طراحی یک سیستم کنترل موثر روش‌های طراحی و منطقی‌سازی سیستم‌های کنترل

مقدمه

2. "سناریوی مشکل"

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

مقدمه

در یک اقتصاد بازار، شرکت های روسی در یک محیط اقتصادی دائما در حال تغییر و در شرایط سازمانی بسیار ناپایدار فعالیت می کنند. به منظور بقا و پاسخ مناسب به تغییرات شرایط بازار، افزایش ثبات و ظرفیت تطبیقی ​​در تامین تقاضای مصرف کننده، غلبه بر عقب ماندگی در توسعه تجهیزات و فناوری و اطمینان از کیفیت بالای محصولات، شرکت ها باید به طور هدفمند و منظم تغییرات سازمانی را انجام دهند. .

این مقررات برای مشاغل کوچک از اهمیت ویژه ای برخوردار است ، زیرا در جریان اصلاح سیستم اقتصادی فدراسیون روسیه ، تقریباً تمام صنعت از مالکیت دولتی به مالکیت سهامی (خصوصی) منتقل شده است.

ارتباط موضوع به این دلیل است که فرآیندهای آزادسازی و منطقه‌ای شدن اقتصاد در کشور در حال انجام است و وظیفه تطبیق سیستم مدیریت با شرایط بازار برای مشاغل کوچک را مطرح می‌کند.

هدف از این کار توسعه پروژه ای برای سیستم مدیریت یک سازمان کارآفرینی به عنوان مثال فروشگاه خرده فروشی لیلیا در شهر لیپتسک است. مجموعه هدف محتوای مطالعه را تعیین کرد که به حل وظایف مرتبط زیر خلاصه می شود:

تعریف "سناریوی مشکل"؛

تشکیل یک سیستم مدیریت هدف؛

تجزیه و تحلیل و ترکیب ساختار سازمانی مؤثر مدیریت؛

مدلسازی و ارزیابی پارامترهای ساختار سازمانی.

ارزیابی اثربخشی اقدامات برای بهبود سیستم مدیریت.

هدف این مطالعه فروشگاه خرده فروشی "لیلیا" در شهر لیپتسک است.

موضوع تحقیق فرآیند طراحی سیستم مدیریت سازمانی است.

مبنای روش‌شناختی و نظری پژوهش، آثار دانشمندان داخلی و خارجی در زمینه بهبود سازمان مدیریت بود. در جریان تحقیق از روش های زیر استفاده شد: پیمایش، مشاهدات لحظه ای، ارزیابی کارشناسان، مدل سازی، گرافیکی، محاسباتی و تحلیلی و همچنین رویکرد سیستماتیک.

پایگاه اطلاعاتی از اقدامات قانونی نظارتی فدراسیون روسیه، مواد آماری سرویس آمار فدرال ایالت و ارگان سرزمینی منطقه لیپتسک، مطالب گزارش شرکت، انتشارات در نشریات و همچنین منابع اینترنتی تشکیل شده است.

تازگی علمی کار در توسعه دستورالعمل هایی برای بهبود طراحی سیستم مدیریت در شرکت های خرده فروشی نهفته است.

اهمیت عملی نتایج این مطالعه در این واقعیت نهفته است که می توان از آنها در فعالیت های شرکت های خرده فروشی در منطقه لیپتسک و سایر مناطق فدراسیون روسیه در روند بهبود سیستم های مدیریت استفاده کرد.

1. انتخاب و توجیه شی طراحی

هدف طراحی فروشگاه خرده فروشی "لیلیا" است. شکل سازمانی و قانونی - PBOYuL (شرکت بدون سازمان یک شخص حقوقی). این سازمان نماینده یک کسب و کار کوچک با 11 نفر است. این فروشگاه در زمینه فروش مواد شیمیایی خانگی، هدایا و سایر کالاهای صنعتی تخصص دارد.

2. "سناریوی مشکل"

مبنای سازمانی و قانونی فروشگاه PBOYuL می باشد. نوع فعالیت - خرده فروشی کالاهای صنعتی. تعداد پرسنل 11 نفر است، دستگاه مدیریت شامل 2 نفر است: یک مدیر و یک حسابدار. ساختار سازمانی در شکل 1 نشان داده شده است.

شکل 1. ساختار سازمانی فروشگاه "لیلیا"

حجم فروش در سال 2007 به 12387390 هزار روبل رسید که 13 درصد بیشتر از سال 2006 و 21 درصد بیشتر از سال 2005 است. سود در سال 2007 نسبت به سال قبل 10 درصد افزایش یافته است. شاخص های اصلی فعالیت اقتصادی در جداول 1 و 2 ارائه شده است.

میز 1.

ساختار دارایی ها و بدهی ها در پویایی سال های 1384 تا 1386.

دارایی های	01.01.05	01.01.06	عضلات شکم خاموش	01.01.07	عضلات شکم خاموش
دارایی های ثابت	8 538	26 716	18 178	27 663	19 125
در درصد از کل	24,7%	28,0%	21,8%
بر حسب درصد تا ابتدای دوره	312,9%	324,0%
موجودی ها	22 347	56 926	34 579	83 257	60 910
در درصد از کل	64,6%	59,8%	65,6%
بر حسب درصد تا ابتدای دوره	254,7%	372,6%
دارایی های نقدی	3 699	11 616	7 917	15 987	12 288
در درصد از کل	10,7%	12,2%	12,6%
بر حسب درصد تا ابتدای دوره	314,0%	432,2%
TOTAL دارایی	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
منفعل
تعهدات کوتاه مدت	26 793	43 699	16 906	70 627	43 834
در درصد از کل	77,5%	45,9%	55,7%
بر حسب درصد تا ابتدای دوره	163,1%	263,6%
وظایف بلند مدت	0	0	0	0	0
انصاف	7 791	51 559	43 768	56 280	48 489
در درصد از کل	22,5%	54,1%	44,3%
بر حسب درصد تا ابتدای دوره	661,8%	722,4%
TOTAL منابع دارایی	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
بر حسب درصد تا ابتدای دوره	275,4%	367,0%
دارای سرمایه در گردش	-747	24 843	28 617

جدول 2.

تجزیه و تحلیل سود و سودآوری فروشگاه در پویایی برای سال های 1384 تا 1386.

نام نشانگر	2005	2006		2007
1	2	3		4
تجزیه و تحلیل سود
حجم فروش محصولات، آثار، خدمات برای حمل و نقل	60 626	135 280		261 640
	223,1%		193,4%
بهای تمام شده محصولات، آثار، خدمات فروخته شده	54 058	126 854		251 584
هزینه های هر 1 روبل از محصولات فروخته شده، مالش.	0,89	0,94		0,96
سود حاصل از فروش	6 568	8 426		10 056
سودآوری فروش	10,8%	6,2%		3,8%
تجزیه و تحلیل سود حاصل از فعالیت های مالی و اقتصادی
درآمد عملیاتی (هزینه)	-323	-137		-2 467
سود (زیان) ناشی از فعالیت های مالی و اقتصادی	6 245	8 289		7 589
سودآوری فعالیت های مالی و اقتصادی	10,3%	6,1%		2,9%
تجزیه و تحلیل سود ترازنامه
درآمد غیر عملیاتی (هزینه)	349	42		125
سود (زیان) ترازنامه (سود قبل از مالیات)	6 594	8 331		7 714
سودآوری عملیات (بر اساس سود ترازنامه)	10,9%	6,2%		2,9%
بازده کل سرمایه	19,1%	8,7%		6,9%
تجزیه و تحلیل سود خالص
سود خالص	5 096	6 878		5 696
بازده خالص فروش	8,4%	5,1%		2,2%
1	2	3		4
بازده حقوق صاحبان سهام	65,4%	23,2%		10,6%
سودآوری دارایی های غیرجاری	59,7%	39,0%		20,9%
تجزیه و تحلیل سود و سود حاصل از عرضه محصولات قابل فروش
عرضه محصولات قابل عرضه به بازار	57 595		148 808	256 407
نرخ رشد نسبت به مدت مشابه سال قبل	258,4%	172,3%
هزینه محصولات تجاری	50 831		136 809	244 364
هزینه های هر 1 روبل خروجی، مالش.	0,88		0,92	0,95
سود حاصل از صدور کام. محصولات	6 764		11 999	12 043
سودآوری محصولات قابل فروش	13,3%		8,8%	4,9%

به عنوان روشی برای تجزیه و تحلیل محیط خارجی، از تحلیل SWOT استفاده می کنیم که در جدول 3 ارائه شده است.

جدول 3

تجزیه و تحلیل SWOT فروشگاه "لیلیا" در لیپتسک

نقاط قوت	فرصت ها در محیط بیرونی
برند معروف در منطقه قراردادهای نمایندگی با تامین کنندگان معروف ساختار بازار سیستم اطلاعات بازاریابی کار می کند امسال یک پروژه توسعه آینده سازماندهی شد	بهبود خدمات و کاهش زمان خدمات امکان تخصص محدود توسعه مشتریان شرکتی و صنایع مصرفی جدید ادغام با تولید کنندگان ادغام شدید با کارخانه ها و دریافت تخفیف های بزرگ افزایش سودآوری، کنترل هزینه ها
نقاط ضعف شرکت	تهدیدات محیط خارجی برای تجارت
مشکلات کیفیت (کیفیت زیر متوسط) کمبود سرمایه در گردش برای خرید تغییرات شدید سال گذشته: جابجایی بالای کارکنان (20٪ در شش ماه گذشته)	بی ثباتی نرخ مبادله دلار (قیمت های خرید به دلار و به روبل فروخته می شود) تغییر سیاست تامین کننده

اولویت عوامل محیط خارجی و داخلی با استفاده از روش "مقایسه های زوجی" انجام می شود.

هنگام تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی، چهار مورد ارائه شده در جدول 1 در اولویت قرار گرفتند.

A1 ˃ A2 A2˂ A3 A3˂ A1 A4 ˂A3

میز 1.

ماتریس مقایسه زوجی

عوامل		A1	A2	A3	A4	Σ	α
شهرت	A1	1	1.5	1.5	1.5	5.5	0.343
کیفیت	A2	0.5	1	0.5	1.5	3.5	0.218
سرویس	A3	0.5	1.5	1	1.5	4.5	0.281
تغییر بازار	A4	0.5	0.5	0.5	1	2.5	0.156
16

بنابراین اولویت عوامل خواهد بود

A4˂A2˂ A3˂ A1.

دقت مقادیر نرمال شده ضریب اولویت را می توان در صورتی افزایش داد که ارزش رتبه آن هنگام تخصیص یک مشخصه وزن در نظر گرفته شود. (جدول 2)

جدول 2.

اولین تبدیل ماتریس مقایسه زوجی

A1	A2	A3	A4	Σ	α
A1	1*5.5= 5.5	1.5*3.5=5.25	1.5*4.5=6.75	1.5*2.5=3.75	21.25	0.349
A2	0.5*5.5=2.75	1*3.5=5.25	0.5*4.5=2.25	1.5*2.5=3.75	14	0.23
A3	0.5*5.5=2.75	1.5*3.5=5.25	1*4.5=4.5	1.5*2.5=3.75	16.25	0.267
A4	0.5*5.5=2.75	0.5*3.5=1.75	0.5*4.5=2.25	1*2.5=2.5	9.25	0.152
60.75

بیشترین انحراف از مقدار قبلی ضریب اولویت است

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

سپس بیشترین انحراف ضریب اولویت از مقادیر قبلی خواهد بود

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

از آنجایی که این مقدار کمتر از محدوده تعیین شده است، ضرایب اولویت را می توان ثابت در نظر گرفت.

3. انتخاب یک بخش در دستگاه مدیریت برای توسعه یک پروژه سازمانی دقیق برای بهبود سیستم مدیریت.

از آنجایی که شرکت از نظر اندازه کوچک است، خود موضوع توسعه یک پروژه سازمانی دقیق برای بهبود سیستم مدیریت خواهد بود.

4. تشکیل یک سیستم مدیریت هدف که عملکرد مؤثر و توسعه شی طراحی را تضمین می کند

لازم به ذکر است که سیستم مدیریت سازمانی یک ساختار درختی متحرک (به دلیل تغییر سریع شرایط اقتصادی خارجی و داخلی) با فرآیندهای تو در تو است.

درخت هدف فروشگاه لیلی در شکل 1 نشان داده شده است.

از آنجایی که خود شرکت به عنوان بخش انتخاب شده است، نیازی به تکمیل آن نیست.

برای تعیین اولویت یک هدف منفرد که در هر سطحی از درخت هدف قرار دارد، مقادیر ضرایب اولویت درخت هدف را در هدف خاص مورد ارزیابی ضرب کنید. داده ها در زیر ارائه شده است.

اهداف خارجی و داخلی: هر کدام 0.5.

ورود به بازارهای فروش جدید - 0.4 (20%)

افزایش سهم بازار - 0.6 (30%)

محصولات - 0.4 (20%)

کارکنان - 0.3 (15%)

اقتصادی - 0.3 (15%)

سیاست قیمت گذاری - "نفوذ عمیق" - 0.4 (8%)

بهبود کیفیت خدمات مشتری - 0.6 (12%)

کاهش هزینه - 0.2 (3%)

سود عادی - 0.3 (4.5%)

بهبود فرهنگ کار - 0.2 (3%)

آموزش پیشرفته - 0.3 (4.5%)

شکل 1. درخت هدف فروشگاه "لیلیا"

5. تجزیه و تحلیل و ترکیب ساختار سازمانی مؤثر مدیریت

در فروشگاه "لیلیا"، هماهنگی اقدامات کنترلی با نوعی هماهنگی به عنوان توافق متقابل مشخص می شود. این به دلیل توزیع واضح کارکردها و دستورالعمل های مورد توافق است. نوع مدیریت سازمان ارگانیک است، زیرا اهداف و عملکردها در خود فروشگاه تعیین می شود. این فروشگاه در منطقه شمال غربی شهر واقع شده است. چنین محصولی به عنوان مواد شیمیایی خانگی در اینجا کاملاً مناسب است ، زیرا هیچ رقیبی در این زمینه وجود ندارد.

تجزیه و تحلیل ساختار مدیریت عملکردی فعلی شامل تحولات زیر است.

طبقه‌بندی‌کننده ماتریسی برای تعیین ساختار و محتوای توابع مدیریت خدمت می‌کند. نمای کلی طبقه بندی کننده ماتریسی در جدول 3 ارائه شده است.

جدول 3

ساخت یک طبقه بندی کننده تابعی ماتریسی

بر اساس جدول، محتوای توابع را در نظر بگیرید.

1.2 برنامه ریزی و پیش بینی توسعه علمی و فناوری:

توسعه یک استراتژی برای توسعه علمی و فناوری؛

تهیه پیش بینی توسعه علمی و فناوری.

1.3 سازمان توسعه علمی و فناوری:

توسعه برنامه های توسعه علمی و فناوری؛

مطالعه مکانیسم بازار توسعه علمی و فناوری.

1.4 رتبه بندی منابع توسعه علمی و فناوری:

توسعه هنجارهای منابع برای توسعه علمی و فناوری؛

توزیع منابع برای توسعه علمی و فناوری.

1.5 تحریک توسعه علمی و فناوری:

معرفی فن آوری های جدید توسعه علمی و فنی؛

تحریک پرسنل در توسعه علمی و فنی.

1.6 هماهنگی توسعه علمی و فناوری:

تدوین برنامه های توسعه علمی و فناوری و پیگیری آنها.

1.7 کنترل توسعه علمی و فناوری:

برنامه ریزی اقدامات برای کنترل توسعه علمی و فناوری.

2.2 برنامه ریزی و پیش بینی مدیریت فعالیت های فروش:

برنامه ریزی مدیریت فروش؛

پیش بینی مدیریت فروش

2.3 سازمان مدیریت فروش:

فروشنده مسئول فروشگاه;

تدوین برنامه های مدیریت فروش

2.4 رتبه بندی منابع مدیریت بازاریابی:

توسعه هنجارهای منابع در مدیریت فعالیت های بازاریابی؛

تخصیص منابع در مدیریت فعالیت های بازاریابی.

2.5 ارتقای فروش:

ورود به بازارهای جدید؛

افزایش سهم بازار

2.6 هماهنگی مدیریت فروش:

مسئول در برابر رئیس سازمان؛

مطابق با برنامه های تدوین شده انجام می شود.

2.7 کنترل مدیریت فروش:

توسط مدیر انجام شد؛

بر اساس بسته توسعه یافته اسناد.

برنامه ریزی، سازماندهی، تحریک، هماهنگی و کنترل مدیریت پرسنل، در زمینه بازاریابی و مدیریت کیفیت توسط رئیس سازمان انجام می شود. کلیه وظایف عمومی برای سازماندهی خدمات به مدیر و فروشنده فروشگاه می باشد. فروشنده ارشد خدمات را مدیریت می کند.

ماتریس منبع عملکردی برای تعیین انواع و مقدار منابع تخصیص یافته برای اجرای توابع مدیریت خدمت می کند. (جدول 4)

جدول 4

عملکرد - ماتریس منبع

بیایید شاخص های کارایی استفاده از منابع مالی برای عملکردهای اختصاص داده شده را تشکیل دهیم.

Euntr \u003d هزینه ها / هزینه های اداری

EUSD = ExpensesUSD/هزینه های اداری

Eup \u003d هزینه های تکمیل / هزینه های مدیریت

Em \u003d هزینه ها / هزینه های مدیریت

Euf = Expensesuf / هزینه های اداری

Ei = مخارج / هزینه های اداری

ماتریس تمایز توابع مدیریت ویژه برای تجزیه و تحلیل محتوای کار بر روی عملکردهای مدیریتی اختصاص داده شده به موقعیت های مدیریتی فردی است. (جدول 5)

جدول 5

ماتریس تمایز عملکرد برنامه ریزی کار

گروه عملکرد	تک کاره	کار / عملیات	مجریان
			سرپرست	فروشنده (ترکیب موقعیت های مدیر)
1	2	3	4	5
مدیریت شخصی	کد 01 02 03 04 استخدام	کد 01 02 01 تدوین حکم استخدامی	1,4,5,6,11	8,9
کد 01 02 02 تهیه شرح شغل	1,2,4,6,11	5,7,8,10
انجام مصاحبه	2,3,4,9,11,12	8,7, 10,
معرفی فروشگاه	4,6,12	2,3,8,9,11
کد 01 02 03 04 عزل از سمت	کد 01 02 03 01 اطلاعیه اخراج	1,4,5,6,11,12	2,3,8,9
کد 01 02 03 02 دریافت نامه استعفا	2,4,5,6,12	7,8,11
کد 01 02 03 01 کاغذبازی	1,24,5,12	3,7,8,9,11
	5,6,7,11	1,2,9

این جداول بار روی مدیر و فروشنده را نشان می دهد. همانطور که می بینید، فشار زیادی به سر وارد می شود و فروشنده کمی کمتر است. به منظور کاهش بار روی سر، می توان پیشنهاد معرفی یک سمت جدید - یک مدیر یا معاون رئیس، که برخی از وظایف به آن منتقل می شود، وجود دارد.

میانگین دامنه کنترل برابر با 1 خواهد بود، زیرا تنها یک مدیر در سازمان وجود دارد.

6. مدلسازی و بهینه سازی پارامترهای ساختار سازمانی مدیریت

بهینه (سطح هنجاری تمرکز توابع مدیریت Ktsn) با استفاده از وابستگی همبستگی تعیین می شود:

Ktsn \u003d A R U

در رابطه با یک سازمان خاص (فروشگاه لیلیا):

Ktsn = 0.049 10000.1013 40.9965 = 196

ضریب انعطاف پذیری دستگاه مدیریت، قابلیت های بالقوه کارکنان مدیریتی را برای انجام مؤثر کل محدوده کار برای هر عملکرد مدیریتی با در نظر گرفتن ساختار عمودی آن مشخص می کند. در این سازمان ضریب 1 است زیرا فقط یک نفر پست مدیریتی را اشغال می کند.

ضریب تنوع، سطح تخصص نیروی کار کارگران در سطح پایین را مشخص می کند:

Kr=ΣFn/Rn

Кр= ¼ = 0.25 - ضریب تنوع.

معیار کارایی یکپارچه برای ارزیابی هر یک از گزینه های پیش بینی شده برای توزیع مجدد کارکنان بین سطوح مدیریت برای هر عملکرد مدیریتی خدمت می کند.

بهینه سازی تمرکز توابع مدیریت با تعیین تعداد کارگران توزیع مجدد بین سطوح مدیریت انجام می شود:

K \u003d (Pv (+-x)) / Pv + Рn

K \u003d (8 + 1) / 8 + 4 \u003d 0.75

7. تنظیم سازمانی تغییرات پیشنهادی در سیستم مدیریت

شامل "مقررات مربوط به خدمات" و شرح شغل فروشنده است.

تایید

کارگردان "لیلی"

2008

موقعیت

در مورد منابع انسانی

1. مقررات عمومی

1.1 خدمات منابع انسانی یک واحد ساختاری مستقل است و مستقیماً به مدیر گزارش می دهد.

1.2 در فعالیت های خود ، بخش منابع انسانی توسط قوانین جاری ، مقررات نهادهای بین بخشی فدراسیون روسیه ، منشور لیلیا ، دستورات و دستورالعمل های مدیر a ، این مقررات هدایت می شود.

1.3 خدمات توسط یک متخصص برجسته اداره می شود که توسط مدیر منصوب و عزل می شود. در مدت غیبت موقت متخصص برجسته، وظایف توسط متخصص خدمات انجام می شود.

1.4 فردی با تحصیلات تخصصی عالی یا متوسطه و تجربه کار عملی در مدیریت تیم به سمت متخصص برجسته منصوب می شود.

1.5 ساختار سازمانی، نیروی انسانی و نیروی انسانی خدمت به ترتیب مقرر تصویب می شود.

1.6 سرویس منابع انسانی دارای مهر و مهرهای الگوهای تثبیت شده خود است.

2. وظایف اصلی

2.1 حصول اطمینان از سیاست واحد پرسنلی، تهیه پیشنهادات و تدابیر برای تشکیل بهینه ساختارهای مدیریتی و سازمانی و تولیدی بر اساس الزامات صلاحیت حرفه ای پرسنل و به منظور دستیابی به حداکثر سود.

2.2 سازماندهی کار برای شکل گیری روابط اجتماعی و کار بهینه به نفع افزایش کارایی تولید.

2.3 مشارکت در توسعه سیستمی از مشوق های مادی و اجتماعی که نتایج فعالیت های اقتصادی را با مشارکت هر یک از کارکنان پیوند نزدیک می دهد.

برای حل این مشکلات، بخش پرسنل وظایف زیر را انجام می دهد:

3.1 در زمینه سازماندهی کار در مورد انتخاب، انتصاب و آموزش مدیران:

3.1.1 توسعه پیشنهادات برای انتصاب، انتقال و عزل مدیران.

3.1.2 حصول اطمينان از تهيه مواد لازم جهت تعيين رئيس، معاونان و حسابدار ارشد.

3.1.3 تشکیل ذخیره ای برای ارتقاء به سمت های ارشد سازمان آموزش، تحصیل و آموزش وی.

3.1.4 انتخاب، سازماندهی پذیرش و جابجایی کارگران، تهیه پیش نویس دستورات و اجرای قراردادهای کاری.

3.1.5 کار با کارکنان در مورد مسائل پرسنلی.

3.1 6 ارائه کمک در استخدام (بازآموزی) به کارکنان آزاد شده در نتیجه سازماندهی مجدد، کاهش تعداد و کارکنان.

3.1.7 ارائه کمک عملی در تدوین مقررات مربوط به ادارات (خدمات)، شرح وظایف کارکنان.

3.2 در زمینه رفع نیاز به متخصصان واجد شرایط، آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارگران:

3.2.1 سازماندهی کار برای مطالعه وضعیت منابع کار در بخش های ساختاری، توسعه برنامه هایی برای رفع نیازهای بخش ها با متخصصان واجد شرایط، آزادسازی و استخدام کارگران آزاد شده.

3.2.2 سازماندهی بازآموزی و آموزش پیشرفته مدیران و متخصصان در دوره های مختلف آموزشی پیشرفته مطابق با برنامه ریزی ها.

3.2.3 مطالعه، تهیه پروپوزال ها و معرفی زمینه های جدید آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل در اقتصاد بازار و معرفی فناوری های جدید.

3.2.4 جستجو و توسعه اشکال جدید همکاری با موسسات آموزشی ارتباطات برای آموزش متخصصان برای شرایط خاص فعالیت های تولیدی آینده آنها.

3.3 در زمینه حسابداری و گزارشگری:

3.3.1 تشکیل و نگهداری سوابق شخصی و پرونده شخصی کارکنان طبق فرم های مصوب. ثبت، نگهداری و نگهداری دفاتر کار کارکنان تمام وقت.

3.3.2 سازماندهی تدوین برنامه تعطیلات برای کارکنان و کنترل بر رعایت آنها. ثبت اعیاد، گواهی بازنشستگی و ازکارافتادگی، حسابداری ثابت آنها.

3-3-3 تهیه و ارائه به موقع گزارش های ماهانه، فصلی، شش ماهه و سالانه به مراجع آماری در فرم های اختصاص یافته به خدمت.

3.3.4 صدور گواهی فعالیت کارگری برای کارکنان.

3.4 در زمینه سازماندهی کار برای اعطای جوایز دولتی و ادارات به کارکنان:

3.4.1 تهیه مواد برای اعطای جوایز دولتی، اعطای عناوین افتخاری و اعطای جوایز ادارات به کارمندان.

3.5 در زمینه حمایت اجتماعی و دستمزد:

3.5.1 مشارکت در توسعه پیوست های قرارداد جمعی.

3.5.2 مشارکت همراه با برنامه ریزی و خدمات مالی در توسعه سیستم پاداش و پاداش برای کارکنان.

3.5.3 ثبت مدارک لازم برای تعیین مستمری بازنشستگی دولتی و شرکتی کارکنان و نیز مزایای اعضای خانواده در صورت از دست دادن نان آور.

3.5.4 انجام کار در زمینه مراقبت های پزشکی برای کارکنان همراه با گروه حمایت از کار.

3.6. برای سایر زمینه های فعالیت:

3.6.1 کنترل بر اجرای قوانین و مقررات موجود در مورد مسائل کار با پرسنل در بخش های ساختاری.

3.6.2 مطالعه و انتشار تجربیات پیشرفته داخلی و خارجی در مدیریت پرسنل، از جمله از طریق انتشارات و چاپ.

3.6.3 تهیه اسناد برای سفر به خارج از کشور.

3-6-4 رسیدگی به نامه ها، درخواست ها، شکایات و درخواست های شهروندان در مورد موضوعات در صلاحیت خدمت.

4. حقوق و تعهدات

متخصص منابع انسانی پیشرو بر اساس وحدت فرماندهی کار خدمات را مدیریت می کند، کلیه حقوق و تعهدات ناشی از وظایف محول شده به سرویس را اعمال می کند و حق دارد:

4.1 در صورت لزوم کارکنان را با توافق با مدیران مربوطه در انجام وظایف محوله به خدمت درگیر کنید.

4.2 شرکت در جلسات در مورد مسائل مربوط به فعالیت های خدمات.

4.3 هماهنگی پیش نویس دستورات، دستورالعمل ها، دستورالعمل ها و سایر اقدامات هنجاری، تهیه و ارسال مطالب اطلاعاتی به بخش ها و خدمات، انجام مکاتبات تجاری در مورد موضوعات مربوط به صلاحیت سرویس.

4.5 انجام بازرسی از کار بخش ها در مورد سازماندهی کار با پرسنل.

4.7 پیشنهادهایی برای ارتقاء ارائه دهید و کارکنان را به مسئولیت انضباطی بکشانید.

4.8 انجام انتخاب و قرار دادن کارکنان در خدمت. شرح وظایف کارکنان خدماتی را برای تایید آماده کنید.

5. مسئولیت پذیری

سرپرست منابع انسانی مسئولیت دارد:

5.1 اجرای به موقع و با کیفیت عملکردهای محول شده به سرویس.

5.2 حصول اطمینان از انضباط کار و عملکرد، حفاظت از کار و ایمنی در واحد.

5.3 رعایت محرمانه بودن، عدم افشای اطلاعات تجاری و سایر اطلاعات محرمانه.

5.4 اطمینان از ایمنی اموال و ارزش های مادی اختصاص داده شده به خدمات.

5.5 استفاده از حقوق اعطا شده.

کارشناس ارشد طبق روال تعیین شده در قبال خسارات وارده به شرکت و کارکنان آن در اثر انجام نادرست وظایف خود مسئول است.

6. روابط و ارتباطات

واحد منابع انسانی در تماس مستمر با:

6.1 با کلیه تقسیمات ساختاری در مورد موضوعات زیر:

برنامه ریزی نیروی انسانی و تعیین نیاز به پرسنل، - جذب، اجرای قراردادهای کاری، - جابجایی و اخراج کارکنان، - ارزیابی فعالیت کارگری، پاداش، - پاداش و تشویق، - آموزش و آموزش پیشرفته کارکنان، - ثبت حقوق بازنشستگی، تعطیلات، جزوات ناتوانی.

6.2 برنامه ریزی و خدمات مالی، حسابداری پاداش، تخصیص بودجه برای آموزش، گزارش های آماری فصلی، نیمه سالانه و سالانه.

6.3 با مدیریت کارگاه ها و خدمات برای:

اجرای قراردادهای استخدامی - ایجاد ذخیره برای تکمیل پستهای مدیریتی - انتخاب نامزدها - تشکیل و آموزش گروههای ذخیره - آموزش پیشرفته و آموزش پرسنل مدیریتی اعم از سطح مدیران میانی - توسعه، هماهنگی و اجرای تعرفه. موافقت نامه ها و ضمائم قرارداد جمعی، - مواضع تعیین شده در بند 6.1.

6.4 با نهادهای اتحادیه کارگری در مورد توسعه و اجرای ضمیمه های قرارداد جمعی.

6.5 با مقامات استخدامی در مورد مسائل استخدام کارگران اخراج شده، انتخاب نامزدها برای پست های خالی.

6.7 با نهادهای حمایت اجتماعی از جمعیت در مورد مسائل ثبت نام مستمری برای کارکنان تمام وقت.

66.8 با دانشگاه ها، آکادمی ها، موسسات آموزشی ارتباطات، مراکز آموزشی در زمینه سازماندهی آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته مدیران و متخصصان.

7. الزامات اساسی برای صلاحیت کارمندان بخش

کارکنان بخش منابع انسانی باید شرایط صلاحیت را داشته باشند.

کارکنان سرویس باید معمولاً متخصصانی با تحصیلات عالی باشند که تجربه عملی در کار مدیریتی و رهبری داشته باشند.

8. سازماندهی کار

8.1. این سرویس کار خود را طبق برنامه های مصوب مدیر فروشگاه "لیلیا" سازماندهی می کند.

8.2. این سرویس طبق روال تعیین شده گزارشی از اجرای برنامه کاری به مدیر ارائه می کند و در صورت عدم انجام فعالیت های برنامه ریزی شده به موقع اطلاع رسانی می کند.

8.3. این سرویس کارهای اداری را به روشی که در فروشگاه ایجاد شده انجام می دهد.

8.4. این سرویس به درخواست مدیریت و به ابتکار خود، اطلاعات عملیاتی، داده های آماری، گزارش های تحلیلی و سایر اطلاعات را در مورد مسائل مربوط به صلاحیت خود به موقع و قابل اعتماد تهیه می کند.

کارشناس ارشد منابع انسانی

200_

توافق شد:

آشنا به وضعیت: _________________________________

شرح شغل یک فروشنده.

تایید می کنم _________________________ (نام کامل)

مدیر کل (موسسات، سازمان ها) _________________________

دستورالعمل های شغلی برای فروشنده فروشگاه "Lilia"، Lipetsk

1. مقررات عمومی

این شرح شغل وظایف عملکردی، حقوق و مسئولیت های مدیر کالا را تعریف می کند.

1.2 مدیر کالا طبق روال مقرر در قانون کار جاری به دستور مدیر کل به این سمت منصوب و از سمت برکنار می شود.

1.3 مدیر کالا مستقیماً به مدیر کل، معاون مدیر کل گزارش می دهد.

1.4 شخصی که دارای تحصیلات عالی یا متوسطه حرفه ای بدون ارائه شرایط سابقه کار یا تحصیلات حرفه ای ابتدایی و سابقه کار در این تخصص حداقل 2 سال باشد به سمت مدیر کالا منصوب می شود.

1.5 فروشنده باید مهارت های رایانه ای در سطح یک کاربر مطمئن داشته باشد.

1.6 تاجر باید بداند:

قطعنامه ها، دستورات، دستورات، سایر اسناد حاکمیتی و نظارتی مربوط به کار یک شرکت تجاری؛

علم کالا، استانداردها و مشخصات کالاها، خصوصیات اساسی کالاها، خصوصیات کیفی، روشهای تعیین کیفیت کالا.

سازماندهی انبارداری، شرایط نگهداری و حمل و نقل کالا؛ شرایط بازار کالا؛

روش های مطالعه تقاضای مصرف کننده؛

مد مدرن و تمایلات توسعه آن؛ روش توسعه برنامه های عرضه کالا، گردش کالا؛

روش تهیه درخواست برای کالا؛

تجربه پیشرفته داخلی و خارجی در سازماندهی تجارت و انبارداری؛ استانداردهای موجودی؛

تامین کنندگان، محدوده و نامگذاری محصولات تولید شده یا عرضه شده توسط آنها؛

ساختار مدیریت، حقوق و تعهدات کارکنان و نحوه کار آنها؛

قوانین و روشهای سازماندهی خدمات مشتری؛

مبانی اقتصاد، سازماندهی کار و مدیریت؛

ترتیب ثبت نام اماکن و ویترین ها؛

مبانی زیبایی شناسی و روانشناسی اجتماعی؛

قانون کار؛

مقررات داخلی کار؛

قوانین و هنجارهای حمایت از کار؛

مقررات ایمنی، بهداشت صنعتی و بهداشت، ایمنی آتش نشانی، دفاع مدنی.

1.7 مدیر کالا باید دارای مهارت های سازمانی، مهارت های ارتباطی، پرانرژی و مثبت اندیش باشد.

1.8 در مدت غیبت موقت مدیر کالا، وظایف وی به ____________________________ محول می شود.

2. مسئولیت های عملکردی

2.1 فروشنده:

2.1.1 به طور مداوم تقاضا برای همه گروه های کالا و روند توسعه آن را مطالعه می کند.

2.1.2 بررسی عوامل موثر بر فروش کالا و اهمیت اجرای موفق آنها، انواع تقاضا (پایدار، عجله، کوتاه مدت و غیره)، دلایل افزایش و کاهش آن، تمایز در قدرت خرید جمعیت، تقاضا برای کالا و حجم فروش را پیش بینی می کند.

2.1.3 چشم انداز فروش محصولات جدید را با در نظر گرفتن ویژگی های اجتماعی و جمعیت شناختی گروه های مختلف جمعیت، وضعیت و پویایی درآمد، سنت ها و سلیقه های آنها بررسی می کند.

2.1.4 تجربه رقبا را با در نظر گرفتن تغییرات در سیاست مالیاتی، قیمت و گمرک دولت تجزیه و تحلیل می کند.

2.1.5 فروش را کنترل می کند، داده های برنامه ریزی شده را با نتایج به دست آمده از نظر حجم، درآمد، زمان فروش مقایسه می کند، انحرافات و تغییرات شرایط بازار را شناسایی می کند.

2.1.6 در تهیه طرح های گردش مالی و عرضه کالا شرکت می کند.

2.1.7 انطباق کالا با GOST و TU فعلی را کنترل می کند.

2.1.8 ارتباط مستمر با تامین کنندگان را حفظ می کند.

2.1.9 اجرای تعهدات قراردادی توسط طرفین، از جمله دریافت کالا در مجموعه توافق شده از نظر زمان، کیفیت و کمیت را کنترل می کند.

2.1.10 در تنظیم ادعاهای طرف مقابل شرکت می کند.

2.1.11 در تهیه پاسخ به ادعاهای مشتریان شرکت می کند.

2.1.12 اقداماتی را برای تسریع گردش کالاها، کاهش تلفات محصول انجام می دهد، علل تشکیل منابع کالایی مازاد و "دارایی های غیر نقدی" را مطالعه می کند، اقداماتی را برای اجرای آنها ایجاد می کند.

2.1.13 در صورت لزوم به کارگران انبار و اداره شرکت در مورد قوانین ذخیره سازی، حمل و نقل کالاها، نظارت بر رعایت قوانین ذخیره سازی، حمل و نقل کالا، آماده سازی کالا برای حمل به طبقه تجاری نظارت می کند.

2.1.14 کنترل روزانه موجودی کالا را در انبار شرکت انجام می دهد.

2.1.15 در موجودی کالا شرکت می کند.

2.1.16 حسابداری عملیاتی نتایج فروش کالا را انجام می دهد ، بررسی های بازار را تهیه می کند ، گزارش ها را مطابق فرم های تعیین شده تهیه می کند ، اسناد مربوط به عرضه و فروش کالا را تهیه می کند.

2.1.17 در قیمت گذاری شرکت می کند.

2.1.18 با نظم و انضباط کار و تولید، قوانین و مقررات حفاظت از کار، الزامات بهداشت صنعتی و بهداشت، ایمنی آتش سوزی، الزامات دفاع مدنی مطابقت دارد.

2.1.19 دستورالعمل ها و دستورات اداره شرکت را انجام می دهد.

2.1.20 مدیریت را در مورد کاستی های موجود در کار شرکت، اقدامات ممکن برای رفع آنها مطلع می کند.

3.1 فروشنده حق دارد:

3.1.1 دادن دستور و انجام اقدامات مقتضی برای رفع عواملی که مانعی برای اجرای وظایف عملکردی مدیر کالا ایجاد می کند.

3.1.2 ارائه پیشنهادات به اداره شرکت برای بهبود کار مربوط به وظایف عملکردی مدیر کالا و کل شرکت به عنوان یک کل.

4. مسئولیت

4.1 فروشنده مسئول موارد زیر است:

4.1.1 عدم انجام وظایف عملکردی خود.

4.1.2 اطلاعات غیر قابل اعتماد در مورد وضعیت وظایف و دستورالعمل های دریافتی، نقض مهلت های اجرای آنها.

4.1.3 عدم رعایت دستورات، دستورات اداره شرکت.

4.1.4 نقض مقررات داخلی کار، ایمنی آتش سوزی و مقررات ایمنی تعیین شده در شرکت.

4.1.5 افشای اسرار تجاری.

4.1.6 از دست دادن، آسیب و کمبود کالا و سایر دارایی های مادی مطابق با قانون قابل اجرا.

5. شرایط کار

5.1 نحوه عملکرد مدیر کالا مطابق با مقررات داخلی کار تعیین شده در شرکت تعیین می شود.

آشنا با دستورالعمل: _______________ / _________________ (امضا) (نام کامل)

"___"___________ _____ گ.

8. ارزیابی اثربخشی اقدامات برای بهبود سیستم مدیریت

اثربخشی اقدامات برای بهبود سیستم مدیریت فروشگاه لیلیا را می توان از طریق:

کاهش شدت کار در کارکردهای مدیریتی (T)؛

کاهش تعداد کارکنان مدیریتی (N)

H=2200/1800=122

رشد بهره وری نیروی کار کارکنان مدیریت (P)

P \u003d (100 H) / 100-H

P \u003d (100 122) / 100 - 122 \u003d - 554

کاهش فعالیت چرخه های اطلاعات مدیریت

Tc \u003d 8.2 50000 (1 - 196 / 0.75) \u003d 10.6 میلیون

کاهش هزینه های مرتبط با کاهش مدت چرخه اطلاعات مدیریت

S = 10.6 6.5 = 68.9 میلیون روبل

نتیجه

بنابراین، پس از تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت فروشگاه خرده فروشی "لیلیا"، نتایج به دست آمد و پیشنهاداتی ارائه شد.

سازمان موضوع مدیریت توسط سیستم مدیریت (کارکنان مدیریت) است. هنگام ایجاد یک سازمان، پارامترهای اصلی آن تعیین می شود: اهداف، انواع و دامنه فعالیت ها، اشکال مالکیت، اندازه و انواع سازمان. همچنین فعالیت هایی برای تأمین کلیه منابع مالی، مادی و کارگری لازم برای سازمان انجام می شود: انتخاب و استخدام پرسنل، خرید مواد اولیه، مواد، تجهیزات، نصب آن، اجاره، ساخت یا خرید اماکن صنعتی و غیره.

فلسفه این شرکت پاسخگویی به نیازها و سلایق مصرف کنندگان است. کیفیت بالا و تبلیغ محصولات جدید، یعنی گسترش دامنه محصولات. رهبری بازار با حجم سنجیده نمی شود، بلکه با اثربخشی برند سنجیده می شود. این شرکت قبل از هر چیز در تلاش است تا کارآمد باشد، یعنی به طور مداوم منابع جدیدی برای رفع نیازهای مصرف کنندگان کشف کند.

«ساختار مدیریت سازمان» یا «ساختار مدیریت سازمانی» یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت است که ارتباط تنگاتنگی با اهداف، وظایف، فرآیند مدیریت، کار مدیران و توزیع اختیارات بین آنها دارد. در چارچوب این ساختار، یک فرآیند مدیریتی (حرکت جریان اطلاعات و اتخاذ تصمیمات مدیریتی) صورت می گیرد که در آن مدیران از همه سطوح، دسته ها و تخصص های حرفه ای مشارکت دارند. این سازه را می توان با قاب ساختمان سیستم مدیریت مقایسه کرد، ساخته شده تا اطمینان حاصل شود که تمام فرآیندهای رخ داده در آن به موقع و با کیفیت بالا انجام می شود. از این رو توجه رهبران سازمان ها به اصول و روش های ساخت ساختارهای مدیریتی، انتخاب انواع و انواع آنها، بررسی روند تغییرات و ارزیابی انطباق با وظایف سازمان ها است.

تغییر سیستم مدیریت سازمانی فروشگاه خرده فروشی لیلیا نشان داد که می توان سر را راحت کرد و صلاحیت مدیریت را در شرکت افزایش داد.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. بردیک دبلیو مدیریت در سازمان. - M.: "INFRA-M"، 2007. - 275 ص.

2. Gross D.V. تاریخچه مدیریت. - م 2000. - 137 ص.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. مدیریت: کتاب درسی برای اقتصاد. متخصص. دانشگاه ها - M.: دبیرستان، 2004. - 308 ص.

4. گلوشچنکو V.V. مطالعه سیستم های کنترل: مطالعات جامعه شناختی، اقتصادی، پیش بینی، برنامه ریزی شده، تجربی. مسکو منطقه، 2000. - 488 ص.

5. Kabushkin N.I. مبانی مدیریت. - M. "Ostozhye" و Minsk "دانش جدید، 2000. - 371 p.

6. Cleland D., King V. تجزیه و تحلیل سیستم و مدیریت هدف. مطابق. از eng. مسکو: ناوکا، 19748. Kuznetsov Yu.V.، Podlesnykh V.I. مبانی مدیریت. سن پترزبورگ: OLBIS، 2007. - 265 p.

7. Korotkov E.M. مطالعه سیستم های کنترل شرکت انتشارات و مشاوره مسکو "DeKA" 2000. - 388 p.

9. ماسلنیکوف. توسعه ساختار مدیریتی با پتانسیل تغییر. - 2002-№4

10. مدیریت. زیر. ویرایش پروفسور Tsypkina Yu.A.، M.: UNITI، 2002. - 371 p.

11. Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. نظریه سیستم های چند سطحی سلسله مراتبی: Per. از انگلیسی. - م.: میر، 1382. - 386 ص.

12. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: Per. از انگلیسی. - م.: دلو، 2000. - 589 ص.

13. Nikanorov S.P. تحلیل سیستم و رویکرد سیستمی در: System Research-71. - م.: ناوکا، 2002. - 371 ص.

14. Sirotkin.D. هیچ استراتژی بدون انتخاب وجود ندارد // راس. تجارت 2003. - شماره 7.56 ص.

15. مدیریت مدرن. راس اقتصاد مجله - 2003 شماره 3.12; 2004 №1،4،7

16. سوخوف اس.و. مدل مدیریت سازمانی // مدیریت. در روسیه و خارج از کشور. - 2002. - شماره 6، 45 ص.

17. قانون فدرال در مورد شرکت های سهامی: مورخ 26.12. 1995 شماره 208-FZ // اقتصاد و زندگی 2001. - شماره 4، 71 ص.

18. فدوروف N.N. ساختار سازمانی مدیریت شرکت. آموزش. - م.: کرونوس. 2003. - 490 ص.

19. خوخلاچف E.N. سازماندهی و فناوری تصمیم گیری در مدیریت سیستم و نیروهای سیگنال. قسمت 1. مبانی روش شناختی برای توسعه تصمیمات مدیریت نظامی. - M.: RVSN، 2001. - 391 p.

20. شکوا ای.ال. مدیریت فعالیت های خیریه، تجربه حوزه فرهنگ روسیه // مدیریت در روسیه و خارج از کشور. - 2004. - شماره 3، 34 ص.

توالی وظایف طراحی سازمانی ناشی از تئوری کلی سیستم ها را می توان در قالب یک نمودار بلوکی نشان داد (شکل .. را ببینید).

اساس سازمانی سیستم مدیریت ساختار آن است. ساختار ترکیب واحدهای موجود در سیستم مدیریت، تابعیت و روابط متقابل آنها، شکل تقسیم تصمیمات مدیریت بر اساس سطوح، و در نتیجه، تعداد سطوح مدیریت را تعیین می کند. به عبارت دیگر، ساختار مدیریت، شکل سازمانی است که فرآیند مدیریت در آن انجام می شود. بنابراین، طراحی یک ساختار مدیریتی به اندازه کافی مؤثر به معنای تعیین چنین نسبتی از عناصر آن است که در آن الزامات شیء کنترلی سریعتر و به موقع برآورده می شود.

برنج توالی وظایف طراحی سازمانی سیستم کنترل

1. روش مدل سازی سازمانی به شما امکان می دهد مشکلاتی را حل کنید که پارامترهای اصلی آن ویژگی های مستقیم ساختار سازمانی است، به عنوان مثال، وظیفه گروه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس سطوح، وظیفه تشکیل ترکیب و فهرست واحدهای ساختاری، توسعه اسنادی که فعالیت های واحد و سیستم را به عنوان یک کل تنظیم می کند.

2. مدل‌سازی سازمانی هم از نظر علمی و هم از نظر نظری و هم در جهتی توسعه می‌یابد که در ماهیت کاربردی است و می‌تواند جنبه‌های مختلفی را در شکل‌گیری ساختار مدیریت پوشش دهد: مدیریتی، اطلاعاتی، اجتماعی و روانی. این فرصتی را برای بررسی همه جانبه موضوعاتی که در راه حل مشکل قرار دارند، از محاسبه پارامترهای کمی و پایان دادن به مقررات سازمانی زیرمجموعه ها ایجاد می کند.

3. این رویکرد امکان مدل‌سازی انواع مختلف ساختار سازمانی را بدون توسل به آزمایش‌های تمام‌مقیاس، که اجرای آن در شرایط واقعی معمولاً با مشکلات مالی و زمانی مختلفی همراه است، ممکن می‌سازد.

بنابراین، روش مدل‌سازی سازمانی جهانی‌ترین و مدرن‌ترین روش برای طراحی ساختار سازمانی و فرآیندهای تصمیم‌گیری است.

طراحی یک سیستم مدیریت در شرایط واقعی مبتنی بر ساختارهای مدیریتی معمولی است که در آن تعداد سطوح، نام و تعداد واحدهای عملکردی و غیره همیشه ثابت است. بنابراین، وظیفه اصلی در مرحله اولیه طراحی ساختار سازمانی، انتخاب مبتنی بر علمی یک طرح مدیریت معمولی به عنوان یک مدل نظری از ساختار است. برای حل این مشکل، تحلیل دیالکتیک توسعه سازمان های تولیدی و اقتصادی به عنوان موضوع مدیریت ضروری است. در نتیجه این تحلیل موارد زیر به دست آمد. هر سازمان به عنوان هدف مدیریت، سیستم پیچیده ای است که به منظور بهبود کارایی عملکرد همه عناصر خود، نیازمند مدیریت روشن و کارآمد است. برای مدت طولانی، سیستم مدیریت که مبتنی بر ساختار خطی-عملکردی بود، کاملاً قادر به مقابله با این وظیفه بود.

با توسعه و شکل گیری روابط بازار، الزامات جدیدی بر موضوع مدیریت تحمیل می شود، به دلیل تغییر مداوم اهداف عملکرد، دامنه وظایف در حال گسترش است. اثربخشی مدیریت در این مورد بستگی به این دارد که دستگاه تولید چقدر سریع و به موقع بتواند این مشکلات را حل کند. ساختار ماتریس-کارکن کاملاً با موفقیت با چنین وظایفی کنار می آید، زیرا امکان مدیریت کل سیستم را به عنوان یک شی واحد فراهم می کند، در حالی که جهت گیری هدف متفاوت پیوندهای ساختاری را حفظ می کند. از این رو - جهانی بودن، که در این واقعیت بیان می شود که ساختار ماتریس-کارکن همه گزینه های ممکن برای تبعیت سلسله مراتبی را ترکیب می کند: خطی، موضوعی، عملکردی.

در صورت لزوم (برای سازمان های کوچک)، ساختار ماتریس-کارکن می تواند به هر یک از اشکال پذیرفته شده سازمان مدیریت تبدیل شود: ماتریسی، خطی-عملکردی یا خطی.

بر مرحله اولدر طراحی، یک مدل ماتریس-کارکن انتخاب می شود که مشمول بررسی دقیق است و برای مراحل بعدی ضروری است. بنابراین، اولین پیش نیاز نظری، شناسایی شده در نتیجه بررسی پیش از پروژه، محقق می شود. توالی مراحل در طراحی ساختار کنترل در شکل 1 نشان داده شده است.

برنج. مراحل طراحی سیستم مدیریت با مدلسازی سازمانی

بر مرحله دومتصمیمات مدیریت بر اساس سطوح در چارچوب ساختار ماتریس-کارکن توزیع می شود.

مرحله سومفرآیند واقعی طراحی ساختار حاکمیتی است. این بر اساس مطالعه امکان طراحی یک یا نسخه دیگری از ساختار برای شی کنترل انتخاب شده است. مسئله شکل گیری هر ساختار مدیریتی بستگی به این دارد که چقدر وجود سطوح عملکردی، موضوعی یا هماهنگ کننده در آن وجود دارد. در این مورد، مصلحت به عنوان میزان بارگذاری تصمیم گیرنده درک می شود. بار، به نوبه خود، ما به عنوان کل (کل) شدت کار تصمیمات مدیریت اتخاذ شده توسط مدیر در سطح در طول دوره مطالعه طبق فرمول تعریف می کنیم.

جایی که Qp-شدت کار کل، h.

Ti -زحمت کشی منتصمیم مدیریت، بخش;

کیج- تعداد تکرار من-ام تصمیم در سطح j.

جایی که چهارشنبه -تعداد تخمینی مدیران؛

Qp-پیچیدگی تصمیم گیری های مدیریتی، ساعت؛

Fd -صندوق زمان موثر یک کارمند، h

تعداد مدیران حاصل با مقدار مجاز مقایسه می شود. اگر تعداد برآورد شده مدیران مساوی یا بیشتر از مقدار مجاز باشد، نشان دهنده این است که حجم کاری هر یک در محدوده تعیین شده است یا بیش از حد برآورد شده است. در هر صورت سطح مدیریت در اینجا ثابت است و اگر بار زیاد باشد، موضوع تشکیل واحد اضافی در این سطح تصمیم گیری می شود. اگر مقدار محاسبه شده مدیران کمتر از مقدار مجاز باشد، بنابراین، درجه بارگیری بسیار کم است و حتی به حداقل حد تعیین شده نیز نمی رسد. در این صورت صحبت از حذف این سطح، انتقال اختیارات به رئیس سطح دیگر و یا ترکیب این قوا مشروع است. چنین مطالعه بار در مراحل خطی، عملکردی، موضوعی و هماهنگی انجام می شود. نتایج مطالعه امکان اثبات نوع ساختار مدیریت را فراهم می کند.

اجازه دهید در نظر بگیریم که چگونه موضوع انتخاب یک نوع سازه بسته به بار روی سطوح کنترل حل می شود. محاسبه بار از سطح خط شروع می شود، زیرا در هر ساختار مدیریتی ذاتی است و به معنای خاصی غالب است. مطالعات نشان داده است که انتقال به طراحی یک فرم یا شکل دیگر از سازمان مدیریت بستگی به بار سطح خطی دارد که ممکن است کمتر از حد تعیین شده باشد، در محدوده تعیین شده از حد باشد. (به 1 <Ср <К 2 ) و فراتر از این مرزها بروید.

(Cp>K 2), که در آن Cp مقدار بار تخمینی است،

مبنای شکل گیری هر یک از گزینه های موجود برای ساختار مدیریت، مدل ساختار ماتریس-کارکن است. بنابراین، انتخاب یک یا شکل دیگری از سازمان مدیریت با مطالعه امکان ساختار ماتریس-کارکن آغاز می شود. این مدل (در کنار سطوح خطی و عملکردی که در ساختارهای دیگر نیز ذاتی هستند) وجود سطوح موضوعی و هماهنگ کننده را فراهم می کند. در نتیجه، مسئله شکل‌گیری ساختار ماتریس-کارکن به حضور مصلحت‌آمیز این دو سطح در آن بستگی دارد. بیایید در نظر بگیریم که چگونه انتخاب نوع ساختار بسته به بار سطح کنترل خطی انجام می شود.

اتفاق می افتد 1. بار مدیر خط کمتر از حد تعیین شده است، یعنی. چهارشنبه< К1. الگوریتم انتخاب در این مورد شامل ترکیب تدریجی سطوح ذاتی ساختار ماتریس-کارکن با سطح خطی به منظور ارائه بار برای مدیر خط است. اتحاد با سطح هماهنگ کننده آغاز می شود، زیرا فرآیند تبدیل ساختار ماتریس-کارکن به هر سطح دیگری با حذف این سطح خاص آغاز می شود. اگر بارگذاری در مرحله اول فرآیند به دست نیامد، یک سطح موضوعی و سپس در صورت لزوم یک سطح کاربردی اضافه می شود. با چنین نسبتی، زمانی که بار یک مدیر خط از بار ترکیبی مدیران سطوح هماهنگ کننده، موضوعی و عملکردی تشکیل می شود، یعنی. چهارشنبه \u003d Sl، +اسکی+ +C تی, + SF،طراحی فقط یک ساختار کنترل خطی امکان پذیر است. در موارد دیگر، زمانی که بار مدیر خط در اولین مرحله تکرار به دست می آید، یعنی. چهارشنبه \u003d Sl + Sk؛یا در مورد دوم: چهارشنبه == Sl+Sk+Stامکان طراحی ساختار کنترلی خطی-عملکردی یا ماتریسی ایجاد می شود. در نتیجه، با بارگذاری ناکافی سطح خطی، بسته به داده های محاسبه شده اولیه و سطوح عملکردی، موضوعی و هماهنگی، می توان سه گونه از سازه را طراحی کرد: خطی، خطی-عملکردی و ماتریسی.

مورد 2. بار مدیر خط در محدوده است K1> چهارشنبه<К2. در این مورد، اطلاعات مربوط به سطح خطی کافی است و انتخاب نوع سازه تنها به نسبت بار سطوح بعدی بستگی دارد. اگر بارگذاری در همه سطوح به دست آید، یک ساختار کنترل ماتریس-الگو انتخاب می شود؛ در هر شرایط دیگر، یک ساختار خطی-عملکردی یا ماتریسی انتخاب می شود.

مورد 3بار مدیر سطح خط بیش از حد تعیین شده است، یعنی. چهارشنبه K2.در مورد بار بیش از حد روی مدیر خط، در ابتدا سعی می شود سازه با یک سطح هماهنگ کننده تکمیل شود تا بار کل به نزدیکترین عدد صحیح برسد. در این صورت لازم است هر بار میزان کنترل پذیری بررسی شود. هنجار کنترل پذیری شاخصی از نسبت بهینه تعداد زیردستان در هر مدیر است. این شاخص معمولاً بر اساس داده های تجربی تعیین می شود. اگر هنجار کنترل پذیری رعایت شود، می توان یک ساختار کنترلی خطی-عملکردی یا ماتریسی طراحی کرد. در غیر این صورت، سطح خطی با داده های اولیه اولیه ثابت می شود و مطالعه بیشتر بار سطوح باقیمانده ما را به تصمیم برای تشکیل یک ساختار خطی-عملکردی یا ماتریسی-کارمند هدایت می کند.

بنابراین، کل مجموعه برنامه ریزی شده برای محاسبه بار در سطوح سازمانی مقدم بر تجزیه و تحلیل انتخاب یک گزینه ساختار است. چنین تجزیه و تحلیلی اجازه می دهد تا بر اساس پارامترهای داده شده از شی کنترل، امکان تشکیل سطوح هماهنگی، موضوعی یا عملکردی را ارزیابی کند (سطح خطی همیشه وجود دارد)، و بسته به این، امکان طراحی یک خطی-عملکردی، ماتریس یا ساختار مدیریت کارکنان ماتریس.

بنابراین، در مرحله چهارم انتخاب نهایی نوع ساختار صورت می گیرد و تمام محاسبات بیشتر در چارچوب ساختار انتخاب شده انجام می شود.

بر مرحله پنجم موضوع تشکیل ترکیب واحدها در سطوح درون ساختار انتخابی در حال حل شدن است. این وظیفه شامل تعیین ترکیب و تعداد مدیران و مجریان لازم برای اتخاذ و تهیه تصمیمات مدیریتی است. تحویل این وظیفه به این موضوع مربوط می شود که ملاک ایجاد هر واحد سازمانی - بخش یا خدمات - هنجار مدیریت پذیری است. تشکیل واحدهای ساختاری در نهایت به این بستگی دارد که چگونه تعداد مدیران و مجریان حاصله با قاعده مدیریت پذیری مطابقت دارد. داده های اولیه برای این مرحله از کار عبارتند از:

نامگذاری مدیران و مجریان (تهیه شده بر اساس جدول کارکنان)؛

اطلاعات در مورد پیچیدگی تصمیم گیری و آماده سازی مدیریت (به دست آمده در نتیجه یک بررسی تخصصی)؛

لیست تصمیمات واگذار شده به:

کنترل سطح خط؛

سطح عملکردی مدیریت؛

سطح موضوعی؛

سطح هماهنگی؛

صندوق زمان موثر برای مدیران و مجریان.

تعداد تخمین زده شده توسط فرمول زیر تعیین می شود:

جایی که Csp - تعداد مجریانی که آماده سازی تصمیمات مدیریتی را ارائه می دهند.

Qsp - شدت کار آماده سازی من-x تصمیم گیری، ساعت؛

Fd - صندوق واقعی زمان یک مجری، h.

پس از محاسبه تعداد مجریان و مدیران در هر سطح، موضوع ایجاد واحدهای ساختاری تصمیم گیری می شود. این با تنظیم جمعیت حاصل به دست می آید. تمام داده های لازم برای این در دسترس است: تعداد تخمینی مدیران و مجریان، یک طرح سازمانی مدیریت معمولی (در این مورد، طرحی از ساختار ماتریس-کارکن). قابلیت کنترل مجاز برای یک شی معین تصحیح عدد دریافتی به شرح زیر است. تعداد مدیران و مجریان پذیرفته شده با گرد کردن تعداد تخمینی تعیین شده و میزان کنترل پذیری بررسی می شود. اگر نسبت حاصل به طور قابل توجهی از نرخ کنترل پذیری فراتر رود، موضوع ایجاد یک بدنه کنترل اضافی تصمیم گیری می شود (اگر امکان جداسازی تابع کنترل باقی بماند). برعکس، با کاهش نرخ مدیریت پذیری، دو کنترل که عملکردهای مرتبط را انجام می دهند را می توان در یکی ترکیب کرد. بنابراین، با در نظر گرفتن طرح مدیریت معمولی، تشکیل تقسیمات ساختاری صورت می گیرد. اسناد نهایی این مرحله از کار، فهرست های تنظیم شده مجریان و مدیران به تفکیک بخش ها و به تبع آن ترکیب بخش ها در هر سطح سازمانی است.

بر مرحله ششم تصمیم برای اجرای این ساختار و تصویب طرح مدیریت گرفته می شود.

سه مرحله بعدی هستند هفتم، هشتم و نهم مقررات سازمانی است که بر اساس آنها تدوین اسناد تنظیم کننده فعالیت های مجریان، بخش ها و سیستم مدیریت به طور کلی انجام می شود.

یک وظیفه مهم طراحی مجموعه ای از رویه های تصمیم گیری (PPR) است (بلوک 7). این امر با این واقعیت دیکته می شود که رویه سازمانی یکی از عناصر اصلی فناوری مدیریت است و توالی مراحل کار را تعیین می کند که در نهایت روند کار مدیریتی را تنظیم می کند. به عبارت دیگر، یک رویه سازمانی مجموعه ای از عملیات فناورانه مرتبط با یکدیگر است که با هدف دستیابی به یک هدف مشخص و مشخص انجام می شود. نمونه هایی از رویه ها می توانند عبارتند از: "تنظیم گزارش از کار انجام شده"، "صدور گواهی سفر"، "ثبت نام کارمند برای کار" و غیره. با داشتن یک لیست کامل از رویه های اتخاذ شده در بخش، می توانید یک طرح تصمیم گیری که به شما امکان می دهد اثربخشی عملکرد بخش را قضاوت کنید. ما در فصل 8 نحوه انجام این کار را در عمل نشان خواهیم داد. علاوه بر این، استفاده از روش مدل سازی سازمانی در این مرحله از فرآیند این امکان را فراهم می کند که بر اساس فهرست کاملی از رویه ها، قوانین مربوط به کار مجریان مدل شود. و مدیران در هر روش، و سپس برای بخش به عنوان یک کل.

کل فرآیند طراحی ساختار مدیریتی با تدوین مقررات مربوط به سازمان تکمیل می شود. اجرای این مرحله با توجه به الزامات قوانین اقتصادی نیازمند مطالعه همه جانبه و الحاق تعدادی احکام (اسناد) از قبیل: مقررات مربوط به بنگاه، مقررات ادارات، شرح وظایف می باشد.

مقررات مربوط به شرکت مستلزم دانش منشور، رعایت دقیق اصول ساخت و ساز است. فرآیندهای تولید، اشکال و سیستم های پاداش، الزامات محیط خارجی.

توسعه مقررات بخشیکی از وظایف مستقل تنظیم سازمانی سیستم مدیریت است. اهمیت تعیین کننده این وظیفه با نیاز به کار سازماندهی صحیح و کارآمد در بخش، نیاز به تقسیم روشن حقوق و وظایف بین کارکنان مشخص می شود. مقررات مربوط به ادارات نیز باید مطابق با قانون باشد. توجه زیادی به ساخت یک ساختار مدل واحد می شود که تمام جنبه های فعالیت های بخش را پوشش می دهد، زیرا مقررات مربوط به بخش ها تا حدودی تعیین کننده موقعیت های کارمندان بخش، وظایف، حقوق و مسئولیت های آنها است که باید نیز به شدت تنظیم شود. در این راستا، تدوین چنین دستورالعمل هایی که به طور متوالی مراحل کار و مجریان خاص مسئول اجرای هر مرحله را نشان می دهد، از اهمیت بالایی برخوردار است.

این روش ساخت ساختارهای سازمانی به شما امکان طراحی هر شکلی از مدیریت را می دهد، به وضوح چگونگی فرآیند تبدیل ساختار ماتریس-کارمند به ساختار خطی و برگشت ناپذیری این فرآیند را نشان می دهد و بار دیگر انتخاب صحیح ماتریس-کارکنان را تایید می کند. مدل به عنوان مبنایی برای طراحی ساختار مدیریت.

1.27 متدولوژی ساخت سیستم مدیریت تولید

وظیفه اصلی سیستم مدیریت و آماده سازی تولید عبارت است از:

نظارت مستمر بر وضعیت فرآیند تولید و تأثیر آن بر آن در صورت انحراف از مسیر برنامه ریزی شده تولید،

توسعه اسناد فناوری و برنامه ریزی و تهیه تجهیزات فنی،

تامین مواد لازم، محصولات نیمه تمام، قطعات،

انجام اقدامات سازمانی برای آماده سازی فرآیند تولید.

کارایی تولید ماشین‌سازی تا حد زیادی با درجه و سطح توسعه تقسیم کار مدیریتی، یعنی سازماندهی کار مدیران برای هماهنگ کردن فعالیت‌های بخش‌های ساختاری و مجریان تعیین می‌شود. اصل عملکرد فرآیند مدیریت در شرکت در شکل 1 نشان داده شده است. 1

تصویر 1.

بسته به نقش عملکردی در فرآیند مدیریت تولید، مدیران، متخصصان و پرسنل پشتیبانی متمایز می شوند.

· کار مدیران بالاترین سطح مدیریت است. آنها در مورد مهمترین مسائل شرکت تصمیم می گیرند، کار سطوح پایین تر را هدایت و هماهنگ می کنند.

· متخصصان وظایف تهیه و اجرای تصمیمات مدیریت را انجام می دهند. فعالیت های آنها ترکیبی از عملکردهای مدیریت و اجراست.

· پرسنل کمکی ( مجریان فنی ) نگهداری اطلاعات سیستم کنترل را انجام می دهند.

افراد درگیر در فعالیت های مدیریتی بر اساس معیارهای دیگری نیز طبقه بندی می شوند، به ویژه با توجه به ترکیب و مشخصات تیم هایی که رهبری می کنند، سطح و جایگاه اشغال شده در سیستم مدیریت. بر این اساس مدیران می توانند سطوح بالا، متوسط ​​و پایین باشند. چنین استقرار عمودی تقسیم کار سطوح مدیریت را تشکیل می دهد (شکل 2). شکل هرم نشان می دهد که هر سطح از مدیریت دارای پرسنل مدیریتی کمتری نسبت به سطح قبلی است.

شکل 2…………………………..شکل ۳

طبقه بندی پرسنل مدیریتی بر اساس سطح مدیریت:

بالاترین سطح مدیریت سازمانی

چه کسی: رئیس هیئت مدیره، رئیس، مدیرعامل.

آنچه آنها انجام می دهند: - اطمینان از منافع و نیازهای سهامداران،

آنها خط مشی شرکت را توسعه می دهند و به اجرای عملی آن کمک می کنند.

· مدیران سطح متوسط

چه کسانی: روسای بخش ها، روسای کارگاه ها، آزمایشگاه ها و غیره.

کاری که آنها انجام می دهند: - از اجرای خط مشی عملکرد شرکت اطمینان حاصل کنند،

توسعه یافته توسط مدیریت ارشد

مسئول رساندن وظایف دقیق تر به بخش ها و بخش ها و همچنین اجرای آنها

آنها دارای طیف وسیعی از مسئولیت ها هستند و آزادی زیادی در تصمیم گیری دارند.

پایین ترین سطح مدیریت

چه کسانی: سرکارگران، سرکارگران، کنترل‌کنندگان و سایر مدیران

کاری که آنها انجام می دهند: - مدیریت مستقیم کارگران و سایر افراد غیر مدیریتی

کارکنان

مسئول رساندن وظایف خاص به مجریان مستقیم.

نسبت زمان صرف شده برای اجرای وظایف اصلی مدیریت تولید بر اساس سطوح مدیریتی متفاوت است (شکل 3). لازم به ذکر است که در تمام سطوح مدیریتی، مدیران نه تنها وظایف مدیریتی، بلکه اجرایی نیز انجام می دهند، اما با افزایش سطح رهبری، سهم وظایف و وظایف اجرایی در تخصص کاهش می یابد و در مدیریت نیز آن را کاهش می دهد. افزایش.

اصول اساسی مدیریت.

· اصل ترکیب بهینه تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت.

وحدت فرماندهی و همدلی در مدیریت؛

اصل اعتبار علمی، که دلالت بر آینده نگری علمی، تحولات اجتماعی و اقتصادی برنامه ریزی شده به موقع در شرکت دارد.

اصل برنامه ریزی که جهت ها و نسبت های اصلی توسعه تولید را تعیین می کند.

اصل ترکیب حقوق، وظایف و مسئولیت ها، ارائه عملکرد هر یک از زیردستان از وظایف خود و گزارش دوره ای از اجرای آنها.

اصل سلسله مراتب و بازخورد، که شامل ایجاد یک ساختار مدیریت چند مرحله ای، فراهم کردن ارتباطات دو طرفه از رئیس به زیردستان است.

· اصل استقلال و آزادی خصوصی، که فرض می‌کند تمام ابتکارات از سوی نهادهای آزادانه انجام می‌شود که وظایف مدیریتی را به میل خود در چارچوب قانون فعلی انجام می‌دهند.

اصل انگیزه، ارائه یک سیستم پاداش و مجازات؛

· اصل دموکراتیک کردن مدیریت، یعنی مشارکت در مدیریت شرکت همه کارکنان.

انواع ساختارهای سازمانی:

1. ساختار سازمانی خطی مدیریت
معنی: در رأس هر واحد ساختاری یک رئیس وجود دارد که دارای تمام اختیارات است و مدیریت انحصاری کارکنان زیرمجموعه را انجام می دهد و تمام وظایف مدیریتی را در دستان خود متمرکز می کند. سیستم مدیریت سازمانی بر اساس تولید ساخته شده است
مزایا: - وحدت و وضوح فرماندهی، - ثبات اقدامات مجریان، - سهولت مدیریت (یک کانال ارتباطی)، - مسئولیت مشخص، - کارایی در تصمیم گیری، - مسئولیت شخصی رئیس در قبال نتایج نهایی خود. واحد.	معایب: - الزامات بالا برای صلاحیت های مدیر، - عدم وجود پیوندهایی برای برنامه ریزی و تهیه تصمیم. - اضافه بار اطلاعات، - بسیاری از تماس ها با واحدهای تابعه و بالاتر. - تمرکز قدرت

2. ساختار سازمانی عملکردی مدیریت
معنی: سازماندهی شده توسط مجموعه ای از واحدهای متخصص در انجام انواع خاصی از کار لازم برای تصمیم گیری در سیستم مدیریت خطی. در شرکت، متخصصان همان مشخصات در واحدهای ساختاری تخصصی ترکیب می شوند
مزایا: - صلاحیت بالای متخصصان مسئول اجرای وظایف خاص؛ - رهایی مدیران خط از حل تعدادی از مسائل خاص. - استانداردسازی، رسمی سازی و برنامه ریزی فرآیندها در شرایط کنترل خودکار؛ - حذف تکرار و موازی سازی در انجام وظایف مدیریتی. - کاهش نیاز به کلی گرایان.	معایب: - علاقه بیش از حد به اجرای اهداف و مقاصد واحدهای "آنها"؛ - مشکلات در حفظ روابط دائمی بین خدمات مختلف عملکردی - مراحل طولانی تصمیم گیری. - یک شکل سازمانی نسبتاً منجمد که پاسخگویی به تغییرات در شرایط تولید دشوار است

3. ساختار سازمانی خطی-عملکردی مدیریت
معنی: با چنین ساختاری، مدیر خط قدرت کامل را به عهده می گیرد. در توسعه مسائل خاص و تهیه راه حل های مناسب، دستگاه ویژه ای متشکل از واحدهای عملکردی به او کمک می کند. در این مورد، واحدهای عملکردی تابع مدیر خط هستند.
مزایا: - مطالعه عمیق تصمیمات مدیریت با استفاده از متخصصان. - رهایی مدیر خط از تجزیه و تحلیل عمیق مشکلات؛ - امکان جذب مشاور و متخصص.	معایب: - عدم وجود روابط نزدیک و تعامل در سطح افقی بین واحدهای تولیدی. - مسئولیت روشن ناکافی، - سیستم بیش از حد توسعه یافته تعامل عمودی،

4. ساختار سازمانی ماتریسی مدیریت
معنی: در طول عملکرد ساختار برنامه-هدف، اقدام کنترلی با هدف انجام یک وظیفه هدف خاص است که در راه حل آن همه پیوندهای شرکت مشارکت دارند. کل مجموعه کارها برای دستیابی به یک هدف معین نه از موقعیت سلسله مراتب موجود تبعیت، بلکه از موقعیت دستیابی به هدف ارائه شده توسط برنامه در نظر گرفته می شود.
مزایا: - انعطاف پذیری و سازگاری ساختار مدیریت. - افزایش فعالیت خلاقانه پرسنل اداری و مدیریتی؛ - افزایش انگیزه پرسنل تولید - کاهش بار مدیران رده بالا - افزایش مسئولیت شخصی برای اجرای برنامه به طور کلی و اجزای آن.	معایب: - ساختار پیچیده تابعیت، که منجر به مشکلات در تعیین اولویت وظایف می شود. - رقابت ناسالم بین مدیران برنامه؛ - نیاز به نظارت مداوم بر نسبت تخصیص منابع؛ - مشکل در کسب مهارت های مورد نیاز برای کار بر روی برنامه جدید.

1.28 مدیریت فرآیندهای اصلی و کمکی

یک عنصر جدایی ناپذیر از سیستم کنترل خودکار TOE وسیله ای برای تشخیص وضعیت تجهیزات است. تشخیص فنی به دو دسته تقسیم می شود:

عملکردی (اندازه گیری پارامترهای فردی که وضعیت فعلی تجهیزات را مشخص می کند و وضعیت آن را نشان می دهد)

آماری. (ثبت تغییرات در وضعیت تجهیزات اصلی و محاسبه شاخص های عملیاتی عملکرد آن).

تشخیص فنی وضعیت تجهیزات اصلی برای موارد زیر استفاده می شود:

کنترل خودکار آماده سازی تجهیزات برای بهره برداری و صدور مجوز شروع (با نصب سنسورهای سیگنالینگ حل می شود).

· جستجوی سریع محل و علت خرابی یا شکست در یک چرخه، با در نظر گرفتن تعداد و زمان خرابی، صدور سیگنال در مورد نقض چرخه و تغییر ابزار.

تعیین علل خرابی گره ها، کنترل پیشگیرانه عملیاتی وضعیت گره ها و صدور سیگنال برای تعمیر و نگهداری.

شناسایی فرآیندهای آهسته در حال تغییر و تعیین منبع عملکرد تجهیزات؛

· پیشگیری از ازدواج، کنترل دقت هندسی تجهیزات و پیش بینی آن برای دوره بعدی.

ویژگی های عملکرد ACS فرآیندهای اصلی و کمکی

· ACS تجهیزات اصلی. سیستم های CNC و فناوری ریزپردازنده به تجهیزات در انتقال از تولید محصولات با اندازه استاندارد به تولید محصولات با اندازه دیگر انعطاف پذیری می دهد. مقادیر پارامترهای کنترل شده و ساختار ACS چند بعدی را می توان با کمک یک رایانه تعیین کرد که از طریق دستگاه های جانبی بر روی Master ها عمل می کند.

· سیستم تامین ابزار ACS (SIS). برای ساخت SPI سایت های تولید، ابتدا باید این سوال را حل کرد که چگونه می توان توانایی برش یک ابزار را ارزیابی کرد. برای این، اطلاعات تولید در مورد قوانین توزیع دوام ابزارهای برش با در نظر گرفتن معیارهای اقتصادی جمع آوری و پردازش می شود.

· ACS سیستم کنترل کیفیت. بسته به شرایط و قابلیت های یک تولید خاص، هنگام توسعه یک سیستم مدیریت کنترل کیفیت محصول، سه برنامه کنترل ایجاد می شود:

برنامه کنترل فعال (تنظیم تطبیقی ​​یا کنترل فرآیند).

برنامه کنترل آماری (تنظیم بر اساس نتایج کنترل پارامترهای کیفیت فردی در یک دسته یا نمونه ای از یک دسته از محصولات).

برنامه کنترل پذیرش (تأیید خودکار پارامترهای کیفیت اصلی با صدور گواهینامه مناسب بودن محصول یا جمع آوری اطلاعات کلیه عملیات کنترلی کیفیت محصولات تولیدی به صورت دسته ای و تعیین فرکانس کنترل (اندازه نمونه).

پس از اجرای برنامه کنترل خودکار، سیگنالی مبنی بر مناسب بودن محصول، نیاز به اصلاح برنامه دستگاه CNC، تعویض ابزار و یا انجام اقدامات دیگر صادر می شود.

· سیستم انبار ACS. برای توسعه یک سیستم مدیریت سیستم انبار، داده های اولیه باید شامل موارد زیر باشد:

طیف وسیعی از محصولات تولیدی، محصولات نیمه تمام و بلنک،

توالی و فرکانس پرتاب آنها و پارامترهای آنها،

مشخصات واحدهای متحرک، تعداد واحدها و تعداد عناصر کار در هر واحد،

تعداد سلول ها در قفسه ها.

· ACS سیستم حمل و نقل. برای اطمینان از عملکرد بی وقفه تجهیزات جابجایی محموله و قابلیت اطمینان عملیاتی آن و همچنین جریان محموله مورد نیاز طراحی شده است. سیستم مدیریت خدمات حمل و نقل دارای ساختار سلسله مراتبی برای پردازش جریان اطلاعات است:

سطح اول - دستگاه های کنترل تجهیزات حمل و نقل محلی

سطح دوم مدیریت جریان مواد صنایع ماشین سازی است.

· تعمیر و نگهداری ACS. این سیستم باید به طور مداوم بر عملکرد زیرسیستم های حذف و پردازش تراشه ها، تهیه و توزیع خنک کننده ها، تامین برق و هوای فشرده نظارت داشته باشد.

1.29 آماده سازی تکنولوژیکی تولید

اتوماسیون تولید بدون جریان، رویکرد جدیدی را برای طراحی فرآیندهای تکنولوژیکی ایجاد می کند. هدف اصلی آماده سازی تکنولوژیکی تولید بدون جریان، اطمینان از تحرک آن در هنگام تغییر برنامه تولید محصولات، راندمان بالای فرآیند تولید برای تولید محصولات در زمان مشخص شده و کیفیت مورد نیاز است.

وظایف آماده سازی فن آوری تولید به توابع تقسیم می شود:

· اطمینان از قابلیت ساخت طرح محصول. قابلیت ساخت قطعات مورد ارزیابی قرار می گیرد و روش های بدست آوردن قسمت های خالی نیز تعیین می شود.

· طراحی فرآیندهای فناورانه. وظیفه کلی توسعه فرآیندهای فناورانه بهینه با توجه به یک معیار بهینه یا ترکیب آنها است. کل فرآیند طراحی به طور کلی به سه مرحله تقسیم می شود: طراحی فناوری مسیر، فناوری عملیاتی و برنامه کنترل.

روش های طراحی مورد استفاده (به ترتیب صعودی پیچیدگی)

روش آدرس دهی مبتنی بر استفاده از اصل یکسان سازی است و می تواند در هنگام معرفی فرآیندهای تکنولوژیکی گروهی و استاندارد در تولید استفاده شود. هنگام اجرای این روش، فرد به روش هایی برای سنتز ساختارهای جدید متوسل نمی شود.

روش سنتز - در طراحی فرآیندهای تکنولوژیکی منفرد، معمولی و گروهی استفاده می شود. هنگام اجرای این روش، یک یا چند مرحله سنتز ساختار مورد نیاز است:

سنتز با یک نمونه اولیه - یک گردش کار نمونه اولیه یا زیر مجموعه ای از چندین گردش کار نمونه اولیه استفاده می شود.

سنتز بدون نمونه اولیه - لازم است دنباله ای از فرآیند تکنولوژیکی بر اساس الگوهای طراحی کلی طراحی شود و معیارهای منطقی برای ارزیابی راه حل ها در نظر گرفته شود.

· طراحی تجهیزات تکنولوژیکی. وظیفه مشترک توسعه تجهیزات تکنولوژیکی، ابزارهای برش و اندازه گیری ویژه است. در تولید بدون جریان، آنها تمایل دارند از ابزار استاندارد استفاده کنند.

· توسعه برنامه های کنترلی. وظیفه کلی توسعه UE برای تجهیزات اصلی و کمکی تولید ماشین سازی بر اساس فرآیندهای فناوری توسعه یافته است.

1.30 برنامه ریزی عملیاتی، حسابداری و برنامه ریزی فرآیند تولید

عملکرد برنامه ریزی شامل تصمیم گیری است که اهداف شرکت باید چه باشد و پرسنل تولید برای دستیابی به این اهداف چه کاری انجام دهند. این طرح یک مدل پیچیده اجتماعی-اقتصادی و فناوری از وضعیت آینده شرکت است. در ساختارهای معمولی سیستم های مدیریت سطح بالا، به ویژه برنامه ریزی تولید، اغلب سه سطح وجود دارد:

سطح برنامه ریزی بلند مدت (استراتژیک) که در آن:

شرایط بازار تحلیل می شود

یک برنامه تولید امیدوارکننده در حال توسعه است،

نیاز به منابع مختلف ارزیابی می شود

سایر کارهای مقدماتی برای آماده سازی طولانی مدت پیچیده تولید در حال انجام است.

سطح برنامه ریزی تولید تقویمی (تاکتیکی) که در آن وظایف و نیازهای تولید خاص برای وسایل تضمین فرآیندهای تکنولوژیکی برای تولید محصولات برای دوره های زمانی معین تعیین می شود.

سطح برنامه ریزی عملیاتی، که در آن وظایف فعلی هماهنگی (دیسپچینگ) تولید و مدیریت فرآیندهای فناورانه و تجهیزات تولید حل می شود.

انواع برنامه ریزی عملیاتی در تولید انبوه:

· نمودار ساعتی. بسته به شرایط کاری خاص این ناحیه، انتشار یکنواخت محصولات در حین شیفت یا انتشار با مقداری افزایش را تعیین می کند.

· پارتیشن-دوره ای. در همان زمان، برنامه های استاندارد ثابت برای تولید دسته های محصولات نیمه تمام در رابطه با ریتم مراحل بعدی تولید ایجاد می شود.

· با توجه به ریتم انتشار. تولید تمام محصولات نیمه تمام در تمام مراحل تولید با ریتم تعیین شده تولید زمان بندی می شود.

انواع برنامه ریزی عملیاتی در تولید غیر خطی:

· سفارشی. برنامه های چرخه پایان به پایان برای آماده سازی و اجرای هر سفارش با هماهنگی سایر سفارش ها (تولید تک و در مقیاس کوچک) ایجاد می شود.

· سریال جلوتر از زمان. این بر اساس پیشبرد اجرای کار در هر مرحله قبلی نسبت به مرحله بعدی در زمانی برابر با مدت زمان قسمت مربوطه از چرخه تولید (تولید سریال با نامگذاری پایدار) ساخته شده است.

· برنامه ریزی انبار.

این مبتنی بر انباشت انبار محصولات نیمه تمام است که تامین یکنواخت آنها را در مراحل بعدی تولید و پر کردن ذخایر با تولید محصولات نیمه تمام در دسته های ثابت (تولید سریال اجزا) تضمین می کند.

· توسط مجموعه چرخه.

این شامل گروه بندی محصولات نیمه تمام بسته به مدت چرخه تولید آنها، زمان تحویل به مراحل بعدی تولید و طرح مسیر فناوری (تولید در مقیاس متوسط ​​و بزرگ با نامگذاری پایدار و تکراری) است.

· با تعیین وقت قبلی. در هر مرحله از تولید، یک استاندارد ذخیره برای هر نوع از محصولات نیمه تمام ایجاد می شود و این استاندارد ثابت می ماند (تولید در مقیاس بزرگ و انبوه).

مراحل برنامه ریزی عملیاتی در تولید انبوه:

1. محاسبه برنامه - برنامه ماهانه راه اندازی - عرضه محصولات برای عملیات بر اساس برنامه های سالانه، سه ماهه و ماهانه و داده های وضعیت تجهیزات انجام می شود.

2. با شروع دوره (ماه) برنامه ریزی شده، طرح نامگذاری ماه به تفکیک بخش هایی با ذکر لیست محصولات و مهلت ساخت آنها ارسال می شود. در مرحله بعد، ضریب بار تجهیزات اصلی تعیین شده و توزیع کار برای هر یک از تجهیزات انجام می شود.

3. بر اساس برنامه عملیاتی نامگذاری-تقویم سایت و اطلاع از اجرای واقعی طرح ساخت محصولات و همچنین موجود بودن بلنک های موجود در انبار دریافتی از سیستم حسابداری، برنامه تقویم اصلاح می شود.

4. هدف نهایی محاسبه و رساندن وظایف روزانه شیفت به مجریان خاص هر بخش است.

وظایف سیستم حسابداری جمع آوری، انباشت و صدور داده ها در مورد روند واقعی فرآیند تولید، استفاده از انواع منابع و کیفیت محصولات تولیدی است.

تمام داده های آماری جمع آوری شده و سیستماتیک در مورد عملکرد سیستم تولید برای یک دوره معین در زمان مورد نیاز از سیستم حسابداری به سیستم دیسپاچینگ می آید که تصمیمات عملیاتی را با هدف حذف انحرافات بین پیشرفت برنامه ریزی شده و واقعی تولید می گیرد و اجرا می کند. تصمیماتی که با انتقال اطلاعات کنترلی به شیء کنترل گرفته می شود.

صنایع ماشین سازی مدرن سیستم های انسان و ماشین هستند، بنابراین بخشی از وظایف مدیریت و آماده سازی تولید بر عهده پرسنل تولید است. هنگام محاسبه تعداد پرسنل مهندسی و فنی (ITR) در کارگاه ها و بخش های ماشین آلات، تعداد آنها بسته به نوع تولید و تعداد ماشین آلات اصلی در 7 ... 13 درصد گرفته می شود. برای سایت ها و کارگاه های مونتاژ، بسته به نوع تولید و تعداد کارگران تولید، نیروی مهندسی و فنی در 5 ... 7 درصد پذیرش می شود.

محاسبه تعداد کارکنان شاغل در واحدهای تولیدی بسته به نوع تولید و تعداد کارگران تولیدی انجام می شود: برای تولید ماشینکاری 0.6 ... 2.2 درصد، برای تولید مونتاژ 0.4 ... 2.0 درصد.

استاندارد مساحت برای هر کارمند 6 متر مربع در نظر گرفته شده است

1.31 نرم افزار فرآیند ساخت و شبیه سازی فرآیندهای ساخت

برای عملکرد سیستم تولید در حالت خودکار، انتخاب ابزارهای فنی برای جمع آوری، انتقال و پردازش اطلاعات و همچنین توسعه نرم افزار برای کنترل تجهیزات ضروری است. نرم افزار (نرم افزار) فرآیند تولید از سه جزء اصلی نرم افزار عمومی، عمومی ویژه و ویژه تشکیل شده است.

· نرم افزار عمومی نرم افزار استاندارد ارائه شده همراه با کامپیوتر است. این شامل سیستم عامل، سیستم مدیریت پایگاه داده و نرم افزار LAN است.

· نرم افزار ویژه عمومی - نرم افزار سطح مینی کامپیوتر و نرم افزار سطح میکرو کامپیوتر که به ویژگی های یک کار تولیدی خاص بستگی ندارد.

نرم افزارهای ویژه برنامه های کاربردی هدفمند هستند که معمولاً به صورت ماژول های ساده پیاده سازی می شوند و هر کدام یک عملکرد را انجام می دهند

سازماندهی یک شبکه کامپیوتری اساساً به توپولوژی آن بستگی دارد - طرح اتصالات کامپیوتری که در شکل 4 نشان داده شده است.

"ستاره" "حلقه" "لاستیک"

در یک توپولوژی ستاره، یک کامپیوتر به اندازه کافی قدرتمند باید در گره مرکزی استفاده شود که قادر به سرویس دهی همزمان بسیاری از جریان های اطلاعاتی بین کامپیوترهای اولیه باشد. در توپولوژی های حلقه و اتوبوس، به دلیل عدم وجود گره مرکزی، انتقال اطلاعات برای گره شبکه دشوارتر می شود، زیرا هر گره باید پیام های در نظر گرفته شده برای خود را در آدرس مشخص شده در پیام و در نوع حلقه تشخیص دهد. توپولوژی باید اطمینان حاصل کند که پیام های دیگر به کاربران منتقل می شود.

مساحت اشغال شده توسط مجموعه کنترل کارگاه معمولاً 30 متر مربع در نظر گرفته می شود.

مدل اطلاعاتی تولید ماشین‌سازی شامل آرایه‌های داده زیر است که وضعیت فعلی اشیاء کنترلی را منعکس می‌کند:

"مدل وضعیت تجهیزات اصلی"

دسته ای که در حال حاضر تولید می شود

کد محصول نیمه تمام و شماره عملیات،

تعداد محصولات تولید شده در یک دسته و تولید شده برای یک شیفت معین،

وظیفه برنامه ریزی شده برای حزب و برای شیفت،

علامت عملیات نهایی

"مدل وضعیت سیستم تامین ابزار"

محل کیت های ابزار

کد محصول نیمه تمام و تعداد عملیاتی که ابزار برای آن در نظر گرفته شده است.

"مدل وضعیت سیستم کنترل کیفیت محصول"

محصولاتی که در حال حاضر تحت کنترل هستند،

کد محصول و تعداد اقلام کنترل شده در هر شیفت،

تعداد موارد رد شده

"مدل وضعیت سیستم انبار"

محتویات هر سلول انبار منعکس می شود (کد محصول نیمه تمام یا محصول نهایی، تعداد آخرین عملیات تکمیل شده، تعداد محصولات نیمه تمام و محصولات موجود در سلول) - وضعیت درایوها در بخش ها منعکس شده است (جزئیات دسته ای از محصولات نیمه تمام که در حال حاضر روی تجهیزات اصلی بارگیری شده اند، جزئیات محصولات نیمه تمام طرفین که بارگیری آنها قبلاً به پایان رسیده است و عملیات روی تجهیزات در حال انجام است یا قبلا تکمیل شده است، اما محصولات تولیدی هنوز ارسال نشده است).

"الگوی وضعیت سیستم حمایت از کار"

اطلاعات در مورد آمادگی تجهیزات تولید برای راه اندازی و توقف تجهیزات مربوط به اجرای اقدامات حفاظت از کار.

"الگوی وضعیت سیستم حمل و نقل"

تعداد محصولات نیمه تمام در سیستم حمل و نقل،

کد هر مورد و شماره عملیاتی که باید به آن ارسال شود

آدرس تحویل در سیستم انبار.

"مدل وضعیت سیستم نگهداری"

اطلاعات مربوط به سلامت انواع تجهیزات تولیدی،

آمادگی آن برای انجام وظایف برنامه ریزی شده،

خرابی برای تعمیرات

اطلاعات در مورد نوع مواد پردازش شده در دوره قبل

وضعیت سیستم های تعمیر و نگهداری

· "الگوی وضعیت سیستم کنترل و آماده سازی تولید."

UDC: 338.24

K. B. Gerasimov

طراحی سیستم های مدیریت فرآیند سازمان

هر سازمانی یک سیستم است و شامل عناصر خاصی است که ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. به منظور توسعه روش شناسی مهندسی مجدد سازمانی، مدلی برای طراحی سیستم های مدیریت فرآیند یا بخشی از آنها ایجاد شده است.

هر سازمانی یک سیستم است و شامل عناصر خاصی است که ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. در حین توسعه روش شناسی مهندسی مجدد سازمانی، مدل سیستم های کنترل فرآیند یا مهندسی قطعات آنها کار می شود.

کلمات کلیدی: سیستم کنترل، سازمان، فرآیند، طراحی، فناوری، وظیفه.

کلیدواژه: سیستم مدیریت، سازمان، فرآیند، مهندسی،

فناوری، وظیفه

توسعه سازمانی مدرن مشروط به تمایل به تعمیق پیوند بین علم و عمل و همچنین نیاز به استفاده از ابزارهای مؤثر برای بازسازی سازمانی است. علیرغم وجود روش‌هایی برای اصلاح سازمان‌ها و ساختارهای آن‌ها، ایجاد چنین ساختارهایی با مشکلاتی مواجه است که نه تنها باید با اهداف و مقاصد سازمان منطبق باشد، بلکه می‌تواند تحت تأثیر عوامل بازار به‌طور انعطاف‌پذیر و گاه با موفقیت بازسازی شود. در مقابل آنها مقاومت کنید مدل‌های مهندسی مجدد موجود عمدتاً بر فرآیندهای تجاری تمرکز دارند و به عناصر اصلی سازمان مربوط نمی‌شوند.

تحقیقات علمی در این راستا مستلزم صرف وقت و تلاش بسیاری از دانشمندان است. بنابراین، توسعه ساختار سازمان بر اساس کاربرد مفهوم مهندسی مجدد موضوعیت پیدا می کند.

مهندسی مجدد، طراحی مجدد سازمان ها است که با تشخیص نیاز به نوسازی یا توسعه، با تمرکز بر ارزش های دیگر در هنگام استفاده از دستاوردهای علم امکان پذیر است.

روش شناسی مهندسی مجدد سازمانی بر اساس مفاهیم رویکردهای سیستمی، فرآیندی و عملکردی توسط B.N. گراسیموف و به تفصیل در کار ارائه شده است. با استفاده از مفاد اصلی این روش،

© Gerasimov K. B.، 2012

K.B. گراسیموف به توسعه ابزارهای روش شناختی برای یک مدل اطلاعاتی-منطقی جهانی مهندسی مجدد سیستم های اقتصادی از نوع "سازمان" ادامه داد و از آن برای طراحی یک سیستم مدیریت فروش محصول در شرکت ها استفاده کرد. با این حال، کار به همین جا ختم نشد. نیاز به توسعه تجهیزات فناورانه برای مدیران در سطوح مختلف وجود داشت.

بیایید برخی از مفاهیم استفاده شده در این مقاله در مورد آثار را ارائه کنیم.

زیرسیستم بخشی از یک سیستم است که به روشی خاص مشخص شده و دارای ویژگی های سیستم است. به عنوان مثال، یک زیر سیستم عملکردی (FP) بخشی از سیستم است که با یک ویژگی عملکردی متمایز می شود.

بلوک کنترل عملکردی (FCB) بخشی از FC است که به روشی خاص تخصیص داده می شود و بر مدیریت فعالیت های یک مینی شی خاص متمرکز است و شامل تمام عملکردهای کنترلی می شود.

یک فرآیند فرعی بخشی از یک فرآیند یا FP است که به روشی خاص تخصیص یافته و دارای حق وجود مستقل است.

وظیفه عملکردی مدیریت (FZU) مجموعه ای از اقدامات برای انجام یک عملکرد مدیریتی در چارچوب یک شی کوچک یا FCF است، به عنوان مثال: برنامه ریزی استخدام، سازماندهی ارزیابی پرسنل، حسابداری برای نیازهای کارکنان، و غیره. برای برجسته کردن FZU در هر حوزه ای از مدیریت، لازم است فعالیت های مدیریتی ساختاردهی شود.

ساختار - (ساختار، مکان، نظم) روابط خاص، ترکیب اجزای تشکیل دهنده سیستم، ساختار آن (ساختار) را منعکس می کند. ساختار سازماندهی سیستم، نظم پایدار عناصر و روابط را مشخص می کند. اطلاعات بین FCF های مختلف رد و بدل می شود که ساختار سیستم مدیریت (CS) یک سازمان را به یکدیگر وابسته و بسیار پیچیده می کند.

بنابراین، CS یک سازمان از تعدادی فرآیند یا FP تشکیل شده است. هر FP از تعداد معینی از FCF تشکیل شده است که به نوبه خود از تعداد محدودی از FZU به هم پیوسته در چرخه مدیریت تشکیل شده است. هر FZU شامل تعداد محدودی از عملیات کنترل عملکردی (FPU) است که به طور متوالی اطلاعات ورودی را با استفاده از فناوری به اطلاعات خروجی تبدیل می کند.

فناوری (از یونانی techne - هنر، مهارت، مهارت) - مجموعه ای از روش ها برای پردازش، ساخت، تغییر وضعیت، خواص، شکل مواد خام، مواد یا محصولات نیمه تمام، انجام شده است.

در طول فرآیند تولید تولید می شود. با این حال، این تعریف بیشتر مربوط به بخش تولید است. در حوزه غیر مادی یا بهتر بگوییم فکری، فرآیندهای فناورانه نیز اتفاق می افتد که فعالیت تبدیل اطلاعات و تأثیرگذاری بر روابط انسانی را پوشش می دهد. در عین حال، تهاجم اجتناب ناپذیری به حوزه منافع یک فرد وجود دارد که می تواند و باید برای بهبود کیفیت و کارایی سازمان تحت تأثیر قرار گیرد.

فن آوری FZU مجموعه ای از اقدامات خاص است که به طور متوالی یکی پس از دیگری برای اجرای موفقیت آمیز یک کار مشخص انجام می شود.

عملیات تغییر اشیا، اطلاعات، رفتار یا فعالیت های افراد است. به عبارت دیگر، تبدیل ماده. با این حال، هر دو عملیات ذهنی (آگاهانه) و حتی ناخودآگاه انجام می شود. برخی از آنها به درک ایده آلیستی ماده مربوط می شود، زیرا اشکال آن متنوع است.

به منظور ساخت FP CS (بخشهایی از FP، FCF) در سازمان، لازم است یک مفهوم، مدل یا مکانیزم توسعه یابد. تکنولوژی، ابزار؛ پشتیبانی حقوقی، اطلاعاتی، فنی و پرسنلی.

در حال حاضر بهبود فرآیند مدیریت و ارتقای کیفیت و کارایی سیستم های مدیریتی یا جنبه های فردی فعالیت های آن بسیار مهم است. برای انجام این کار، حوزه خاصی از فعالیت سازمان انتخاب می شود که به ویژه در حال حاضر نیاز به بهبود دارد.

اجرای ایده های اصلی برای توسعه یک FP (فرایند) خاص بر اساس انتخاب یک یا چند FCF در این FP است. برای اطمینان از کیفیت جدید مدیریت، لازم است که هر FCF موجود در FP (بخشی از FP) به صورت علمی ساخته شود. در عین حال، در نظر گرفتن ساخت یک FP یا بخشی از یک FP بسیار دشوار خواهد بود. مبانی روش شناختی برای ساخت یک FCF یا یک FP که شامل چندین FCF است مشابه است. این به دلیل ویژگی های سیستم همه این ساختارها و پایه عنصر یکسان است. تنها تفاوت این است که برای اتصال مدل های مختلف FCF به یک مدل واحد از کل FP یا بخشی از آن، تلاش بیشتری لازم است.

نویسندگان مدلی را توسعه داده اند که به طور مداوم اشکال و محتوای همه عناصر FCF را در نظر می گیرد، جایگاه و نقش آنها را در FP تعیین می کند، و در نهایت، به طور هدفمند تعامل این عناصر را در تحقق هدف مورد نظر FCF در داخل تضمین می کند. سیستم مدیریت سازمان بالاتر در زیر، ساخت FUB را در نظر خواهیم گرفت، که دلالت بر آن دارد

که طبق همان قوانین روش شناختی می توان ساخت سایر تشکل های سیستمیک در سازمان را انجام داد: فرآیندها، زیر سیستم ها، فرآیندهای فرعی و غیره.

مدل ساخت و ساز FCF شامل پنج مرحله است:

انتخاب پارامترهای سیستم FUB؛

توسعه ترکیب و محتوای FZU؛

انتخاب وسیله ای برای اطمینان از راه حل FZU؛

تعیین اثربخشی مورد انتظار تصمیم FZU؛

رتبه بندی زمان حل FZU.

قبل از ادامه محتوای یک SCF خاص، تصمیمات خاصی باید در سطح سیستم گرفته شود. این به دلیل درک مشترک از عملکردها، فرآیندها و عناصری است که در چارچوب FSF انجام می شود. فرآیند انتخاب پارامترهای سیستم SLF در شکل نشان داده شده است. 1.

برنج. 1. انتخاب پارامترهای سیستم SLF

مفهوم سیستمی از دیدگاه ها در مورد فرآیند (شیء) است. مفهوم اجرای یک FCF خاص، شکل و محتوای فعالیت های پرسنل، خدمات و روابط آنها را در یک سازمان مشخص می کند.

اگر پارامترهای سیستم FCF انتخاب شده در دسترس باشد، می توان شروع به طراحی عناصر FZU کرد.

در چارچوب این مرحله، فعالیت بر روی تشکیل تمام عناصر منتخب FZU موجود در FCF انتخابی آغاز می شود. روند توسعه ترکیب و محتوای FZU در شکل نشان داده شده است. 2، که در آن مهمترین عملیات این مرحله برجسته شده است.

برنج. 2. توسعه ترکیب و محتوای FZU

در ابتدای مرحله، قطعه ای از ماتریس "FUB - توابع کنترل" ساخته می شود (جدول 1)، به طوری که FZU های آینده تشکیل می شوند.

میز 1

ماتریس "FUB - توابع کنترل" (قطعه) _____________

شماره مورد نام SFU توابع کنترل

جیره بندی پیش بینی برنامه ریزی سازمان حسابداری تجزیه و تحلیل کنترل تنظیم مقررات

1 FUB 1 + - + + + + + + + -

2 FUB 2 + + + + + + + + + -

N FUB N + - + + + + - + - -

توجه داشته باشید. علامت "+" وظایف واقعی را مشخص می کند. علامت "-" وظیفه ای را نشان می دهد که وجود آن ممکن است، اما تحت شرایط خاص. "0" به معنای عدم وجود معنای فیزیکی این مشکل است.

همه FZU فقط در صورتی حق وجود دارند که هر یک از آنها بار معنایی خاصی را در چارچوب FSF حمل کنند. اثبات وجود FZU با شرح مختصری از ماهیت آن آغاز می شود که در آینده باید به عنوان راهنمای توسعه فناوری برای راه حل آن و همچنین شکل گیری محتوای پشتیبانی اطلاعات عمل کند.

مدل FCF بر اساس یک نمودار معمولی از توابع کنترل ساخته شده است. اجازه دهید نمونه ای از مدل FSF "مدیریت تامین منابع" را ارائه دهیم (شکل 3). در نتیجه تجزیه و تحلیل اولیه، تمام FZU این FCF حق وجود دارند.

برنج. 3. نمودار سیستم FSF "مدیریت تامین منابع"

فن آوری برای حل FZU باید در سطح رویه ها طراحی شود که در آن تبدیل اطلاعات ورودی به اطلاعات خروجی با تمام جزئیات نشان داده شود. انجام این کار برای FZU فردی، که فضای منطقی بسته ای را پوشش می دهد که به وضوح توسط یک تابع کنترلی خاص در چارچوب این FCF مشخص شده است، راحت تر است. برای وضوح، توصیه می شود فن آوری برای حل FZU به شکل جدول ارائه شود (جدول 2).

جدول 2

فناوری راه حل FZU

اطلاعات ورودی عملیات راه حل اطلاعات خروجی

سند 1 1.

دنباله طراحی فناوری راه حل FZU به شرح زیر است. ابتدا اطلاعات خروجی تنظیم می شود که در قالب اسناد ارائه می شود که باید در چارچوب این FZU در یک سازمان خاص به دست آید. سپس انتخاب عملیات برای تبدیل اطلاعات ورودی به اطلاعات خروجی داده شده انجام می شود. این محدودیت‌ها در میزان داده‌ها، محل قرارگیری آنها، زمان، قابلیت اطمینان، کامل بودن اطلاعات و غیره را در نظر می‌گیرد.

فن آوری های راه حل FZU شامل چندین عملیات معمولی است. در مرحله اولیه حل FZU، چنین عملیاتی شامل تصمیم گیری برای شروع فرآیند حل این FZU، جمع آوری داده ها، مطالعه مواد (اطلاعات خروجی) برای حل مسائل قبلی، مطالعه آنالوگ های حل این FZU و غیره می شود. بخش اصلی عملیات فناوری به استفاده از برخی ابزارها یا روش‌شناسی اختصاص دارد.

رسانه های الکترونیکی برای تسریع انتقال سریع به حل سایر FZU ضروری هستند و همچنین به عنوان ماده ای برای آموزش همکاران در این حرفه استفاده می شود. اطلاعات در این فرم می تواند به راحتی برای جمع آوری آمار و همچنین برای استفاده در موقعیت های پیش بینی نشده استفاده شود. اطلاعاتی که باید از FZU مجاور به دست آید آشکار می شود. اطلاعات ورودی و خروجی FZU اصلی و مجاور هماهنگ شده است.

تصمیم FZU با جذب ابزارهای اجرایی حاصل می شود که شامل روش های تصمیم گیری، عناصر مدیریت و روش های تصمیم گیری مدیریتی FZU و انواع پشتیبانی می شود. توالی عملیات برای انتخاب و استفاده از ابزار ارائه FZU در شکل 1 نشان داده شده است. چهار

مطالعه عملیاتی که فناوری حل FZU را تشکیل می دهد، تعیین ابزار لازم برای حل آن را ممکن می سازد.

عناصر مدیریت و روش های اتخاذ تصمیمات مدیریتی باید در جای مناسب قرار گیرند. نباید از آنها سوء استفاده کرد، اما برخی از عملیات ها بدون آنها نمی توانند انجام شوند تا نتایج تصمیم FZU کافی باشد. عناصر مدیریت به انتخاب یکی از چندین گزینه برای اجرای عملیات، شفاف سازی دامنه کار و ارتقای روند حل FZU کمک می کند. اساساً اینها وسایل ارتباطی (جلسات، مذاکرات و غیره)، قدرت، انگیزه و غیره هستند.

به عنوان روش حل، می توان از روش های ریاضی (آماری، محاسباتی، مقایسه و ...)، جامعه شناختی (پرسشنامه، تست، مصاحبه) و ... استفاده کرد.برای برخی کارها ممکن است چندین روش حل وجود داشته باشد. در عین حال، این روش ها می توانند نتایج متفاوتی از نظر دقت، قابلیت اطمینان و سایر پارامترها داشته باشند.

برنج. 4. انتخاب ابزار ارائه FZU

پشتیبانی قانونی FZU استفاده از قوانین موجود در مورد موضوع تحقیقات علمی، منطق توصیه های مربوطه، و تهیه فهرستی از اسناد قانونی مورد استفاده در کار را فراهم می کند.

پشتیبانی فنی برای اجرای FZU عمدتاً به استفاده از رایانه، تجهیزات اداری و غیره خلاصه می شود. بنابراین، در این مورد می توان بخش را «پشتیبانی رایانه» نامید.

کارکنان مجموعه ای از فهرستی از متخصصان است که سطح صلاحیت (صلاحیت) آنها را نشان می دهد، که باید به آنها آموزش داده شود که یک FZU خاص را حل کنند یا فناوری را در چارچوب آن اعمال کنند. در عین حال، باید تاکید کرد که آیا کل FZU به طور کامل توسط این متخصص تصمیم گیری می شود یا مشارکت سایر متخصصان در تصمیم گیری ضروری است، به عنوان مثال در پشتیبانی قانونی، فنی، نرم افزاری یا اقتصادی راه حل FZU.

نقش مهمی توسط استانداردهای اجرای FZU ایفا می شود که توسط یک متخصص تعیین می شود. هر واحد سازمانی دارای SSF های خاصی است که مسئولیت آنها را بر عهده دارد.

پیچیدگی اجرای FZU یک استاندارد زمانی است که در طی آن این FZU باید به طور رضایت بخشی حل شود و سپس برای حل مشکلات بعدی یا تصمیم گیری های مدیریتی استفاده شود. شدت کار هنجاری برای هر FZU بسته به پیچیدگی الگوریتم آن، میزان اطلاعات پردازش شده و سایر عوامل، با محاسبه یا روش کارشناسی تعیین می شود. اگر راه حل FZU به طور کامل رسمی شود، استاندارد شدت کار معقول تر و فرآیندگراتر خواهد بود.

مهمترین عملیات فناوری راه حل FZU در شرح وظایف حرفه های مربوطه متخصصان سازمان گنجانده شده است. برای انجام موفقیت آمیز وظایف رسمی، متخصص شایستگی پرسنل را بررسی می کند، یعنی توانایی حل FZU را در زمان تعیین شده با کیفیت مشخص شده.

بنابراین، تمام ابزارهای اطمینان از FZU در چارچوب این فرآیند، شرایط را برای اجرای عناصر FCF تشکیل می دهند. سپس می توانید سطح سرمایه های مورد استفاده در سازمان را ارزیابی کرده و نیاز به کسب وجوه جدید در آینده را مشخص کنید.

فرآیند طراحی یک سیستم کنترل فرآیند را می توان در سیستم های اقتصادی مختلف از نوع "سازمان" برای ساخت مدل هایی از فعالیت های مدیریت اعمال کرد. استفاده از رویکرد ارائه شده حاکی از امکان گنجاندن عناصر اصلی یا عملیات فناوری جدید است که به طور قابل توجهی فعالیت های مدیریتی را غنی می کند و زینت اضافی را برای تحقیقات علمی و توسعه عملی معرفی می کند. این ممکن است هنگام طراحی سیستم های کنترل فرآیند یا قطعات آنها و همچنین هنگام طراحی یک فرآیند عملیاتی جدید ضروری باشد. طراحی عملیات جدید ممکن است در ارتباط با ایجاد روابط بین FCF و (یا) FI مختلف سازمان برای هماهنگ کردن منافع متقابل مورد نیاز باشد که این امر مستلزم مطالعات اضافی در مورد تعامل سیستم ها در سطوح مختلف است.

بنابراین، انتخاب عناصر اصلی سیستم، ایجاد تعامل آنها، تعریف ابزارهای پشتیبانی، ارزیابی اثربخشی نوآوری ها بر انعطاف پذیری معماری سیستم مدیریت طراحی شده تأثیر می گذارد که مدیریت پذیری را بهبود می بخشد. فرآیندهای سازمان

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Gerasimov B.N. مبانی مدیریت روسی: نظریه مدیریت. فن آوری های مدیریت فصل 1-2: کتاب درسی. کمک هزینه - سامارا: SGAU، MIR، 2006. - 524 ص.

2. Hammer M., Champy J. مهندسی مجدد شرکت: مانیفست انقلاب در تجارت / هر. از انگلیسی. - سن پترزبورگ: دانشگاه ایالتی سن پترزبورگ، 1997. - 352 ص.

3. Davenport T.N. نوآوری فرآیند: مهندسی مجدد کار از طریق فناوری اطلاعات. - بوستون، ماساچوست: انتشارات مدرسه بازرگانی هاروارد، 1993. - 337 ص.

4. Gerasimov B.N. مهندسی مجدد سازمانی: تک نگاری. - سامارا: MIR، 2008. - 265 ص.

5. Gerasimov K.B. توسعه سیستم های مدیریت فروش محصول: تک نگاری. - پنزا: MACU; PGU، 2008. - 207 p.

6. Gerasimov B.N. فن آوری های کنترل: تک نگاری. - سامارا: NOANO VPO SIBiU، 2010. - 460 p.

بخش 9. طراحی سیستم های کنترل

9.1. ماهیت طراحی سیستم های کنترل: مفهوم، اهداف، اهداف، روش های اجرا

طراحی سیستم های کنترل شامل تصمیم گیری در مورد اینکه چه کالاها/خدماتی باید تولید شوند و چگونه باید تولید شوند، به عنوان مثال نحوه سازماندهی کار، چه تجهیزاتی استفاده خواهد شد، چگونه افراد و تجهیزات با هم تعامل خواهند داشت.

طراحی سیستم های کنترل شامل:

پیش بینی تقاضای آینده؛

طراحی کالا/خدمات؛

طراحی فرآیند.

پیش بینی تقاضای آیندهیکی از وظایف اصلی طراحی سیستم عامل است. وظیفه اصلی طراحی، برآوردن نیازهای مصرف کنندگان، پیش بینی تقاضای آینده برای محصولات خروجی سیستم است.

روش های پیش بینی به سه دسته تقسیم می شوند:

7) تولید محصول/خدمت جدید.

دو نوع طراحی ممکن است:

- "مسابقه رله"، زمانی که مسئولیت پروژه از بخش به بخش منتقل می شود. این نوع طراحی برای شرکت های اروپای غربی معمول است.

- تولید مداومفرآیندی که تغییر آن برای تولید یک محصول همگن مانند تولید برق دشوار است.

برای تولید خدمات از طبقه بندی متفاوتی استفاده می شود:

- خدمات حرفه ای- تماس نزدیک با مشتریان، غیر استاندارد بودن و سازگاری با تغییرات در درخواست مشتری، شدت کار بالا (مشاوره مدیریت، طراحی معماری).

- شرکت های خدماتی- اشغال یک موقعیت متوسط ​​بین خدمات حرفه ای و انبوه، درجه بالایی از تماس با مشتری. شدت سرمایه بالا (خرده فروشی ها، رستوران ها)؛

- خدمات انبوه- تماس محدود با مشتری، شدت کار بالا. این خدمات به شدت توسط سازنده تعریف شده است و بسته به خواسته مشتری (فرودگاه، سوپرمارکت) کمی متفاوت است.

یک مرحله مهم در طراحی فرآیند عملیاتی ساخت یک نمودار فرآیند است. این طرح مکان فیزیکی منابعی را که تغییرات (تجهیزات، مواد، پرسنل) و جریان منابع تبدیل شده (مواد، اطلاعات، مشتریان) را در فرآیند عملیاتی انجام می دهند، تعریف می کند. انتخاب طرح فرآیند به انواع اصلی فرآیند بستگی دارد.

چهار نوع اصلی نمودار فرآیند وجود دارد: نمودار ساخت و ساز، نمودار کارخانه، نمودار نوار نقاله، نمودار گروه (شکل 1).

تولید انفرادی				خدمات حرفه ای
تولید دسته ای کوچک				شرکت های خدماتی
		ساختارهای گروهی
تولید دسته ای بزرگ				جرم
		نوار نقاله
تولید مستمر

شکل 1. روابط بین انواع طرحواره و انواع اتاق عمل

فرآیندها

میز 1

ارزیابی مقایسه ای طرح های فرآیندی

ارزیابی مقایسه ای طرح های فرآیندی	اصلی مشخصه	مزایای	معایب
نوار نقاله ساختار گروهی	هیچ جریانی از مواد، مشتریان، اطلاعات وجود ندارد منابع در چندین مکان گرد هم می آیند منابع قابل تبدیل از یک سایت به سایت دیگر منتقل می شوند ترکیب شده	انعطاف پذیری تطبیق پذیری به حداقل رساندن موضوع توان عملیاتی بالا، انعطاف پذیری	هزینه واحد بالای خروجی مسیرهای پیچیده برای جابجایی مواد؛ نیاز به به حداقل رساندن فاصله انعطاف پذیری کم؛ حساسیت به شکستگی؛ نیاز به هماهنگی عملکرد همه بخش ها بار کم تجهیزات؛ لازم است ترکیب کالاها / خدماتی که در هر گروه تولید می شود مشخص شود. لازم است یک طرح دقیق از قرار دادن تجهیزات در گروه ایجاد شود

9.2. طراحی شغل استراتژیک

موفقیت عملیات بستگی به موفقیت طراحی کار دارد. دو رویکرد برای طراحی شغل وجود دارد: مدیریت علمی و رفتارگرایی.

مدیریت علمی شامل راه حل منسجم سه وظیفه است:

1) تحقیق علمی کار؛

2) انتخاب و آموزش کارگران برای کار با روش های جدید.

3) معرفی یک روش جدید.

مزیت این روش مطالعه سیستماتیک فعالیت های کاری با هدف بهبود است.

معایب همراه با این روش:

مردم محکوم به کار خسته کننده و یکنواخت هستند.

تقویت بهره برداری؛

روی کمیت تمرکز کنید، اما نه بر کیفیت محصول؛

امکانات خلاقانه کارگران نادیده گرفته می شود.

رویکرد رفتاری مبتنی بر موارد زیر است:

در آگاهی از اهمیت کار؛

در آگاهی از مسئولیت در قبال نتایج کار؛

دانستن نتایج.

در صورت رعایت این عوامل، کارگر انگیزه ذاتی بالایی برای کار با کیفیت و با کارایی بالا کسب می کند و از کار خود رضایت می گیرد.

در نهایت، طراحی سیستم های کنترلی باید فرآیند فناورانه را که باید بخشی از برنامه ریزی استراتژیک عملیات باشد، در نظر بگیرد. انتخاب فرآیند تکنولوژیکی به موارد زیر بستگی دارد:

از مقیاس تولید - مقدار محصول خروجی را تعیین می کند.

از درجه اتوماسیون - تعیین می کند که تا چه حد این تکنیک به افرادی که آن را مدیریت می کنند بستگی دارد.

از درجه یکپارچگی - تعیین می کند که تا چه حد عناصر فردی پایه فنی با یکدیگر مرتبط هستند، آیا امکان ترکیب آنها در یک سیستم یکپارچه وجود دارد یا خیر.

علاوه بر طراحی، مهم ترین جنبه های سیستم های کنترل، برنامه ریزی و کنترل است.

9.3. برنامه ریزی سیستم های مدیریت: ماهیت، اهداف، وظایف، روش ها

سیستم های مدیریت برنامه ریزی یکی از مهم ترین فعالیت های یک مدیر است و شامل 5 مرحله است:

1) تجزیه و تحلیل ماهیت برنامه ریزی CS.

2) توسعه استراتژی برنامه ریزی.

4) برنامه ریزی پروژه؛

5) مدیریت ذخایر و مواد.

اساس تحلیل ماهیت برنامه ریزیسیستم های کنترلی مفهوم حلقه کنترل، آگاهی از مقیاس های زمانی برنامه ریزی، در نظر گرفتن ویژگی های منابع ورودی برنامه ریزی و مدیریت آنها، برنامه ریزی فرآیند است.

وظیفه اصلی مدیریت تامین نیازهای مصرف کنندگان با کمترین هزینه ممکن است. این امر مستلزم موارد زیر است:

برنامه - سندی که مشخص می کند چه عملیاتی قرار است در یک دوره زمانی معین انجام شود.

اندازه گیری - لازم است حجم، مقدار، محدوده محصولات خروجی، مقدار منابع مورد نیاز برای انجام فرآیند تبدیل ثبت شود.

مقایسه - مقایسه آنچه واقعاً اتفاق افتاده است با آنچه برنامه ریزی شده است.

اقدامات کنترلی - تصمیم گیری در مورد اقدامات مورد نیاز و انجام آن اقدامات.

طرح اجرای کنترل توصیف شده، حلقه کنترل نامیده می شود .

مدیریت منابع ورودی در درجه اول شامل موارد زیر است:

مدیریت پرسنل (آموزش، انگیزه، پاداش، سازماندهی کار و غیره)؛

مدیریت مواد (مواد از تامین کنندگان وارد سازمان می شوند و یا پردازش می شوند یا در فرآیند عملیاتی استفاده می شوند).

مدیریت اطلاعات (یا به هنگام دریافت استفاده می شود یا در فرآیند عملیاتی تبدیل می شود). - مدیریت تجهیزات (عامل اصلی تعیین کننده قابلیت های تولید سازمان).

آگاهی مقیاس زمانی از برنامه ریزی، برنامه ریزی استراتژی و برنامه ریزی است.

برنامه ریزی استراتژیکشامل تصمیم گیری هایی است که حجم احتمالی تولید را تعیین می کند و در عین حال تنگناها و همگام سازی عرضه و تقاضا را در نظر می گیرد.

دو رویکرد برای حل این مشکلات وجود دارد:

تقاضای زیر

پیگیری پیشنهاد

در مورد اولحجم محصول خروجی بسته به تغییرات تقاضا تغییر می کند. تغییر در حجم مستلزم تغییر در شرایط کار و تعداد کارکنان خواهد بود. بنابراین، زیر تقاضا یا مدیریت عرضه متضمن ویژگی هایی در موارد زیر است:

هنگام استخدام و اخراج کارکنان؛

هنگام سازماندهی کار اضافه کاری؛

با طول مدت روز کاری؛

هنگام ایجاد سهام؛

هنگام صدور قراردادهای فرعی؛

با مشارکت مصرف کنندگان

در مورد دومحجم محصول بدون توجه به تقاضا بدون تغییر باقی می ماند. مدیریت زیر عرضه یا تقاضا شامل ویژگی هایی در موارد زیر است:

هنگام تعیین قیمت ها؛

هنگام رزرو؛

در حین انتظار؛

هنگام صدور کالا/خدمات اضافی.

برنامه ریزیبر اساس برنامه ریزی استراتژیک و شامل: یک برنامه تولید (مورد نیاز برای تعیین کار هفتگی) و یک برنامه کاری (برای تعیین بار روزانه)، از جمله مسیریابی، بارگیری، تخصیص منابع، در نظر گرفتن ویژگی های خاص هنگام کار در حضور صف، اعزام. .

برنامه ریزی پروژهشامل تعریف روشنی از شروع کار و پایان کار است و منحصر به فرد بودن پروژه را در نظر می گیرد.

مدیریت موجودیمواد در هنگام برنامه ریزی فرآیندهای تولید از اهمیت ویژه ای برخوردار است. این شامل مواد اولیه، محصولات نیمه تمام و محصولات نهایی است.

وظیفه اصلی در برنامه ریزی تعیین اندازه موجودی، زمان تحویل سفارش و مقدار تحویل است.

9.4. بهبود سیستم های مدیریت

بهبود سیستم های مدیریتی برای هر سازمانی حیاتی است. شاخص های زیر برای ارزیابی SU استفاده می شود: اقتصاد، کارایی، اثربخشی.

اقتصادروشهای دستیابی به منابع ورودی را با کمترین هزینه در حالی که نیازهای تعیین شده برای این منابع را برآورده می کند، مشخص می کند. برای افزایش این عامل باید به کیفیت، کمیت، به موقع بودن، انتخاب تامین کنندگان توجه شود. سطح کارایی CS توسط هزینه های دستیابی به کالاها و خدمات لازم برای فرآیند عملیاتی تعیین می شود. در انجام این کار باید به نکات زیر توجه کنید:

کیفیت کالا یا خدمات خریداری شده؛

تعداد کالاها یا خدمات خریداری شده؛

به موقع بودن تحویل؛

انتخاب دقیق ارائه دهندگان ورودی

بهره وریبه معنای تولید محصول (خدمت) مورد نظر است که الزامات حداقل کردن مقدار منابع ورودی را برآورده می کند. کارایی ارتباط نزدیکی با عملکرد دارد.

بهره وریبه معنای تولید کالاها/خدمات خروجی مورد نیاز مصرف کننده است.

برای اندازه گیری شاخص های SU می توان از مفاهیم هنجارهای تولید استفاده کرد که اطلاعات مربوط به آن را می توان هم از منابع داخلی و هم از منابع خارجی به دست آورد.

برای تعیین نیاز به تغییرات در عملیات، می توانید از ماتریس N. Slack استفاده کنید (شکل 2).

با کمک این ماتریس می توان تمامی عوامل SU را تحلیل کرد و نیاز به تغییرات را ارزیابی کرد. برای انجام این کار، لازم است سطح عملکرد عملیاتی به دست آمده برای هر یک از عوامل عملیات، کمی سازی شود، آنها با استانداردهای مربوطه مقایسه شوند و اهمیت همه عوامل عملیات برای مصرف کنندگان ارزیابی شود. این به شما امکان می دهد هر یک از شاخص های تولید را در یکی از سلول های ماتریس وارد کنید.

0 "style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

افزونگی

قابل قبول

قابل قبول

قابل قبول

بهتر کردن

بهتر کردن

بهتر کردن

اقدامات فوری

اقدامات فوری

DIV_ADBLOCK7">

افزونگی- ارزش به دست آمده از شاخص تولید به طور قابل توجهی از هنجاری که حفظ تجارت را تضمین می کند فراتر می رود.

پس از شناسایی مناطق برای بهبود و اولویت بندی اقدامات اصلاحی، تصمیم گیری در مورد تغییرات مورد نیاز ضروری است.

دو دسته کلی تغییر وجود دارد:

پیشرفت - افزایش قابل توجه عملکرد در یک مرحله از طریق فن آوری های جدید، روش های جدید کار یا روش های جدید مدیریت.

بهبود مستمر مجموعه ای مداوم از پیشرفت های کوچک است.

مشترک همه اقدامات برای بهبود CS این است که آنها لزوماً با تغییرات مرتبط هستند. در این مورد، موفقیت تلاش‌هایی که برای بهبود MS صرف می‌شود به کارکنان و نحوه مدیریت تغییر توسط سازمان بستگی دارد.

9.5. نیازهای استراتژیک در طراحی سیستم کنترل

در شرایط مدرن، اغلب استراتژی نه تنها مستلزم تغییر در ساختار سازمانی، بلکه طراحی سازمان است. این رویکرد از نظر کیفی با روش‌های گسترده بهبود کارایی سازمان‌ها (تجزیه و انجمن سنتی بر اساس تجربی بخش‌ها یا حوزه‌های مسئولیت مدیران، جایگزینی آنها، بهبود رویه‌های سازمانی خاص) متفاوت است، زیرا شامل تغییرات کمی نیست. سازمان، اما کیفی (تبدیل سازمان به مدلی کاملاً متفاوت از شکل قبلی).

مراکز مسئولیت و تصمیم گیری

استراتژی توسعه‌یافته باید با واحدهای ساختاری مربوطه شرکتی که استراتژی باید در آن اجرا شود، مرتبط باشد. یعنی بین استراتژی و شرکت باید تعادل پویا وجود داشته باشد و اول از همه ساختار سازمانی مدیریت باید با استراتژی انتخاب شده مطابقت داشته باشد.

در عمل داخلی، سنت ترکیب کارکردهای توسعه و اجرای طرح ها در همان واحد وجود دارد. به نظر من این کاملاً موجه است. پس از همه، در غیر این صورت مسئولیت نتایج نهایی کاهش می یابد. بنابراین، در مرحله اجرای استراتژی، لازم است بخشی از اختیارات (و مسئولیت) به بخشهایی که در اجرای آن مشارکت دارند، تفویض شود. در عین حال، مدیریت کلی، هماهنگی و کنترل همچنان از وظایف مدیریت عالی (مرکز استراتژیک) باقی می ماند.

بودجه راهبردی اصل تقسیم بودجه به جاری و استراتژیک

به منظور اثربخشی بیشتر برنامه ریزی استراتژیک و رفع اختلافات بین استراتژی و فعالیت های جاری، باید بین بودجه جاری و استراتژیک تمایز قائل شد. بودجه یک پروژه استراتژیک نیز در نظارت بر اجرای این پروژه مهم است. برای اتخاذ آگاهانه ترین تصمیم در این مرحله، لازم است چندین گزینه جایگزین برای پروژه های استراتژیک وجود داشته باشد. در این مورد، معیار انتخاب باید نه تنها میزان ریسک و شاخص های عملکرد مالی سرمایه گذاری ها، بلکه میزان دستیابی به اهداف اولویت دار شرکت در نتیجه اجرای یک پروژه خاص باشد. به ویژه، هنگام مقایسه چندین پروژه با ریسک قابل قبول و عملکرد مالی قابل قبول، ممکن است مشخص شود که عملکرد مالی سرمایه‌گذاری‌ها برای برخی از پروژه‌ها بالاتر است و میزان درک شده از دستیابی به اولویت‌ها برای برخی دیگر بیشتر است. در چنین مواردی، باید مشخص شود که چه چیزی برای شرکت مهم است: به دست آوردن شاخص های مالی بالا برای استفاده از سرمایه گذاری ها یا دستیابی به حداکثر نتایج ممکن در زمینه های اولویت دار توسعه.

اگر مورد دوم مهمترین باشد، پس پروژه ای که امکان دستیابی به بالاترین نتایج را در دستیابی به اهداف اولویت دار شرکت فراهم می کند باید برای اجرا پذیرفته شود. رد چنین پروژه ای تنها با دلایل بسیار قابل توجهی (اهمیت فوق العاده کسب بازگشت سریع سرمایه، در دسترس نبودن مقدار مورد نیاز منابع مالی و غیره) قابل توجیه است.

تصویب بودجه پروژه استراتژیک یک تصمیم مصوب برای اجرای استراتژی است.

بودجه بودجه استراتژی یک برنامه سرمایه گذاری برای مدت زمان استراتژی است. این نشان می دهد که جهت سرمایه گذاری، زمان سرمایه گذاری چیست. سخت ترین کار در این مورد تعیین چارچوب زمانی شروع و پایان اجرای استراتژی است.