointi Venäjällä ja ulkomailla. - 2013. - Nro 6.
18. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Tuotteiden kilpailukyvyn arvioinnin perusperiaatteet / M.M. Lobanov // Markkinointi Venäjällä ja ulkomailla. - 2013. - Nro 9.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. Yritysten välinen markkinointi - logistiikkajärjestelmän kumppanien vuorovaikutuksen perusta / N. Moiseeva // Markkinointi. - 2013. - Nro 14. - P.65.
20. Markkinointi / Toim. prof. Utkina E.A. - M .: "Tandem". - 2012. - 320 s.
21. Markkinointi: oppikirja / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, Krasilnikov ja muut; Ed. Romanova. - Pankit ja pörssit, UNITI. - 2013. - 560 s.
22. Teollisuustuotteiden kilpailukykytason arviointimenetelmä / Toim. KUTEN. Tolmacheva. - M.: Publishing House of Standards, 2013. - 490 s.
23. Nazarenko V.O. Jälleenmyyjäverkosto: uusia ratkaisuja vanhoihin ongelmiin / V.O. Nazarenko // Markkinoija. - 2013. - Nro 52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: pääoma tanssii lahjakkuuksien tahdissa / K.A. Nordstrom. Stockholm School of Economics in St. Petersburg, 2012. - 612 s.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Markkinointi: oppikirja yliopistoille / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. Kulutushyödykkeiden ja palveluiden kilpailukyvyn indikaattorijärjestelmä / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - Nro 8.
27. Skriba, N.N., Mikulich, I.M., Valevich, R.P. Kaupan liiketoiminnan suunnittelu: metodologiset lähestymistavat ja käytännön suositukset / N.N. Kirjuri. - opetusohjelma. - MN.: BSEU, 2013. - 216 s.
28. Utkin, E.A., Kochetkova, A.I. Liiketoimintasuunnitelma. Kuinka perustaa oma yritys / E.A. Utkin. - M.: Tekijöiden ja kustantajien yhdistys "TANDEM". Kustantaja "EKMOS", 2012.-176 s.
29. Hosking, A. Yrittäjyyden kulku / A. Hosking. Käytännön opas. Per. englannista. - M.: Harjoittelija. Suhteet, 2013 - 452 s.
30. Hosking, A. Yrittäjyyskurssi: käytännön opas / käännös englannista. / A.K. Safin. - M.: Harjoittelija. Suhteet, 2012 - 352 s.
31. Pisarevsky, E.L. / Toimittajana E.L. Pisarevsky: oppikirja. Matkailutoiminta: Oikeudellisen sääntelyn ongelmat / NOU "International Business Academy". - Vladivostok: NOU "Institute of International Tourism of Vladivostok", 2013. - 286 s.

Johdanto 3

1. Myynnin johtamisen teoreettiset perusteet 5

1.1. Myynninhallinnan käsite ja olemus 5

1.2. Myynnin johtamiseen vaikuttavat tekijät 16

1.3. Organisatorinen tuki myynnin johtamiselle 20

2. Myynnin hallinta Technology LLC 31:n esimerkissä

2.1. Organisaation yleiset ominaisuudet 31

2.2. Myynnin hallinnan organisointi organisaatiossa 36

2.3. Myynnin johtamisen analyysi organisaatiossa 40

3. Myynninhallinnan parantaminen LLC "Tekhnologiya" 49

3.2. Motivaatiojärjestelmän kehittäminen myyntiosaston työntekijöille 54

3.3. Alennusjärjestelmän parantaminen 57

Johtopäätös 61

Viitteet 66

Hakemukset 69

Johdanto

Tutkimuksen relevanssi johtuu siitä, että tehokas myynnin johtaminen voi johtaa yrityksen hyvinvointiin ja sen puuttuminen laskuun. Myynnin johtaminen on monimutkainen, monipuolinen käsite, johon ei kuitenkaan ole vielä muodostunut yleisesti hyväksyttyä lähestymistapaa. Jotkut asiantuntijat pitävät sitä johtamiskysymyksenä ja ennen kaikkea myyntiin (mukaan lukien rekrytointi, motivointi, koulutus jne.) osallistuvien ihmisten mielestä. Toiset uskovat, että myynnin hallinta on ensisijaisesti kanavanhallintaa. Melko paljon huomiota kiinnitetään tarpeeseen automatisoida vuorovaikutusprosessi asiakkaiden kanssa, jota kutsutaan myös myynnin johtamiseksi. Meidän näkökulmastamme myynnin johtaminen on toiminta-alue, joka muodostuu johtamisen, markkinoinnin ja varsinaisen myynnin taiteen risteyksessä.

Myyntihenkilöstön tehostaminen on monimutkainen tehtävä. Sen ratkaisu vaatii intensiivistä työtä yrityksen ylimmältä johdolta, myyntijohtajilta ja tavallisilta asiakaspäälliköiltä. Monille organisaatioille lopputulos on kuitenkin monta kertaa vaivan arvoinen. Lisäksi tällaisten ohjelmien toteuttaminen on jo muuttumassa yksinkertaisesta mahdollisuudesta välttämättömyyteen: myyntipalvelujen korkeasta tehokkuudesta tulee lähitulevaisuudessa yksi keskeisistä kilpailutekijöistä. On erittäin tärkeää tunnustaa se tosiasia, että ollakseen tehokkaita, myyntiin liittyvät toiminnot on suoritettava yleisen strategisen markkinointisuunnitelman yhteydessä. Tältä osin myyntistrategioita ja -taktiikoita voidaan valita, toteuttaa ja arvioida vain yrityksen kokonaistavoitteiden ja sen strategisten suunnitteluprosessien puitteissa.

Opinnäytetyön tarkoituksena on analysoida ja parantaa yrityksen myynnin johtamisjärjestelmää.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista seuraavat tehtävät:

paljastaa myynnin hallinnan käsitteen ja olemuksen;

selvittää myynnin johtamiseen vaikuttavia tekijöitä;

kuvaile myynnin johtamisen organisatorista tukea;

analysoida myynnin hallintajärjestelmää yrityksessä;

ehdottaa tapoja parantaa myynnin hallintaa yrityksessä.

Opinnäytetyön kohde on LLC "Technology".

Tutkimuksen aiheena on myynnin johtaminen yrityksessä.

Työn tietopohjana olivat kotimaisten ja ulkomaisten tutkijoiden työt markkinoinnin, kaupallisen toiminnan, myynnin hallinnan alalla sekä tiedot yhtiöltä "Tekhnologiya" LLC.

Diplomitutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää yrityksen nykyisessä johtamistoiminnassa myynnin johtamisen parantamiseksi.

Johtopäätös

Yhteenvetona opinnäytetyön tuloksista voimme tehdä seuraavat johtopäätökset:

Myynnin johtamiseen kuuluu sekä henkilöstöjohtaminen että myyntiprosessien hallinta.

Myynnin hallinnassa voidaan erottaa seuraavat positiiviset trendit: yleisesti huomio ja kiinnostus tätä alaa kohtaan on kasvussa; yhä useammat yritykset alkavat käyttää sellaista johtamistyökalua kuin myynnin suunnittelu; Myynnin asiantuntijoiden ammatilliseen kehittymiseen kiinnitetään yhä enemmän huomiota; kiinnitetään entistä enemmän huomiota asiakaslähtöisyyteen ja asiakassuhteiden ylläpitämiseen.

Samaan aikaan monia myynnin johtamisen näkökohtia ei ole vielä kehitetty tarpeeksi venäläisissä organisaatioissa: melko usein itse "kohdeasiakkaan" käsite puuttuu yrityksestä; monien yritysten jakelujärjestelmä ei ole riittävän tehokas; epäilemättä yhä useammat yritykset käyttävät myynnin suunnittelua, mutta toistaiseksi suunnittelu on tehty yleisellä tavalla; Myös myyntiosaston tehtävien jakautuminen on hyvin usein kaukana optimaalisesta; myyntihenkilöstön suoritusperusteisia motivaatiojärjestelmiä käytetään edelleen harvoin; toistaiseksi huolimatta siitä, että myyntikoulutukset ovat tulleet perinteisiksi, vain harvat myyjät osaavat puhua tuotteesta oikein, vastata kysymyksiin, olla aktiivisia, mutta ei häiritseviä; Tähän mennessä vain harvat yritykset voivat ylpeillä hyvin toimivasta myyntitietojen kirjausjärjestelmästä.

Myyntiosaston rakenne on seuraavan tyyppinen:

1. Lineaarinen. On yksinkertaisin. Yleensä oletetaan, että useista työntekijöistä koostuva myyntiosasto raportoi myyntiosaston johtajalle, joka puolestaan ​​raportoi suoraan johtajalle, joka on ainoa johtaja. Täällä valtaa ohjataan ylhäältä alas, suoraan ylimmältä johtajalta viimeiselle alaiselle.

2. Lineaarisesti toimiva. Tämä näkemys ottaa lähtökohtana lineaarisen organisaation ja lisää siihen eri osa-alueille erikoistuneita toiminnallisia yksiköitä ja divisiooneja.

3. Toimiva. Jos se on olemassa, jokaisella tietyn tyyppisen toiminnan - esimerkiksi mainonnan tai myynninedistämisen - asiantuntijalla on suora valta myyjiin nähden tämän tehtävän suorittamisessa.

4. Vaaka. Tämä on edistyksellisin rakennetyyppi. Tässä pääpiirre on se, että johtamisen jakaminen tasoihin ja rajojen vetäminen osastojen välillä on kielletty. Kaikki yhtiön divisioonat on jaettu itsenäisiin pieniin ryhmiin, jotka raportoivat suoraan johtajansa komennoille. Osastojen väliset suhteet ovat konsultointitasolla - markkinointiryhmä, mainosryhmä jne.

Tutkimuksen käytännön osa toteutettiin tuotantoyhtiö OOO Tekhnologiya esimerkillä.

Technologiya LLC on yhdeksän vuoden kokemuksella tunnettu lasimaalausten, alumiiniprofiileista valmistettujen ikkunoiden ja ovien, alumiinista ja komposiitista valmistettujen julkisivukasettien, teräslevystä valmistettujen taivutettujen elementtien valmistaja.

Technology LLC:n myynnin hallinnasta vastaavat:

myyntiosaston päällikkö ja hänen alaisensa (asiakashankintapäällikkö, asiakashallintapäällikkö);

markkinointiosaston päällikkö ja hänen alaiset (markkinoijat).

Tuotteiden myynnin lisäämiseksi Tekhnologiya LLC käyttää aktiivisesti myynninedistämismenetelmiä. Näiden tapahtumien päätavoitteet ovat: ostajien (mukaan lukien säännölliset) määrän lisääminen; nopeuttaa tavaroiden kiertoa; ylimääräisen varaston poistaminen, tuotemyynnistä saadun tuoton kasvu.

Myynninedistämisen päätehtävät ja menetelmät Tekhnologiya LLC:n kohdeyleisön tyypistä riippuen ovat:

1) Kuluttajalle suunnatut myynninedistämistoimet - tavoitteena on esitellä kuluttaja uutuus; "työnnä" hänet ostamaan; lisätä yhden kuluttajan ostamien hyödykeyksiköiden määrää; kannustaa tuotemerkin kannattajia ja kanta-asiakkaita; vähentää tilapäisiä myynnin vaihteluita jne. Tärkeimmät keinot myynnin edistämiseksi tällä alueella ovat: hintojen alennukset; promootiot ja mainonta; lainojen ja lyhennysten myöntäminen.

2) Jälleenmyyjille suunnatuilla myynninedistämistoimenpiteillä on seuraavat tavoitteet: kannustaa tilauksia mahdollisimman suurelle määrälle myytäviä tavaraeriä; kannustaa kokemusten vaihtoa tietyn tuotteen toteuttamisesta; vähentää väliaikaisia ​​vaihteluita välittäjien tilausten vastaanottamisessa jne. Yleisimpiä käytettyjä menetelmiä ovat seuraavat: hintaalennukset tietylle erälle; maksun lykkäys; bonukset - "työntäjät", jotka maksetaan jälleenmyyjille, kun ne myyvät tavaroita yli sovitun määrän tietyn ajan; osallistuminen yhteiseen mainoskampanjaan välittäjän kanssa korvaamalla välittäjille asianmukaiset mainoskulut; jälleenmyyjien tekninen tuki; "myynti tili".

3) Oman henkilöstön myynninedistämisen tavoitteena on lisätä myyntiä, kannustaa tehokkaimpia työntekijöitä ja lisäksi motivoida heidän työhönsä. Tärkeimmät keinot myynnin edistämiseksi tällä alueella ovat: tarjota parhaille johtajille lisälomapäiviä; yksittäisen myyntisuunnitelman toteuttamisesta myyntipäällikkö saa bonusta 20 % palkasta.

Tutkimuksen aikana Tekhnologiya LLC:n myynnin hallinnassa havaittiin seuraavat puutteet:

myynninedistämisjärjestelmää ei tueta asianmukaisella tasolla mainoksilla, mikä käytännössä heikentää markkinoijien kaikkia ponnisteluja;

myyntiosaston työntekijöiden heikko motivaatio myydä tuotteita;

alennusjärjestelmä voidaan viimeistellä uusiin asiakassegmentteihin keskittyen.

Analyysin tulosten perusteella tunnistettiin seuraavat alueet Tekhnologiya LLC:n myynnin hallinnan parantamiseksi:

1. Yrityksen mainostoiminnan parantaminen Tehokas mainonta tarkoittaa tehokkaan luovuuden ja optimaalisen sijoittelun yhdistelmää, joka varmistaa suurimman osan kohdeyleisöstä kattavuuden. Suosituksina mainostoiminnan parantamiseksi LLC "Tekhnologiya" -yrityksessä voimme tarjota:

Mitä tulee LLC "Tekhnologiya" -mainonnan sisältöön, täällä voimme neuvoa mainonnan pääpainoa paitsi laadun lisäksi myös laajassa valikoimassa, nopeissa asennus- ja asennusajoissa, alennuksissa. Uudenvuoden lomiin mennessä mainosviesteissä on keskityttävä uudenvuoden lahjoihin (alennuksiin), kylmän sään alkamiseen (lämpö, ​​mukavuus, talvituuletus lahjana) ja unelmiin lämpimästä kesästä (lippujen arvonta lämpimät lomakeskukset);

2. Myyntiosaston työntekijöiden motivaation parantaminen. Tekhnologiya LLC:n myyntiosaston työntekijöiden palkkiot ehdotetaan jaettavaksi kahteen osaan:

Pysyvä osa: palkka. Sen tulisi olla työmarkkinoilla samankaltaisista tehtävistä esitettyjen keskipalkkojen sisällä;

Muuttuva osa: neljännesvuosittainen bonusjärjestelmä.

Tämä arviointi- ja kertymismenetelmä mahdollistaa:

Näytä työntekijälle, mitkä ovat hänen vahvuutensa ja mitä hänen on vielä tehtävä;

Palkkio tehtävien suorittamisesta tai päinvastoin rankaiseminen virheistä;

Jaa bonukset sen mukaan, mikä on yrityksen korkein prioriteetti tietyssä kehitysvaiheessa;

Luo yksilölliset bonukset jokaiselle työntekijälle työalueen ja hänen henkilökohtaisen pätevyytensä mukaan.

3. Alennusjärjestelmän parantaminen. Ehdotettiin nykyisen alennusjärjestelmän täydentämistä erityisehdoilla etuoikeutetuille kansalaisryhmille - nuorille perheille, vanhuksille, isänmaan ja järjestyksen puolustajille. Tapahtuman päätavoitteena on tuoda Technologiya LLC:n tuotteet paremmin sosiaalisesti suojaamattomien ja tukea eniten tarvitsevien ulottuville.

Bibliografia

Abryutina M.S. Kaupallisen toiminnan taloudellinen analyysi: Oppikirja. - M.: Business and Service, 2006. - 354 s.

Abchuk V.A. Kauppa: Oppikirja. - Pietari: Toim. Mikhailova, 2004. - 475 s.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Kaupan perusteet. - M.: LLP Lux-art, 2005 - 176 s.

Bagiev G.L. jne. Markkinointi: Oppikirja yliopistoille - M .: Taloustiede, 2003. - 703 s.

Beljavski I.K. Kaupan perusteet: Opetus- ja käytännön opas. – M.: MESI, 2003.- 129s.

Vertogradov V. Myynnin hallinta. - Pietari: Pietari, 2005. - 240 s.

Vinogradova S.N. Kaupallinen toiminta. - M.: Talous ja tilastot, 2004. - 389 s.

Golubkov E.P. Markkinoinnin perusteet. – M.: Finpress, 2003. – 688 s.

Danko T.P. Markkinoinnin hallinta. – M.: INFRA-M, 2004. – 349s.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Tukkukaupan perusteet: Käytännön kurssi. - Pietari: Neva - Laatoka - Onega, 2003. - 345 s.

Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Kauppa ja kaupan tekniikka. - M.: Markkinointi, 2006. - 700s.

Dichtl E., Hershgen H. Käytännön markkinointi. - M.: Korkeakoulu, 2004. - 420s.

Egorov I.V. Hyödykejärjestelmien hallinnan teoria ja käytäntö. Monografia. – M.: Dashkov and Co. - 2005. - 308 s.

Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV Yrityksen taloudellisen toiminnan analyysi. - Minsk: Ecoperspective, 2004. - 370s.

Zavyalov P.S., Demidov V.E. Menestyksen kaava: markkinointi. - M.: Kansainväliset suhteet, 2003. - 387 s.

Kovalev V.V., Volkova O.N. Yrityksen taloudellisen toiminnan analyysi. – M.: 2007. – 424 s.

Kotler F. Markkinoinnin perusteet. - M.: Edistys, 2004. - 648 s.

Yrityksen kaupallinen toiminta: strategia, organisaatio, johtaminen: Oppikirja / Under. toim. Kozlova V.K., Uvarova S.A. - Pietari: Ammattikorkeakoulu, 2006. - 322 s.

Teollisuusyritysten (yritysten) kaupallinen toiminta: Oppikirja / Under. toim. O.A. Novikova, V.V. Štšerbakov. - Pietari: Toim. SPbGUEF, 2003. - 416 s.

Markkinointi: Oppikirja / Toim. A.N. Romanova. - M.: Pankit ja pörssit, UNITI, 2005. - 410s.

Markkinointi toimialoilla ja toimialoilla / Toim. V.A. Aleksunina. - M.: Markkinointi, 2004. - 516 s.

Markkinointi toimialoilla ja toimialoilla / toim. Nagapetyantsa N.A. M .: Vuzovskin oppikirja, 2006. - 452 s.

Markkinointi / Toim. N.P. Vashchekin. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 s.

Medvedev P.M. Markkinointipalvelun järjestäminen alusta alkaen. - Pietari, 2005. - 224s.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Moderni yritys: kilpailukyky, markkinointi, uudistuminen. - M.: UNITI, 2005. - 232 s.

Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. Markkinointi: kuinka voittaa markkinoilla. - M.: Talous ja tilastot, 2005. - 345s.

Osipova Yu.M. Yrittäjyyden perusteet. - M.: Taloustiede, 2003. - 211 s.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Kaupallisen toiminnan perusteet: Practicum. - M.: Pankit ja pörssit, UNITI, 2002. -215 s.

Yrittäjyyden perusteet / Toim. V. M. Vlasova. - M.: Talous ja tilastot, 2005. - 102 s.

Pankratov F.G. Kaupallinen toiminta. - M .: Dashkov and Co., - 2005. - 503 s.

Polovtseva F.P. Kaupallinen toiminta. – M.: Infra-M, 2005. – 248 s.

Popov E.V. Tavaroiden ja palveluiden myynninedistäminen: Oppikirja. - M.: Talous ja tilastot, 2003. - 256 s.

Punin E.I. Markkinointi, johtaminen ja hinnoittelu markkinatalouden yrityksissä. – M.: Kansainväliset suhteet. - 2003. - 345 s.

Rodin V.G. Markkinoinnin perusteet. - M., 2005. – 328 s.

Moderni markkinointi / Under. Ed. V.E. Khrutsky - M., Talous ja tilastot, 2003. – 542 s.

Solovjov B.A. Markkinoinnin teorian ja käytännön perusteet. - M .: MINKH im. G.V. Plekhanov, 2005. - 268 s.

Markkinoinnin hallinta / Toim. Vasilyeva G.V. - M.: Taloustiede, 2005. - 560s.

Markkinoinnin hallinta / Toim. Rodionova V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370s.

Fedko V.P., Fedko N.G. Markkinoinnin perusteet. - Rostov-on-Don, 2005. - 480 s.

Schnappauf R.A. Myyntikäytäntö. - M.: AO Interexpert, 2005. - 321 s.

"Myynnin johtaminen" on monipuolinen käsite, johon ei kuitenkaan ole vielä muodostunut yleisesti hyväksyttyä lähestymistapaa. Jotkut näkevät sen johtamisena, pääasiassa myyntiin osallistuvien ihmisten toimesta (mukaan lukien rekrytointi, motivointi, koulutus jne.). Toiset uskovat, että myynnin hallinta on ensisijaisesti kanavanhallintaa. Melko paljon huomiota kiinnitetään tarpeeseen automatisoida vuorovaikutusprosessi asiakkaiden kanssa, jota kutsutaan myös myynnin johtamiseksi. Markkinointi on myynnin kehityksen johtamista nykyaikaisessa organisaatiossa. Ehkä mistään muusta liiketoiminnasta ei keskustella niin aktiivisesti tähän toimintaan ammattimaisesti osallistuvien ja siihen suoraan osallistumattomien välillä kuin myynnistä. Tämä ei ole yllättävää, kun ottaa huomioon, että niin monet ihmiset saavat toimeentulonsa joko suoraan tai välillisesti myynnistä. Ja jopa ne, jotka eivät ole suoraan tekemisissä myyntiin, ovat säännöllisesti tekemisissä heidän kanssaan kuluttajina. Kenties tämän tutun vuoksi monilla ihmisillä on vahva, vaikkakin usein vääristynyt näkemys myynnistä. Yllättävää kyllä, monet näistä väärinkäsityksistä jakavat ihmiset, jotka työskentelevät itse myynnin parissa; tämä johtuu luultavasti osittain tunnetusta aforismista "Läheisyys synnyttää joskus laiminlyönnin". On tärkeää ymmärtää, että myynti ja myynnin johtaminen, vaikka ne ovatkin toisiinsa liittyviä käsitteitä, eivät ole identtisiä, ja siksi tarkastelemme myynnin ja myynnin johtamisen olemusta ja rooleja nykyaikaisissa organisaatioissa. Jos yritys valmistaa tai myy teollisuustuotteita, niin myyntipalvelut ja myyntistrategia ovat kiinteä osa sen markkinointipalvelua.

Tämän työn tarkoituksena on pohtia tehokkaan myynnin johtamisen kysymyksiä organisaatiossa Uralekkom LLC:n esimerkillä, jonka päätoimiala on kodinkoneiden myynti suuressa ja pienessä tukkumyynnissä. Jokainen uusi tuote tai palvelu käy alusta alkaen henkilökohtaisen myyntiketjun läpi eri tasoilla. Ensin sinun on vakuutettava tämän tuotteen tuotannon tarve, eli suoritettava sen henkilökohtainen myynti sijoittajille ja ylimmille johtajille. Sitten - tuottajille ja myyntipalvelulle. Ja vasta sitten myyntiosastolla on mahdollisuus suorittaa henkilökohtaista myyntiä jakelijoille, jälleenmyyjille tai loppukäyttäjille. Näin ollen polku, jonka tuote tai palvelu kulkee tuotannon ideasta kulutukseen, on mahdotonta ajatella ilman kokonaista henkilökohtaista myyntiketjua. Henkilökohtainen myynti on ylivoimaisesti kallein viestintästrategia, joka kohdistuu useisiin päätavoitteisiin:

• - Vakuuta potentiaalinen asiakas kokeilemaan uutta tuotetta tai palvelua.
• - Varmista, että nykyiset asiakkaat ovat tyytyväisiä ja jatkavat tavaroiden ostamista.
• - Vakuuta asiakkaat lisäämään ostojen määrää.
• - Antaa palautetta, tiedottaen asiakkaiden toiveista, parannetun tuotteen asennosta sekä oman yrityksensä ja kilpailijoidensa markkinointitaktiikojen menestyksestä.

Yhä useammat yritykset alkavat ymmärtää, että menestyäkseen nykypäivän ympäristössä tarvitaan erilaista lähestymistapaa liiketoimintaan kuin ennen. Kuluttajat ovat nykyään paremmin koulutettuja ja tietävät paljon enemmän kuin ennen. Viime vuosina reaalitulot ovat nousseet tasaisesti, ja kuluttajilla on nyt suuria varoja, joilla he voivat ostaa monenlaisia ​​tavaroita ja palveluita. Liian monien yritysten on täytynyt oppia korkealla hinnalla, mitä mahtava tuote, tehokas tuotanto ja edistynyt myynninedistäminen ovat, mutta eivät riitä varmistamaan automaattista menestystä. Asiakkaiden tarpeiden on tultava koko liiketoiminnan suunnittelun keskipisteeksi, jotta meillä olisi vakava mahdollisuus menestyä. Erityisesti kuluttajien tarpeiden ymmärtämisen tärkeyden korostaminen selittää kuluttajien käyttäytymisen ymmärtämiseen tähtäävien käsitteiden ja tekniikoiden syntymisen. Teoksen aihe on ajankohtainen, koska. onnistuneiden toimenpiteiden kehittäminen yrityksen myynnin ohjaamiseksi on yksi välttämättömistä edellytyksistä voittojen kasvattamiselle koko yrityksessä. Tehokas myynnin johtaminen on suunniteltu tarjoamaan suotuisa ympäristö yrityksen edelleen kehittymiselle ja kasvulle sekä turvaamaan vakaa asema markkinoilla ja kilpailukyky. IP Suvorov M.A. on tavaramerkin "Eldorado" virallinen edustaja Tšeljabinskissa. Tämä on kodinkoneita myyvä kauppayhtiö. Uralekkom LLC:n toiminnan tarkoitus. on saamassa suosiota ja luottamusta ostajien keskuudessa, saamassa määräävän aseman television, videon, äänen - kodinkoneiden myyntimarkkinoilla, tarjoamalla asiakkailleen toimintaansa liittyviä lisäpalveluita sekä laajentamalla jakeluverkostoa. Työn tarkoituksena on kehittää suosituksia ja toimenpiteitä myynnin johtamisen parantamiseksi markkinointijärjestelmässä.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on välttämätöntä:

Tee yhteenveto kauppayrityksen myynnin johtamisen teoreettisista ja metodologisista perusteista.

Suorita kattava analyysi Uralekkom LLC:n nykyisestä myynnin hallintajärjestelmästä.

Tutkimuksen kohteena on LLC "Uralekkom" toiminta. kodinkoneiden tukkumyynnin markkinoilla.

Tutkimuksen aiheena on Uralekkom LLC:n tukkumyynnin hallintajärjestelmä.

Myyntiosastojen suorituskyvyn parantaminen on monimutkainen ja aikaa vievä toimenpide. Koska jokaisella tapauksella on omat ominaisuutensa, sille ei ole yhtä "reseptiä". Asiakashankintasyklin pituus, tarve kohdistaa myynti tietyntyyppisille ihmisille, kyky tai kyvyttömyys tavoittaa kaikki asiakasryhmät kerralla - kaikki nämä ja monet muut tekijät on otettava huomioon. Muotoillaan yleiset periaatteet.

Asiantuntijat tunnistavat kaksi keskeistä myyntiosaston tehokkuuteen vaikuttavaa tekijää: henkilöstöjohtamisjärjestelmän ja työntekijöiden osaamisen. Jokainen näistä tekijöistä puolestaan ​​koostuu useista näkökohdista. Tarkastellaan jokaista lohkoa yksityiskohtaisemmin toimenpiteiden kannalta, jotka lisäävät "myyjien" tehokkuutta kokonaisuutena.

Myynnin henkilöstön hallintajärjestelmä

Tämä sisältää sellaisia ​​näkökohtia kuin rakenne, suunnittelu, kannustimet ja valvonta.

1. Rakenne

Yrityksen toiminnan erityispiirteistä riippuen on tarpeen muodostaa osaston optimaalinen rakenne ja määrittää myyntiyksikön koko. Useimmiten on suositeltavaa jakaa myyntiosasto useisiin alaosastoihin, joista jokainen hoitaa tietyn työalueen. Juuri tämä rakenne esiintyy yleensä rahoitus- ja luottoorganisaatioissa, joiden toiminta on suunnattu palvelemaan asiakkaita eri toimialoilta.

On myös tarpeen määrittää myyntiyksikön koon muodostamisen käsite: joko organisaatio palkkaa pienen määrän työntekijöitä - korkeimman pätevyyden omaavia myyjiä asianmukaisella maksutasolla tai samalla rahalla yritys palkkaa suuremman määrän keskitason pätevistä johtajista.

Huomautus: myyntiosaston työntekijöiden yli ei saa olla turhia johtamislinkkejä, jotka käsittelevät vain suunnitelmia ja raportteja. Kuten asiantuntijat huomauttavat, suunnitelman onnistuneen täytäntöönpanon tapauksessa "lisälinkit" anastavat menestyksen osoittaen, että se on vain heidän ansiotaan, ja epäonnistuessa päinvastoin he siirtävät kaiken vastuun muille. Mikä lopulta johtuu myyjien irtisanomisesta tai banaalista henkilöstön sekoituksesta.

Tärkeä: paljon riippuu myyntiosaston johtajasta, joten on tärkeää arvioida oikein hänen ammatillinen ja johtamistasonsa, tarvittaessa - kouluttaa, ääritapauksissa - korvata. Pääsääntöisesti vain korkealuokkainen myyjä, jolla on organisatorinen lahjakkuus ja esimieskoulutuksen saaminen, voi johtaa tehokkaasti myyntiosastoa. Myyntiä tulee johtaa henkilöt, jotka ymmärtävät prosessin "sisältä", tuntevat sen erityispiirteet ja ovat saavuttaneet merkittävää menestystä tällä alueella.



2. Suunnittelu

Voimme puhua tehokkaasta suunnittelujärjestelmästä, jos vaihtelut suunnitelmasta ovat enintään 10-15%, myynnin johtamisen asiantuntijat sanovat. Siksi "myyjille" suunniteltujen indikaattoreiden on täytettävä useita kriteerejä:

• niiden saavuttaminen vaatii työntekijöiltä merkittäviä (rajoittavia, mutta saavutettavissa olevia) ponnisteluja;
• ne ilmaistaan ​​erityisinä numeroina;
• tehtävät asetetaan tietylle ajanjaksolle;
• kaikki luvut ovat hallinnassa (suunnitelman vaiheita on mahdollista seurata).

Huomautus: Raportoimalla miltä tahansa ajanjaksolta, myyntipäälliköitä ei pitäisi rasittaa tarpeella laatia ja kirjoittaa puhtaasti muodollisia raportteja. Tällainen tilanne on usein havaittavissa suurissa yrityksissä, samoin kuin organisaatioissa, joissa osastoa johtaa henkilö, joka ei ole poistunut myynnin alalta, asiantuntijat kertovat. Samalla työntekijät joutuvat käyttämään merkittävän osan työajastaan ​​ei työntekoon, vaan tarpeettomaan "kirjoitukseen".

Tärkeä:Älä unohda vanhoja asiakkaita uusien, edes erittäin suurien ja lupaavien asiakkaiden hyväksi. Ei ole mikään salaisuus, että uusien asiakkaiden houkutteleminen maksaa yrityksille viisi-kuusi kertaa enemmän kuin suhteiden ylläpitäminen olemassa olevien kumppaneiden kanssa.

3. Stimulaatio



Kannustinjärjestelmää rakennettaessa on otettava huomioon vähintään kaksi periaatetta - läpinäkyvyys ja oikeudenmukaisuus. Vaikka kriteerit ovat abstrakteja, on olemassa melko tarkkoja työkaluja, jotka määrittävät kannustinjärjestelmän vaatimustenmukaisuuden. Kannustinjärjestelmää pidetään läpinäkyvänä, jos työntekijä voi itsenäisesti laskea tulojensa tason valitulta ajanjaksolta ja myös suunnitella asemaansa yrityksessä, kun tiettyjä tuloksia saavutetaan. Myyjän näkemys palkitsemisjärjestelmästä oikeudenmukaiseksi tai epäoikeudenmukaiseksi voidaan määrittää säännöllisillä tutkimuksilla. Ja mikä parasta, jos sen tekee henkilöstöhallinnon asiantuntija.

Saavutus tulee palkita - tämä on sääntö, jota tulee aina noudattaa. Indikaattorit voivat olla esimerkiksi puheluiden määrä päivässä, uusien asiakkaiden määrä, kauden tilausten määrä, palaavien asiakkaiden prosenttiosuus, onnistuneiden puheluiden prosenttiosuus.

Huomautus: palkkion määrän tulee olla selkeästi sidoksissa työn todellisiin tuloksiin - eli myyntipäälliköiden saavutusten tulee olla todellisia, ei kuviteltuja. Osaston työntekijät voivat esimerkiksi rekrytoida suuren riskin tai "tyhjiä" asiakkaita palvelemaan heitä ja siten varmistaa, että myyntisuunnitelma on vain "paperilla". Esimerkiksi sopimus solmitaan suurelle summalle, mutta varsinaisia ​​lähetyksiä ei sopimuksen mukaan ole.

4. Ohjaus

Voimme puhua tehokkaasta ohjausjärjestelmästä, jos kaikki osastolla tapahtuvat prosessit ovat myyntiosaston johtajalle "läpinäkyviä". Tätä varten on tarpeen virallistaa kaikki liiketoimintaprosessit asiakashausta huoltopalveluun. Asiantuntijat suosittelevat erilaisten CRM-järjestelmien käyttöä yrityksen koosta riippuen. Monet niistä antavat paitsi jäsentää työtä asiakkaiden kanssa, myös seurata työntekijöiden tehtävien suorittamista. Tärkeintä on asettaa valvontalomakkeiden täyttö kiinteäksi osaksi työtä. Tätä varten on välttämätöntä, että ilmoituslomakkeiden sisältämät tiedot ovat työntekijöille tärkeitä, esimerkiksi niiden avulla voidaan laskea kuluvan kuukauden tulot.

Huomautus: valvontaprosessin aikana saatujen tietojen tulee tarjota objektiivista tietoa kunkin yksittäisen johtajan kyvyistä.

Esimerkiksi, jos esimies pitää 20 kokousta kuukaudessa, ja niistä vain 1-2 päättyy sopimukseen ja osaston keskimääräinen suhde on 30%, tämä tarkoittaa, että esimiehen on selvitettävä epäonnistumisten syy ja autettava alaista. työskennellä tehokkaammin ja ansaita enemmän.

Henkilöstön pätevyys



Henkilöstön pätevyydellä tarkoitetaan sellaisten komponenttien, kuten motivaation, pätevyyden ja henkilökohtaisten ominaisuuksien läsnäoloa, jotka ovat välttämättömiä tehokkaalle myyntityölle. Asiantuntijoiden mukaan myyntihenkilöstön tärkeimpiä taitoja voidaan pitää seuraavista:

• kyky luoda ystävällisiä suhteita asiakkaiden kanssa;
• kyky välittää hyödyt, joita asiakas saa tuotteen ostamisesta;
• kyky vastustaa vastalauseita ja työskennellä epäonnistumisten kanssa.

Juuri nämä työntekijät pitäisi palkata töihin "myyjiksi". Ja jotta osasto toimisi tehokkaasti, sen henkilöstön tarkastus tulisi suorittaa vähintään 3 kertaa vuodessa - ammattilaiset neuvovat. Yksi henkilöresurssien tilan määrittävistä työkaluista on arviointi. Arviointi on erikoistunut syvällinen menetelmä henkilöstön ja avoimiin tehtäviin hakijoiden arviointiin.

Huomautus: monien myyntipäälliköiden menestys noudattaa siniaallon lakia. Ensin nousu (asiakaskannan kertyminen, myynnin kasvu), sitten huippu (menestys, kertynyt asiakaskunta, korkea myynti) ja sitten "käyrä" laskee. Siksi osaston johtajan tulisi tuntea ajoissa, että alainen on "laman partaalla", ja uskoa hänelle uusi mielenkiintoinen yritys.

5 syytä, jotka estävät sinua lisäämästä myyntitiimisi tehokkuutta

1. Myyntipäällikkö ei halua myydä

Työmarkkinoilla avoin "myyntipäällikkö" on ehkä kysytyin. Mutta valitettavasti vain pieni osa hakijoista lähtee tähän työhön motivaatiolla ja vilpittömällä myyntihalulla. Siksi ei ole harvinaista, että johtajat soittavat tai lähestyvät asiakkaita väkisin. Myyntipäälliköiden yleinen pelko on asiakkaiden hylkääminen. Pelko vaikean kysymyksen esittämisestä ostajalle tai komplekseja, jotka estävät vuoropuhelun ja sulkevat kaupan. Tällaisiin tekijöihin voidaan ja pitää puuttua, jotta esimiehet voivat parantaa tehokkuuttasi.

2. Myyntipäällikköllä ei ole tarvittavia taitoja ja kykyjä

Myyntiprosessilla on yleinen rakenne, mutta siinä on merkittäviä erityispiirteitä eri toimialoilla, rakenteissa ja toimialoilla. Usein yrityksestä toiseen siirtyvät myyntipäälliköt uskovat, että ero ei ole merkittävä.

Totuttuaan siihen, että hän tekee kaupan omiin taitoihinsa ja kokemukseensa tai ehkä tuuriinsa, hän alkaa uskoa, että hän voi myydä mitä tahansa, jopa laitteita, jopa monimutkaisia ​​​​monimutkaisia ​​​​tuotteita / palveluita. Tällainen työntekijä ei joko muuta tavanomaista työtyyliään uskoen, että kaikki on kunnossa, tai ei näe miten se tehdään (ja tässä sinun pitäisi tulla hänen apuunsa).

3. Myyntiosastolla ei ole myyntiprosessin skenaariota

Asiakkaiden kanssa työskentelyn skenaarioita tarvitaan paitsi aloittelijoille, myös kokeneille työntekijöille. Jokaisella dialogilla on tietysti oma ainutlaatuinen osansa. Mutta jos myyntipäällikkö ei tunne myyntiprosessin rakennetta, ei tiedä tyypillisiä kysymyksiä, joita asiakkaalle tulee esittää ja missä järjestyksessä, mikä tieto tuotteesta/palvelusta auttaa häntä, hän ei koskaan pysty toimimaan tehokkaasti. Auta myyjiäsi valmistautumaan etukäteen tyypillisiin asiakastyötilanteisiin.

4. Myyntiosastolla ei ole koulutusjärjestelmää

Tietenkin ilman myyntiosaston uusien työntekijöiden peruskoulutusta sinun ei pitäisi luottaa korkeisiin tuloksiin. Vaikka yritykselläsi ei olisikaan koulutuksesta vastaavia työntekijöitä, suosittelemme mentorointijärjestelmän rakentamista. Muista, että yrityksesi tehokkuus riippuu aloittelijoiden mukauttamisen ja koulutuksen laadusta. Järjestä useita johtajan/mentorin koulutuksia tai tapaamisia osaston uuden työntekijän kanssa.

Ajoittain on tarpeen suorittaa koulutusta kokeneille myyjille. Tässä työssä "shake-up", motivaatio menestyä ja kehittyä, on erittäin tärkeä. Työntekijöilläsi tulee olla ymmärrys siitä, että heidän työtään arvostetaan ja olet valmis panostamaan tiimisi kasvuun ja kehittämiseen.

5. Ei tarpeeksi dataa myyntianalytiikkaa varten

Osaston tehokkaan työn rakentamiseksi johtajalla on aina oltava ajan tasalla olevat tiedot. Myyntiosasto ei ole poikkeus. Kyse ei ole vain työntekijöiden ja osastojen standardeista KPI:istä. Mieti, onko sinulla tietoa jokaisesta työntekijästäsi heidän työssään asiakkaan kanssa jokaisessa vaiheessa? Onko sinulla tarpeeksi tietoa ongelmien tunnistamiseen ja tehokkaiden toimenpiteiden kehittämiseen niiden ratkaisemiseksi? Nyt tietotekniikan markkinoilla on paljon ratkaisuja, joiden avulla voit parantaa myyntianalytiikkaa. Mieti, mitä tietoja sinulta puuttuu, miten saat ne ja miten käytät saamaasi tietoa jatkossa?

Kuinka ratkaista nämä ja muut ongelmat?



Uusien tulokkaiden kouluttaminen ja menestyneiden työntekijöiden ammatillinen kehittäminen

Vain pätevät työntekijät, jotka pystyvät kiinnostamaan mahdollisen asiakkaan hallussaan tietoa ehdotetusta tuotteesta, voivat lisätä myynnin tehokkuutta. Mitä opettaa? Luo vähintään tietopohja. Tee koulutus ja työpajat pakollisiksi kaikille työntekijöille. Ohjeet myyntipäälliköiden kouluttamiseen:

• neuvottelukoulutus;
• koulutus asiakkaiden vastalauseiden käsittelyssä;
• kyky luoda yhteys "vaikeisiin" asiakkaisiin;
• tietyn yrityksen johtajien tekemien tärkeimpien virheiden tunnistaminen ja analysointi.

Osallistu työsääntöjen kehittämiseen

Osaston työntekijöitä koskevat dokumentoidut säännöt voivat parantaa myyntiä, varsinkin jos henkilöstö vaihtuu. Sekä uusien että vanhojen työntekijöiden on noudatettava johdon omaksumia standardeja ja tapoja vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa.

Tee säännöksi pitää tilastot asiakkaiden pyynnöistä

Tehokas myyntitiimi käyttää mainoksia (ulko-, verkko-, radio- ja televisio-, painetut tiedotusvälineet) tuotteensa mainostamiseen. Voit oppia mainoskampanjan tehokkuudesta analysoimalla, kuinka moni on ottanut yhteyttä yritykseen (ja minkä tyyppisen mainonnan ansiosta).

Testaa erilaisia ​​vaihtoehtoja asiakastapaamisiin

On parempi, kun 2-3 kokenutta (jos mahdollista) myyjää osallistuu keskusteluun asiakkaan kanssa, jotka tietävät täydellisen kuvan kaupanteosta ja tuotteen (palvelun tarjoamisesta) monimutkaisuudesta. Ostaja lisää merkittävästi sen tärkeyttä ja luottamusta yritykseen, joka pystyy lähettämään useita työntekijöitään kerralla keskustelemaan solmittavasta sopimuksesta.

Riittävä ja tehokas motivaatio



Säästät myyntiosastolla pienennät yrityksen tuloja. Myyjien palkitsemisesta kannattaa siis huolehtia etukäteen. Käytännössä käytetään useimmiten kahta käsitettä. Ensimmäisen mukaan työntekijän palkkion määrä riippuu suunnitelman määrästä. Toisessa tapauksessa työntekijälle maksetaan palkkaa prosentteina myynnistä tai voitosta. Kumpi menetelmä on oikeampi, riippuu ensinnäkin yrityksen erityispiirteistä.

"Lisälinkit"

Varmista, että myyntiosaston työntekijöiden yläpuolella ei ole ylimääräisiä johtamislinkkejä, jotka käsittelevät vain myyntisuunnitelmia ja raportteja. Kuten käytäntö osoittaa, suunnitelman onnistuneen täytäntöönpanon tapauksessa "lisälinkit" anastavat menestyksen osoittaen, että tämä on vain heidän ansiotaan, ja epäonnistuessa päinvastoin he siirtävät kaiken vastuun muille. Mikä lopulta johtuu myyjien irtisanomisesta tai banaalista henkilöstön sekoituksesta.

Varoitus - tyhjät muodollisuudet!

Varmista, että myyjiä ei rasita tarve laatia ja kirjoittaa puhtaasti muodollisia raportteja. Tämä tilanne on usein havaittavissa suurissa yrityksissä sekä organisaatioissa, joissa osastoa johtaa henkilö, joka ei ole poistunut myynnistä. Tällaisessa tilanteessa työntekijät joutuvat käyttämään merkittävän osan työajastaan ​​ei työntekoon, vaan tarpeettomaan kirjoittamiseen.

Todellinen voitto

Varmista, että myyntitiimillä ei ole motivaatiota houkutella liiallisen riskin omaavia (esimerkiksi finanssi- tai pankkisektorilla) tai ”tyhjiä” asiakkaita ja varmistaa siten, että myyntisuunnitelma on vain ”paperilla”. Sopimus on tehty suurelle summalle, mutta varsinaisia ​​lähetyksiä tai rahoitusta sopimuksen perusteella ei ole. Tässä tapauksessa palkkion ei pitäisi riippua summasta, jolle sopimus on tehty (esimerkiksi asiakkaalle asetetusta rahoitusrajasta), vaan tämän sopimuksen perusteella suoritetun tapahtuman määrästä (esim. asiakkaalle sopimuksen mukaisesti maksetusta rahoituksesta).

Tehottomien erottaminen

Surullisin kohta. Jos et voi millään tavalla "kiihottaa" työntekijää, arvioi hänen ahkeruuttaan ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksiaan. Jos se sopii toiseen työhön (kuten sopimusten käsittelyyn tai nykyisten asiakkaiden tukemiseen), käännä se. Hän itse on onnellinen, koska kukaan ei pidä huonosta työstä. Jos vaihtoehtoja ei ole, puhu hänelle kohteliaasti ja pyydä häntä kirjoittamaan lausunto. Tämä on sinun yrityksesi, etkä voi sponsoroida huonosti suoriutuvia työntekijöitä.

Olemme analysoineet tärkeimpiä tapoja parantaa myyntipäällikön tehokkuutta. Kun olet suorittanut nämä yksinkertaiset vaiheet, voit ryhtyä korutyöhön lisätäksesi konversiota jokaisessa myynnin vaiheessa kunkin asiantuntijan kohdalla.