افزایش کارایی استخدام با خودکارسازی فرآیند. تجزیه و تحلیل سیستم استخدام در استخدام داخلی شرکت

مؤسسه آموزشی دولتی

آموزش عالی حرفه ای

"دانشگاه بشردوستانه دولتی VYATKA"

بخش مدیریت

بخش مدیریت

کار دوره

در رشته "نظریه مدیریت"

"ساماندهی گزینش پرسنل در سازمان و بهبود آن"

انجام:

ورونوا النا یوریونا

سرپرست: دانشجوی اقتصاد، دانشیار

کویکووا تاتیانا لئونیدوونا

مقدمه

جهت گیری اقتصاد به سمت روابط بازار، رویکردهای حل بسیاری از مشکلات اقتصادی و مهمتر از همه مسائل مربوط به انسان را به طور اساسی تغییر می دهد. این توضیح دهنده توجهی است که به مفهوم مدیریت می شود که در مرکز آن شخص قرار دارد و بالاترین ارزش محسوب می شود. مطابق با این مفهوم، تمام سیستم های مدیریتی با هدف استفاده کامل تر از توانایی های کارکنان در فرآیند تولید، که مبنای عملکرد مؤثر شرکت است، هستند. استفاده از یک عامل مادی تولید بستگی به سطح توسعه کارمند، مجموع دانش حرفه ای، مهارت ها، توانایی ها و انگیزه های کار او دارد. بنابراین، موضوع سازماندهی انتخاب پرسنل در شرکت و بهبود آن در حال حاضر مرتبط است.

هدف از این کار: بررسی جنبه های نظری سازماندهی استخدام در شرکت و ارائه توصیه هایی برای بهبود سازمان استخدام در SME "Stromat" شهر Kotelnich.

این هدف مستلزم حل وظایف زیر است:

1) بررسی مبانی نظری سازمان استخدام در شرکت؛

2) تجزیه و تحلیل فعالیت های استخدام در SME "Stromat"؛

هدف مطالعه این کار SME "Stromat" است. موضوع تحقیق سازماندهی انتخاب پرسنل در شرکت و بهبود آن است.

مبنای نظری، اقدامات قانونی و نظارتی فدراسیون روسیه و آثار اقتصاددانان در مورد مشکل مورد بررسی بود.

پایگاه اطلاعاتی پژوهش، داده‌های حسابداری و گزارش‌های آماری مالی شرکت SME "Stromat" برای سال‌های 1384-1384، گزارش کار، اساسنامه بود.

روش های تحقیق زیر در کار استفاده شده است: اقتصادی-آماری، تک نگاری، دیالکتیکی، انتزاعی-منطقی.

فصل 1

1.1 پرسنل منابع انسانی در یک سازمان

هر سازمانی فقط زمانی وجود دارد که افرادی در آن کار کنند، پرسنلی. پرسنل - این ترکیب اصلی (تمام وقت) کارکنان واجد شرایط شرکت ها، سازمان های دولتی، سازمان ها است. در حال حاضر پرکاربردترین اصطلاح «کارکنان» است. پرسنل بیانی کل نگر از مجموع توانایی ها و توانایی های عملکردی یک فرد است که به طور مستمر مطابق با نیازهای تولید و نیروی کار توسعه و به روز می شود. پرسنل در علم مدیریت به عنوان یک مقوله اقتصادی-اجتماعی تعریف می شود که جامعه اجتماعی کارکنان یک سازمان خاص را به عنوان مجموعه ای از افراد دارای توانایی های کاری، حرفه ای، خلاق و کارآفرینی بیان می کند.

پس از سال 1991، مفهومی مانند HR - منابع انسانی در روسیه ظاهر شد. وظایف خدمات منابع انسانی شامل نه تنها مدیریت سوابق پرسنل، بلکه انتخاب نامزدها، توسعه برنامه های انگیزشی، ارزیابی فعالیت های کارکنان، سازماندهی آموزش کارکنان، تشکیل و حمایت از فرهنگ شرکتی است. و برگزاری رویدادها اخیراً بسیاری از شرکت های فراملی و خارجی با سیستم های مدیریت پرسنل توسعه یافته وارد بازار روسیه شده اند و متعاقباً سطح مدیریت در شرکت های داخلی نیز افزایش قابل توجهی داشته است.

مدیریت شرکت ها، شرکت ها، سرمایه گذاری در توسعه خدمات پرسنلی، سیستم های جذب و ایجاد انگیزه در پرسنل، انتظار دارد تیمی را به دست آورد که موفقیت کلی آن به کار هر یک از اعضا بستگی دارد. علیرغم برخی تفاوت های چشمگیر در سیستم تأمین پرسنل کارفرمایان در شرایط سوسیالیسم و ​​در شرایط کنونی، این اصل کلی حفظ شده است: کارایی یک شرکت به میزان تناسب افراد شاغل در شرکت با موقعیت هایی که اشغال می کنند بستگی دارد.

وظایفی که سرویس پرسنل باید بدون توجه به جهت شرکت حل کند، می تواند بسیار متنوع باشد. مثلا:

پیش بینی و برنامه ریزی نیازهای شرکت به پرسنل؛

کسب شرکت با پرسنل لازم؛

اطمینان از جابجایی پرسنل، تهیه ذخیره برای ارتقاء؛

ارتقای صلاحیت کارکنان؛

صدور گواهینامه منظم؛

حسابداری و تجزیه و تحلیل پرسنل شرکت و غیره

بر اساس این اهداف و اهداف، خدمات پرسنلی در شرکت تشکیل می شود. این ممکن است بسته به اندازه شرکت، استراتژی، مشخصات، شرایط خارجی و داخلی فعالیت آن شامل: معاون پرسنل (رئیس خدمات پرسنل، خدمات پرسنلی)، متخصص استخدام، متخصص آموزش پرسنل، بازرس پرسنل، وکیل، روانشناس

ساختار خدمات پرسنلی بسته به اندازه سازمان، استراتژی، مشخصات، شرایط بیرونی و داخلی فعالیت ممکن است متفاوت باشد. به عنوان یک قاعده، رئیس بخش پرسنل، که اغلب معاون پرسنل است، در راس قرار دارد. او تابع کارمندانی است که پست های زیر را دارند: مدیر پرسنل، مهندس آموزش پرسنل، متخصص پرسنل، بازرس پرسنل. در ساختار خدمات پرسنلی ممکن است منشی و تایپیست وجود داشته باشد. در صورتی که تنها یک کارمند منابع انسانی در سازمان وجود داشته باشد و سمت وی ​​متخصص منابع انسانی باشد.

قبل از خدمات پرسنلی، اول از همه، هدف این است که کارکنانی وظیفه شناس، واجد شرایط، مسئولیت پذیر، مولد در اختیار سازمان قرار دهند تا شرایط بهینه برای انجام موفقیت آمیز وظایف خود توسط کارکنان سازمان ایجاد شود.

یک متخصص منابع انسانی نیاز به دانش در زمینه هایی مانند قانون کار، اقتصاد، مدیریت، روانشناسی و آموزش دارد.

فعالیت یک بنگاه، بنگاه، سازمان، موسسه با انتخاب و ثبت نام کارکنان آغاز می شود.

1.2 منابع و مشکلات استخدام

استخدام یک کار لحظه ای نیست، بلکه نتیجه کار سیستماتیک در چارچوب سیاست پرسنلی شرکت است. بنابراین در کنار جستجوی عملیاتی از ایجاد ذخیره پرسنلی استفاده می شود. برای جلوگیری از مشکلات در شرکت به دلیل کمبود متخصص، بخش پرسنل نیازهای بخش ها و بخش ها را در پرسنل بررسی می کند. بر اساس چنین تحلیلی، کار برای تشکیل ذخیره پرسنل شرکت در حال انجام است، یعنی موارد زیر مشخص می شود:

بخش های فرعی، جهت ها، بخش هایی که به ذخیره پرسنل نیاز دارند.

موقعیت هایی که برای آنها توصیه می شود رزرو پرسنل تهیه کنید.

ذخیره پرسنل هم می تواند خارجی و هم داخلی باشد. ذخیره داخلی از کارکنان شرکت تشکیل شده است. به عملیاتی و آینده نگر تقسیم می شود. ذخیره عملیاتی کارکنانی است که در حال حاضر جایگزین مدیران ارشد شده اند و بدون هیچ گونه آموزش اضافی آماده به عهده گرفتن پست های بالاتر هستند. یک ذخیره امیدوارکننده کارکنانی با پتانسیل بالا هستند، اما نیاز به آموزش اضافی دارند.

ذخیره خارجی می تواند بنا به درخواست دولت تشکیل شود، یعنی. شرکت برای موقعیت های خالی عمداً نامزدهایی را از خارج جذب می کند. علاوه بر این، اگر شرکت به دلایلی گردش مالی بالایی از پرسنل داشته باشد، می تواند به طور غیرارادی یک ذخیره خارجی تشکیل شود. تشکیل ذخیره پرسنل یک شرکت به شناسایی پتانسیل پرسنل کمک می کند و همچنین به بستن موقعیت های خالی پیش بینی نشده در مواقع اضطراری کمک می کند. چه نوع ذخیره ای در شرکت تشکیل می شود: خارجی، داخلی یا هر دو - مدیریت شرکت تصمیم می گیرد. در این مورد، قانون زیر باید در نظر گرفته شود: کارمندان قبل از انتقال به یک موقعیت جدید 80٪ خروجی می دهند و تازه استخدام شده در مرحله اولیه فقط 20٪ (فرایند انطباق، آشنایی با شرکت، فرهنگ آن، قوانین، تیم و غیره).

1.2.1 اجاره کارکنان

در حال حاضر، نقش اصلی در مدیریت فرآیندهای کار متعلق به قانون کار فدراسیون روسیه (قانون کار فدراسیون روسیه) است که در 30 دسامبر 2001 توسط قانون فدرال شماره 197-FZ تصویب شد.

ماده 2 قانون کار فدراسیون روسیه اصول اساسی تنظیم حقوقی روابط کار را تعریف می کند. ماده 9 به تنظیم روابط کار و سایر روابط مستقیماً مرتبط با آنها به صورت قراردادی اختصاص دارد. نقش اصلی به قرارداد کار منعقده در هنگام استخدام داده می شود. در عین حال، روابط کار به عنوان روابطی تلقی می شود که براساس توافق بین کارمند و کارفرما در مورد عملکرد شخصی کارمند یک وظیفه کاری برای پرداخت (کار در یک تخصص خاص، صلاحیت یا موقعیت، تابعیت کارمند). به قوانین مقررات داخلی کار و در عین حال اطمینان از اینکه کارفرما شرایط کاری را که توسط قانون کار ، توافق نامه جمعی ، توافق نامه ها ، قرارداد کار ارائه می شود (ماده 15 قانون کار فدراسیون روسیه) فراهم می کند.

با گنجاندن بسیاری از مفاد کنوانسیون ها و توصیه های سازمان بین المللی کار، قانون کار در نظر دارد، از جمله موارد دیگر، روابط جدیدی را تنظیم کند که قبلاً در عملکرد سازمان کار و مدیریت پرسنل ایجاد شده یا هنوز در حال توسعه است.

جایگزینی برای استخدام اضافی نیروی کار می تواند اضافه کاری، کار پاره وقت برای کارکنان تمام وقت، اجاره کارکنان باشد.

اجازه دهید یکی از اشکال امیدوارکننده استفاده از نیروی کار و سازماندهی کار را در نظر بگیریم. اجاره یا اجاره کارگران (پرسنل) یک مفهوم مشروط برای قانون کار است. آنها توسط کارآفرینان روسی از سالنامه قانون مدنی در مسیر جستجو برای اشکال مؤثر مدیریت پرسنل و استفاده منطقی تر از کارمندان بر اساس تجربه شرکت های خارجی که از اصطلاح "کارگران مشروط" استفاده می کنند، قرض گرفتند. در بعد اقتصادی، این طرح بسیار ساده است: یک سازمان (آژانس استخدام)، که در کار با پرسنل متخصص است، نیروی کار را برای "اجاره" (اجاره) بیشتر آن به سازمان دیگر استخدام می کند.

توسعه موفقیت‌آمیز این شکل از سازمان‌دهی کار و مدیریت پرسنل به دلیل شرایط سنتی برای سیستم حقوقی ما - عدم وجود قانون تنظیم کننده روابط مربوطه، مختل شده است. این مانع از درگیری گسترده در کار در اوقات فراغت روزانه دانشجویان دانشگاه ها، شهروندان بیکار موقت، متخصصان با مشخصات محدود و سایر دسته های کارگران می شود. اجاره کار باید از استخدام معمول شهروندان توسط مشتری برای انجام یک کار خاص (ارائه خدمات) متمایز شود. چنین کارگرانی معمولاً به یک قرارداد کار با مشتری متعهد نیستند، بلکه به ترتیب "خوداشتغالی" کار می کنند. در بهترین حالت، رابطه بین آنها و مشتری توسط یک قرارداد قانون مدنی تنظیم می شود.قانون فدراسیون روسیه مورخ 19 آوریل 1991 "در مورد استخدام در فدراسیون روسیه" این نوع فعالیت را مجاز می کند.

وام نیروی کار از نظر اقتصادی برای مشتری مفید است، زیرا او را از مشکلات متعدد مرتبط با انتخاب، استقرار، استفاده و اخراج کارکنان، هماهنگی تصمیمات مدیریت و اجرای سایر رویه های رسمی و بوروکراتیک در هنگام کار با پرسنل رها می کند. . امروزه این کار دشوار توسط یک آژانس کارگزینی انجام می شود که دارای نیروهای واجد شرایط برای این امر است.

در عین حال، باید در نظر داشت که سه موضوع قانون کار در تنظیم روابط مورد نظر شرکت می کنند - کارمند، کارفرما و حزب (سازمان، شخص حقوقی) که در آن عملکرد کار کارمند مجسم می شود. ، حقوق کار و تعهدات طرفین قرارداد کار با انحرافات قبلاً مشخص شده از طرح های سازماندهی کار معمولی تحقق می یابد. آخرین ساختارهای نظری موضوع قانون کار، شرایط مهم قانونی موجود در آن برای صنعت - مشارکت در روابط کار دو یا چند موضوع را تأیید می کند. رابطه دقیق تر بین دو موضوع - سازمان دهندگان فرآیند استخدام و کار، دو کارفرما - قانونی و واقعی، هنوز باید ایجاد شود تا بهترین گزینه ها و تشابه ها را با استفاده از تجربه داخلی و خارجی پیدا کند.

با این حال، تلاش یک شاخه از حقوق - قانون کار - هنوز برای ارائه پشتیبانی قانونی از ساختار پیچیده ای مانند اجاره کارمند کافی نیست. در اینجا مجموعه ای از روابط اجتماعی به وجود می آید که تنظیم آن توسط هنجارهای قانون کار در ترکیب با هنجارها و ساختارهای قانون مدنی ممکن و ضروری است. حضور در تنظیم حقوقی روابط اجاره کار و روش های قانون مدنی در درجه اول به دلیل وجود دو موضوع تنظیم است: روابط دارایی و روابط کار. روابط قانون مدنی بین آژانس کاریابی و مشتری در حین انعقاد و اجرای یک قرارداد قانون مدنی برای ارائه خدمات پرداخت - انتخاب، آموزش و اجاره نیروی کار شکل می گیرد. آژانس کاریابی (کارفرما) از این موضوع سود می برد. شرایط خاص، شرایط و روش پرداخت توسط طرفین مطابق با هنجارهای فصل 39 قانون مدنی فدراسیون روسیه تعیین می شود. همانطور که نشان داده شد، در مورد روابط کار (سازمانی-کار)، آنها طیف گسترده ای از مسائل را شامل می شوند: از استخدام و سازمان کار گرفته تا اخراج کارگران، جایی که هنجارهای قانون کار باید اعمال شود.

در گسترش نقش خدماتی قانون کار در تنظیم اجاره کار و ارائه ضمانت های کار به کارکنان بر این اساس، شاهد نوعی تعادل در قراردادهای قانون مدنی هستیم که اخیراً رواج بیشتری یافته است.

در تاریخ قانون کار، قبلاً موارد مشابهی وجود داشته است که گواه "تأخیر" قانون کار در تنظیم روابط کار است که عمیقاً در عملکرد سازمان کار و استفاده از زمان کار جا افتاده است. این به مقرون به صرفه بودن روش نوبت کاری در دهه 1970 و برنامه کاری منعطف (کشویی) اشاره دارد که تجسم قانونی خود را فقط در قرن بیست و یکم دریافت کرد. برای جلوگیری از این امر با حمایت قانونی نیروی کار نمایندگی، لازم است در آینده نزدیک به الزامات آخرین اشکال سازماندهی و مدیریت فرآیندهای کارگری پاسخ قانونی داده شود.

1.2.2 تحقیقات بازار کار

در حال حاضر، برای جذب و استفاده مؤثر از منابع نیروی کار (کارکنان)، یک کارگر پرسنلی نیاز به نظارت بر بازار کار دارد. نظارت بر بازار کار به شما امکان می دهد تغییرات در الزامات موقعیت ها را دنبال کنید ، زیرا توسعه تجارت مستلزم تجلی صلاحیت ها و مهارت های حرفه ای اضافی است. این به نوبه خود منجر به بهبود روش های ارزیابی پرسنل می شود.

در بازار کار، مانند هر نوع کسب و کار دیگری، عرضه و تقاضا وجود دارد.

در حال حاضر، شرایط اقتصادی-اجتماعی برای شکل‌گیری بازار کار و همچنین وضعیت دشوار جمعیتی در روسیه، مشکل کارگران با کیفیت را تشدید کرده است. خروج آنها به مسکو و سن پترزبورگ مشکل یافتن متخصصان در این زمینه را تشدید می کند. کارفرما می خواهد به یک متخصص با تجربه با پتانسیل بالا مراجعه کند. تطبیق این نیازها معمولاً دشوار است. بنابراین اصلاح نظام آموزشی باید دقیقاً در مسیری باشد که دانش آموز نه تنها به دانش نظری، بلکه دانش عملی هر چه سریعتر دست یابد. آموزش عالی دو سطحی یکی از گام های مهم در این مسیر است.

توسعه تولید دوباره آموزش فنی را مورد تقاضا قرار داده است، "شکست" که در آن از ابتدای دهه 90 رخ داده است. تجزیه و تحلیل انجام شده توسط سرویس اشتغال فدرال نشان داد که در سال های اخیر تعداد زیادی از فارغ التحصیلان با تحصیلات متوسطه حرفه ای "آزاد شدن" به بازار کار صورت گرفته است و تقاضا برای فارغ التحصیلان آموزش ابتدایی حرفه ای در بسیاری از مشاغل از عرضه فراتر رفته است. .

مدیریت پرسنل مستلزم وجود بازارهای کار توسعه یافته است. قانون کار روسیه، حتی با لازم الاجرا شدن قانون کار جدید، هنوز قانونی نیست که منعکس کننده روابط توسعه یافته در اقتصاد باشد. با ایجاد ویژگی های تجاری متقاضیان، کارفرمایان باید مجدداً از ویژگی های قانون کار روسیه مطلع باشند.

بازار کار بسیار متحرک است، بنابراین شرکت های مدرن باید یک یا دو بار در سال بر آن نظارت داشته باشند. برای بسیاری از مدیران منابع انسانی، این یکی از وظایف اجباری است.

بازار کار منطقه کیروف با روندهای زیر مشخص می شود:

1. کمبود فزاینده نیروی کار ماهر.

2. کاهش الزامات صلاحیتی کارفرمایان برای متخصصان حرفه های مهندسی و فنی و رشد الزامات حرفه ای برای کارگران در حرفه های کاری.

3. کاهش در تامین اقتصاد با پرسنل آموزش دیده از طریق سیستم آموزش حرفه ای (کاهش سهم فارغ التحصیلان آموزشگاه های حرفه ای نسبت به تعداد بست های خالی).

4. حجم بسیار بالای آموزش متخصصین در سیستم آموزش متوسطه حرفه ای که تقاضای کافی در بازار کار ندارند.

5. حجم بالای بازار کار غیررسمی و اشتغال در سایه.

مشکل عدم تطابق آموزش پرسنل با نیازهای اقتصاد موضوعی است. تامین نامناسب اقتصاد با پرسنل، کمبود شدید کارگر در بسیاری از مشاغل همچنان یکی از مشکلات اصلی بازار کار منطقه است.

بر اساس اطلاعات عرضه و تقاضای نیروی کار، باید استراتژی جذب کارکنان جدید، از جمله در نظر گرفتن عامل فصلی در بازار کار، تدوین شود. همچنین شناسایی و توجیه راه های اولویت دار برای جذب نیرو ضروری است.

1.2.3 مشخصات شغلی. معیارهای انتخاب نامزد

برای انتخاب متخصص مورد نیاز، ابتدا باید به سوالات زیر پاسخ دهید:

چه نوع کاری به این متخصص سپرده خواهد شد؟

آیا کار موقت خواهد بود یا دائم؟

چه نتایجی و بعد از چه زمانی از کارمند انتظار می رود؟

چه کسی اکنون این کار را انجام می دهد و چه چیزی با وضعیت فعلی سازگار نیست؟

متخصص از چه زمانی باید شروع به کار کند؟

آیا محل کار مجهزی برای او وجود دارد (اگر نه، در چه لحظه ای ظاهر می شود و هزینه آن چقدر است)؟

چنین سؤالاتی به شما کمک می کند تا بفهمید که آیا برای یک کار دائمی به یک متخصص نیاز دارید یا می توانید او را به طور موقت استخدام کنید، شرایط لازم را برای یک متخصص تنظیم کنید (آنچه باید بتواند انجام دهد، چه مهارت هایی باید داشته باشد، در کدام زمینه تخصص داشته باشد) و تعیین کنید چارچوب زمانی که در آن کارمند مناسب باید انتخاب شود.

برای تعیین صحیح معیارهای انتخاب، لازم است به وضوح ویژگی های یک کارمند لازم برای نوع فعالیت مربوطه را تنظیم کنید - برای تهیه نمایه ای از شایستگی ها. معیارها باید به گونه ای شکل بگیرند که به طور جامع کارمند را مشخص کنند: تجربه، سلامت و ویژگی های شخصی. سطوح مرجع الزامات برای هر معیار بر اساس استراتژی شرکت توسعه می یابد. حتی برای همان سمت ها، مثلاً یک مدیر، کیفیت های اولویت در هر شرکتی باید تعیین شود. یک مدیر در یک شرکت بیمه باید ویژگی های کمی متفاوت از یک مدیر در یک شرکت ساختمانی یا مسافرتی داشته باشد. در سازمان های نوآوری که به سرعت در حال توسعه هستند و متخصصانی را به کار می گیرند که تا این اواخر در بازار کار روسیه حضور نداشته اند. بنابراین، هنگام تشکیل یک پروفایل موقعیت (نمایه مجموعه ای از داده های لازم برای انجام یک کار خاص است)، یک مدیر پرسنلی که با روندهای بازار کار آشنا باشد و مدیری که وظایف فعلی شرکت را بهتر درک کند، باید الزاما شرکت داشتن. اولویت بندی ممکن است به عوامل ذهنی مانند شخصیت رهبر نیز بستگی داشته باشد. با یک سبک رهبری اقتدارگرا، ارزیابی صحیح مدیریت پذیری و سخت کوشی نامزد، در حالی که با سبکی دموکراتیک، ابتکار عمل و توانایی کار در یک تیم بسیار مهم است.

به عنوان مثال، صلاحیتی مانند مهارت های ارتباطی است که در بیشتر جاهای خالی نشان داده شده است: این نه تنها توانایی برقراری سریع تماس با غریبه ها، بلکه توانایی صحبت در جمع، وجود صدایی خوب آموزش دیده، توانایی است. برای متقاعد کردن، آگاهی از مبانی ارتباط غیرکلامی.

در اکثر شرکت های سنتی، سند اصلی که وظایف، حقوق و مسئولیت ها را تعریف می کند، شرح وظایف است. این نشان دهنده الزامات سطح تحصیلات، دانش، مهارت ها و توانایی های نامزد برای این موقعیت است.

1.2.4 جستجوی پرسنل

هر بنگاهی که برنامه های توسعه بلندمدت داشته باشد، ناگزیر با نیاز به استفاده منطقی از منابع انسانی، توسعه و تکمیل آنها مواجه است.

جستجوی پرسنل اولین کار پیش روی مدیر منابع انسانی است. راه های مختلفی برای بستن یک شغل وجود دارد. این روش ها از نظر پیچیدگی و هزینه متفاوت هستند. هر یک از آنها می تواند برای یک موقعیت مناسب و برای موقعیت دیگر کاملا غیر قابل قبول باشد. برای انتخاب صحیح ترین روش از بین روش های مختلف جستجوی پرسنل، شناخت فناوری انتخاب پرسنل ضروری است.

انتخاب پرسنل در سازمان ها توسط کارکنان بخش پرسنل (مدیران منابع انسانی) انجام می شود. وظایف مدیران منابع انسانی عبارتند از:

انتخاب معیارهای انتخاب؛

تصویب معیارهای انتخاب؛

گفتگوی واجد شرایط؛

کار با برنامه ها و پرسشنامه ها در مورد داده های بیوگرافی؛

گفتگو در مورد استخدام؛

آزمایش کردن؛

تصمیم نهایی انتخاب

دو منبع احتمالی برای استخدام وجود دارد: داخلی (از مجموعه استعدادهای داخلی سازمان) و خارجی (از افرادی که قبلاً با سازمان مرتبط نبودند).

چندین گزینه برای جستجوی خارجی برای کارمند مناسب وجود دارد.

1. از طریق آشنایان، این منبع قابل اعتماد و ارزان است، اما همیشه حرفه ای نیست. بهتر است با در نظر گرفتن توصیه های آشنایان، نامزدها را به طور کلی در نظر بگیرید.

2. از خدمات آژانس های کاریابی، ترجیحاً تعداد کمی استفاده کنید. این سریع، کاملا حرفه ای، اما گران خواهد بود. آنها کمک می کنند تا دقیقاً چه کسی مورد نیاز است، هزینه یک متخصص را تعیین کند، یک انتخاب اولیه انجام دهد و بیش از یک نامزد را برای بررسی ارائه دهد.

اگر همه کاندیداها کم و بیش مناسب باشند، کار استخدام کنندگان به صورت حرفه ای انجام می شود. اگر متقاضیان مناسب نیستند، بهتر است از خدمات چنین آژانسی خودداری کنید. اما موفقیت همکاری را نه با طول مدت کار در بازار این نمایندگی و نه با حجم بانک اطلاعاتی و نه با لیست مشتریان معتبر و نه با هزینه خدمات تضمین نمی کند. در این صورت باید به دنبال آژانس استخدام دیگری باشید.

3. ساده ترین و ارزان ترین راه برای یافتن متخصص اینترنت (درج آگهی در یکی از سایت های استخدامی) است. می توان از ایمیل برای انجام اولین مصاحبه با درخواست از داوطلب برای پاسخ به برخی سوالات استفاده کرد. ضمناً با مشاهده رزومه درج شده در سایت ها می توان داوطلبان لازم را انتخاب کرد. اما در شهرهای کوچک این روش همیشه جواب نمی دهد.

4. درج آگهی در روزنامه های استخدامی ترجیحاً چندتایی به منظور دستیابی به مخاطبان وسیع و متنوع کارجویان. اینها باید هم نشریات محلی (از جمله آنهایی که هر هفته رایگان به هر خانه تحویل داده می شوند) و هم نشریات تجاری که تضمین می شود به میز اکثر رهبران برسد. مشارکت نشریات حرفه ای و مطبوعات تجاری این امکان را فراهم می کند تا متخصص مناسبی را انتخاب کنید که به فکر تغییر شغل است. آگهی استخدام باید شامل عنوان موقعیت، شرایط و شرایط مرجع باشد. خوب، اگر یک ماژول حاوی نام و لوگوی شرکت باشد. در عین حال می توان از رادیو و تلویزیون اطلاعیه داد.

5. مؤسسات آموزشی با رغبت با ارائه اطلاعات در مورد بهترین دانشجویان و فارغ التحصیلان همکاری می کنند. کار با شرکت های آموزشی دشوار است، زیرا آنها حق افشای اطلاعات مربوط به افرادی را که بدون رضایت آنها در آموزش شرکت می کنند را ندارند. اما اگر خود افسر پرسنل در آموزش های مختلف شرکت کند و با نامزدهای احتمالی در آنجا آشنا شود، می توان از این روش انتخاب متخصص نیز استفاده کرد.

6. همچنین می توانید متخصصان مناسب را در نمایشگاه های تخصصی پیدا کنید، معمولاً در روز دوم یا سوم، مدیران و متخصصان خوبی در نمایشگاه ها کار می کنند. با ظاهر شدن به عنوان یک مشتری، می توانید آنها را در این فرآیند ببینید.

7. می توانید با نمایندگان شرکت های دیگر که برای خود کارمندان استخدام می کنند تماس بگیرید و پیشنهاد تبادل اطلاعات در مورد نامزدها را بدهید.

از آنجایی که در کشور ما فناوری های استخدام تا همین اواخر به اندازه کافی توسعه نیافته بود، از تجربیات خارجی استفاده شد و با واقعیت روسیه سازگار شد. اصطلاحات نیز از ادبیات خارجی منتقل شده است.

در عمل مدرن انتخاب خارجی نامزدها، عمدتاً از فناوری های زیر استفاده می شود: غربالگری، استخدام و شکار سر. مشاغل پایین تر معمولاً با غربالگری بسته می شوند، متخصصان سطح متوسط ​​از طریق استخدام انتخاب می شوند، و مدیران ارشد و متخصصان باریک با مهارت بالا از طریق headhunting انتخاب می شوند.

غربالگری - "انتخاب سطحی"، بر اساس دلایل رسمی انجام می شود: تحصیلات، سن، جنسیت، تجربه کاری تقریبی. در نتیجه با دریافت تعداد زیادی رزومه، انتخاب توسط خود مشتری انجام می شود و آژانس کاریابی به عنوان تامین کننده نامزدهای مناسب عمل می کند.

استخدام - "انتخاب عمیق" که ویژگی های شخصی و ویژگی های تجاری متقاضی را در نظر می گیرد، توسط آژانس کاریابی بر اساس پایگاه داده نامزدها و پاسخگویی به تبلیغات در رسانه ها انجام می شود. نتیجه انتخاب بستگی به تجربه استخدام کننده و محتوای پایگاه داده داوطلبان دارد.

Headhunting یک "جستجوی کیفیت" است، جستجویی برای مدیران ارشد، با در نظر گرفتن ویژگی های کسب و کار مشتری، محیط کار، کسب و کار و ویژگی های شخصی نامزد، که به روشی مستقیم - بدون تبلیغ جای خالی در رسانه ها سازماندهی شده است. اکثر کاندیداها شاغل هستند و حقوق بالایی دارند. برای مقایسه: اگر غربالگری و استخدام "عمده فروشی" باشد، پس شکار سر "خرده فروشی" است.

انجمن مشاوران استخدام (AKPP) در روسیه تأسیس شده است که نشان دهنده انتقال فرآیند استخدام به یک سطح کیفی جدید است.

1.3 سازماندهی انتخاب متقاضیان برای پست خالی

تصمیم نهایی انتخاب معمولاً در چند مرحله شکل می گیرد که متقاضیان باید طی کنند. در هر مرحله بخشی از متقاضیان حذف می شوند و یا با قبول پیشنهادات دیگر از انجام مراحل امتناع می کنند. توالی این مراحل را می توان در پیوست 1 دنبال کرد.

مصاحبه مقدماتی کار در این مرحله می تواند به روش های مختلفی سازماندهی شود. گاهی اوقات ترجیح داده می شود که داوطلبان به بخش پرسنل یا محل کار مراجعه کنند. در چنین مواردی، کارشناس بخش پرسنل یا رئیس بخش، گفتگوی مقدماتی را با وی انجام می دهد. در عین حال، سازمان ها قوانین کلی مکالمه را با هدف پیدا کردن، به عنوان مثال، سطح تحصیلات متقاضی، ارزیابی ظاهر وی و تعریف ویژگی های شخصی اعمال می کنند. پس از آن متقاضی به مرحله بعدی گزینش اعزام می شود.

پر کردن فرم درخواست و فرم درخواست برای موقعیت. متقاضیانی که مصاحبه اولیه گزینش را گذرانده اند باید فرم درخواست و پرسشنامه را پر کنند. همان توالی معمولاً توسط استخدام کنندگان استفاده می شود. تعداد موارد پرسشنامه باید حداقل باشد و با کمک آنها باید اطلاعاتی را درخواست کرد که بیشتر از همه مشخصه بهره وری نیروی کار متقاضی باشد. سوالات ممکن است مربوط به کار و طرز فکر گذشته باشد تا بتوان بر اساس آنها یک ارزیابی روانسنجی از متقاضی انجام داد. آیتم های پرسشنامه باید به سبک خنثی تنظیم شوند و هر گونه پاسخ احتمالی از جمله امکان امتناع از پاسخگویی را پیشنهاد کنند.

پرسش و پاسخ یک روش مهم برای ارزیابی و انتخاب متقاضیان است. هدف روش دوگانه است. همراه با حل مشکلات غربالگری کاندیداهای کمتر مناسب، طیفی از عوامل تعیین می شود که به ویژه نیازمند مطالعه دقیق بر اساس روش های بعدی و همچنین منابعی است که می توان از آنها اطلاعات لازم را به دست آورد. هرگونه تحریف آن در پرسشنامه مبنای اخراج کارمند در هر زمانی است که مشخص شود (متن پرسشنامه معمولاً نشانه مربوطه را شامل می شود).

تجزیه و تحلیل داده های شخصی در ترکیب با سایر روش های انتخاب موارد زیر را نشان می دهد:

1) مطابقت سطح تحصیلات متقاضی با حداقل شرایط صلاحیت؛

2) مطابقت تجربه عملی با ماهیت موقعیت؛

3) وجود محدودیت هایی از نوع متفاوت در انجام وظایف رسمی؛

4) آمادگی برای پذیرش بارهای اضافی (اضافه کاری، سفرهای کاری)؛

مصاحبه استخدامی (مصاحبه)

چندین نوع مکالمه برای استخدام وجود دارد:

طبق این طرح انجام شد؛

رسمیت ضعیف؛

مطابق با این طرح انجام نمی شود.

در طول مکالمه، اطلاعات معمولاً به صورت پرسش و پاسخ رد و بدل می شود. اگر در طول مکالمه، مثلاً با پرسیدن سؤالاتی با لحن خصمانه یا قطع عمدی آن، سعی کنند بر متقاضی فشار بیاورند، در این صورت شرایط استرس زا ممکن است که تأثیر بسیار منفی بر روند انتخاب داشته باشد.

و حتی اگر تصمیمی برای استخدام گرفته شود، تا لحظه ورود کارمند جدید به محل کار، ادامه جستجو ضروری است. همیشه این احتمال وجود دارد که یک نامزد پیشنهاد شغلی را رد کند.

1.4 روش برای تجزیه و تحلیل اثربخشی سازمان استخدام در شرکت

کارایی به عنوان وضعیتی درک می شود که در آن بازده استفاده از منابع بیش از هزینه آنها باشد. در عین حال، اثربخشی استخدام را می توان به کارایی استفاده از منابع نیروی کار کاهش داد.

تجزیه و تحلیل شاخص های کار شرکت زیربنای حسابرسی حوزه اجتماعی و کار شرکت است که به شما امکان می دهد به سرعت صحت سیاست پرسنل را ارزیابی کنید.

در مطالعه منابع نیروی کار، تجزیه و تحلیل تعداد کارکنان از اهمیت تعیین کننده ای برخوردار است. اطلاعات به دست آمده در نتیجه تجزیه و تحلیل برای اولویت بندی صحیح در شکل گیری خط مشی پرسنلی ضروری است.

تجزیه و تحلیل تعداد کارکنان شامل مطالعه شاخص های زیر است:

تعداد کارکنان شامل ترکیب، جنسیت، سن، تخصص، موقعیت، سطح تحصیلات و مدارک تحصیلی. امنیت شرکت با پرسنل؛

اشکال، پویایی و دلایل حرکت نیروی کار، ضرایب ثبات و گردش مالی، جهت ها و شدت حرکات در شرکت، وضعیت انضباط کار.

تعداد کارگران شاغل در کار یدی و کم مهارت، کار یدی سنگین در دینامیک.

برای توصیف حرکت نیروی کار، شاخص های زیر در پویایی محاسبه و تحلیل می شوند.

1. نسبت گردش استخدامی (CR):

Kpr \u003d Kpp / Chr، (1)

جایی که Kpp - تعداد پرسنل استخدام شده برای دوره مورد نظر، افراد؛

2. نسبت گردش بازنشستگی (Kv):

Kv \u003d Kur / Chr، (2)

جایی که کور - تعداد کارگران بازنشسته برای دوره مورد بررسی، افراد؛

Chr - میانگین تعداد پرسنل برای همان دوره، افراد.

3. نرخ جابجایی کارکنان (CTC):

Ktk = ──────، (3)

جایی که کورژد - تعداد کارمندانی که کار خود را ترک کردند

تمایل و برای نقض انضباط کار برای مدت زمان در نظر گرفته شده، مردم؛

Chr - میانگین تعداد پرسنل برای همان دوره، افراد.

Кз = ───────، (4)

که در آن CPP تعداد پرسنل استخدام شده برای دوره مورد بررسی، افراد است.

Kur - تعداد کارگران بازنشسته برای دوره مورد بررسی، افراد؛

Chr - میانگین تعداد پرسنل برای همان دوره، افراد.

5. ضریب پایداری پرسنل شرکت (Kps):

Kps = ───، (5)

جایی که Krg - تعداد کارمندانی که در کل سال کار کرده اند، افراد؛

Chr - میانگین تعداد پرسنل برای همان دوره، افراد.

سطح تامین پرسنل شرکت با مقایسه تعداد واقعی کارکنان بر اساس دسته و تخصص با نیاز برنامه ریزی شده تعیین می شود. توجه ویژه ای به تأمین پرسنل شرکت با مهمترین تخصص ها برای تولید می شود.

همچنین تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی پرسنل از نظر صلاحیت ضروری است. مطابقت با صلاحیت های پرسنل تولید برای کار انجام شده با استفاده از دسته های تعرفه ارزیابی می شود. میانگین دستمزد واقعی کارگران به طور مستقیم با کیفیت محصولات مرتبط است. در نتیجه، این مطالعه این امکان را فراهم می کند تا مشخص شود که پرسنل تولیدی چگونه به درستی انتخاب و در بخش ها قرار می گیرند و آیا سهم نیروی کار کارگران با دستمزد مطابقت دارد یا خیر.

به طور کلی، حسابرسی شاخص های کار امکان ارزیابی کارایی اقتصادی نیروی کار در سطح شرکت و بخش های ساختاری آن را فراهم می کند.

فصل 2. مختصر ویژگی های سازمانی و اقتصادی SME "Sromat"

2.1 اطلاعات عمومی

هدف تحقیق برای این کار دوره، شرکت ساختمانی شهرداری "Stromat" شهر Kotelnich است که مطابق با ماده 30 قانون فدرال 28 اوت 1995، شماره 154-FZ "در مورد اصول کلی محلی" ایجاد شده است. خودگردانی در فدراسیون روسیه" در 1 ژوئن 2004. نام اختصاری SME "Stromat"، Kotelnich است.

موسس این شرکت شهرداری "شهر کوتلنیچ" است. وظایف موسس این شرکت توسط مدیریت شهر کوتلنیچ، منطقه کیروف انجام می شود. اختیار مالک برای مدیریت اموال شرکت توسط اداره املاک و منابع زمین شهر کوتلنیچ (اداره املاک) اعمال می شود.

این شرکت یک شخص حقوقی است - یک شرکت واحد شهری، فعالیت های خود را مطابق با قوانین فدراسیون روسیه انجام می دهد. درباره شرکت های واحد شهرداری

آدرس حقوقی: 612600، فدراسیون روسیه، منطقه کیروف، شهر کوتلنیچ، خیابان. Oktyabrskaya، 102

SME "Stromat" شعبه و دفاتر نمایندگی ندارد.

این شرکت به منظور پاسخگویی به نیازهای شهر کوتلنیچ در خدمات تولید مصالح ساختمانی، اجرای کارهای ساخت و ساز و نصب و تعمیرات اساسی ساختمان ها، سازه ها و سهام مسکن به منظور کسب سود ایجاد شد.

برای دستیابی به اهداف، شرکت فعالیت های زیر را طبق روال تعیین شده توسط قانون فدراسیون روسیه انجام می دهد:

· اجرای کارهای ساخت و ساز و نصب در سایت های ساختمانی سرمایه (جدید).

· انجام تعمیرات اساسی و جاری، بازسازی ساختمان ها و سازه ها.

ساختار شرکت شامل پرسنل اداری و مدیریتی (AMP) است که از خدمات مختلف واحد تشکیل شده است. فعالیت اصلی (تولید اصلی) ساخت و ساز است.

دارایی شرکت در مالکیت شهرداری تشکیلات شهرداری "شهر کوتلنیچ" است، غیرقابل تقسیم است و نمی توان آن را بین سپرده ها (سهام، سهام) از جمله بین کارکنان شرکت تقسیم کرد، متعلق به شرکت با حق مدیریت اقتصادی است. و در ترازنامه مستقل آن منعکس شده است. ترکیب دارایی SME "Stromat" نمی تواند دارایی دارای شکل متفاوتی از مالکیت باشد.

سرمایه مجاز شرکت 100272 (یکصد هزار و دویست و هفتاد و دو) روبل است. صندوق قانونی با واگذاری به مدیریت اقتصادی اموال شرکتی که در مالکیت شهرداری تشکیلات شهرداری "شهر کوتلنیچ" است ایجاد می شود. بر اساس نتایج سال 2006، سرمایه مجاز به 1،000،000 (یک میلیون) روبل افزایش یافت.

این شرکت توسط مدیری اداره می شود که توسط رئیس شهر کوتلنیچ به این سمت منصوب می شود (ساختار مدیریت سازمانی در پیوست 2 آورده شده است).

مدیر بر اساس اصل وحدت فرماندهی عمل می کند و مسئولیت عواقب اقدامات خود را مطابق با قوانین جاری، سایر اقدامات نظارتی و قانونی فدراسیون روسیه، این منشور و توافق نامه منعقد شده با وی بر عهده دارد.

روابط بین کارمندان و مدیر شرکت، که بر اساس یک قرارداد کار ایجاد می شود، توسط قانون کار فدراسیون روسیه و قرارداد جمعی تنظیم می شود.

فعالیت اصلی این شرکت ساخت و ساز می باشد. سایت ساخت و ساز بزرگترین بخش از نظر تعداد - 55-70٪ از تعداد کل کارکنان است. تولید کمکی نیازهای محل ساخت و ساز را تامین می کند. سایت تعمیر و تولید در زمینه ساخت مصنوعات فلزی سازه های ساختمانی، تعمیر ابزار و تجهیزات و نگهداری آن فعالیت دارد. خدمات حمل و نقل که شامل 22 واحد تجهیزات خودرو و ماشین آلات و مکانیزم های خودکششی (تراکتور، جرثقیل، بیل مکانیکی) است، هم نیازهای محل ساخت و ساز را برآورده می کند و هم سفارشات سازمان های شخص ثالث را انجام می دهد. دیگ بخار گرمایش محل های صنعتی و تامین گرما برای نیازهای تکنولوژیکی را فراهم می کند. انبار ذخیره سازی دارایی های مادی و فنی را فراهم می کند. حفاظت از سایت های ساخت و ساز و قلمرو پایگاه تولید توسط سرویس امنیتی انجام می شود.

کادر اداری و مدیریتی به طور میانگین 24 نفر است که بسته به نوسانات فصلی از 15 تا 20 درصد کل می باشد.

اکثر خدمات در ساختار AMS توسط یک کارمند (اقتصاددان، بازرس پرسنل، مشاور حقوقی، مهندس حفاظت از کار) ارائه می شود. بخش تولید و فنی مشغول برنامه ریزی، تهیه برآوردها، ارائه اسناد پروژه برای تاسیسات، بررسی نگهداری اسناد ساخته شده و گزارشات مواد است.

بخش حسابداری در زمینه حسابداری و حسابداری مالیاتی مشغول است.

ساختار مدیریت سازمانی متمرکز است (ساختار مدیریت شرکت در پیوست 3 آورده شده است). مدیر تنها دستگاه اجرایی است. سرمهندس معاون اول و در زمان غیبت وی عهده دار این امر است. در شرکت، شورای کارگری جمعی ایجاد می شود. تشکل صنفی ایجاد نشد.

ترکیب کارگران در تولید اصلی با توجه به ویژگی های صنعت ساختمان تعیین می شود: گچ کاری، نقاش، سنگ تراشی، نجار، لوله کش، برق.

اساساً این شرکت کارکنان تمام وقت استخدام شده تحت قراردادهای کاری را استخدام می کند. اما در طول دوره گسترش تولید (ساخت تاسیسات بزرگ) به دلیل کسانی که تحت قراردادهای قراردادی و پرسنل وام کار می کنند، تعداد آنها افزایش می یابد.

از ابتدای تشکیل شرکت SME Stromat در شهر کوتلنیچ، این شرکت ساخته است: یک ساختمان مسکونی 48 آپارتمانی، یک ساختمان مسکونی 46 آپارتمانی، دو کلبه 4 آپارتمانی، کارگاه های تولید Vyatka MPSM، یک ساختمان داخلی. - انشعاب شهری از مجرای آب و سایر تاسیسات تعمیرات اساسی نهادهای شهرداری.

با توسعه بازار ساخت و ساز در شهر کوتلنیچ، با ظهور شرکت های ساختمانی غیر مقیم، رقابت زیادی برای شرکت شهرداری به وجود آمده است. اقدامات مدیریت شرکت برای بهبود رقابت پذیری نتایج مورد انتظار را به همراه نداشت. حجم کار ساخت و نصب کاهش یافت که در نتیجه تعداد خرابی های ناشی از تقصیر کارفرما افزایش یافت (از 112 نفر ساعت به 683 نفر در سال 1386).

امنیت بنگاه با دارایی های غیرجاری و کارآیی استفاده از آنها مهمترین عوامل در عملکرد مؤثر شرکت در کل است.

ترکیب و ساختار دارایی های ثابت SME "Stromat" شهر Kotelnich در جدول 1 ارائه شده است.

جدول 1 - ترکیب و ساختار دارایی های ثابت SME "Stromat"

ترکیب دارایی ها	2005		2006		2007		2007 در درصد به
	هزار روبل	در درصد از کل	هزار روبل	در درصد از کل	هزار روبل	در درصد از کل
1	2	3	4	5	6	7	8
1. ساختمان ها	2560	70,2	2560	68,6	2560	67,9	100,0
2. ماشین آلات و تجهیزات	726	20,0	813	21,8	851	22,6	117,2
3. وسایل نقلیه	357	9,8	357	9,6	357	9,5	100
کل دارایی های ثابت	3643	100	3730	100	3768	100	103,4

در نتیجه تجزیه و تحلیل ترکیب و ساختار دارایی های ثابت، مطابق جدول 3، مشاهده می شود که کل دارایی های ثابت طی سه سال 3.4 درصد افزایش یافته است. این تغییر به این دلیل است که قیمت تمام شده ماشین آلات و تجهیزات افزایش چشمگیری داشته است.

جدول 2 - ترکیب و ساختار درآمد

یک شاخص کلی که سطح امنیت شرکت با دارایی های ثابت را مشخص می کند، نسبت سرمایه به کار است. شاخص های کارایی استفاده از دارایی های ثابت بهره وری سرمایه و شدت سرمایه است.

ارائه SME "Stromat" با دارایی های ثابت و همچنین کارایی استفاده از آنها در جدول 3 ارائه شده است.

جدول 3 - تامین دارایی های تولید ثابت و کارایی استفاده از آنها در SME "Stromat" در Kotelnich

کاهش تعداد کارکنان و همچنین افزایش میانگین هزینه سالانه دارایی های ثابت در دوره مورد تجزیه و تحلیل، منجر به افزایش 4.2 درصدی نسبت سرمایه به نیروی کار شد.

دارایی‌های تولیدی اصلی در سال 2006 بیشترین استفاده را داشتند، زیرا بازده دارایی‌ها از نظر درآمد نقدی بیشترین اهمیت را داشت و شدت سرمایه به ترتیب کمترین بود، شاخص سودآوری دارایی‌های تولید ثابت نیز گواه این موضوع است. . شاخص سودآوری در سال 2007 به میزان 2.44 درصد کاهش یافت که نشان دهنده کاهش کارایی استفاده از دارایی های تولید ثابت برای کارهای ساختمانی و نصب است.

برای تجزیه و تحلیل بیشتر از اثربخشی فعالیت اقتصادی SME "Stromat" لازم است ترکیب و ساختار دارایی های جاری تجزیه و تحلیل شود (جدول 4).

جدول 4 - ترکیب و ساختار دارایی های جاری

ترکیب دارایی ها	سال 2005		2006		2007		2007 در درصد تا 2005
	هزار روبل	در درصد از کل	هزار روبل	در درصد از کل	هزار روبل	در درصد از کل
1	2	3	4	5	6	7	8
1. سهام شامل. مواد خام هزینه های آینده
2. مالیات بر ارزش افزوده بر اشیاء با ارزش به دست آمده
3. حساب های دریافتنی	1855	32,6	10627	45,7	4895	63,9	263,9
4. پول نقد	2487	43,6	8406	36,2	117	1,5	4,7
کل دارایی های جاری	5701	100	23244	100	7662	100	134,4

جدول 5 نشان می دهد که ارزش دارایی های جاری در سال 1386 نسبت به سال 1384 به میزان 34.4 درصد افزایش یافته است. این به دلیل افزایش قابل توجه حساب های دریافتنی - 163.9٪ بود. چنین افزایشی در حساب های دریافتنی، که پرداخت های آن ظرف 12 ماه پس از تاریخ گزارشگری انتظار می رود، یک روند منفی است. انحراف وجوه (در قالب مطالبات) از گردش مالی شرکت در حال افزایش است. اعطای وام غیرمستقیم از طریق این شرکت به سایر بنگاه ها در حال رشد است.

در سال 2007، سهم نقدینگی در ساختار دارایی های جاری به طور قابل توجهی در مقایسه با سال 2005 کاهش یافت - 95.3٪، سهم مواد خام و مواد 115٪ افزایش یافت.

اگر از سال 2004 تا 2006 شرکت با سود کار می کرد، سال 2007 با زیان به پایان رسید. دلایل عملکرد ناکارآمد شرکت نه تنها با محیط خارجی مشخص شده، بلکه با محیط داخلی شرکت نیز مرتبط است: فقدان استراتژی توسعه، برنامه ریزی تولید و سیستم انگیزه ناکارآمد. در میان دلایل داخلی، سبک رهبری مستبدانه و فقدان خط مشی پرسنلی توسعه یافته نقش مهمی ایفا می کند.

2.2 ترکیب کیفی و کمی پرسنل شرکت

SME "Stromat" متعلق به دسته شرکت های متوسط ​​است. میانگین تعداد کارکنان از سال 2004 دو برابر شده است و در حال حاضر به 102 نفر رسیده است که از این تعداد 27 نفر پرسنل اداری و مدیریتی (AMP) هستند.

ترکیب کیفی و کمی کارکنان شرکت با جدول کارکنان مشخص می شود.

کارکنان شرکت را می توان به سه گروه اصلی تقسیم کرد:

کارکنان عادی که تحت قرارداد کار استخدام شده اند؛

کار تحت قراردادهای قانون مدنی (قرارداد با افراد)؛

کارمندان آژانس که تحت قرارداد کارکنان کار می کنند.

بر اساس سطح تحصیلات:

12 درصد کارمندان با تحصیلات عالی؛

20٪ - با حرفه ای ثانویه؛

68 درصد - با دوره ابتدایی حرفه ای و بدون تحصیلات.

با توجه به سابقه کار در تخصص:

تا 1 سال - 4 نفر

از 1 سال تا 3 سال - 11 نفر

از 3 تا 5 سال - 14 نفر

از 5 تا 10 سال - 43 نفر

بیش از 10 سال - 29 نفر

مجموع برای سال 2007 - 101 نفر.

بر اساس سطح صلاحیت:

گچ کار-نقاش: - رده چهارم - 13 نفر

3 دسته - 3 نفر

جمعا 16 نفر.

آجرکار: - رده پنجم - 1 نفر

دسته 4 - 9 نفر

دسته 3 - 2 نفر

جمعا 12 نفر.

لوله کش: - دسته 4 - 4 نفر

جمعا 4 نفر

جوشکار برق و گاز: - دسته ششم - 1 نفر

دسته پنجم - 1 نفر

دسته 4 - 2 نفر

جمعا 4 نفر

نجار: - 3 دسته - 4 نفر

2 دسته - 1 نفر

جمعا 5 نفر

راننده: - 1 کلاس - 4 نفر

کلاس 2 - 6 نفر

جمعا 10 نفر

برقکار: - دسته چهارم - 3 نفر

جمعا 3 نفر

تعمیرکار: - دسته 5 - 2 نفر

جمعا 2 نفر

مکانیک خودرو: - دسته 5 - 2 نفر

جمعا 2 نفر

در شرکت، تمایل به پیری پرسنل به ویژه در بین کارگران ماهر وجود دارد (بیش از 45٪ کارگران بالای 50 سال از جمله 5 نفر در سن بازنشستگی هستند).

با توجه به مشخصات تولید که توسط اساسنامه شرکت - ساخت و ساز تعیین می شود، اکثر پرسنل در محل ساخت و ساز به کار گرفته می شوند: گچ کاری، نقاش، نجار، سنگ تراشی. تولید کمکی عمدتاً رانندگان و اپراتورهای ماشین است. در میان متخصصان، 30 درصد کارگران با تحصیلات ساختمانی هستند.

اجازه دهید پرسنل را در دینامیک از سال 2005 تا 2007 تجزیه و تحلیل کنیم. برای تجزیه و تحلیل، ما فقط پرسنل تمام وقت را انتخاب می کنیم، بدون در نظر گرفتن کارگران آژانس (از DemFilS LLC و سایر شرکت ها) و کسانی که تحت قراردادهای قراردادی کار می کنند. داده ها از فرم شماره P-4، تصویب شده توسط روستات فرمان شماره 46 مورخ 08.06.2007، اصلاح شده شماره 62 مورخ 08.08.2007 "اطلاعات در مورد تعداد، دستمزد و جابجایی کارکنان"، که در پیوست 5 آورده شده است، گرفته شده است. تجزیه و تحلیل شاخص های اصلی جابجایی پرسنل در جدول 1 آورده شده است. جدول نشان می دهد که تعداد کارکنان از سال 2005 تا 27 درصد افزایش یافته است. 44 درصد کمتر پذیرفته شد و 2.1 برابر بیشتر انصراف داد. در همان زمان، میانگین تعداد حقوق و دستمزد تا سال 2007 کاهش یافت. این به دلیل کاهش حجم کار ساخت و نصب بود. این روند در سال 2008 نیز ادامه دارد. در سال 2005، بالاترین نسبت گردش مالی برای پذیرش وجود داشت، زیرا کارکنان IAP منحل شده "پودریاد" به ترتیب انتقال به SME "Stromat" منتقل شدند. نرخ گردش مالی افزایش یافت و بر این اساس، نسبت ماندگاری کارکنان در سال 2007 کاهش یافت که در غیاب کارگران ساختمانی واجد شرایط در بازار کار روند نامطلوبی است. نرخ جایگزینی منفی در این مورد نشان دهنده وجود جای خالی نیست، بلکه کاهش نیاز به پرسنل است.

جدول 5 - تحلیل حرکت پرسنل

شماره p / p	شاخص ها	2005	2006	2007	2007 تا 2005، ٪
1	تعداد افراد در ابتدای سال	92	112	117	127
2	در طول سال پذیرفته شده است	50	39	28	56
3	ظرف یک سال ترک تحصیل کرد	20	34	42	210
4	شامل اخراج به میل آزاد خود، به دلیل نقض انضباط کار و سایر تخلفات	18	31	39	216
5	تعداد افراد در پایان سال	112	117	103	92
6	میانگین تعداد کارمندان برای سال، برای.	103	105	102	99
7	نسبت گردش مالی پذیرش	0,49	0,37	0,27	57
8	نسبت گردش مالی بازنشستگی	0,19	0,32	0,41	212
9	نرخ جریان	0,17	0,30	0,38	219
10	نرخ تعویض	0,29	0,05	-0,14	-47
11	ضریب ثبات ترکیب پرسنل شرکت	0,41	0,42	0,32	79

جدول 5 پویایی تعداد کارکنان، ترکیب و ساختار آنها را نشان می دهد. برای انجام این کار، شاخص های فهرست میانگین سالانه را در نظر بگیرید. از سال 2005، افزایش 6 درصدی در پرسنل تولید وجود داشته است. کاهش 10 برابری عدم تولید به دلیل دخالت کارکنان آژانس امکان پذیر شد. درصد کارمندان به تعداد کارگران کارکنان تولید افزایش یافت. از تجزیه و تحلیل ستون 4 از بخش 1 فرم P-4 برای سال های 2005-2007، می توان دریافت که تعداد افرادی که تحت قراردادهای پیمانکاری کار می کردند عملاً بدون تغییر باقی مانده است و در طول هر سال بین 10-20 نفر متفاوت است. بنابراین افزایش تعداد کارکنان می تواند بر افزایش هزینه تولید تأثیر بگذارد.

جدول 6 - پویایی تعداد کارکنان، ترکیب و ساختار آنها

دسته بندی کارگران	2005	2006	2007	2007 تا 2005، ٪
مردم	% به کل	مردم	% به کل	مردم	% به کل
همه کارکنان	103	100	105	100	102	100	99
شامل:
1. کارکنان تولید	94	91	96	91	101	99	106
1.1. کارگران	76	74	71	68	76	75	75
1.2. کارمندان	18	17	25	24	25	25	34
شامل:
1.2.1. رهبران	10	10	10	10	10	10	10
1.2.2. متخصصین	8	8	15	14	15	15	28
2. پرسنل غیر تولیدی	9	9	9	9	1	11	11

شما همچنین می توانید استخدام کارگران را تجزیه و تحلیل کنید و در مورد سازماندهی کار در SME "Stromat" نتیجه گیری کنید. با توجه به جدول زمانی 2005-2007، با استفاده از مثال یکی از باثبات ترین تیم ها از نظر تعداد (گچکار-نقاش)، می توان متوجه شد که تعداد خرابی های آسمان به دلیل تقصیر مدیریت افزایش یافته است. این نشان دهنده کاستی های برنامه ریزی و عدم وجود سایر شرکت های ساختمانی در شهر کوتلنیچ است که بتوانند از خدمات کارکنان SME Stromat استفاده کنند.

تعداد مدیرانی که 10 درصد از کل را تشکیل می دهند، بی دلیل زیاد است: بسیاری از آنها 2 تا 5 زیردستان دارند. پس معاونت تامین و بازاریابی 2 نفر زیرمجموعه دارد. برای انجام این کار، کافی است یک متخصص تامین به مهندس ارشد گزارش دهد. تعداد کارگاه ها را نیز می توان با ترکیب چند کارگاه بهینه کرد. کار سرکارگر در اکثر موارد توسط معاون ساخت و ساز تکراری می شود.

فصل 3. سازماندهی استخدام در SME Stromat و بهبود آن

3.1 تجزیه و تحلیل سازمان استخدام در شرکت

در SME "Stromat" به دلیل تعداد کم پرسنل، بخش پرسنل فقط یک کارمند را شامل می شود. بازرس منابع انسانی عمدتاً درگیر مدیریت سوابق پرسنل است: او قراردادهای کاری را با متقاضیان کار آماده می کند ، کارمندان را برای جلسات توجیهی ایمنی و حفاظت از کار می فرستد ، سوابق داده های شخصی کارمندان را نگه می دارد و برنامه های تعطیلات را تنظیم می کند. فهرست کاملی از مسئولیت های شغلی در شرح وظایف بازرس منابع انسانی در پیوست 6 آمده است. انتخاب پرسنل در سطح روسای بخش های ساختاری و مدیران انجام می شود. سیاست و سیستم انگیزشی پرسنل نیز توسعه نیافته است. الزامات پرسنل با شرح وظایف و کتابچه راهنمای تعرفه و صلاحیت یکپارچه (ETKS) تعیین می شود.

بر اساس نیازهای شرکت که در ساختار کارکنان آن تعریف شده است، انتخاب پرسنل در دو جهت انجام می شود: کارگران تمام وقت و نمایندگی که شرایط آنها یکسان است، اما روند ثبت نام متفاوت است و انتخاب برای کار یک بار، تحت قراردادهای قراردادی.

ملموس ترین مشکل برای منطقه کیروف و بر این اساس برای SME "Stromat" مهاجرت پرسنل واجد شرایط است که متخصصان ساخت و ساز بیشتر درگیر آن هستند.

در شهر Kotelnich یک مدرسه حرفه ای (PU-27) وجود دارد که گچ کاری، نقاش، سنگ تراشی، جوشکار برق گاز، لوله کش را آموزش می دهد، بنابراین هیچ مشکلی در انتخاب این متخصصان در شرکت وجود ندارد. برعکس، رانندگان بیل مکانیکی فقط در سه موسسه آموزشی منطقه کیروف آموزش می بینند، بنابراین، با گردش مالی بالای این دسته از کارگران، مشکل بسته شدن این مشاغل وجود دارد.

هنگام انتخاب پرسنل در SME "Stromat"، جستجو از طریق رسانه های جمعی عمدتا استفاده می شود. از 50 نفر (در سال 2005 با گسترش تولید و جذب انبوه) به 28 نفر در سال (در سال 2007) تعطیل می شوند.

در جریان تجزیه و تحلیل انتخاب پرسنل در SME "Stromat"، کاستی های زیر در کار بخش پرسنل شناسایی شد:

1. استراتژی مدیریت پرسنل تعریف نشده است.

2. کار بازرس منابع انسانی محدود به مدیریت سوابق پرسنل است.

3. نیاز به پرسنل برنامه ریزی نشده است.

4. نظارتی بر بازار کار وجود ندارد.

5. هیچ برنامه ای برای نیروی کار، که باید به عنوان منبع هزینه های نیروی کار باشد، وجود ندارد.

6. سندی وجود ندارد که منعکس کننده ایدئولوژی کار پرسنل باشد که هم جنبه های اقتصادی و هم نیازها و علایق کارکنان را در نظر بگیرد.

7. معرفی ناکافی فناوری های اطلاعاتی جدید، هم برای مدیریت سوابق پرسنل و هم برای سایر وظایف مدیریت پرسنل.

سطح تأمین شرکت با پرسنل با مقایسه تعداد واقعی اهداف تعیین می شود. در طول تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی استخدام، متوجه شدیم که برنامه ریزی کار پرسنل در SME "Stromat" انجام نمی شود. سیستم منابع انسانی باید اصلاح شود.

کاستی های کار پرسنل، در بیشتر موارد، نه با انجام ناکارآمد وظایف آنها توسط بازرس پرسنل، بلکه با سبک رهبری مستبد حاکم بر شرکت و فقدان استراتژی برای توسعه آن مرتبط است. مشکل اصلی این است که مدیر هرگونه ابتکار مربوط به بهبود فناوری های موجود را سرکوب می کند. یکی از وظایف اصلی سرویس پرسنل - انتخاب پرسنل بر عهده بازرس پرسنل نیست، این توسط خود مدیر انجام می شود.

بر اساس داده های به دست آمده در طول مطالعه، می توان توصیه های زیر را ارائه داد:

1. اول از همه، اصلاحات باید به وظایف بازرس منابع انسانی مربوط باشد. باید وظایف زیر را انجام دهد:

کارکنان فعالیت های سازمان؛

مدیریت پرسنل بر اساس روش های نوین مدیریت پرسنل؛

رعایت قانون کار در فعالیت های سازمان؛

· هدایت سازمانی و روش شناختی، هماهنگی و کنترل فعالیت های واحدهای ساختاری در امور پرسنلی.

تهیه و ارائه اطلاعات و مطالب تحلیلی به مدیریت در مورد وضعیت و چشم انداز توسعه منابع کار و خدمات پرسنلی سازمان.

· بهبود و معرفی روشهای جدید سازماندهی کار، از جمله از طریق استفاده از فناوریهای نوین اطلاعاتی، روانشناسی اجتماعی و شناختی.

مشارکت در حدود صلاحیت خود در تهیه و اجرای تصمیمات مدیریتی مدیریت سازمان.

در عین حال، پرسنل سازمان با کارگران و کارکنان حرفه ها، تخصص ها و صلاحیت های مورد نیاز مطابق با اهداف، استراتژی و مشخصات سازمان، شرایط بیرونی و داخلی فعالیت های آن باید توسط پرسنل انجام شود. بازرسی که دانش لازم برای این کار را دارد (تکنولوژی های ارزیابی و انتخاب). این کار تا حدودی از کار مدیر راحت می شود و کارایی جذب نیرو در شرکت را افزایش می دهد (افزایش سرعت جذب و تعداد پست های خالی بسته شده در ماه). این امر احتمال استخدام کارگرانی را که مهارت های تجاری لازم را ندارند کاهش می دهد.

لازم به ذکر است که شرکت به یک سیاست پرسنلی دقیق نیاز دارد که باید به طور مشترک توسط مدیر شرکت، بازرس منابع انسانی و روسای بخش های ساختاری SME Stromat تهیه شود.

2. هنگام برنامه ریزی نیازهای یک شرکت به پرسنل، انجام فعالیت های زیر توصیه می شود:

· تعیین عوامل مؤثر بر نیاز به پرسنل (استراتژی توسعه شرکت، تعداد محصولات تولید شده، فناوری های مورد استفاده، پویایی مشاغل و غیره). در عین حال، دسته های زیر از پرسنل متمایز می شوند: کارگران (از جمله کارگران ماهر حرفه های اصلی و کمکی)، کارمندان (از جمله مدیران سطوح مختلف)، پرسنل فنی؛

تجزیه و تحلیل پرسنل مورد نیاز شرکت را انجام دهید.

تعیین نیاز کیفی به پرسنل (شناسایی الزامات حرفه ای و صلاحیتی و تجزیه و تحلیل توانایی های کارکنان لازم برای تحقق برنامه تولید).

نیاز کیفی به پرسنل (پیش بینی نیاز کل به پرسنل) را بر اساس ارزیابی حرکت پرسنل تعیین کنید. در حال حاضر 5 نفر در سنین قبل از بازنشستگی در این شرکت مشغول به کار هستند که به زودی نیاز به تعطیلی شغل مهندس، راننده، آجرکار و حسابدار خواهد بود. ایجاد ذخیره خارجی برای این تخصص ها ضروری است. برای انجام این کار، باید در روزنامه محلی "Kotelnichsky Vestnik" تبلیغ کنید و مشاغل خالی را که به خدمات استخدامی ظاهر شده است گزارش دهید.

3. برای جذب، انتخاب و ارزیابی پرسنل لازم برای شرکت، انجام فعالیت های زیر توصیه می شود:

بهینه سازی نسبت داخلی (جابجایی در شرکت) و خارجی (پذیرش کارکنان جدید) استخدام پرسنل.

· ایجاد معیارهایی برای انتخاب پرسنل.

توزیع بهینه کارکنان جدید به مشاغل؛

مشخص کنید که چگونه پرسنل تولیدی به درستی انتخاب شده و در مناطق قرار می گیرند و آیا سهم نیروی کار کارگران با دستمزد آنها مطابقت دارد یا خیر.

· تجزیه و تحلیل سیستم موجود انگیزه، اولویت بندی صحیح، همراه با مشوق های مادی با استفاده از روش های دیگر.

4. برای تسهیل و افزایش کارایی کار بازرس منابع انسانی، معرفی محصول نرم افزاری جدید 1C ضروری است: «مدیریت حقوق و دستمزد و پرسنل». این پیکربندی معمولی به عنوان ابزاری برای اجرای خط مشی پرسنل یک شرکت و همچنین برای خودکارسازی خدمات مختلف سازمانی، از خدمات مدیریت پرسنل و مدیران خط گرفته تا کارگران حسابداری در زمینه های زیر ارائه می شود:

برنامه ریزی نیازهای پرسنلی؛

ارائه تجارت با پرسنل؛

مدیریت شایستگی ها و صدور گواهینامه کارکنان؛

مدیریت انگیزه مالی پرسنل؛

برنامه ریزی موثر استخدام پرسنل؛

حسابداری پرسنل و تجزیه و تحلیل پرسنل؛

روابط کار، از جمله کار اداری پرسنل و دیگران.

5. کار مؤثر بازرس پرسنل نیز با همکاری نزدیک با اداره استخدامی شهرستان و منطقه که هر شش ماه یکبار گزارش فعالیت خود را ارائه می دهد، بر آموزش پرسنل مطابق با تقاضای اقتصاد منطقه نظارت می کند، تسهیل می شود. همچنین همکاری با موسسات آموزشی که متخصصان مورد نیاز بنگاه را تربیت می کنند ضروری است.

6. مشکل بسته شدن جای خالی راننده بیل مکانیکی و سایر متخصصان کمیاب در زمینه ما با استفاده از فناوری Headhunting قابل حل است.

7. به زودی حل مشکل بازنشستگی پرسنل با توجه به این واقعیت که شرکت دارای تعداد زیادی از کارکنان پیش از بازنشستگی (5 سال قبل از بازنشستگی پیری - 21٪ از کارکنان) و سن بازنشستگی (6) است ضروری خواهد بود. ٪. در میان آنها AUP و کارگران محل ساخت و ساز هستند. هنگام انتخاب آنها، غربالگری (برای پرسنل شاغل) و استخدام (برای AUP) روش نسبتاً مؤثری برای انتخاب خواهد بود. همچنین لازم نیست روش آزمایش شده و آزمایش شده جستجو از طریق رسانه را کنار بگذاریم.

8. با تمام این نوآوری ها، آموزش یک بازرس پرسنل (آموزش پیشرفته) ضروری است که می تواند در مرکز آموزش اداره خدمات استخدامی منطقه کیروف تکمیل شود.

همچنین لازم به ذکر است که استفاده بهینه از پرسنل موجود در شرکت برای شناسایی ذخایر ضروری است. دستیابی به کارایی استفاده از منابع نیروی کار زمانی که بازده استفاده از آنها بیشتر از هزینه آنها باشد.

نتیجه

1. در طول گذار روسیه به روابط بازار، رویکردها برای حل بسیاری از مشکلات اقتصادی، و بالاتر از همه آنها، به شدت تغییر کرده است. که با شخص مرتبط است. اثربخشی توسعه سازمان در حال حاضر تا حد زیادی به سازماندهی و استقرار پرسنل بستگی دارد.

2. پرسنل - این ترکیب اصلی (تمام وقت) کارکنان واجد شرایط شرکت ها است. مدیریت پرسنل، انتخاب نامزدها، توسعه برنامه های انگیزشی، سازماندهی آموزش کارکنان توسط بخش پرسنل انجام می شود. تعداد و ساختار این سرویس بسته به اندازه سازمان ممکن است متفاوت باشد.

3. جایگزینی برای استخدام اضافی نیروی کار می تواند ساعات اضافه کاری، کار پاره وقت برای کارکنان تمام وقت، اجاره کارکنان باشد. استفاده از "کارگران مشروط" (اجاره کارکنان) باید از استخدام معمولی نیروی کار متمایز شود. چنین کارمندانی معمولاً با یک قرارداد کار مرتبط نیستند ، روابط بین آنها و مشتری توسط یک قرارداد قانون مدنی تنظیم می شود. وام نیروی کار از نظر اقتصادی برای مشتری مفید است، زیرا او را از مشکلات مربوط به انتخاب، استقرار، استفاده و اخراج کارگران و غیره رها می کند.

4. در حال حاضر برای جذب و استفاده مؤثر از منابع نیروی کار (کارکنان)، یک کارگر منابع انسانی نیاز به نظارت بر بازار کار دارد. کمبود روزافزون نیروی کار ماهر مشکل اصلی است که یک کارگر پرسنلی ممکن است در انتخاب پرسنل با آن مواجه شود.

5. برای تعیین صحیح معیارهای انتخاب، لازم است به وضوح ویژگی های یک کارمند لازم برای نوع فعالیت مربوطه - برای تهیه یک نمایه شایستگی، فرموله شود. هنگام تشکیل مشخصات موقعیت، یک مدیر پرسنلی که با روندهای بازار کار آشنا است و مدیری که وظایف فعلی شرکت را بهتر درک می کند، لزوما باید شرکت کنند. در اکثر شرکت ها، سند اصلی که وظایف، حقوق و مسئولیت ها را تعریف می کند، شرح وظایف است.

6. جستجوی پرسنل اولین وظیفه ای است که پیش روی مدیر منابع انسانی قرار دارد. راه های مختلفی برای بستن یک شغل وجود دارد. این روش ها از نظر پیچیدگی و هزینه متفاوت هستند. دو منبع ممکن برای استخدام وجود دارد: داخلی (از مخزن استعداد داخلی سازمان) و خارجی. چندین گزینه برای جستجوی خارجی برای کارمند مناسب وجود دارد: جستجو از طریق آشنایان، از طریق آژانس های استخدام، درج آگهی در یکی از سایت های استخدام اینترنتی، درج آگهی در روزنامه ها و همکاری با موسسات آموزشی. در عمل مدرن انتخاب خارجی نامزدها، از فناوری های زیر استفاده می شود: غربالگری، استخدام و شکار سر. مشاغل پایین تر معمولاً با غربالگری بسته می شوند، متخصصان سطح متوسط ​​از طریق استخدام انتخاب می شوند، و مدیران ارشد و متخصصان باریک با مهارت بالا از طریق headhunting انتخاب می شوند.

7. تصمیم نهایی انتخاب معمولاً در چندین مرحله تشکیل می شود که متقاضیان باید طی کنند، اینها عبارتند از مصاحبه انتخاب اولیه، پر کردن فرم درخواست و فرم های درخواست برای متقاضی موقعیت، مصاحبه استخدام، آزمون، بررسی مراجع و سوابق، ازمایش پزشکی.

8. کارایی به عنوان وضعیتی تلقی می شود که در آن بازده استفاده از منابع بیش از هزینه آنها باشد. در عین حال، اثربخشی استخدام را می توان به کارایی استفاده از منابع نیروی کار کاهش داد. در مطالعه منابع نیروی کار، تجزیه و تحلیل تعداد کارکنان از اهمیت تعیین کننده ای برخوردار است. تجزیه و تحلیل تعداد کارکنان شامل مطالعه شاخص های زیر است: نرخ گردش مالی برای پذیرش، نرخ گردش مالی برای دفع، نرخ گردش کارکنان، نرخ جایگزینی، ضریب ثبات ترکیب شرکت. همچنین تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی پرسنل از نظر صلاحیت و طول خدمت ضروری است.

9. SME "Stromat" شهر Kotelnich که به عنوان موضوع مطالعه انتخاب شده است، از سال 2004 فعالیت های ساختمانی را انجام می دهد. از سال 2004 تا 2006، شرکت با سود کار کرد و سال 2007 با زیان به پایان رسید. دلایل عملکرد ناکارآمد شرکت نه تنها با علل خارجی، بلکه با محیط داخلی شرکت نیز مرتبط است: فقدان استراتژی توسعه، برنامه ریزی تولید و سیستم انگیزشی ناکارآمد.

10. اساساً شرکت از کارکنان تمام وقت استخدام شده تحت قراردادهای کاری استفاده می کند. اما در طول دوره گسترش تولید (ساخت تاسیسات بزرگ) به دلیل کسانی که تحت قراردادهای قراردادی و پرسنل وام کار می کنند، تعداد آنها افزایش می یابد. از سال 2004 تا 2007، تعداد کارگران این شرکت دو برابر شد. در شرکت، تمایل به پیری پرسنل، به ویژه در میان کارگران ماهر وجود دارد. اکثر کارمندان شرکت دارای سابقه کار در تخصص خود از 5 تا 10 سال هستند، اکثر آنها دارای درجه های 4 و 5 هستند.

11. انتخاب پرسنل در شرکت توسط مدیر انجام می شود، بازرس پرسنل در مدیریت سوابق پرسنل مشغول است. ملموس ترین مشکل برای SME "Stromat" مهاجرت پرسنل واجد شرایط است که متخصصان ساخت و ساز بیشتر درگیر آن هستند. برای پر کردن جای خالی گچ کاری، نقاش، سنگ تراشی، جوشکار برق گاز و لوله کش مشکلی وجود ندارد. این متخصصان توسط PU-27 شهر Kotelnich آموزش می بینند.

12. برای بهبود کارایی سازمان گزینش پرسنل در شرکت، لازم است سازمان گزینش پرسنل را در وظایف بازرس پرسنل گنجانده شود تا خط مشی پرسنلی شرکت توسعه یابد. برای کار موثرتر بازرس پرسنلی، همکاری نزدیک با خدمات استخدامی شهرستان ضروری است.

چگونه فرآیند جذب نیرو را برنامه ریزی و سازماندهی کنیم؟ چگونه کارایی آن را افزایش دهیم؟ اینجا چه مشکلاتی وجود دارد؟ آیا می توان فرآیند جستجو و جذب پرسنل را خودکار کرد؟ چه مدرن فن آوری ها، برنامه ها، سیستم های استخدامکمک به اتوماسیون؟ این چه مزایا و مزایایی برای شرکت و بخش منابع انسانی شما خواهد داشت؟ پاسخ این سوالات و سوالات دیگر و همچنین نظرات، مشاوره و مشاوره تخصصی را در این مقاله تحلیلی خواهید یافت.

مراحل اصلی جذب کارمندان در شرکت

ما در مورد یک نرم افزار HRM-complex صحبت می کنیم که به رسمیت بخشیدن و رفع اشکال کلیه فرآیندهای تجاری مرتبط با مدیریت پرسنل، از جمله استخدام، در یک محیط اطلاعاتی واحد کمک می کند. راه حل باید شامل راه اندازی فرآیندهای اصلی ساختارهای مسئول کار با پرسنل، انتخاب و اجرای برنامه اطلاعاتی مناسب، خدمات مشاوره (مشاوره)، پشتیبانی جامع و پشتیبانی فنی باشد.

ویژگی ها و مزایای سیستم های HRM خودکار

• انعطاف پذیری راه حل های شرح داده شده را می توان به راحتی و به سادگی با هر کاربر، هر تخصص، هر مقیاس کسب و کار (چه کسب و کارهای کوچک، متوسط ​​یا بزرگ) تطبیق داد.
• ادغام با 1C. اکثر مجتمع های HRM ارائه شده در بازار فناوری اطلاعات روسیه بر روی پلت فرم 1C: Enterprise (معروف ترین و محبوب ترین سیستم حسابداری در کشور ما) توسعه و پیاده سازی شده اند. بنابراین، این سیستم ها به راحتی با پیکربندی های 1C زیر ادغام می شوند: به عنوان مثال، با 1C: مدیریت حقوق و دستمزد و پرسنل (ZUP)، 1C: آژانس استخدام، 1C: ارزیابی پرسنل، 1C: اتوماسیون یکپارچه (KA)، 1C: مدیریت شرکت تولیدی (UPP) و با هر نسخه از پلت فرم 1C (7.7، 8، 8.2 و 8.3). با 1C، استخدام کارآمدتر و موثرتر می شود.
• جستجوی سریع برای نامزدهای یک موقعیت خاص. سیستم خودکار استخدام به شما این امکان را می دهد که در عرض چند ثانیه لیستی از همه نامزدهای احتمالی را از اینترنت دریافت کنید که نیازهای شما را برآورده می کنند. نیازی به رفتن به هر سایت جداگانه و صرف زمان برای تنظیم معیارهای جستجو نیست.
• محرومیت از ورود اطلاعات دستی اطلاعات مربوط به نامزدهایی که مشاهده می کنید به طور خودکار در پایگاه داده 1C بارگیری می شود. نیازی به وارد کردن دستی نام، نام خانوادگی، شماره تلفن و سایر اطلاعات ندارید. تمامی فیلدها به صورت خودکار شناسایی می شوند و بر اساس این اطلاعات، کارت های داوطلبان و متقاضیان در پایگاه داده 1C شما تشکیل می شود.

آگهی استخدام فوری استفاده از سیستم های خودکار برای جستجو و انتخاب پرسنل این امکان را فراهم می کند که ظرف چند ثانیه پست های خالی مورد نظر خود را ارسال کرده و پاسخ آنها را دریافت کنید. همچنین می توانید رزومه نامزدهای انتخاب شده را برای گسترش پایگاه داده خود آپلود کنید.

امکان انتخاب از راه دور، از راه دور. به لطف سرویس جدید جستجو، انتخاب و ارزیابی پرسنل "EFSOL: HRM. My Staff" که توسط متخصصان EFSOL ایجاد شده است، نیازی به اتلاف وقت برای پرسش و ارزیابی داوطلبان ندارید. همه اینها به دلیل گذراندن آزمون های آنلاین ویژه توسط متقاضیان، از راه دور (از طریق اینترنت) قابل انجام است. شما با یک توصیف تحلیلی کامل از کاندیدای انتخاب شده (وضعیت روانشناختی، تجزیه و تحلیل شایستگی ها، مهارت ها، انطباق با موقعیت مورد نیاز و موارد دیگر) یک نتیجه آماده دریافت می کنید. این سرویس استخدام را سریع تر، آسان تر و راحت تر می کند.

جدیدترین روش ها و فناوری های انتخاب، در این سیستم اتوماتیک پیاده سازی شده است. شما یک ابزار کاربردی قدرتمند دریافت می کنید که می تواند به سرعت و کارآمد عکس های مناسب را برای شما انتخاب کند.

شکل 2 - عملکرد بلوک "انتخاب" در چارچوب سیستم مدیریت پرسنل

اتوماسیون در چند مرحله انجام می شود:

• تجزیه و تحلیل، حسابرسی استخدام؛ شناسایی مشکلات، خطاها، نقاط نازک.
• توسعه و تصویب شرایط مرجع (TOR).
• انتخاب نرم افزار مورد نیاز (SW).
• پیاده سازی (نصب) و راه اندازی سامانه جذب نیرو.
• تنظیم و آزمایش، در صورت لزوم - پالایش، تنظیم.
• مشاوره کاربر، آموزش کار با سیستم.
• پشتیبانی مشترک از برنامه استخدام، پشتیبانی فنی.

بسته به وظایف تعیین شده، شرکت توسعه دهنده یک متخصص برجسته را به شما اختصاص می دهد که بر تعامل شما با تیم پروژه (مشاوران و برنامه نویسان) نظارت می کند.

برای بهینه سازی مدیریت پرسنل، با متخصصان تماس بگیرید

EFSOL یک متخصص شناخته شده در توسعه و پیاده سازی سیستم های HRM خودکار و سایر محصولات و نرم افزارهای اتوماسیون تجاری است. بخش پرسنل شرکت ما با موفقیت از برنامه های EFSOL در کار خود با پرسنل استفاده می کند. بنابراین، ما خدماتی را برای توسعه و اجرای یک ابزار استخدام موثر ارائه می دهیم که بارها در تجربه ما آزمایش شده است.

شما می توانید یک راه حل را هم در مسکو و هم در هر دفتر منطقه ای این شرکت در روسیه (سن پترزبورگ، ورونژ، کورسک، نیژنی نووگورود) و همچنین از طریق تلفن یا با استفاده از فرم های سفارش آنلاین در سایت سفارش داده و خریداری کنید. با ارسال اپلیکیشن الکترونیکی یا طرح سوال از مشاور تلفنی، می توانید محتوا و هزینه خدمات اتوماسیون، اجرا و شرایط مختلف همکاری را روشن کنید. مشاوره، مشاوره، توصیه های کارشناسان استخدام ما رایگان است.

متخصصان EFSOL به شما کمک های واجد شرایط ارائه می کنند، تمام فرآیندهای منابع انسانی را بهینه می کنند، برنامه ها و سیستم های فناوری اطلاعات لازم را پیاده سازی می کنند، به شما کمک می کنند تا نامزدهای مناسب، متقاضیان کار در شرکت خود را پیدا کنید، جذب و انتخاب کنید. 1C: آژانس کاریابی

یک سوال از یک متخصص بپرسید

یکپارچه سازی سیستم مشاوره

در دنیای مدرن، نه یک شرکت واحد، نه یک تجارت واحد، نه یک تجارت واحد بدون منابع انسانی کار نمی کند. خود شرکت یا سازمان فقط یک پوسته است که در عمل بدون نیروی انسانی نمی تواند وجود داشته باشد. و امروزه برای کسب درآمد و در عین حال تصویری مثبت، به عنوان یک برند، باید از روحیه شرکتی به هر طریق ممکن حمایت کنید، تا یک تیم به معنای کامل کلمه باشید.

نه تنها نتایج فعالیت های آن، بلکه وجود آن نیز به نحوه انتخاب پرسنل و نحوه عملکرد آن در یک شرکت، شرکت، سازمان بستگی دارد. به همین دلیل است که در هنگام استخدام هیچ مدیری نباید فراموش کند که همه چیز بر عهده نیروی انسانی است که باید به کار و زمان آن به درستی احترام گذاشت.

استخدام یکی از مهمترین فعالیت هاست.

توابع استخدام در HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC به مدیر استخدام اختصاص داده شده است. هدف از استخدام پرسنل در HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC تامین به موقع منابع نیروی کار (پرسنل)، مطابق با تخصص ها و صلاحیت های مورد نیاز، در مقدار لازم برای اجرای استراتژی شرکت است. شاخص اثربخشی فرآیند پر کردن 100٪ جای خالی توسط پرسنلی است که الزامات را به موقع برآورده می کند.

دلایل اصلی ظهور یک جای خالی در HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC شامل موارد زیر است:

معرفی یک واحد اضافی در لیست کارکنان؛

اخراج یک کارمند

انتقال کارمند به موقعیت دیگری؛

· مرخصی زایمان؛

استخدام کارمند موقت.

بیایید مراحل اصلی فرآیند استخدام در HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC را در نظر بگیریم. این شامل:

آماده سازی فرآیند

جستجوی نامزدها

· استخدام

· تصمیم گیری.

بیایید اثربخشی سیستم استخدام را در HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC ارزیابی کنیم.

در سال 2013، 90 نفر استخدام شدند. در طول مصاحبه، لزوماً این سؤال مطرح شد که آنها چگونه از جای خالی مطلع شده اند تا در مورد منابع اطلاعاتی و محاسبه اثربخشی آنها ایده داشته باشند. در جدول 6 اثربخشی استفاده از منابع استخدام با استفاده از روش های فوق را در نظر بگیرید.

جدول 12 - کارایی منابع استخدام برای HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

بنابراین، موثرترین منبع انتخاب نامزدها، انتخاب کارکنان درون شرکت است. یعنی ابتدا رقابتی بین کارمندان شرکت باز می شود و تنها پس از آن نامزدهای "از خارج" در نظر گرفته می شوند. در عین حال، نه تنها کارمندانی که آگهی های خود را منتشر کرده اند، در مسابقه شرکت می کنند، بلکه کسانی که تجربه آنها شرایط شغلی آزاد را برآورده می کند، نیز شرکت می کنند.

میزان جذب کارمند از طریق سایت اینترنتی شرکت نیز بالاست. این همچنین به عنوان استخدام پرسنلی ارزیابی می شود که از فعالیت های HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC آگاه هستند و اهمیت و اثربخشی پرسنل استخدام شده را افزایش می دهد.

این شرکت تعداد زیادی رزومه را بر اساس نتایج اعلامیه های منتشر شده در مطبوعات دریافت می کند - 40٪، با این حال، میزان پذیرش پیشنهاد در میان نامزدها بسیار کم است، زیرا هنگام اطلاع از جزئیات فعالیت ها در HaloPolymer Kirovo- Chepetsk LLC، کارمندان به دلیل عدم تطابق بین صلاحیت های اعلام شده از استخدام خودداری می کنند.

اگر دسته های کارمندان را مقایسه کنیم، بیشتر آنها تخصص های کاری بودند - 64 نفر. علاوه بر این، منبع اطلاعات یا توصیه های کارمندان بود یا اطلاعات مطبوعات و اطلاعات کمی در وب سایت شرکت. بخش کمتری از افرادی که استخدام شده اند متخصص هستند - 26 نفر. برای آنها منبع اطلاعات انتشارات در اینترنت، وب سایت شرکت و پیشرفت شغلی (استخدام در داخل شرکت) بود.

LLC "HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" به منظور تعیین الزامات یکسان برای دانش، مهارت ها، توانایی ها و ویژگی های شخصی و تجاری کارکنان که بر عملکرد مؤثر کار در جامعه تأثیر می گذارد، یک مدل شایستگی برای موقعیت ها ایجاد کرده است. اهداف شرکت و رقابت پذیری آن در آینده

مدل شایستگی اولین بار در سال 2007 با تغییرات جزئی در سال های بعد معرفی شد. این الزامات یکسانی را برای کارکنان شاغل در موقعیت های مختلف در HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC تعریف می کند، در حالی که ویژگی ها و ویژگی های یک شرکت مخابراتی و همچنین فرهنگ شرکتی آن را در نظر می گیرد. هر شعبه شرکت، از جمله کیروفسکی، مدل شایستگی یکسانی دارد.

مدل شایستگی مبنایی برای مدیریت منابع انسانی است: توسعه شرح وظایف و الزامات شغلی، ارزیابی کارکنان، برنامه ریزی پرسنل، استخدام و انطباق، آموزش و توسعه، مدیریت ذخیره پرسنل، انگیزش غیر مادی. این یک ابزار مدیریتی عملی برای مدیران است و می تواند برای ارائه بازخورد، تشکیل یک برنامه آموزشی برای کارکنان شرکت، تدوین مقررات مربوط به بخش ها و شرح وظایف کارکنان استفاده شود.

بر اساس مدل شایستگی، اسناد اساسی در مدیریت منابع انسانی به نام دستورات توسعه یافته است:

رویه "نظارت بر فعالیت ها و توسعه شرح وظایف و الزامات موقعیت"؛

روش "انتخاب پرسنل"؛

رویه "ارزیابی شایستگی ها"؛

رویه "آموزش و توسعه پرسنل"؛

روش "تشکیل و توسعه ذخیره پرسنل".

مدل شایستگی HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC سندی متشکل از 191 صفحه و حاوی ساختار و فهرست شایستگی ها است که مجموعه های معمولی از شایستگی ها و شاخص های شایستگی مربوط به سطوح شغلی را تعریف و به صورت شماتیک توصیف می کند.

عناصر مدل شایستگی HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC عبارتند از:

سطوح موقعیت؛

صلاحیت ها (شرکتی و ویژه)؛ نام صلاحیت ها، کدها و تعاریف آنها.

شاخص های رفتاری؛

بلوک های عملکردی برای تعیین صلاحیت "حرفه ای"؛

مدل‌های شایستگی معمولی؛

مقیاس ارزیابی توسعه شاخص شایستگی؛

پروفایل های موقعیت

مدل شایستگی HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC توسعه یافته و برای موقعیت هایی در اداره کل، شعبه منطقه ای و بخش های ساختاری (JV) شرکت در نظر گرفته شده است. با توجه به این واقعیت که مدل حجم نسبتاً زیادی از موقعیت ها را پوشش می دهد، ساختار آنها ضروری است، که برای آن تصمیم گرفته شد تا موقعیت ها بر اساس سطوح بر اساس معیارهای زیر گروه بندی شوند:

موقعیت در ساختار سازمانی؛

اهمیت تأثیر کار در این موقعیت و کیفیت آنها در نتیجه نهایی؛

- «بهای یک اشتباه» در تصمیم گیری، تأثیر آن بر نتیجه نهایی کل جامعه یا فقط در بخش محدودی از فعالیت آن.

ویژگی های خود کار از نظر موقعیت های کاری (موقعیت های کاری آشنا و مکرر یا موقعیت هایی که نیاز به ارزیابی و تفسیر جدید دارند).

نوع عمل (مدیریت استراتژیک کل جامعه و کلیه کارکردها یا انجام یک نوع کار خاص در یک کارکرد).

مدل شایستگی شایستگی های شرکتی و ویژه را برجسته می کند.

شایستگی های شرکتی - مجموعه ای از دانش، مهارت ها، توانایی ها و ویژگی های شخصی و تجاری که منعکس کننده استاندارد لازم رفتار کاری در جامعه است که برای همه موقعیت ها یکسان است. شایستگی‌های ویژه - مجموعه‌ای از دانش، مهارت‌ها و ویژگی‌های شخصی و تجاری لازم برای انجام مؤثر کار در سطوح معین، یا به‌طور نامنظم یا به‌شدت مهم برای جامعه به وجود می‌آیند.

به عنوان مثال، چنین شایستگی خاصی مانند "تفکر استراتژیک" (C3) برای همه موقعیت های شعبه معمول نیست، بلکه فقط برای آنهایی که به ترتیب با مدیریت استراتژیک و تاکتیکی شرکت مشخص می شوند، برای سطوح موقعیت های N- 0 و N-1.

برنج. 3. - انواع شایستگی ها از مدل شایستگی HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

برای هر موقعیت، یک سطح بهینه از توسعه هر یک از شایستگی ها وجود دارد، به صورت شماتیک به عنوان نمایه ای از شایستگی های موقعیت نشان داده می شود.

مشخصات شایستگی موقعیت - استاندارد مورد نیاز برای سطح توسعه شایستگی ها در یک موقعیت خاص. این به صورت گرافیکی در قالب یک نمودار ارائه شده است و در یک سند خاص ثبت می شود - الزامات موقعیت که همان معنای شرح شغل است.

برای تعیین انطباق کارمند با موقعیت شغلی، ارزیابی انجام می شود که در نتیجه آن نمایه ای از شایستگی های کارمند تهیه می شود که نشان دهنده سطح توسعه واقعی شایستگی های کارمند است.

بنابراین، شرکت دارای یک مدل شایستگی موثر است که شامل تمام عناصر اصلی بیان شده در بخش نظری است. الزامات یکسانی را بر کارکنان شاخه های مختلف یک شرکت تحمیل می کند و از این طریق به اجرای هدفمند اهداف استراتژیک شرکت کمک می کند. این به طور کامل انواع موقعیت های درون شاخه را پوشش می دهد، آنها را رتبه بندی می کند و الزامات مختلفی را برای شایستگی ها برای هر سطح از موقعیت ها ارائه می دهد. این حوزه‌های کاری که قبلاً نامتجانس بود با پرسنل را در یک مکانیسم واحد ترکیب می‌کند.

در طول تجزیه و تحلیل، کاستی های زیر در فرآیند استخدام در شرکت HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC شناسایی شد:

1. عدم وجود استاندارد واحد برای استخدام.

2. پروفایل های سمت تشکیل نشده است که منجر به استخدام کارمندان نامناسب و اخراج بعدی آنها به ابتکار اداره به دلیل مغایرت با موقعیت شغلی می شود.

3. مصاحبه اولیه ناکارآمد سازماندهی شد، زیرا لیستی از سوالات بهینه تهیه نشده است.

4. فعالیت استخدامی ناکارآمد است، زیرا تنها 70 درصد مصاحبه دوم را پشت سر می گذارند، تنها 40 درصد از داوطلبان مصاحبه دوم را با موفقیت پشت سر می گذارند و حدود 10 درصد از داوطلبانی که تمامی آزمون ها را با موفقیت پشت سر می گذارند، از انجام کار در مرحله ثبت نام خودداری می کنند.

5. به دلیل جذب ناکارآمد، انطباق آنها چندین ماه به طول می انجامد، در نتیجه شرکت متحمل خسارت اقتصادی قابل توجهی به دلیل بهره وری پایین نیروی کار کارگران می شود.

آکادمی شمال غربی

خدمات عمومی

کار فارغ التحصیل

موضوع: "تشکیل و توسعه پرسنل"

تکمیل شده توسط: Timofeev K.V.

مشاور علمی: دانیلوف

منتقد: Kitin E.A.

سنت پترزبورگ

مقدمه……………………………………………………………….3

فصل 1. مقررات عمومی برای تشکیل پرسنل

ترکیب………………………………………………………………………………

5

1.2 استخدام…………………………………………………………………………

1.3 انتخاب کارکنان………………………………………………………………………………………………………

1.4 تعیین دستمزد………………………………………………………………………

فصل 2. توسعه نیروی کار……………………… 23

2.1 برخی از جنبه های هدایت حرفه ای و سازگاری در تیم……………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.2 آموزش کارکنان……………………………………………………………………………………………………………

2.3 ارزیابی عملکرد ………………………………………………………………………………………………………

2.4 آموزش رهبری………………………………… 47

2.5 ارتقاء…………………………………… 48

2.6 عوامل مؤثر بر کار با پرسنل …………………… 49

فصل 3. اشکال و روش های بهبود کیفیت

زندگی کاری…………………………………………………………………………

3.1 مسائل مربوط به بهبود کیفیت زندگی کاری……………………………………………………… 56

3.2 مسائل مربوط به نیاز شرکت به نوآوری ……………………………………

3.3 مسائل بهبود سازمان کار……………………

نتیجه گیری……………………………………………………………………………………… 62

منابع ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 64

مقدمه

مشکلات تحولات اجتماعی و اقتصادی در جامعه روسیه درک و ارزیابی وظایف پیش روی کارکنان خدمات پرسنلی شرکت ها را ممکن ساخت. بدون مردم هیچ سازمانی وجود ندارد. بدون افراد مناسب، هیچ سازمانی نمی تواند به اهداف خود برسد و زنده بماند. بدون شک مدیریت پرسنل یکی از مهمترین جنبه های تئوری و عملی مدیریت است. تحت کارکنان ما کلیت تمام منابع انسانی که سازمان در اختیار دارد را درک خواهیم کرد. اینها کارکنان سازمان، شرکا، کارشناسان درگیر در اجرای پروژه های خاص، تحقیقات و غیره هستند.

هر سازمانی برای تحقق برخی اهداف ایجاد می شود و نیاز به مدیریت دارد و دستیابی به اهداف بستگی به میزان اثربخشی مدیریت آن دارد. این بر عهده مدیر است که روش های مناسب برای ایجاد پیوند بین اهداف سازمان و افرادی که آنها را برآورده می کنند بیابد. در آغاز سال 2001، حدود 1 میلیون شرکت کوچک ثبت شده در روسیه وجود داشت. آن ها در این کشور تقریباً 1 میلیون نفر مشاغل کوچک و متوسط ​​را مدیریت می کنند. اکثر آنها به طور خاص در زمینه مدیریت پرسنل آموزش ندیده اند. از همه اینها و از بسیاری جهات دیگر، نویسنده مرتبط بودن موضوع اثر و لزوم بررسی این مشکل را می بیند. با توجه به اینکه مدیریت پرسنل شامل مراحل مختلفی می باشد از جمله:

1. برنامه ریزی نیروی کار: تدوین برنامه ای برای رفع نیازهای منابع انسانی آینده.

2. استخدام: ایجاد مجموعه ای از نامزدهای بالقوه برای همه موقعیت ها.

3. گزینش: ارزیابی داوطلبان مشاغل و انتخاب برترین ها از ذخیره ایجاد شده در حین جذب.

4. تعیین دستمزد و مزایا: طراحی ساختار دستمزد و مزایا برای جذب، استخدام و حفظ کارکنان.

5. هدایت و انطباق شغلی: معرفی کارگران استخدام شده به سازمان و بخش های آن، توسعه درک کارکنان از آنچه سازمان از آنها انتظار دارد و اینکه چه نوع کار در آن ارزیابی شایسته ای دریافت می کند.

6. آموزش: طراحی برنامه هایی برای آموزش مهارت های شغلی مورد نیاز برای انجام موثر کار.

7. ارزیابی فعالیت کارگری: توسعه روش هایی برای ارزیابی فعالیت کار و جلب آن به توجه کارمند.

8. ترفیع، تنزل رتبه، انتقال، اخراج: توسعه روش هایی برای جابجایی کارمندان به سمت های با مسئولیت بیشتر یا کمتر، توسعه تجربه حرفه ای آنها از طریق جابجایی به سمت ها یا زمینه های کاری دیگر و همچنین روش های فسخ قرارداد کار.

9. آموزش رهبری، مدیریت ارتقاء: توسعه برنامه هایی با هدف توسعه توانایی ها و بهبود کارایی کار پرسنل مدیریتی. (2,11,15)

نویسنده این پروژه پایان نامه هدف خود را بررسی و خلاصه کردن همه این جنبه ها، تقسیم آنها به مراحل فرعی بر اساس نیاز به در نظر گرفتن: الف) تشکیل پرسنل; ب) توسعه منابع کار. ج) چند روش برای بهبود کیفیت زندگی کاری.

در طول این مطالعه، قرار بر این بود که عملکرد خدمات پرسنلی شرکت های سنت پترزبورگ در مراحل، با دخالت مطالب علمی، روش شناختی و عملی تجزیه و تحلیل و تعمیم یابد. برای دستیابی به اهداف پژوهش، نویسنده سعی در حل مسائل زیر داشته است:

تجزیه و تحلیل و تعمیم موقعیت تشکیل پتانسیل پرسنل شرکت؛

شناسایی و تحقیق مشکلات توسعه منابع کار.

بررسی مسائل مربوط به اشکال و روش های بهبود کیفیت زندگی کاری.

این کار شامل یک مقدمه، سه فصل، سیزده پاراگراف، یک نتیجه گیری، فهرست منابع است.

فصل 1. مقررات عمومی برای تشکیل کارکنان

1.1 برنامه ریزی منابع انسانی

برنامه ریزی پرسنل به عنوان «فرایند حصول اطمینان از اینکه یک سازمان تعداد مناسبی از پرسنل واجد شرایط را در موقعیت های مناسب در زمان مناسب استخدام می کند» تعریف می شود. طبق تعریفی دیگر، برنامه ریزی پرسنلی عبارت است از «سیستمی برای انتخاب پرسنل واجد شرایط با استفاده از دو نوع منبع داخلی و خارجی با هدف رفع نیازهای سازمان به تعداد متخصص مورد نیاز در یک بازه زمانی مشخص». متخصصان داخلی در زمینه برنامه ریزی پرسنل از عبارت زیر استفاده می کنند - "برنامه ریزی پرسنل - فعالیت هدایت شده سازمان برای آموزش پرسنل ، اطمینان از توسعه متناسب و پویا پرسنل ، محاسبه ساختار حرفه ای آن ، تعیین نیازهای عمومی و اضافی و کنترل استفاده از آن."

مدیریت در تعیین اهداف سازمان خود باید منابع مورد نیاز برای دستیابی به آنها را نیز تعیین کند. نیاز به بودجه، تجهیزات و مواد کاملاً آشکار است. تعداد کمی از رهبران این لحظات را هنگام برنامه ریزی از دست می دهند. نیاز به افراد نیز کاملاً بدیهی به نظر می رسد. متأسفانه برنامه ریزی منابع انسانی اغلب به خوبی انجام نمی شود یا به آن توجهی که شایسته آن است داده نمی شود.

فرآیند برنامه ریزی نیروی کار شامل سه مرحله است (جدول 1.1.1):

1. ارزیابی منابع موجود.

2. ارزیابی نیازهای آینده.

3. توسعه برنامه ای برای رفع نیازهای آینده.

منطقی است که برنامه ریزی منابع نیروی کار در یک سازمان موجود با ارزیابی در دسترس بودن آنها آغاز شود. مدیریت باید تعیین کند که در هر فعالیتی که برای رسیدن به یک هدف خاص لازم است چند نفر مشارکت دارند. علاوه بر این، مدیریت باید کیفیت کار کارکنان خود را ارزیابی کند.

برنامه ریزی پرسنل
1. ارزیابی منابع نیروی کار موجود		2. ارزیابی نیازهای آینده		3. تدوین برنامه توسعه منابع نیروی کار

Tab. 1.1.1 برنامه ریزی پرسنل.

مرحله بعدی برنامه ریزی، پیش بینی تعداد پرسنل مورد نیاز برای دستیابی به اهداف کوتاه مدت و بلند مدت است. طبیعتاً با تغییرات عمده سازمانی مانند ایجاد کارخانه جدید، ارزیابی نیاز آینده به نیروی کار یک کار پیچیده و مهم است. در این موارد، ارزیابی بازار کار خارجی و تعیین نیروی کار موجود در آن ضروری است. مدیریت با شناسایی نیازهای آتی خود، باید برنامه ای برای برآورده ساختن آنها تدوین کند. نیازها هدف هستند، برنامه وسیله دستیابی به آن است. این برنامه باید شامل برنامه و فعالیت های مشخصی برای جذب، استخدام، آموزش و ارتقای افراد مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سازمان باشد. برای استخدام کارگران مناسب باید به طور دقیق دانست که در حین کار چه وظایفی را انجام خواهند داد و ویژگی های فردی و اجتماعی این مشاغل چیست. این دانش از طریق تحلیل محتوای شغلی که سنگ بنای مدیریت نیروی کار است به دست می آید. بدون آن، اجرای تمام عملکردهای کنترلی دیگر دشوار است. ارزیابی جامع همه تخصص‌ها مبنای مناسبی برای تصمیم‌گیری‌های آینده استخدام، انتخاب، حقوق، ارزیابی عملکرد و ارتقای شغلی فراهم می‌کند.

روش های مختلفی برای تحلیل محتوای یک اثر وجود دارد. یکی از آنها مشاهده کارگر و تعریف و ثبت رسمی کلیه وظایف و فعالیت های انجام شده توسط وی است. روش دیگر شامل جمع آوری چنین اطلاعاتی از طریق مصاحبه با کارمند یا سرپرست فوری او است. این روش ممکن است به دلیل تحریف های ارائه شده توسط ادراک پاسخ دهنده یا مصاحبه کننده دقت کمتری داشته باشد. روش سوم این است که از کارگر خواسته می شود تا پرسشنامه ای را تکمیل کند یا شغل خود و الزامات آن را شرح دهد. اطلاعات به دست آمده از تجزیه و تحلیل دامنه کار، مبنای اکثر برنامه ریزی های بعدی، فعالیت های استخدام است. بر اساس آن، الف رسمیدستورالعملکه فهرستی از وظایف اصلی، دانش و مهارت های مورد نیاز و همچنین حقوق کارمند می باشد.

کار خدمات پرسنلی هر شرکت ناگزیر با نیاز به جستجو و انتخاب پرسنل همراه است. سیستم استخدام یکی از محورهای ساختار مدیریت کل سازمان است. از آنجایی که عملکرد اقتصادی و رقابت پذیری بنگاه در نهایت به نیروی انسانی بستگی دارد.

از مقاله یاد خواهید گرفت:

اما معمولا پس از بررسی رزومه، استخدام کنندگان ترجیح می دهند در یک جلسه شخصی با نامزد صحبت کنند. ممکن است برخی از مراحل حذف شوند یا در صورت لزوم اقدامات غربالگری اضافی اضافه شوند. اما به طور کلی سیستم استخدامبه شرح زیر است:

1. تجزیه و تحلیل مدارک ارائه شده توسط داوطلبان (دیپلم، رزومه، گواهینامه و غیره).
2. گفتگوی مقدماتی (احتمالاً تلفنی) جهت آشنایی با متقاضی. در این مرحله، با جزئیات بیشتری در مورد آموزش، تجربه یک متخصص، ایده اولیه مهارت های ارتباطی او ترسیم می شود.
3. تکمیل فرم درخواست توسط متقاضی. به عنوان یک قاعده، پرسشنامه حاوی سؤالاتی با ماهیت شخصی است: تاریخ و محل تولد، آدرس محل سکونت، وضعیت تأهل، تحصیلات، و غیره. منطقی است که سؤالاتی در مورد مکان های قبلی کار، سرگرمی ها درج شود. همچنین اغلب سطح عزت نفس، نگرش به موقعیت های بحرانی و غیره را تعیین می کند.
4. بررسی توصیه ها در این مرحله صحت اطلاعات ارائه شده توسط داوطلب مشخص شده و اطلاعات تکمیلی عمدتاً در مورد محل کار قبلی جمع آوری می شود. با این حال، هنگام پرس و جو در مورد متقاضی از مدیر قبلی یا همکاران قبلی، ارزش دارد که سوگیری احتمالی ارزیابی های آنها را به خاطر بسپارید.
5. مصاحبه مصاحبه اصلی متقاضی است. می تواند به صورت نوشتاری یا شفاهی انجام شود، ساختار یافته و رسمی شود.
6. آزمون مهم ترین مرحله آزمون یک داوطلب است. این می تواند روانی، فکری، روانی فیزیولوژیکی، حرفه ای باشد. بسته به جای خالی، یک برنامه آزمایشی ویژه در حال توسعه است. آزمایش اغلب به عنوان بخشی از یک گروه انجام می شود، اما در موارد نادر می توان آن را به صورت جداگانه انجام داد. آزمایش را می توان در یک روز یا چند روز - با استراحت انجام داد.
7. تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده در طول آزمایش.
8. اتخاذ تصمیم در مورد شایستگی متقاضی برای پست خالی و ارائه آن به مدیر. در صورت تصمیم مثبت در مورد استخدام، لیست مدارک مورد نیاز برای اجرای قانون کار به اطلاع داوطلب می رسد و تاریخ انعقاد قرارداد کار مورد توافق قرار می گیرد.
9. انعقاد قرارداد کار و اجرای مدارک لازم.

بهترین نتیجه در تعیین نامزد مورد نیاز معمولاً زمانی حاصل می شود که روش های انتخاب به هم مرتبط باشند و یک سیستم یکپارچه را نشان دهند. مطمئن ترین نتایج ارزیابی داوطلبان را می توان در صورتی به دست آورد که متقاضیان در شرایطی تا حد امکان نزدیک به شرایط کار آزمایش شوند.

به عنوان روش های ارزیابی، علاوه بر آزمایش، می توانید از موارد زیر استفاده کنید:

مصاحبه، مصاحبه مدیر منابع انسانی یا کارفرما با کارجو. مطلوب است که وی از قبل پرسشنامه ای را برای تعیین ویژگی های مورد نظر متقاضی تهیه و تنظیم کند.

روش ماتریسی یک ارزیابی خلاصه بر اساس یک جدول ماتریسی طراحی شده است که همه نامزدها را برای یک موقعیت فهرست می کند و لیستی از ویژگی های شخصی و تجاری لازم را ارائه می دهد. در برابر هر متقاضی، کارشناس با توجه به یک یا آن معیار ارزیابی می کند. نامزدی که بالاترین امتیاز را کسب کند برای این موقعیت انتخاب می شود.

برای انتخاب مدیران میانی و ارشد از روش مراکز ارزیابی استفاده می شود. با کمک آن می توانید توانایی های مدیریتی نامزد را شناسایی کنید. به آزمودنی تمرین ها یا تست هایی ارائه می شود و پاسخ ها صحت انتخاب و کفایت تصمیمات او را ارزیابی می کنند.

در پایان، باید تأکید کرد که هنگام انتخاب پرسنل در سیستم مدیریت، مهم است که یک استخدام کننده ارزیابی عینی از کیفیت متقاضیان ارائه دهد تا نشان دهد که چگونه آنها شرایط لازم را برای آنها برآورده می کنند. تصمیم گیری درست هنگام انتخاب کاندیدای مناسب برای آن مدیری که از یک سو دارای مدل ایده آلی از الزامات برای یک موقعیت خاص است و از سوی دیگر ویژگی های مناسب متقاضیان مطابق با آن را دارد آسان تر است. .

دانلود فرم خالی >>>
دانلود نمونه کامل >>>