استراتژی های موفق در زمان بحران برنامه ریزی استراتژیک: بحران ایدئولوژی تجزیه و تحلیل جایگزین های استراتژیک یک شرکت در یک بحران

برنامه ریزی استراتژیک در شرکت در طول بحران مالی و اقتصادی

K. E. Schesnyak،

دانشجوی دکتری دانشگاه دوستی خلق روسیه (مسکو)،

دکتری اقتصاد

A. Ya. Bystryakov،

رئیس گروه مالی و اعتبار دانشگاه دوستی مردم روسیه (مسکو)، دکترای اقتصاد [ایمیل محافظت شده]

این مقاله ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت را در یک بحران مالی و اقتصادی مورد بحث قرار می دهد، مراحل برنامه ریزی استراتژیک را بررسی می کند و شاخص اصلی یک هدف استراتژیک در یک بحران - ارزش شرکت را پیشنهاد می کند.

کلیدواژه: تقویت استراتژیک، بحران مالی و اقتصادی، مدیریت بنگاه.

UDC 338; BBK 65.050

مشکلات در سیستم مالی جهانی در برابر پس‌زمینه پمپاژ بی‌رویه سیستم اقتصادی جهانی با اسکناس‌های بدون پشتوانه تولید کالایی که عمدتاً توسط ایالات متحده و همچنین ژاپن و اتحادیه اروپا منتشر شده بود، به وجود آمد که باعث گسترش وام‌های واقعی منفی شد. نرخ در سراسر جهان شکست در سیستم مالی باعث کاهش قیمت منابع اساسی - نفت، فلز، محصولات صنایع شیمیایی، کشاورزی و غیره شد.

اکنون تقریباً همه کشورهای جهان در شرایط دشواری قرار دارند و در شرایط جهانی شدن، مشکلات جهانی دائماً بر روند رویدادهای روسیه تأثیر می گذارد که با مشکلات داخلی خاص تشدید می شود.

در عین حال، در شرایط بحرانی، فرصت های اضافی برای به دست آوردن درآمدهای بالا از سرمایه گذاری در املاک و مستغلات وجود دارد. در نتیجه تاثیر بحران اقتصادی، هزینه مسکن در روسیه و بسیاری از کشورهای دیگر به میزان قابل توجهی کاهش یافته است. در عین حال، این کاهش قیمت ها در بسیاری از موارد به تأثیر عوامل اساسی تعیین کننده تقاضا برای املاک و مستغلات در بلندمدت مربوط نمی شود، که امکان یافتن دارایی های کم ارزش با پتانسیل صعودی قابل توجه را فراهم می کند. در عین حال، بازده سرمایه گذاری در چنین دارایی هایی می تواند به طور قابل توجهی از مقادیر متوسط ​​در طول دوره های رشد اقتصادی پایدار فراتر رود.

بنابراین، شرایط کلیدی برای سرمایه گذاری موثر در یک بحران، وجود قوی است

تولید ناخالص داخلی، بر حسب درصد نسبت به دوره مشابه سال قبل تورم شکل.1. پویایی تولید ناخالص داخلی و تورم در روسیه در 2007-2008

منبع: Rosstat

102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008

دارایی مستهلک شده با پتانسیل رشد قابل توجه و همچنین انتخاب بهترین لحظه برای خرید آن با کمترین قیمت.

در طول بحران مالی جهانی در روسیه، رشد اقتصادی کاهش یافته است. شکل 1 پویایی تولید ناخالص داخلی و تورم روسیه را در سال های 2007-2008 نشان می دهد.

همانطور که در شکل دیده میشود. 1، از سه ماهه اول سال 2008، روسیه شاهد کاهش رشد تولید ناخالص داخلی بوده است - از 9.5٪ به 6.2٪. تورم در روسیه در طول سال 2007 و اوایل سال 2008 رشد کرد. در سه ماهه سوم و چهارم 2008، نرخ رشد قیمت تا حدودی کاهش یافت، اما در سطح نسبتاً بالایی باقی مانده است.

همانطور که می دانید شرایط بازار به عوامل کلان اقتصادی زیادی بستگی دارد. بازار مشکلات بقا را برای واحدهای تجاری ایجاد می کند و تداوم رشد آنها را تضمین می کند. راه حل این مشکلات مربوط به ایجاد و اجرای مزیت های رقابتی شرکت مبتنی بر تدوین و اجرای استراتژی های مناسب است.

عوامل مختلفی بر ماهیت بهبود بازار پس از بحران تأثیر می گذارد. علاوه بر وضعیت عمومی اقتصاد (پویایی تولید ناخالص داخلی، تورم، بیکاری)، شاخص هایی مانند درآمد خانوارها، نرخ بهره وام مسکن و ... از اهمیت قابل توجهی برخوردار است.

بنابراین، در زمان بحران، برنامه ریزی استراتژیک شرایط را برای ظهور تعدادی از موارد مهم ایجاد می کند

شرایط از پیش تعیین شده برای شرکت ها، زمینه ای را برای تصمیم گیری فراهم می کند. بیان واضح اهداف شرکت به تعیین مناسب ترین راه ها برای دستیابی به آنها کمک می کند و به کاهش ریسک کمک می کند. شرکت با اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی آگاهانه، خطر انحراف را به دلیل اطلاعات نادرست یا غیر قابل اعتماد در مورد وضعیت خارجی کاهش می دهد. برنامه ریزی استراتژیک اهداف استراتژیک سازمان را مشخص می کند. تعریف و اجرای استراتژی‌ها به دسته وظایف مدیریتی پیچیده و زمان‌بر تعلق دارد که نه تنها مستلزم تغییر در کلیشه‌های موجود مدیریت، بلکه به آمادگی خاصی از مدیران است که در مورد توسعه آینده شرکت تصمیم می‌گیرند.

برنامه ریزی استراتژیک فرآیند فعالیت عملی موضوعات مدیریتی است. این اجازه می دهد تا از اشتباهات عمده در ارزیابی جایگزین های احتمالی برای پویایی بازار، رفتار رقبا و شرکا در بازارهای داخلی و خارجی اجتناب شود. همه اینها در یک سند دستورالعمل میان‌مدت هدفمند شامل سیستمی از اقدامات مورد توافق از نظر زمان، منابع و مجریان رسمی است که دستیابی به برنامه تعیین شده را تضمین می‌کند. تأثیر عوامل بی ثباتی محیط کلان، که باعث تغییرات مداوم در وضعیت بازار می شود، تعدیل و اصلاح مستمر برنامه را تعیین می کند.

باید تاکید کرد که برنامه ریزی استراتژیک باید بر اساس نقاط عطف استراتژیک است که باید در آینده به آنها دست یافت و با این فرض که تهدیدهای اصلی خارج از شرکت هستند و شرکت می تواند خطرات و تهدیدات را قبل از وقوع حوادث نامطلوب پیش بینی کند و به حداقل برساند. تلفات در صورتی که قابل پیشگیری نباشد. سیستم برنامه ریزی استراتژیک فرض نمی کند که آینده قطعاً باید بهتر از گذشته باشد، بنابراین در برنامه ریزی استراتژیک، جایگاه مهمی به تجزیه و تحلیل چشم اندازهای سازمان داده می شود که به شما امکان می دهد روندها، خطرات، فرصت هایی را که می توانند تغییر کنند شناسایی کنید. روندهای موجود

بردار توسعه تدریجی شرکت باید به سمت اهداف استراتژیک هدایت شود تا اهداف را دنبال کند و با تعدیل به موقع جایگاه لازم شرکت را در بازار تضمین کند. در این راستا برنامه ریزی عملیاتی ادامه و عینیت بخشیدن به برنامه ریزی استراتژیک است.

دو عامل اصلی که ویژگی های استراتژی را تعیین می کنند عبارتند از:

1) شرایط صنعت و رقابت که بازتابی از محیط است:

2) وضعیت داخلی و موقعیت رقابتی شرکت.

تجزیه و تحلیل صنعت و رقابت به طور گسترده ای کل محیط یا محیط کلان شرکت را پوشش می دهد، در حالی که تجزیه و تحلیل موقعیت، حوزه فوری وجود یا محیط خرد شرکت را در نظر می گیرد.

مدیران باید درک دقیقی از جنبه های استراتژیک محیط کلان و خرد شرکت داشته باشند تا بتوانند چشم اندازی استراتژیک داشته باشند، بتوانند اهداف اصلی را تعریف کرده و استراتژی موفقی را شکل دهند. فقدان چنین درک احتمال توسعه یک برنامه استراتژیک نامناسب برای موقعیت را به شدت افزایش می دهد، چشم اندازی برای کسب مزیت رقابتی ایجاد نمی کند و به احتمال زیاد عملکرد شرکت را بهبود نمی بخشد.

هنگام تجزیه و تحلیل موقعیت یک شرکت، باید روی پنج سوال تمرکز کنید:

1. استراتژی فعلی چقدر خوب کار می کند؟

2. نقاط قوت و ضعف شرکت، چه فرصت هایی برای آن و چه خطراتی دارد؟

3. آیا هزینه ها و قیمت های شرکت رقابتی است؟

4. آیا موقعیت رقابتی شرکت قوی است؟

5. چالش های استراتژیک پیش روی شرکت چیست؟

ارزیابی استراتژی باید از یک طرف انجام شود،

بر اساس ویژگی های کیفی (کامل بودن، سازگاری درونی، ارتباط با وضعیت)، از سوی دیگر، بهترین شواهد اثربخشی استراتژی شرکت از مطالعه شاخص های عملکرد مالی و همچنین شاخص های مشخص کننده نتایج حاصل می شود. اجرای استراتژی به طور خاص، شاخص های فعالیت شرکت می تواند به شرح زیر باشد:

جایگاه شرکت در صنعت از نظر سهم بازار:

تغییر در سودآوری شرکت، مقایسه با رقبا:

روند سود خالص و بازده سرمایه گذاری شرکت:

مهمترین مرحله در تجزیه و تحلیل وضعیت شرکت، ارزیابی سیستماتیک قدرت موقعیت رقابتی آن در مقایسه با موقعیت نزدیکترین رقبای آن است. به عنوان یک قاعده، رقابت پذیری یک شرکت باید بر اساس نقاط قوت آن و حمایت از مناطقی باشد که در آن شرکت از نظر رقابتی آسیب پذیر است. بعلاوه، حوزه هایی که در آنها قدرت شرکت با ضعف رقبا مخالفت می کند، بهترین جهت بالقوه فعالیت هستند.

مولفه های اصلی برنامه ریزی استراتژیک: تعریف ماموریت سازمان. این فرآیند شامل تعیین معنای وجود شرکت، هدف، نقش و جایگاه آن در اقتصاد بازار است. جهت کسب و کار را مشخص می کند که شرکت ها بر اساس نیازهای بازار، ماهیت مصرف کنندگان، ویژگی های محصول و وجود مزیت های رقابتی هدایت می شوند.

تدوین اهداف و مقاصد. برای توصیف ماهیت و سطح ادعاهای تجاری ذاتی در نوع خاصی از تجارت، اصطلاحات - اهداف - و<задачи>\ اهداف و مقاصد شامل تعیین سطح خدمات مشتری است. آنها انگیزه افراد شاغل در شرکت را تعیین می کنند. تصویر هدف باید حداقل چهار نوع هدف داشته باشد: اهداف کمی: اهداف کیفی: اهداف استراتژیک: اهداف تاکتیکی و غیره. اهداف برای سطوح پایین شرکت به عنوان اهداف در نظر گرفته می شوند.

تجزیه و تحلیل و ارزیابی محیط بیرونی و داخلی. تجزیه و تحلیل محیطی معمولاً فرآیند اولیه مدیریت استراتژیک در نظر گرفته می شود، زیرا هم مبنایی را برای تعریف ماموریت و اهداف شرکت و هم برای توسعه یک استراتژی رفتاری فراهم می کند که به شرکت اجازه می دهد ماموریت خود را انجام دهد و به اهداف خود دست یابد.

یکی از نقش های کلیدی هر مدیریتی حفظ تعادل در تعامل سازمان با محیط است. هر سازمان درگیر فرآیندهای زیر است: کسب منابع از محیط خارجی (ورودی): تبدیل منابع به محصول (تحول): انتقال محصول به محیط خارجی (خروجی). مدیریت برای ایجاد تعادل بین ورودی و خروجی طراحی شده است. به محض اینکه این تعادل در سازمانی به هم بخورد، در مسیر مرگ قرار می گیرد. بازار مدرن به طور چشمگیری اهمیت فرآیند خروج را در حفظ این تعادل افزایش داده است. این دقیقاً در این واقعیت منعکس می شود که اولین بلوک در ساختار مدیریت استراتژیک بلوک تجزیه و تحلیل محیطی است.

تجزیه و تحلیل محیط شامل مطالعه سه جزء آن است: محیط کلان: محیط بلافصل: محیط داخلی سازمان.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی (محیط کلان و فوری) با هدف این است که بفهمد شرکت در صورت انجام موفقیت آمیز کار روی چه چیزی می تواند حساب کند، و اگر نتواند به موقع از حملات منفی جلوگیری کند، چه عوارضی می تواند در انتظار آن باشد. محیط زیست. تجزیه و تحلیل محیط کلان شامل مطالعه تأثیر اقتصاد، مقررات قانونی و مدیریت، فرآیندهای سیاسی، محیط طبیعی و منابع، مؤلفه های اجتماعی و فرهنگی جامعه، توسعه علمی، فنی و فناوری جامعه، زیرساخت ها، و غیره.

محیط بلافصل با توجه به اجزای اصلی زیر تحلیل می شود: خریداران، تامین کنندگان، رقبا، بازار کار. تجزیه و تحلیل محیط داخلی آن فرصت ها را نشان می دهد، پتانسیلی که یک شرکت می تواند در یک مبارزه رقابتی در روند دستیابی به اهداف خود روی آن حساب کند. تجزیه و تحلیل محیط داخلی همچنین درک بهتر اهداف سازمان، تدوین صحیحتر ماموریت، یعنی تعیین معنا و جهت شرکت را ممکن می سازد. بسیار مهم است که همیشه به یاد داشته باشید که سازمان نه تنها محصولاتی را برای محیط زیست تولید می کند، بلکه فرصتی را برای اعضای خود فراهم می کند، به آنها کار می کند، فرصت مشارکت در سود را برای آنها فراهم می کند، تضمین های اجتماعی را برای آنها فراهم می کند و غیره. .

محیط داخلی در زمینه های زیر تحلیل می شود: پتانسیل پرسنلی: سازمان مدیریت: امور مالی: بازاریابی: ساختار سازمانی و غیره.

توسعه و تجزیه و تحلیل جایگزین های استراتژیک، انتخاب استراتژی. توسعه استراتژی در بالاترین سطح انجام می شود

مدیریت. در این مرحله از تصمیم گیری، ارزیابی راه های جایگزین برای فعالیت شرکت و انتخاب بهترین گزینه ها برای دستیابی به اهداف ضروری است. شرکت با چهار جایگزین استراتژیک اصلی روبرو است: رشد محدود، رشد، کاهش رشد و ترکیبی از این استراتژی ها. رشد محدود توسط اکثر سازمان ها در کشورهای توسعه یافته دنبال می شود. رهبران کمتر احتمال دارد که استراتژی کوچک سازی را انتخاب کنند. در آن، سطح اهداف دنبال شده کمتر از آنچه در گذشته به دست آمده تعیین می شود. برای بسیاری از شرکت‌ها، کوچک‌سازی می‌تواند به معنای راهی برای منطقی‌سازی و جهت‌گیری مجدد عملیات باشد. انتخاب های استراتژیک تحت تأثیر عوامل مختلفی قرار می گیرند: ریسک (عاملی در حیات شرکت): آگاهی از استراتژی های گذشته، واکنش صاحبان سهام، که اغلب انعطاف مدیریت را در انتخاب استراتژی محدود می کند، عامل زمان، بسته به انتخاب. لحظه مناسب تصمیم گیری در مورد موضوعات استراتژیک می تواند در جهات مختلف انجام شود: ¿پایین به بالا-، ¿بالا به پایین-، در تعامل دو جهت فوق الذکر (استراتژی در فرآیند تعامل بین مدیریت ارشد توسعه می یابد. واحدهای خدماتی و عملیاتی برنامه ریزی). شکل گیری استراتژی شرکت به عنوان یک کل اهمیت فزاینده ای پیدا می کند. این به اولویت مشکلاتی که باید حل شوند، تعریف ساختار شرکت، اعتبار سرمایه گذاری های سرمایه ای، هماهنگی و یکپارچگی استراتژی ها مربوط می شود.

بنابراین، مزیت اصلی برنامه ریزی استراتژیک، درجه اعتبار بیشتر شاخص های برنامه ریزی شده، احتمال بیشتر سناریوهای برنامه ریزی شده برای توسعه رویدادها است.

سرعت کنونی تغییرات در اقتصاد آنقدر زیاد است که به نظر می رسد برنامه ریزی استراتژیک تنها راه پیش بینی رسمی مشکلات و فرصت های آینده باشد. این ابزار برای مدیریت ارشد شرکت برای ایجاد یک برنامه بلند مدت فراهم می کند، زمینه تصمیم گیری را فراهم می کند، به کاهش ریسک در تصمیم گیری کمک می کند، یکپارچگی اهداف و مقاصد تمام بخش های ساختاری و مجریان را تضمین می کند. از شرکت.

با این حال، برنامه ریزی استراتژیک، به دلیل ماهیت خود، توصیف دقیقی از تصویر آینده ارائه نمی دهد و نمی تواند. آنچه می تواند ارائه دهد، توصیف کیفی وضعیتی است که شرکت باید در آینده برای آن تلاش کند، چه موقعیتی می تواند و باید در بازار و تجارت کسب کند تا به این سوال اصلی پاسخ دهد - آیا شرکت در این شرایط دوام خواهد آورد یا خیر. رقابت: برنامه ریزی استراتژیک الگوریتم مشخصی برای تهیه و اجرای برنامه ندارد. نظریه توصیفی او به فلسفه یا ایدئولوژی خاصی از انجام تجارت خلاصه می شود. بنابراین، ابزارهای خاص تا حد زیادی به ویژگی های شخصی یک مدیر خاص بستگی دارد و به طور کلی، برنامه ریزی استراتژیک همزیستی از شهود و هنر مدیریت عالی، توانایی مدیر برای هدایت شرکت به اهداف استراتژیک است.

برنامه های استراتژیک باید طوری طراحی شوند که نه تنها در دوره های زمانی طولانی ثابت باقی بمانند، بلکه به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا در صورت نیاز اصلاح شوند و مجدداً متمرکز شوند. برنامه راهبردی کلی باید به عنوان برنامه ای در نظر گرفته شود که فعالیت های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی هدایت می کند و تشخیص می دهد که یک محیط تجاری و اجتماعی متضاد و همیشه در حال تغییر، تنظیمات مداوم را اجتناب ناپذیر می کند.

اصلاح برنامه استراتژیک فقط در موارد تجدید نظر قابل توجه در اهداف توسعه شرکت یا تغییر غیرقابل پیش بینی، در درجه اول در شرایط خارجی ضروری است، که در نتیجه اهداف توسعه اولیه ممکن است مدیریت را منحرف کند.

یک جایگزین معین برای تنظیم برنامه استراتژیک، کاهش افق برنامه ریزی است. علاوه بر این، این امر نه تنها در مورد احتمال زیاد تغییر غیرقابل پیش‌بینی در شرایط خارجی، بلکه به طور کلی برای شرکت‌های با عملکرد پایین یا ناپایدار مالی قابل توجیه است. همانطور که تمرین نشان می دهد، شرکت هایی که به خوبی کار می کنند، کمی قوانین تصمیم گیری و تصمیمات خود را در یک یا آن افق برنامه ریزی تغییر می دهند. در عین حال، شرکت‌هایی که سودآوری پایینی دارند، تمایل بیشتری به جستجوی حوزه‌های جدید توسعه دارند که به ناچار منجر به تجدیدنظر در برنامه‌ها و وظایف قبلی می‌شود.

بنابراین، هرچه سودآوری شرکت کمتر باشد و موقعیت مالی آن دشوارتر باشد، افق برنامه ریزی باید کوتاهتر باشد و یا تعدیل های مکرر در برنامه های استراتژیک مصوب قبلی انجام شود.

با توجه به اینکه دقت پیش بینی با افزایش فاصله زمانی آن کاهش می یابد، با گسترش افق برنامه ریزی، احتمال اصابت 100 درصدی به اهداف مصوب کاهش می یابد. می توان از مدیریت ملزم به اجرای کامل (یا حداقل با حداقل انحرافات) برنامه های عملیاتی شد، اما با برنامه ریزی سالانه (و حتی بیشتر با برنامه ریزی بلندمدت)، انحراف نتایج واقعی از معیارها اجتناب ناپذیر می شود. در چنین شرایطی، ارزیابی صحیح انطباق نتایج واقعی به دست آمده با اهدافی که در هنگام تصویب برنامه استراتژیک برای شرکت تعیین شده بود، دشوار است. بنابراین شرط لازم برای ارزیابی جامع عملکرد شرکت، تعیین صحیح ترکیب معیارها و استانداردها برای دوره برنامه ریزی است.

وظیفه این است که از بین بسیاری از شاخص ها (موضعیت ها، مقالات) موارد اصلی را که اجرای آنها برای مدیریت اجباری است، جدا کنید. هر چه نتایج مالی شرکت بالاتر باشد، باید به برنامه ریزی و کنترل اهمیت بیشتری داد، از معیارهای بیشتری استفاده کرد.

ما پیشنهاد می کنیم که رشد ارزش شرکت را به عنوان وظیفه اصلی مدیریت آن در نظر بگیریم. در این مورد، برنامه ریزی استراتژیک باید اولاً شامل وظایفی برای افزایش ارزش برای دوره برنامه ریزی باشد؛ ثانیاً، شاخص های برنامه ریزی شده برای عوامل اصلی (جهت ها) که بر رشد ارزش شرکت تأثیر می گذارد.

در مورد افزایش ارزش شرکت برای دوره برنامه ریزی شده، فرمول این مشکل (و محاسبه مربوطه) باید بر اساس الزامات بازگشت سرمایه سرمایه گذاری شده توسط مالکان باشد. در این حالت، سرمایه سرمایه گذاری شده به عنوان هزینه سرمایه در ابتدای دوره برنامه ریزی درک می شود و بازده به عنوان مجموع رشد سرمایه و درآمد دریافتی در طول دوره برنامه ریزی محاسبه می شود. به عنوان یک قاعده، ایجاد برخی شاخص‌های بازده سرمایه، هم انتظارات ذهنی سرمایه‌گذاران و هم مقایسه عینی را با بازده سایر ابزارهای مالی (از جمله مؤلفه ریسک) منعکس می‌کند.

دستیابی به هدف تعیین شده رشد سرمایه به تعدادی از عوامل اقتصادی و غیراقتصادی (سیاسی و ...) بستگی دارد. بر این اساس، برای دستیابی به رشد برنامه ریزی شده در ارزش شرکت، اهداف برنامه ریزی شده برای شاخص های اصلی تاثیرگذار بر ارزش آن و به مدیریت آن (با در نظر گرفتن تاثیر پیش بینی شده عوامل غیراقتصادی) تعیین می شود. به عنوان یک قاعده، چنین شاخص هایی شامل رشد حجم کسب و کار (درآمد، سرمایه گذاری، و غیره)، بازگشت سرمایه، و همچنین شاخص های حداکثر سطح بدهی، هزینه ها و غیره است.

ادبیات

1. Ansoff I. مدیریت استراتژیک. - م.: اقتصاد، 1995.

2. کینز دی.ام. نظریه عمومی اشتغال بهره و پول. - منبع اینترنتی حالت دسترسی: http://www.gumfak.ru/econom_html/keins/keins06. shtml

3. Korotkov E., Kuzmina E. پیدایش مدیریت// مسائل تئوری و عمل مدیریت. - 2006. - شماره 1.

4. Semelkin V.Yu. برنامه ریزی به عنوان عاملی در عملکرد مؤثر یک شرکت // اقتصاد و مدیریت. - 2007. - شماره 5 (31).

5. سیربو ع.ن. تجزیه و تحلیل موقعیت شرکت در شکل گیری استراتژی // اقتصاد و مدیریت. - 2007. - شماره 5 (31).

6. نظریه اقتصادی. کتاب درسی الکترونیک. - منبع اینترنتی حالت دسترسی: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

خروجی مجموعه:

روش های برنامه ریزی استراتژیک در یک بحران

گاوریلوک سرگئی الکسیویچ

دانشجوی کارشناسی ارشد، دانشگاه دولتی مهندسی و اقتصاد سنت پترزبورگ (IZHECON)،

سنت پترزبورگ

تهدید یک بحران اقتصادی دیگر جهانی امروز مطرح است. به هر حال، اقتصاد روسیه به طور جدی تحت تأثیر بحران اقتصادی قرار خواهد گرفت، بنابراین مدیریت هر بنگاه اقتصادی به فهرستی از اقدامات و روش‌های مدیریت ضد بحران برای پاسخگویی به شرایط بحرانی نوظهور در شرکت‌هایی نیاز دارد که به نوعی با بحران مرتبط هستند. . نقش ویژه ای در مدیریت ضد بحران با توانایی برنامه ریزی شایسته ترکیبی از عناصر استراتژیک و تاکتیکی ایفا می کند. این مقاله روش های اصلی برنامه ریزی استراتژیک در یک دوره بحران را برجسته می کند.

برنامه ریزی استراتژیک - یک سیستم مدیریت سازمانی مبتنی بر مکانیزمی برای هماهنگی تصمیمات فعلی - تاکتیکی و عملیاتی - با تصمیمات استراتژیک و همچنین مکانیزمی برای تنظیم و نظارت بر اجرای یک استراتژی. فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راههای دستیابی به آنها. برنامه ریزی استراتژیک پایه و اساس تمامی تصمیمات مدیریتی را فراهم می کند.

هدف اصلی برنامه ریزی استراتژیک در شرکت جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد نتایج نهایی یا میانی، تعیین تغییرات رخ داده و وضعیت فعلی شرکت، ارزیابی مزایا و هزینه ها، ایجاد زمینه هایی برای بهبود و توسعه آینده است. شرکت، و سپس از این داده ها برای حل مشکلات زیر استفاده کنید:

میز 1.

اهداف برنامه ریزی استراتژیک

اهداف	مشخصه
تخصیص منابع	این فرآیند شامل تخصیص منابع سازمانی محدود مانند بودجه، استعدادهای کمیاب مدیریتی و تخصص فن آوری است.
سازگاری با محیط خارجی	انطباق را باید به معنای وسیع کلمه تفسیر کرد. تمام اقدامات دارای ماهیت استراتژیک که رابطه شرکت با محیط خود را بهبود می بخشد را پوشش می دهد. شرکت ها باید با فرصت ها و خطرات خارجی سازگار شوند، گزینه های مناسب را شناسایی کنند و اطمینان حاصل کنند که استراتژی به طور موثر با محیط سازگار است. برنامه ریزی استراتژیک شرکت های موفق با ایجاد فرصت های جدید از طریق توسعه سیستم های تولید بهتر، از طریق تعامل با دولت و جامعه به طور کلی و غیره سروکار دارد.
هماهنگی داخلی	این شامل هماهنگی فعالیت های استراتژیک برای ترسیم نقاط قوت و ضعف شرکت به منظور دستیابی به یکپارچگی موثر عملیات داخلی است. اطمینان از عملیات داخلی کارآمد در سازمان ها، بزرگ یا کوچک، جزء جدایی ناپذیر فعالیت های مدیریت است.
آگاهی از استراتژی های سازمانی	این فعالیت شامل اجرای توسعه سیستماتیک تفکر مدیران با تشکیل سازمانی است که بتواند از تصمیمات استراتژیک گذشته درس بگیرد. توانایی یادگیری از تجربه، سازمان را قادر می سازد تا جهت استراتژیک خود را به درستی تنظیم کند و حرفه ای گرایی را در مدیریت استراتژیک بهبود بخشد. نقش مدیر ارشد فراتر از شروع ساده فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است، بلکه در پیاده سازی، یکپارچه سازی و ارزیابی این فرآیند نیز نقش دارد.

تجزیه و تحلیل محیطی فرآیندی است که توسط آن برنامه ریزان استراتژیک عوامل بیرونی شرکت را کنترل می کنند تا فرصت ها و تهدیدها را برای شرکت شناسایی کنند. تجزیه و تحلیل محیط خارجی به دستیابی به نتایج مهم کمک می کند. این به سازمان زمان می‌دهد تا فرصت‌ها را پیش‌بینی کند، زمانی را برای برنامه‌ریزی برای تهدیدات احتمالی و زمانی را برای توسعه استراتژی‌هایی که می‌تواند تهدیدات گذشته را به هر فرصت سودآوری تبدیل کند، می‌دهد.

شکل 1. تهدیدها و فرصت هایی که یک شرکت با آن مواجه است معمولاً به هفت حوزه تقسیم می شود.

تجزیه و تحلیل محیط کلان شامل مطالعه تأثیر اقتصاد، مقررات و مدیریت قانونی، فرآیندهای سیاسی، محیط طبیعی و منابع، مؤلفه های اجتماعی و فرهنگی جامعه، توسعه علمی، فنی و فناوری جامعه، زیرساخت ها و غیره است. محیط توسط مولفه های اصلی زیر تجزیه و تحلیل می شود: خریداران، تامین کنندگان، رقبا، بازار کار.

تجزیه و تحلیل محیط داخلی آن فرصت ها را نشان می دهد، پتانسیلی که یک شرکت می تواند در یک مبارزه رقابتی در روند دستیابی به اهداف خود روی آن حساب کند. تجزیه و تحلیل محیط داخلی همچنین درک بهتر اهداف سازمان، تدوین صحیحتر ماموریت، یعنی تعیین معنا و جهت شرکت را ممکن می سازد. محیط داخلی در زمینه های زیر تحلیل می شود:

• پرسنل شرکت، پتانسیل آنها، صلاحیت ها، علایق و غیره؛
• سازمان مدیریت؛
• تولید شامل مشخصات سازمانی، عملیاتی و فنی و فناوری و تحقیق و توسعه.
• امور مالی شرکت؛
• بازار یابی؛
• فرهنگ سازمانی.

امروزه اکثر رهبران شرکت ها برنامه ریزی استراتژیک را مهمترین ابزار برای مدیریت یک شرکت در مواقع بحران می دانند. علاوه بر این، برنامه ریزی استراتژیک نه تنها باید عملیاتی باشد، بلکه باید میان مدت نیز باشد. با این حال، مفهوم میان مدت در زمان بحران در حال تغییر است. در شرایط بحرانی نقش برنامه سالانه در مدیریت شرکت تغییر می کند. اول از همه، این طرح نه چندان به مجموعه ای از شاخص های مالی تبدیل می شود، بلکه نشانه ای از اقدام بسته به اجرای عوامل خطر مختلف است. در یک بحران، باید جهت توسعه را تعیین کرد و اولویت‌های شرکت را مشخص کرد و در عین حال آزادی را در یک تفسیر خاص گذاشت. این به برنامه ریزی استراتژیک اجازه می دهد تا یک جهت حرکت را حفظ کند و امکان انتخاب مسیرهایی را که شرکت در امتداد آنها توسعه می یابد، باقی می گذارد. در یک بحران، اهمیت عملکرد هماهنگ کننده برنامه ریزی استراتژیک، که انسجام اقدامات ضد بحران همه بخش های شرکت را تضمین می کند، افزایش می یابد.

برنامه ریزی استراتژیک باید امکان تصمیم گیری عملیاتی را در پاسخ به تغییرات جاری در محیط خارجی فراهم کند. مدیریت شرکت باید حداکثر توجه را به تبادل موثر اطلاعات بین بخش و ارائه بازخورد به کلیه سطوح مدیریتی داشته باشد. ویژگی های کلیدی رویکرد برنامه ریزی استراتژیک در دوره بحران کاهش جزئیات، افزایش انعطاف پذیری و کارایی است. جزئیات توسعه برنامه میان مدت را می توان به برنامه ریزی شاخص تقلیل داد. این طرح باید دقیقاً سطحی از جزئیات را ارائه دهد که به مدیریت اجازه می دهد شرکت را مدیریت کند. در یک بحران، به عنوان بخشی از برنامه ریزی استراتژیک، اغلب از ابزاری مانند برنامه ریزی چرخشی استفاده می شود. یک برنامه چرخشی به مدت سه ماه تهیه می شود و تقریباً 2-3 بار در ماه تجدید نظر می شود. لازم به یادآوری است که با تنوع و انعطاف قابل توجه در برنامه های میان مدت و عملیاتی، برنامه های استراتژیک شرکت تنها در موارد خاص باید تغییر کند. این بدان معنی است که در حالی که اهداف و مأموریت استراتژیک بدون تغییر باقی می مانند، برنامه های عملیاتی باید کاملاً با واقعیت های محیط کسب و کار مطابقت داشته باشند.

3 رویکرد برای برنامه ریزی استراتژیک در بحران وجود دارد:

جدول 2.

رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک در شرایط بحران

یک رویکرد	مشخصه
از «مزد زندگی»	این به طور فعال توسط شرکت هایی از صنایعی که بیشتر تحت تأثیر بحران قرار گرفته اند یا شرکت هایی از صنایع نسبتاً پررونق که با بار بدهی قابل توجهی وارد بحران شده اند استفاده می شود. با این رویکرد، وظیفه کلیدی حفظ نقدینگی شرکت است.
از سناریوهای توسعه محیط خارجی	برای شرکت هایی که تجارت آنها به طور قابل توجهی به پویایی شاخص های اقتصاد کلان و تصمیمات دولت وابسته است بسیار مهم است. اول از همه، این مربوط به واردکنندگان و صادرکنندگان، شرکت های انحصاری است. برنامه ریزی استراتژیک بر اساس تحلیل بازار، پیش بینی وضعیت اقتصادی، تصمیمات دولت توسط صنعت توسعه می یابد. شاخص های کلیدی که در برنامه ریزی مورد توجه قرار می گیرند، شاخص هایی مانند نرخ دلار، قیمت نفت، برنامه سرمایه گذاری گازپروم و غیره است.
از اهداف	برای شرکت هایی که تأثیر بحران بر تجارت آنها ناچیز است، معمول است. به عنوان یک قاعده، هنگام برنامه ریزی، آنها از همان شاخص های دوره قبل از بحران شروع می کنند.

بدون شک برنامه ریزی سناریو ابزاری کلیدی برای برنامه ریزی استراتژیک در شرایط عدم اطمینان بالا است. 5 مرحله اصلی برنامه ریزی سناریو در یک شرکت وجود دارد:

جدول 3

مراحل برنامه ریزی سناریو در شرکت.

مراحل	مشخصه
1. شناسایی عوامل محیطی کلیدی موثر بر شرکت	بسیار مهم است که به صورت جداگانه به موضوع شناسایی عوامل تأثیرگذار برای هر شرکت خاص نزدیک شوید. با تجزیه و تحلیل و پیش بینی بیش از حد عوامل خارجی اقتصاد کلان که از یک سو ممکن است برای شرکت چندان مهم نباشد و از سوی دیگر اغلب حتی توسط ساختارهای تخصصی تخصصی نیز نمی توان به درستی پیش بینی کرد، غافل نشوید. تعداد عوامل واقعاً تأثیرگذار ممکن است کم باشد.
2. تدوین سناریوها در سطح کیفی	در پیش‌بینی سناریو، تدوین سناریوهای کیفی متفاوت برای توسعه رویدادها بسیار مهم است. اغلب شرکت ها خود را به ترسیم سناریوهای بدبینانه، واقع بینانه و خوش بینانه محدود می کنند که اشتباه است، زیرا. اساساً تغییرات ریاضی یک سناریو هستند. علاوه بر این، اغلب انجام پیش‌بینی‌های کمی کافی بسیار دشوار است، در حالی که تعیین روندها و جهت‌های اصلی ممکن واقعی تر است. یکی از ویژگی های بحران فعلی پیش بینی های تجاری عمدتا بدبینانه است. اغلب این مورد توجیه است. با این حال، موقعیت هایی اغلب زمانی ظاهر می شوند که هیچ کس حتی سعی نمی کند به دنبال فرصت های مثبت و ایده های غیر پیش پا افتاده ضد بحران باشد.
3. دیجیتالی شدن سناریوها	پیش بینی توسعه عوامل و پیش بینی توسعه بازارها. ساخت مدل‌های پیش‌بینی ریاضی، دیجیتالی‌سازی بزرگ سناریوها مورد نیاز است، زیرا به شما امکان می دهد تا به سمت توسعه برنامه های شرکت بروید که همیشه در "شکل" هستند.
4. شناسایی ریسک ها و فرصت ها برای شرکت در هر سناریو.	در این مرحله، پیش نیازهای اساسی برای فرموله کردن اقدامات پاسخ گذاشته شده است.
5. شناسایی رویدادهای بحرانی و تعیین نقاط کنترل برای توسعه سناریوها.	در این مرحله دو نوع شاخص تعیین می شود: 1) رویدادهایی در محیط بیرونی که وقوع آنها نشانگر تغییر سناریوها خواهد بود. 2) شاخص هایی که توسط آنها توسعه سناریوها به طور منظم نظارت می شود. به عنوان مثال، دو مجموعه از رقم های کنترل ساخته شده است: برای گزینه اصلی (پایین در صنعت رسیده است) و گزینه بسیار سخت. گزینه دوم (گزینه "g") در زمینه فعالیت ها به موازات ایجاد بودجه برای گزینه پایه در حال کار است. فرض بر این است که وقتی محیط خارجی بدتر می شود، شرکت به طور همزمان به گزینه "g" تغییر می کند و هر مدیر مجموعه ای از اقدامات لازم را برای انجام این انتقال در نظر دارد.

رویه جهانی نشان می دهد که برنامه ریزی استراتژیک در یک بحران شامل برنامه ریزی بسیار قبل از وقوع بحران در شرکت است. فقدان چنین روش شناسی و چنین طرحی که "قبل" توسعه یافته است، منابع را به سمت برنامه ریزی "در طول زمان" منحرف می کند و باعث می شود که شرکت بازی کند، کارکنان، جامعه، سرمایه گذاران در بازار را فریب دهد، در تلاش های تشنجی برای بازگشت به وضعیت باثبات دست و پنجه نرم کند. حالت.

کتابشناسی - فهرست کتب:

1. مدیریت ضد بحران - کتاب درسی - Korotkova E.M. - 2003 - ج. 160-166.
2. ساختن یک سیستم مدیریت پرسنل در یک بحران طولانی، مجله "Personnel Management" N23 2008.
3. تولید و مدیریت عملیاتی یادداشت های سخنرانی سوخارف N.O. پنزا، 2002. - ص. 15-16

برنامه ریزی بحران

تهدید یک بحران اقتصادی دیگر جهانی امروز مطرح است. به هر حال، اقتصاد روسیه به طور جدی تحت تأثیر بحران اقتصادی قرار خواهد گرفت، بنابراین مدیریت هر بنگاه اقتصادی به فهرستی از اقدامات و روش‌های مدیریت ضد بحران برای پاسخگویی به شرایط بحرانی نوظهور در شرکت‌هایی نیاز دارد که به نوعی با بحران مرتبط هستند. . نقش ویژه ای در مدیریت ضد بحران توسط توانایی مدیریت پرسنل یک شرکت در این دوره ایفا می کند. این مقاله روش های اصلی مدیریت پرسنل در دوره بحران را برجسته می کند.

مدیریت منابع انسانی - یک استراتژی و یک رویکرد منسجم برای مدیریت با ارزش ترین دارایی های شرکت - افرادی که برای شرکت با مشارکت فردی یا جمعی خود در دستیابی به اهداف سازمان کار می کنند. اصطلاحات "مدیریت منابع انسانی" و "منابع انسانی" به معنای گسترده جایگزین عبارت "مدیریت انسانی" به عنوان توصیفی از فرآیندهای مدیریت پرسنل در یک شرکت می شود.

مدیریت منابع انسانی به عنوان مجموعه ای از اقدامات سازمانی با هدف تشکیل بهینه پرسنل (جمع کارگری) و استفاده کامل از قابلیت ها و توانایی های آن در فرآیند تولید درک می شود. این مدیریت یک فرآیند چند مرحله ای است که شامل اقدامات مدیریتی زیر است:

• برنامه ریزی منابع کار لازم برای دستیابی به اهداف شرکت؛
• جذب و ایجاد ذخیره ای از نامزدهای شخصی؛
• انتخاب بهترین نامزدها برای جایگزینی شغل از ذخیره ایجاد شده در طول فرآیند استخدام؛
• · تعیین دستمزدها و مزایایی که منعکس کننده وضعیت بازار کار و توانایی های شرکت و همچنین علاقه آن به استخدام نامزدهای خاص برای پر کردن پست های خالی باشد.
• جهت گیری حرفه ای و انطباق پرسنل تازه استخدام شده؛
• آموزش پرسنل در مهارت های کاری و ارتقای صلاحیت های آنها برای اجرای موثر کار.
• ارزیابی فعالیت های کاری پرسنل؛
• • جابجایی پرسنل، از جمله ترفیع و تنزل رتبه، انتقال به شغل دیگر و اخراج.
• · آموزش پرسنل مدیریت برای مدیریت شرکت در تمامی سطوح سلسله مراتب سازمانی و تولیدی.

به طور کلی مدیریت منابع انسانی شامل زمینه های کاری زیر است: تشکیل و توسعه منابع نیروی کار و همچنین تحریک و بهبود کیفیت زندگی کاری پرسنل. برنامه ریزی منابع لازم برای دستیابی به اهداف شرکت با اعمال رویه های خاصی برای اجرای این فرآیند برای تکمیل سطوح ستادی مصوب انجام می شود. ارزیابی منابع موجود مبنایی برای سازماندهی کار بر روی مدیریت پرسنل است. در فرآیند ارزیابی، مدیریت باید در دسترس بودن واقعی پرسنل، کفایت و کیفیت آنها را برای دستیابی به اهداف شرکت تعیین کند. نتایج چنین ارزیابی امکان اطمینان از پیش بینی نیازهای آینده را فراهم می کند که به طور جداگانه برای اهداف (برنامه های) کوتاه مدت و بلند مدت شرکت انجام می شود. باید توجه ویژه ای به شناسایی دسته هایی از پرسنل معطوف شود که نیاز به آنها باید با عرضه محدود در بازار کار افزایش یابد. نیاز عمومی به پرسنل نیز با تمایز کارگران در تخصص های خاص پیش بینی می شود. برای تشکیل کیفی منابع کار، مدیریت باید وظایف یک شغل خاص و ویژگی های آن را که الزامات پرسنل خاص را برای سازماندهی (جایگزینی) مشاغل تعیین می کند، به طور دقیق بداند.

مدیران ارشد و میانی که مسئولیت منابع انسانی یک شرکت را بر عهده دارند، قطعاً در زمان بحران‌های تجاری و رکود اقتصادی با چالش‌هایی در مدیریت پرسنل مواجه هستند. پرسنل با ارزش ترین سرمایه شرکت و در عین حال بزرگ ترین اقلام هزینه های آن نه تنها از نظر برآوردهای مالی، بلکه از نظر عملکرد، ریسک ها و شهرت هستند. کاهش هزینه‌های منابع انسانی در بیشتر موارد به‌عنوان کاهش در تعداد نیروی انسانی اشتباه تلقی می‌شود. اما در عمل جهانی، راه‌های زیادی برای کاهش هزینه‌های پرسنل وجود دارد که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد سطح مدیریت منابع انسانی را در شرایط بحرانی بهبود بخشند. "هدف اصلی این بخش نشان دادن تمام احتمالات این است که چگونه در یک بحران، شرکت ها باید استراتژی های مدیریت پرسنل خود را تنظیم کنند و اقدامات مدیریتی انعطاف پذیرتری را اعمال کنند و در نتیجه از افزایش خطرات کاهش سطح تولید در شرکت جلوگیری کنند."

در طول بحران اقتصادی، شرکت ها مجبور به کاهش هزینه های عملیاتی از جمله هزینه های پرسنل شرکت هستند. کاهش هزینه منابع انسانی شامل کاهش هزینه دستمزد، دوره های آموزشی، مزایا، بیمه و سایر موارد هزینه است. روش سنتی کاهش هزینه ها، اخراج کارکنان است، با این حال، استفاده از این روش منجر به پیامدهای نامطلوب در قالب های زیر می شود:

• از دست دادن دارایی های شرکت در طول بحران
• آسیب جدی احتمالی به فرهنگ شرکتی شرکت
• زوال ارتباطات ساختاری
• می تواند صدمات جبران ناپذیری به شهرت شرکت وارد کند (مخصوصاً در مورد شرکت های بزرگ و شهرساز)
• ایجاد فضای کاری متشنج در شرکت.

بسیاری از شرکت ها به طور مداوم به دنبال روش های جایگزین برای کاهش هزینه های منابع انسانی قبل از رفتن به سمت اخراج هستند:

هزینه های مدیریت دارایی های انسانی

تکنیک هایی برای کاهش هزینه های منابع انسانی

روش های جایگزین	مشخصه
تعلیق قرارداد کار	کارگران موقت، کارگران پاره وقت، کارآموزان دانشجو و کارگران قراردادی فرعی برای بکارگیری کارگران دائمی تمام وقت از کار بیکار می شوند. به طور خاص، کاربرد استراتژیک این سیاست برای تأمین امنیت شغلی تمام وقت برای کارکنان تمام وقت، «رویکرد حلقه ایمنی کار» نامیده می‌شود. بر اساس این رویکرد، نرخ اخراج کارکنان تمام وقت که تمام روز کار می کنند، عمداً پایین نگه داشته می شود. در صورت افزایش مجدد تقاضا برای نیروی کار، پرسنل را مجدداً با کارگران موقت یا مشاغل آزاد پر می کند. مزیت این رویکرد این است که تا حدی ثبات و امنیت را حداقل برای کارکنان تمام وقت تضمین می کند.
توقف دستمزدها	به عنوان یکی از راه‌های کاهش هزینه‌ها، زمانی که مدیران می‌توانند به اجبار پرداخت‌های کارکنان را مسدود کنند، که طی آن سطح حقوق و دستمزد افزایش نمی‌یابد. توقف دستمزدها باید به طور کلی اجرا شود، سیاستی که می تواند با کاهش دستمزد اضافه کار و همچنین درخواست از کارگران برای استفاده از تعطیلات و روزهای مرخصی توجیه شود. متأسفانه، این روش می تواند با ارزش ترین پرسنل شرکت را مجبور به ترک شرکت کند، زیرا ممکن است رکود خود را در نردبان شغلی احساس کنند.
کاهش ساعات کار	کاهش تعداد ساعات کار و در نتیجه تعداد ساعاتی را که شرکت باید برای آن به کارکنان خود پرداخت کند، فرض می کند. کارگران این فرصت را دارند که مرخصی داوطلبانه و بدون حقوق دریافت کنند یا می توانند به کار پاره وقت منتقل شوند. در برخی موارد، همه کارکنان مایلند ساعات کاری خود را به عنوان آخرین راه حل کاهش دهند تا شغل خود را نجات دهند.
تقسیم کار	یک شرکت همیشه می تواند از تقسیم کار، در صورت امکان، برای تخصیص مجدد یک کارکرد به دو کارکرد، اما به صورت پاره وقت، استفاده کند. مشکل اصلی این روش یافتن دو کارمند است که مایل به تقسیم ساعات کاری و دستمزد خود باشند. به عنوان آخرین راه، کارمندانی که حقوق بالایی دارند ممکن است به مشاغل کم درآمد تنزل داده شوند.
کاهش برنامه های توسعه پرسنل از طریق کارآموزی آنها در شرکت	در طول یک بحران، شرکت‌ها تمایل دارند از طریق کارآموزی در شرکت، کارمندان جدید جذب نکنند. با توجه به این واقعیت که متخصصان جوانی که در شرکت آموزش دیده اند در بیشتر موارد پرسنل آزاد هستند که به یک شرکت خاص وابسته نیستند و مشکلات آن را به اشتراک نمی گذارند. علاوه بر این، برای شرکت ها حفظ کارکنان با تجربه تر در شرایط بحرانی مهم تر از متحمل شدن هزینه های اضافی برای برنامه های کارآموزی است.
گسترش مسئولیت های شغلی کارکنان	در صورتی که کارکنان مایل به اضافه کاری باشند و در صورت لزوم مسئولیت های شغلی جدیدی را بر عهده بگیرند، شرکت می تواند حفظ مشاغل را به کارکنان خود تضمین کند.
برون سپاری و برون سپاری	یکی از موثرترین روش ها برای کاهش هزینه های پرسنل است. اول از همه، زیرا شرکت می تواند از هزینه های مربوط به استخدام و مدیریت پرسنل خلاص شود و می تواند از مزایای پرداخت مالیات کمتر با تولید محصولات در کشورهای در حال توسعه استفاده کند. برون سپاری می تواند با یافتن کارمندی که واجد شرایط بیشتری برای کارهای پیچیده تر باشد (به جای داشتن دو کارگر برای وظایف مختلف، یک شرکت ممکن است یک کارمند برای انجام دو کار داشته باشد) برای یک شرکت مفید باشد. مشکلات اصلی روش خطا در انتخاب مکان سایت های تولید جدید، مشکلات مرتبط با انتقال تولید است. هنگام استفاده از برون سپاری، یک شرکت ممکن است در تطبیق کارکنان جدید "قرض گرفته شده" با مشکل مواجه شود.
کاهش هزینه آموزش کارکنان	شرکت ممکن است به کاهش برنامه های آموزشی کارکنان متوسل شود. همچنین تعداد کارکنان درگیر در این برنامه ها را کاهش دهید یا ساعات کاری آنها را به نحو احسن توزیع کنید. با این حال، چنین اقداماتی در دراز مدت می تواند به شرکت آسیب برساند.
وقفه های شغلی	به جای اخراج، شرکت ممکن است به کارمند این فرصت را بدهد که از محل کار خود مرخصی بگیرد تا از آن برای مقاصد شخصی استفاده کند (مثلاً به آموزش ادامه دهد). با ضمانت ترمیم بیشتر در آینده.

کتابشناسی - فهرست کتب

• 1. Vinokurov V. سازمان مدیریت استراتژیک در شرکت. م.، مرکز اقتصاد و بازاریابی، 1375. 234 ص.
• 2. Gradov A.N. استراتژی اقتصادی شرکت سنت پترزبورگ، Spetsliterature، 1995. 87 ص.
• 3. گونچاروف V.I. مدیریت: کتاب درسی، - مینسک: میسانتا، 2003. - 624 ص.
• 4. Maslov E.V. مدیریت پرسنل سازمانی، - M.: UNITI، 2005.
• 5. برنامه ریزی در بحران دیمیتری سیروتکین، اینا زینینا، ICF "ALT" نسخه اختصاری - مدیر مالی، شماره 3، 2009 http://www.altrc.ru/؟ p=libr_card&item_id=863&group_id=6
• 6. "راهنمای عملکرد مدیریت منابع انسانی" مایکل آرمسترانگ لندن; فیلادلفیا: کوگان پیج، 2006.

چهاردهمین مجمع همه روسیه "برنامه ریزی استراتژیک در مناطق و شهرهای روسیه" در سن پترزبورگ برگزار شد. موضوعات اصلی این رویداد پیکربندی مجدد سیستم برنامه ریزی استراتژیک در ارتباط با تصویب قانون فدرال شماره 172-FZ و مشکل پشتیبانی منابع از استراتژی ها و ارتباط آنها با فرآیند بودجه بود.

استراتژی ها و واقعیت

درست یک سال پیش، با جمع‌بندی نتایج سیزدهمین مجمع استراتژیست‌ها، درباره بحرانی که ایدئولوژی برنامه‌ریزی استراتژیک در شرایط جدید اقتصادی و سیاسی با آن مواجه است، صحبت کردیم. تشدید رکود اقتصادی در پس‌زمینه تحریم‌ها و همچنین سقوط پول ملی، پیش‌بینی‌ها و استراتژی‌های اتخاذ شده قبلی را بی‌ربط کرد. علاوه بر این، فعالیت های مقامات در همه سطوح عملاً «بعد استراتژیک» خود را از دست داده است. می توان اظهار داشت که در طول سال گذشته سطح عدم قطعیت به هیچ وجه کاهش نیافته است. کارشناسان از کاهش کلی فعالیت در توسعه استراتژی ها، کاهش بیشتر در افق برنامه ریزی واقعی صحبت می کنند. بدیهی است که برنامه ریزی استراتژیک روزهای سختی را پشت سر می گذارد.

کاری که در رابطه با تصویب قانون شماره 172-FZ "در مورد برنامه ریزی استراتژیک در فدراسیون روسیه" آغاز شد، توهم خاصی از پیشرفت ایجاد می شود. تهیه کنندگان این قانون همچنان امیدوارند که اجرای ایده دیرینه سلسله مراتب واضح اسناد استراتژیک فدرال، منطقه ای و محلی که با چارچوب های زمانی، وظایف و شاخص ها مرتبط است را ممکن سازد. با این حال، این هرم هنوز فاقد یک لایه کلیدی - بالایی - است. اقتصاددان ارشد ونش اکونومبانک (و در گذشته معاون وزیر توسعه اقتصادی، مسئول برنامه ریزی استراتژیک) A. N. Klepachاظهار داشت که سند اصلی راهبردی کشور - مفهوم توسعه بلندمدت فدراسیون روسیه تا سال 2020 - در زمان تصویب آن منسوخ شده بود، زیرا این اتفاق در اوج بحران مالی و اقتصادی جهانی در سال 2008 رخ داد. اصلاً نیازی به صحبت در مورد ارتباط CRA-2020 با واقعیت های سال 2015 نیست. به گفته این اقتصاددان، این سند همچنان اهمیت خود را به عنوان نمایانگر رویکردها، اهداف استراتژیک خاص، به عنوان "تصویر فردای مطلوب" حفظ کرده است (ظاهراً در مورد سایر استراتژی های غیرقابل تحقق نیز می توان چنین گفت: شما نمی توانید روی آنها کار کنید. ، اما حداقل ما را وادار می کنند که به کجا می رویم).

با این حال، مرتبط بودن این «تصویر» نیز سؤالاتی را ایجاد می کند. همانطور که خود کلپاچ اشاره کرد، کاملاً مشخص نیست که تصمیمات عملیاتی فعلی که دولت مجبور به اتخاذ در یک بحران است (در درجه اول کاهش هزینه ها) دارای پیامدهای استراتژیک است. آیا منظور آنها این است که ما دیگر به تمام اولویت های استراتژیک شناسایی شده قبلی (از جمله موارد مندرج در احکام ماه مه رئیس جمهور فدراسیون روسیه) پایبند نیستیم؟ واضح است که اکنون برنامه ها باید تعدیل شوند. اما سؤال متفاوت است: آیا ما اصولاً آنها را برآورده می کنیم؟ آیا ما به سادگی منحرف شده‌ایم و در آینده به مسیر انتخابی باز خواهیم گشت یا اساساً راه دیگری را در پیش می‌گیریم؟» - این سوال توسط اقتصاددان ارشد Vnesheconombank مطرح شده است.

چشم انداز قانون شماره 172-FZ

پس از بحران قبلی، بسیاری در این توهم بودند که با وجود همه مشکلات، بودجه همچنان به ما اجازه می دهد تا اولویت های مختلفی را اجرا کنیم. با این حال، اکنون منابع واقعاً کمیاب شده اند و بدون یک سیستم برنامه ریزی استراتژیک، توزیع مناسب آنها غیرممکن خواهد بود. O. V. Fomichev. وی اذعان داشت که در دو یا سه سال گذشته، اهداف بلندمدت توسعه به طور فزاینده ای قربانی اهداف کوتاه مدت شده است. "در چارچوب سیاست فعلی، ما تمرکز خود را بر تصمیم گیری هایی که توسعه بلندمدت ما را تضمین می کند، متوقف می کنیم. هدف از قانون برنامه‌ریزی راهبردی این است که در نهایت سیاست‌های کوتاه‌مدت بر اساس اولویت‌های بلندمدت آغاز شود.

به نظر می رسد قانون در سال اول فعالیت خود در این زمینه کار خاصی انجام نداده است. تاکنون، در سطح فدرال، تلاش‌ها از نظر قشربندی بیشتر بر تصویب قوانین قانونی نظارتی در توسعه قانون شماره 172-FZ متمرکز شده است. شش مصوبه دولت قبلاً تصویب شده است و قرار است تا پایان سال 9 مصوبه دیگر تصویب شود. به گفته فومیچف، یک مشکل پدید آمده است: اگرچه قانون سلسله مراتب سیستم برنامه ریزی استراتژیک را به تفصیل توصیف می کند، اما تصویب قانونی را پیش بینی نمی کند که رویه های توسعه اسناد متعدد پیش بینی شده در آن را تنظیم کند و در نتیجه تضمین کند. هماهنگی متقابل آنها

فومیچف گفت که وزارت او قبلاً آماده سازی برای توسعه استراتژی 2030 - سند اصلی برنامه ریزی استراتژیک مطابق با قانون - را آغاز کرده است. یک کارگروه در وزارت اقتصاد روسیه تشکیل شده است و حتی برخی نسخه های اولیه از مفهوم استراتژی وجود دارد. با این وجود، دستورالعملی از دولت فدراسیون روسیه وجود دارد که این استراتژی را زودتر از سال 2017 تصویب کند. احتمالاً دولت هم نااطمینانی عمومی اقتصادی را در نظر گرفته و هم نیاز به بررسی گسترده این سند با جامعه کارشناسی را داشته است.

رئیس مرکز تحقیقات استراتژیک بنیاد V. N. Knyagininشرح مختصری از چرخه کامل برنامه ریزی استراتژیک مطابق با قانون جدید ارائه کرد. ابتدا پیش‌بینی می‌کنیم، استراتژی‌ها از پیش‌بینی‌ها بیرون می‌آیند، بر اساس راهبردها، جهت‌گیری‌های اصلی فعالیت‌های دستگاه‌های اجرایی اتخاذ می‌شود، سپس برنامه‌های دولتی و از آن‌ها برنامه‌های میان‌مدت دنبال می‌شود که کاملاً مبتنی بر بودجه. این کارشناس گفت: قانون ما را ملزم می کند که مشکلات را بیان کنیم، اهداف تعیین کنیم، آنها را به وظایف تجزیه کنیم، منابع را به آنها گره بزنیم و سیستمی از شاخص ها را دریافت کنیم که می تواند نشان دهنده دستیابی یا عدم دستیابی به اهداف باشد.

به گفته کنیاگینین، سلسله مراتب اسناد استراتژیک که توسط قانون پیش بینی شده است بحث برانگیزترین و دشوارترین نوآوری آن برای اجراست. وی از مشکلات کلی نظام نوظهور برنامه ریزی استراتژیک به عنوان پیش بینی ضعیف یاد می کند که در تئوری باید نقطه شروع هر راهبردی باشد و همچنین تدوین نادرست اهداف. «راهبردها باید معطوف به حل مشکلات باشد، نه بر ارائه مقدار مشخصی از خدمات دولتی و شهری. این کارشناس خاطرنشان کرد: تاکنون اغلب ما استراتژی‌ها و بودجه‌های «خرید» را دریافت می‌کنیم. او همچنین تأکید کرد که استراتژی‌ها تنها زمانی می‌توانند در اصل کار کنند که استراتژی‌های رهبری باشند یا توسط یک تیم حمایت شوند. در غیر این صورت روی کاغذ می مانند.

کلپاچ در پاسخ به اظهارات کنیاگینین در مورد کاستی های پیش بینی توضیح داد که دشواری پیش بینی ها و استراتژی ها ماهیت "تعلیق" بسیاری از تصمیمات قبلی است. "به لطف مکانیسم هزینه های تایید شده مشروط، تا یک سوم بودجه فدرال بین بخش ها توزیع نمی شود، اما در اختیار وزارت دارایی روسیه است که به آن اجازه می دهد به وضعیت اقتصادی پاسخ دهد. در پیش بینی این امکان وجود ندارد. برخی از تصمیمات بلافاصله در آنجا تعیین می شود و پیامدهای آنها ارزیابی می شود. به عنوان مثال تصمیم اخیر برای شاخص‌سازی حقوق بازنشستگان به‌جای ۱۲ درصد برنامه‌ریزی شده، ۴ درصد است. وی افزود: نه تنها پارامترهای بودجه به این بستگی دارد، بلکه شاخص هایی مانند رشد درآمد واقعی جمعیت، سطح تقاضا برای سال های 2015-2016 نیز بستگی دارد.

نظر منطقه ای

نمایندگان وزارت توسعه اقتصادی روسیه انکار نمی کنند که عملکرد اجرای قانون استراتژی را می توان زودتر از چند سال پس از گذراندن چرخه کامل استراتژی ارزیابی کرد. با این وجود، مناطق، هنگام توسعه استراتژی های خود، در حال حاضر در تلاش هستند تا بر قانون جدید تمرکز کنند. بنابراین، به گفته وزیر اقتصاد جمهوری تاتارستان A. A. Zdunova، این قانون به رسمیت بخشیدن به کار روی استراتژی منطقه ای کمک کرد تا به درستی ساختار آن را برای اطمینان از ارتباط با برنامه های دولتی و از طریق آنها - با سطح عملیاتی تصمیم گیری تضمین کند. استراتژی تاتارستان یک بخش جداگانه با لیستی از برنامه های دولتی ارائه می دهد. استراتژی و همچنین برنامه اجرای آن قبلاً تصویب شده است، بنابراین تغییرات لازم در برنامه های دولتی در حال انجام است.

پس از انتظار برای تصویب قانون فدرال شماره 172-FZ، منطقه تومسک نیز شروع به توسعه اسناد استراتژیک خود کرد. در مارس 2015، قانون منطقه ای برنامه ریزی استراتژیک تصویب شد و در ماه می، استراتژی توسعه منطقه ای تا سال 2030 تصویب شد. ما متوجه شده ایم که این استراتژی بیشتر یک ابزار بین بخشی است، به ویژه یک ابزار منطقه ای. اولین چیزی که باید به آن دست یافت، هماهنگی همه شرکت کنندگان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و ابزارهایی است که در اختیار دارند. در مورد ما، هماهنگی صنعتگران و کارگران حمل و نقل از اهمیت زیادی برخوردار بود. E. A. Bugaeva. به گفته وی، استراتژی منطقه ای تلاش می کند دو مشکل را حل کند: اجرای اولویت های سیاست فدرال در منطقه و شهرداری ها، و پیوند همه ابزار وزارتخانه ها و ادارات و برنامه های سرمایه گذاری شرکت های بزرگ در یک سند. به عنوان یک مشکل، بوگاوا به فقدان مکانیسمی برای در نظر گرفتن اولویت های منطقه ای در سطح فدرال و همچنین "زیرساخت" برای شناسایی نقاط رشد منطقه ای اشاره کرد.

مشکل منابع

شاید دردناک ترین موضوع برای دست اندرکاران استراتژی ها در سال های اخیر، همگام سازی فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک و بودجه و تامین منابع اسناد اتخاذ شده باشد. این مشکل، به بیان ملایم، از راه حل آن فاصله زیادی دارد. بنابراین، معلوم شد که ما نمی توانیم به اندازه کافی میزان منابعی را که در چند سال در اختیار خواهیم داشت، پیش بینی کنیم. همانطور که وزیر دارایی سابق روسیه یادآوری کرد A. L. Kudrin، در طول توسعه CRA-2020، اختلافات فعالی در مورد اینکه چه شاخصی از میانگین رشد تولید ناخالص داخلی سالانه باید در استراتژی گنجانده شود - 6٪ یا 4٪ وجود داشت. در نتیجه، متوسط ​​رشد تولید ناخالص داخلی در سال‌های 2008-2015 حدود 1 درصد بوده است. "این تفاوت بزرگی از نظر منابعی که می توانیم روی آنها حساب کنیم ایجاد می کند. کودرین گفت، شاید حتی زودتر آنها باید به روش دیگری توزیع می شدند، برای مثال، تمرکز بر اصلاحاتی که در نهایت امکان رشد جدی تری را فراهم می کرد.

بنابراین، از یک طرف، در اصل، روسیه فاقد استراتژی هایی است که با منابع پشتیبانی می شود. از سوی دیگر، خود بودجه ریزی بلندمدت وضعیت بهتری دارد. برنامه های دولتی که به عنوان پل ارتباطی بین بودجه ها و استراتژی ها تلقی می شوند، کاملاً غیر واقعی نیستند - به گفته کودرین، امروزه به گونه ای تدوین می شوند که گویی منابع اضافی از جایی برای اجرای آنها ظاهر می شود.

به گفته معاون وزیر توسعه اقتصادی فدراسیون روسیه A. L. ودوواقانون برنامه ریزی استراتژیک عملاً اجرایی نشده است و چرخه برنامه ریزی مطابق با آن تنها در سال 2017 و پس از تدوین استراتژی 2030 راه اندازی می شود. به نظر وی، روند توسعه استراتژی به دلیل بحران کند شده است. این وضعیت همه را - هم جامعه متخصص و هم دولت - به پیش‌بینی‌های کوتاه‌مدت می‌کشاند، نه پیش‌بینی‌های 5-10 ساله. در شرایط فعلی، برنامه ریزی بر اساس اصول مدیریت استراتژیک دشوار است. با تمام تمایل به حفظ جهت استراتژیک توسعه، ما باید خود را با فرآیندهای بحران سازگار کنیم و از ابزارهای برنامه ریزی عملیاتی استفاده کنیم. به گفته وی، اکنون تعیین دستورالعمل های جدید برای میان مدت مهم است که بر اساس آن تدوین برنامه های بلندمدت برای توسعه کشور پیش خواهد رفت. در حال حاضر، وزارت توسعه اقتصادی روسیه در حال توسعه یک سناریوی پایه (به احتمال زیاد) است. محافظه کارانه، با در نظر گرفتن شرایط نامطلوب خارجی تا حد زیادی؛ و هدف. سناریوی هدف انتقال اقتصاد روسیه به رشد پایدار با نرخی کمتر از میانگین جهانی، کاهش تورم به سطح 4٪ و افزایش بهره وری نیروی کار حداقل 5٪ را فرض می کند. ودف تاکید کرد: مفهوم اصلی سناریوی هدف افزایش کارایی اقتصاد از طریق تحریک تقاضای سرمایه گذاری از طریق کاهش مصرف جاری است.

معاون وزیر دارایی روسیه A. M. Lavrovمعتقد است هنگام برنامه ریزی منابع بودجه باید سناریوی پایه و در برنامه ریزی فعالیت های دستگاه های دولتی در چارچوب برنامه ها و راهبردهای دولتی سناریوی هدف را رعایت کرد. این بدان معنی است که انواع مختلف پیش بینی باید به طور همزمان وجود داشته باشد. در عین حال، دستیابی به اهداف استراتژی ها و برنامه های دولتی باید در درجه اول بر اساس ابزارهای نظارتی و تنها بر اساس منابع باشد.

به گفته لاوروف، در روسیه انتقال به بودجه برنامه تاکنون فقط به صورت رسمی انجام شده است. برنامه های دولتی عمدتاً در سال 2012 به تصویب رسیدند و دیگر با هیچ چیزی مطابقت ندارند: «به طور متوسط ​​بیش از 60-70 درصد بودجه برای آنها تأمین نمی شود. هر چرخه بودجه برنامه دولتی باید در این محدودیت های بودجه فشرده شود. لاوروف توضیح داد: ما برخی از رویدادها را رد می کنیم، برخی را کاهش می دهیم. کلپاچ بی‌حرمتی را وضعیتی نامید که در آن برنامه‌های دولتی اساساً با بودجه‌ای که قبلاً اتخاذ شده تنظیم می‌شوند، بدون اینکه شاخص‌های هدف خود را تغییر دهند. به گفته لاوروف، وزارت دارایی روسیه تصویب مجدد برنامه های دولتی را پیشنهاد می کند، اما این نیاز به یک استراتژی کلی برای توسعه اجتماعی-اقتصادی دارد: بدون آن، انتخاب اولویت ها، تدوین اهداف و اهداف برنامه های دولتی دشوار است. دومین شرط لازم، درک میزان منابع موجود است. عملکرد توصیف آنها باید توسط پیش بینی بودجه بلندمدت تا سال 2030 انجام شود. همانطور که معاون وزیر تاکید کرد، این پیش بینی لزوما باید سقف هزینه های برنامه های دولتی را پیش بینی کند.

به گفته رییس موسسه اصلاحات مالیه عمومی V. V. کلیمانواترکیبی از برنامه ریزی بودجه و برنامه ریزی بلندمدت توسعه اجتماعی-اقتصادی ضروری است، اما تضاد نظری غیر قابل حلی بین این دو فرآیند وجود دارد. از یک سو، استراتژی‌سازی باید در جهت توسعه باشد، از سوی دیگر، بدنه مالی باید در نقطه‌ای وجود محدودیت‌های بودجه‌ای را نشان دهد و از تنظیم وظایفی که با منبع منابعی در نظر گرفته نشده است، جلوگیری کند. اما، مجدداً، اگر اهداف بلندپروازانه هنگام ترسیم استراتژی ها تعیین نشود، آنگاه توسعه ای حاصل نخواهد شد. این کارشناس خاطرنشان کرد: هر چقدر هم که ساختار ایجاد کنیم، این تناقض همچنان باقی خواهد ماند. با توجه به مشاهدات وی، تا کنون توجه بسیار کمی به مشکل محدودیت منابع در استراتژی ها در سطوح مختلف، از جمله در استراتژی های جدید نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه که مطابق با قانون شماره 172-FZ اتخاذ شده است، شده است.

کلیمانوف همچنین یادآور شد که در سال 2013 وزارت دارایی روسیه تلاش ناموفقی برای تعیین دستورالعمل های مالی استراتژیک با کمک سقف هزینه برای همه برنامه های دولتی انجام داده بود. اگر هم اکنون هم نتوان این کار را کرد، به گفته این کارشناس، کل ایدئولوژی برنامه ریزی استراتژیک شکست خواهد خورد. اگر دولت بودجه یکساله را رها نکند و به ارتقای افق برنامه ریزی بودجه ادامه دهد، همین اتفاق خواهد افتاد.

نمی توان رد کرد که در شرایط جدید اقتصادی انتظار می رود ایدئولوژی برنامه ریزی استراتژیک دگرگون شود و منابع مالی محدود منجر به کنار گذاشتن الگوهای سلسله مراتبی آشنا به روسیه و مناسب تر برای اقتصاد برنامه ریزی شده و جهت گیری شود. به سمت توزیع از بالا به پایین نیاز به استفاده از رویکردهای انعطاف پذیرتر نیز در مجمع استراتژیست ها مورد بحث قرار گرفت. بنابراین، کلپاچ یادآور شد که در روسیه ایده برنامه ریزی استراتژیک توسط مناطق و شهرداری ها، تمرین و تمایل آنها برای زندگی نه تنها برای امروز متولد شد، و پیشنهاد ساخت یک سیستم از پایین را داد. نظر مشابهی توسط فرماندار منطقه تومسک بیان شد S. A. Zhvachkin. به نظر او، تلاش برای ایجاد یک سیستم عمودی برنامه ریزی استراتژیک، تنوع اقتصادی مناطق روسیه را از بین می برد.

برنامه ریزی استراتژیک n n فرآیند توسعه و حفظ تعادل بین اهداف و قابلیت های یک سازمان در یک محیط متغیر بازار است. هدف آن انطباق فعالیت های سازمان با شرایط محیطی در حال تغییر مداوم و استخراج منافع از فرصت های جدید است. هدف از برنامه ریزی استراتژیک تعیین نویدبخش ترین حوزه های فعالیت سازمان و تضمین رشد و شکوفایی آن است.

مدیریت استراتژیک n برنامه ریزی استراتژیک - با در نظر گرفتن و ترکیب اهداف، عوامل بیرونی و درونی ماموریت - هدف، نقش اجتماعی در جامعه هدف - نتیجه مطلوب عمل چشم انداز - وضعیت سازمان که در آینده می توان به آن دست یافت.

برنامه ریزی استراتژیک و بلندمدت تفاوت ها n برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی بلندمدت بر این فرض استوار است که پیش بینی بلندمدت با درجه دقت کافی بر اساس این فرض که روندهای فعلی در توسعه محیط کسب و کار می تواند امکان پذیر نیست. به آینده تعمیم داده شود. روندها n n برنامه ریزی شده از چشم انداز آنچه می خواهیم برنامه ریزی شده از وضعیت فعلی، آنچه می توانیم ابزاری برای شکل گیری رقابتی بلند مدت مزیت های بودجه بندی ابزار.

جنبه تاریخی n n دهه 50 برنامه ریزی بلند مدت - از درون دهه 60 برنامه ریزی استراتژیک - از خارج از دهه 70 مدیریت استراتژیک = برنامه ریزی + تغییر دهه 80 کارآفرینی استراتژیک - نقشه های استراتژی چشم انداز 90 - کارت امتیازی

ویژگی ها n از آینده تا حال n از محیط بیرونی به درونی n پیاده سازی در فرآیند ایجاد استراتژی n خلاقیت n مشارکت کلیه سطوح سازمان

مراحل توسعه یک برنامه استراتژیک n 1. ماموریت سازمان هدف ما چیست؟ چرا ایجاد شد؟ n 2. نقاط قوت و ضعف نقاط قوت و ضعف داخلی ما چیست؟ n n n 3. ارزیابی محیط خارجی. تحلیل فرصت ها و تهدیدها کدام فرصت ها و تهدیدها برای ما مهم ترین هستند و چرا؟

مراحل توسعه یک برنامه استراتژیک n 4. شکل دادن به چشم انداز آینده n ما دوست داریم سازمان در آینده چگونه به نظر برسد؟ n 5. تعیین اهداف و اهداف فعالیت های سازمان 4 گروه اهداف مالی، بازاریابی، فرآیندهای تجاری، پرسنل n n 6. تجزیه و تحلیل موانع و علل چه چیزی ما را از حرکت به سمت آینده مطلوب باز می دارد و چگونه می توان بر این موانع فائق آمد؟ 7. راهبردها برای غلبه بر این موانع امروز در چه جهتی باید اقدام کرد؟ تجزیه و تحلیل جایگزین های استراتژیک. انتخاب استراتژی 8. ترسیم برنامه استراتژیک

کارت امتیازی متوازن 1992 رابرت کاپلان و دیوید نورتون n اهداف مالی (اهداف، اهداف، عملکرد، انگیزه ها از دید مالکان) n اهداف بازاریابی (روابط با مصرف کننده، تصویر، تحقق ماموریت) n فرآیندهای تجاری (چه عملیات تجاری را شرکت باید بهبود بخشد) صف اول) n پرسنل. یادگیری و توسعه (چگونه یک شرکت باید توانایی خود را برای انطباق با شرایط در حال تغییر توسعه دهد)

شاخص‌ها n مالی (سودآوری، نرخ رشد، حقوق صاحبان سهام) n صلاحیت‌های بازاریابی (زمان، کیفیت، سطح خدمات، قیمت/هزینه)، حفظ متخصصان، انطباق تازه‌واردها، آموزش خدمات)

IBM توجه کامل به هر کارمند را برای خوشحال کردن مشتری وقت بگذارید و همه چیز را تا آخر ببینید

خدمات صداقت موتورولا n n n به جامعه با بالاترین کیفیت خدمات با قیمت های مقرون به صرفه خود تجدید مستمر یکپارچگی، اخلاقیات احترام به کرامت هر کارمند بهبود رضایت مشتری

بوئینگ n n در خط مقدم باشید، پیشگام باشید به چالش های جهانی پاسخ دهید و ریسک کنید ایمنی و کیفیت کالا یکپارچگی و تجارت اخلاقی "با هوانوردی بخور، نفس بکش، بخواب!"

والت دیزنی n n n بدبینی غیر قابل قبول است توجه متعصب به ترتیب و جزئیات پیشرفت مستمر از طریق خلاقیت، تخیل و فانتزی احترام متعصبانه و محافظت از تصویر جادویی دیزنی باعث شادی میلیون ها نفر

ارزیابی ریسک احتمال زیاد و تاثیر کم - طرح اضطراری احتمال زیاد و تاثیر زیاد - جلوگیری از زود هنگام احتمال کم و تاثیر کم - انجام هیچ کاری احتمال کم و تاثیر زیاد - نظارت مداوم، طرح اضطراری