کارایی اجرای استراتژی ارزیابی اثربخشی استفاده از استراتژی در شرکت کارایی اجرای مفهوم استراتژی معیارها و شاخص‌ها

کارایی عملیاتی و استراتژیک برای دستیابی به عملکرد بالای سازمان بسیار مهم است. لازم است بتوانیم بین این مفاهیم تمایز قائل شویم، زیرا آنها به روش های مختلفی اجرا می شوند.

کارایی عملیاتی در مورد انجام فعالیت های مشابه بهتر از رقبا است. امروزه حفظ موقعیت پیشرو در بازار برای سازمان ها به طور فزاینده ای دشوار شده است. برای دستیابی به بالاترین سودآوری، لازم است دائماً کارایی عملیاتی بهبود یابد، اما این کافی نیست.

موقعیت یابی استراتژیک - انجام فعالیت هایی که با رقبا متفاوت است یا انجام فعالیت های مشابه اما به روش های مختلف. برای رفع ناکارآمدی و دستیابی به بهترین نتایج، مدیران اقدامات مربوط به بهبود کارایی عملیاتی را از طریق اعمال برنامه های مدیریت کیفیت، مقایسه عملکرد با رقبای اصلی و غیره انجام می دهند. برای افزایش سطح بهره‌وری، مدیران شرکت‌ها و سازمان‌ها باید دائماً فعالیت‌های خود را بهبود بخشند: از آخرین فن‌آوری‌ها و رویکردهای مدرن در مدیریت استفاده کنند و در نتیجه شکل یک سازمان یادگیرنده را توسعه دهند.

ویژگی های کلیدی زیر یک استراتژی بالقوه موثر متمایز می شود:

صحت ذهنی استراتژی انتخاب شده (توسعه یافته). این شامل دانش و درک از قطب های یک استراتژی موثر است.

موقعیت از نقطه نظر رویکرد موقعیتی، یک استراتژی موثر همیشه ویژگی های این موقعیت خاص را در عوامل کلیدی موفقیت استراتژیک آینده این سازمان خاص ادغام می کند.

منحصر به فرد بودن استراتژی برای موفقیت در کسب و کار، استراتژی یک سازمان باید دارای نقاط قوت محتوایی باشد که آن را از رقبای اصلی خود متمایز کند.

عدم اطمینان آینده به عنوان یک فرصت استراتژیک محیط خارجی سازمان سریعتر و غیرقابل پیش بینی تر در حال تغییر است. علاوه بر این، هر تغییری هم تهدیدها و هم فرصت های اضافی جدید برای دستیابی به موفقیت های آینده را به همراه دارد.

تناسب انعطاف پذیر به منظور تحقق فرصت های فراهم شده توسط محیط خارجی، یک سازمان باید اطمینان حاصل کند که تغییرات استراتژیک خودش برای تغییرات خارجی مناسب است.

یک سیستم ارزیابی استراتژی موثر مستلزم چهار عنصر اصلی است:

انگیزه برای ارزیابی قبل از ارزیابی، مدیر ارشد باید مایل به ارزیابی عملکرد یا استراتژی باشد که می خواهد اجرا کند.

این تمایل با درک این موضوع هدایت می شود که او باید به تناسب بین سازمان و استراتژی پیشنهادی دست یابد.

یک عامل انگیزشی بالقوه دیگر وجود دارد: اگر یک مدیر ارشد امیدوار است بسته به انطباق شاخص ها با وظایف تعیین شده، پاداش دریافت کند.

اطلاعات برای ارزیابی یکی دیگر از نیازهای ارزیابی موثر، اطلاعات به شکل کاربر پسند برای ارزیابی استراتژی پیشنهادی و همچنین پیامدهای آن پس از اجرا است. این امر مستلزم یک سیستم اطلاعات مدیریت کارآمد و علاوه بر آن، گزارش کامل و قابل اعتماد از نتایج احتمالی استراتژی های پیشنهادی و نتایج اجرای آنها است.

معیارهای ارزیابی ارزیابی استراتژی بر اساس معیارهای خاصی ضروری است که می توان آنها را به صورت زیر دسته بندی کرد:

• الف) توالی مهمترین کارکرد استراتژی تضمین سازگاری با فعالیت های سازمان است. استراتژی نباید اهداف و سیاست‌های متناقض متقابل را ارائه دهد.
• ب) سازگاری/مناسب بودن. استراتژی باید با محیط خارجی و تغییرات حیاتی در حال وقوع در آن مطابقت داشته باشد.

نحوه ارتباط سازمان با محیط دارای دو جنبه است - شرکت باید هم با آن مطابقت داشته باشد و هم با آن سازگار شود و در عین حال با سایر شرکت هایی که به دنبال سازگاری هستند نیز رقابت کند.

• ج) امکان سنجی این استراتژی نه باید منابع موجود را دست بالا ارزیابی کند و نه مشکلات غیرقابل حلی را در آینده ایجاد کند.
• د) مقبولیت استراتژی باید انتظارات شرکت کنندگان خاص در سازمان را برآورده کند.
• د) مزیت این استراتژی باید ایجاد و (یا) حفظ مزیت رقابتی در منطقه انتخاب شده را تضمین کند. مزیت رقابتی معمولاً می تواند به یکی از سه حوزه - منابع برتر، مهارت های برتر و موقعیت برتر نسبت داده شود. دو مورد اول نشان دهنده توانایی شرکت برای انجام کارهای بیشتر و/یا بهتر از رقبای خود است.

مزیت موقعیت می تواند ناشی از آینده نگری، مهارت و/یا منابع برتر یا به سادگی شانس باشد.

هنگامی که یک موقعیت خوب به دست آمد، می توان آن را حفظ کرد. تصمیم گیری بر اساس نتایج ارزیابی استراتژی.

ارزشیابی به خودی خود گام نهایی نیست. باید تصمیم گیری در مورد انتخاب استراتژی را هدایت کند و به تعیین اثربخشی استراتژی کمک کند. سیستم های مناسب برای اقدامات اصلاحی بر اساس ارزیابی اطلاعات ارائه شده باید وجود داشته باشد.

دو راه اصلی برای ارزیابی اثربخشی استراتژی انتخاب شده وجود دارد (شکل 1.3).

شکل 1.3 - روش های ارزیابی اثربخشی استراتژی

کیفیت مدیریت استراتژیک تا حد زیادی به انتخاب صحیح و اثربخشی اجرای استراتژی های شرکت بستگی دارد.

ارزیابی اثربخشی مدیریت استراتژیک یک شرکت در زمینه های زیر توصیه می شود:

ارزیابی اثربخشی داخلی مدیریت استراتژیک؛

ارزیابی اثربخشی بیرونی مدیریت استراتژیک

ارزیابی اثربخشی استراتژی در تمام زمینه هایی که مشخصه فعالیت های شرکت است، مطلوب است.

پنج شرطی که توانایی مدیریت یک شرکت را تشکیل می دهد برای توسعه یک استراتژی موفق ضروری است.

شرایطی که تحت آن امکانات مدیریت شرکت شکل می گیرد در جدول 1.3 نشان داده شده است.

جدول 1.3 - عوامل موثر بر پتانسیل شرکت (پتانسیل تقریبی)

مدیریت عمومی	کارایی، نوآوری در سیستم مدیریت، وجود عناصر خلاقیت، ریسک در تصمیم گیری های مدیریتی، فناوری نوین برای اجرای رویه های مدیریتی، کیفیت اجرای پروژه های در حال انجام، کیفیت کارکردهای اجتماعی.
مدیریت مالی	عملکرد توابع کنترلی، توزیع منابع مالی، امکان اخذ وام، پرداخت مالیات، وضعیت رسیدگی به وجه نقد، سرمایه گذاری، حسابداری تورم، تجزیه و تحلیل وضعیت مالی شرکت
بازار یابی	تحقیقات بازار، وضعیت بازاریابی، وضعیت تبلیغات، بازاریابی محصولات جدید، بازاریابی بین المللی، رویکردهای قیمت گذاری، روش های توزیع
کار تحقیق و طراحی و اجرا	روحیه خلاقیت، در دسترس بودن تحقیقات علمی، کاربرد تحقیقات فناوری مدرن، طراحی محصول جدید، طراحی فناوری جدید

بر اساس نتایج جدول 1.3، ما به عوامل زیر اشاره می کنیم: مدیریت عمومی بر رشد و کارایی تولید تمرکز دارد. در عین حال، هر چیزی که با به حداقل رساندن هزینه تولید یک واحد خروجی تداخل دارد، باید مشخص شود. بخش مالی به صورت نقدی عمل می کند و وظایف یک کنترل کننده را به شدت انجام می دهد. بازاریابی با فروش و تجزیه و تحلیل آن سر و کار دارد. سازماندهی فرآیند تولید کارکرد اصلی در استراتژی شرکت است.

کار تحقیق و توسعه هنگام طبقه بندی یک استراتژی به طور بالقوه خطرناک است. آنها به بهبود فناوری فرآیند تولید و بهبود محصولات خلاصه می شوند.

عوامل ذکر شده در جدول 1.3 هم برای تعیین پتانسیل فعلی شرکت و هم برای ایجاد قابلیت های بهینه و تعیین استاندارد قابلیت استفاده می شود.

یکی از بالغ ترین سیستم های مدیریت استراتژیک، سیستم ژاپنی است. ایده اصلی مدل ژاپنی مدیریت استراتژیک، توسعه اهدافی است که سپس اساس برنامه ریزی بلندمدت را تشکیل می دهد. اهداف اساسی (حجم فروش، نرخ رشد، سود، سهم بازار، ساختار سرمایه، سود سهام و غیره) و اهداف عملیاتی یا بهره‌وری (نسبت گردش سرمایه، سرمایه‌گذاری به ازای هر کارمند، سیاست‌های کاهش هزینه و غیره) وجود دارد.

با تنوع شرکت های ژاپنی، ارتباط بین شرکت مادر و شعب بسیار مهم است.

بسته به ماهیت فعالیت های شرکت های تحت کنترل، استراتژی شرکت های تابعه و شعب ساخته می شود. بنابراین، زمانی که یک شعبه به سمت بهره وری تولید می رود، اهداف با توجه به شاخص هایی مانند کاهش هزینه، حجم فروش، سود تعیین می شود. ایجاد مدیریت استراتژیک در یک شرکت تابعه بدون توجه به اهداف شرکت مادر، اما تحت کنترل آن صورت می گیرد.

سازمان‌های تحت کنترل استقلال مطلق ندارند، اما همچنان تا حدودی حاکمیت خود را حفظ می‌کنند. یک شرکت متنوع و بزرگ بسته به ماهیت محصول، استراتژی ها را اجرا می کند.

مهم ترین مورد در شرکت های ژاپنی استفاده از یک برنامه کیفیت استراتژیک است که هدف آن اقدامات کمی نیست، بلکه با هدف بهبود سطح کیفی تولید کالاها و خدمات است. استراتژی نوآوری عامل اصلی در فرآیند انتخاب استراتژی است. هدف شرکت های ژاپنی تولید جدیدترین محصولات با استفاده از فناوری های پیشرفته و در نتیجه افزایش رقابت پذیری آنهاست. برای شرکت های موفق ژاپنی، 21 درصد از فروش از محصولات جدیدی است که در 5 سال گذشته توسعه یافته اند، آنها 23 درصد از سود را تامین می کنند.

هدف از برنامه ریزی استراتژیک ارائه یک ارزیابی اساسی از سودآوری آینده مراکز تجاری استراتژیک مختلف و بر این اساس تصمیم گیری در مورد خاتمه یک یا نوع دیگری از فعالیت های تجاری شرکت (یعنی بسته شدن یا فروش یک فرد) است. شرکت ها) یا ورود به حوزه های جدید فعالیت تجاری. مدیریت استراتژیک آمریکا نسبت به تغییرات تقاضای مصرف کننده و رقابت در بازار انعطاف نسبتاً زیادی دارد.

این امر با پیش‌بینی و برنامه‌ریزی کارها به‌صورت متوالی، کاهش زمان انجام کار و حفظ ارتباط نزدیک با مشتری به دست می‌آید. در شرکت های روسی در شرایط بازار مدرن، موضوع اثربخشی مدیریت استراتژیک به ویژه مرتبط است. قوانین روسیه به وضوح دستورالعمل های اصلی و همچنین عناصر و ابزارهای مدیریت استراتژیک شرکت را مشخص نمی کند.

بنابراین، استراتژی یک مدل تعمیم یافته از اقدامات لازم برای دستیابی به اهداف است. اهداف، نتایج کلیدی هستند که شرکت در فعالیت های خود برای آن تلاش می کند. با تعیین اهداف معین، مدیریت آن دستورالعمل های اصلی را تدوین می کند که تمام فعالیت های شرکت و کارکنان آن باید بر آنها متمرکز شود. مدیران برای کار موثر، اهداف مشخص، قابل اندازه گیری، مرتبط، محرک و قابل مشاهده را برای سازمان برای یک دوره زمانی مشخص تعیین می کنند. توسعه اهداف مؤثر انگیزه ها را تقویت می کند، اهداف عملکردی روشنی را تعیین می کند و تصویر واضحی از نتایج مورد انتظار ایجاد می کند. اهداف معمولی شامل اهداف مربوط به دستیابی به سهم این بنگاه در بازارهای فروش، رشد حجم کسب و کار، سودآوری، سودآوری و سایر ویژگی ها می باشد. ارزش توسعه یک استراتژی که به شرکت اجازه می دهد در طولانی مدت در رقابت زنده بماند، بسیار بالا است. در شرایط بازار به شدت رقابتی و به سرعت در حال تغییر، نه تنها تمرکز بر وضعیت داخلی شرکت، بلکه توسعه یک استراتژی بلند مدت نیز بسیار مهم است. در حال حاضر، استراتژی ای که انطباق شرکت با محیطی که به سرعت در حال تغییر است را تضمین کند، بسیار مهم است.

توضیح کوتاه

هدف از کار دوره مطالعه روش ارزیابی اثربخشی سازمان مدیریت استراتژیک به عنوان مثال JSC "VZEP" است.
برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:
- جنبه های نظری مدیریت استراتژیک، نقش مدیریت استراتژیک در سازماندهی کار شرکت را در نظر بگیرید.
- تجزیه و تحلیل مراحل اصلی توسعه و اجرای استراتژی سازمانی؛

مقدمه
1 بکارگیری رویکرد استراتژیک در مدیریت شرکت
1.1 نقش مدیریت استراتژیک در سازمان شرکت
1.2 مراحل توسعه و اجرای استراتژی سازمانی
1.3 روش های ارزیابی اثربخشی مدیریت استراتژیک
2 ارزیابی اثربخشی سازمان مدیریت استراتژیک در JSC VZEP
2.1 شرح مختصری از VZEP JSC، ماموریت و اهداف آن
2.2 تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی VZEP JSC
2.3 تجزیه و تحلیل استراتژی JSC VZEP
3 راه برای بهبود کارایی مدیریت استراتژیک JSC VZEP
نتیجه

فایل ها: 1 فایل

مقدمه
1 بکارگیری رویکرد استراتژیک در مدیریت شرکت
1.1 نقش مدیریت استراتژیک در سازمان شرکت
1.2 مراحل توسعه و اجرای استراتژی سازمانی
1.3 روش های ارزیابی اثربخشی مدیریت استراتژیک
2 ارزیابی اثربخشی سازمان مدیریت استراتژیک در JSC VZEP
2.1 شرح مختصری از VZEP JSC، ماموریت و اهداف آن
2.2 تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی VZEP JSC
2.3 تجزیه و تحلیل استراتژی JSC VZEP
3 راه برای بهبود کارایی مدیریت استراتژیک JSC VZEP
نتیجه
فهرست منابع استفاده شده

مقدمه

یک شرکت بدون استراتژی توسعه روشن و مؤثر یک تجارت نیست، بلکه مجموعه‌ای از دارایی‌ها است که با بدهی‌ها سنگین می‌شوند. برای اینکه نه تنها بقای خود را حفظ کنید، بلکه برای تقویت موقعیت رقابتی خود در بازار، لازم است برنامه ریزی استراتژیک را در سطح حرفه ای انجام دهید.

برنامه ریزی استراتژیک توسعه یک استراتژی با استفاده از مجموعه ای از رویه های رسمی است که با هدف ایجاد مدلی از آینده شرکت و برنامه ای برای انتقال از وضعیت فعلی به این مدل است. منطق برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر تعریف الگویی است که اصول برنامه ریزی نامیده می شود.

جهت گیری های اصلی برنامه ریزی استراتژیک عبارتند از کاهش هزینه های سرمایه ثابت و در گردش، صرفه جویی در نیروی کار معیشتی، صرفه جویی در منابع طبیعی، صرفه جویی در فرآیند گردش و مصرف کالاها و دارایی های غیرمولد.

امروزه استراتژی‌های توسعه سازمانی هسته اساسی در مدیریت شرکت است که باید توسعه اقتصادی پایدار شرکت را تضمین کند و رقابت‌پذیری محصولات و خدمات آن را افزایش دهد.

یکی از ویژگی‌های بهبود استراتژی‌های توسعه سازمانی این است که هر شرکت در نوع خود منحصربه‌فرد است و بنابراین فرآیند تدوین استراتژی برای هر شرکت منحصر به فرد است. این بستگی به موقعیت شرکت در بازار، پویایی توسعه آن، پتانسیل آن، رفتار رقبا، ویژگی های کالای تولید شده یا خدمات ارائه شده، وضعیت اقتصاد، محیط فرهنگی و بسیاری عوامل دیگر دارد. .

در عین حال، چند نکته اساسی وجود دارد که به ما اجازه می دهد در مورد برخی از اصول کلی برای انتخاب و اجرای استراتژی توسعه و اجرای مدیریت استراتژیک صحبت کنیم. تشدید رقابت، تسریع تغییرات در محیط، پویایی تغییرات در تقاضای مصرف‌کننده، ظهور غیرمنتظره فرصت‌های تجاری جدید، غیرقابل پیش‌بینی بودن برخی عوامل محیطی (اقتصادی، سیاسی و غیره) - این فهرست کاملی از دلایلی نیست که منجر شده است. افزایش شدید اهمیت مدیریت استراتژیک.

ارتباط موضوع کار دوره در این واقعیت نهفته است که در فرآیند یافتن مزیت های رقابتی، یک شرکت نیاز به تصمیم گیری استراتژیک آگاهانه دارد. مشکل ارزیابی و توسعه راه هایی برای بهبود کارایی سیستم مدیریت شرکت در حال تبدیل شدن به یکی از مشکلات اصلی عملکرد مدیریت است، زیرا مدیریت شرکت موظف است فرآیند مدیریت را به گونه ای بسازد که از حداکثر استفاده اطمینان حاصل کند. از همه منابع و نتایج بالا.

هدف از کار دوره مطالعه روش ارزیابی اثربخشی سازمان مدیریت استراتژیک به عنوان مثال JSC "VZEP" است.

برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

جنبه های نظری مدیریت استراتژیک، نقش مدیریت استراتژیک در سازماندهی کار یک شرکت را در نظر بگیرید.

تجزیه و تحلیل مراحل اصلی توسعه و اجرای استراتژی سازمانی؛

مطالعه روش های ارزیابی اثربخشی سازمان مدیریت استراتژیک در یک شرکت؛

راه های اصلی بهبود کارایی مدیریت استراتژیک شرکت ها را در نظر بگیرید.

کتابهای درسی و نشریات نویسندگان داخلی و خارجی در موضوع تحقیق به عنوان مبنای نظری مورد استفاده قرار گرفت.

1 بکارگیری یک رویکرد راهبردی در مدیریت شرکت

1.1 نقش مدیریت استراتژیک در سازمان شرکت

در حال حاضر، رهبران کسب و کار به طور فزاینده ای در مورد رویکردهای جدید برای برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک صحبت می کنند. مدیریت استراتژیک به طور فزاینده ای در مدیریت شرکت اهمیت پیدا می کند.

مدیریت استراتژیک یک روش برنامه ریزی شده برای تفکر و مدیریت است که هماهنگی اهداف، قابلیت های شرکت و منافع کارکنان را تضمین می کند. این نه تنها شامل تعیین دوره کلی فعالیت (رفتار) شرکت و سازماندهی کسب و کار بر اساس آن است، بلکه باعث افزایش انگیزه و علاقه همه کارکنان به اجرای آن می شود.

امروزه دامنه مدیریت استراتژیک بسیار متنوع است. مزیت های بزرگی به سازمان هایی می دهد که در حوزه های مختلف زندگی جامعه مدرن فعالیت می کنند. این مزایا در استفاده منطقی از منابع محدود و عمدتاً زمان نهفته است. علاوه بر این، مدیریت استراتژیک باعث ایجاد حس اعتماد در بین پرسنل سازمان ها و مدیران آنها می شود، به توسعه پایدار و اجرای تصمیمات مدیریتی کمک می کند و بر توسعه پایدار در شرایط بازار تمرکز می کند.

مدیریت استراتژیک نوعی (زمینه) از فعالیت های مدیریتی است که شامل اجرای اهداف بلندمدت انتخاب شده از طریق اعمال تغییرات در سازمان است. فرآیندی است که توسط آن یک سازمان با محیط خود در تعامل است. این حوزه ای از دانش علمی است که به مطالعه تکنیک ها و ابزارها، روش شناسی تصمیم گیری های استراتژیک و راه های به کارگیری این دانش می پردازد.

بیایید اصول اصلی مدیریت استراتژیک را مشخص کنیم:

1. انتخاب موجه و آگاهانه اهداف و راهبردهای توسعه سازمان. روند توسعه سازمان ها پر از تناقض است. برای رفع آنها باید راه حل های موثری در زمینه ایجاد محصولات جدید، معرفی آنها به بازارها، طراحی فناوری ها و ... که تعیین کننده قابلیت های سازمان ها هستند، ارائه کرد.

2. جستجوی مداوم برای اشکال و فعالیت های جدید برای بهبود رقابت پذیری سازمان.

3. اطمینان از همبستگی بین سازمان و محیط خارجی که زیر سیستم های سازمان و عناصر آن را کنترل و مدیریت می کند. همبستگی به عنوان یک رابطه خاص بین بخش ها و عناصر منفرد سیستم درک می شود که بهترین شرایط را برای عملکرد و توسعه سازمان تعیین می کند.

فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به طور مشروط به سه مرحله تقسیم کرد: برنامه ریزی استراتژیک، سازماندهی استراتژیک، کنترل استراتژیک و تنظیم. هر یک از آنها وظایف کنترلی نسبتا مستقل خاصی را حل می کند.

بنابراین، مدیریت استراتژیک یک سیستم مدیریت نسبتاً پیچیده است که مبتنی بر پیش‌بینی محیط و توسعه راه‌هایی برای انطباق یک شرکت با تغییرات آن است.

1.2 مراحل توسعه و اجرای استراتژی سازمانی

استراتژی توسعه شرکت در جریان اجرای فرآیند برنامه ریزی استراتژیک که در شرکت انجام می شود، توسعه می یابد. در اصل، این مرحله نتیجه کار برنامه ریزی استراتژیک است.

به طور کلی، مفهوم استراتژی توسعه با دو مرحله از فعالیت استراتژیک یک تیم تخصصی یک شرکت همراه است:

کار برنامه ریزی استراتژیک - توسعه مجموعه ای از استراتژی ها، از استراتژی اساسی شرکت تا استراتژی های عملکردی و پروژه های فردی.

روی مدیریت استراتژیک کار می کند - اجرای یک استراتژی خاص در زمان، تنظیم استراتژی در پرتو شرایط جدید.

استراتژی سازمانی یک سیستم مرتب شده زمانی از جهت ها، اشکال، روش ها، ابزارها، قوانین، روش های استفاده از منابع، علمی، فنی و پتانسیل تولید یک شرکت به منظور حل مقرون به صرفه وظایف تعیین شده و حفظ رقابت رقابتی است. مزیت - فایده - سود - منفعت.

توسعه استراتژی و اجرای آن در چارچوب پنج مرحله اصلی انجام می شود که هر یک به نوبه خود شامل تعدادی مرحله است.

مراحل اصلی تدوین و اجرای استراتژی عبارتند از:

تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و داخلی سازمان؛

تعریف چشم انداز، مأموریت، اهداف سازمان؛

شکل گیری گزینه های جایگزین و انتخاب استراتژی.

اجرای استراتژی؛

ارزیابی و کنترل اجرای استراتژی.

تجزیه و تحلیل محیط، مرحله اولیه مدیریت استراتژیک، محرک آن است. در این مرحله، نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی شده، منابع خود و امکان جذب منابع خارجی مورد ارزیابی قرار می گیرد. محیط داخلی، به عنوان یک قاعده، در زمینه های زیر ارزیابی می شود: بازاریابی، مالی و حسابداری، تولید، پرسنل، سازمان مدیریت. تجزیه و تحلیل محیط خارجی با هدف شناسایی و درک فرصت ها و تهدیدها و همچنین ارزیابی وضعیت رقابتی در صنعت و تعیین مزیت های رقابتی سازمان می باشد.

بر اساس تحلیل محیط، چشم انداز، ماموریت و اهداف سازمان شکل می گیرد. چشم انداز تصویری از وضعیت ممکن و مطلوب آینده یک سازمان است. Vision به شما اجازه می دهد تا یک ماموریت را تدوین کنید. هدف این ماموریت سازمان "واقعی" است و منعکس کننده هدف کسب و کار، وظیفه اصلی آن است. توسعه اهداف بلند مدت و کوتاه مدت بر اساس ماموریت سازمان است.

شکل گیری استراتژی سازمان مستقیماً مراحل تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی و تعیین چشم انداز، مأموریت و اهداف سازمان را دنبال می کند. اجرای این مرحله برای شناسایی جایگزین های استراتژیک ممکن است، یعنی. گزینه های ممکن برای ساخت یک استراتژی سپس در نتیجه روش های مختلف انتخاب، بهترین جایگزین انتخاب می شود.

پس از انتخاب جایگزین استراتژیک بهینه و تعیین استراتژی سازمان، فرآیند اجرای استراتژی انجام می شود. افکار به عمل تبدیل می شوند

فرآیند اجرای استراتژی موثر شامل حل ماهرانه وظایف تدوین استراتژی انتخابی مناسب برای ساختار سازمانی با استفاده از ترکیب بهینه منابع مادی، مالی و انسانی و مدیریت تغییرات فرهنگ سازمانی به موقع است. جایگزین های استراتژیک در مرحله اجرای استراتژی به یک برنامه عملیاتی مشخص تبدیل می شوند.

مرحله نهایی در فرآیند توسعه و اجرای استراتژی، مرحله کنترل استراتژیک است.

کنترل استراتژیک نظارت بر پیشرفت اجرای استراتژی، شناسایی مشکلات یا تغییر شرایط اولیه ای است که استراتژی تدوین شده بر آن استوار است و تنظیم به موقع آنها. چهار نوع کنترل استراتژیک وجود دارد - مشاهده استراتژیک، کنترل خط پایه، کنترل احتمالی و کنترل پیشرفت استراتژی.

بنابراین، حتی موفق ترین استراتژی نیز اگر با ابزارهای سازمانی برای اجرای شایسته آن مورد حمایت قرار نگیرد، مؤثر نخواهد بود، زیرا. قادر به ارائه سطح بالایی از رضایت مشتری و بهره وری بالا نیست. به همین ترتیب، اجرای شایسته یک استراتژی ناموفق، نتیجه مطلوب را به همراه ندارد. تنها یک استراتژی درجه یک و اجرای کافی آن می تواند شرکت را به جایگاهی قوی در بازار برساند.

1.3 روش های ارزیابی اثربخشی مدیریت استراتژیک

اثربخشی مدیریت استراتژیک تا حد زیادی به انتخاب صحیح و اثربخشی توسعه اجرای استراتژی های شرکت بستگی دارد. جهت های اصلی برای تعیین اثربخشی مدیریت استراتژیک در شکل 1.1 ارائه شده است.

بهبود کارایی IC و همچنین مدیریت مجموعه در سه سطح مدیریتی، شرکتی و در سطح سازمانی انجام می شود.

کارایی به دست آمده توسط SC در نتیجه فعالیت های آن به مؤلفه های زیادی بستگی دارد و با توجه به تابع هدف تعیین می شود.

, Y® → حداکثر ,

جایی که V- گزینه ای برای توسعه مجتمع؛

ایکس -عوامل خارجی و داخلی تأثیرگذار بر تشکیل یک سیستم مدیریت استراتژیک؛

پ- پتانسیل انباشته شرکت های مجتمع؛

آر- منابع لازم برای اجرای فعالیت های سرمایه گذاری و ساخت و ساز.

س – حجم محصولات تولید شده توسط انگلستان، هزار روبل؛

من- سرمایه گذاری های جذب شده

و -وضعیت محیط خارجی که شرکت های بریتانیا در آن فعالیت می کنند.

محاسبه شاخص ها به ارزیابی میزان موفقیت فعالیت های استراتژی سرمایه گذاری در سطح بالا کمک می کند. بهره وری منطقه ایو شناسایی راه های افزایش آن.

شاخص های کارایی بخشی و منطقه ای یک پروژه خاص عبارتند از:

بدون تخفیف:

درآمد خالص؛

دوره ی باز پرداخت؛

شاخص سودآوری هزینه ها؛

امکان سنجی مالی پروژه های استراتژی سرمایه گذاری؛

نیاز به بودجه اضافی؛

با تخفیف:

کل ارزش انباشته درآمد تنزیل شده؛

ارزش خالص فعلی،

نسبت کارایی سرمایه گذاری،

دوره بازپرداخت، با در نظر گرفتن تخفیف،

شاخص سودآوری،

شاخص بازده سرمایه گذاری،

نیاز به تامین مالی اضافی با در نظر گرفتن تخفیف.

کل ارزش انباشته درآمد تنزیل شده(PV) و ارزش خالص فعلی(NPV) به ترتیب با فرمول ها محاسبه می شوند

; (2.29)

, (2.30)

جایی که r- نرخ نزول؛

مدار مجتمع- میزان سرمایه گذاری در پروژه؛

ک – سالی که NPV برای آن محاسبه می شود.

هنگام پیش‌بینی درآمد به تفکیک سال‌ها، لازم است در صورت امکان، همه نوع درآمد اعم از صنعتی و غیر تولیدی که ممکن است با این پروژه مرتبط باشد در نظر گرفته شود. بنابراین اگر در پایان دوره اجرای پروژه قرار است وجوهی در قالب ارزش نجات تجهیزات یا آزادسازی بخشی از سرمایه در گردش دریافت شود، باید به عنوان درآمد دوره های مربوطه در نظر گرفته شود.

اگر پروژه شامل یک سرمایه گذاری یک بار نیست، بلکه سرمایه گذاری مداوم منابع مالی است مترسال، سپس فرمول محاسبه NPVبه شرح زیر اصلاح شد:

, (2.31)

جایی که من- نرخ تورم متوسط ​​پیش بینی شده

زیر شاخص بازگشت سرمایه (IRR) ارزش ضریب تخفیف را درک کنید NPVپروژه صفر است:

IRR = r، که در آن NPV = f(r) = 0. (2.32)

معنی IRRحداکثر سطح مجاز نسبی هزینه ای را که می تواند با یک پروژه معین مرتبط باشد نشان می دهد. به عنوان مثال، اگر پروژه به طور کامل از طریق وام از یک بانک تجاری تامین مالی شود، پس ارزش IRRحد بالای سطح قابل قبول نرخ سود بانکی را نشان می دهد که مازاد بر آن پروژه را بی سود می کند.

برای تعیین مقدار IRRروش تکرارهای متوالی با استفاده از مقادیر جدول بندی شده عوامل تخفیف اعمال می شود. برای این کار با استفاده از جداول دو مقدار از ضریب تخفیف انتخاب می شود r 1 <r 2 به طوری که در فاصله ( r 1 ,r 2) عملکرد NPV=f(r) مقدار آن را از "+" به "-" یا از "-" به "+" تغییر داد. بعد، فرمول را اعمال کنید

, (2.33)

جایی که r 1 - مقدار ضریب تخفیف جدول بندی شده که در آن f(r 1)>0 (f(r 1)<0);

r 2 - مقدار ضریب تخفیف جدول بندی شده که در آن f(r 2)<0 (f(r 2)>0).

دقت محاسبه با طول بازه نسبت معکوس دارد ( r 1 , r 2) و بهترین تقریب با استفاده از مقادیر جدول بندی شده زمانی حاصل می شود که طول بازه حداقل (برابر با 1٪) باشد، یعنی. r 1 و r 2 - نزدیکترین مقادیر ضریب تخفیف به یکدیگر که شرایط را برآورده می کند (در صورت تغییر علامت تابع از "+" به "-"):

r 1 - مقدار ضریب تخفیف جدول بندی شده، به حداقل رساندن مقدار مثبت شاخص NPV، یعنی. f(r 1) = دقیقه r{f(r)>0};

r 2 - مقدار ضریب تخفیف جدول بندی شده، به حداکثر رساندن مقدار منفی شاخص NPV، یعنی. f(r 2) = حداکثر r{f(r)<0}.

با جایگزینی متقابل ضرایب r 1 و r 2، شرایط مشابه برای وضعیتی نوشته شده است که تابع علامت "–" را به "+" تغییر دهد.

الگوریتم محاسبه دوره ی باز پرداخت (PP) به یکنواختی توزیع درآمد پیش بینی شده از سرمایه گذاری بستگی دارد. اگر درآمد به طور مساوی در طول سال ها توزیع شود، دوره بازپرداخت با تقسیم هزینه های یک بار بر میزان درآمد سالانه ناشی از آنها محاسبه می شود. هنگامی که یک عدد کسری دریافت می شود، به نزدیکترین عدد صحیح گرد می شود. اگر سود به طور نابرابر توزیع شود، دوره بازپرداخت با شمارش مستقیم تعداد سال هایی که طی آن سرمایه گذاری با درآمد انباشته بازپرداخت می شود، محاسبه می شود. فرمول کلی برای محاسبه شاخص PP به شرح زیر است:

PP=n، که در آن. (2.34)

شاخص سودآوری (PI) با فرمول محاسبه می شود

. (2.35)

نسبت کارایی سرمایه گذاری(ARR) از تقسیم سود متوسط ​​سالانه محاسبه می شود پ.نبر روی میانگین ارزش سرمایه گذاری (ضریب به صورت درصد در نظر گرفته می شود). میانگین سرمایه گذاری با تقسیم مقدار اولیه سرمایه گذاری بر دو به دست می آید، اگر فرض شود که پس از اتمام پروژه مورد تجزیه و تحلیل، تمام هزینه های سرمایه حذف می شود. اگر مقدار باقیمانده یا نجات مجاز باشد ( R.V.، سپس تخمین آن باید حذف شود.

. (2.36)

این شاخص با نسبت بازده سرمایه پیش رفته مقایسه می شود که با تقسیم کل سود خالص شرکت بر کل مبلغ سرمایه گذاری شده در فعالیت های آن (نتیجه میانگین مانده خالص) محاسبه می شود.

برای محاسبه شاخص های کارایی منطقه ای، از روش اثر تجمعی برای دوره صورتحساب پروژه سرمایه گذاری استفاده می شود. پول نقد- جریان). این تکنیک به شرح زیر است:

1. جریان نقدی حاصل از فعالیت های عملیاتی با سال های استفاده از پروژه سرمایه گذاری محاسبه می شود.

2. مانده فعالیت سرمایه گذاری به صورت مجموع جبری ورودی و خروجی وجوه ناشی از اجرای طرح سرمایه گذاری محاسبه می شود.

3. مبنای مالیات و کسر مالیات برای هر دوره استفاده از طرح سرمایه گذاری محاسبه می شود.

4. اندازه اقساط سالانه برای بازپرداخت وام محاسبه می شود.

5. کل مانده جریان نقدی حاصل از سرمایه گذاری و فعالیت های عملیاتی برای هر سال استفاده از پروژه سرمایه گذاری محاسبه می شود.

6. مانده جریان نقدی انباشته از فعالیت های عملیاتی و سرمایه گذاری به صورت تعهدی محاسبه می شود که از «سال صفر» که هزینه های سرمایه گذاری انجام شده است و به آخرین سال استفاده از پروژه سرمایه گذاری ختم می شود.

7. اثر تجمعی برای کل دوره استفاده از پروژه سرمایه گذاری محاسبه می شود.

که در آن En i اثر کل فعالیت های عملیاتی و سرمایه گذاری برای هر سال خاص از پروژه سرمایه گذاری، rub است.

, (2.38)

اینجا د i - درآمد خالص حاصل از فعالیت های عملیاتی برای منسال استفاده از پروژه سرمایه گذاری، از جمله میزان سود خالص و استهلاک، روبل.

از جانب کی- تراز ورودی و خروجی برای هر سال فعالیت سرمایه گذاری شرکت، مالش.

مجموع اثر فعالیت‌های عملیاتی و سرمایه‌گذاری یا درآمد خالص حاصل از اجرای یک پروژه سرمایه‌گذاری، شامل مجموع سود خالص و استهلاک منهای هزینه‌های سرمایه‌گذاری است. در این حالت سود خالص به عنوان مابه التفاوت سود حاصل از فعالیت های عملیاتی و میزان مالیات پرداختی از سود به بودجه محاسبه می شود.

تعداد سرمایه گذاری در هر 1 روبل. محصولات نهایی

K inv = مدار مجتمع/ V، مالیدن. (2.39)

از شاخص های فوق برای ارزیابی اثربخشی یک پروژه استفاده می شود. بهره وری در سطح سازمانی

برای سطح شرکت، کارایی به عنوان بازده کل اجرای کلیه پروژه ها در چارچوب استراتژی سرمایه گذاری برای تجمیع شرکت های ساختمانی تعریف می شود.

علاوه بر این، برای ارزیابی اثربخشی استراتژی سرمایه گذاری در سطح شرکت، از شاخص استفاده می شود - نرخ رشد بهره وری تولیدرشد E.

E افزایش = , %, (2.40)

جایی که سی من - قیمت یک واحد حجم ساخت؛

و من 1 - حجم تولید یک شرکت ساختمانی پس از اجرای فرآیند سرمایه گذاری.

آ من 0 - حجم تولید یک شرکت ساختمانی قبل از اجرای فرآیند سرمایه گذاری.

از جانب من o، C من 1 - هزینه تولید شرکت مجتمع ساختمانی به ترتیب قبل و بعد از اجرای پروژه سرمایه گذاری.

ن- تعداد شرکت های موجود در مجتمع ساخت و ساز؛

, – ضرایب بازده تولید یک نوع محصول مجزا از یک بنگاه اقتصادی انگلستان به ترتیب بعد و قبل از اجرای یک اقدام سرمایه گذاری. در واقع این ضرایب نشان دهنده سودآوری تولید نوع خاصی از محصول است.

بیایید به شاخص های عملکرد برای سطح مدیریت برگردیم.

کل اثر اقتصادی برای منطقهبرابر است با مجموع شاخص های کارایی منطقه ای هر پروژه سرمایه گذاری اجرا شده در چارچوب استراتژی توسعه.

E reg = , (2.41)

جایی که Ereg – کل اثر اقتصادی برای منطقه، مالش.

E reg من – بهره وری منطقه ای من-ام پروژه سرمایه گذاری، مالش.

n – تعداد پروژه های سرمایه گذاری اجرا شده در منطقه به عنوان بخشی از استراتژی سرمایه گذاری.

شاخص های بهره وری منطقه ای منعکس کننده اثربخشی اقدامات استراتژی سرمایه گذاری از نقطه نظر منطقه مربوطه با در نظر گرفتن تأثیر اجرای پروژه های سرمایه گذاری برنامه ریزی شده بر فعالیت های شرکت ها در منطقه، وضعیت اجتماعی و زیست محیطی در منطقه است. ، و درآمد و هزینه های بودجه منطقه.

محاسبه شاخص های اساسی کارایی منطقه ای شامل در نظر گرفتن است خارجی - پیامدهای اقتصادی و غیراقتصادی که در حین تولید کالاها در حوزه خارجی به وجود می آیند، اما در قیمت های بازار آنها منعکس نمی شوند یا به طور کامل منعکس نمی شوند. کالاهای عمومی - برخی از کارها، محصولات یا خدماتی که مصرف آنها توسط یک نهاد مانع مصرف آنها توسط دیگران نمی شود.

هنگام محاسبه شاخص های تخمینی کارایی منطقه ای، دریافت های نقدی حاصل از فعالیت های عملیاتی بر اساس حجم فروش و هزینه محصول محاسبه می شود. علاوه بر این، اثرات خارجی در جریان های نقدی ناشی از فعالیت های عملیاتی در نظر گرفته می شود، به عنوان مثال، افزایش یا کاهش درآمد سازمان های شخص ثالث و جمعیت، به دلیل عواقب پروژه. عوامل خارجی شامل عوامل خارجی و کالاهای عمومی است.

اثر E d اضافی به‌دست‌آمده در صنایع مرتبط، و همچنین اثرات اجتماعی و محیطی E e فقط در منطقه در نظر گرفته می‌شود.

ارزش گذاری محصولات تولیدی و منابع مصرفی با در نظر گرفتن ویژگی های منطقه ای انجام می شود.

هنگام محاسبه شاخص های بهره وری بخشی، توصیه می شود در نظر بگیرید که شرکت های مشارکت کننده در اجرای پروژه های سرمایه گذاری ممکن است بخشی از ساختارهای گسترده تر باشند: صنایع یا زیربخش های اقتصاد ملی، مجموع شرکت هایی که زنجیره های تک فناوری را تشکیل می دهند، مالی و صنعتی. گروه ها، هلدینگ ها یا گروه هایی از شرکت ها.

کل بازده منطقه ای E reg با فرمول محاسبه می شود

, (2.42)

جایی که n- تعداد پروژه های سرمایه گذاری اجرا شده در چارچوب استراتژی سرمایه گذاری. برای بنگاه‌های اقتصادی در چارچوب استراتژی سرمایه‌گذاری، اثربخشی اجرای آن مجموع اثرات حاصل از فعالیت‌های هر شرکت ساختمانی است که بخشی از انگلستان است. ارزیابی اثربخشی اجرای استراتژی سرمایه گذاری با استفاده از شاخص های زیر محاسبه می شود.

فاکتور شدت سرمایه گذاری در ساخت و سازتوصیف نسبت سرمایه گذاری در بخش غیر ساخت و ساز و در صنعت ساخت و ساز.

کبین المللی=(من- منصفحه)/ منصفحه, (2.43)

جایی که من- حجم ناخالص سرمایه گذاری در اقتصاد منطقه؛

منصفحه- حجم سرمایه گذاری در توسعه IC، مالش.

نرخ جذب سرمایه گذاریحجم سرمایه گذاری های عمرانی به ازای واحد رشد تولید را نشان می دهد.

من osv = منخیابان آر /(Vi- Vo) , مالش., (2.44)

جایی که منصفحه- حجم سرمایه گذاری در مجتمع ساخت و ساز منطقه؛ مالش.

Vi, Vo- حجم تولید شرکت های مجتمع ساختمانی به ترتیب پس و قبل از اجرای اقدامات استراتژی سرمایه گذاری.

علاوه بر این، برای ارزیابی اثربخشی اجرای استراتژی توسعه، تعدادی از شاخص‌های مطلق اضافی مانند اثر اجتماعی که در تعداد مشاغل جدید ایجاد شده، ایجاد تخت‌های اضافی در بیمارستان‌ها، مکان‌های دانشجویی بیان می‌شود، استفاده می‌شود. مدارس متوسطه، مکان در باشگاه ها و مراکز فرهنگی، مکان در موسسات پیش دبستانی، بازدید در هر شیفت در پلی کلینیک، تعداد خانواده هایی که شرایط زندگی خود را بهبود بخشیده اند.

اثر اقتصادی یکپارچه از اجرای استراتژی سرمایه گذاری برای منطقه E است.

E = است E un من× Q i, (2.45)

که در آن Eis اثر اقتصادی یکپارچه از اجرای استراتژی سرمایه گذاری در منطقه است، rub.

ip من – اثر اقتصادی ناشی از اجرا من-مین رویداد استراتژی سرمایه گذاری، مالش.

Q i- سهم سرمایه گذاری در من-مین رویداد در کل سرمایه گذاری در توسعه.

اثر اقتصادی برای سرمایه گذاربا استفاده از روش تعیین می شود پول نقد- جریانو در طرح تجاری پروژه سرمایه گذاری محاسبه می شود.

بنابراین، سیستمی از شاخص های اثربخشی اجرای استراتژی سرمایه گذاری در سطوح مختلف مدیریتی شکل گرفته است (جدول 2.4).

جدول 2.4

سیستم شاخص های عملکرد برای اجرای استراتژی سرمایه گذاری در سطوح مختلف مدیریتی

	سطح مدیریتی	فهرست مطالب	تعیین	فرمول
	سطح سرزمینی	بهره وری منطقه ای منرویداد	E reg
		اثر اقتصادی یکپارچه از اجرای استراتژی سرمایه گذاری برای منطقه		E \u003d E ip i است × Q i
		کل اثر اقتصادی برای منطقه	Ereg	Ereg = ,
		فاکتور شدت سرمایه گذاری در ساخت و ساز		K int =(من- منصفحه )/ منصفحه
		نرخ جذب سرمایه گذاری		K osv = منصفحه/(Vi- Vo)
	سطح شرکتی	نرخ رشد بازده تولید	e سود	e سود =
	سطح سازمانی	اثر تجمعی خالص از اجرای پروژه (ارزش فعلی خالص)
		کل ارزش انباشته درآمد تنزیل شده
		شاخص بازده سرمایه گذاری
		دوره ی باز پرداخت		PP=n،که تحت آن .
		تعداد سرمایه گذاری در هر 1 روبل. محصولات نهایی	K inv	K inv =مدار مجتمع/ V
		شاخص سودآوری
		نسبت کارایی سرمایه گذاری

دو راه برای افزایش کارایی یک شرکت ساختمانی به عنوان جزء اصلی مجموعه ساختمانی وجود دارد: با کاهش تلفات و با آزادسازی ذخایر اضافی. دو نوع ضرر وجود دارد: موقت و پرهزینه.

راه های اصلی کاهش زیان های موقت با اجرای استراتژی سرمایه گذاری با استفاده از ابزار سیاست سرمایه گذاری

گزینه های اصلی برای توسعه شرکت را در نظر بگیرید (شکل 2.12):

1. گزینه B-1، "توسعه ناکارآمد".در این نوع، دوره ساخت شامل زمان استاندارد ساخت و ساز تعیین شده در پروژه تجاری، هنجارهای t، زمان تلفات نیز در پروژه تجاری، عرق کردن، و از دست دادن کل زمان S خواهد بود. تی pot، که بر اساس شرایط این گزینه به دست می آیند، i.e. شرایط بحرانی فعالیت و عدم تعادل کلیه عوامل موثر بر کارایی سازمان ساختمانی.

بنابراین، دوره ساخت برابر خواهد بود با:

T=تیهنجارها + تیعرق + اس تیعرق. (2.46)

2. گزینه B-2، "توسعه ضعیف موثر".در این گزینه، دوره ساخت شامل زمان استاندارد ساخت و ساز تعیین شده در پروژه تجاری خواهد بود. تیهنجارها، زمان از دست دادن، همچنین در پروژه تجاری در نظر گرفته شده است، تیعرق کردن و از دست دادن کلی زمان S تیعرق ناشی از این واقعیت که توسعه شرکت ها ماهیتی محلی دارد، به دلیل تعامل ضعیف محیط PCF با محیط FPV و تقریباً عدم تعامل با محیط داخلی شرکت، St sweat =S تیناسازگار

در این گزینه، مدت زمان ساخت برابر است با:

T=تیهنجارها + تیعرق + اس تیعدم تطابق (2.47)

3. گزینه B-3، "توسعه پایدار".در این گزینه، دوره ساخت شامل زمان استاندارد ساخت و ساز تعیین شده در پروژه تجاری خواهد بود. تیهنجارها و زمان از دست دادن نیز در پروژه تجاری در نظر گرفته شده است، تیهنجارها

T=تیهنجارها + تیعرق. (2.48)

4. گزینه B-4، "حداکثر توسعه."در این گزینه، دوره ساخت برابر با زمان استاندارد ساخت و ساز تعیین شده در پروژه تجاری است. تیهنجارها بنابراین، حتی ذخایر زمانی اضافی به دلیل کاهش تلفات برنامه ریزی شده ایجاد می شود. تیعرق.

T=تیهنجارها(2.49)

همانطور که در شکل مشاهده می شود، زمان ساخت متفاوت در گزینه های مختلف با دوره بازپرداخت یکسان، زمان متفاوتی برای اثرگذاری و در نتیجه میزان درآمد متفاوتی از پروژه می دهد. سی.

مجموع اس 4 حداکثر خواهد بود، اس 1 حداقل است.

اثر کاهش تلفات زمانی Et هنگام مقایسه رخ می دهد اسگزینه های مختلف با اسگزینه ایده آل اس 4=اسحداکثر

Eتی= اسمکس – سی.

اس 3 ® Smax.

برنج. 2.12. چرخه عمر یک شی ساختمانی با گزینه های مختلف برای توسعه یک شرکت

راه های اصلی کاهش زیان های موقت از طریق سیاست های سرمایه گذاری به شرح زیر است:

1. تشکیل مکانیزم قانونی برای به حداقل رساندن زمان سفر وجوه از سرمایه گذار به مجری پروژه.

2. حسابداری تمام زیان های احتمالی در مرحله طراحی کسب و کار.

3. در نظر گرفتن عوامل تأثیر مستقیم و غیرمستقیم در تدوین برنامه های سرمایه گذاری.

4. توزیع شایسته وجوه سرمایه گذاری بین صنایع. در صورت تحقق این شرط، FCF تاثیر مثبتی بر توسعه صنعت ساختمان خواهد داشت.

راه های اصلی کاهش هزینه ها از طریق استفاده از ابزار سیاست سرمایه گذاری

در مرحله طراحی

1. وجود زیرساخت توسعه یافته برای شکل گیری سیاست سرمایه گذاری حاکی از بهینه سازی فرآیند برنامه ریزی تجاری است. استفاده از یک مکانیسم برنامه ریزی تجاری تثبیت شده در یک منطقه خاص می تواند زمان یک پروژه را کاهش دهد، بنابراین، قیمت طراحی کسب و کار را کاهش می دهد، اعتماد سرمایه گذار را به کیفیت پروژه افزایش می دهد. این امر زمان تصمیم گیری برای سرمایه گذاری را کاهش می دهد (اثر D اس cf ناشی از روند اجرای پروژه به دلیل تغییر شرایط خارجی، به عنوان مثال، سطح تورم، نرخ مالیات و غیره نسبت به موارد پیش بینی شده).

2. مطالعه موضوعات احتمالی تامین مالی در چارچوب برنامه های سرمایه گذاری به شما امکان می دهد دقیق ترین اطلاعات را در مورد موضوع سرمایه گذاری داشته باشید و بنابراین از ابزارها و انواع فعالیت های سرمایه گذاری موثرتر استفاده کنید (اثر D اس inf).

در مرحله پروژه

استفاده از سازوکارهای تضمینی دولت منطقه و سازوکارهای تضمین دولتی این امکان را می دهد:

1) مشارکت در فرآیند سرمایه گذاری سازمان های ساختمانی که پایدار هستند، اما وثیقه لازم برای وام را ندارند (اثر D اسگار)؛

2) جذب سرمایه گذاران اضافی در فرآیند سرمایه گذاری با شرایط مطلوب تر برای مجری پروژه، ارائه خدمات بانکی اضافی، اعطای وام با نرخ بهره کمتر (اثر D اسافزودن، D اسدرصد).

مرحله بازپرداخت

ایجاد برنامه های سرمایه گذاری هدفمند به طور قابل توجهی گسترش می یابد و بازارهای فروش جدیدی پیدا می کند. دریافت اثر D اسنشست، در حضور تقاضا، با رسیدن به حداکثر ظرفیت برای کاهش دوره بازپرداخت پروژه (اثر D Stخوب).

تأثیر پیچیده اجزای اصلی سیاست سرمایه‌گذاری تأثیری جدایی‌ناپذیر از اجرای سیاست سرمایه‌گذاری E inv خواهد داد.

E inv =+ D اسنشست + D Stخوب+ D اسدرصد + D اسچهارشنبه + D اس inf. (2.50)

توسعه و به کارگیری مؤثر مؤلفه های جدید سیاست سرمایه گذاری مستلزم تغییر در جهت افزایش اثر یکپارچه و در نتیجه تأثیر مثبت بر کل مجموعه ساختمانی به عنوان یک کل خواهد بود.

قبلی

روش های ارزیابی کارایی اجرای استراتژی توسعه شرکت

وظایف واقعی شرکت های مدرن با هر مشخصاتی افزایش کارایی فعالیت های اقتصادی و بهبود مدیریت پذیری است. در پس زمینه بحران جهانی سال 2009، این موضوع به نظر می رسد مهم ترین است، زیرا، به گفته دانشمندان. بحران 1 که در تقاطع امواج نزولی چندین نوع چرخه تجاری پدید آمد، منجر به تغییرات اساسی در اقتصاد جهانی و ایجاد نظم فناوری جدید خواهد شد. در چنین شرایطی تمام مشکلاتی که در کارهای پژوهشی در حوزه تئوری و عملی مدیریت مشخص می شود تشدید می شود. از جمله فقدان پرسنل واجد شرایط، هزینه های فرصت بالا و بی ثباتی محیط خارجی است. علاوه بر این، تشدید رقابت مستلزم توجه بیشتر شرکت ها به کیفیت محصول و گسترش نوآوری است. وضعیت کنونی جهان نیز به معنای توجه به وضعیت جهانی، انعطاف پذیری و توانایی تغییر اساسی نظام اقتصادی است. رویه مدیریت داخلی و خارجی نشان می دهد که حل این وظایف و کارهای مشابه تنها در صورت مدیریت استراتژیک توسعه یافته و مؤثر امکان پذیر است. در اقتصاد مدرن، تعریف استراتژی یک شرکت تحت تأثیر مجموعه ای از عوامل است و تعامل آنها برای هر صنعت و هر بنگاه خاص است، علاوه بر این، در طول زمان تغییر می کند.

لازم به ذکر است که هنوز سیستم جامعی برای ارزیابی اثربخشی اجرای استراتژی شکل نگرفته است. در مطالعاتی که به ارزیابی اثربخشی اجرای استراتژی توسعه یک شرکت اختصاص داده شده است، متأسفانه ویژگی های تأثیر عامل نوآورانه در توسعه اقتصاد در نظر گرفته نشده است. در این زمینه، یک مشکل دوگانه مطرح می شود: درک اثربخشی اجرای استراتژی و عدم امکان تفسیر جهانی از این مفهوم، و همچنین ارزیابی مستقیم اقتصادی از اثربخشی، که به منظور باید جهانی یا نزدیک به آن باشد. برای استفاده در شرکت های مختلف. در این مورد، لازم است مشخص شود که چه چیزی باید به عنوان اثربخشی استراتژی در یک حوزه خاص از مدیریت استراتژیک درک شود.

اگر استراتژی را یک برنامه جامع، تفصیلی و جامع با هدف دستیابی به هدف در نظر بگیریم (مفهوم M. Mescon)3، می توان اثربخشی اجرای استراتژی را مطابقت نتایج به دست آمده با مجموعه راهبردی دانست. هدف.

با توجه به اثربخشی اجرای استراتژی، باید در نظر گرفت که چگونه نیازهای محیط خارجی و آن را برآورده می کند.

نامیکی بنابراین، در شرایط مدرن، استراتژی‌های موثر امیدوارکننده برای توسعه نوآورانه نه تنها با هدف تجهیز مجدد فن‌آوری یک شرکت تولیدی، بلکه همچنین در توسعه سیستم‌های جدید برای تجزیه و تحلیل، مدیریت و نظارت بر فعالیت‌های شرکت خواهد بود.

برای ارزیابی اثربخشی اجرای استراتژی مدیریت شرکت، لازم است معیاری برای ترکیب کیفیت ها و شاخص های مقایسه انتخاب شود که به کمک آن ارزیابی انجام شود. مشکل یافتن یک معیار اساساً در این واقعیت نهفته است که تعداد معیارها زیاد است، اگرچه دامنه معیارهای موضوع یک تحلیل خاص به شدت محدود است. هیچ شاخص مستقیمی در ارتباط با توسعه نوآورانه وجود ندارد. بنابراین در تحلیل باید از شاخص های غیرمستقیم استفاده کرد: کارایی، کیفیت، رشد چند بعدی، ثبات، انعطاف پذیری و سازگاری، آمادگی برای تغییرات سازمانی، اثربخشی مدیریت استراتژیک کاربردی و مکانیزم های کنترل.

برای ارزیابی جامع توسعه نوآورانه یا حرکت به سمت آن، لازم است مشخص شود که شرکت تا چه اندازه به سمت هدف تعیین شده و اجرای وظایف توسعه نوآورانه حرکت می کند. توسعه نوآورانه در مرحله شکل گیری همیشه با سطح بالایی از سود همراه با خطرات بالای زیان پشتیبانی نمی شود. سپس توانایی شرکت در تغییر سریع، تمایل به ریسک پذیری و انعطاف پذیری در تصمیم گیری به حد متوسط ​​و اثربخشی اجرای استراتژی توسعه نوآورانه شرکت نسبت به سودآوری آن تبدیل می شود.

به طور طبیعی، می توان شاخص اصلی را از همه شاخص های موجود جدا کرد. سپس مشکل اصلی این خواهد بود که کدام یک از شاخص ها می توانند این نقش را ایفا کنند. اگر برای یک شی واحد، شاخص ها از یک نوع باشند، پس برای وضعیت مقایسه گزینه ها، که در فرآیند تصمیم گیری مدیریتی مرتبط است، انتخاب معیارها متفاوت خواهد بود و شاخص های کیفی رنگ معنایی متفاوتی به دست خواهند آورد.

ارزیابی اقتصادی جامع گزینه ها شامل گزارش دقیقی از نتایج مورد انتظار اجرای یک گزینه خاص و هزینه های مرتبط با آنها است. چنین انتخابی باید نه تنها بر تحقق هدف نهایی، بلکه بر حداکثر اثربخشی راه حل های میانی متمرکز شود. ارزیابی تصمیمات میانی به شما امکان می دهد اثربخشی کل درخت تصمیم را ردیابی کنید و انحرافات احتمالی را در روند اجرای هدف استراتژیک کمی کنید. در انتخاب بین روش های کمی و کیفی برای ارزیابی اثربخشی اجرای استراتژی، تصمیم گیرنده باید در نظر بگیرد که چه نوع نتایجی باید به دست آید، در چه شرایطی، چه چیزی و چگونه ارزیابی شود و روش های ارزیابی را تعیین کند. استفاده کنید.

اگر روش‌های ارزیابی اقتصادی اثربخشی استراتژی توسعه موجود در علم و عمل را تحلیل کنیم، می‌بینیم که هر روش ویژگی‌ها و گستره خاص خود را دارد و همچنین از نظر ارزیابی اثربخشی استراتژی توسعه نوآوری دارای معایبی است. نزدیکترین به ارزیابی توسعه نوآورانه، گروههای ارزیابی خواهد بود که مستقیماً با شاخصهای کلاسیک محاسبه شده سودآوری مرتبط نیستند، یعنی. گروه‌هایی از روش‌های مالی، اقتصادی و استراتژیک برای ارزیابی اثربخشی استراتژی توسعه.

هر روش هدف خاصی را دنبال می کند و بنابراین بر اساس معیارهای متفاوتی است. بنابراین، ابتدا مشخص می کنیم که چه شاخص هایی برای موفقیت استراتژیک شرکت هستند و سپس جهت کلیدی توسعه استراتژیک. برای شرکت های صنعتی، نقشه پارامترهای موفقیت استراتژیک را می توان به عنوان رابطه مولفه هایی مانند کیفیت محصول، ارزش مشتری، صلاحیت کارکنان و منابع انسانی، جو داخلی و فعالیت های نوآورانه تعریف کرد. در قالب فعلی، این مؤلفه‌ها در معرض تغییر مستقیم نیستند، فقط به‌طور غیرمستقیم و از طریق اهرم‌های خارجی اصلاح و اصلاح می‌شوند. برای بلوک نوآوری مورد علاقه ما، اینها اندازه راه حل های نوآورانه، میزان هزینه های نوآوری و مشخصات سرمایه گذاری شرکت است.

ارزیابی اثربخشی این بلوک به ارزیابی اثربخشی اهرم های آن خلاصه می شود. لازم است روشن شود که کدام روش به طور قابل اعتمادی اثربخشی اهرم های پیشنهادی در شرکت را منعکس می کند.

اکثر محققین در مورد ناکافی بودن روشهای سنتی برای ارزیابی کارایی اقتصادی بر اساس داده های حسابداری و گزارشگری مالی توافق دارند و استفاده از سیستم های ارزیابی پویاتر از طریق شاخص های هزینه را پیشنهاد می کنند. این گروه از شاخص ها به گروه مالی و اقتصادی اشاره دارد. در اینجا فرض می شود که شاخص های مورد استفاده برای هر شی یا نیاز مالک قابل اجرا هستند، زیرا هر نیازی می تواند از نظر ارزش منعکس شود. در این راستا، برای ارزیابی اثربخشی استراتژی، هزینه را می توان با در نظر گرفتن عوامل شکل دهنده به چندین تقسیم کرد که متعاقباً در رتبه معیار قرار می گیرد. در عین حال، لازم است شاخص های انتخاب شده را متعادل کرد، آنها را در سیستم کلی ارزیابی سیستم شاخص ها و اصول شکل گیری آن ادغام کرد. تعادل در این مورد ضروری است، زیرا انحراف در اهمیت معیار می تواند عدم دقت قابل توجهی در ارزیابی داده های به دست آمده و عوارضی در فعالیت های آتی شرکت ایجاد کند. برقراری روابط علت و معلولی بین هزینه و سایر شاخص‌های هدف، جایگزین و منطق انتخاب آن را رسمیت می‌بخشد و مستقیماً بر تصمیم‌گیری و اجرای استراتژی تأثیر می‌گذارد.

علاوه بر شاخص های هزینه، که به طور گسترده برای ارزیابی اثربخشی استراتژی استفاده می شود، از شاخص هایی استفاده می شود که پتانسیل اقتصادی شرکت را مشخص می کند. در این مورد، ارزیابی اقتصادی اثربخشی استراتژی به وضعیت فعلی امور مربوط می شود، که این امکان را ایجاد می کند که روابط علی لازم بین اهداف استراتژیک، استراتژی و برنامه ریزی فعلی، تنظیم ضرایب متوازن لازم از شاخص ها ایجاد شود. مجموعه ای از شاخص ها، ویژگی ها و روابط علت و معلولی پویا است و نیاز به نظارت مداوم دارد، که در هنگام انتخاب استراتژی توسعه بهینه، تعدد گزینه ها را برای مسیرهای پیشنهادی توسعه نوآورانه شرکت و رفتار آن در هر واحد تعیین می کند. زمان4.

اما شاخص های فوق به عنوان عناصر سیستم ارزیابی اثربخشی اجرای استراتژی شرکت دارای معایب خاصی هستند. نقطه ضعف اصلی رویکرد متمرکز بر ارزیابی بازده سرمایه سرمایه گذاری شده، عدم ارتباط مستقیم با ارزش شرکت و توسعه نوآورانه موثر است. به طور خاص، شاخص هایی مانند بازگشت سرمایه (ROI)، نرخ بازده داخلی (IRR)، بازده سرمایه سرمایه گذاری شده (ROCE)، بازده خالص دارایی (RONA)، بازده دارایی (ROA) همبستگی پایینی با شکل گیری دارند. از ارزش شرکت با ارزیابی تصمیمات استراتژیک با استفاده از سیستمی از این شاخص ها، در برخی موارد می توانید داده های اشتباهی در مورد رشد شرکت و در نتیجه کاهش سود اقتصادی به دست آورید.

ما همچنین به ماهیت نسبی مقادیر محاسبه شده ذاتی در اکثر مفاهیم توجه می کنیم. مزیت ها در ارزیابی نسبی جایگزین های استراتژیک ناهمگن نهفته است، به عنوان مثال. در یک تطبیق پذیری خاص با این حال، در پیگیری هدف حداکثر کردن عملکرد نسبی، گاهی اوقات این شرایط نادیده گرفته می‌شود که افزایش عملکرد نسبی ماهیت رشد را توصیف می‌کند و نه کیفیت آن را.

معایب رویکردهای مبتنی بر شاخص جریان های نقدی، پیچیدگی محاسبه آنها و اشتباهات در محاسبه در افق برنامه ریزی، نسبت بالایی از ذهنیت هنگام آوردن جریان های نقدی به زمان حال است.

بنابراین، عیب اصلی این گروه از روش ها، ارزیابی غیرمستقیم ارزش شرکت است. در توسعه عملی مفهوم مدیریت با هدف ایجاد ارزش (مدیریت مبتنی بر ارزش)، روش هایی برای ارزیابی ارزش ایجاد شده در نتیجه اجرای استراتژی توسعه یافته است. شناخته شده ترین شاخص ها EVA، MVA، SVA، CVA، CRFOI هستند. این مفاهیم مبتنی بر شاخص های کلیدی ارزش هستند - هزینه حقوق صاحبان سهام و سرمایه قرض گرفته شده، درآمد حاصل از دارایی های موجود. معایب قابل توجه این روش ها:

1) عدم امکان ارزیابی قابل اعتماد از اثربخشی تصمیمات اتخاذ شده؛

2) تأکید بیش از حد بر افزایش یکباره شاخص های هدف به ضرر اثربخشی استراتژی به عنوان یک کل.

3) خطاهای قابل توجه در افق برنامه ریزی بلند مدت.

4) حساسیت بالا به دقت پیش بینی ها؛

5) نیاز به محاسبات اصلاحی اضافی در روش های فردی (تا 150 اصلاح).

اشکال اصلی این است که استفاده از هر یک از این روش ها برای ارزیابی اثربخشی اجرای استراتژی شرکت شرط لازم اما کافی نیست.

مجموع داده هایی که بر اساس آنها تصمیمات استراتژیک گرفته می شود، وجود سیستمی از شاخص ها را فراهم می کند که باید اثربخشی هر مکانیزم برای شکل گیری، اجرا و اجرای استراتژی را ارزیابی کند. بنابراین ارزیابی جامع و متوازن مورد نیاز است که در آن شاخص های مالی موجود مکمل یکدیگر باشند. در علم و عمل مدیریت مالی، تجربه در ارزیابی اقتصادی کارایی با استفاده از مجموعه‌ای از شاخص‌های مورد بررسی انباشته شده است. با این حال، با توسعه تجارت، ساختار سرمایه تغییر می کند، نقش فرآیندهای نوآوری افزایش می یابد و پدیده های بحران تشدید می شود، این ساختارها کارایی خود را از دست می دهند. علاوه بر این، با افزایش تعداد شاخص های مشخص کننده فعالیت های شرکت، مشکل انتخاب یک معیار ارزیابی ایجاد می شود. برای حل آن، سیستم های شاخص های ارزیابی پیشنهاد شده است. اما مزایا و معایبی نیز دارند (جدول 1).

جدول 1. مزایا و معایب سیستم امتیازدهی

مزایا و معایب

بیشتر شاخص‌های مالی با ارزیابی استراتژی‌هایی که قبلاً در گذشته توسعه یافته‌اند، تطبیق داده می‌شوند. مجموعه شاخص‌ها صرفاً برای سازمان نهایی فردی است.

کارایی مالی با شاخص های کوتاه مدت اندازه گیری می شود که به افزایش کارایی مدیریت کمک می کند.

شاخص ها امکان ساخت درختی از اهداف استراتژیک را فراهم می کنند. هیچ ارزیابی از ابزار اندازه گیری اثربخشی اقتصادی استراتژی سازمان وجود ندارد.

یک کارت امتیازی متوازن امکان نظارت بر اقدامات استراتژیک را فراهم می کند. کارت امتیازی تنها زمانی می تواند ساخته شود که همه کارکنان استراتژی را درک کنند.

توانایی ترجمه استراتژی به شکل شاخص های خاص مدیریت عملیاتی هیچ مسئولیتی در قبال نتیجه کلی ندارد.

بنابراین، روش های موجود ارزیابی اقتصادی اثربخشی اجرای استراتژی دارای اشکالات جدی است. یک جهت امیدوارکننده در جستجوی راه حل های مشکل، ساخت روشی است که سیستمی از شاخص های اقتصادی را در یک شاخص جامع از اثربخشی یک تصمیم استراتژیک ادغام می کند.

در حال حاضر، تعداد زیادی طرح و روش برای ارزیابی اثربخشی اجرای استراتژی توسعه یک شرکت وجود دارد، اما هیچ یک از آنها جهانی نیست، هیچ یک از آنها به طور کامل تأثیر همه عوامل را در نظر نمی گیرند. در این راستا، ما پیشنهاد می کنیم یک مدل سه بعدی از ارزیابی انتگرال را در نظر بگیریم که می تواند به عنوان یک سیستم مختصات سه بعدی ارائه شده توسط فرمول ارائه شود:

کیفیت استراتژی کجاست،

11- i - کیفیت مکانیسم اجرای استراتژی،

ESES - بهره وری استراتژیک.

با کیفیت استراتژی، ما شاخص های نسبی انطباق استراتژی با روند توسعه محیط خارجی، پویایی، انعطاف پذیری، کنترل، انطباق با قابلیت های شرکت، عینیت و غیره را درک می کنیم.

منظور از کیفیت مکانیزم اجرای استراتژی، ترکیب سازوکار ساخت، اجرا، ارزیابی، نظارت بر استراتژی، در دسترس بودن مکانیسم‌های اجرای استراتژی، کامل بودن و حداکثر بهره‌برداری از آنهاست.

منظور از کارایی استراتژیک، تغییرات کیفی پیش بینی شده در بلندمدت بر اساس نتایج اجرای استراتژی و همچنین نتایج حاصل از اجرای تصمیمات استراتژیک گذشته است. بهره وری استراتژیک نیز یک شاخص جدایی ناپذیر است و بر اساس یک موقعیت خاص و یک شرکت خاص محاسبه می شود.

بنابراین، ما پیشنهاد می کنیم یک شاخص جامع برای ارزیابی اثربخشی اجرای استراتژی توسعه شرکت، بر اساس یک مدل سه بعدی کارایی معرفی کنیم.

یادداشت

1 گلازیف اس.یو. بحران اقتصادی جهانی به عنوان فرآیند تغییر الگوهای تکنولوژیکی. 2009. شماره 3.

Glaz "ev S.Ju. Mirovoj jekonomicheskij krizis kak process change tehnologicheskih ukladov // Voprosy jekonomiki. 2009. شماره 3.

2 Lobusov D.Yu. بهبود کارایی اجرای استراتژی: ادغام فرآیند و مدیریت پروژه. http://uchkom.rf/

لوبوسوف دی.جو. استراتژی های تحقق بخشیدن به اهداف: یکپارچه سازی فرآیندها و پیشرفت های بالا. h1ttp://uchkom.rf/

3 Meskon M., Albert M., Hedouri F. مبانی مدیریت. M.: Williams, 2009. MeskonM., Al "bertM., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. M.: Vil'jams, 2009.

4 Ivashkovskaya I.V., Kukina E.B., Penkina I.V. ارزش افزوده اقتصادی. مفاهیم. رویکردها. ابزار // امور مالی شرکت. M.: VSHE، 2010.

Ivashkovskaja I.V.، Kukina E.B.، Penkina I.V. مفاهیم. پودودی. ابزار // Koroporativnye finansy. M.: VSHE، 2010.

5 استپانوف D.V. مدیریت مبتنی بر ارزش و شاخص های ارزش. http://www.intalev.ru Stepanov D.V Value Based Management i pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru

مقدمه

ماهیت برنامه ریزی استراتژیک و گزینه های آن

1 جایگاه برنامه ریزی استراتژیک در مدیریت تولید

2 مفهوم برنامه ریزی استراتژیک

ارزیابی اثربخشی استراتژی فعلی

1 استراتژی های رفتار شرکت در بازار و شرایط استفاده از آنها

2 ارزیابی اثربخشی استراتژی سازمان: رویکردها، ترکیب شاخص های ممکن

نتیجه

فهرست منابع استفاده شده

مقدمه

برای یک بنگاه اقتصادی با هر شکل مالکیت و هر مقیاسی از فعالیت اقتصادی، مدیریت فعالیت های اقتصادی، تعیین استراتژی و همچنین برنامه ریزی ضروری است. در حال حاضر، رهبران شرکت های روسی مجبور به تصمیم گیری تجاری در مواجهه با عدم اطمینان از عواقب چنین تصمیماتی هستند، علاوه بر این، با کمبود دانش اقتصادی، تجاری و تجربه عملی در شرایط جدید.

بسیاری از مناطق اقتصادی که در آن شرکت ها فعالیت می کنند با افزایش ریسک مشخص می شوند، زیرا هیچ دانش کافی در مورد رفتار مصرف کنندگان، موقعیت رقبا، در مورد انتخاب صحیح شرکا وجود ندارد، هیچ منبع قابل اعتمادی برای به دست آوردن اطلاعات تجاری و سایر اطلاعات وجود ندارد. علاوه بر این، مدیران روسی هیچ تجربه ای در مدیریت شرکت ها در شرایط بازار ندارند. مشکلات زیادی در فعالیت های بازاریابی شرکت های روسی وجود دارد. رؤسای بنگاه‌هایی که محصولات نهایی یا میانی تولید می‌کنند، با توجه به تقاضای مؤثر جمعیت و شرکت‌های مصرف‌کننده احساس محدودیت می‌کنند. موضوع بازاریابی وارد حوزه کنترل مستقیم مدیریت شرکت ها شد. به عنوان یک قاعده، شرکت های دولتی کارکنان فروش واجد شرایط نداشتند و ندارند. اکنون تقریباً همه شرکت ها به اهمیت برنامه فروش پی برده اند. بیشتر آنها باید با مسائل تاکتیکی سر و کار داشته باشند، زیرا. بسیاری در حال حاضر با مشکل موجودی بیش از حد انبارها با محصولات خود و کاهش شدید تقاضا برای آنها مواجه شده اند. استراتژی بازاریابی محصولات در بازار نامشخص باقی مانده است. در تلاش برای تغییر مجموعه، بسیاری از شرکت هایی که محصولات صنعتی تولید می کنند شروع به تغییر به کالاهای مصرفی می کنند. اگر محصولات تولیدی تولید شود، در برخی موارد شرکت ها زیرمجموعه هایی را ایجاد می کنند که این محصولات را مصرف می کنند. با بازسازی مجموعه، شرکت ها شروع به پیش بینی فروش از قبل کردند و مصرف کنندگان محصولات خود را پیدا کردند.

هنگام انتخاب مصرف کنندگان، مدیران این موارد را در نظر می گیرند: تماس مستقیم، ارتباط با مصرف کننده نهایی، پرداخت بدهی مشتری. جستجو برای مصرف کنندگان جدید، توسعه بازارهای جدید برای شرکت بسیار مهم شده است (برخی از مدیران به تنهایی به دنبال مصرف کنندگان جدید هستند).

پدیده جدیدی نیز مشاهده شده است - رابطه شرکت ها با ساختارهای تجاری جدید که اغلب در فروش بخشی از محصولات شرکت مشغول هستند و بقیه از طریق کانال های قدیمی فروخته می شوند. علاوه بر این، شرکت می تواند برای تمام مسائل پیچیده حمایت از تولید به شرکت مراجعه کند. یکی از تاکتیک های اطمینان از فروش محصولات در واقعیت مدرن روسیه، در شرایطی که تقاضای موثر داخلی برای محصولات محدود است، ورود به بازار بین المللی شده است. با این حال، این فقط برای شرکت هایی با سطح بالایی از فناوری تولید که رقابت پذیری محصولات آنها را تضمین می کند امکان پذیر است.

بنابراین، این موضوع در حال حاضر بسیار مرتبط است، زیرا مدیریت و مدیریت استراتژیک فعالیت های یک بنگاه اقتصادی در هر زمینه ای از فعالیت اقتصادی ضروری است. در عین حال، هنوز بسیاری از مشکلات و کاستی های قابل توجهی وجود دارد که باید در اسرع وقت برطرف شود، که به نوبه خود به اقتصاد روسیه اجازه می دهد تا به ثبات و توسعه مترقی دست یابد.

موضوع کار دوره ارزیابی اثربخشی استراتژی در شرکت است.

اهداف مطالعه این کار روش ها و روش های ارزیابی استفاده از استراتژی است.

هدف این است که یک دیدگاه کل نگر از ماهیت استراتژی شرکت و فرآیندهای توسعه و اجرای آن شکل گیرد.

با متداول ترین تعاریف مفهوم "استراتژی" در زمینه علمی آشنا شده، ایده ای از استراتژی شرکت تشکیل می دهد.

انواع اصلی استراتژی های توسعه یافته توسط یک شرکت مدرن را در نظر بگیرید.

بررسی اجزای اصلی استراتژی شرکت؛

آنچه را که آموخته اید خلاصه کنید

1. جوهر برنامه ریزی استراتژیک و گزینه های آن

1 جایگاه برنامه ریزی استراتژیک در مدیریت تولید

برنامه ریزی استراتژیک مهمترین کارکرد مدیریت استراتژیک یک شرکت و حلقه مرکزی آن در یک محیط نسبتاً پایدار است.

قبل از حرکت به سمت اهداف و مفهوم توسعه سیستم مدیریت استراتژیک در سازمان، لازم است ساختار خود سیستم مدیریت استراتژیک و جایگاه آن در مدیریت تعریف شود.

سیستم مدیریت سیستمی از رویکردها و روش های علمی است که زیرسیستم های هدفمند، ارائه دهنده، عملکردی و مدیریتی را ارائه می دهد و به اتخاذ و اجرای تصمیمات رقابتی کمک می کند.

مهمترین مسئله در مدیریت چرخه های توسعه محصول، تعیین سیستمی است که این فرآیندها در آن انجام می شود. مراحل اصلی عمر و چرخه های تولید مثل یک محصول، چرخه سودآوری آن در مکان و زمان در چارچوب سیستم مدیریت سازنده انجام می شود. بنابراین ابتدا ساختار این سیستم را در نظر می گیریم.

سیستم مدیریت کلیه فعالیت های مدیریتی شرکت را پوشش می دهد. در زمان، سیستم مدیریت را می توان به دو بخش تقسیم کرد:

) شکل گیری استراتژی شرکت؛

) مدیریت عملیاتی اجرای استراتژی (تاکتیک) شرکت. تفاوت ساختار سیستم مدیریت استراتژیک با ساختار سیستم مدیریت تنها در ترکیب برخی اجزا و موقتی است.

در مدیریت استراتژیک، نیاز به تدوین استراتژی برای توسعه سازمانی، فنی، اجتماعی تیم و حفاظت از محیط زیست وجود دارد، زیرا این مشکلات نیاز به پیش بینی و حل طولانی مدت دارند. نیاز روزافزون به تحلیل و پیش‌بینی در تصمیم‌گیری وجود دارد که باعث کاهش ریسک و بهبود کارایی اجرای آنها می‌شود.

در زیر سیستم عملکردی، کارکردهای سازماندهی فرآیندها، حسابداری و کنترل به کارکردهای بازاریابی استراتژیک، مدیریت عملیاتی اجرای برنامه های استراتژیک معرفی می شوند.

اجزای «محیط بیرونی» سیستم مدیریت استراتژیک که بر کارایی و پایداری عملکرد آن تأثیر می گذارد شامل محیط کلان، زیرساخت منطقه، محیط خرد شرکت است.

اجزای "ورودی" سیستم عبارتند از: اقدامات قانونی، اسناد نظارتی و روش شناختی در مورد موضوعات مختلف توسعه یک تصمیم مدیریت استراتژیک، اطلاعات، منابع لازم برای توسعه استراتژی شرکت و نظارت بر اجرای آن.

مولفه های بازخورد سیستم مدیریت استراتژیک شامل الزامات جدید مصرف کنندگان، شکایات آنها، اطلاعات جدید در ارتباط با دستاوردهای جدید در پیشرفت علمی و فناوری و سایر عوامل است.

"خروجی" سیستم، استراتژی شرکت برای یک دوره معین (5-10 سال) در قالب یک برنامه (برنامه) استراتژیک جامع شرکت، برنامه های استراتژیک برای بخش های جداگانه و برنامه ای برای اجرای استراتژی استراتژیک خواهد بود. برنامه ها

هنگام توسعه یک سیستم مدیریت استراتژیک، ابتدا باید بر اساس تحقیقات بازاریابی، «خروجی» مشخص شود، سپس تأثیر روی «فرایند» در سیستم «محیط خارجی» مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد و در نهایت، کیفیت فرآیند در سیستم باید در سطح کیفی "ورودی" تضمین شود.

اما، البته، ایجاد یک مجموعه کامل که جنبه های فنی، اقتصادی، اجتماعی و سایر جنبه های مدیریت را پوشش می دهد، نسبتاً دشوار است. مدیریت در این زمینه به طور گسترده تنها در شرایط رقابت شدید برای بازارهای کالاها و خدمات، در شرایط مبارزه برای کیفیت و حفظ منابع، یعنی رقابت اشیاء مختلف مدیریت، مورد استفاده قرار خواهد گرفت.

متأسفانه در ادبیات اقتصادی، هنگام پوشش مسئله مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک به عنوان یک عنصر جدایی ناپذیر مورد توجه قرار نمی گیرد. علاوه بر این، در اغلب موارد، شکل گیری برنامه و شاخص های آن به هیچ وجه به عنوان دستورالعمل خاصی برای فعالیت پیشنهادی در نظر گرفته نمی شود، که برای دوره قابل پیش بینی بسیار مهم است (بسته به درجه ناپایداری محیط خارجی ممکن است متفاوت باشد. ). همچنین برخی از دانشمندان عنصری از برنامه ریزی استراتژیک را در مرحله اجرای استراتژی قرار می دهند، در حالی که فراموش می کنند که برنامه ریزی در ماهیت آینده نگری است و اجرا از قبل تجسم نتایج پیش بینی شده به واقعیت است.

2 مفهوم برنامه ریزی استراتژیک

مفهوم برنامه ریزی استراتژیک توسط بسیاری از دانشمندان به روش های مختلف تفسیر می شود. تعاریف مختلفی از برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد.

A.I. ایلین معتقد است که برنامه ریزی استراتژیک «ابزاری است که به وسیله آن سیستمی از اهداف برای عملیات یک شرکت شکل می گیرد و تلاش های کل تیم برای دستیابی به آن ترکیب می شود». این تعریف نشان دهنده هدف برنامه ریزی استراتژیک (و به طور کلی مدیریت استراتژیک) است و نه ماهیت آن.

L.P. ولادیمیروا معتقد است که برنامه ریزی استراتژیک "مجموعه ای از اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت شرکت به منظور توسعه استراتژی های عملکردی و کمک به شرکت در حل مشکلات توسعه است." این تعریف همچنین بین برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک به طور کلی تمایزی قائل نمی شود.

به گفته L.E. باسوفسکی، برنامه ریزی استراتژیک "مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات برای توسعه استراتژی لازم برای دستیابی به اهداف یک سازمان، شرکت است." این فرمول‌بندی برنامه‌ریزی و توسعه استراتژی را مساوی می‌داند که نمی‌توان آن را صحیح تلقی کرد، زیرا «طرح» مفهومی گسترده‌تر از مفهوم «استراتژی» است، زیرا برنامه هم شامل توسعه یک استراتژی و هم برنامه اقدامات برای اجرای آن برای یک دوره مشخص، دوره معین.

اقتصاددانان داخلی A.D. Vachugov و V.R. وسنین برنامه ریزی استراتژیک را اینگونه تعریف می کند: «مجموعه ای از اهداف خاص که باید در یک دوره معین به دست آیند. آنها کلی ترین مشکلات توسعه تولید و توزیع منابع را برای سالهای آینده پوشش می دهند و به طور مستقل در جهات مختلف توسعه می یابند، اما در عین حال تابع سلسله مراتب خاصی هستند. V.P. گروزینوف می نویسد: «برنامه ریزی چشم انداز یک بنگاه اقتصادی در آینده، جایگاه و نقش آن در اقتصاد و ساختار سیاسی اجتماعی کشور و همچنین راه ها و ابزارهای اصلی دستیابی به این وضعیت جدید است. برنامه ریزی استراتژیک کاملاً در انحصار مدیریت ارشد شرکت است. در این تعاریف به نظر ما فرآیند برنامه ریزی با نتیجه آن شناسایی می شود.

دانشمندان T.P. لیوبانوا، L.V. میاسودوا، یو.آ. اولینیکوا تعریف زیر را از برنامه ریزی استراتژیک ارائه می دهد: "این فرآیند مدل سازی عملکرد مؤثر یک شرکت برای یک دوره معین از عملیات، با ایجاد اهداف و تغییرات آنها در یک محیط بازار نامشخص و همچنین تعیین راه است. تا این اهداف و مقاصد را مطابق با توانمندی های خود اجرا کند.» احتمالاً با چنین تعریفی، برنامه ریزی استراتژیک با هیچ مدل پویایی از عملکرد یک شرکت تفاوتی ندارد که این نیز کاملاً صحیح نیست.

E.A. اوتکین برنامه ریزی استراتژیک را به عنوان "نوع خاصی از فعالیت های عملی افراد - کار برنامه ریزی شده، شامل توسعه تصمیمات استراتژیک (در قالب پیش بینی ها، پروژه ها، برنامه ها و طرح ها) می داند، که برای ارتقای چنین اهداف و استراتژی هایی برای رفتار اشیاء مدیریت مربوطه که اجرای آنها عملکرد مؤثر آنها را در سازگاری طولانی مدت و سریع با شرایط متغیر محیطی تضمین می کند. این تعریف از منظر برنامه ریزی استراتژیک به عنوان یک کارکرد مدیریتی، صحیح ترین تعریف است. احتمالاً با مشخص کردن رابطه مقوله مورد مطالعه با مدیریت استراتژیک، بر اساس این تعریف می توان مفهوم «برنامه ریزی استراتژیک» را شکل داد.

برای این کار از دو رویکرد استفاده می کنیم. با توجه به رویکرد اول که به دلیل رابطه ژنتیکی تعیین شده و تداوم مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک به عنوان انواع مدیریت استراتژیک کاملاً رایج است، در واقع هیچ تفاوتی بین یک جزء و یک کل وجود ندارد، بلکه در مورد کاربرد آنها در شرایط مختلف عملکرد یک سازمان، سطح ناپایداری محیط خارجی متفاوت است. رویکرد دوم مبتنی بر در نظر گرفتن مدیریت به عنوان مجموعه ای از کارکردهای مدیریت است - هدف گذاری، برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزه، کنترل، تجزیه و تحلیل، مقررات و غیره (بسته به درجه جزئیات یا بزرگ شدن فرآیند مدیریت در شرکت های مختلف. ). در این مورد، برنامه ریزی به عنوان یک کارکرد بخشی ضروری از فرآیند مدیریت است. و برای اینکه سازمان به عنوان یک سیستم قابل مدیریت باشد، باید تمام وظایف را انجام داد. در عین حال، این سؤال همچنان باز است: تا چه حد برنامه های تمام عیار برای کل دوره اجرای استراتژی برای دستیابی به اهداف استراتژیک ضروری است؟ و چه نوع برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شود: فقط توسعه این طرح ها یا برنامه های تمام عیار برای دوره کوتاه تر، تضمین اجرای یک استراتژی بلند مدت نیز می تواند به عنوان استراتژیک طبقه بندی شود؟

هنگام پاسخ به این سؤالات، از این فرض استفاده می شود که برنامه های استراتژیک باید فقط برنامه هایی در نظر گرفته شوند که افق زمانی آنها با افق خود استراتژی منطبق است و به گونه ای طراحی شده اند که با احتمال معینی تمام پارامترهای لازم برای اجرای آن را تعیین کنند. معیارها و منابع اصلی نیروی کار، مادی، مالی، فناوری، اطلاعاتی است.

در نتیجه، برنامه ریزی استراتژیک به عنوان فرآیندی برای توسعه یک برنامه استراتژیک به این معنا، همیشه به معنای کامل کلمه اجباری نیست. اجرای استراتژی را می توان با توسعه برنامه های تاکتیکی برای یک دوره زمانی کوتاهتر از افق استراتژی تضمین کرد که در طی آن می توان نتیجه فعالیت را با درجه اطمینان کافی پیش بینی کرد. این درک از برنامه ریزی استراتژیک با نگرش مشروط تاریخی نسبت به آن به عنوان مرحله قبلی در توسعه مدیریت استراتژیک و با درک نظری کلی از جایگاه عملکرد برنامه ریزی در فرآیند مدیریت همزمان است.

تفاوت های برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک به شرح زیر است:

) برنامه ریزی استراتژیک مفهومی محدودتر است.

) برنامه ریزی استراتژیک یک ابزار مدیریت اطلاعات است و مدیریت استراتژیک یک ابزار مدیریت افراد است.

) برنامه ریزی استراتژیک یک فرآیند تحلیلی و مدیریت استراتژیک یک فرآیند سازمانی و تحلیلی است.

) برنامه ریزی استراتژیک از متغیرهای اقتصادی و فناوری استفاده می کند. در مدیریت استراتژیک علاوه بر این عوامل روانی، جامعه شناختی و سیاسی نیز مورد توجه قرار می گیرد.

بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک، فرآیند تدوین و دقیق سازی استراتژی سازمان در قالب یک برنامه استراتژیک برای مدت زمانی برابر با دوره اجرای استراتژی است. هدف اصلی برنامه ریزی استراتژیک مدل سازی فعالیت موفقیت آمیز آینده شرکت (برای کل دوره اجرای استراتژی) است.

وظیفه اصلی برنامه ریزی استراتژیک، ایجاد انعطاف پذیری و نوآوری در فعالیت های سازمان است که برای دستیابی به اهداف آن در یک محیط متغیر ضروری است.

2. ارزیابی اثربخشی استراتژی فعلی

1 استراتژی های رفتار شرکت در بازار و شرایط استفاده از آنها

مدیران مدرن اغلب با کلمه "استراتژی" عمل می کنند. از جمله اینکه معنای بالاترین تجلی فعالیت مدیریتی در آن سرمایه گذاری شده است. در بین تمام تعاریف استراتژی، جهت های اصلی زیر قابل تشخیص است: استراتژی یک برنامه، یک راهنما، یک جهت توسعه، رهبری است. استراتژی یک اصل رفتار یا پیروی از یک مدل رفتاری خاص است. استراتژی یک موقعیت است (به ویژه، ما در مورد موقعیت یک محصول در بازار صحبت می کنیم). استراتژی یک چشم انداز، نگاهی به آینده شرکت است. استراتژی یک تکنیک است، یک مانور خاص که به شما امکان می دهد رقبا را دور بزنید.

استفاده از راهبردها و رویکردهای مناسب به تمام معانی فوق دارای جنبه های مثبت و منفی خود می باشد (جدول 1).

فقدان استراتژی همیشه یک عامل منفی نیست. اقدامات متفکرانه به افزایش انعطاف پذیری سازمان و در غیاب استراتژی واحد کمک می کند. سازمان هایی که با سیستم کنترل سفت و سخت، پایبندی به رویه های رسمی مشخص می شوند، توانایی خود را برای نوآوری و آزمایش از دست می دهند.

میز 1

مزایا و معایب استفاده از استراتژی ها

مزیت - فایده - سود - منفعت	نقص
استراتژی اتخاذ شده به شما امکان می دهد تا روی جزئیات تمرکز کنید		مشکل در تغییر شرایط اطراف در طول زمان نهفته است - محیط خارجی با گذشت زمان بی ثبات می شود، خطرات و فرصت ها ناپدید می شوند و ظاهر می شوند. هر چیزی که در استراتژی اتخاذ شده سازنده و مؤثر بود می تواند به نقطه مقابل خود تبدیل شود.
استراتژی مسیر را تعیین می کند
معنای اصلی استراتژی این است که به شرکت یک مسیر قابل اعتماد توسعه در شرایط موجود نشان دهد.	یک مسیر استراتژیک می تواند خطرات احتمالی را پنهان کند. جهت دهی از اهمیت بالایی برخوردار است، اما در برخی موقعیت ها پیروی از واقعیت های کنونی برای تغییر رفتار در زمان مناسب حیاتی است.
استراتژی تلاش ها را هماهنگ می کند
استراتژی هماهنگی فعالیت ها را ارتقا می دهد. در غیاب او، مدیریت در جهات مختلف تلاش می کند که اغلب با یکدیگر در تضاد هستند.	هماهنگی بیش از حد تلاش ها منجر به از دست دادن دید محیطی می شود که به لطف آن جستجو برای فرصت های جدید انجام می شود. استراتژی اتخاذ شده بر شرکت تسلط دارد.
استراتژی یک سازمان را مشخص می کند
استراتژی به طور کلی ماهیت شرکت و ویژگی های متمایز آن را منعکس می کند.	تعریف سازمان از نظر استراتژی می تواند بیش از حد ساده باشد، تا جایی که از کلیشه ها استفاده می کند و دامنه و پیچیدگی سیستم را نادیده می گیرد.
استراتژی منطق را فراهم می کند
استراتژی عدم اطمینان را از بین می برد و نظم را در مدیریت تضمین می کند.	هر استراتژی، مانند هر مدلی، ساده‌سازی است که ناگزیر واقعیت را تحریف می‌کند.

تشکیل استراتژی یک فرآیند پیچیده است. رویکردهای اصلی: رویکرد مبتنی بر مکاتبات استراتژیک. رویکرد برنامه ریزی شده؛ رویکرد موقعیت یابی؛ رویکرد کارآفرینی و غیره

فرآیند انتخاب استراتژی شامل مراحل اصلی زیر است:

شفاف سازی استراتژی فعلی؛ تجزیه و تحلیل سبد محصولات؛

انتخاب استراتژی شرکت و ارزیابی استراتژی انتخاب شده.

با این حال، به احتمال زیاد، استراتژی واقعی در یک شرکت خاص به عنوان یک استراتژی منحصر به فرد ایجاد می شود که بهترین ویژگی های رویکردهای فوق را ترکیب می کند. استراتژی به طور کلی ماهیت شرکت و ویژگی های متمایز آن را منعکس می کند، نشان دهنده سیر کلی توسعه برای شرکت در یک محیط خارجی پویا است. علیرغم اینکه مفهوم استراتژی با ثبات همراه است، در شرایط مدرن باید بر تغییر تاکید شود. مدیریت تغییر یک فرآیند پیچیده است، به خصوص اگر شامل شایستگی های جدید باشد. هر استراتژی به دوره زمانی معینی اشاره دارد که پس از آن ویژگی های مثبت خود را از دست می دهد و اغلب عامل منفی مانع توسعه شرکت است.

تاکنون مدیریت استراتژیک به صورت کلی ارائه شده است. با این حال، در یک سازمان، استراتژی ها به طور همزمان یا متوالی در سطوح مختلف برنامه ریزی و اجرا می شوند. بیایید سه سطح را در نظر بگیریم - شرکت، سطح شرکت یا واحدهای تجاری که یک شرکت را تشکیل می دهند، و عملکردی که در شکل 1 ارائه شده است.

استراتژی شرکت - سطح اول. سازمان را به عنوان یک کل تعریف می کند، رفتار بخش ها یا واحدهای تجاری آن، خطوط تولید، که ترکیبی از آنها به ما امکان می دهد شرکت را به عنوان یکپارچگی درک کنیم، و به این سوال پاسخ می دهد: شرکت درگیر چه نوع تجارتی است؟ فعالیت های استراتژیک در سطح شرکت شامل، به عنوان مثال، کسب یک کسب و کار جدید، گسترش یا انقباض یک کسب و کار موجود، ایجاد سرمایه گذاری های مشترک است.

شکل 1- کاربرد استراتژی در سطوح مختلف

استراتژی شرکتی (پورتفولیو) استراتژی است که جهت کلی رشد شرکت، توسعه فعالیت های تولید و بازاریابی آن را توصیف می کند. این نشان می دهد که چگونه می توان انواع مختلف کسب و کار را به منظور متعادل کردن سبد کالاها و خدمات مدیریت کرد. تصمیمات استراتژیک در این سطح دشوارترین هستند، زیرا به کل شرکت مربوط می شوند. در این سطح است که استراتژی محصول شرکت تعیین و توافق می شود.

سطح مدیریت شرکت توسط مدیر اجرایی (مدیرعامل، رئیس شرکت و غیره)، هیئت مدیره و سایر پرسنل ارشد که تصمیمات استراتژیک برای کل سازمان می گیرند، نمایندگی می شود. به طور معمول، مسئولیت های این مدیران شامل: تعریف هدف، مأموریت و اهداف سازمان، شناسایی حوزه های کلیدی فعالیت، تخصیص منابع برای هر فعالیت و تدوین استراتژی هایی است که فعالیت های شرکتی را در بر می گیرد. استراتژی شرکت همچنین شامل مسائل مربوط به ساختار مالی و سازمانی شرکت به عنوان یک کل است. به عنوان مثال، اهداف استراتژیک در سطح شرکت می تواند این باشد: افتتاح یک شرکت جدید در خارج از کشور یا ایجاد تولید خارج از کشور در کشوری با نیروی کار ارزان.

در سطح واحد اقتصادی، یک استراتژی تجاری (استراتژی کسب و کار) ایجاد می شود - استراتژی برای اطمینان از مزیت های رقابتی بلند مدت واحد اقتصادی. این استراتژی اغلب در طرح‌های تجاری تجسم می‌یابد و نشان می‌دهد که چگونه شرکت در یک بازار محصول خاص (مثلاً در بازار میکسر) رقابت خواهد کرد، دقیقاً و با چه قیمتی محصولات را به چه کسی می‌فروشد، چگونه تبلیغ می‌کند، چگونه خواهد بود. کسب پیروزی در مسابقه و غیره بنابراین چنین استراتژی را استراتژی رقابت نیز می نامند، بدیهی است که استراتژی تجاری برای میکسرها با استراتژی سایر محصولات متفاوت خواهد بود. برای شرکت هایی که یک نوع فعالیت دارند، استراتژی شرکت با استراتژی تجاری منطبق است.

استراتژی سازمانی - سطح دوم که اغلب به عنوان استراتژی رقابتی یا تجاری شناخته می شود. سوال اساسی در اینجا این است: چگونه و با چه کسی در یک بازار خاص رقابت کنیم؟ در شرکت، سطح شرکت متشکل از روسای واحدهای تجاری فردی است که سازمان را تشکیل می دهند و همچنین کارکنانی که آنها را ارائه می دهند. نقش اصلی این مدیران این است که اطلاعات کلی در مورد جهت و مقاصد حاصل از سطح شرکت را به استراتژی های خاص برای فعالیت گروهی و فردی تبدیل کنند.

در سطح شرکت، اهداف استراتژیک اغلب در جهت موفقیت رقابتی است. این ممکن است، برای مثال، وظیفه معرفی یک محصول یا خدمات جدید، و همچنین ایجاد یک بخش برای تحقیق و توسعه باشد.

استراتژی عملکردی سطح سوم است. سوال اساسی در اینجا این است: اقدامات عملکردی مختلف چه کمکی به سطوح دیگر استراتژی می کنند؟ مجریان فرصت قدردانی از وسعت کامل تصویر را ندارند، اما آنها مسئول توسعه استراتژی های عملکردی هستند که با اهداف استراتژیک تعیین شده توسط مدیران در سطوح شرکتی و سازمانی مطابقت دارد. مقامات مالی اطلاعات ضروری را برای تدوین استراتژی ارائه می کنند و اقداماتی را برای ارزیابی میزان اجرای آن ارائه می دهند.

استراتژی های عملکردی - استراتژی هایی که توسط بخش های عملکردی و خدمات شرکت بر اساس استراتژی شرکتی و تجاری ایجاد می شوند. این یک استراتژی بازاریابی، مالی، استراتژی تولید و غیره است. هدف استراتژی عملکردی تخصیص منابع بخش (خدمات)، جستجوی رفتار مؤثر واحد عملکردی در چارچوب استراتژی کلی است. بنابراین، یک استراتژی معمول بخش بازاریابی ممکن است بر توسعه راه هایی برای افزایش فروش محصولات شرکت در سال گذشته تمرکز کند. نمونه‌هایی از استراتژی‌های تحقیق و توسعه کاربردی، رهبری فناوری یا پیروی از رهبر است. استراتژی مالی شرکت می تواند بر تسریع گردش وجوه، کاهش سطح مطالبات متمرکز شود.

به گفته B. Karlof (Karlof)، "شکل گیری مستقل استراتژی های عملکردی سرزمین بکر مدیریت است، جایی که شاید ذخایر عظیمی از کارایی در آن پنهان باشد. با توجه به استراتژی عملکردی، می‌توان هم بر ارزش سهم واحد عملکردی در امر مشترک و هم بر ارزش هزینه تأمین مالی این واحد تأثیر مؤثرتری داشت.

سه سطح از استراتژی ها ساختار سلسله مراتبی آنها را تشکیل می دهند: استراتژی شرکتی شامل تعدادی استراتژی تجاری و عملکردی است. گاهی اوقات، یک سطح دیگر از تصمیمات استراتژیک نیز مشخص می شود - سطح استراتژی های عملیاتی، اما ما معتقدیم که این تقسیم بندی بیش از حد کسری است. ویژگی های مقایسه ای تصمیمات استراتژیک در سطوح مختلف در جدول 2 آورده شده است.

جدول 2

ویژگی های مقایسه ای تصمیمات استراتژیک

مشخصات	سطوح استراتژی
	شرکت های بزرگ، دارای شخصیت حقوقی		کاربردی
	مفهومی	مختلط	عملیاتی
تطبیق پذیری
ارتباط با فعالیت های جاری	خلاقانه	مختلط	مکمل
	قابل توجه
سود بالقوه	قابل توجه		کم اهمیت
هزینه ها	قابل توجه		در حد متوسط
یک مقطع زمانی	طولانی		کوتاه
انعطاف پذیری				قابل توجه	در حد متوسط	کم اهمیت

برای موفقیت، استراتژی ها باید همسو باشند و تعامل نزدیک با یکدیگر داشته باشند. هر سطح یک محیط استراتژیک برای سطح بعدی تشکیل می دهد، یعنی. برنامه استراتژیک سطح پایین تابع محدودیت های استراتژی های سطوح بالاتر سلسله مراتب است.

فرآیند تشکیل سلسله مراتب استراتژی ها می تواند متفاوت باشد. بین برنامه ریزی استراتژیک از بالا به پایین تمایز قائل می شود که در آن مدیران ارشد فرآیند شکل گیری استراتژی را آغاز می کنند و واحدهای تجاری استراتژیک و واحدهای عملکردی را برای تدوین استراتژی های خود به عنوان ابزاری برای اجرای استراتژی شرکت توانمند می سازند. رویکرد دیگر، برنامه‌ریزی استراتژیک از پایین به بالا است که در آن فرآیند شکل‌گیری استراتژی توسط پیشنهادهای واحدهای تجاری و عملکردی تحریک می‌شود. برای هر دو رویکرد، مهمترین چیز این است که تعامل بین سطوح مدیریت چقدر مؤثر است.

فرآیند توسعه استراتژی شامل مذاکرات متعددی بین سطوح سلسله مراتب مدیریتی است تا اطمینان حاصل شود که اهداف، استراتژی‌ها، برنامه‌ها، بودجه‌ها و رویه‌های مختلف همسو هستند و یکدیگر را تقویت می‌کنند. فرآیند پیچیده و بحث برانگیز هماهنگی تصمیمات استراتژیک در سطوح مختلف جنبه مهمی از مدیریت استراتژیک است.

متداول ترین راهبردهای توسعه کسب و کار که توسط عمل تأیید شده و به طور گسترده در ادبیات پوشش داده شده است، معمولاً پایه یا مرجع نامیده می شوند. آنها منعکس کننده چهار رویکرد مختلف برای رشد شرکت هستند و با تغییر در وضعیت یک یا چند عنصر زیر مرتبط هستند: محصول، بازار، صنعت، موقعیت شرکت در صنعت، فناوری. هر یک از این پنج عنصر می تواند در یکی از دو حالت باشد: یک حالت موجود یا یک حالت جدید.

اولین گروه از استراتژی های معیار، به اصطلاح استراتژی های رشد متمرکز هستند. این شامل آن دسته از استراتژی هایی است که با تغییر در محصول و/یا بازار مرتبط هستند و بر سه عنصر دیگر تأثیر نمی گذارند. در صورت پیروی از این استراتژی ها، شرکت در تلاش است تا محصول خود را بهبود بخشد و یا بدون تغییر صنعت، اقدام به تولید محصول جدید کند.از نظر بازار، شرکت به دنبال فرصت هایی برای بهبود موقعیت خود در بازار موجود یا حرکت به سمت بازار است. یک بازار جدید

انواع خاص استراتژی های گروه اول به شرح زیر است:

استراتژی برای تقویت جایگاه خود در بازار که در آن شرکت تمام تلاش خود را می کند تا بهترین موقعیت را با این محصول در این بازار کسب کند. برای اجرای این استراتژی به تلاش بازاریابی زیادی نیاز است. اجرای این استراتژی همچنین امکان اجرای به اصطلاح "ادغام افقی" را فراهم می کند که در آن شرکت سعی می کند کنترل خود را بر رقبای خود برقرار کند.

استراتژی توسعه بازار، که شامل یافتن بازارهای جدید برای یک محصول از قبل تولید شده است.

یک استراتژی توسعه محصول که شامل حل مشکل رشد از طریق تولید یک محصول جدید و اجرای آن در بازاری است که قبلاً توسط شرکت تسلط یافته است.

گروه دوم از استراتژی های مرجع، آن دسته از استراتژی های تجاری هستند که شامل گسترش شرکت با افزودن ساختارهای جدید می شود. به این استراتژی ها، استراتژی های رشد یکپارچه می گویند. معمولاً یک بنگاه در صورتی می تواند به اجرای چنین استراتژی هایی متوسل شود که در یک کسب و کار قوی باشد، نتواند استراتژی های رشد متمرکز را اجرا کند و در عین حال رشد یکپارچه منافاتی با اهداف بلندمدت آن نداشته باشد. یک شرکت می تواند رشد یکپارچه را هم از طریق کسب مالکیت و هم از طریق گسترش از درون دنبال کند. در هر دو مورد، تغییر در موقعیت شرکت در صنعت وجود دارد.

دو نوع اصلی از استراتژی های رشد یکپارچه وجود دارد:

استراتژی یکپارچه سازی عمودی معکوس با هدف رشد شرکت از طریق کسب یا تقویت کنترل بر تامین کنندگان و همچنین از طریق ایجاد شرکت های تابعه که تامین را انجام می دهند. پیاده‌سازی یک استراتژی یکپارچه‌سازی عمودی به عقب می‌تواند با کاهش مواجهه با نوسانات قیمت قطعات و درخواست‌های تامین‌کننده، مزایایی را برای شرکت به ارمغان بیاورد. در عین حال، تحویل به عنوان مرکز هزینه برای یک شرکت می تواند در صورت یکپارچگی عمودی معکوس به مرکز درآمد تبدیل شود.

استراتژی یکپارچه سازی عمودی رو به جلو که در رشد شرکت از طریق کسب یا تقویت کنترل بر ساختارهای واقع بین شرکت و مصرف کننده نهایی بیان می شود. بیش از سیستم های توزیع و فروش این نوع ادغام در مواردی مفید است که خدمات واسطه‌ای به شدت گسترش می‌یابد یا زمانی که شرکت نمی‌تواند واسطه‌هایی با سطح کیفی کار پیدا کند.

سومین گروه از استراتژی های توسعه کسب و کار مرجع، استراتژی های رشد متنوع هستند.

این استراتژی‌ها در صورتی اجرا می‌شوند که شرکت‌ها دیگر نتوانند در یک بازار معین با یک محصول معین در یک صنعت خاص توسعه پیدا کنند. این نوع استراتژی ها عبارتند از:

یک استراتژی متنوع سازی متمرکز بر اساس جستجو و استفاده از فرصت های اضافی در کسب و کار موجود برای تولید محصولات جدید. در عین حال، تولید موجود در مرکز تجارت باقی می‌ماند و تولید جدید بر اساس فرصت‌هایی که در بازار توسعه‌یافته، فناوری مورد استفاده یا سایر نقاط قوت عملکرد شرکت وجود دارد، پدید می‌آید.

یک استراتژی تنوع افقی که به دنبال فرصت‌های رشد در بازار موجود از طریق محصولات جدید است که به فناوری جدیدی متفاوت از فناوری مورد استفاده نیاز دارد. با این استراتژی، شرکت باید بر تولید چنین محصولات غیرمرتبط با فناوری که از قابلیت های موجود شرکت استفاده کند، تمرکز کند. یک شرط مهم برای اجرای این استراتژی، ارزیابی اولیه توسط شرکت از صلاحیت خود در تولید محصول جدید است.

استراتژی تنوع بخشی کنگلومرا، که شامل این واقعیت است که شرکت از طریق تولید محصولات جدید غیر مرتبط با فناوری که در بازارهای جدید فروخته می شوند، گسترش می یابد. این یکی از دشوارترین راهبردهای توسعه برای اجرای است، زیرا اجرای موفقیت آمیز آن به عوامل زیادی بستگی دارد، به ویژه به شایستگی کارکنان موجود و به ویژه مدیران، فصلی بودن در زندگی بازار، در دسترس بودن مقادیر لازم. از پول و غیره

نوع چهارم استراتژی های توسعه کسب و کار مرجع، استراتژی های کاهش هستند. این استراتژی ها زمانی اجرا می شوند که یک شرکت پس از یک دوره رشد طولانی و یا به دلیل نیاز به افزایش کارایی، زمانی که رکودها و تغییرات اساسی در اقتصاد مشاهده می شود، مانند تعدیل ساختاری و غیره، نیاز به جمع آوری مجدد نیروها داشته باشد. در این موارد، شرکت ها به استراتژی های کوچک سازی هدفمند و برنامه ریزی شده متوسل می شوند. اجرای این استراتژی ها اغلب برای شرکت بدون دردسر نیست. با این حال، باید به وضوح درک کرد که اینها همان استراتژی هایی برای توسعه شرکت هستند که در مورد استراتژی های رشد مورد بحث قرار گرفت و تحت شرایط خاصی نمی توان از آنها اجتناب کرد.

علاوه بر این، در شرایط خاص، اینها تنها استراتژی های ممکن برای تجدید کسب و کار هستند، زیرا در اکثر موارد، تجدید و تسریع عمومی فرآیندهای توسعه کسب و کار منحصر به فرد هستند.

چهار نوع استراتژی هدفمند کاهش کسب و کار وجود دارد: استراتژی برنامه ریزی پورتفولیو یکپارچه

استراتژی انحلال، که یک مورد شدید از استراتژی کاهش است و زمانی انجام می شود که شرکت نتواند تجارت بیشتری انجام دهد.

یک استراتژی "برداشت" که شامل کنار گذاشتن دیدگاه بلند مدت کسب و کار به نفع حداکثر کردن درآمد در کوتاه مدت است. این استراتژی برای یک تجارت بی‌امید به کار می‌رود که نمی‌توان آن را به طور سودآور فروخت، اما می‌تواند در طول «درو» درآمد ایجاد کند. این استراتژی شامل کاهش هزینه های تدارکات، هزینه های نیروی کار و به حداکثر رساندن درآمد حاصل از فروش محصول موجود و کاهش مداوم تولید است. استراتژی "برداشت" به گونه ای طراحی شده است که اطمینان حاصل شود که با کاهش تدریجی این تجارت به صفر، حداکثر درآمد کل در طول دوره کاهش به دست می آید.

یک استراتژی کوچک سازی که در آن یک شرکت یکی از بخش ها یا مشاغل خود را می بندد یا می فروشد تا در درازمدت تغییری در مرزهای تجاری ایجاد کند. اغلب این استراتژی زمانی توسط شرکت های متنوع اجرا می شود که یکی از صنایع به خوبی با سایر صنایع تناسب ندارد. این استراتژی همچنین در مواقعی اجرا می‌شود که برای توسعه موارد امیدوارکننده‌تر یا شروع موارد جدید که بیشتر با اهداف بلندمدت کسب‌وکار شرکت مطابقت دارند، بودجه لازم باشد.

استراتژی کاهش هزینه که ایده اصلی آن جستجوی فرصت هایی برای کاهش هزینه ها و انجام اقدامات مناسب برای کاهش هزینه ها است. این استراتژی دارای ویژگی های متمایز خاصی است. که شامل. که بیشتر بر حذف منابع هزینه نسبتاً کوچک متمرکز است. و همچنین اجرای آن خصلت اقدامات موقت یا کوتاه مدت داشته باشد. اجرای این استراتژی با کاهش هزینه های تولید، افزایش بهره وری، کاهش استخدام و حتی اخراج پرسنل، توقف تولید کالاهای سودآور و تعطیلی تاسیسات سودآور همراه است.

در عمل، یک شرکت می تواند چندین استراتژی را به طور همزمان اجرا کند. این امر به ویژه در مورد شرکت های چند صنعت صادق است. می تواند توسط شرکت تولید شود و توالی خاصی در اجرای استراتژی ها داشته باشد. در مورد مورد اول و دوم، گفته می شود که شرکت یک استراتژی ترکیبی را دنبال می کند.

از کل انواع استراتژی های شرکت های روسی در بازار، دو نوع را می توان تشخیص داد که از نظر اهداف و روش های اصلی اجرا کاملاً متضاد هستند و در عین حال به هم متصل هستند. آنها را «انباشت اولیه سرمایه» و «استراتژی حضور بلندمدت» بنامیم. دشوار است که بگوییم طرفداران این استراتژی ها در چند درصد تقسیم شده اند، فقط مشخص است که هر دوی آنها بسیار زیاد است. از آنجایی که ما به ارتباطات اساسی علاقه مندیم، بیایید سعی کنیم انواع شدید این استراتژی ها را در نظر بگیریم.

استراتژی انباشت سرمایه اولیه: با هدف به حداکثر رساندن سود "امروز" تقریباً با هر وسیله ای.

در زرادخانه مؤثرترین ابزار: دسترسی به منابع بودجه در یک شکل یا دیگری. دستکاری با مالیات بر ارزش افزوده؛ تجدید ساختار بدهی با "پمپ کردن" منابع از شرکت های صنعتی. نکول مستقیم تعهدات

تمام «سودها» به خارج منتقل و در بانک ها سپرده می شود. سرمایه گذاری در اقتصاد روسیه، به استثنای طرح های «خرید-فروش-فروش» در نظر گرفته نشده است.

استراتژی حضور طولانی مدت - با هدف رشد پایدار کسب و کار در جهت های خاص یا در سبک خاصی.

در زرادخانه مؤثرترین ابزار: ایجاد مزیت های رقابتی، مهم نیست که چگونه. انجام تعهدات پرداخت سود تا حدی دوباره در تجارت خود سرمایه گذاری می شود، تا حدی (پس از فروپاشی GKO) به خارج منتقل می شود و در بانک ها سپرده می شود.

دو نوع شدید استراتژی های در نظر گرفته شده تقریباً ناسازگار به نظر می رسند، اما فقط تا مرحله خاصی از اجرا. در شرایط اقتصادی و حقوقی کنونی، استراتژی انباشت سرمایه اولیه بازار داخلی را به سرعتی که انتظار می رود خسته نمی کند. به نظر می رسد که برخلاف انتظارات "قانونی"، زرادخانه معمول وجوه همچنان می تواند مورد استفاده قرار گیرد، اگرچه با کارایی کمتر، و سرمایه انباشته شده برای یک تجارت واقعاً در مقیاس بزرگ کافی است (به عنوان مثال، خرید یک کارخانه سودآور). ). اینجاست که جهت گیری مجدد به سمت اهداف بلندمدت صورت می گیرد که مجبور می شود از مشارکت سرمایه انباشته در تجارت "تولید" حمایت کند. ناگهان نیاز به مدیریت منظم و کارآمد یک شرکت بزرگ احساس می شود. شرکت در عمل خود را در مرحله شروع اجرای استراتژی حضور بلندمدت، با سرمایه، اما بدون تجربه در بازار و با شهرت منفی می بیند.

2 ارزیابی اثربخشی استراتژی سازمان: رویکردها، ترکیب شاخص های ممکن

ارزیابی استراتژی آخرین مرحله برنامه ریزی استراتژیک است و در تمام مراحل اجرای استراتژی ادامه دارد. به دو صورت قابل انجام است:

ارزیابی گزینه های استراتژیک خاص توسعه یافته برای تعیین مناسب بودن، امکان سنجی، مقبولیت و سازگاری آنها برای سازمان؛

مقایسه نتایج اجرای استراتژی با سطح دستیابی به اهداف.

یک سیستم ارزیابی موثر به چهار عنصر اصلی نیاز دارد:

انگیزه برای ارزیابی قبل از ارزیابی، رهبر سازمان باید مایل باشد که عملکرد خود یا استراتژی را که او یا تیمش می‌خواهد اجرا کند، ارزیابی کند. این میل با درک این امر هدایت می شود که لازم است بین سازمان و استراتژی پیشنهادی تطابق حاصل شود. یک عامل انگیزشی بالقوه دیگر وجود دارد: اگر مدیر امیدوار است بسته به انطباق شاخص ها با وظایف تعیین شده، پاداش دریافت کند.

اطلاعات برای ارزیابی یکی دیگر از الزامات اعتبار ارزیابی، اطلاعات به شکل کاربر پسند برای ارزیابی استراتژی پیشنهادی و همچنین پیامدهای آن پس از اجراست. این امر مستلزم یک سیستم کارآمد برای جمع آوری و پردازش اطلاعات مدیریتی و همچنین گزارش کامل و قابل اعتماد از نتایج احتمالی استراتژی های پیشنهادی و نتایج اجرای آنها است.

معیارهای ارزیابی استراتژی ها باید بر اساس معیارهای خاصی ارزیابی شوند. این معیارها را می توان به صورت زیر دسته بندی کرد:

توالی اجرای استراتژی. استراتژی با هدف سطح بالا تعیین می شود، بنابراین نباید حاوی اهداف سطح پایین تر باشد که با سطح بالا سازگار نباشد.

سازگاری با الزامات محیطی. استراتژی باید با محیط خارجی و تغییرات حیاتی در حال وقوع در آن مطابقت داشته باشد.

امکان سنجی استراتژی این استراتژی نه باید منابع موجود را بیش از حد برآورد کند و نه مشکلات غیرقابل حلی را در آینده ایجاد کند.

مقبولیت برای ذینفعان این استراتژی باید با انتظارات گروه های حمایتی خاص مطابقت داشته باشد.

برتری نسبت به رقبا. استراتژی باید ایجاد یا حفظ مزیت رقابتی در حوزه انتخابی را تضمین کند.

تصمیم گیری بر اساس نتایج ارزیابی استراتژی. ارزشیابی به خودی خود گام نهایی نیست. باید تصمیم گیری در مورد انتخاب استراتژی را هدایت کند و به تعیین اثربخشی آن کمک کند. برای این منظور، سیستم های اقدام اصلاحی مناسب باید بر اساس ارزیابی اطلاعات ارائه شده توسعه یابد.

در محیط بیرونی و توانایی های داخلی شرکت ها که به سرعت در حال تغییر است، ارزیابی اثربخشی استراتژی انتخاب شده بخشی ضروری از فرآیند مدیریت استراتژیک است. این مرحله آن را به یک چرخه بسته، به یک فرآیند مداوم پیوسته تبدیل می کند.

در حال حاضر، سیستم ارزیابی استراتژی منسجمی وجود ندارد. در خصوص اصول آن موضع نظری و عملی روشنی وجود ندارد.

در ادبیات مدیریت، اقتصاددانان جنبه های زیر را از اثربخشی استراتژی یک شرکت تشخیص می دهند:

بهره وری داخلی - کارایی از نظر استفاده از قابلیت های داخلی شرکت یا از نظر مدیریت منابع داخلی.

بهره وری خارجی - کارایی از نظر استفاده از قابلیت های خارجی شرکت؛

بهره وری کلی - مجموعه پیچیده ای از کارایی داخلی و خارجی؛

کارایی بازار - نیازهای مصرف کننده در مقایسه با روش های جایگزین برای ارضای آنها چقدر کامل برآورده می شود.

کارایی هدف - نشان دهنده میزان دستیابی به اهداف سازمان است.

برای ارزیابی استراتژی حاضر، شرکت ابتدا باید تعیین کند که استراتژی انتخاب شده چیست. رویکرد شرکت به رقابت چیست - آیا به دنبال دستیابی به کمترین هزینه تولید در صنعت است یا بر روی گروه خاصی از مصرف کنندگان و بازار متمرکز می شود تا از تعقیب کنندگان خود جدا شود. نکته مهم دیگر تعیین موقعیت رقابتی شرکت در یک صنعت معین کالا و خدمات - درجه یکپارچگی عمودی و پوشش سرزمینی آن است. استراتژی‌های پشتیبانی عملکردی نیز باید در حوزه‌های تولید، بازاریابی، مالی، منابع انسانی و غیره شناسایی و تحلیل شوند. مطالعه دقیق انگیزه های هر بخش از استراتژی - هر مرحله و هر رویکرد عملکردی - همچنین به افشای ماهیت استراتژی فعلی شفافیت می بخشد.

ارزیابی اثربخشی استراتژی در سه سطح مختلف انجام می شود - یک مدیر فردی، در سطح یک واحد عملکردی، در سطح سیستم مدیریت شرکت به عنوان یک کل.

معیارهای ارزیابی اثربخشی یک مدیر عبارتند از:

پتانسیل مدیر - صلاحیت ها، دانش، مهارت ها، توانایی ها، ویژگی های روانی.

کار مدیر - پیچیدگی معمول وظایف او، زمان صرف شده برای انجام وظایف معمولی.

نتایج کار مدیر از همه جهات: کار فردی او، سهم او در شاخص های دستگاه مدیریت عملکردی که در آن کار می کند، و در نهایت، سهم او در نتایج فعالیت موضوع مدیریت تابع او.

ارزیابی بخش های عملکردی شرکت در چهار موقعیت زیر انجام می شود:

ارزیابی صلاحیت پرسنل واحد. این ارزیابی یک ارزیابی متوسط ​​از سطح صلاحیت مدیران و متخصصانی است که بخشی از بدنه مدیریت عملکردی هستند.

ارزیابی سازماندهی کار مدیریتی در واحد. در اینجا اشکال و روش های تعامل مدیران واحد با موضوع مدیریت و بین خود ارزیابی می شود. به عنوان بخشی از این روش، امکان سنجی جدول کارکنان، توزیع وظایف در واحد و همچنین جریان اسناد واحد مورد تجزیه و تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد.

ارزیابی فناوری کنترل مدرن بودن و کارایی روش های مورد استفاده در مدیریت، استفاده از ابزارهای فنی و فناوری های رایانه ای در فرآیند مدیریت مد نظر است.

ارزیابی اثربخشی فعالیت های مدیریتی این ارزیابی با در نظر گرفتن وظایف خاص پیش روی این واحد عملکردی انجام می شود.

ارزیابی در سطح مدیریت شرکت به عنوان یک کل در مجموعه بزرگی از شاخص های مورد استفاده برای توصیف فعالیت های آن منعکس می شود. این معیارها عبارتند از:

ضرایب مشخص کننده اثربخشی استفاده از پرسنل شرکت؛

ضرایب مشخص کننده وضعیت مالی شرکت؛

شاخص هایی که جذابیت سرمایه گذاری تصمیمات استراتژیک را مشخص می کنند.

نتیجه

لازم به ذکر است که ارزیابی عملکرد یک عنصر مهم در توسعه تصمیمات استراتژیک و برنامه ریزی شده است که امکان تعیین سطح پیشروی ساختار فعلی، پروژه های در دست توسعه و فعالیت های برنامه ریزی شده را فراهم می کند و به منظور انتخاب منطقی ترین آنها انجام می شود. گزینه توسعه و راه های دستیابی به آن کلیه مراحل اجرای تصمیمات مدیریت باید مشمول ارزیابی عملکرد باشد. مجموعه ای جامع از معیارها برای اثربخشی سیستم مدیریت با در نظر گرفتن دو حوزه اصلی شکل می گیرد:

با توجه به میزان انطباق نتایج به دست آمده با اهداف تعیین شده؛

با توجه به میزان انطباق عملکرد مؤسسه اعتباری با الزامات عینی محتوای فعالیت.

هنگام ارزیابی اثربخشی فرآیند مدیریت، از هر دو شاخص کمی و کیفی استفاده می شود. آنها ویژگی هنجاری یا نزدیک به هنجاری پیدا می کنند و می توانند به عنوان یک معیار محدودیت استفاده شوند که یک موسسه اعتباری در جهت بهبود یک یا گروهی از شاخص های عملکرد تغییر کند.

برای ارزیابی کیفی اثربخشی مدیریت، مطابقت سیستم مدیریت (ساختار سازمانی آن) با هدف مدیریت مهم است. این امر در تعادل ترکیب عملکردها و اهداف مدیریت، مطابقت تعداد کارکنان با حجم و پیچیدگی کار، کامل بودن ارائه اطلاعات مورد نیاز، منابع، ارائه فرآیندهای مدیریتی با ابزارهای فناورانه، در نظر گرفتن بیان می شود. نامگذاری آنها را در نظر بگیرید. الزامات مهم توانایی انعکاس کافی چشم اندازها و نمایش صحیح پویایی فرآیندهای کنترل شده، سازگاری شاخص ها است. هنگام ارزیابی اثربخشی اقدامات فردی برای پرداختن به وظایف استراتژیک، جاری یا عملیاتی توسط مدیریت، لازم است مطابقت هر شاخص با مأموریت سازمان و کامل بودن انعکاس اثر به دست آمده به حداکثر برسد.

هر نوع تصمیم مدیریتی با مقدار معینی از معیار کارایی مطابقت دارد و وظیفه کنترل بهینه یافتن و اجرای چنین تصمیمی است که در آن معیار مربوطه بیشترین ارزش را داشته باشد. بنابراین، بهبود کارایی سیستم مدیریت سازمانی مستلزم یافتن بهترین اشکال سازمانی، روش‌ها، فناوری‌های مدیریتی در هر مرحله خاص در مسیر دستیابی به موفقیت بلندمدت توسط شرکت است.

فهرست منابع استفاده شده

باسوفسکی، L.E. پیش بینی و برنامه ریزی در شرایط بازار: راهنمای مطالعه / L.E. Basovsky. - M.: INFRA-M، 2012. - 258 ص.

ویخانسکی O.S. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - م.: گرداریکی، 1389. - 386 ص.

ولادیمیروا L.P. پیش بینی و برنامه ریزی در شرایط بازار: کتاب درسی. - ویرایش پنجم، بازبینی شده. و اضافی - M.: انتشارات و تجارت شرکت "داشکوف و ک"، 2005. - 400 ص.

گلدشتاین جی.یا.، مدیریت استراتژیک. - M.: INFRA-M، 2004.

Genster P., Hussey D. تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت: تعریف فرصت های استراتژیک / ترجمه از انگلیسی. - م.: انتشارات ویلیامز، 2013. - 210 ص.

اگورشین A.P., Rozhdestvensky V.G. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. - N. Novgorod: NIMB، 2011. - 415 p.

Zaitsev L.G.، Sokolova M.I.: مدیریت استراتژیک - M.: "حقوق"، 2012. - 326 ص.

Zub A. T.: مدیریت استراتژیک: نظریه و عمل - M.: "Aspect Press"، 2002. - 83 p.

ادریسوف A.B. برنامه ریزی استراتژیک و تحلیل کارایی سرمایه گذاری. م.: فیلین، 2003. - 145 ص.

Ilyin A.I. برنامه ریزی در شرکت: کتاب درسی / A.I. ایلین. - ویرایش چهارم، کلیشه. - مینسک: دانش جدید، 2003. - 635s.

Kruglova N.Yu.، Kruglov M.I. مدیریت استراتژیک. کتاب درسی برای دانشگاه ها - M.: RDL Publishing House, 2010. - 326 p.

Lambin J. - J. مدیریت بازارگرا / Perev. از انگلیسی. تحت سردبیری V.B. کولچانوف. - سن پترزبورگ: پیتر، 2004. - 413 ص.

Lunev V.L. تاکتیک ها و استراتژی مدیریت شرکت: کتاب درسی. م.: فینپرس، 2002. - 247 ص.

Lyubanova T.P.، Myasoedova L.V.، Oleinikova Yu.A. برنامه ریزی استراتژیک در شرکت: کتاب درسی. M.: PRIOR, 2009. - 315 p.

Markova V.D., Kuznetsova S.A. مدیریت استراتژیک. - M.: INFRA-M; نووسیبیرسک: قرارداد سیبری، 2011. - 288 ص.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. - م.: "Delo LTD"، 2012. - 384 ص.

Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. Schools of Strategy / Per. از انگلیسی. تحت سردبیری Yu.N. کاپتورفسکی - سن پترزبورگ: "پیتر"، 2001.

Sokolova M.I.، "استراتژی شرکت و حاکمیت شرکتی"، شماره 4، 2006.

برنامه ریزی استراتژیک / ویرایش. Utkina E.A. م.: انجمن نویسندگان و ناشران "TANDEM". انتشارات "EKMOS"، 2012. - 440 ص.

فتخوتدینوف R.A. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی برای دانشگاه ها. M.: CJSC "مدرسه بازرگانی "Intel-sintez"، 2002. - 640 p.