پایان نامه: مدیریت فروش: مشکلات و چشم اندازها. مدیریت فروش در شرکت بهبود مدیریت فروش در شرکت

مقدمه

فصل 1. مبانی علمی و نظری سیستم مدیریت فروش

1.1 مفهوم و ماهیت فرآیند فروش

نتیجه

APPS

مقدمه

در شرایط یک بازار توسعه یافته، تجارت به عنوان ابزاری برای مدیریت یک شرکت تجاری عمل می کند. فعالیت تجاری را می توان مجموعه ای از روابط اقتصادی در خصوص خرید و فروش به منظور کسب سود و رفع نیازهای مردم بر مبنای سود متقابل تعریف کرد.

امروزه تجارت یکی از مرتبط ترین و قدرتمندترین حوزه های تشکیل دهنده بودجه در اقتصاد روسیه است. طبق آخرین داده ها بیش از بیست درصد تولید ناخالص داخلی است.

در شرایط بازار، شرکت های تجاری روابط اساساً جدیدی با شرکا برقرار می کنند، تنظیم کننده های مشخصه اقتصاد بازار عمل می کنند و اصول تجاری با هدف خرید و فروش هدفمند کالا توسعه می یابد.

در حال حاضر، شرکت های تجاری بر اساس نیازهای خریداران هدایت می شوند. جهت گیری شرکت با در نظر گرفتن نیازهای بازار، ماهیت مصرف کنندگان، ویژگی های محصول و وجود مزیت رقابتی، در مأموریت شرکتی آن بیان می شود. اساس مأموریت شرکت وظیفه برآوردن نیازهای مشتریان است که در یک بازار خاص بر اساس مزیت رقابتی واقعی شرکت انجام می شود. سازماندهی فعالیت تجاری یک شرکت با استراتژی رقابتی آن و مدیریت فعالیت ها در تمام زمینه های اصلی از جمله فروش کالا تعیین می شود.

هدف از این کار در نظر گرفتن سیستمی برای مدیریت فروش منطقه ای در بازار فلز نورد است.

برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

مبانی علمی و نظری سیستم مدیریت فروش را در نظر بگیرید.

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت فروش منطقه ای در SibMetallTrans LLC.

موضوع شرکت با مسئولیت محدود سیب متال ترانس است.

موضوع مدیریت فروش منطقه ای است.

مبنای نظری و روش شناختی این مطالعه کار علمی در زمینه مدیریت فروش بود، تجربه استفاده از سیستم های مختلف پیشبرد فروش در شرکت ها را بر اساس تحقیقات نویسندگان داخلی و خارجی که به طور حرفه ای درگیر مشکلات مدیریت فروش بودند، تعمیم داد. از جمله F. Kotler، P. F. Drucker، J.-J. Lambin، G. J. Bolt، S. Repp، A. N. Romanov، A. P. Durovich، V. E. Khrutsky، E. P. Golubkov و دیگران.

روش های تحقیق عبارتند از: تحلیل تک نگاری، مشاهده، پیمایش.

فصل 1. مبانی علمی و نظری سیستم مدیریت فروش

1.1 مفهوم و ماهیت فرآیند فروش

علیرغم اینکه فرآیند فروش کاملاً تکنولوژیکی است، فروش را نمی توان به مراحل و اقدامات تقلیل داد. مدیر فروش نمی تواند عبارات را حفظ کند و آنها را در مراحل خاصی از مکالمه ارائه دهد. حتی اگر آنها را حفظ کند، غیر طبیعی به نظر می رسد. فروش باید احساس شود. به نظر من، احتمالاً هیچ مقایسه ای بهتر از رقص زن و مرد در روند فروش وجود ندارد.

اما سیاست فروش شرکت چیست؟

سیاست فروش شرکت باید در جهت ایجاد و حفظ روابط مستمر با مشتریان شرکت باشد. این تعریف بر دریافت یک سفارش خاص یا انجام یک اقدام فروش و خرید متمرکز نیست و این رویکرد جوهره فرآیند مورد بررسی را به طور اساسی تغییر می دهد. علاوه بر این، خود واقعیت فروش در این تعبیر به گونه‌ای دیگر تأکید می‌کند: علاوه بر کارکرد خالص «هل کردن» یک محصول یا خدمات به خریدار، بخش قابل توجهی از فرآیند کارکرد «توصیه» است. هنگامی که فروشنده به عنوان مشاور محصول یا خدمات فروخته شده عمل می کند. هنگام فروش به مشتریان شرکتی، این عملکرد موقعیت غالبی را به خود اختصاص می دهد.

اولین جزء فرآیند فروش، محصول یا خدمات واقعی است. او (او) ممکن است محسوس یا نامرئی باشد یا در قالب یک ایده ظاهر شود. نمونه ای از دومی می تواند سازمان هایی مانند صلیب سرخ، جوامع مذهبی، احزاب سیاسی باشد - آنها کسانی هستند که ایده ها را می فروشند. بنابراین، فروش در مفهوم روان‌شناختی، سیستمی است برای متقاعد کردن خریدار از مزایایی که یک محصول، خدمات یا ایده می‌تواند در صورت انجام خرید، برای خریدار فراهم کند. خریدار تنها در صورتی می خواهد این عمل را انجام دهد که این مزایا را درک کند. از این رو اولین وظیفه فروشنده این است که ارزش کالای فروش را برای خریدار آشکار کند. بنابراین، عوامل فنی باید به مزایا و منافع برای مشتری تبدیل شوند. فروشنده باید بر ایده های خریدار در مورد ارزش چیزی که برای خرید پیشنهاد می شود تأثیر بگذارد. خود محصولات هیچ ارزشی ندارند، آنها از ایده های ذهنی این خریدار ناشی می شوند. فروشنده با تأثیرگذاری بر ایده ها بر ارزش محصول تأثیر می گذارد. به طور طبیعی، نباید پارامترهای این محصول را فراموش کرد - آنها در رابطه با فروشنده عینی هستند، اما حتی سنگین ترین خریداران نیز نکاتی دارند که بر اساس آن قضاوت های ذهنی خود را ایجاد می کنند.

عملکرد و کارایی استفاده از یک محصول همیشه به مواد، ساخت و ساز یا طراحی بستگی ندارد. در موارد خاص، خدمات، به ویژه خدمات پس از فروش، نقش مهمی در تصمیم گیری خرید دارد. این امر به ویژه در مورد صنایعی که تفاوت های کمی در قیمت و کیفیت کالاها دارند صادق است. اینجاست که خدمات به پایه واقعی رقابت تبدیل می شود. بنابراین، خدمات جزء دوم فرآیند فروش است. با توجه به حوزه های با فناوری پیشرفته، این سؤال را ایجاد می کند: "خدمات واقعی از کجا شروع می شود؟" طبیعتاً نه پس از تحویل کالا به خریدار، اگرچه پس از وقوع این اتفاق شکایت، تعمیر و نگهداری پیشگیرانه ظاهر می شود. از این نظر، سرویس با فرآیند نصب آغاز می شود و این در حال حاضر یک موضوع جدی رقابت است.

اما یک مرحله حتی زودتر وجود دارد. در برخی موارد، فروش با ارائه اطلاعات به مشتری بالقوه آغاز می شود. در این راستا گفت‌وگو بین خریدار و فروشنده در صنایع فنی نیز می‌تواند به عنوان یک خدمت در نظر گرفته شود، زیرا این گفت‌وگو عملکرد بهینه را برای مشتری تضمین می‌کند.

از آنجایی که فروشنده بر عقاید خریدار در مورد ارزش محصولات و خدمات تأثیر می گذارد، بر نگرش او نسبت به قیمت نیز تأثیر می گذارد. قیمت سومین جزء فرآیند فروش است. مشتری همیشه قیمت و ارزش محصول (خدمت) را مقایسه می کند، حتی اگر این سفارشات تکراری باشد (این مقایسه زودتر انجام می شود - در اولین سفارش). یک استثنا، واقعیت خریدهای فوری است و در شرایط فروش به مشتریان شرکتی، چنین حقایقی کمتر از فروش به مشتریان خرده فروشی است. موفقیت یک شرکت لزوماً به قیمت مرتبط نیست. شرکت های معروف همیشه در لیست کسانی که "ارزان" بازی می کنند نیستند. قیمت پایین نیز ممکن است شک برانگیزد. یک ضرب المثل معروف در ایالات متحده آمریکا وجود دارد که می گوید: "هر چه برای آن پول می پردازی به دست می آوری". قیمت می تواند به قیمت کیفیت باشد، و هنگام فروش به مشتریان شرکتی، مشتریان اخیر تخفیف های کمی را به جای قیمت های پایین ترجیح می دهند. بنابراین، قیمت یک جنبه بسیار ظریف از فرآیند فروش است.

چهارمین مؤلفه فرآیند مورد بررسی، ارتباط نزدیکی با قیمت - محدوده محصولات و خدمات دارد. این شرکت می تواند در جهت تخصصی شدن محدوده یا برعکس - برای گسترش آن حرکت کند. در اینجا هیچ رویکرد بد یا خوبی وجود ندارد. با طیف گسترده ای از محصولات، مشتری می تواند از یک مکان خرید کند، اما فروشنده انعطاف کمتری در قیمت گذاری دارد. با تخصص، تخفیف های زیادی در قیمت ها امکان پذیر است. این وظیفه فروشنده است که در موارد خاص توضیح دهد که سیاست مجموعه شرکت چه مزایایی را برای خریدار به همراه دارد.

جزء پنجم فرآیند فروش مربوط به کانال های تحویل محصول یا خدمات است. مسئله کلیدی در اینجا تعداد مراحلی است که شرکت بین خود و مشتری نهایی ایجاد می کند. اگر محصول ساده باشد، اجرای آن می تواند در یک جبهه گسترده باشد. اگر محصول پیچیده تر است و مستلزم تعمیر و نگهداری و فرآیند فروش بزرگ است، توصیه می شود این کارها را به یک واسطه سپرد. بهتر است یک شرکت مسئول محصول خود باشد.

آخرین بخش فرآیند فروش، تبلیغ محصول یا خدمات است. پیشنهاد تجاری باید در زمان مناسب به مشتری ارائه شود، بنابراین تماس با مشتری باید به صورت مستمر ایجاد شود. و تعداد و حجم تماس ها نیاز شرکت به تعداد فروشنده را تعیین می کند. سوال کلیدی تبلیغ محصول این سوال است: "چگونه می توانم محصول خود را به راحتی، راحت و ارزان به مشتری خود تحویل دهم (نمایش دهم؟" تبلیغات تنها یک پاسخ به این سوال است، محصولات فناوری نیاز به "کشیدن مشتری به سمت محصول" دارند.

با جمع بندی اجزای فرآیند فروش، می توان چهار پارامتر (ویژگی) گفتگوی بین فروشنده و خریدار را تشخیص داد.

عملکرد فروش را نمی توان تنها در "نسخه آسان" در نظر گرفت، زمانی که فروشنده فقط نیاز به سفارش (خرید) مشتری دارد. همه چیز خارج از این عملیات عامل تعیین کننده موفقیت است. گفتن یک کارمند به عنوان فروشنده فقط برای انجام عملیات فنی (خرید) هدر دادن پول شرکت است.

وظیفه فروشنده وظیفه مشاور است. این بیانیه است که وضعیت عملکردی و سطح پرداخت آن را تعیین می کند. تقریباً هر محصولی به دستورالعمل‌هایی برای استفاده نیاز دارد و اغلب باید چندین بار تکرار شود. حتی یک مشتری راضی که برای خرید محصول شما نیازی به فشار آوردن ندارد، نیاز به مشاوره و تشویق حرفه ای دارد.

ارائه اطلاعات. حتی اگر مشتری واقعاً به آن نیاز نداشته باشد، باید در اختیار او قرار گیرد.

وظیفه کلیدی فروشنده این است که غریزه مالکیت (مالکیت) را در خریدار بیدار کند. با تأثیرگذاری بر ارزش های مشتری، او را به سمت تصمیم گیری های مثبت برای فروشنده سوق می دهیم.

فرآیند فروش واقعی زمانی شروع می شود که خریدار بالقوه نه بگوید. و او اغلب می گوید "نه"! هیچ مشتری دقیقاً نمی داند فردا چه چیزی برای او خوب است. زندگی او را می توان با یک سفر دائمی کشف مقایسه کرد. او در طول سفر به دنبال مکان های جدید و ناشناخته است و نگرش او نسبت به آنها مدام در حال تغییر است. در این سفر او به یک راهنما نیاز دارد که فروشنده نقش او را بازی می کند. هر مشتری به راحتی با این موافق نیست. فروشنده اغلب در برابر نگرش منفی نسبت به او یا محصول مقاومت می کند. خریدار ممکن است به فروشنده به عنوان شخصی نگاه کند که می خواهد به جای توصیف صادقانه مزایا و معایب یک محصول یا خدمات، "تصویر گلگون" را ترسیم کند. او همیشه اطلاعاتی را که دریافت می‌کند با آنچه می‌داند یا با نظرات دیگران مقایسه می‌کند و تلاش می‌کند تا شور و شوق صمیمانه را از نادرست تشخیص دهد.

شش جزء فرآیند فروش ذکر شده در بالا در جدول 1.1 زیر به تفصیل آمده است.

جدول 1.1- شش مولفه فرآیند فروش

محصول (محصول، خدمات، ایده)	سرویس	دامنه
1. مزایا 2. ظاهر 3. جو خارجی (هاله)	1. قبل از تحویل 2. در حین تحویل 3. پس از تحویل	1. مجموعه ای از خطوط تولید مختلف 2. تمایز 3. تخصص
قیمت	کانال های تحویل	ترویج
1. تعیین قیمت 2. تعیین محدوده قیمت 3. تعریف تخفیف	1. انتخاب کانال های مناسب 2. تعیین سطوح (تکرار) حرکت محصول (خدمت). 3. انتخاب - سیستم پیاده سازی خود یا واسطه	2. مشاوره 3. فروش واقعی
تصویر شرکت: 1. در مورد محصول 2. با توجه به مشتری به طور خاص 3. در رابطه با کل جامعه خریداران

این لیست با لیست دیگری تکمیل می شود. دلیل این اضافه شدن این است که مشتریان اغلب تصمیمات خرید خود را تنها بر اساس این عامل می گیرند. تصویر شرکت می تواند مترقی یا محافظه کار، ملی یا بین المللی، جذاب یا منفی باشد.

ما اجزای فرآیند فروش را آورده ایم. در واقع شش بند از سند درون شرکتی «سیاست شرکت در حوزه فروش» در نظر گرفته شد. هر گفتگوی خرید و فروش (فروشنده و خریدار) بازتابی از این سیاست در مینیاتور است.

قیف فروش (شکل 1.1) دو رکن کلیدی فرآیند فروش را نشان می دهد، یعنی:

فرآیند فروش را می توان به مراحل مختلفی تقسیم کرد - هر یک از آنها به مهارت ها، روش ها و سبک خاصی نیاز دارند.

حجم فروش نهایی مربوط به "حجم های ورودی" است، یعنی. شما باید مشتریان احتمالی بیشتری را در بالای قیف بریزید تا برنده های بیشتری در هنگام خروج بدست آورید.

شکل 1.1 - "قیف فروش"

1.2 مدیریت فروش (برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزه، کنترل)

مدیریت فروش مستلزم درک خود فرآیند فروش، آگاهی از مبانی مدیریت و بازاریابی، به کارگیری مهارت های مدیریتی مناسب و در اختیار داشتن ابزارهای کارآمد تجاری است.

سازماندهی فرآیند فروش - چه کسی باید چه کاری انجام دهد

فروش سازماندهی شده حداقل نیمی از موفقیت کلی است. صرف نظر از آنچه شرکت شما می فروشد - تلویزیون های پلاسما یا جوراب شلواری - روند فروش یکسان به نظر می رسد و می توان آن را به 3 مرحله کلیدی تقسیم کرد: یافتن مشتریان جدید، در واقع فروش و مستندسازی معامله. اگر فرآیند به راحتی شکسته می شود، چرا مدیر فروش شما با مشتریان جدید تماس می گیرد و فاکتور تهیه می کند؟ به هر حال اصل تقسیم کار به قدمت دنیاست و هنوز کسی آن را لغو نکرده است.

وظیفه اصلی و تنها یک مدیر فروش فروش است. به مشتریان فعلی که به آن اختصاص داده شده اند بفروشید. به هر حال، او می داند که چگونه بهترین فروش را داشته باشد، پس بگذارید همین کار را انجام دهد. از این رو قانون 1: "مدیر فروش باید فقط به مشتریان تعیین شده بفروشد و این کار را 100٪ از زمان کاری خود انجام دهد."

مدیران فروش افراد کلیدی در هر شرکت عمده فروشی هستند، زیرا آنها هستند که در تعامل مستقیم با مشتریان، پول شرکت را به ارمغان می آورند. آیا واقعاً می خواهید این خدایان فاکتورها را چاپ کنند و سفارشات حمل و نقل را تکمیل کنند؟ دستیاران فروش برای همین هستند.

دلایل زیادی وجود دارد که چرا استخدام دستیاران فروش برای یک شرکت سودمند است.

اولاً، این منبع آنقدر ارزان است که اغلب هزینه ماهانه آن تنها با یک تراکنش اضافی که مدیر فروش در اوقات فراغت انجام می دهد پرداخت می شود (متوسط ​​حقوق یک دستیار فروش از 450 دلار در ماه تجاوز نمی کند).

ثانیا این بهترین راه برای ایجاد یک استخر استعداد است. هنگامی که به مدیر فروش دیگری نیاز دارید، نیازی به دویدن به بخش منابع انسانی یا شرکت استخدام نخواهید داشت. مطمئناً در میان دستیاران فروش که در حال حاضر در شرکت شما کار می کنند، یک نامزد شایسته پیدا خواهید کرد. دستیاران توانمند، به خصوص اگر شرکت برنامه هایی برای توسعه آنها داشته باشد، می توانند پس از 6-9 ماه کار در شرکت، سمت یک مدیر را بر عهده بگیرند. نگاهی دقیق به این افراد بیندازید - آنها برای سازگاری در تیم به زمان نیاز ندارند و از قبل همه چیز را در مورد فرآیند فروش در شرکت شما می دانند!

و سوم، قانون 1 را فراموش نکنید - مدیران فروش باید 100% زمان خود را بفروشند. اگر به مدیران خود دستیار ندهید، دیگر چگونه این قانون را رعایت خواهید کرد؟!

منظور از توسعه فروش چیست؟ به طور کلی، تنها دو جزء وجود دارد: جستجوی مشتریان جدید و "بیداری" مشتریان "خواب"، یعنی. مشتریانی که خرید از شرکت شما را متوقف کرده اند یا سهم خرید خود از شما را به میزان قابل توجهی کاهش داده اند. اما این دو مولفه فرصت های واقعا طلایی را پنهان می کنند! به هر حال، این به دست آوردن مشتریان جدید است که به شرکت شما امکان می دهد گردش مالی و سهم بازار را افزایش دهد.

مدیر توسعه فروش فقط باید به توسعه فروش بپردازد. او با به دست آوردن مشتریان جدید برای شرکت، آنها را به مدیرانی که فروش منظم انجام می دهند منتقل می کند، چند تراکنش اول را کنترل می کند و پس از آن در فواصل زمانی معین، کار با مشتریانی را که به او منتقل می شود نظارت می کند. از این عملکرد، قانون 2 را استخراج می کنیم: "جستجوی مشتریان جدید و کار با مشتریان "خواب" نباید توسط یک مدیر فروش انجام شود، بلکه باید توسط یک شخص جداگانه - یک مدیر توسعه فروش انجام شود."

در شکل 1.2، می توانید ببینید که روند فروش چقدر هماهنگ و منطقی می شود که با قوانین ذکر شده در بالا مطابقت دارد. اکنون، هر مرحله در فرآیند فروش دارای یک فرد مسئول است - "صاحب صحنه".

برنامه ریزی فروش - برنامه های فروش از کجا باید بیایند.

شکل 1.2 - فرآیند فروش

بیایید اکنون سعی کنیم به سوال مهم بعدی پاسخ دهیم: چگونه پس از بازسازی فرآیند فروش، فروش را برنامه ریزی کنیم. مطمئناً شما بیش از یک بار با اجرای هدف فروش ماهانه 74 درصد یا 128 درصد مواجه شده اید (در هر دو مورد، این رقم با 100 درصد بسیار متفاوت است). چگونه برنامه های ماهانه تنظیم کنیم؟ و چگونه باید با برنامه های سه ماهه یا سالانه مقایسه کرد؟

بیایید با برنامه ریزی بلند مدت شروع کنیم. این کاملاً بی معنی است که بگوییم یک برنامه فروش سالانه ضروری است. پس از همه، اگر وجود ندارد، پس چگونه می توان سرمایه در گردش یا بودجه تبلیغاتی را برنامه ریزی کرد؟ با این حال، نگرش نسبت به برنامه ریزی برای سال پیش رو باید تجدید نظر شود.

اکنون بیش از هر زمان دیگری، ما در عصر تغییرات دائمی و سریع، در دورانی که واکنش سریع به فرصت‌های جدید اغلب پول بیشتری نسبت به پایبندی به یک برنامه استراتژیک بلندمدت به همراه دارد، تجارت می‌کنیم.

تصور کنید که شرکت شما سازه های فلزی را می فروشد. شش ماه پس از تصویب برنامه فروش سالانه، یک شرکت بزرگ وارد بازار سازه های فولادی می شود که از نظر توان مالی از تمامی بازیگران فعال در بازار پیشی می گیرد، وام های کالایی را به راست و چپ تقسیم می کند و برخی از مشتریان شما را تنها به این دلیل ترک می کنند. به سادگی نمی تواند شرایط یکسانی را ارائه دهد. در پایان سال متوجه می شوید که به 72 درصد از هدف فروش سالانه خود دست یافته اید. با ناراحتی. اما آیا این دلیلی است که همه فروشندگان شما پاداش سالانه خود را دریافت نمی کنند؟ خیر، نیست، زیرا در زمان تصویب طرح فروش سالانه، توازن قوا در بازار متفاوت بود.

بنابراین، ما به قانون بسیار ارزشمند شماره 3 رسیدیم که تا به امروز به ندرت در عمل استفاده می شود: "برنامه فروش سالانه باید صرفاً راهنمای کارکنان شرکت باشد، تأکید در برنامه ریزی باید به برنامه های عملیاتی - سه ماهه و ماهانه معطوف شود. "

حال بیایید برنامه ریزی عملیاتی واقعی را در نظر بگیریم و درک کنیم که ارقام باید از کجا در این طرح آمده باشند.

برای شروع، یک سوال ساده: چه کسی بهتر از هر کسی در شرکت می داند که یک مشتری خاص چقدر قادر به خرید است؟ پاسخ به همین سادگی است: البته مدیر فروش که با این مشتری کار می کند. بنابراین، هنگام برنامه ریزی فروش برای هر مشتری، از مدیری که با این مشتری کار می کند بپرسید که در ماه / سه ماهه آینده چقدر به او می فروشد. اگر جزئی ترین اطلاعات را در مورد برنامه های شرکت برای این زمان در اختیار مدیر قرار دهید و تمامی محاسبات آماری لازم را در مورد مشتری ارائه دهید (شکل 1.2)، آنگاه صحیح ترین پاسخ را برای سوال خود دریافت خواهید کرد.

در عین حال، نباید بترسید که مدیر فروش اعداد را دست کم بگیرد، زیرا. هر مدیری می‌داند که رشد شغلی او مستقیماً با افزایش حجم فروش شخصی مرتبط است.

مجموع برنامه های شخصی همه مدیران فروش به طور خودکار کل برنامه فروش شرکت را برای یک ماه نشان می دهد. بنابراین به قانون 4 دیگری رسیدیم: «برنامه فروش عملیاتی (ماهانه یا سه ماهه) شرکت باید از پایین به بالا (به عنوان مجموع برنامه های شخصی) شکل بگیرد و نه از بالا به پایین (به عنوان رقمی که باید باشد. به نسبت بین تمام مدیران تقسیم شده است)».

ایجاد انگیزه در مدیران فروش - چگونه می توانید بیشترین بهره را از منابع انسانی در شرکت خود ببرید

در مورد انگیزه برای مدیران فروش صحبت می‌کنیم، من می‌خواهم چند حرکت را به تصویر بکشم، اما نه کل تصویر را، زیرا. فضای مجله هنوز محدود است

نکته شماره 1: کارت امتیازی مدیر را تا حد امکان ساده نگه دارید تا مدیر بتواند به راحتی نتایج فعلی خود را در هر روز از ماه محاسبه کند.

نکته شماره 2: اگر قبلاً یک مدیر توسعه فروش دارید، به عنوان مثال. منبع ظهور دائمی مشتریان جدید، سپس در طرح انگیزشی هر مدیر فروش برنامه ای برای مشتریان جدید و "خواب" درج کنید.

نکته 3: از متمایز ساختن فروشندگان نترسید. حتی در یک شرکت کوچک باید حداقل 3 دسته از مدیران وجود داشته باشد و در شرکت های بزرگ این تعداد می تواند به 10 نفر برسد. در عین حال قوانین اختصاص هر دسته و طرح انگیزشی را برای هر دسته به وضوح یادداشت کنید. به عبارت دیگر، مدیر باید دقیقاً بفهمد که برای تعیین یک دسته بالاتر باید به چه نتایجی دست یابد و چقدر بیشتر می تواند درآمد داشته باشد.

نکته شماره 4: تمام برنامه های فروش و طرح های تشویقی باید با مدیران تهیه شود نه برای آنها. اگر بتوانید مدیران را در این فرآیند مشارکت دهید، خود اهمیتی مدیران را افزایش می‌دهد، به آن‌ها نسبت به عادلانه بودن طرح‌های فروش و سیستم‌های انگیزشی اطمینان می‌دهد و در نتیجه وفاداری آنها را به شرکت شما افزایش می‌دهد.

با استفاده از این ضربات، قانون شماره 5 را به دست می آوریم: "برای به دست آوردن قلب یک مدیر، مسیر موفقیت را با او ترسیم کنید، نه برای او."

ما تصمیم گرفتیم عمل کنیم - چگونه تغییرات را در سیستم فروش شرکت اعمال کنیم

بنابراین تصمیم گرفتیم تغییراتی در سیستم فروش شرکت شما ایجاد کنیم. ابتدا باید به این سوال پاسخ دهیم: آیا سیستم فروش موجود نیاز به اصلاح یا بازسازی دارد؟

ما فقط مورد سفارشی سازی را در نظر خواهیم گرفت. تمام تغییرات ارائه شده در بالا را می توان به 3 بلوک اصلی تقسیم کرد - سازماندهی مجدد فرآیند فروش (تقسیم کار)، تغییرات در سیستم برنامه ریزی و تنظیم سیستم انگیزه. تعجب نخواهید کرد اگر بدانید که این ترتیبی است که تغییرات باید در آن اعمال شوند. با این حال، در همان زمان، اجرای یک مرحله ممکن است از نظر زمانی با آمادگی برای اجرای مرحله بعدی همپوشانی داشته باشد (شکل 1.3).

شکل 1.3 - رویه اجرای تغییرات در سیستم فروش

1.3 مدیریت فروش منطقه ای

مهم نیست که چه تغییراتی در صنعت شما اتفاق می افتد، اگر یاد بگیرید فرصت ها را از تهدیدها تشخیص دهید، و اگر به طور مداوم مهارت های خاص مورد نیاز برای ایجاد ثبات را در جایی که وجود ندارد، توسعه دهید، همچنان می توانید یک استراتژی مشتری مستحکم ایجاد کنید. برای اینکه امروز به طور موثر شبکه توزیع خود را حفظ و توسعه دهید، باید بدانید که کار معمول دیروز امروز یک طرح منسوخ شده است و فردا سنگی بر گردن است. این برنامه روشی را ارائه می دهد که به وضوح آنچه را که می دانید، آنچه را نمی دانید، آنچه را که باید بیابید و چگونه می توانید به طور موثر روابط با مشتری ایجاد کنید، تعریف می کند.

بازارهای منطقه ای - بازارهای یک منطقه جداگانه که هم از نظر موقعیت مکانی و هم از نظر نوع کالاهای ارائه شده روی آنها، قیمت ها، ترکیب، تقاضا و عرضه کالاها متفاوت است.

انتخاب استراتژیک شرکت تحت تأثیر عوامل خارجی و داخلی است. عوامل خارجی شامل نیازها و محدودیت های تولید می شود. عوامل داخلی شامل منابع و قابلیت های بالقوه شرکت می باشد. یکی از استراتژی های شرکت می تواند استراتژی بازاریابی باشد.

استراتژی بازاریابی با استراتژی مدیریت، استراتژی پوشش و استراتژی نفوذ نشان داده می شود. این مجموعه از استراتژی های کلیدی استراتژی بازاریابی را به عنوان یک استراتژی برای تعامل مواد (کالا) و جریان های اطلاعات در سیستم لجستیک کلی فعالیت های بازاریابی مشخص می کند.

استراتژی پوشش بازار با هدف دستیابی به دسترسی معین و گسترده ممکن خریداران به محصول است. استراتژی پوشش، انتخاب ساختار شبکه توزیع، ساختار و پارامترهای (طول و عرض) کانال های توزیع را تعیین می کند. علاوه بر این، استراتژی پوشش انتخاب ماهیت و دامنه بازاریابی را تعیین می کند.

بر اساس این معیار، استراتژی بازاریابی به استراتژی های فشرده، انتخابی و انحصاری تقسیم می شود.

بازاریابی فشرده شامل توزیع و فروش کالا از طریق یک شبکه توزیع گسترده بر اساس کانال های طولانی و گسترده است. بازاریابی انتخابی شامل توزیع و فروش کالا از طریق یک شبکه توزیع محدود بر اساس کانال های تخصصی و هدایت شده است. توزیع انحصاری فروش کالاها را بر اساس واسطه های توزیع جداگانه که دارای حقوق انحصاری هستند، فراهم می کند.

فروش استثنایی تمرکز فروش متمایز و حداکثر دقت فروش را تضمین می کند. این استراتژی با مدیریت فروش موثرتر متمایز می شود.

سیاست بازاریابی نقش مهمی در سیستم آمیخته بازاریابی دارد. اهداف اصلی سیاست توزیع دستیابی به سهم معینی از گردش مالی، تسخیر سهم بازار معین، تعیین عمق توزیع و به حداقل رساندن هزینه های توزیع است.هدف اصلی سازماندهی شبکه توزیع برای فروش موثر محصولات تولیدی است.

فرآیند انتخاب کانال های توزیع به 4 مرحله تقسیم می شود:

تعیین استراتژی فروش؛

شناسایی کانال های توزیع جایگزین؛

ارزیابی کانال;

انتخاب شرکا.

مدیریت شرکت، اول از همه، باید یک استراتژی سیاست فروش را انتخاب کند - دقیقاً چگونه سیستم فروش باید سازماندهی شود: از طریق شبکه خود یا فروشنده. از طریق چه نوع فروشندگانی باید تجارت انجام شود و غیره.

هنگام تعیین استراتژی، انواع زیر از فروش متمایز می شوند:

متمرکز. این به معنای نفوذ هر چه بیشتر کانال های توزیع است. عمدتا برای کالاهای مصرفی استفاده می شود.

بازاریابی انتخابی زمانی استفاده می شود که یک محصول دارای کیفیت خاصی باشد. در برخی موارد، این نوع بازاریابی، فروشندگان را ملزم به داشتن شرایط ویژه برای کمک به انتخاب می کند.

توزیع انحصاری به این معنی است که یک محصول در یک یا چند مکان در یک بازار محدود جغرافیایی فروخته می شود.

کانال های توزیع موجود سه روش اصلی توزیع را ارائه می دهند:

1) مستقیم - سازنده مستقیماً محصول را به مصرف کننده می فروشد.

2) غیر مستقیم - فروش سازماندهی شده از طریق واسطه های مستقل.

3) ترکیبی - فروش از طریق سازمانی با سرمایه مشترک سازنده و یک شرکت مستقل انجام می شود.

هنگام شناسایی کانال‌های جایگزین، فهرستی از کانال‌های توزیع موجود تهیه می‌شود که سپس بر اساس تعدادی از عوامل مقایسه می‌شوند و مناسب‌ترین آنها برای یک بازار معین انتخاب می‌شود.

عوامل ارزیابی کانال توزیع:

میزان پوشش بازار هدف؛

حرفه ای بودن فروشنده؛

کارایی نمایش محصول؛

مسیرهای دسترسی به این کانال

برای تعیین عمق توزیع کانال از عوامل زیر استفاده می شود:

سرمایه گذاری؛

نسبت درآمد و هزینه؛

امکان کنترل؛

شرایط همکاری؛

شرایط مسابقه

انتخاب یک فروشنده با استفاده از معیارهای زیر انجام می شود: جنبه مالی، سازمان و شاخص های اصلی فروش، محصولات فروخته شده توسط فروشنده، تعداد کل کالاهای فروخته شده، پوشش بازار، انبارها و امکانات ذخیره سازی، مدیریت، شهرت فروشنده.

برای حل مشکلات مربوط به فروش از روش های زیر استفاده می شود:

1) ابزاری - از چنین وسایلی استفاده می کند: بازدید از فروشندگان، تخفیف های ویژه، تبلیغات.

2) الگو (روال) - همه چیز طبق الگوهای از قبل تعیین شده انجام می شود: روزهای سفارش، ریتم تحویل، وسایل حمل و نقل، روش پرداخت و استانداردسازی سفارش.

3) برنامه نویسی - اجازه می دهد تا با استفاده از برنامه های توسعه بازاریابی، فروش و در نتیجه سود بیش از اهداف تعیین شده افزایش یابد.

در حال حاضر دو مفهوم اساسی در بازاریابی وجود دارد: تبلیغ کالا در بازار و توزیع کالا در بازار. در ابتدا ممکن است به نظر برسد که این مفاهیم یکسان هستند.

تبلیغ یک محصول در بازار در واقع از لحظه ایجاد آن آغاز می شود و شامل شروع فعالیت های تبلیغاتی قبل از ورود به بازار است. توزیع کالا به طور فعال زمانی انجام می شود که برای مصرف کننده بالقوه به خوبی شناخته شده باشد. مشکل تبلیغ محصول را با جزئیات بیشتری در نظر بگیرید.

بر اساس مفاهیم فوق، دو استراتژی اصلی برای معرفی یک محصول به بازار وجود دارد: استراتژی "فشار" و استراتژی "کشش". روش «فشار» شامل روش‌های «قدرت» تجارت، تحمیل محصولات به مصرف‌کننده از طریق تأثیر تبلیغات هدفمند و اقدامات ارتقای فروش بر روی پیوندهای واسطه است. هنگام استفاده از این استراتژی ارتقای محصول، تلاش های تبلیغاتی تولید کننده عمدتاً به عمده فروشان و خرده فروشان معطوف می شود. پیشنهادات ویژه برای آنها ایجاد می شود، یک رژیم ترجیحی برای خرید کالا ایجاد می شود. بنابراین، در خود روش‌های تبلیغات و روش‌های تجارت پیشرفت‌هایی حاصل می‌شود. هدف نهایی این استراتژی ایجاد چنین روابطی در کانال‌های توزیع است، زمانی که محصول در طول زنجیره به بازار "هل" می‌شود و فرآیند تبلیغات تا زمانی که محصول به دست مصرف‌کننده نهایی برسد، به طور مداوم ادامه می‌یابد. لازم به ذکر است که این نوع فعالیت تبلیغاتی با هزینه بالا و تمرکز محدود مشخص می شود، زیرا در درجه اول شامل کار با نمایندگی ها و نمایندگان است که منجر به افزایش هزینه تبلیغات صنعتی و در نتیجه کاهش می شود. هزینه تبلیغات مصرف کننده (شکل 1.4).

شکل 1.4 - استراتژی حرکت "فشار" ("فشار")

نمونه ای از استفاده از استراتژی "فشار" سازماندهی دوره های فروش برای فروشندگان، افزایش تخفیف در محصولات عرضه شده برای عمده فروشان و خرده فروشان، نمایش کالا در محل فروش است. هنگام اجرای این نوع استراتژی ارتقای محصول، لازم است دو موضوع اصلی را با دقت بررسی کنید: آموزش پرسنلی که در سیستم تبلیغات مشارکت خواهند داشت و توسعه یک سیستم بهینه تخفیف. کارکنان باید اطلاعات کاملی در مورد محصول داشته باشند، فعال، صمیمی باشند، اما سرزده نباشند. سیستم تخفیف با در نظر گرفتن همکاری طولانی مدت ایجاد شده است، بنابراین در ابتدا نباید تخفیف نسبتاً بالایی ارائه دهید. در اینجا بهتر است با افزایش حجم خرید یا مدت همکاری، به افزایش تدریجی پایبند باشید.

استراتژی "کشش" به معنای یک کمپین تبلیغاتی فعال است که از طریق رسانه های جمعی به مصرف کننده نهایی هدایت می شود. دومی با دریافت پیام تبلیغاتی یا انگیزه اضافی در قالب تخفیف، کوپن، پیشنهاد ویژه، از فروشگاه درخواست محصول می کند و از این طریق صاحب خود را به سفارش نوع خاصی از محصول سوق می دهد. بر این اساس، زنجیره معکوس ساخته می‌شود: خرده‌فروش نام را به عمده‌فروش سفارش می‌دهد و عمده‌فروش به شرکت سازنده سفارش می‌دهد (شکل 1.5).

شکل 1.5 - استراتژی ارتقای "کشش".

تبصره - درخواست (سفارش) کالا

به عنوان یک قاعده، این استراتژی در آخرین مرحله ایجاد محصول استفاده می شود، به طوری که در زمان ورود، مصرف کننده یک نگرش نسبت به آن ایجاد کرده است. نمونه ای از استفاده از استراتژی "کشش" می تواند تبلیغ صابون و شامپو توالت در تلویزیون، یک ساعت در یک مجله و غیره باشد.

معیارهای انتخاب استراتژی ارتقاء

بسیاری از شرکت‌های تولیدی در موقعیتی قرار می‌گیرند که باید انتخاب کنند که چه نوع استراتژی بازاریابی و تبلیغاتی در تبلیغ محصول یا خدمات خاص آنها مؤثرتر است. به هر حال بسته به اینکه چه استراتژی اجرا شود، میزان هزینه های تبلیغات صنعتی یا مصرفی مشخص می شود.

در این مورد، عوامل زیر می توانند به عنوان معیار عمل کنند:

وسعت تقاضا و شدت رقابت؛

نوع سیستم توزیع و میزان کنترل شبکه توزیع؛

درجه در دسترس بودن فروشندگان برای شرکت تولیدی و سطح هزینه خدمات آنها؛

درجه در دسترس بودن فروشندگان برای کاربران نهایی؛

هزینه ها و در دسترس بودن رسانه برای دستیابی به بازارهای هدف؛

نگرش مصرف کنندگان به منابع اطلاعاتی؛

همبستگی: قیمت کالا و درآمد مصرف کنندگان نهایی.

به عنوان مثال، یک شرکت تولیدی 72000 دلار برای تبلیغ یک محصول در بازار اختصاص می دهد. نسبت هزینه ها هنگام استفاده از این استراتژی ها به این صورت خواهد بود (جدول 1.2 را ببینید).

جدول 1.2 - نسبت هزینه در هنگام استفاده از استراتژی ها برای تبلیغ یک محصول در بازار

همچنین، انتخاب استراتژی تا حد زیادی با ماهیت قوانین در حال اجرا در زمینه تبلیغات تعیین می شود. بنابراین، بسیاری از کشورها از طریق قانون، ابزارهای تبلیغاتی فروش مانند جوایز، تخفیف قیمت، پیشنهادات "دو به قیمت یک"، توزیع کوپن، سوغاتی، سرمایه گذاری سوغاتی در بسته بندی را ممنوع می کنند. در این صورت، البته، استراتژی «فشار» ارجحیت خواهد داشت.

در اروپا، تبلیغات فروش فقط در دوره های "فروش فصلی رسمی" مجاز است. این دوره‌ها بر اساس کشور متفاوت است، اما اجرای قانون تبلیغات بسیار سخت‌گیرانه است و مجازات‌ها نیز بالاست. با این حال، تعدادی از کشورها نیاز دارند که آگهی فروش قبل از انتشار در رسانه ها توسط یک سازمان دولتی محلی تأیید شود.

مقررات قانونی عامل مهمی است که امکان استفاده از یک یا نوع دیگری از تبلیغ محصول در بازار را تعیین می کند. نفوذ دولت در این مورد نیز به صورت مالیات های مستقیم و غیرمستقیم بیان می شود که از شرکت های خارجی که در فعالیت های تبلیغاتی فعالیت می کنند اخذ می شود (پیوست الف).

هنگام تعیین استراتژی برای تبلیغ یک محصول یا خدمات در بازار، لازم است تعدادی از پارامترهای خارجی و داخلی از پارامترهای اقتصادی گرفته تا قانونی در نظر گرفته شود.

تحولات بازار به شدت وضعیت فروش محصولات داخلی را در بسیاری از بخش‌های اقتصاد از جمله صنعت رول فلزی تشدید کرده است. فروش که نمایانگر بنیان کالایی مبادله است، امکانات بازار را درک می کند، آن را با محتوای کاربردی پر می کند و آغازگر توسعه تولید و مصرف است. مجموع مبادلات کالا در عین حال منعکس کننده ماهیت بازاریابی مستمر بازار است که فروش را به هسته مولد زیرساخت بازار تبدیل می کند. در حال حاضر، دوام شرکت، ثبات مالی و استقلال آن به فعالیت های فروش موفق بستگی دارد. در نتیجه اتخاذ اقدامات اجباری (ادغام، انحلال، فروش)، تعداد شرکت های شعبه به شدت کاهش یافته است (بیش از 15٪). این امر منجر به از دست دادن سهم قابل توجهی از بازار (حدود 30٪) به نفع شرکت های خارجی و تشدید شدید رقابت شد. در این شرایط، اهمیت بهبود فعالیت‌های بازاریابی، که ایجاد یک شبکه توزیع مؤثر کالای منشعب از شرکت‌های شیرینی‌سازی و مجتمع‌های صنعتی را فراهم می‌کند، برای توزیع مستقل محصولات آنها بسیار مهم است.

رشد تقاضای مصرف کنندگان و سودآوری بالای فلز نورد، آن را به بازاری جذاب برای طیف گسترده ای از نمایندگان روسیه و خارجی تبدیل کرده و به آن اجازه می دهد تا به عنوان یکی از امیدوار کننده ترین بازارها در کشور ما طبقه بندی شود. این امر تمایل تعداد زیادی از تولیدکنندگان بزرگ و کوچک، داخلی و خارجی را برای گرفتن جایگاه مشخصی در آن، حفظ و گسترش جایگاه بازار خود که باعث افزایش بیشتر رقابت می شود، توجیه می کند. علاوه بر این، افزایش قابل توجه رقابت با تمرکز تولیدکنندگان و سایر تامین کنندگان در مراکز منطقه ای تسهیل می شود که باعث می شود بیشترین هجوم محصولات شیرینی پزی داخلی و وارداتی در شهرهای بزرگ و کمبود آنها در مناطق کم جمعیت ایجاد شود. این به طور عینی مشکلات فروش کالا را هم در منطقه تولید انبوه و هم در تامین مصرف کنندگان در حاشیه از پیش تعیین می کند. برای رویارویی موفقیت آمیز با رقبای متعدد، بسیاری از کارخانه های شیرینی پزی مجبور به اتحاد در مجتمع های صنعتی مختلف هستند، اغلب بدون مبنای روش شناختی مناسب برای فعالیت های بازاریابی مشترک. همه اینها بیشتر بر ارتباط مشکل اثبات علمی و روش شناختی بهبود و پشتیبانی سازمانی از فعالیت های بازاریابی تولید کنندگان شیرینی روسی تأکید می کند.

با این حال، باید توجه داشت که تعداد آثار اختصاص یافته به مطالعه جامع و هدفمند فروش محدود است. به ویژه فقدان تحقیقات روش شناختی در مورد موضوع بازاریابی حاد است که به شکل گیری بهینه یک سیستم و فرم های فروش محصولات نهایی توسط کارخانه های شیرینی سازی داخلی و مجتمع های صنعتی در یک محیط بسیار رقابتی کمک می کند.

بررسی ماهیت اقتصادی این مفهوم نشان داد که بازاریابی باید به عنوان یک فعالیت سیستمی در زمینه روابط کالایی که زیرساخت بازار را تشکیل می دهد که هدف آن سازماندهی فروش و اجرای در این جهت از فرآیند است درک شود. رساندن کالا از تولید کننده (فروشنده) به خریدار (مصرف کننده) که در آن اهداف اصلی رضایت کامل مصرف کنندگان و اطمینان از سود تولیدکنندگان محصولات (شرکت کنندگان در بورس کالا) تعیین شده است.

برای دستیابی به اهداف فروش، مجموعه ای از عملکردها باید اجرا شوند که به نتیجه مطلوب کمک کرده و تضمین کنند. سیستماتیک کردن مطالب نظری کار شده این امکان را فراهم می کند که حوزه های کاربردی بزرگ فروش را مشخص کنیم. بنابراین، حوزه‌های عملکردی حمل‌ونقل، انبارداری و ذخیره‌سازی، توزیع فیزیکی (جابجایی کالا) را به عنوان یک تابع فروش تعمیم‌یافته و در واقع سازمانی و اجرایی هستند. تغییر مالکیت کالا و وجود مسئولیت افراد کانال در قبال ایمنی و دفع کالا در فرآیند جابجایی کالا با جنبه‌های (کارکرد) فعالیت قانونی مرتبط است. شبکه توزیع با بر عهده گرفتن نهایی کردن محصول و آماده سازی آن برای فروش، مسئول ویژگی های مصرف کننده، کیفیت و همچنین تضمین هایی برای اطمینان از خواص مصرف کننده است. شکل گیری کانال های توزیع، جنبه ساختاری و سازمانی (کارکردی) را تعیین می کند. بازاریابی شامل تحقیقات بازار، تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی و توسعه استراتژی ها و برنامه های بازاریابی، تعیین کننده کارکردهای سیستم فروش در تعامل همه عناصر آن است که در سازماندهی آن نقش مهمی به جهت گیری هدف به مصرف کننده داده می شود. اشباع محیط رقابتی نیاز به اقداماتی را برای حمایت از فروش تبلیغاتی و ارتقای فروش از پیش تعیین می کند. مجموعه توابع تحلیلی با اصول مدیریت در فروش مطابقت دارد.

بر اساس تجزیه و تحلیل عناصر و زمینه های فعالیت های بازاریابی، یک طرح کلی از سازمان عملکردی فروش شکل گرفت (شکل 1.6). هر یک از توابع انتخاب شده پیچیده است و به نوبه خود مجموعه خاصی از توابع (یا رویه ها) ابتدایی را نشان می دهد.

زیرساخت بازار یک محیط توزیع کالا است، یعنی یک شبکه فروش مشترک با قابلیت های ارتباطی چند وجهی (واسطه ای، اطلاعاتی، سازمانی و اجرایی). اجرای فعالیت های فروش سازنده با توجه به شرایط این محیط تعیین می شود و نتایج به سطح سازماندهی و مدیریت فروش بستگی دارد. بنابراین، تدوین و حل مشکلات عملکردی با مطالعه تحلیلی پارامترهای زیرساخت بازار و شناسایی عوامل عینی و ذهنی مؤثر بر عملکرد فروش همراه است.

ترکیب عوامل عینی توسط عرضه کالا و تقاضای مصرف کننده، سطح رقابت و قیمت بازار تعیین می شود. عوامل ذهنی شامل مواردی است که به عنوان اقدامات جهت دار تولیدکننده از نظر کالا، قیمت گذاری، سیاست تبلیغاتی و سازمان فروش (مرچندایزینگ) نامیده می شود که سازوکار سازمانی و اقتصادی مدیریت فعالیت های فروش را تشکیل می دهد.

مجموعه اقدامات برای توزیع محصولات شامل مقدار قابل توجهی از تلاش های هدفمند هم توسط خود شرکت و هم توسط واسطه های تجاری است. نتیجه افزایش قیمت کالاها به دلیل هزینه های توزیع است. انتخاب کانال های توزیع به طور مستقیم بر سرعت، مدت زمان، کارایی حرکت و ایمنی محصولات در هنگام تحویل به مصرف کننده و همچنین وسعت پوشش بازارهای مصرف تأثیر می گذارد. به همین دلیل، توسعه کانال های بهینه مهم ترین شرط برای مدیریت موثر سیستم بازاریابی شرکت های شیرینی پزی و مجتمع های صنعتی است.

تئوری و عمل مدرن نشان می دهد که یکی از مؤثرترین ابزارها در حوزه سازمان فروش، لجستیک است که مدیریت تحلیلی و سازمانی فرآیندهای جریان را فراهم می کند. هنگام انجام وظایف فروش در فرآیند توزیع محصول، پنج نوع جریان اصلی شکل می گیرد: جریان حقوق مالکیت، جریان مادی (فیزیکی یا کالایی) و همچنین اسناد مالی و اطلاعاتی. در حوزه گردش کالا، جریان محصول از چندین مرحله عبور می کند - حرکت محصولات نهایی در خروج از تولید. ادغام سهام (انتقال، انبارداری، ذخیره سازی، اصلاح)؛ تردد مرزی کالا تا نقطه پایانی - فروش. در تمام مراحل و در فرآیند کلیه عملیات گردش کالا، شاخص تعمیم‌دهنده ارزیابی، کاهش هزینه‌های قابل انتساب به واحد جریان واقعی کالا است.

مجموعه عملیات مرتبط با تبدیل جریان مواد در شبکه توزیع یک عملکرد کلیدی را تشکیل می دهد: توزیع فیزیکی کالا، که در آن انبارها و حمل و نقل عناصر اساسی توزیع محصول را نشان می دهد. اثربخشی بازاریابی به عنوان یک سیستم هم به ترکیب موضوعات کانال و هم به ساختار حرکت جریان ها (شکل حمل و نقل، نقاط تبدیل و محتوای حجمی) بستگی دارد. انتخاب کانال های توزیع کالا به طور مستقیم بر سرعت، مدت زمان، ماهیت جابجایی و ایمنی محصولات هنگام تحویل به مصرف کننده و همچنین وسعت پوشش بازار تأثیر می گذارد. بنابراین توسعه کانال های توزیع بهینه برای تولیدکنندگان مهم ترین شرط برای بهبود سازماندهی و مدیریت سیستم بازاریابی است. در این راستا، وظیفه اصلی بهینه سازی کانال های توزیع، کاهش هزینه ها در سازماندهی عملیات حمل و نقل و انبار است (شکل 1.6).

شکل 1.6 - طرح عرضه عملکردی فروش

استفاده از اصول و ابزار لجستیک در سازماندهی توزیع فلز نورد به شما امکان می دهد تا به طور منطقی جریان کالا را سازماندهی کنید، هزینه ها را در تمام سطوح زنجیره بازاریابی کاهش دهید و کارایی سیستم های بازاریابی مجتمع های صنعتی را افزایش دهید.

سیستم های توزیع محصولات محصولات فلزی نورد به مصرف کننده در شرایط بازار روسیه (جغرافیای گسترده فروش و بسیاری از تولید کنندگان و تامین کنندگان مختلف) شامل طرح های چند متغیره برای توزیع کالا است. شبکه فروش چند کانالی شامل یک شبکه تجارت خرده فروشی است. شرکت های عمده فروشی کوچک، متوسط ​​و بزرگ، توزیع کنندگان و ... همه کانال های توزیع دارای مزایا و معایب خود هستند و سهم فروش از طریق هر یک از آنها با توجه به ظرفیت تولید، توان مالی و سازمانی سازنده و ... تعیین می شود. روسی بازار فاقد شبکه گسترده ای از شرکت های عمده فروشی بزرگ به عنوان یک سیستم یکپارچه است که شرکت ها را ملزم به توزیع مستقل محصولات می کند.

وابستگی نتایج شرکت به هزینه های حوزه بازاریابی شامل ارزیابی جامع پارامترهای هزینه توزیع کالا (از خروجی محصولات از کارخانه تا فروش نهایی) است. از آنجایی که اساس رابطه بین تولیدکننده و مصرف کننده بر اساس ارزش مصرفی محصول و قیمت بازار آن تعیین می شود، بنابراین مسائل گردش کالا با مشکل قیمت گذاری ارتباط تنگاتنگی دارد.

بالاترین هزینه های بازاریابی هزینه های ذخیره سازی و حمل و نقل است. حداکثر رویکرد ممکن انبارها به مصرف کنندگان امکان انجام دقیق تر سفارشات مشتری، پاسخ سریعتر به تغییرات تقاضا را فراهم می کند. هنگام انتخاب تعداد، مکان و ظرفیت انبارها از بین گزینه های ممکن، بهینه ترین موردی در نظر گرفته می شود که حداقل هزینه های کاهش یافته اعم از ساخت و ساز (اجاره)، بهره برداری بیشتر از انبار و حمل و نقل (تحویل و حمل و نقل) را فراهم کند. ارسال کالا). دقت در محاسبات فضای انبار تا حد زیادی به پیش بینی صحیح تقاضا برای کالا در منطقه تحت پوشش یک انبار معین و بر این اساس، موجودی لازم بستگی دارد. در این راستا، موجودی محصول تعادلی بین عرضه و تقاضای واقعی ایجاد می کند (شکل 1.7).

شکل 1.7 - طرح بهینه سازی سیستم توزیع کالا

سیاست قیمت گذاری تا حد زیادی نتایج فروش را تعیین می کند. بنابراین، رویکرد هزینه سنتی در شرایط مدرن دارای نقص قابل توجهی است، زیرا بازار به الگوریتم معکوس نیاز دارد. در بسیاری از موارد، هزینه واحد تولید یک واحد محصول که باید مبنای قیمت باشد، قبل از تعیین ارزش بازار قابل تعیین نیست. روش قیمت‌گذاری فعال بر این اساس است که با مدیریت قیمت، حجم فروش مورد نظر و میانگین ارزش بهای تمام شده مربوطه تعیین می‌شود. ترکیب هر دو روش قیمت گذاری با در نظر گرفتن تاثیر گزینه های قیمتی مختلف بر سودآوری فروش کالا، مناسب ترین روش برای شرایط بازار قنادی است. تشکیل تعادل مطلوب قیمت ها و حجم فروش در تعیین پارامترهای بهینه شبکه توزیع به شرکت های شیرینی پزی اجازه می دهد تا سطح مورد نیاز حاشیه سود (سودآوری) عملیات بازاریابی را حفظ کنند.

برای بهبود سازمان بازاریابی، یک رویکرد علمی اثبات شد و روشی برای بهینه سازی شبکه بازاریابی شرکت ها و مجتمع های صنعتی توسعه یافت. مجموعه مشکلات در زمینه بازاریابی محصول با توجه به این روش پیشنهاد می شود بر اساس عملیاتی یک مشکل حمل و نقل دو مرحله ای، مدل سازی هزینه های توزیع کالا با توجه به معیار به حداقل رساندن آنها حل شود. تشکیل یک سیستم توزیع طبق الگوریتم پیشنهادی (شکل 1.7) یک فرآیند چند تکراری است که پارامتر شروع آن نیاز به محصولات در بازارهای منطقه ای است و پارامترهای محاسبه شده هزینه های حمل و نقل مطابق با مکان پیشنهادی است. انبارها، ظرفیت آنها و با در نظر گرفتن پتانسیل های مصرف تثبیت شده. اصل بهینه‌سازی پیشنهادی حداقل هزینه‌های توزیع محصول را تضمین می‌کند که بر قیمت نهایی محصولات، حجم فروش تأثیر می‌گذارد که بر کارایی شبکه توزیع تأثیر می‌گذارد.

فصل 2. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت فروش منطقه ای در SibMetallTrans LLC

2.1 تجزیه و تحلیل فروش در SibMetallTrans LLC

شرکت با مسئولیت محدود "سیب متال ترنس" از سال 1377 در بازار نورد فلز فعالیت می کند.

این یکی از پنج انبار بزرگ فلز در شهر نووسیبیرسک است.

میانگین تعداد کارکنان این شرکت 17 نفر است. نردبان سلسله مراتبی مطابق شکل 2.1 ساخته شده است.

شکل 2.1 - ساختار سازمانی SibMetallTrans LLC

فعالیت اصلی، تجارت خرده فروشی و عمده فروشی کوچک فلز نورد است که در آن SibMetallTrans به عنوان واسطه بین یک کارخانه تولیدی یا یک شرکت عمده فروشی بزرگ و یک خریدار خرده فروشی عمل می کند.

این پایه دارای حدود 1000 تن فلز نورد سیاه از فولادهای ساده، کربن، ابزار و مقاوم در برابر خوردگی با بیش از 500 اندازه استاندارد است.

دریافت فلز 2 تا 3 بار در هفته، تعداد زیادی از 10 تا 65 تن انجام می شود.

قیمت محصولات فلزی نورد در میانگین ارزش فعلی بازار در هر تن تعیین می شود.

مشتریان این شرکت عبارتند از: شرکت های کوچک - تولید کنندگان، افراد، و همچنین کارخانه ها و نیروگاه های حرارتی، خرید نورد فلز برای تعمیر و نیازهای برنامه ریزی نشده.

علیرغم اینکه در سال 95-98. کاهش تولید متالورژی آهنی به 57٪ بود، امروز این صنعت در روسیه "احیا" شده است و درآمد کمی برای دولت به ارمغان نمی آورد.

سه گروه بزرگ از فروشندگان در بازار فلز نورد وجود دارد:

1) کارخانه های متالورژی - به طور مستقیم در تولید محصولات فلزی نقش دارند. حداقل مقدار 1 واگن (65 تن) است، به عنوان یک قاعده، بیش از 2 اندازه استاندارد در یک واگن وجود ندارد، یعنی. کمتر از 30 تن نباشد. یک مورد فلزی، کمتر اوقات تا 10 مورد - هر کدام 5 تن. (گیاهی به نام سروو). آنها با انبارهای فلزی بزرگ و کارخانه های بزرگ کار می کنند.

2) انبارهای فلزی بزرگ که به صورت عمده تجارت می کنند، تاجران کارخانه های متالورژی - به عرضه فلز به مصرف کننده نهایی در مقادیر نسبتاً زیاد مشغول هستند، واگن های پیش ساخته را از در دسترس بودن مجموعه ای از تولید کنندگان مختلف تشکیل می دهند. آنها همچنین با واسطه های کوچکتر کار می کنند.

3) انبارهای فلزی کوچک محلی - واسطه فروش به صورت خرده فروشی و عمده فروشی کوچک. به عنوان یک قاعده، فلز در مقدار 1 بار آزاد می شود. قیمت ها در این گونه بنگاه ها در مقایسه با دو دسته فروشندگان فوق تا حد امکان بالا است.

شرکت مورد مطالعه متعلق به این دسته از فروشندگان می باشد. مشتریان شرکت های تولیدی محلی و منطقه ای با میزان مصرف نورد فلز در ماه بیش از 20 تن هستند. همچنین کارخانه های بزرگ مانند Kemerovo Azot، Topkinsky Siment Plant، Novosibirsk Strelochny، Novosibirsk Stankosib، Novosibirsk Aircraft Repair Plant، Tomsk Instrument، CJSC Polyus، در مقایسه با نیازهای برنامه ریزی شده ثابت خود، از مقدار نسبتاً کمی برای نیازهای تعمیر و تعمیر استفاده می کنند. تعمیرات بدون برنامه اگر فلز به فوریت و در مقادیر کم مورد نیاز باشد، بردن آن در انبار فلزات محلی از در دسترس بودن سودآور است، حتی اگر بسیار گرانتر از کارخانه باشد. مانند بسیاری از بازارهای دیگر، عنصر فصلی در بازار فلز نورد وجود دارد که با بالا و پایین شدن حجم فروش مشخص می شود. بیایید این نوسانات را به عنوان مثال شرکت خود در 12 ماه گذشته دنبال کنیم، زیرا سطح نوسانات، با درجات مختلف خطا، به کل بازار به عنوان یک کل اشاره دارد.

جدول 2.1 سطوح فروش ماهانه شرکت و پویایی آنها را نشان می دهد که در آن سطح فروش هر ماه با سطح فروش ماه قبل مقایسه می شود.

جدول 2.1 - سطوح ماهانه فروش شرکت

شاخص دینامیک با استفاده از فرمول زیر محاسبه می شود:

شاخص دینامیک (I dynamic) در فرمول (2.1) ارائه شده است.

من می خورم \u003d E 1 / E 0 * 100٪ (2.1)

جایی که E 1 - سطح فروش برای ماه صورتحساب، تن،

E 0 - سطح فروش برای ماه قبل، tn.

شکل 2.2 به وضوح نوسانات فصلی سطح فروش را نشان می دهد.

شکل 2.2 نوسان فصلی سطح فروش

می بینیم که افزایش فروش در آبان و اردیبهشت مشاهده می شود و کاهش در شهریور و دی اتفاق می افتد.

ما یک ویژگی مقایسه ای بین انبارهای فلزی - رقبا در پارامترهای زیر انجام خواهیم داد:

پس از تجزیه و تحلیل لیست قیمت تمام شرکت های ذکر شده در بالا برای گریدهای اصلی فولاد (جدول 2.2)، می توان نتیجه گرفت که قیمت های SibMetallTrans LLC در حدود میانگین در نوسان است. این نشان دهنده رقابت پذیری خوب شرکت در این شاخص است.

جدول 2.2 - تجزیه و تحلیل قیمت رقبا

انبار فلزی	انواع فولادها قیمت (مالش) به ازای هر تن مالیات بر ارزش افزوده
	ساده	ساختاری	آلیاژ شده	ضد زنگ
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
LLC "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
LLC "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
LLC "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
LLC "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
قیمت میانگین	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) مجموعه پیشنهادی (نامگذاری انبار)

نامگذاری انبار SibMetallTrans LLC بسیار تخصصی است، می توان استدلال کرد که آیا این خوب است یا بد. از یک طرف خوب است، زیرا حفظ طیف خوبی از اندازه های استاندارد بسیار آسان است، از طرف دیگر بد است، زیرا نیازهای کامل مشتری برآورده نمی شود.

جدول 2.3 - ارزیابی دامنه موجودی انبار

3) وضعیت فلز

از نظر وضعیت فلز نورد، جایگاه پیشرو توسط شرکت SibPromStal اشغال شده است، زیرا. فلز فقط از تولید کنندگان خریداری می شود. انبارهای فلزی باقیمانده، هم در کارخانه‌های متالورژی، هم فلز می‌خرند و هم در بازار ثانویه مشغول خرید محصولات نورد قدیمی هستند. و این یعنی: وجود رسوبات زنگ، خوردگی و احتمالاً پوسته روی فلز. علاوه بر این، بازگشت مجدد در چنین مواردی همیشه با عیار فولاد واقعی مطابقت ندارد و تجزیه و تحلیل تاییدی توسط آزمایشگاه شیمیایی مورد نیاز است.

اساساً چنین فلزی توسط شرکت های متال کنتیننت و فروم معامله می شود، در بقیه انبارهای فلزی، فلز این ایالت بیش از 20 درصد تناژ کل نیست.

SibMetallTrans LLC اخیراً ترجیح داده است که فلز "کهنه" را ترجیح دهد و در دسترس بودن آن در انبار به 5٪ از حجم کل کاهش یافته است ، اگرچه سودآوری فروش چنین فلزی بسیار بالاتر است ، زیرا. قیمت خرید 40 درصد کمتر است و با همان قیمت فروخته می شود. وضعیت فلز در نهایت تصویر شرکت را بسیار تحت تاثیر قرار می دهد.

4) در دسترس بودن خدمات اضافی (تحویل تحت سفارش و سرعت آن، امکان کار به صورت اعتباری)

در اینجا همه انبارهای فلزی در شرایط یکسانی هستند، زیرا همه با تمام سازندگان معروف کار می کنند، آنها ماهانه چندین واگن نورد فلزی سفارش می دهند، بنابراین می توان همزمان با سفارش، مشروط به در دسترس بودن فلز در انبار کارخانه، در صورت وجود فلز، کار کرد. مشخصات مورد نیاز در انبار موجود نیست، سپس کارخانه آن را به سفارش رول می کند و این می تواند تا 2 ماه طول بکشد.

اگر مشتری با فلز کهنه موافقت کند، می توان آن را از تامین کنندگان در بازار ثانویه خریداری کرد، اما SibMetallTrans LLC به چنین سیاستی پایبند نیست، که باعث می شود رقابت کمتری شود.

5) فراوانی ورود فلز جدید

فرکانس جریان فلز تقریباً برای همه یکسان است - برای یک ماشین دو تا سه بار در ماه است. علاوه بر این، دو تا سه بار در هفته دریافتی اضافی توسط خودروها از بازار ثانویه صورت می گیرد.

6) کارایی و انسجام کار دفتر و انبار

همه انبارهای فلزی در قلمرو انبارها قرار ندارند، قاعدتاً دفتر در قسمت مرکزی شهر واقع شده است و انباری در حاشیه شهر و مدیرانی که در فروش فلزات فعالیت می کنند هرگز ندیده اند. آی تی. به همین دلیل لازم است ارتباط دفتر و انبار عملیاتی باشد. در همه انبارهای فلزی، روش‌هایی که از طریق آن تضمین می‌شود متفاوت است، اما ما در حال مقایسه شرکت‌هایی هستیم که قبلاً تأسیس شده‌اند، طرح کاری که مدت‌هاست اشکال زدایی شده است. شرکت ما در این زمینه نیز کاملاً رقابتی است.

7) وجود پتانسیل استفاده نشده

در هر کسب و کاری بسیار مهم است که از پتانسیل شرکت تا حد امکان استفاده شود. بیایید نگاهی به هر یک از شرکت های ذکر شده در بالا بیاندازیم.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

6 مدیر فروش در شرکت وجود دارد که به هر یک از آنها یک منطقه یا یک شرکت خاص اختصاص داده شده است. وظیفه مدیر این است که دائماً مشتریان خود را از تازه واردها مطلع کند و نیازهای فعلی را دریابد. عملاً هیچ درخواست جدیدی برای شرکت وجود ندارد، مگر در مواردی که توصیه ای وجود دارد. بهره وری کار مدیر می تواند مولدتر باشد اگر انبار بارها پر شود، اما سرمایه در گردش محدود این اجازه را نمی دهد. شاید اگر شرکت تبلیغ می شد، هجوم مشتریان جدید بیشتر می شد و حجم فروش مدیران افزایش می یافت، اما سیاست مدیریت متفاوت است.

ویرا + LLC

2 مدیر در شرکت مشغول فروش هستند، آنها نیز به خرید فلز مشغول هستند، بنابراین حجم کار آنها پر است و افزایش حجم مشتریان می تواند منجر به اختلال در کار آنها شود. علاوه بر این، ارتباط نزدیکتر با مشتریان به دلیل همین بار کامل مدیران امکان پذیر نیست.

LLC "Metalkontinent"

در شرکت 3 مدیر تامین وجود دارد که از جمله وظایف آنها تامین کامل درخواست مشتری اعم از در دسترس بودن و خرید مجدد فلز نورد در سایر مبادی و همچنین عملیات پایاپای می باشد. در نتیجه حجم کار پر می شود و کوچکترین افزایش مشتری می تواند منجر به اختلال در کار شود. نیاز به افزایش پرسنل است.

LLC "Sibirskoe 2"

انبار فلز و دفتر کار در قلمرو کارخانه - که بزرگترین مشتری این انبار فلزی است - واقع شده است. تجارت توسط 3 مدیر انجام می شود، حجم کار پر نیست، زیرا تامین کنندگان در تامین فلز مشغول هستند.

Metalsibcenter LLC

این شرکت 4 مدیر دارد که با مشتریان تماس نمی گیرند و فقط روی دریافت تماس کار می کنند. حجم کار تقریبا پر شده است. دفتر کوچک است، بنابراین بحث پرسنل وجود ندارد.

SibPromStal LLC

تاکنون 4 مدیر، اما برنامه ریزی شده است که کارکنان را گسترش دهند، به طور فعال در مطبوعات تبلیغ می شوند، در حال حاضر به طور هدفمند درگیر خرید فلز هستند، تقسیم وظایف روشن بین کارمندان، به کار مولد کمک می کند، و پایگاه مشتری است. در حال شکل گیری

LLC "Ferrum"

6 مدیر فروش در شرکت وجود دارد. وظیفه مدیر این است که دائماً مشتریان خود را از تازه واردها مطلع کند و نیازهای فعلی را دریابد. برنامه های جدید زیادی برای شرکت وجود دارد، بهره وری مدیر به طور مداوم در حال رشد است، دریافت های پایه بر اساس درخواست مدیران تشکیل می شود.

SibMetallTrans LLC

4 مدیر فروش در شرکت وجود دارد که به هر یک از آنها 2 منطقه و شرکت های خاص نووسیبیرسک اختصاص داده شده است. وظیفه مدیر این است که دائماً مشتریان خود را از تازه واردها مطلع کند و نیازهای فعلی را دریابد. ارجاعات جدید به شرکت عملاً توسط تبلیغات و ارجاعات انجام می شود و تعداد کمی از آنها وجود دارد. 1-2 مشتری جدید در هفته ظاهر می شوند. مدیران کار خود را کاملاً خوب انجام می دهند و در صورت افزایش هجوم مشتریان می توانند 15 تا 12 درصد بیشتر به مشتریان خدمات ارائه دهند، علاوه بر این، امکان افزایش کادر مدیران وجود دارد و این در برنامه های آینده مدیریت گنجانده شده است. منطقه دفتر این امکان را به شما می دهد. از جمله اینکه مدیریت شرکت تصمیم به افزایش سرمایه در گردش و در نتیجه افزایش فلز روی پایه گرفت.

در رابطه با همه موارد فوق، این سوال در مورد ارتقای فروش اضافی مطرح شد و اینکه این تبلیغ چقدر موثر خواهد بود، باید در ادامه بدانیم.

2.2 مطالعه سیستم های کنترل SibMetallTrans LLC

مطالعه سیستم های مدیریت شرکت SibMetallTrans LLC به منظور تعیین دلایل معرفی یک سیستم مدیریت استراتژیک انجام شده است.

این دلایل عبارتند از:

نیاز به بهبود مدیریت پذیری سازمان؛

تقویت عملکرد حاکمیت شرکتی از سوی بنیانگذاران؛

افزایش ارزش بازار سازمان؛

نیاز به کنترل اجرای اهداف استراتژیک سازمان؛

ورود به بازارهای منطقه ای جدید برای افزایش فروش.

معماری برنامه ریزی استراتژیک در SibMetallTrans LLC به شرح زیر است (شکل 2.5)

شکل 2.5 - معماری برنامه ریزی استراتژیک در SibMetallTrans LLC

ما ساختار یک برنامه استراتژیک بلند مدت را ترسیم خواهیم کرد:

1) تجزیه و تحلیل بازار فلز نورد.

2) تجزیه و تحلیل SWOT.

3) پیش بینی سناریو برای توسعه بازار فلز نورد.

4) طرح مالی؛

5) دسترسی به بازارهای منطقه ای (منطقه سیبری غربی).

6) ابزار دستیابی به اهداف استراتژیک.

سیاست بازاریابی (برند)؛

خط مشی ارتباط با مشتری؛

شبکه منطقه ای؛

ساختار سازمانی؛

سیاست پرسنلی، انگیزه؛

فناوری اطلاعات.

بیایید ساختار برنامه استراتژیک کوتاه مدت را ترسیم کنیم (شکل 2.6).

شکل 2.6 - ساختار برنامه استراتژیک

2.3 ویژگی های مدیریت فروش منطقه ای

برنامه ریزی برای ایجاد یک شبکه فروش منطقه ای SibMetallTrans LLC

بنابراین، به دلایلی، این شرکت تصمیمی استراتژیک برای توسعه فروش منطقه ای گرفت. در زیر معیارهای اصلی که بر اساس آن لازم است وضعیت را برای تصمیم گیری مدیریتی مناسب در مورد انتخاب نوع ساختار، کانال های توزیع و طرح ایجاد یک شبکه منطقه ای برای ارتقای محصول تجزیه و تحلیل کرد.

برنامه های استراتژیک برای توسعه شرکت.

1) اگر با حجم فروش موجود، شرکت به توزیع 80 درصدی در بازار نووسیبیرسک دست یافته باشد (و تنها 2 برابر رشد در 5 سال از نظر ظرفیت برنامه ریزی شده باشد، واضح است که ایجاد طرح هایی برای ایجاد شعبه در 20 منطقه. برعکس نیز صادق است: برای فروش منطقه ای نباید فقط به توزیع کنندگان تکیه کرد - با برنامه هایی برای رشد 5 برابری و مشمول شبکه موجود 50 توزیع کننده در 50 منطقه روسیه.

2) شاخص های نظارتی که شرکت می خواهد در مناطق به دست آورد. آنها به وضعیت رقابتی، سهم بازار موجود و سایر ویژگی های وضعیت واقعی شرکت در لحظه فعلی بستگی دارند. در اکثر موارد، دستیابی به توزیع 80 درصدی محصولات در هر یک از شهرهای بزرگ کشور تنها با اتکا به کار نمایندگان فروش شرکت های توزیع، مشکل ساز است. اگر چنین هدفی را تعیین می کنید، ابزار دستیابی به آن باید از نظر جدیت، تفکر و سطح با آن مطابقت داشته باشد.

3) زمان بندی، منابع و بودجه بر اساس برنامه اتخاذ شده برای رشد فروش و سود. مشکل اصلی امکان‌پذیری طرح‌ها و تناسب آن‌ها با فرصت‌های واقعی نه تنها بازار، بلکه اول از همه، خود شرکت است.

4) استراتژی بازاریابی برای ارتقای محصول. طرح های منتخب، فناوری ها و روش های ارتقای محصول، سیستم های پاداش برای کانال های تجاری، استراتژی تبلیغات.

5) جذابیت سرمایه گذاری مناطق. از منابع باز (به عنوان مثال، از وب سایت کمیته آمار دولتی روسیه) گرفته شده است.

6) تعداد ساکنان و متوسط ​​درآمد سرانه جمعیت مناطق مختلف.

7) ویژگی های سنت های مصرف این محصولات در مناطق مختلف

8) ترکیبی از عواملی مانند دور بودن مناطق و شرایط و ضوابط نگهداری محصولات.

9) گروه تقاضایی که محصول به آن تعلق دارد، "نزدیک بودن" محصول به مصرف کننده نهایی چقدر مهم است.

10) وضعیت سیاسی محلی و وضعیت اجتماعی مناطق، ویژگی های قانونگذاری محلی و غیره.

13) در دسترس بودن تولیدکنندگان داخلی آنالوگ ها یا جایگزین ها، نقاط قوت و ضعف آنها.

14) وضعیت پرسنلی در مناطق با پرسنل تمام سطوح.

بر اساس تجزیه و تحلیل تمام داده های موجود در مورد نکات فوق، باید طرحی برای ایجاد یک شبکه منطقه ای به یک شکل یا دیگری ایجاد شود. اجازه دهید انواع شبکه های منطقه ای و سیستم های مدیریت این شبکه ها را با برخی از گزینه های توسعه احتمالی در نظر بگیریم.

وجه مشترک هر شبکه منطقه ای یک مرکز کنترل فروش منطقه ای واحد (یا به ندرت توزیع شده) است. چنین مرکزی دفتر است - GO. در مورد یک مرکز توزیع شده (مشابه با ساختار تقسیمی)، در شرایط روسیه، گزینه ها از 2 (مسکو و سنت پترزبورگ یا، به عنوان مثال، یکاترینبورگ) تا حداکثر 5-6 مرکز تقسیم بندی منطقه ای امکان پذیر است. مراکز کنترل توزیع شده فقط با حجم فروش قابل توجه امکان پذیر است و فقط در شرکت های تولیدی بسیار بزرگی که دارای (عمداً به دست آوردن) امکانات تولید بزرگ در مناطق کاملاً دور از یکدیگر هستند ظاهر می شوند. در چنین مواردی، شرکت مدیریت تنها دارای وظایف مدیریت استراتژیک، توسعه، کنترل و حسابرسی است.

در اکثریت قریب به اتفاق شرکت های تولیدی، این یا آن نوع شبکه منطقه ای از یک مرکز مدیریت می شود. ما مسائل اصلی توسعه و مدیریت را که برای اکثر انواع شبکه های منطقه ای معمول است، با استفاده از مثال یک شبکه شعب در نظر خواهیم گرفت.

سازماندهی تعامل بین GO شرکت تولیدی و شعب.

برای اطمینان از تعامل مؤثر بین دفتر مرکزی و شعب در دفاع غیرنظامی، ایجاد ساختاری از اداره منطقه ای که متناسب با اهداف توسعه باشد، ضروری است. ساختار و سازماندهی تعامل باید برای ارائه کل مجموعه به اصطلاح "کنترل از راه دور" کافی باشد که یک مورد خاص از کنترل است.

مدیریت به شکل ساده شده شامل برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل می شود.

به شکل گسترده تر:

انگیزه؛

سازمان؛

هماهنگی تلاش ها و تعامل؛

کنترل؛

اصلاح - ایجاد تغییرات مورد نیاز در برنامه ها و اقدامات.

هل دادن (کار برای رسیدن به نتیجه مطلوب).

تعامل GO - شاخه ها باید بر اساس سیستم های زیر انجام شود (در طبقه بندی دیگر، این می تواند به فرآیندهای تجاری تقسیم شود):

1. خود سیستم کنترل از راه دور (استانداردها، استانداردهای کاری برای کلیه فرآیندهای تجاری، سفارشات، دستورالعمل ها، اقدامات برنامه ریزی شده، سازمانی و کنترلی و غیره).

2. سیستم مدیریت اسناد دفاع غیرنظامی - شعبه (بر اساس فرمهای یکسان مصوب طرحها - گزارشها و سایر اسناد در تمام زمینه های کاری شعب - تجاری، مالی، لجستیکی، اداری و غیره).

3. سیستم بودجه بندی (بر اساس بودجه فروش و هزینه).

4. سیستم تضمین تامین دفاع مدنی - شعبه;

5. سیستم فروش (تکنولوژی کار مدیران، شاخص های کلیدی، استانداردهای کار، سیستم قیمت گذاری و غیره)؛

6. سیستم لجستیک (انبار، حسابداری، تحویل، تحویل، مسائل ازدواج، مطالبات، مرتب سازی و غیره).

7. سیستم حسابداری برای DS (حسابهای دریافتنی، حسابداری، صندوق نقدی، بانک، حسابداری هزینه ها، وکالتنامه و غیره).

8. سیستم اطلاعاتی (حسابداری کامپیوتری، ارتباط (ارتباطات تلفنی و الکترونیکی با دفاع مدنی)، شبکه، تجهیزات اداری، حصول اطمینان از ارسال و دریافت اسناد برنامه ریزی و کنترل).

9. سیستم حمایت قانونی و کمک در تضمین امنیت کسب و کار (تعامل با مشتریان، با محیط خارجی).

10. سیستم کار با پرسنل (انتخاب و آموزش پرسنل).

یادداشت مهم. ساختار GO تا حد زیادی به تعداد شعب و سطح سایر بخش های شرکت بستگی دارد. اگر شرکت دارای بخش حسابرسی و موجودی ضعیفی باشد (یا فقط یک نفر آن را نمایندگی می کند که به سادگی نمی تواند با بازرسی تمام شعب را دور بزند) ، لازم است چنین موقعیتی در بخش منطقه ای معرفی شود (به طور مشابه برای سایر وظایف. و زمینه های کاری). و در صورت وجود کارمندان، و در سطح کافی، تنها استفاده از آنها امکان پذیر است (این امر عمدتاً در مرحله اولیه توسعه اعمال می شود، زمانی که حجم فروش هنوز زیاد نیست).

حضور اجباری معاون از سیستماتیک کنترل از راه دور و نیاز به سفرهای کاری نسبتاً مکرر ناشی می شود. در غیر این صورت تا زمانی که مدیر برنگردد بیشتر مشکلات حل نمی شود و یا به طور قابل توجهی و ناکارآمد از کار در شعب پرت می شود. علاوه بر این، حضور "نفر دوم" شرکت به شما امکان می دهد تمام وظایف را به بلوک های مسئولیت بین مدیر و معاون او برای مدیریت کارآمدتر تقسیم کنید.

مدیران شعب می توانند 3 و 7-8 شعبه زیرمجموعه داشته باشند (اما نه بیشتر، در غیر این صورت معمولاً کنترل را تهدید می کند) - بسته به سطح وظایف، حجم فروش، تعداد موقعیت ها در مجموعه موجود، در محصولات تبلیغ شده و بازار .

برای اطمینان از عملکرد کارآمد در تمام مراحل توسعه شعبه از لحظه افتتاح و رشد فروش، لازم است از یک رویکرد سیستماتیک برای حل همه مشکلات از همان ابتدای توسعه شبکه منطقه ای شعب اطمینان حاصل شود. این دلالت بر موارد زیر دارد:

1. تمام فرآیندهای تجاری باید برای همه شرکت کنندگان تعریف شده و شفاف باشد (تا زنجیره های تکنولوژیکی برای کار "روتین").

2. برای هر پست، شرح وظایف باید با سیستمی برای ابلاغ آن به کارکنان و نظارت بر رعایت آن تدوین شود.

3. با شروع از سطح مشخصی از فروش، سیستم آموزش مستمر پرسنل در شعب باید ایجاد شود (در مرحله اولیه، شاید فقط در سطح مدیران شعب (کارکنان کلیدی) و فقط توسط مدیر منطقه و / یا کامل. مربیان شرکت زمان).

4. باید روی یک سیستم یکپارچه (به راحتی مقیاس پذیر) برای ایجاد شعب فکر کرد (دارای استانداردهایی برای ایجاد شعبه است که الزامات انبارها، کارکنان اولیه و غیره را تجویز می کند و بسته ای از اسناد برای ایجاد شعبه که کلیه اقدامات و اسناد را برای تعامل با مقامات، مالکان، محیط خارجی، بازار و غیره تجویز می کند - چنین بسته ای در شرایط خاص ایجاد می شود) و یک سیستم فروش واحد در شعب (شامل تمام جنبه های فناوری های فروش خاص مورد استفاده برای مشتریان در تمام سطوح، از جمله \LR).

ضمناً ارائه سامانه چک های حسابداری مواد و رایانه ای در شعب و بررسی انطباق کار شعبه با استانداردهای کاری تعیین شده در شرکت ضروری است.

اجباری برنامه ریزی شده (با فرکانس معین) موجودی و بازرسی از شعبه. برای انجام این کار، ایجاد یک مقررات موجودی و سایر اسناد عنوان ضروری است: فهرست و محتوای آنها کاملاً استاندارد است، اما آنها نیاز به "تنظیم" اجباری ویژگی های تجاری موجود در یک شرکت تولیدی خاص دارند.

جریان سند GO - شاخه ها

با کنترل از راه دور موضوع جریان اسناد دفاع غیرنظامی - شعب از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است.

باید بر اساس اسناد زیر باشد:

1. طرح-گزارش ماهانه شعبه در دفاع شهری (فروش، کار با ارباب رجوع، مطالبات، ارتباط با محیط خارجی، مشکلات، طرح ها و ...).

2. گزارش هفتگی مدیران به مدیر (رئیس بخش فروش)، مدیر و کارکنان کلیدی کلیه حوزه ها - در دفاع شهری.

3. دریافت هفتگی (یا روزانه) مبانی حسابداری از شعب در GO.

4. گزارشات مالی و حسابداری (هفتگی، ماهانه و طبق قانون).

5. بودجه ماهانه (هزینه، بر اساس آن - هفتگی - گزارشی از وجوه صرف شده، و بودجه فروش - ماهانه / سه ماهه یا با برنامه تعیین شده دیگری).

6. گزارش حرکت منابع مادی (پس از هر بار تحویل کالا).

7. گزارش ازدواج، مازاد کالا، کمبود، برگشت و غیره - هفتگی.

8. گزارش ماهانه مدیر بازاریابی و خرید (یا سایر کارمندان با عملکرد مشابه) در مورد تجزیه و تحلیل بازار، قیمت ها و رقبا، توجیه سفارشات و موارد مشابه.

9. گزارش ماهانه کارکنان.

10. گزارش تخفیف و پیشبرد فروش - ماهانه یا هفتگی.

11. گزارش ماهانه تعامل با محیط خارجی.

ایجاد تعادل بین کفایت و نیاز به جریان اسناد ضروری است. از تکرار اطلاعات در گزارش های مختلف خودداری کنید، بلکه از پنهان یا از دست رفتن داده های مهم لازم برای تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری مدیریت در دفاع غیرنظامی نیز جلوگیری کنید.

برای حفظ گردش کار، هر کارمند باید دستورالعملی به شکل جدول داشته باشد - کدام گزارش، چه زمانی، به آدرس چه کسی ارسال می کند، با چه محتوایی اطلاعاتی را از شعبه ارسال می کند یا از یک دفاع مدنی دریافت می کند (برای رفع نقص در ارسال و دریافت اطلاعات، مفید بودن داده های ارائه شده).

ساختار بخش منطقه ای منتخب شرکت.

اکنون ساختار سازمانی یک بخش اختصاصی تمام عیار شرکت را در نظر بگیرید، یعنی. بخشی که انبار محصولات خود را دارد و همچنین کالاها را به مشتریان تحویل می دهد.

به طور کلی، هر شاخه ای در سه جهت کار می کند:

شعبه - مشتریان;

شعبه - محیط خارجی;

شعبه - GO (به عنوان یک شرکت مدیریت و تامین کننده عمل می کند).

برای اطمینان از این تعاملات به طور کلی، موارد زیر مورد نیاز است:

مدیریت عمومی (در ابتدای فروش - فقط مدیر)؛

بلوک تعامل با مشتریان (بخش فروش، پشتیبانی جابجایی کالا، اپراتورهای رایانه شخصی (اپراتورهای سفارش)، مدیر دفتر).

بلوک مالی (معمولا - حسابداری و میز نقدی، در شعب بزرگ - یک سرمایه دار-اقتصاددان)؛

بلوک لجستیک (انبار و حمل و نقل، خرید در دفاع غیر نظامی)؛

بلوک اطلاعات (برنامه نویس - پایگاه، تعامل با دفاع مدنی، حسابداری کامپیوتر، با مدیر فروش توسعه یافته - بازاریابی و تدارکات در دفاع مدنی)؛

بلوک پرسنل (کار با پرسنل، نگهداری سوابق، معمولاً توسط پرسنل سایر بلوک ها، در شاخه های بزرگ - جداگانه توزیع می شود).

بلوک اداری و اقتصادی - تعامل با محیط خارجی (مقامات، نهادهای نظارتی، امنیتی و غیره)، مسائل داخلی اداری و اقتصادی.

طبیعتاً در مراحل مختلف ممکن است بخش ها و کارمندان اضافی ظاهر شوند یا برخی از موارد فوق غایب باشند (مثلاً معاون فروش (رئیس بخش فروش) یا معاون ACH). لازم به ذکر است که این یک طرح نسبتاً کلی است.

برای کل شبکه، یک جدول پرسنل واحد مورد نیاز است، جایی که حضور یا عدم حضور هر یک از کارکنان باید با حجم فروش شعبه یا سایر شاخص‌های کلیدی برای یک تولیدکننده (یا منطقه) مشخص باشد.

بنابراین، به طور کلی، ما یک نوع شبکه منطقه ای - یک شبکه شعبه را به عنوان پیچیده ترین نوع شبکه منطقه ای برای اطمینان از جابجایی کالا در نظر گرفتیم. پرهزینه ترین است، اما همچنین اجازه می دهد تا با ساخت و ساز مناسب و مدیریت کافی با سیستم فروش ترکیبی (شامل فروش مستقیم از شعبه از طریق کانال های توزیع اصلی)، به حداکثر سطح خدمات برای مشتریان و حداکثر فروش محصولات دست یابید. در منطقه

در پایان، اجازه دهید توالی اقداماتی را که باید توسط یک شرکت تولیدی که می‌خواهد یک شبکه منطقه‌ای توسعه دهد، دنبال کند، به طور خلاصه فرموله کنیم:

اهداف و شاخص های مورد نظر را با زمان دستیابی به آنها مشخص کنید.

تعیین نقاط قوت و ضعف شرکت و رقبا؛

تعیین امیدوارترین بازارهای منطقه ای و توالی توسعه آنها.

کانال توزیع بهینه (یا ترکیبی از آنها) و سیستم عملکرد شبکه منطقه ای را انتخاب کنید.

تعیین استراتژی بازاریابی برای ترویج محصولات در مناطق؛

یک برنامه عملیاتی دقیق با ضرب‌الاجل‌ها، مجریان، منابع، سیستم‌های انگیزش، کنترل و اصلاح تهیه کنید.

شروع کنید و به آنچه می خواهید برسید.

توسعه مناطق حتی برای شرکت های تولیدی قوی و قدرتمند با سیستم مدیریت توسعه یافته کار آسانی نیست. اما این یک وظیفه پاداش دهنده است که یک روند جدی، بلندمدت و پایدار به سمت رشد حجم فروش و ثبات در بازار ارائه می دهد. بنابراین، نمی توان اهمیت آن را برای هر شرکتی که برای توسعه و رشد تلاش می کند، درک نکرد.

3.1 نوسازی سیستم مدیریت فروش منطقه ای

1. رویکرد سیستمی

اهمیت رویکرد سیستماتیک آشکار است. با این حال، یک رویکرد سیستماتیک برای سازماندهی و مدیریت فروش اهمیت ویژه ای دارد. به ویژه، زمانی که این فرآیندها توسط صاحبان مشاغل مدیریت می شوند. قیمت اشتباه این افراد چند برابر می شود.

فروش تنها بخشی از چنین سیستمی به عنوان یک شرکت است. این جزء نهایی کار همه خدمات و کل تیم شرکت است. قانون S. Beer می گوید: بهبود عملکرد یکی از عناصر سیستم منجر به بهبود عملکرد سیستم در کل نمی شود. بهبود یک عنصر از خدمات بازاریابی ممکن است خدمات کلی را بهبود نبخشد. و به احتمال زیاد اینطور نخواهد شد. به عنوان مثال، ما چنین واحد مهمی از سازمان و مدیریت فروش را به عنوان برنامه ریزی فروش برای مدیران ایجاد و اجرا کرده ایم. با این حال، اطلاعات موجود در پایگاه داده مشتری برای کار شایسته در توسعه مشتریان و برنامه ریزی نیازهای آنها کافی نیست. در نتیجه، ارقام فروش برنامه ریزی شده معلوم شد که از هوا خارج شده است. ارزش کار انجام شده نزدیک به صفر است.

بنابراین، هنگام انجام اقدامات خاصی برای بهبود کار خدمات فروش، لازم است بتوان به سوالات پاسخ روشنی داد:

- "تغییرات در سازمان بخش فروش چه تاثیری بر سایر بخش های شرکت خواهد داشت؟"

- "آیا بهبود کار بخش فروش بدون بهبود کار سایر بخش های شرکت توصیه می شود؟"

پاسخ به این سوالات و سوالات مشابه که همیشه از موضع مدیران فعلی شرکت دیده نمی شود را می توان با انجام تشخیص تخصصی سیستم فروش در شرکت به عنوان اولین گام سیستماتیک در جهت توسعه کسب و کار به دست آورد.

به طور کلی، یک رویکرد سیستماتیک برای سازماندهی و مدیریت فروش در شرکت‌های عمده‌فروشی و خرده‌فروشی به صورت بلوک‌های زیر دیده می‌شود:

تشخیص سیستم فروش و بازاریابی در شرکت.

سازماندهی و مدیریت بخش بازرگانی.

پشتیبانی روش شناختی از فروش.

پشتیبانی بازاریابی و توسعه فروش.

2. تشخیص

قبل از سازماندهی یا بازسازی هر چیزی، لازم است به این سؤال پاسخ دهیم که چه چیزی ساخته شده است، برای ارزیابی سطح به دست آمده، درک آنچه تکمیل نشده است، چه چیزی کاملاً از قلم افتاده است، چه کاری نادرست انجام شده است، که مانع از توسعه بیشتر می شود. از شرکت. به عبارت دیگر، بهینه سازی یا ساخت یک سازمان و سیستم مدیریت فروش باید با عیب یابی جامع آن آغاز شود. از تشکیل یک ارزیابی عینی از وضعیت شرکت از نظر عملکرد آن از مهمترین عملکرد - سازماندهی و مدیریت فروش. این یک ممیزی یا تشخیص سیستم فروش است.

حسابرسی فروش به مدیر کل یک دید سیستماتیک از وضعیت کسب و کار در شرکت و همچنین توصیه های عملی ارائه می دهد - چه کاری و چگونه برای دستیابی به اهداف انجام شود. ویژگی های کار و تعامل با شرکت به شرح زیر است. حسابرس و در این مرحله هم اکنون به عنوان مشاور فعالیت می کند، با تایید کامل مالکان - مدیران شرکت و بر اساس برنامه مصوب آنها عمل می کند. اقدامات در ماهیت توسعه و اجرای اسناد سازمانی و مدیریتی خاص یا الگوریتم های کاری است که راه حلی برای مشکلات شناسایی شده قبلی ارائه می دهد. در عین حال، مشاور از پیشرفت‌های موفق موجود خود استفاده می‌کند یا با در نظر گرفتن دید جدیدی از مشکل یا شرایط منحصر به فرد کسب‌وکار، آنها را دوباره کار می‌کند.

روابط در این مرحله به طور مستقیم با کارمندان شرکت انجام نمی شود، اما، به عنوان یک قاعده، ماهیت غیر مستقیم دارد - از طریق روسای فروش، بازاریابی، مدیر فروش، مدیر اجرایی یا مدیر کل.

بیایید نتیجه میانی را جمع بندی کنیم. یک رویکرد سیستماتیک برای فروش موفق در این مرحله با انجام یک تشخیص جامع و مستقل از سیستم فروش و بازاریابی موجود، ایجاد یک گزارش تحلیلی و پیشنهادات مناسب - یک برنامه توسعه کسب و کار، اجرا می شود. در اینجا باید بدیهی دانست که تشخیص، گزارش تحلیلی و برنامه توسعه توصیه شده اشکال ارائه نتایج فرآیندهای مشاوره هستند. و ماهیت آنها اولاً مشکلات شناسایی، گروه بندی و تحلیل شده توسعه شرکت است. ثانیاً - تجزیه و تحلیل وضعیت کلیه فرآیندهای تجاری فروش و مرتبط با فروش و عناصر بازاریابی عملکرد شرکت. ثالثاً، سیستمی از توصیه ها که به طور منطقی مشروط به دو مرحله قبلی برای بهینه سازی سیستم فروش موجود و توسعه بیشتر آن است.

نتیجه و ارزش عملی اولین بلوک سیستم. بنیانگذاران ارزیابی کارشناسی بی طرفانه ای از وضعیت سازمان و مدیریت فروش در شرکت دریافت می کنند. از جمله اطلاعات جدید. مشکلات شرکت، ارتباط آنها و دسترسی به مشکل ریشه ای. پیشنهادات برای راه اندازی مدیریت شرکت، برنامه توسعه کسب و کار و به احتمال زیاد، پیشنهاد کمک در اجرای توصیه های توسعه یافته.

3. سازماندهی و مدیریت اداره بازرگانی

یک تجسم خاص از فرآیند سازماندهی و مدیریت فروش، تشکیل یک بخش فروش یا چندین بخش فروش است. یک رویکرد سیستماتیک برای تشکیل یا توسعه یک بخش فروش در رعایت و محتوای اطلاعاتی مناسب بلوک‌های ساختاری زیر دیده می‌شود.

هدف. اهداف بخش فروش باید به طور منطقی از اهداف و اهداف شرکت به عنوان یک کل پیروی کند. از آنجایی که تجارت SibMetallTrans LLC با هدف تبلیغ کالاها به مناطق است، توصیه می شود که بخش فروش عمدتاً به عنوان یک بخش فروش منطقه ای ایجاد شود. در عین حال، پرسنل با تجربه و ارتباطات در مناطق انتخاب خواهند شد. بتن ریزی این پایان نامه در سایر بلوک های ساختاری سیستم انجام خواهد شد.

ساختارهای سازمانی - تشکیل یا بهینه سازی ساختار سازمانی و مدیریتی بخش.

بسیاری از شرکت ها ساختار سازمانی و مدیریتی طراحی شده ای ندارند، نه موجود و نه آینده. اگر خود کارمندان قدیمی شرکت به این درک برسند که چه کسی واقعاً به چه کسی گزارش می دهد و برای چه موضوعی باید با چه کسی تماس گرفت، برای کارمندان جدید این اولین مشکل است. چنین موقعیتی برای آن دسته از مدیران میانی که با آنها مواجه می شوند سودمند است که سعی می کنند بدون توجه به موقعیت رسمی، وظایف و اختیارات مربوطه، تصمیمات اصلی درون شرکتی را بر روی خود قفل کنند. این منجر به ظهور "کاردینال های خاکستری" در شرکت می شود که موقعیت نامفهومی را اشغال می کنند اما دارای "وزن" خاصی در شرکت هستند که اغلب بر اساس میزان تأثیرگذاری بر شخص اول شرکت تعیین می شود.

قوام این بخش، اول از همه، با در نظر گرفتن جهت گیری هدف بخش فروش آشکار می شود. در ادامه با مثال فروش منطقه ای، ساختار بخش فروش به عنوان گروهی از مدیران فروش منطقه ای، نمایندگان منطقه ای یا نمایندگان فروش در این زمینه دیده می شود. در ساختار بخش بازرگانی - تشکیل لجستیک، و در ساختار شرکت - شعب، انبارهای محموله، روابط با نمایندگی های انحصاری. واضح است که این تقسیم بندی ها نباید به یکباره ایجاد شود، بلکه باید تا حد توان شرکت و بر اساس منطق توسعه کسب و کار ایجاد شود.

مسئولیت های عملکردی

توسعه مسئولیت های عملکردی واحدهای تشکیل شده یا در حال ظهور. این شرکت راحت ترین راه تنظیم را انتخاب می کند. اصل مهم است. و ماهیت این رویکرد، تشکیل شایسته و مؤثر بخش فروش است:

هدف و اهداف بخش فروش مشخص و واضح است.

مشخص است که چه واحدهایی در حال حل این اهداف هستند یا برای حل این اهداف فراخوانده شده اند.

رؤسای این زیرمجموعه‌ها هستند که نه تنها به وظایف خود و زیرمجموعه‌های خود، بلکه از وظایف، وظایف و حقوق ادارات و خدمات مرتبط نیز آگاه هستند.

پرسنل، شکل گیری فرهنگ شرکتی.

اکنون زمان شروع استخدام مدیران فروش یا بازنگری و تغییر مسیر کار فروشندگان موجود در شرکت است. به موازات آغاز جستجوی فروشندگان، و حتی بهتر - یک قدم جلوتر - شروع به توسعه شرح شغل خود کنید.

شرح شغل جزم نیست و محدودیتی برای تجلی توانایی های خلاقانه کارکنان نیست. با این حال، هر کارمند باید کاملاً آگاه باشد که برای چه پولی به او پرداخت می شود و مدیر باید بداند که چه چیزی می تواند و باید از یک کارمند خاص خواسته شود. کار بدون شرح وظایف تعیین شده برای شرکت های جوان معمول است و نشان دهنده سطح پایین حرفه ای بودن است.

بیایید بدون توجه به ویژگی های شرکت یا جهت فعالیت های آن، به بخش های زیر از شرح وظایف توجه کنیم، که به "نفس نفس" در این توسعه کمک می کند، آن را برای کارمندان مفید می کند.

هدف و وظایف پست. مهم است که هدف را به وضوح تنظیم کنید و وظایفی را که برای دستیابی به آن باید حل شوند تعیین کنید.

تبعیت، تعامل. موضوع جالب و بحث برانگیز تز تبعیت مستقیم است. من تفسیر زیر را از این تعریف پیشنهاد می کنم. تابعیت مستقیم شکلی از مدیریت پرسنل است که در آن مسائل استخدام کارمند، تعیین تکلیف، نظارت بر عملکرد، پاداش، تنبیه و اخراج توسط مافوق بلافصل تصمیم گیری می شود. امکان هماهنگی یا تایید تصمیم مافوق بلافصل توسط مقام بالاتر وجود دارد.

اصل اعمال شده توسط تعدادی از شرکت ها، زمانی که یک رهبر با هر رتبه ای می تواند به کارمندانی که مستقیماً زیرمجموعه او نیستند دستور دهد، مملو از دردسر است. البته استثناهایی وجود دارد که این رویکرد را توجیه می کند. با این حال، به عنوان یک قاعده، تعیین تکلیف از طریق رئیس واحد ساختاری مصلحت‌تر است.

معیارهای ارزیابی کار. تعریف روشن و قابل درک از شاخص هایی که کار یک کارمند توسط آن ها ارزیابی می شود، شرط لازم برای کار موفق او است.

شغل / مسئولیت های عملکردی.

این بخش باید به وضوح مشخص کند که کارمند چه وظایفی را برای دستیابی به هدف باید انجام دهد. در واقع این یک مشخصه معقول وظایف با تاکید بر جنبه های تکنولوژیکی فروش - در رابطه با مدیران فروش و جنبه های سازمانی و مدیریتی - در رابطه با رئیس بخش فروش است. توصیه می شود این جنبه "فناوری" توسعه مسئولیت های شغلی را با لیستی از نتایج کاری که از این کارمند انتظار می رود تکمیل کنید. چنین ترکیبی از جهت گیری عملکرد و فناوری در توسعه عملکردها، به عنوان مثال، مدیران فروش، به جلوگیری از وضعیتی که اغلب در عمل با آن مواجه می شود، کمک می کند، زمانی که یک کارمند، با اشاره به شرح وظایف خود، می گوید که این نوع کار ارائه نشده است. برای من.

نادیده گرفتن یا درک نادرست مفاد مورد بحث منجر به از دست دادن پول برای شرکت در قالب زیان مستقیم یا سود از دست رفته می شود. و این در به هم ریختگی کارکنان، انجام وظایفی که زیردستان باید انجام دهند توسط مدیران، در ناتوانی یا ترس از تفویض اختیار، فراهم کردن آزادی عمل در مرحله میانی و درخواست نتیجه آشکار می شود.

حقوق. برای انجام کارها به درستی، چیزهای مادی، شرایط کاری و اختیارات خاصی مورد نیاز است. و همچنین باید تعریف و تجویز شوند. با پیچیده تر شدن فرآیندهای کسب و کار، الزامات برای شرایط کاری کارکنان بخش فروش افزایش می یابد. به عنوان مثال، نیاز به اتصال مداوم کامپیوتر مدیر فروش به اینترنت در بسیاری از شرکت ها به یک نیاز اساسی برای کار موثر آن تبدیل می شود.

مسئوليت. با تعیین یک هدف، وظایف تعریف شده، فرمول بندی وظایف و حقوق اعطا شده، لازم است دامنه مسئولیت شخصی کارمند برای بخش خاصی از فرآیند کسب و کار تعیین شود.

در مورد پرسنل در یک رویکرد سیستماتیک به فروش، همچنین باید توجه داشت که انتخاب کارکنان با در نظر گرفتن ویژگی های شرکت و ویژگی های محصول یا خدمات تبلیغ شده انجام می شود. یعنی نه تنها ما انتخاب می کنیم، بلکه اکنون افراد بیشتری ما را انتخاب می کنند، به ویژه پرسنل شایسته. بنابراین، هنگام جستجوی یک نامزد برای یک شرکت خاص، لازم است نه تنها سطح دستمزدی که شرکت در حال حاضر می تواند به کارمند بپردازد، صلاحیت های حرفه ای و ویژگی های روانشناختی نامزد، بلکه همچنین پیچیدگی آن را "سنجید". محصول، ویژگی های تیم (سطح حسن نیت و غیره) .

در مورد شکل گیری فرهنگ شرکتی، این یک فرآیند طولانی و هدفمند است که عنصری از رویکرد سیستماتیک به فروش است. نویسنده با توضیح و اجرای عملی مفهوم "هرم مدیریت" به عنوان اصل رویکرد شایسته به سازماندهی نیروی کار در شرکت به این روند کمک می کند و همچنین یک سخنرانی-آموزش "عناصر حرفه ای گری در شرکت" را برگزار می کند. کار مجریان در هر سطحی». به طور شماتیک، این مسائل در پیوست A پوشش داده شده است.

نتیجه و ارزش عملی بلوک سیستم دوم. شرکت ثبت سازمانی و مدیریتی را کسب می کند. کارکنان به معنای واقعی کلمه ساختار شرکت را می بینند، وظایف خود را می شناسند و درک می کنند، معیارهای ارزیابی کار خود، سیستم تبعیت و تعامل در شرکت را درک می کنند. کار شایسته برای انتخاب پرسنل آغاز می شود.

پشتیبانی روش شناختی از فروش

ممکن است نام این واحد سیستم تا حدودی غیرعادی به نظر برسد. اما ماهیت آن دقیقاً در پشتیبانی روش شناختی فرآیند فروش است. عبارت دیگری که به آشکار شدن این ماهیت کمک می کند می تواند این باشد: "راه اندازی مدیریت منظم در بخش فروش یا بخش بازرگانی شرکت." اهمیت این مسائل هنگام در نظر گرفتن فرآیندهای فروش از دیدگاه سیستمی افزایش می یابد. سیستم زمانی خوب خواهد بود که بتواند "به تنهایی" به معنای خاصی کار کند. و اگر هنگام درک کلمه "خود" ، از مرزهای عقل سلیم فراتر نروید ، در اینجا عناصر پشتیبانی روش شناختی وجود دارد که امکان سازگاری بیشتر به فرآیندهای سازماندهی و مدیریت فروش در شرکت را فراهم می کند. (ضمیمه B).

"سلاح" روشی مدیران. اسناد و الگوریتم های کاری این بلوک باید توسط مدیریت شرکت و بخش فروش برای مدیران فروش آنها تهیه شود. به طور خاص، این کار رئیس بخش فروش، مدیر بازرگانی یا مدیر فروش، و تا حدی - مدیر بازاریابی است. حضور در شرکت از چنین پیشرفت هایی و استفاده از آنها در عمل به طور خودکار سطح حرفه ای روسای بخش های فروش را مشخص می کند.

اسناد اولیه خاصی که هم این بلوک و هم سایر بلوک‌های سیستم پشتیبانی روش‌شناختی برای فروش را مشخص می‌کنند، در پیوست B آورده شده‌اند. مثال‌ها و جزئیات سیستم پشتیبانی روش‌شناختی را می‌توان در مقاله جداگانه‌ای ارائه کرد.

سیستم تقاضا از مدیران - سیستم گزارش. پس از اینکه کارکنان بدانند چه چیزی از آنها خواسته می شود، متوجه می شوند که برای سازماندهی یک تقاضای شایسته چه کاری و چگونه انجام دهند. برای انجام این کار، لازم است که وظیفه را به وضوح تعریف کنید. این امر به ویژه در توسعه دقیق اشکال اسناد گزارش دهی بیان می شود. بهترین راه یک میز است. همچنین خلاصه ای از نتایج را برای کل جمعیت اجراکنندگان ارائه می دهد.

گزارش نتایج کار. به عبارت دیگر - گزارش نهایی مدیران فروش.

از نظر ترتیب روشمند فروش منطقه ای، توصیه می شود به تدوین اسناد نظارتی زیر توجه کنید که به وضوح و سادگی به این نوع فروش دشوار با کنترل فرآیند پیچیده و افزایش ریسک مالی می دهد.

مفهوم فروش منطقه ای

شرایط پرداخت برای مدیران منطقه.

مقررات سفر

برنامه سفر مالی برای سال، سه ماهه، ماه.

برنامه سفر کاری

گزارش سفر.

پشتیبانی روش شناختی برای کار بخش فروش.

سطح و مقیاس وظایف این بلوک، ادامه تنظیم فرآیندهای تجاری در بخش فروش، فراتر از محدوده یک بخش است. این کار مشترک مدیران چندین بخش شرکت است: تجاری، مالی، بازاریابی، تدارکات.

بلوک های اصلی این بخش:

مکانیسم اقتصادی فروش

بودجه فروش شرکت

بودجه هزینه

گزارش نهایی بخش فروش

جریان سند

نتیجه و ارزش عملی بلوک سوم سیستم. کار بخش اصلی شرکت - بخش فروش از نو ایجاد می شود یا بر مبنای حرفه ای قرار می گیرد: مسئولیت های شغلی کارکنان، برنامه ریزی، گزارش دهی، نظم تولید، برنامه ریزی، مالی، پایگاه های داده مشتری، جریان اسناد، فناوری فروش. اطلاعات مربوط به وضعیت فروش در شرکت مطابق با الگوریتم های کار سنجیده در اسناد توسعه یافته ویژه "قرار می یابد". تجزیه و تحلیل به خوبی تثبیت شده از داده های گزارش و برنامه ریزی امکان تصمیم گیری به موقع مدیریت را فراهم می کند. ارزش بازار شرکت افزایش می یابد. خطر از دست دادن اطلاعات انباشته هنگام خروج مدیران یا رئیس بخش فروش کاهش می یابد. مبنای استانداردسازی فرآیندهای تجاری و سیستم های مدیریت فروش در شعب یا شرکت های تابعه در حال شکل گیری است. شرایط داخلی برای توسعه فروش ایجاد می شود. به ناچار افزایش فروش وجود دارد.

پشتیبانی بازاریابی و توسعه فروش

با کار کردن از طریق بلوک های بالا سیستم، می توانید گروهی از وظایف را تنظیم و حل کنید که به این سوال پاسخ می دهد که "چه کارهای دیگری باید انجام شود تا نیازهای مشتریان خود را بهتر برآورده کنید، کارآمدتر کار کنید و بر این اساس فروش را افزایش دهید؟" . این بلوک بعدی سازمان و سیستم مدیریت فروش است - پشتیبانی بازاریابی و توسعه فروش.

در حالت ایده‌آل، بسیاری از جنبه‌های بازاریابی یک سازمان تجاری باید قبل از راه‌اندازی فرآیندهای کسب‌وکار اصلی شرکت به دقت در نظر گرفته شوند. به عنوان مثال، اهداف استراتژیک ایجاد یک شرکت (ماموریت، چشم‌انداز، ایدئولوژی)، بازار هدف، مجموعه‌بندی و سیاست قیمت‌گذاری، کانال‌های توزیع محصول، مزیت‌های رقابتی منحصربه‌فرد آن، مطالعه رقبا، راه‌های ارتقای محصولات و بسیاری دیگر از سوالات باید مثلاً قبل از شروع به تدوین شرح شغل برای یک مدیر فروش، مطرح و حل شود. علاوه بر این، تقریباً تمام سؤالات بازاریابی دارای تاریخ مقرر هستند، اما تاریخ تکمیل ندارند. باید به طور مداوم توسعه و به روز شود.

همچنین در بررسی مسائل بازاریابی لازم است به خطر دیگری نیز توجه شود. بازاریابی همه کاره ترین مفهوم کسب و کار مدرن است. به سختی می توان حداقل یک حوزه از فعالیت یک شرکت تجاری مدرن را نام برد که عنصری از بازاریابی نباشد. بنابراین، در چارچوب اهداف این مقاله، سعی خواهیم کرد مسائل بازاریابی را به مفاهیم عملاً ملموس تقلیل دهیم که حل آنها رشد بیشتر فروش و توسعه تجارت یک شرکت خاص را تضمین می کند.

از نظر شماتیک، سیستم پشتیبانی بازاریابی و توسعه فروش ممکن است به صورت زیر باشد.

1. مقررات مربوط به بخش بازاریابی.

2. برنامه ریزی استراتژیک.

ماموریت شرکت.

چشم انداز.

ایدئولوژی

طرح بازاریابی برای توسعه شرکت.

3. برنامه ریزی بلند مدت.

سیاست فروش - کانال های توزیع، سیاست مجموعه، سیاست قیمت گذاری، روش های ارتقاء فروش، مفهوم فروش منطقه ای.

فروش پیش بینی بازاریابی

4. موقعیت یابی. نظارت مستمر بر موقعیت شرکت و محصولات در بازار.

6. تحقیقات بازاریابی.

بازار مصرف را هدف قرار دهید.

بخش های جدید بازار هدف

بازارهای منطقه ای جدید

رقبا، تولید کنندگان، تامین کنندگان.

مهم است که هر حوزه از تحقیقات بازاریابی در قالب توصیه های خاص برای بهینه سازی و توسعه فروش اهمیت عملی پیدا کند.

نتیجه و ارزش عملی بلوک سیستم چهارم. رشد بیشتر کارایی فروش با استفاده از نتایج فعالیت های بازاریابی حاصل می شود. بخش های فروش بر اساس چارچوب مفهومی توسعه یافته برای توسعه شرکت است. به درک روشنی از بازار هدف خود دست یابید. این امر بخش فروش را قادر می سازد تا به سرعت و به طور مستقل بسیاری از مسائل تاکتیکی را حل و فصل کند. بخش های فروش شروع به استفاده فعال از کمپین های تبلیغاتی و سایر روش های تبلیغ محصولات کرده اند.

به منظور افزایش گردش مالی و نزدیک شدن هرچه بیشتر به مصرف کننده نهایی، SibMetallTrans LLC دائما در تلاش است تا با افتتاح انبارهای فلزی در مناطق روسیه و انعقاد قراردادهای نمایندگی با نمایندگان منطقه در بلندمدت، دامنه فعالیت خود را گسترش دهد. اساس

در حال حاضر، سه دفتر نمایندگی رسمی این شرکت وجود دارد: در سال. Biysk و Novosibirsk، قادر به قرار دادن همزمان بیش از 30000 تن محصولات نورد با درجه های مختلف در محل خود هستند.

طی سال گذشته میزان عرضه نورد فولاد از طریق انبارهای منطقه بیش از دو برابر شده و جغرافیای فروش نیز به میزان قابل توجهی گسترش یافته است.

فعالیت SibMetallTrans LLC با هدف ارائه محصولات نورد فلزی به شرکت های صنعت زغال سنگ و همچنین بزرگترین شرکت های ماشین سازی و سازمان های ساختمانی است. ما خدمات ارائه شده در فروش فلز را توسعه می دهیم تا مشتریان ما بتوانند روی خدمات با کیفیت حساب کنند. به منظور برآوردن هر چه بیشتر نیازهای مصرف کنندگان، ما به طور هدفمند طیف محصولات فلزی ارائه شده را گسترش می دهیم.

SibMetallTrans LLC برای سازماندهی فرآیند تهیه، ذخیره سازی و فروش محصولات نورد فلزی از یک سیستم مدیریت موجودی متمرکز در انبارهای منطقه ای بر اساس عملکرد سیستم های مخابراتی مدرن و کانال های انتقال داده با سرعت بالا استفاده می کند.

هدف اصلی سیاست بازاریابی SibMetallTrans LLC ارائه مطلوب ترین شرایط کاری برای مصرف کنندگان محصولات فلزی است. ما قصد داریم سایت های انبار را تا سطح مراکز خدمات فلزی مدرن توسعه دهیم و مجتمع های مشابه را در مناطقی که تقاضای فعال برای محصولات نورد فلزی و محصولات فلزی وجود دارد افتتاح کنیم. این شرکت به سرعت به درخواست‌های مشتریان پاسخ می‌دهد و همیشه آماده همکاری‌های بلندمدت و دوجانبه است.

LLC "SibMetallTrans" سیستم مدیریت را سازماندهی مجدد کرد. دلیل تحول، رشد شرکت و گسترش کسب و کار است.

مدیریت یک سازمان بزرگ در حال توسعه پویا مستلزم ایجاد ساختار خاصی است که مدیریت استراتژیک را پیاده سازی کند.

تحولات پرسنل یکی از مراحل برنامه سازماندهی مجدد سیستم مدیریت SibMetallTrans LLC است که سه سال پیش آغاز شد.

جهت های اصلی سازماندهی مجدد سیستم مدیریت شرکت.

نیاز به حل مجموعه بزرگی از وظایف در زمینه فروش مستلزم ایجاد یک سرویس تجاری انعطاف پذیر با درجه خاصی از استقلال است. این امر می تواند با سازماندهی خدمات به صورت منطقه ای و محصولی، واگذاری اختیارات خاص و مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده در زمینه خرید و فروش به روسای خدمات محقق شود.

تمرکز ضعیف بر مصرف کننده نهایی محصولات، نیاز به ایجاد یک بخش بازاریابی در شرکت و انتقال عملکردهای بهبود مجموعه و جستجوی فناوری های جدید را به آن دیکته می کند.

مازاد پرسنل و در عین حال کمبود پرسنل واجد شرایط، نیاز به ایجاد یک سرویس تمام عیار منابع انسانی را تحت نظارت مدیر منابع انسانی، به ویژه از نظر انگیزه و گواهینامه پرسنل و همچنین جستجو و آموزش، ایجاب می کند. از پرسنل بسیار ماهر

در ارتباط با تشدید رقابت، یک رویکرد منطقی برای تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت و برنامه ریزی فعالیت های خود برای آینده مورد نیاز است که می تواند از نظر سازمانی با معرفی یک بخش مالی با تابعیت مدیر مالی آنها تضمین شود.

امروزه می توان در مورد امکان انتقال به یک ساختار مدیریتی نویدبخش در دو مرحله صحبت کرد:

تغییر اولیه در ساختار سازمانی و واگذاری اجباری به انجام دهندگان خاص وظایف خدمات و بخش های مربوطه.

تعمیق و ارتقای بهره وری عملکرد عملکردها از طریق استفاده از روش های تشویقی و سایر نتایج اجرای پروژه ها برای بهبود مدیریت و آموزش کارکنان.

برای ایجاد انعطاف‌پذیری به ساختار سازمانی و با توجه به ملاحظات امکان‌سنجی اقتصادی، می‌توان تعدادی از وظایفی را که به هزینه‌های بالا و پرسنل بسیار ماهر نیاز دارند (تا حدی) برون سپاری کرد:

تحقیقات بازاریابی در مقیاس بزرگ

فعالیت های برنامه ریزی مالیاتی

به حداقل رساندن قبوض آب و برق (از جمله انتقال به انرژی کوچک).

توسعه طرح های تجاری برای پروژه های سرمایه گذاری.

حل وظایف ذکر شده برای شرکت می تواند بر اساس قرارداد فرعی انجام شود.

محدوده مسئولیت در ساختار سازمانی جدید.

در ساختار مدیریتی جدید، مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده باید در قالب محدوده مسئولیت برای هر پست شکل گیرد. این فرض بر این است که همه مقامات می دانند چه کاری باید در محدوده مسئولیت تعیین شده انجام شود. در محدوده مسئولیت، مسئول مستقل عمل می کند و شخصاً مسئول نتیجه مثبت است.

پس از شکل گیری محدوده های مسئولیت، تعاملات "افقی" در ساختار سازمانی جدید به منظور افزایش کارایی مدیریت انجام می شود.

تعاملات «افقی» روابط کاری است که مسئولان برای تصمیم گیری در مورد مسائل مربوط به حوزه مسئولیت خود بین خود منعقد می کنند. پیوندهای "افقی" بین موقعیت های بخش های ساختاری مختلف شرکت شکل می گیرد. روابط تجاری در یک واحد ساختاری و همچنین روابط کارکنان با مدیران آنها توسط روابط فرعی تعیین می شود و توسط قوانین تعامل بین مدیر و کارمند تنظیم می شود.

برای ساده کردن روابط در شرکت، توصیه می شود موقعیت های مورد توافق را در شرح وظایف (یا قراردادهای مدیران) مشخص کنید، به ویژه:

محدوده اختیارات مسئولیت؛

- تعاملات "افقی"؛

جدول 3.1 - ماتریس تعاملات "افقی".

موقعیت	مدیر برنامه ریزی استراتژیک	مدیر مالی	مدیر فنی	مدیر منابع انسانی
مدیر بازرگانی	1. سازماندهی مجدد ساختار سازمانی در شرایط متغیر بازار	1. تشکیل محدوده قیمت. حجم فروش، تخفیف برای افزایش حجم فروش.	1. تشکیل یک نمایه مجموعه امیدوارکننده از محصولات.	1. انتخاب، انتقال و عزل کارکنان خدمات بازرگانی.
	2. تشکیل سبد محصولات امیدوارکننده	2. تشکیل محدوده قیمت، حجم خرید مواد اولیه و مواد برای اطمینان از عملکرد روان تولید.	2. بهبود کیفیت قابلیت اطمینان و دوام محصولات تولیدی.	2. رعایت اسرار تجاری.
	3. اجرای روابط قراردادی با خریداران و تامین کنندگان	3. صدور محصولات برای فروش.	3. ارائه خدمات به اشخاص ثالث توسط خدمات فنی	3. افزایش سطح حرفه ای کارکنان.
	4. گواهی کیفیت	4. تدوین برنامه مالی.		4. تجاری سازی مؤسسات غیر صنعتی.
		5. برنامه ریزی جریان دریافت ها و پرداخت ها.		5. تامین اجتماعی کارکنان خدمات بازرگانی.

مسئوليت؛

شرایط صلاحیت

توالی فرآیند تشکیل یک ساختار سازمانی جدید را در نظر بگیرید.

ما مراحل اصلی و انواع کار را در مورد سازماندهی مجدد سیستم مدیریت شرکت رفع خواهیم کرد.

1. رفع جدول پرسنل موجود.

1.1. دریافت لیست کارکنان موجود با امضای افراد مسئول.

1.2. طراحی و توسعه بانک اطلاعاتی کامپیوتری "کتابخانه آثار" (که در آن تمامی انواع کارهای ممکن که در حال حاضر در شرکت انجام می شود جمع آوری خواهد شد).

1.3. انجام نظرسنجی از پرسنل سازمان به منظور پرکردن "کتابخانه آثار". وارد کردن نتایج به کامپیوتر

1.4. تجزیه و تحلیل "کتابخانه آثار" برای تکرار توابع و وجود شکاف. شناسایی عواملی که اجرای آنها برای توسعه سازمان مهم است.

2. تجزیه و تحلیل "شکاف" در ساختار سازمانی شرکت.

2.1. شناسایی علل این شکاف ها و تأثیر منفی احتمالی آنها.

2.2. ساختار شکاف های آشکار شده. شناسایی راه های ممکن برای حل مشکلات.

3. توسعه جدول کارکنان جدید برای شرکت.

3.1. جلسات با مدیریت و کارکنان اداری (شخصی) برای توسعه مفهوم ساختار جدید شرکت.

3.2. تهیه پیش نویس جدول پرسنل (در آینده، با پیشرفت کار، می توان آن را اصلاح و تغییر داد).

3.3. تدوین بسته ای از مقررات در مورد تقسیمات ساختاری.

4.1. تدوین و تصویب فرم استاندارد "مقررات واحد سازه". ارائه مدل ممکن است شامل بخش‌های اصلی زیر باشد:

مقررات عمومی (وضعیت، تابعیت)؛

وظایف و عملکردهای اصلی؛

حقوق و تعهدات؛

مسئوليت؛

ترکیب واحد و رابطه؛

سازمان کار.

4.2. تصویب بسته آیین نامه بخش های ساختاری توسط مدیرعامل شرکت.

پنج . ایجاد بسته ای از مقررات و شرح وظایف برای محل کار.

6. تدوین و تصویب مقررات محلی شرکت:

مقررات مربوط به ساختار مدیریت شرکت.

مقررات داخلی کار.

مقررات کارکنان.

مقررات مربوط به ساختار سازمانی و کارکنان.

7. تنظیم گردش کار.

8. بیانیه حسابداری مدیریت.

9. توسعه و اجرای سیستم دستمزد مترقی.

10. پیوند برنامه ریزی مالی و مدیریت شرکت به مشاغل خاص.

بهینه سازی سیستم دستمزد

اصول اصلی سیستم دستمزد جدید در SibMetallTrans LLC باید به شرح زیر باشد:

حقوق باید جبران کننده تلاش های کارمندی باشد که برای انجام وظایف در این موقعیت باید انجام دهد.

سطح آن باید سهم شخصی کارمند را در نظر بگیرد.

میزان پاداش باید در رابطه با موقعیت مشابه در سایر شرکت‌های منطقه رقابتی باشد.

در صورت کاهش حجم کار به دلایل خارج از کنترل کارمند، حقوق نمی تواند کاهش یابد.

اندازه دستمزدها و نرخ رشد آن باید با نرخ رشد هزینه زندگی مطابقت داشته باشد.

حقوق ثابت (پایه) برای کارهایی که کارمند مطابق با مسئولیت های شغلی خود انجام می دهد تعیین می شود. بخش متغیر، بر اساس ارزیابی مشارکت شخصی، نحوه انجام آن است.

این به تقویت نقش انگیزشی دستمزدها و اطمینان از وابستگی بیشتر آن به عملکرد کارمند کمک می کند.

به منظور تمایز دقیق تر دستمزدها، بسته به ماهیت کار انجام شده، براکت های دستمزد در هر پله از نردبان تعیین می شود. در "چنگال ها" برای هر پست بر اساس نتایج ارزیابی آن، حقوق مشخصی تعیین می شود.

ارزیابی موقعیت ها یکی از دشوارترین مشکلات در شکل گیری یک سیستم جدید پاداش در شرکت بود. ارزیابی پست های مدیریتی بر اساس معیارهای زیر انجام می شود:

تحصیلات؛

تجربه کاری؛

مسئولیت رهبری؛

حوزه فعالیتی که در آن مسئول تصمیم گیری می کند.

شدت تعامل با بخش های داخلی شرکت، سازمان های خارجی.

انتخاب معیارهای فوق به شما امکان می دهد با در نظر گرفتن سطح مسئولیت مدیریت ، دامنه صلاحیت و تصمیمات اتخاذ شده در چارچوب آن ، نیاز به ایجاد روابط مؤثر ، میزان حقوق پایه را برای هر مدیر تعیین کنید. با بخش‌ها و سازمان‌های ساختاری در داخل و خارج بنگاه و شرایط لازم برای این کار و دستمزد.

در عین حال، چنین الزاماتی برای معیارهایی باید ایجاد شود که انگیزه بهبود مهارت های مدیران، تسلط آنها بر روش های مدرن کار بر اساس رایانه های شخصی و کسب تجربه مدیریت، ایجاد شرایط برای بهبود صلاحیت های زیردستان

با توجه به تغییر سریع وضعیت اقتصادی، ارزیابی مجدد منظم موقعیت ها در شرکت با بررسی همزمان مسئولیت های شغلی ضروری است. مزیت سیستم پیشنهادی سازماندهی دستمزدهای اساسی ماهیت انگیزشی آن است، زیرا دستمزدها:

ایجاد شده بر اساس ارزیابی عملکرد رسمی؛

سیستم بهبود آن با انجام کارهای پیچیده تر و مسئولانه تر و با ترفیعات با آموزش پیشرفته مرتبط است.

در نتیجه به کارگیری سیستم پیشنهادی در SibMetallTrans LLC، تعداد کسانی که مایل به بهبود مهارت های خود و در نتیجه بالا بردن سطح دستمزد و همچنین افزایش مسئولیت عملکردهای انجام شده هستند، افزایش یافته است.

مدیریت SibMetallTrans LLC یک برنامه استراتژیک برای 5 سال (2005-2010) ایجاد کرد. در حال حاضر می توان گفت که بیشتر راه طی شده و نتایجی دارد که می توان در مورد آنها صحبت کرد.

برنامه های ما عبارتند از:

افتتاح شعبه در تومسک و کراسنویارسک برای افزایش فروش و بر این اساس، سهم بازار (در مقایسه با 2003 - سال خرید) در سال 2008 - 2 بار، تا سال 2010 - تقریبا 3 برابر.

بهبود فعالیت های فروش

ایجاد یک بخش بازاریابی در شرکت و انتقال وظایف برای بهبود مجموعه.

برنامه استراتژیک حوزه های زیر را پوشش می دهد:

1. سازماندهی مجدد، بهینه سازی کانال های توزیع محصول - ساخت سیستم فروش.

2. ایجاد سیستم مدیریت مالی.

سازماندهی مجدد مداوم با بهبود سیستم مدیریت و سازماندهی مجدد سازمانی همراه است.

اول از همه، ما یک استراتژی بازاریابی فروش جدید ایجاد کردیم. عناصر اصلی استراتژی بازاریابی جدید عبارتند از:

گسترش بازارهای فروش - خروجی به مناطق مجاور اصلی.

افزایش حجم فروش با ورود به بازارهای منطقه ای.

به عنوان بخشی از استراتژی فروش جدید، ما یک شرکت توزیع منطقه ای ایجاد کرده ایم، در بخش فروش خودمان یک بخش فروش مستقیم را اختصاص داده ایم که شامل مدیران منطقه ای و نمایندگان فروش است. ما یک سیاست جدید برای تحریک فروش، کنترل فروش در فروشگاه‌های خرده‌فروشی، و ایجاد یک سیستم لجستیک ایجاد کرده‌ایم.

طرح مدیریت جریان اطلاعات موثر SibMetallTrans LLC امکان نظارت بر حرکت وجوه و محصولات را در زمان واقعی و تعیین دقیق محدوده و مقدار محصولات نورد موجود در انبارهای فلزی فراهم می کند. این امر به ویژه در مورد شریکی صادق است که با وجود تفاوت زمان و مسافت، می تواند به وب سایت شرکت مراجعه کند و اطلاعات مورد نظر خود را پیدا کند: مجموعه، موجودی سهام، لیست قیمت صادرات، ارائه شده در چندین نسخه، با در نظر گرفتن حمل و نقل. در هر شرایط اینکوترمز 2000 .

نتیجه

یک شرکت تنها زمانی می تواند به بازیابی بلندمدت رقابت دست یابد که خودش شروع به حل مشکلات خود کند، بازار و شرایط رقابت را مطالعه کند و همچنین نقاط ضعف فرآیندهای تولید را بررسی کند.

انتخاب معیارهای ذکر شده در این کار به شما امکان می دهد با در نظر گرفتن سطح مسئولیت مدیریت، دامنه صلاحیت و تصمیمات اتخاذ شده در چارچوب آن، میزان حقوق پایه را برای هر مدیر تعیین کنید. برقراری روابط مؤثر با بخش‌ها و سازمان‌های ساختاری در داخل و خارج از شرکت و صلاحیت‌ها و دستمزدهای مورد نیاز.

نیاز به حل مجموعه بزرگی از وظایف در زمینه فروش مستلزم ایجاد یک سرویس تجاری انعطاف پذیر با درجه خاصی از استقلال است. این امر می تواند با سازماندهی خدمات به صورت منطقه ای و محصولی، واگذاری اختیارات خاص و مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده در زمینه خرید و فروش به روسای خدمات محقق شود.

استراتژی بازاریابی با استراتژی مدیریت، استراتژی پوشش و استراتژی نفوذ نشان داده می شود. این مجموعه از استراتژی های کلیدی استراتژی بازاریابی را به عنوان یک استراتژی برای تعامل مواد (کالا) و جریان های اطلاعات در سیستم لجستیک کلی فعالیت های بازاریابی مشخص می کند.

LLC "SibMetallTrans" سیستم مدیریت شرکت، سیستم فروش را بازسازی کرد و از فروش متمرکز به منطقه ای منتقل شد. ما یک برنامه مشارکت را تصویب کرده ایم - ما همکاری متقابل سودمندی را با فروشندگان خود در مناطق ایجاد کرده ایم.

و در پایان، لازم به ذکر است که SibMetallTrans LLC یک ابزار مدیریتی دریافت کرد که نه تنها یک فرصت برنامه ریزی انعطاف پذیر برای تصمیم گیری سریع، بلکه توانایی مدیریت از راه دور هدف سرمایه گذاری را نیز به ما می دهد. با حضور در نووسیبیرسک، ما این فرصت را داریم که فرآیند برنامه ریزی در مناطق را به طور کامل کنترل کنیم، نتایج را تجزیه و تحلیل کنیم و برنامه های فعلی را اصلاح کنیم. کارکنان شرکت به سطح حرفه ای بالاتری رسیده اند، اکنون واقعاً یک تحلیل اقتصادی از فعالیت های شرکت انجام می دهند.

فهرست منابع مورد استفاده

1. Avanesov Yu.A.، Vaskin E.V.، Klochko A.N. و غیره مبانی تجارت: کتاب درسی. - م.: لوکس آرت، 2007. - 318 ص.

2. Blank I.A. مدیریت تجارت. - کیف: UFIMB، 2008. - 440 ص.

3. Blank I.A. مدیریت یک شرکت تجاری: کتاب درسی. - م.: پشت سر هم، 2006. - 328 ص.

4. بولت جی.جی. راهنمای عملی مدیریت فروش - م.: اقتصاد، 2007. - 284 ص.

5. Borisov G.P.، ​​Akulova V.E. تحلیل فعالیت اقتصادی در تجارت: کتاب درسی. - م.: اقتصاد، 1385. - 320 ص.

6. Bochkarev A.، Kondratiev V.، Krasnova V. و همکاران هفت یادداشت مدیریت. - م.: کارشناس، 1386. - 386 ص.

7. وینوگرادوا اس.ن. فعالیت تجاری: کتاب درسی - مینسک: مدرسه عالی، 2003. - 366 ص.

8. Gadzhinsky A.M. مبانی لجستیک: راهنمای مطالعه. - م.: بازاریابی، 2007. - 348 ص.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. تجارت و فناوری تجارت: کتاب درسی. - م.: بازاریابی، 2008. - 272 ص.

10. دیکسون پی.آر. مدیریت بازاریابی. - م.: بینوم، 2006. - 302 ص.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. فرمول موفقیت: بازاریابی - M.: Infra-M، 2002. - 446 p.

12. Zubkov G.S., Stakhanov V.N., Shekhovtsov P.V. لجستیک تجارت: کتاب درسی. - Rostov n / D: RSSU، 2007. - 296 p.

13. Kardanskaya N.L. اتخاذ تصمیمات مدیریتی - م.: دلو، 2003. - 284 ص.

14. کارپوف وی.ن. مدیریت بازاریابی در شرکت های نووسیبیرسک // اکسپرس. - 2006. - شماره 2. - ص 5.

15. کاتلر اف بازاریابی. مدیریت. - سن پترزبورگ: پیتر، 2001. - 640 ص.

16. کاتلر اف. مبانی بازاریابی. - سن پترزبورگ: پیتر کوم، 2006. - 808 ص.

17. Kravchenko L.I. تحلیل فعالیت اقتصادی در تجارت: کتاب درسی. - مینسک: مدرسه عالی، 2008. - 342 ص.

18. Lambin J. - J. بازاریابی استراتژیک. - سن پترزبورگ: پیتر، 2001. - 264 ص.

19. Mazmanova B.G. مسائل روش شناختی پیش بینی فروش // بازاریابی در روسیه و خارج از کشور. - 2006. - شماره 1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. مدیریت استراتژیک. - نووسیبیرسک: قرارداد سیبری، 2006. - 282 ص.

21. Naumov GG رقابت در تجارت. - م.: وک، 2003. - 254 ص.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. مبانی فعالیت تجاری: کتاب درسی برای دانشگاه ها. - M.: UNITI-DANA، 2000. - 384 ص.

23. گزارش فعالیت های CJSC "Electrokomplektservis" در سال 2006 - 2007 // استدلال ها و حقایق. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. سرگینا تی.کی. فعالیت تجاری: کتاب درسی برای دانشگاه ها. - م.: بازاریابی، 2003. - 386 ص.

25. Polovtseva F.P. فعالیت تجاری: کتاب درسی. - M.: INFRA-M، 2003. - 466 p.

26. پونومارف N.N. مبانی نظری لجستیک. - نووسیبیرسک، 2006. - 188 ص.

27. بازار و تدارکات: کتاب درسی / ویرایش. گوردون ام.پی. - م.: اقتصاد، 2003. - 256 ص.

28. Uvarov S.A. لجستیک: مفهوم کلی، نظریه، عمل. - سنت پترزبورگ: SPbUEF Publishing House, 2006. - 404 p.

30. Evans J. R. Marketing - M.: Economics, 2008. - 335 p.

APPS

پیوست A

ایده های اصلی مفهوم "هرم مدیریت"

مدیریت در یک تیم مبتنی بر یک اصل سلسله مراتبی چند سطحی است - مدیریت عالی، مدیریت میانی و غیره. با در نظر گرفتن اندازه و ویژگی های شرکت. هر سطح توسط یک رهبر هدایت می شود. او وظیفه و اختیار مربوطه را از مدیر یک سطح بالاتر دریافت می کند و کار خود و زیردستان را به گونه ای سازماندهی می کند که از حل مشکل اطمینان حاصل کند یا گزینه هایی برای حل آن ارائه دهد. وظایف فقط از طریق روسای ادارات به کارمندان واگذار می شود که شخصاً توسط نیروهای تیمی که به آنها سپرده شده است مسئول حل آنها هستند. اصل رهبری "بر سر" مستثنی است.

به منظور جلوگیری از تمرکز بیش از حد قدرت و سوء استفاده از آن، هر بخش برای تماس با مدیران و کارکنان در هر سطح و بررسی های لازم باز است.

چنین وضعیتی زمانی غیرقابل قبول است که به جای حل مشکل، یعنی. به رئیس خود کمک کند، مدیر یک سطح پایین تر به روشی غیر سازنده مشکلات و توجیهات خود را "در طبقه بالا" می آورد که چرا نمی توان کار اصلی را حل کرد. در این صورت، رئیس باید خودش مشکلات سطح زیردستان خود را حل کند و از این طریق کار خود را انجام دهد. هرم موقعیت ناپایداری را اشغال می کند. دلایل احتمالی برای آوردن مشکلات حل نشده "بالا" در سطح پایین تر، ناتوانی یا عدم تمایل رهبر مربوطه به "نان کار کردن"، تنظیم ناکافی کار، یا بی کفایتی رهبر مربوطه و تیم او است.

سخنرانی آموزشی "عناصر حرفه ای گری در کار مجریان در هر سطح" مجموعه ای از قوانین، اصول، روش ها، الگوریتم ها برای کار حرفه ای، اخلاقی و موثر تیم است که توسط نویسنده بر اساس تجربه مدیریتی او تشکیل شده است. . در عین حال، هدف تعیین شده است: جلب توجه کارمندان و بحث در مورد این روش های فرهنگ شرکتی، تشکیل تیمی از افراد همفکر. در اینجا موضوعات اصلی مورد بحث قرار گرفته است.

ما همه مجری هستیم

فرمان. کار گروهی.

چرا تیم می رود؟

ما چرا اینجاییم.

نقش و اهمیت بخش فروش در میان سایر بخش های شرکت.

زمان تغییر و مقاومت مجریان.

مشکل خوب است! فرمول بندی مسئله.

هرم مدیریت. مفهوم راهنما

رئیس.

چرا نیاز است. قرار است مشکلات چه کسانی را حل کند؟ چه نوع کمکی می توان از زیردستان انتظار داشت. چگونه با رئیس خود ارتباط موثر برقرار کنید.

تعیین وظایف برای مجریان

اولویت بندی وظایف

هوش جمعی

تشکیل و برگزاری جلسات کارگروه خلاق برای حل مسائل غیراستاندارد به روش طوفان فکری.

نگرش به "درخواست" های مدیریت.

نگرش به سفارش ها و درخواست های مدیریت ارشد.

هنگام استفاده از روش کنترل "در بالای سر" چه باید کرد.

جلسه مؤثر: سازماندهی و اجرا.

نشست "تفکر در اهداف مشترک".

ضبط در جلسات، مذاکرات.

"علامت گذاری" برای عملکرد.

میتوانی صحبت کنی"؟

آیا می توانید بحث کنید؟

ارتباطات "خارجی" واحد ساختاری.

دوره آزمایشی.

اخراج در یک شرکت حرفه ای.

طرح ها و گزارش ها.

نگرش به تغییرات در سیستم گزارش دهی

انضباط. رویکردی غیر متعارف به یک موضوع سنتی.

سبک نامه تجاری.

رویکردی خوش بینانه به کار و زندگی.

رویکرد تهاجمی به فروش

"من" و "ما" در کار با مشتریان.

زمانی که هنگام انجام یک کار نمی توانید "فکر کنید".

"من را زیبا کن" سپس کار خواهم کرد.

آیا "اسناد من" شما به طور منطقی سازماندهی شده است؟

مشاوره به مدیران از Lazarev S.N.

پیوست ب

استقرار مدیریت منظم در بخش فروش یا واحد بازرگانی شرکت

شکل B.1-پشتیبانی روش شناختی از فرآیند فروش

این مقاله به ارائه فرآیند مدیریت فروش در شرکت به مدت سه سال (2011-2013)، تجزیه و تحلیل فرآیند مدیریت فروش، شناسایی نقاط ضعف و قوت در فرآیند فروش ... محصولات، ارائه برنامه برای سال 2014-2016.
هدف از پروژه فارغ التحصیلی: توسعه اقدامات برای بهبود مدیریت خرده فروشی و عمده فروشی در بازار قطعات یدکی در LLC "گروه شرکت ها" "منطقه سایوز".
دستیابی به این هدف مستلزم حل وظایف زیر است:
- بررسی جنبه های نظری مدیریت فروش در سازمان؛
- تجزیه و تحلیل مدیریت فروش در بازار قطعات یدکی LLC "گروه شرکت ها" "منطقه سایوز"؛
- توسعه اقدامات برای بهبود مدیریت خرده فروشی و عمده فروشی در بازار قطعات یدکی در LLC "گروه شرکت ها" "Soyuz reg". و او".
موضوع مطالعه: LLC "گروه شرکت ها" "منطقه سایوز".
موضوع تحقیق مدیریت فروش در بازار قطعات یدکی LLC "گروه شرکت ها" منطقه سایوز می باشد.
روش های تحقیق: تجزیه و تحلیل ادبیات علمی، اطلاعات ثانویه در مورد فعالیت های LLC "گروه شرکت ها" "منطقه سایوز"، از جمله مستندات شرکت، بررسی تخصصی.
پروژه دیپلم شامل یک مقدمه، سه بخش، هشت پاراگراف، یک نتیجه‌گیری، فهرست منابع و یک پیوست است.

بازار مدرن سیستم بزرگی از پیوند بین تولیدکنندگان و مصرف کنندگان و در عین حال پیچیده ترین مکانیسم برای شناسایی و هماهنگ کردن منافع اقتصادی آنهاست. گذار روسیه به روابط بازار، پیش نیازهای رقابت، ورشکستگی و خودتوسعه شرکت ها و سازمان ها را ایجاد کرد. پایه مادی فعالیت تجاری، کارآفرینی و تجارتی که در روسیه شکل گرفته است توسط سهام شرکت ها و سازمان های بخش غیر دولتی مشهود است، به طور کلی، در میان آنها واقعیت ایجاد زیرساختی است که توسعه شرکت ها را تضمین می کند. .
فعالیت اقتصادی در شرایط مناسبات بازار، رقابت شدیدتر و دلایل دیگر مستلزم بهبود مستمر روش های برنامه ریزی و مدیریت فروش کالا و خدمات به منظور کسب سود بیشتر است. شرکت ها فعالیت موفقیت آمیز هر سازمان تجاری با اجرای مجموعه ای از اقدامات سازمانی، فنی، اقتصادی و قانونی تضمین می شود.
جایگاه مهمی توسط توسعه تصمیمات مدیریت صحیح اشغال شده است. وظیفه فوری بهبود آنها نیاز به در نظر گرفتن تا حد امکان کامل عواملی است که بر وضعیت فعلی سازمان تأثیر می گذارد و پیش بینی توسعه آن را در آینده تعیین می کند.
اهمیت مدیریت فروش (خدمات) در شرایط توسعه بازار روسیه به ویژه مهم است:
- رشد تعداد شرکت های تجاری و تشدید رقابت بین آنها.
- افزایش نقش فرآیند فروش به عنوان یکی از اصلی ترین مزیت های رقابتی سازمان. اهمیت مدیریت فروش در مبارزه برای تسخیر مصرف کننده و تعهد او به علائم تجاری شرکت در حال افزایش است. اشباع بیش از حد بازار از کالاها منجر به تشدید رقابت در روند فروش می شود.
- نقش اصلی در انجام این وظیفه به مدیریت فروش به عنوان یک حوزه مستقیم فعالیت با هدف فروش محصول یا خدمات و کسب سود تعلق دارد.
- امکان کسب تامین مالی اضافی و تقویت ثبات روابط اعتباری با اجرای موثر مدیریت فروش در شرکت.
- اهمیت روزافزون مدیریت فروش به عنوان فعالیتی با هدف ارتباط با مصرف کننده به منظور ایجاد تقاضای پایدار برای محصولات.
- افزایش الزامات برای کیفیت فرآیند فروش یک شرکت خرده فروشی در برقراری گفتگوی متقابل سودمند با مصرف کننده.
- فرآیند فروش که شامل آموزش و آموزش پرسنل فروش است، باید از نیروی انسانی سازمان خود استفاده کند و در این راستا برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد کند.
- نیاز به ایجاد روش های جدید کار خدمات فروش با مصرف کنندگان برای فروش مجدد.
با توجه به ویژگی های فوق در بازار می توان نتیجه گرفت که در شرایط اقتصادی کنونی، اهمیت مدیریت فروش موثر در یک سازمان بازرگانی روز به روز در حال افزایش است. یکی از معیارهای اصلی شرکت برای کسب سود و حفظ ثبات در مقابل افزایش رقابت در بازار بین خرده فروشان و برندها برای مصرف کننده است.
ارتباط پروژه فارغ التحصیلی با این واقعیت توجیه می شود که در شرایط روابط بازار، موفقیت تجاری یک شرکت نه تنها به قابلیت های تولید، بلکه تا حد زیادی به فروش موفقیت آمیز خدمات بستگی دارد.
فروش محصولات (خدمات) به عنوان مجموعه ای از فعالیت های سازمانی، اقتصادی، تولیدی و تجاری مرتبط با فروش محصولات نهایی (خدمات) درک می شود.
دامنه و مجموعه محصولات، کیفیت و کمیت آنها نه تنها باید تقاضای مصرف کننده را برآورده کند، بلکه جریان وجوه لازم برای حفظ وضعیت مالی و اقتصادی پایدار و توسعه شرکت را تضمین می کند.
فروش یکی از مولفه های اصلی در عملکرد هر سازمانی است. اگر محصولی تولید شود اما فروخته نشود، منابع صرف شده برای آن به سادگی ناپدید می شود. تولید تنها با هدف فروش محصول تولید شده سازماندهی می شود. بنابراین، سیستم بازاریابی باید پارامترهای تولید را برآورده کند و فعالیت های خود را به طور مؤثر سازماندهی کند.
امروزه مشکل فروش بیشترین اهمیت را دارد، زیرا اگر وضعیت اقتصادی بسیاری از شرکت های روسی را در نظر بگیریم، آنها نمی توانند فرآیندهای تولید را به دلیل کمبود بودجه بهبود بخشند.
در نتیجه، بهبود سیستم فروش، یعنی اعمال طرح های جدید فروش و تعامل با مصرف کنندگان و غیره برای یک شرکت سودآورتر است.
اکثر تولیدکنندگان برای ارائه محصول خود در بازار به خدمات واسطه ها متوسل می شوند. از آنجایی که این واسطه ها هستند که می توانند کالاها را به بهترین نحو به بازار هدف عرضه کنند.
تولیدکنندگان در تلاشند تا کانال های توزیعی را تشکیل دهند که رونق بیشتر شرکت به اثربخشی آنها بستگی دارد. کانال توزیع به هر طریقی همه شرکت هایی است که یک محصول از طریق آنها از تولید کننده به مصرف کننده منتقل می شود. اهمیت کانال های توزیع در زندگی شرکت ها ارتباط بالای تحقیقات آنها در شرایط مدرن، جستجوی راه های جدید برای بهبود آنها را تعیین می کند. در نتیجه، مرتبط بودن موضوع تحقیق، مطالعه ناکافی آن در ادبیات داخلی و خارجی منجر به انتخاب موضوع پروژه فارغ التحصیلی، اهداف و اهداف آن شد.
سیستم مدیریت فروش محصولات و خدمات، عنصری از سیستم مدیریت شرکت به عنوان یک کل، یکی از مفاهیم کلیدی تئوری سازمان است که ارتباط نزدیکی با اهداف، عملکردها، فرآیند مدیریت، کار مدیران و توزیع قدرت بین آنها برای تحقق اهداف فعالیت های فروش. در چارچوب سیستم مدیریت فروش، کل فرآیند مدیریت فعالیت های فروش صورت می گیرد که مدیران سطوح، دسته ها و تخصص های حرفه ای متعددی در آن مشارکت دارند. سیستم مدیریت فروش محصولات و خدمات به گونه ای ساخته شده است که کلیه فرآیندهای رخ داده در آن به موقع و با کیفیت بالا انجام شود.
از این رو توجه روسا و متخصصان بخش های فروش شرکت ها با هدف بهبود مستمر، توسعه هم در کل سیستم و هم اجزای منفرد آن به آن معطوف شده است.
در حال حاضر، زیرسیستم های زیر به عنوان بخشی از سیستم مدیریت فروش محصولات و خدمات متمایز می شوند: ساختار مدیریت. تکنیک کنترل؛ توابع مدیریت؛ روش شناسی مدیریت وظیفه اصلی سیستم مدیریت فروش اطمینان از کسب و حفظ سهم بازار ترجیحی سازمان و دستیابی به برتری نسبت به رقبا است. سازماندهی شایسته سیستم مدیریت فروش، شکل گیری معقول و کنترل موثر فعالیت های فروش سازمان، بهینه سازی رویه های برنامه ریزی فروش، کنترل بر اجرای طرح های فروش، سیستم های وام تجاری، مدیریت مطالبات، رویه های کنترل مشتری باعث بهبود چشمگیر فعالیت های فروش شرکت خواهد شد. در مواجهه با افزایش رقابت
اثربخشی مدیریت تجارت خرده‌فروشی و عمده‌فروشی به سرعت پاسخگویی به یک موقعیت مشکل و اعتبار تصمیم‌های مدیریتی در سطح عملیاتی بستگی دارد، زیرا فرآیندهای خرید و فروش کالا به‌منظور حفظ پایگاه منابع و استخراج روزانه توسط سازمان‌ها اجرا می‌شوند. مزایای اقتصادی. مدیریت عملیاتی شرایطی را برای عرضه بی وقفه کالا به جمعیت، عملکرد موزون شرکت های خرده فروشی، تحقق برنامه های فروش کالا، حداکثر کردن سود و در نهایت تحقق ماموریت اجتماعی همکاری مصرف کننده ایجاد می کند.
مبنای نظری و روش شناختی این مطالعه آثار نویسندگان داخلی و خارجی زیر است: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P., Dobashin A. اول از همه، آن نام بردن از آثار علمی: F. Kotler، G. Armstrong، W. Rudelius، N. Eriashvili، K. Howard ضروری است. مشکل کانال های توزیع در آثار محققان داخلی زیر یک مشکل کلیدی است: V. Utkin، O. Bendina، A. Romanov و دیگران.

محتوا
مقدمه 3
1. جنبه های نظری مدیریت فروش در سازمان 1.1. ماهیت و اهمیت فروش در یک سازمان 9
1.2. مدیریت خرده فروشی و عمده فروشی در سازمان 16
1.3. معیارها و روش های ارزیابی اثربخشی مدیریت خرده فروشی و عمده فروشی در یک سازمان
2. تجزیه و تحلیل مدیریت فروش در بازار قطعات یدکی LLC "گروه شرکت ها" "منطقه سایوز"
2.1. ویژگی های شاخص های فنی و اقتصادی فعالیت های LLC "گروه شرکت ها" "منطقه سایوز"
2.2. تجزیه و تحلیل مدیریت فروش در بازار قطعات یدکی در نابرژنیه چلنی LLC "گروه شرکت ها" "منطقه سایوز"
2.3. عوامل کاهش کارایی مدیریت فروش در بازار قطعات یدکی LLC "گروه شرکت ها" "منطقه سایوز"
3. بهبود مدیریت خرده فروشی و عمده فروشی و در بازار قطعات یدکی در LLC "گروه شرکتها" "منطقه سایوز"
3.1. پیشنهادات برای بهبود مدیریت خرده فروشی و عمده فروشی در بازار قطعات یدکی در LLC "گروه شرکت ها" "منطقه سایوز"
3.2. دلیل اجرای طرح های پیشنهادی
نتیجه
فهرست ادبیات استفاده شده
برنامه های کاربردی

فهرست ادبیات استفاده شده
I. اسناد هنجاری - حقوقی:
1. قانون اساسی فدراسیون روسیه (مصوب با رأی مردم در 12 دسامبر 1993) // (با توجه به اصلاحات اعمال شده توسط قوانین فدراسیون روسیه در مورد اصلاحات قانون اساسی فدراسیون روسیه 30 دسامبر 2008 شماره 6). -FKZ، 30 دسامبر 2008 شماره 7FKZ) // مجموعه قوانین RF. - شماره 23.
2. قانون مدنی فدراسیون روسیه (قسمت های 1، 2 و 3) (به عنوان اصلاح و تکمیل شده در 20 فوریه، 12 اوت 1996، 24 اکتبر 1997، 8 ژوئیه، 17 دسامبر 1999، 16 آوریل، 15 مه، 26 نوامبر 2001.) (در 20 مارس 2002 اصلاح و تکمیل شد) // قانون جمع آوری شده فدراسیون روسیه. - 2012. - شماره 32.
3. قانون کار فدراسیون روسیه: قانون فدرال فدراسیون روسیه 30 دسامبر 2001 شماره 197-FZ، اصلاح شده. قانون فدرال فدراسیون روسیه 30 دسامبر 2008 شماره 309-FZ؛ // مجموعه قوانین فدراسیون روسیه. - 2010. - شماره 1 (قسمت 1). - ماده 3; SZ RF. - 2013. - №1.
II. ادبیات ویژه:
4. آزویف، جی.ال. رقابت: تجزیه و تحلیل، استراتژی و تمرین / G.L. آزویف. - م.: مرکز اقتصاد و بازاریابی. - 2013. - 247 ص.
5. Andreev V.V. تجارت الکترونیکی. توزیع محصول از طریق کسب و کار الکترونیکی / V.V. آندریف // بازاریاب. - 2013. - شماره 1. - ص 46.
6. برزین، آی.س. بازاریابی و تحقیقات بازار / I.S. برزین. - M.: ادبیات تجاری روسیه، 2013. - 366 ص.
7. بوریسوف، آ.یو. رقابت: تئوری و عمل / A.Yu. بوریسوف راهنمای آموزشی و کاربردی. - چاپ دوم، تصحیح شد. و اضافی - م.: انجمن نویسندگان و ناشران "Tandem"، انتشارات "GNOM-PRESS"، 2012. - 384 ص.
8. باسوفسکی، ال.ای. بازاریابی: دوره ای از سخنرانی ها / L.E. باسوفسکی. - M.: INFRA-M، 2013. - 345 ص.
9. گلوبکوف، ای.پ. مبانی بازاریابی: کتاب درسی / E.P. گلوبکوف - م.: انتشارات "فین پرس"، 2012. - 278 ص.
10. دوباشین، الف. بهینه سازی استراتژی بازاریابی / الف. دوباشین // بازاریاب. - 2017. - شماره 1. - S.37, 77.
11. Evseeva G. بازی فروش: تامین کنندگان اعلیحضرت مشتری // بازاریابی. - 2012. - شماره 7.
12. کنستانتینوف، A.A. تجزیه و تحلیل رقابت پذیری سازمان / A.A. کنستانتینوف // توسعه اقتصادی روسیه. - شماره 6. - 2013.
13. کاتلر، اف. مبانی بازاریابی: کتاب درسی برای دانشگاه ها. مطابق. از انگلیسی. - M.: "Rostinter"، 2008. - 306s.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. بازار یابی. نظریه و 86 موقعیت: Proc. کمک هزینه - M.: Unity - DANA, 2012. - 524 p.
15. کرتوف، I.I. مدیریت کیفیت در شرکت / I.I. کرتوف. راهنمای عملی - M.: JSC "Finstatinform"، 2012. - 181 p.
16. لیفیتس، آی.م. تئوری و عمل ارزیابی رقابت پذیری کالاها و خدمات / I.M. لیفت ها - م.، 2012. - 592 ص.
17. لوبانوف، م.م.، اوسیپوف، یو.م. اصول اساسی برای ارزیابی رقابت پذیری محصولات / M.M. لوبانوف // بازاریابی در روسیه و خارج از کشور. - 2013. - شماره 6.
18. لوبانوف، م.م.، اوسیپوف، یو.م. اصول اساسی برای ارزیابی رقابت پذیری محصولات / M.M. لوبانوف // بازاریابی در روسیه و خارج از کشور. - 2013. - شماره 9.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. بازاریابی بین شرکتی - مبنای تعامل شرکا در سیستم لجستیک / N. Moiseeva // بازاریابی. - 2013. - شماره 14. - ص 65.
20. بازاریابی / اد. پروفسور Utkina E.A. - M .: "Tandem". - 2012. - 320 ص.
21. بازاریابی: کتاب درسی / ع.ن. رومانوف، یو.یو. کورلیوگوف، کراسیلنیکوف و دیگران؛ اد. رومانوا. - بانک ها و بورس ها، یونیتی. - 2013. - 560 ص.
22. روش ارزیابی سطح رقابت پذیری محصولات صنعتی / ویرایش. مانند. تولماچوا. - م.: انتشارات استاندارد، 1392. - 490 ص.
23. Nazarenko V.O. شبکه فروشنده: راه حل های تازه برای مشکلات قدیمی / V.O. نازارنکو // بازاریاب. - 2013. - شماره 52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky Business: سرمایه به آهنگ استعداد می رقصد / K.A. نوردستروم. دانشکده اقتصاد استکهلم در سن پترزبورگ، 2012. - 612 p.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Marketing: کتاب درسی برای دانشگاه ها / U. Rudelius. - M.: Prospekt، 2012. - 596s.
26. Sabetskaya، G. سیستم شاخص های رقابتی کالاهای مصرفی، خدمات / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - شماره 8.
27. Skriba، N.N.، Mikulich، I.M.، Valevich، R.P. برنامه ریزی تجاری در تجارت: رویکردهای روش شناختی و توصیه های عملی / N.N. کاتب. - آموزش - MN.: BSEU، 2013. - 216 p.
28. Utkin، E.A.، Kochetkova، A.I. طرح کسب و کار. چگونه کسب و کار خود را راه اندازی کنیم / E.A. اوتکین. - م.: انجمن نویسندگان و ناشران "TANDEM". انتشارات "EKMOS"، 2012.-176 ص.
29. Hosking، A. دوره کارآفرینی / A. Hosking. راهنمای عملی مطابق. از انگلیسی. - م.: کارآموز. روابط، 2013 - 452 ص.
30. Hosking، A. دوره کارآفرینی: راهنمای عملی / ترجمه از انگلیسی. / ع.ک. صفین. - م.: کارآموز. روابط، 2012 - 352 ص.
31. پیساروفسکی، ای.ال. / به سردبیری E.L. پیساروفسکی: کتاب درسی. فعالیت توریستی: مشکلات مقررات قانونی / NOU "آکادمی تجارت بین المللی". - Vladivostok: NOU "Institute of International Tourism of Vladivostok"، 2013. - 286 p.

مقدمه 3

1. مبانی نظری مدیریت فروش 5

1.1. مفهوم و ماهیت مدیریت فروش 5

1.2. عوامل موثر بر مدیریت فروش 16

1.3. پشتیبانی سازمانی برای مدیریت فروش 20

2. مدیریت فروش به عنوان مثال Technology LLC 31

2.1. مشخصات کلی سازمان 31

2.2. سازمان مدیریت فروش در سازمان 36

2.3. تحلیل مدیریت فروش در یک سازمان 40

3. بهبود مدیریت فروش LLC "Tekhnologiya" 49

3.2. توسعه یک سیستم انگیزشی برای کارکنان بخش فروش 54

3.3. بهبود سیستم تخفیف 57

نتیجه 61

مراجع 66

برنامه های کاربردی 69

مقدمه

ارتباط این مطالعه به این دلیل است که مدیریت فروش موثر می تواند یک کسب و کار را به سمت شکوفایی سوق دهد و فقدان آن را کاهش دهد. مدیریت فروش یک مفهوم پیچیده و چندوجهی است که با این حال، هنوز یک رویکرد عمومی پذیرفته شده برای آن شکل نگرفته است. برخی از کارشناسان آن را به عنوان یک موضوع مدیریتی و در درجه اول توسط افرادی که به فروش (اعم از استخدام، انگیزه، آموزش و ...) مشغول هستند، می دانند. برخی دیگر معتقدند که مدیریت فروش در درجه اول مدیریت کانال است. توجه زیادی به نیاز به خودکارسازی فرآیند تعامل با مشتریان می شود که به آن مدیریت فروش نیز می گویند. از دیدگاه ما، مدیریت فروش حوزه ای از تمرین است که در تلاقی مدیریت، بازاریابی و هنر واقعی فروش شکل می گیرد.

افزایش کارایی نیروی فروش یک کار پیچیده است. راه حل آن مستلزم تلاش فشرده مدیریت ارشد شرکت، مدیران فروش و مدیران مشتریان عادی است. با این حال، برای بسیاری از سازمان ها، نتیجه نهایی چندین برابر بیشتر ارزش تلاش را دارد. علاوه بر این، اجرای چنین برنامه هایی در حال حاضر از یک فرصت ساده به یک ضرورت تبدیل شده است: راندمان بالای خدمات فروش به یکی از عوامل رقابتی کلیدی در آینده نزدیک تبدیل خواهد شد. تشخیص این واقعیت بسیار مهم است که برای مؤثر بودن، فعالیت های مرتبط با فروش باید در چارچوب یک برنامه بازاریابی استراتژیک کلی انجام شود. در این راستا، استراتژی ها و تاکتیک های فروش تنها در چارچوب اهداف کلی شرکت و فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک آن قابل انتخاب، اجرا و ارزیابی هستند.

هدف از پایان نامه تجزیه و تحلیل و بهبود سیستم مدیریت فروش در سازمان است.

برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

مفهوم و ماهیت مدیریت فروش را آشکار کند.

بررسی عوامل موثر بر مدیریت فروش؛

پشتیبانی سازمانی برای مدیریت فروش را شرح دهد.

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت فروش در شرکت؛

راه هایی برای بهبود مدیریت فروش در شرکت پیشنهاد می کند.

موضوع مطالعه پایان نامه LLC "تکنولوژی" است.

موضوع تحقیق مدیریت فروش در شرکت است.

پایگاه اطلاعاتی کار، آثار دانشمندان داخلی و خارجی در زمینه بازاریابی، فعالیت‌های تجاری، مدیریت فروش و همچنین اطلاعات شرکت «تکنولوژیا» بود.

نتایج حاصل از تحقیقات دیپلم می تواند در فعالیت های مدیریت فعلی شرکت به منظور بهبود مدیریت فروش استفاده شود.

نتیجه

با جمع بندی نتایج پایان نامه می توان به نتایج زیر دست یافت:

مدیریت فروش هم شامل مدیریت افراد و هم مدیریت فرآیند فروش می شود.

می توان روندهای مثبت زیر را در زمینه مدیریت فروش متمایز کرد: به طور کلی توجه و علاقه به این حوزه در حال افزایش است. شرکت های بیشتری شروع به استفاده از چنین ابزار مدیریتی به عنوان برنامه ریزی فروش می کنند. توجه بیشتر و بیشتر به توسعه حرفه ای متخصصان فروش معطوف می شود. افزایش توجه به مسائل مشتری مداری و حفظ روابط با مشتریان عادی.

در عین حال، بسیاری از جنبه های مدیریت فروش هنوز در سازمان های روسی به اندازه کافی توسعه نیافته اند: اغلب اوقات، مفهوم "مشتری هدف" خود در یک شرکت وجود ندارد. سیستم توزیع بسیاری از شرکت ها به اندازه کافی کارآمد نیست. بدون شک شرکت های بیشتری از برنامه ریزی فروش استفاده می کنند، اما تاکنون برنامه ریزی به صورت کلی انجام می شود. توزیع توابع در بخش فروش نیز اغلب از بهینه فاصله دارد. طرح های انگیزشی مبتنی بر عملکرد برای کارکنان فروش هنوز به ندرت استفاده می شود. تا کنون، علیرغم اینکه آموزش های فروش سنتی شده است، فقط تعداد کمی از فروشندگان می دانند که چگونه به درستی در مورد محصول صحبت کنند، به سوالات پاسخ دهند، فعال باشند، اما سرزده نباشند. تاکنون، تعداد کمی از شرکت‌ها می‌توانند به سیستمی با عملکرد خوب برای ثبت اطلاعات فروش ببالند.

ساختار بخش فروش دارای انواع زیر است:

1. خطی. ساده ترین است. معمولاً فرض بر این است که بخش فروش متشکل از تعدادی کارمند به رئیس بخش فروش گزارش می دهد و او نیز به نوبه خود مستقیماً به مدیر که تنها رئیس است گزارش می دهد. در اینجا قدرت از بالا به پایین، مستقیماً از ولی فقیه به آخرین زیردستان هدایت می شود.

2. عملکرد خطی. این دیدگاه یک سازمان خطی را مبنا قرار می دهد و به آن واحدها و تقسیمات کارکردی می افزاید که در حوزه های مختلف تخصصی هستند.

3. عملکردی. اگر وجود داشته باشد، هر متخصص در نوع خاصی از فعالیت - مثلاً تبلیغات یا پیشبرد فروش - در اجرای این وظیفه بر فروشندگان اختیار مستقیم دارد.

4. افقی. این مترقی ترین نوع ساختار است. در اینجا ویژگی اصلی این است که تقسیم مدیریت به سطوح و ترسیم مرز بین بخش ها انکار می شود. تمام بخش‌های شرکت به گروه‌های کوچک مستقل تقسیم می‌شوند که مستقیماً به دستورات رهبر خود گزارش می‌دهند. روابط بین بخش ها در سطح مشاوره است - گروه بازاریابی، گروه تبلیغات و غیره.

بخش عملی این مطالعه به عنوان مثال از شرکت تولیدی OOO Tekhnologiya انجام شد.

Technologiya LLC تولید کننده معروف پنجره های رنگی، پنجره ها و درهای ساخته شده از پروفیل آلومینیومی، کاست های نما از آلومینیوم و کامپوزیت، عناصر خم شده از ورق فولادی با نه سال تجربه است.

مدیریت فروش در Technology LLC توسط:

رئیس بخش فروش و زیردستان او (مدیر جذب مشتری، مدیر مدیریت مشتری)؛

رئیس بخش بازاریابی و زیردستان او (بازاریابان).

برای افزایش فروش محصولات، Tekhnologiya LLC به طور فعال از روش های ارتقای فروش استفاده می کند. اهداف اصلی این رویدادها عبارتند از: افزایش تعداد خریداران (از جمله خریداران عادی). تسریع در گردش کالا؛ حذف موجودی مازاد، افزایش درآمد حاصل از فروش محصول.

وظایف و روش های اصلی ارتقاء فروش، بسته به نوع مخاطب هدف در Tekhnologiya LLC، عبارتند از:

1) فعالیت های ترویج فروش با هدف مصرف کننده - با هدف معرفی مصرف کننده به تازگی. او را به خرید هل دهید. افزایش تعداد واحدهای کالایی خریداری شده توسط یک مصرف کننده؛ تشویق طرفداران برند و مشتریان عادی؛ کاهش نوسانات موقت در فروش و غیره. ابزار اصلی تحریک فروش در این زمینه عبارتند از: تخفیف در قیمت ها. تبلیغات و تبلیغات؛ اعطای وام و اقساط

2) اقدامات ارتقای فروش با هدف فروشندگان دارای اهداف زیر است: تحریک سفارشات برای حداکثر حجم محموله های کالا برای فروش. تشویق تبادل تجربه در اجرای یک محصول خاص؛ کاهش نوسانات موقت در دریافت سفارش از واسطه ها و غیره. از رایج ترین روش های مورد استفاده می توان به موارد زیر اشاره کرد: تخفیف قیمت برای حجم مشخصی از یک محموله. تعویق پرداخت؛ جوایز - "پیشگیر"هایی که هنگام فروش کالاهای بیش از مقدار توافق شده آنها برای مدت معینی به دلالان پرداخت می شود. مشارکت در یک کمپین تبلیغاتی مشترک با یک واسطه با جبران هزینه های تبلیغاتی مناسب به واسطه ها. پشتیبانی فنی از فروشندگان؛ "حساب فروش".

3) ارتقای فروش در رابطه با کارکنان خود با هدف افزایش فروش، تشویق کارآمدترین کارگران و همچنین ایجاد انگیزه در کار آنها است. ابزارهای اصلی برای تحریک فروش در این زمینه عبارتند از: ارائه روزهای تعطیل اضافی به بهترین مدیران. هنگام انجام یک برنامه فروش فردی، مدیر فروش 20٪ حقوق دریافت می کند.

در طول مطالعه، کاستی های زیر در مدیریت فروش در Tekhnologiya LLC شناسایی شد:

سیستم پیشبرد فروش در سطح مناسب توسط تبلیغات پشتیبانی نمی شود، که عملاً تمام تلاش های بازاریابان را بی ارزش می کند.

انگیزه ضعیف کارکنان بخش فروش برای فروش محصولات؛

سیستم تخفیف ها را می توان با تمرکز بر بخش های جدید مشتریان نهایی کرد.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل، زمینه های زیر برای بهبود مدیریت فروش در Tekhnologiya LLC شناسایی شد:

1. بهبود فعالیت های تبلیغاتی شرکت: تبلیغات مؤثر به معنای ترکیبی از خلاقیت مؤثر و مکان یابی بهینه است که پوشش بیشترین بخش از مخاطبان هدف را تضمین می کند. به عنوان توصیه هایی برای بهبود فعالیت های تبلیغاتی در شرکت LLC "Tekhnologiya" می توانیم ارائه دهیم:

در مورد محتوای تبلیغات LLC "Tekhnologiya"، در اینجا می توانیم تأکید اصلی را در ارتقاء نه تنها بر کیفیت، بلکه در طیف گسترده ای، زمان نصب و نصب سریع، تخفیف ها توصیه کنیم. در تعطیلات سال نو، در پیام های تبلیغاتی، باید بر روی هدایای سال نو (تخفیف)، شروع هوای سرد (گرما، راحتی، هوای زمستانی به عنوان هدیه) و رویاهای تابستانی گرم (بلیت کشیدن به مقصد) تمرکز کرد. استراحتگاه های گرم)؛

2. ارتقای انگیزه کارکنان بخش فروش. پاداش کارکنان بخش فروش Tekhnologiya LLC به دو بخش تقسیم می شود:

قسمت دائمی: حقوق و دستمزد. باید در حد متوسط ​​دستمزد ارائه شده در بازار کار برای مشاغل مشابه باشد.

بخش متغیر: سیستم پاداش سه ماهه.

این روش ارزیابی و تعهدی اجازه می دهد:

به کارمند نشان دهید نقاط قوت او چیست و هنوز باید روی چه چیزهایی کار کند.

پاداش برای انجام وظایف یا، برعکس، مجازات برای اشتباهات؛

توزیع پاداش بسته به اینکه چه چیزی بالاترین اولویت برای شرکت در مرحله خاصی از توسعه است.

برای هر کارمند بسته به حوزه کاری و صلاحیت های شخصی او پاداش های فردی ایجاد کنید.

3. بهبود سیستم تخفیف. پیشنهاد شد تا سیستم موجود تخفیف با شرایط ویژه برای دسته های ممتاز شهروندان - خانواده های جوان، سالمندان، مدافعان میهن و نظم تکمیل شود. هدف اصلی این رویداد این است که محصولات Technologiya LLC را برای افراد محافظت نشده اجتماعی و کسانی که بیشتر به حمایت نیاز دارند در دسترس قرار دهد.

کتابشناسی - فهرست کتب

ابریوتینا م.س. تحلیل مالی فعالیت تجاری: کتاب درسی. - م.: تجارت و خدمات، 2006. - 354 ص.

آبچوک V.A. بازرگانی: کتاب درسی. - سنت پترزبورگ: اد. میخائیلووا، 2004. - 475 ص.

Avanesov Yu.A.، Klochko A.N.، Vaskin E.V. مبانی تجارت. - M.: LLP Lux-art، 2005 - 176 p.

باگیف G.L. بازاریابی: کتاب درسی برای دانشگاه ها - M .: Economics, 2003. - 703 p.

Belyavsky I.K. مبانی تجارت: راهنمای آموزشی و عملی. – M.: MESI, 2003.- 129p.

Vertogradov V. مدیریت فروش. - سن پترزبورگ: پیتر، 2005. - 240 ص.

وینوگرادوا S.N. فعالیت تجاری. - م.: امور مالی و آمار، 2004. - 389 ص.

گلوبکوف E.P. مبانی بازاریابی. - م.: فینپرس، 2003. - 688 ص.

Danko T.P. مدیریت بازاریابی. - M.: INFRA-M، 2004. - 349p.

داننبورگ V.، Moncrief R.، Taylor V. مبانی تجارت عمده فروشی: یک دوره عملی. - سنت پترزبورگ: نوا - لادوگا - اونگا، 2003. - 345 ص.

Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. فناوری تجارت و تجارت. - M.: بازاریابی، 2006. - 700s.

Dichtl E., Hershgen H. بازاریابی عملی. - M.: دبیرستان، 2004. - 420p.

اگوروف I.V. تئوری و عمل مدیریت سیستم های کالایی. مونوگراف. - م.: داشکوف و شرکت - 2005. - 308 ص.

Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی شرکت. - Minsk: Ecoperspective، 2004. - 370s.

Zavyalov P.S.، Demidov V.E. فرمول موفقیت: بازاریابی - م.: روابط بین الملل، 1382. - 387 ص.

Kovalev V.V.، Volkova O.N. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی شرکت. – م.: 2007. – 424 ص.

کاتلر اف. مبانی بازاریابی. - م.: پیشرفت، 2004. - 648 ص.

فعالیت تجاری شرکت: استراتژی، سازمان، مدیریت: کتاب درسی / زیر. ویرایش کوزلوا V.K.، Uvarova S.A. - سنت پترزبورگ: پلی تکنیک، 2006. - 322 ص.

فعالیت بازرگانی بنگاه های صنعتی (شرکت ها): کتاب درسی / زیر. ویرایش O.A. نوویکووا، V.V. شچرباکوف - سنت پترزبورگ: اد. SPbGUEF، 2003. - 416 ص.

بازاریابی: کتاب درسی / ویرایش. A.N. Romanova. - م.: بانک ها و بورس ها، UNITI، 2005. - 410s.

بازاریابی در صنایع و زمینه های فعالیت / ویرایش. V.A. الکسونینا. - م.: بازاریابی، 2004. - 516 ص.

بازاریابی در صنایع و حوزه های فعالیت / ویرایش. ناگاپتیانتسا N.A. M.: کتاب درسی ووزوفسکی، 2006. - 452 ص.

بازاریابی / اد. N.P. وشچکین. - م.: شناسه FBK-PRESS، 2003.- 312 ص.

مدودف پ.م. سازماندهی خدمات بازاریابی از ابتدا. - پیتر، 2005. - 224 ص.

Moiseeva N.K.، Aniskin Yu.P. شرکت مدرن: رقابت، بازاریابی، تجدید. - م.: واحد، 2005. - 232 ص.

نوزدروا R.B.، Tsygichko L.I. بازاریابی: چگونه در بازار برنده شویم. - م.: امور مالی و آمار، 2005. - 345 ص.

اوسیپووا یو.م. مبانی کسب و کار کارآفرینی. - م.: اقتصاد، 2003. - 211 ص.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. مبانی فعالیت تجاری: عملی. - م.: بانک ها و بورس ها، یونیتی، 2002. -215 ص.

مبانی فعالیت کارآفرینی / ویرایش. V.M. Vlasova. - م.: امور مالی و آمار، 2005. - 102 ص.

پانکراتوف F.G. فعالیت تجاری. - M .: Dashkov and Co., - 2005. - 503 p.

پولوفتسوا F.P. فعالیت تجاری. – M.: Infra-M, 2005. – 248 p.

Popov E.V. تبلیغ کالا و خدمات: کتاب درسی. - م.: امور مالی و آمار، 2003. - 256 ص.

Punin E.I. بازاریابی، مدیریت و قیمت گذاری در شرکت ها در اقتصاد بازار. - م.: روابط بین الملل. - 2003. - 345 ص.

رودین وی.جی. مبانی بازاریابی. - م.، 2005. – 328 ص.

بازاریابی مدرن / زیر. اد. V.E. Khrutsky - M.، امور مالی و آمار، 2003. - 542 ص.

سولوویف بی.ا. مبانی تئوری و عمل بازاریابی. - M .: MINKH im. G.V. پلخانف، 2005. - 268 ص.

مدیریت بازاریابی / اد. واسیلیوا G.V. - M.: اقتصاد، 2005. - 560s.

مدیریت بازاریابی / اد. رودیونوا V.A. - M.: UNITI، 2005. - 370s.

Fedko V.P., Fedko N.G. مبانی بازاریابی. - روستوف روی دان، 2005. - 480 ص.

Schnappauf R.A. تمرین فروش. - M.: AO Interexpert، 2005. - 321 p.

"مدیریت فروش" مفهومی چند وجهی است که با این حال هنوز رویکردی پذیرفته شده برای آن شکل نگرفته است. برخی آن را به عنوان یک موضوع مدیریت، در درجه اول توسط افرادی که در فروش (از جمله استخدام، انگیزه، آموزش و غیره) درگیر هستند، می دانند. برخی دیگر معتقدند که مدیریت فروش در درجه اول مدیریت کانال است. توجه زیادی به نیاز به خودکارسازی فرآیند تعامل با مشتریان می شود که به آن مدیریت فروش نیز می گویند. بازاریابی مدیریت توسعه فروش در یک سازمان مدرن است. شاید هیچ فعالیت دیگری در تجارت به اندازه فروش بین کسانی که به طور حرفه ای درگیر این فعالیت هستند و کسانی که مستقیماً درگیر آن نیستند به طور فعال مورد بحث قرار نگیرد. این تعجب آور نیست وقتی در نظر بگیریم که بسیاری از مردم امرار معاش خود را مستقیم یا غیرمستقیم از طریق فروش انجام می دهند. و حتی کسانی که مستقیماً درگیر فروش نیستند، مرتباً به عنوان مصرف کننده با آنها در تماس هستند. شاید به دلیل همین آشنایی، بسیاری از مردم دیدگاه قوی، هرچند اغلب تحریف شده، در مورد فروش داشته باشند. با کمال تعجب، بسیاری از این تصورات نادرست توسط افرادی که خود در زمینه فروش کار می کنند به اشتراک گذاشته می شود. این احتمالاً تا حدودی به دلیل جمله معروف "نزدیک بودن گاهی باعث غفلت می شود" است. درک این نکته حائز اهمیت است که مدیریت فروش و فروش، اگرچه مفاهیم مرتبطی هستند، اما یکسان نیستند، بنابراین ماهیت و نقش مدیریت فروش و فروش در سازمان‌های مدرن را بررسی خواهیم کرد. اگر یک شرکت محصولات صنعتی تولید یا بفروشد، بخش جدایی ناپذیر خدمات بازاریابی آن خدمات فروش و استراتژی فروش است.

این کار با هدف بررسی مسائل مدیریت فروش موثر در یک سازمان با استفاده از مثال شرکت Uralekkom LLC است که فعالیت اصلی آن فروش لوازم خانگی به صورت عمده و کوچک است. هر محصول یا خدمات جدیدی از همان ابتدا از طریق زنجیره ای از فروش شخصی در سطوح مختلف انجام می شود. ابتدا باید نیاز به تولید این محصول را متقاعد کنید، یعنی فروش شخصی آن را به سرمایه گذاران و مدیران ارشد انجام دهید. سپس - به تولید کنندگان و خدمات فروش. و تنها در این صورت است که بخش فروش این فرصت را پیدا می کند که فروش شخصی را به توزیع کنندگان، خرده فروشان یا کاربران نهایی انجام دهد. بنابراین، مسیری که یک محصول یا خدمات از ایده تولید به مصرف طی می کند، بدون زنجیره کامل فروش شخصی غیرقابل تصور است. فروش شخصی پرهزینه ترین استراتژی ارتباطی است که چندین هدف کلیدی را هدف قرار می دهد:

• - مشتری بالقوه را متقاعد کنید که یک محصول یا خدمات جدید را امتحان کند.
• - اطمینان حاصل کنید که مشتریان فعلی راضی هستند و به خرید کالا ادامه می دهند.
• - مشتریان را متقاعد کنید که حجم خرید خود را افزایش دهند.
• - ارائه بازخورد، اطلاع رسانی در مورد خواسته های مشتریان، در مورد موقعیت محصول بهبود یافته و موفقیت در تاکتیک های بازاریابی شرکت خود و رقبا.

شرکت‌های بیشتری شروع به درک این موضوع کرده‌اند که برای موفقیت در محیط امروزی، به رویکردی متفاوت نسبت به قبل برای انجام تجارت نیاز دارید. امروزه مصرف کنندگان نسبت به گذشته تحصیلات بهتری دارند و اطلاعات بیشتری دارند. در سال های اخیر، درآمد واقعی به طور پیوسته در حال افزایش بوده است و مصرف کنندگان در حال حاضر دارای منابع مالی زیادی هستند که می توانند از آنها برای خرید انواع کالاها و خدمات استفاده کنند. بسیاری از شرکت‌ها مجبور شده‌اند با قیمت بالا یاد بگیرند که محصول عالی، تولید کارآمد و تبلیغات پیشرفته چیست، اما برای اطمینان از موفقیت خودکار کافی نیست. برای داشتن یک شانس جدی برای موفقیت، نیازهای مشتری باید به مرکز برنامه ریزی کل تجارت تبدیل شود. به طور خاص، این تاکید بر اهمیت درک نیازهای مصرف کننده است که ظهور مفاهیم و تکنیک هایی را با هدف درک رفتار مصرف کننده توضیح می دهد. موضوع کار مرتبط است، زیرا. توسعه اقدامات موفق برای مدیریت فروش در شرکت یکی از شرایط لازم برای افزایش سود در کل شرکت است. مدیریت فروش موثر برای ایجاد محیطی مساعد برای توسعه و رشد بیشتر شرکت طراحی شده است و همچنین موقعیت پایدار در بازار و رقابت را تضمین می کند. IP Suvorov M.A. نماینده رسمی علامت تجاری "الدورادو" در چلیابینسک است. این یک شرکت بازرگانی است که لوازم خانگی می فروشد. هدف از فعالیت Uralekkom LLC. به دست آوردن محبوبیت و اعتماد در بین خریداران، کسب موقعیت مسلط در بازار فروش تلویزیون، تصویری، صوتی - لوازم خانگی، ارائه خدمات اضافی به مشتریان مرتبط با عملکرد آن و همچنین گسترش شبکه توزیع است. هدف از این کار ایجاد توصیه ها و اقداماتی برای بهبود مدیریت فروش در سیستم بازاریابی است.

برای رسیدن به این هدف لازم است:

مبانی نظری و روش شناختی مدیریت فروش یک شرکت تجاری را خلاصه کنید.

تجزیه و تحلیل جامعی از سیستم مدیریت فروش موجود در Uralekkom LLC انجام دهید.

هدف مطالعه فعالیت LLC "Uralekkom" است. در بازار فروش عمده لوازم خانگی.

موضوع مطالعه سیستم مدیریت فروش عمده فروشی در Uralekkom LLC است.

بهبود عملکرد بخش‌های فروش فرآیندی پیچیده و زمان‌بر است. از آنجایی که هر مورد ویژگی های خاص خود را دارد، هیچ "دستور العمل" واحدی برای آن وجود ندارد. طول چرخه جذب مشتری، نیاز به هدف گذاری فروش به انواع خاصی از افراد، توانایی یا ناتوانی در دستیابی به همه گروه های مشتری به طور همزمان - همه اینها و بسیاری از عوامل دیگر باید در نظر گرفته شوند. اجازه دهید اصول کلی را تدوین کنیم.

کارشناسان دو عامل کلیدی را که بر اثربخشی بخش فروش تأثیر می‌گذارند، شناسایی می‌کنند: سیستم مدیریت پرسنل و شایستگی کارکنان. هر یک از این عوامل به نوبه خود از چندین جنبه تشکیل شده است. بیایید هر یک از بلوک ها را از نقطه نظر اقداماتی که کارایی "فروشندگان" را به طور کلی افزایش می دهد با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

سیستم مدیریت پرسنل فروش

این شامل جنبه هایی مانند ساختار، برنامه ریزی، مشوق ها و کنترل می شود.

1. ساختار

بسته به ویژگی های فعالیت شرکت، تشکیل ساختار بهینه بخش و تعیین اندازه واحد فروش ضروری است. بیشتر اوقات ، توصیه می شود بخش فروش را به چندین بخش فرعی تقسیم کنید که هر یک از آنها حوزه کاری خاصی را به عهده می گیرند. این ساختار است که معمولاً در سازمان‌های مالی و اعتباری اتفاق می‌افتد که هدف از فعالیت‌های آنها خدمت‌رسانی به مشتریان از صنایع مختلف است.

همچنین تعیین مفهوم تشکیل اندازه واحد فروش ضروری است: یا سازمان تعداد کمی از کارکنان - فروشندگان با بالاترین صلاحیت با سطح پرداخت مناسب را استخدام می کند، یا با همان پول شرکت تعداد بیشتری را استخدام می کند. مدیران با صلاحیت متوسط

توجه داشته باشید:بیش از کارمندان بخش فروش نباید پیوندهای مدیریتی اضافی وجود داشته باشد که فقط با برنامه ها و گزارش ها سروکار دارند. همانطور که کارشناسان خاطرنشان می کنند، در صورت اجرای موفقیت آمیز طرح، "پیوندهای اضافی" موفقیت را غصب می کنند و ثابت می کنند که این تنها شایستگی آنها است و در صورت شکست، برعکس، تمام مسئولیت را به عهده دیگران می گذارند. که در نهایت به اخراج فروشندگان یا به هم ریختن پیش پا افتاده پرسنل ختم می شود.

مهم:خیلی به رئیس بخش فروش بستگی دارد، بنابراین مهم است که سطح حرفه ای و مدیریتی او را به درستی ارزیابی کنید، در صورت لزوم - آموزش، در موارد شدید - جایگزین کنید. به عنوان یک قاعده، تنها یک فروشنده رده بالا با استعداد سازمانی و آموزش مدیریتی می تواند به طور موثر یک بخش فروش را مدیریت کند. فروش باید توسط افرادی مدیریت شود که فرآیند را از درون درک می کنند، ویژگی های آن را می دانند و موفقیت چشمگیری در این زمینه به دست آورده اند.



2. برنامه ریزی

کارشناسان حوزه مدیریت فروش می گویند اگر نوسانات برنامه بیش از 10-15٪ نباشد، می توانیم در مورد یک سیستم برنامه ریزی موثر صحبت کنیم. بنابراین، شاخص های برنامه ریزی شده برای "فروشندگان" باید تعدادی از معیارها را برآورده کنند:

• دستیابی به آنها مستلزم تلاشهای قابل توجه (محدود، اما قابل دستیابی) کارکنان است.
• آنها در ارقام خاص بیان می شوند.
• وظایف برای مدت زمان معینی تنظیم می شوند.
• همه ارقام تحت کنترل هستند (امکان پیگیری مراحل طرح وجود دارد).

توجه داشته باشید:گزارش دهی برای هر دوره ای، مدیران فروش نباید زیر بار نیاز به تهیه و نوشتن گزارش های کاملاً رسمی باشند. کارشناسان می گویند که چنین وضعیتی اغلب در شرکت های بزرگ و همچنین در سازمان هایی مشاهده می شود که در آن بخش توسط شخصی که حوزه فروش را ترک نکرده است، اداره می شود. در عین حال، کارمندان مجبور می شوند بخش قابل توجهی از زمان کار خود را نه برای تجارت، بلکه برای "خط نویسی" غیر ضروری صرف کنند.

مهم:از مشتریان قدیمی به نفع مشتریان جدید، حتی مشتریان بسیار بزرگ و امیدوار کننده غافل نشوید. بر کسی پوشیده نیست که جذب مشتریان جدید پنج تا شش برابر بیشتر از حفظ روابط با شرکای فعلی هزینه دارد.

3. تحریک



هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی، باید حداقل دو اصل را در نظر گرفت - شفافیت و انصاف. علیرغم برخی انتزاعی بودن این معیارها، ابزارهای نسبتاً دقیقی وجود دارد که انطباق سیستم تشویقی را با این الزامات تعیین می کند. سیستم تشویقی در صورتی شفاف تلقی می شود که کارمند بتواند به طور مستقل سطح درآمد خود را برای مدت زمان انتخاب شده محاسبه کند و همچنین بتواند موقعیت خود را در شرکت در صورت دستیابی به نتایج مشخص برنامه ریزی کند. درک کارکنان فروش از سیستم تشویقی منصفانه یا غیرعادلانه می تواند از طریق نظرسنجی های منظم مشخص شود. و بهتر از همه، اگر این کار توسط یک متخصص در مدیریت پرسنل انجام شود.

دستاورد باید پاداش داده شود - این قانونی است که همیشه باید رعایت شود. شاخص ها می توانند به عنوان مثال تعداد تماس در روز، تعداد مشتریان تازه جذب شده، میزان سفارشات برای دوره، درصد مشتریان بازگشتی، درصد تماس های موفق باشند.

توجه داشته باشید:میزان دستمزد باید به وضوح با نتایج واقعی کار مرتبط باشد - یعنی دستاوردهای مدیران فروش باید واقعی باشد، نه خیالی. به عنوان مثال، کارمندان یک بخش ممکن است مشتریان پرخطر یا "خالی" را برای خدمت به آنها استخدام کنند و در نتیجه اطمینان حاصل کنند که طرح فروش فقط "روی کاغذ" است. به عنوان مثال، یک قرارداد برای مبلغ زیادی منعقد می شود، اما هیچ محموله واقعی تحت قرارداد وجود ندارد.

4. کنترل

ما می توانیم در مورد یک سیستم کنترل موثر صحبت کنیم اگر تمام فرآیندهایی که در بخش انجام می شود برای رئیس بخش فروش "شفاف" باشد. برای این منظور لازم است تمامی فرآیندهای تجاری از جستجوی مشتری تا خدمات پس از فروش رسمی شود. کارشناسان، بسته به اندازه شرکت، استفاده از سیستم های CRM مختلف را توصیه می کنند. بسیاری از آنها نه تنها به ساختار کار با مشتریان اجازه می دهند، بلکه عملکرد وظایف خود را توسط کارمندان نیز پیگیری می کنند. نکته اصلی این است که پر کردن فرم های کنترل را به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از کار قرار دهید. برای انجام این کار، لازم است اطلاعات مندرج در فرم های گزارش برای کارکنان مهم باشد، به عنوان مثال، به آنها اجازه می دهد درآمد خود را برای ماه جاری محاسبه کنند.

توجه داشته باشید:داده های به دست آمده در طول فرآیند کنترل باید اطلاعات عینی در مورد توانایی های هر مدیر خاص ارائه دهد.

به عنوان مثال، اگر یک مدیر در ماه 20 جلسه تشکیل دهد و فقط 1-2 جلسه به یک قرارداد ختم شود و میانگین نسبت برای بخش 30 درصد باشد، به این معنی است که مدیر باید علت شکست را مشخص کند و به زیردستان کمک کند. کارآمدتر کار کنید و درآمد بیشتری کسب کنید.

صلاحیت پرسنلی



شایستگی پرسنل به عنوان وجود مؤلفه هایی مانند انگیزه، صلاحیت ها و ویژگی های شخصی لازم برای کار مؤثر در زمینه فروش درک می شود. مهارت های اصلی پرسنل فروش به گفته کارشناسان را می توان موارد زیر دانست:

• توانایی برقراری روابط دوستانه با مشتریان؛
• توانایی انتقال مزایایی که مشتری با خرید محصول دریافت می کند.
• توانایی مقابله با مخالفت ها و کار با شکست.

این کارمندان هستند که باید به عنوان «فروشنده» استخدام شوند. و برای اینکه این بخش به طور موثر کار کند ، باید حداقل 3 بار در سال ممیزی پرسنل آن انجام شود - متخصصان توصیه می کنند. یکی از ابزارهایی که وضعیت نیروی انسانی را تعیین می کند، ارزیابی است. ارزیابی یک روش تخصصی عمیق برای ارزیابی پرسنل و ارزیابی نامزدهای پست های خالی است.

توجه داشته باشید:موفقیت بسیاری از مدیران فروش از قانون موج سینوسی تبعیت می کند. اول، افزایش (انباشت پایگاه مشتری، رشد فروش)، سپس بالا (موفقیت، پایگاه مشتری انباشته، فروش بالا)، و سپس "منحنی" پایین می آید. بنابراین، رئیس بخش باید به موقع احساس کند که زیردست "در آستانه رکود است" و یک تجارت جالب جدید را به او بسپارد.

5 دلیلی که شما را از افزایش کارایی تیم فروش باز می دارد

1. مدیر فروش نمی خواهد بفروشد

در بازار کار، جای خالی "مدیر فروش" شاید بیشترین تقاضا را داشته باشد. اما افسوس که تنها تعداد کمی از متقاضیان با انگیزه و میل خالصانه به فروش به این شغل می روند. بنابراین، غیر معمول نیست که مدیران از طریق زور با مشتریان تماس بگیرند یا به آنها نزدیک شوند. ترس رایج مدیران فروش، طرد شدن مشتری است. ترس از پرسیدن سوال سخت از خریدار یا مجتمع هایی که مانع از گفتگو و بستن معامله می شوند. عواملی مانند اینها می توانند و باید برای کمک به مدیران شما در بهبود کارایی مورد توجه قرار گیرند.

2. مدیر فروش مجموعه ای از مهارت ها و توانایی های لازم را ندارد

فرآیند فروش دارای ساختار کلی است، اما ویژگی های خاص قابل توجهی در مشاغل، ساختارها، صنایع مختلف وجود دارد. اغلب مدیران فروش که از یک شرکت به شرکت دیگر حرکت می کنند، معتقدند که این تفاوت قابل توجه نیست.

پس از عادت به این واقعیت که او معامله را با تکیه بر مهارت ها و تجربه یا شاید شانس خود می بندد، شروع به این باور می کند که می تواند هر چیزی، حتی تجهیزات، حتی محصولات / خدمات پیچیده پیچیده را بفروشد. چنین کارمندی یا سبک کار معمول خود را تغییر نمی دهد و معتقد است که همه چیز مرتب است یا نمی بیند که چگونه این کار را انجام دهد (و در اینجا باید به کمک او بیایید).

3. بخش فروش سناریوی فرآیند فروش ندارد

سناریوهای کار با مشتریان نه تنها برای مبتدیان، بلکه برای کارمندان با تجربه نیز مورد نیاز است. البته هر دیالوگ جزء منحصر به فرد خود را دارد. اما اگر مدیر فروش ساختار فرآیند فروش را نداند، سوالات معمولی که باید از مشتری پرسیده شود را نداند و در چه ترتیبی، چه دانشی در مورد محصول/خدمت به او کمک می کند، هرگز نمی تواند. برای کار موثر به فروشندگان خود کمک کنید تا از قبل برای موقعیت های کاری معمولی مشتری آماده شوند.

4. سیستم آموزشی برای واحد فروش وجود ندارد

البته بدون آموزش اولیه برای کارکنان جدید در بخش فروش، نباید روی نتایج بالا حساب کرد. حتی اگر شرکت شما کارکنانی ندارد که مسئول آموزش هستند، توصیه می کنیم یک سیستم راهنمایی بسازید. به یاد داشته باشید که اثربخشی کسب و کار شما به کیفیت انطباق و آموزش افراد مبتدی بستگی دارد. چندین آموزش یا جلسات رئیس/مربی با کارمند جدید بخش برگزار کنید.

به صورت دوره ای، لازم است برای فروشندگان با تجربه آموزش داده شود. در این کار، "تکان دادن"، انگیزه ای برای موفقیت و پیشرفت بیشتر، بسیار مهم است. کارمندان شما باید درک کنند که کار آنها ارزشمند است و شما آماده سرمایه گذاری در رشد و توسعه بیشتر تیم خود هستید.

5. داده های کافی برای تجزیه و تحلیل فروش وجود ندارد

برای ایجاد کار موثر هر بخش، مدیر همیشه باید داده های به روز داشته باشد. بخش فروش نیز از این قاعده مستثنی نیست. این فقط در مورد KPIهای استاندارد برای کارمندان و بخش ها نیست. به این فکر کنید که آیا اطلاعاتی در مورد هر یک از کارمندان خود در هر مرحله از کار آنها با مشتری دارید؟ آیا داده های کافی برای شناسایی مشکلات و توسعه اقدامات موثر برای حل آنها دارید؟ اکنون در بازار فناوری اطلاعات راه حل های زیادی وجود دارد که به شما امکان می دهد تجزیه و تحلیل فروش را بهبود بخشید. به این فکر کنید که چه داده هایی را از دست داده اید، چگونه می توانید آنها را دریافت کنید و چگونه از اطلاعات دریافتی در آینده استفاده خواهید کرد؟

چگونه این مشکلات و مشکلات دیگر را حل کنیم؟



آموزش افراد تازه وارد و توسعه حرفه ای کارکنان موفق

فقط کارمندان شایسته ای که می توانند مشتری بالقوه را به داشتن اطلاعات در مورد محصول پیشنهادی علاقه مند کنند، می توانند کارایی فروش را افزایش دهند. چه چیزی را آموزش دهیم؟ حداقل یک پایگاه دانش ایجاد کنید. برگزاری دوره های آموزشی و کارگاهی برای همه کارکنان الزامی است. دستورالعمل برای آموزش مدیران فروش:

• آموزش مذاکره؛
• آموزش برخورد با اعتراضات مشتریان؛
• توانایی برقراری ارتباط با مشتریان "سخت"؛
• شناسایی و تحلیل اشتباهات اصلی مدیران یک شرکت خاص.

در توسعه قوانین کاری شرکت کنید

قوانین مستند برای کارکنان بخش می تواند عملکرد فروش را بهبود بخشد، به خصوص اگر جابجایی کارکنان وجود داشته باشد. هم کارکنان جدید و هم کارمندان قدیمی باید استانداردها و روش های تعامل با مشتریان را که توسط مدیریت اتخاذ شده است، رعایت کنند.

نگه داشتن آمار درخواست های مشتری را به عنوان یک قانون در نظر بگیرید

یک تیم فروش موثر از تبلیغات (در فضای باز، شبکه، رادیو و تلویزیون، رسانه های چاپی) برای تبلیغ محصول خود استفاده می کند. با تجزیه و تحلیل تعداد افرادی که با شرکت تماس گرفته اند (و به لطف نوع تبلیغات) می توانید در مورد اثربخشی یک کمپین تبلیغاتی اطلاعات کسب کنید.

گزینه های مختلف را برای جلسات مشتری آزمایش کنید

بهتر است 2-3 فروشنده باتجربه (در صورت امکان) در گفتگو با مشتری شرکت کنند که از تصویر کامل مربوط به نتیجه معامله و پیچیدگی های محصول (خدمات ارائه شده) مطلع باشند. خریدار به میزان قابل توجهی درجه اهمیت آن و سطح اعتماد به شرکت را افزایش می دهد، شرکتی که قادر است چند نفر از کارکنان خود را به طور همزمان برای بحث در مورد قرارداد در حال انعقاد اعزام کند.

انگیزه کافی و موثر



با صرفه جویی در بخش فروش، درآمد شرکت را کاهش می دهید. بنابراین باید از قبل به حقوق کارکنان فروش رسیدگی کنید. در عمل، بیشتر از دو مفهوم استفاده می شود. طبق اولی آنها، میزان حقوق کارمند بستگی به حجم طرح دارد. در حالت دوم، حقوق به عنوان درصدی از فروش یا سود به کارمند پرداخت می شود. اینکه کدام روش صحیح تر است، اول از همه به ویژگی های تجارت بستگی دارد.

"پیوندهای اضافی"

اطمینان حاصل کنید که هیچ پیوند مدیریتی اضافی در بالای کارمندان بخش فروش وجود ندارد و فقط با برنامه ها و گزارش های فروش سروکار دارد. همانطور که تمرین نشان می دهد، در صورت اجرای موفقیت آمیز طرح، "پیوندهای اضافی" موفقیت را غصب می کنند و ثابت می کنند که این فقط شایستگی آنها است و در صورت شکست، برعکس، آنها تمام مسئولیت را به عهده دیگران می گذارند. که در نهایت به اخراج فروشندگان یا به هم ریختن پیش پا افتاده پرسنل ختم می شود.

احتیاط - تشریفات خالی!

اطمینان حاصل کنید که نیاز به تهیه و نوشتن گزارش های کاملاً رسمی بر دوش فروشندگان نیست. این وضعیت را می توان اغلب در شرکت های بزرگ و همچنین در سازمان هایی مشاهده کرد که در آن یک بخش توسط شخصی که از فروش خارج نشده است، اداره می شود. در چنین شرایطی، کارمندان مجبور می شوند بخش قابل توجهی از زمان کاری خود را نه برای تجارت، بلکه برای نوشتن غیر ضروری صرف کنند.

سود واقعی

اطمینان حاصل کنید که تیم فروش انگیزه ای برای جذب مشتریانی با درجه ریسک بیش از حد (مثلاً در بخش های مالی یا بانکی) یا مشتریان "خالی" ندارد و در نتیجه اطمینان حاصل کنید که طرح فروش فقط "روی کاغذ" است. یک قرارداد برای مبلغ زیادی منعقد شده است، اما هیچ حمل و نقل واقعی یا تامین مالی تحت قرارداد وجود ندارد. در این مورد، پاداش نباید به مبلغی که توافقنامه برای آن منعقد شده است (به عنوان مثال، به محدودیت بودجه تعیین شده برای مشتری)، بلکه به میزان معامله انجام شده تحت این توافق بستگی دارد (به عنوان مثال، مقدار تامین مالی پرداخت شده به مشتری طبق قرارداد).

اخراج ناکارآمد

غم انگیز ترین نکته اگر به هیچ وجه نمی توانید یک کارمند را "تحریک" کنید، کوشش و ویژگی های شخصی او را ارزیابی کنید. اگر برای کار دیگری مناسب است (مانند رسیدگی به قراردادها یا حمایت از مشتریان فعلی)، آن را ترجمه کنید. او خودش خوشحال خواهد شد، زیرا هیچ کس دوست ندارد بد کار کند. اگر گزینه ای وجود ندارد، مودبانه با او صحبت کنید و از او بخواهید که بیانیه ای بنویسد. این تجارت شماست و نمی توانید از کارمندانی که عملکرد ضعیفی دارند حمایت مالی کنید.

ما راه های اصلی بهبود کارایی مدیر فروش را تحلیل کرده ایم. پس از انجام این مراحل ساده، می توانید برای افزایش تبدیل در هر مرحله از فروش برای هر متخصص، کار جواهرسازی را انجام دهید.