طرحی برای تصمیم گیری تجاری در شرکت. مبانی نظری برای توسعه و اتخاذ تصمیمات تجاری

اطلاعات تجاری مجموعه‌ای از اطلاعات و داده‌های مربوط به فعالیت‌های شرکت، ساختار سازمانی، روابط خارجی و داخلی، فناوری‌های تولید و گستره محصولات و سایر نکات مربوط به فعالیت‌های آن است.

اطلاعات تجاری چیست؟

بدون ارائه سیستماتیک و منظم سازمان با انواع داده ها، کار آن غیرممکن خواهد شد. اطلاعات تجاری به اطلاعات زیر اشاره دارد:

• داده های مربوط به محیط خارجی شرکت (بازار، قانون، و همچنین فعالیت های رقبا)؛
• اطلاعات داخلی (در مورد فعالیت های تولید، ذخایر و همچنین "گلوگاه ها")؛
• اطلاعات در مورد مصرف کنندگان محصولات و خدمات سازمان (توانایی های مالی آنها و همچنین سن، ملیت، ترکیب جغرافیایی و غیره)؛
• داده های مربوط به رقبا، یعنی محدوده محصولات، روش های فروش، و همچنین سیاست قیمت گذاری؛
• اطلاعات در مورد کالاها و خدماتی که در بازار فروخته می شوند (ترکیب کیفی، کمی و همچنین هزینه)؛
• داده ها در مورد سطح قیمت بازار؛
• اطلاعات در مورد کانال های فروش و توزیع محصولات و همچنین مکانیسم هایی برای رساندن آنها به تامین کننده نهایی.
• مواد تبلیغاتی و همچنین اطلاعاتی در مورد اثربخشی آنها.

اجزای اصلی

اجزای زیر از اطلاعات تجاری را می توان متمایز کرد:

• تجارت (به کار با طرف مقابل اشاره دارد).
• علمی و فنی (توضیح نوآوری ها و فناوری تولید)؛
• تولید (شاخص های برنامه ریزی شده و واقعی برای خروجی)؛
• مدیریتی (سازمان مدیریت شرکت)؛
• بازاریابی (اطلاعات در مورد بازار)؛
• مالی (جریان های نقدی).

توزیع اطلاعات تجاری

اطلاعات در فعالیت های تجاری را می توان به دو روش عمده منتشر کرد:

• از طریق نشریات - در قالب مجلات و کاتالوگ های تخصصی (لازم به ذکر است که با تغییر وضعیت در شرکت، آنها باید دائماً به روز شوند).
• با ایجاد پایگاه‌های اطلاعاتی الکترونیکی که می‌تواند حاوی اطلاعات جامع در مورد هر شرکت و جزئیات مربوط به حوزه‌های جداگانه فعالیت‌های تجاری آنها باشد.

درک این نکته مهم است که اطلاعات تجاری شامل داده های عمومی و خصوصی است. اولی شامل اطلاعات تماس سازمان، اسامی رهبران آن، حوزه های تولید و سایر فعالیت ها و همچنین اطلاعاتی در مورد برخی از دارایی ها است. در مورد داده های طبقه بندی شده، آنها توسط شکل سازمانی شرکت تعیین می شوند (این ممکن است اطلاعاتی در مورد وام ها، قراردادهای مشارکت، فناوری های تولید و غیره باشد) و مشمول توزیع نیستند.

انواع اطلاعات تجاری

اطلاعات یک سازمان تجاری به چندین نوع تقسیم می شود:

• داده های عمومی باز (این ممکن است شامل اطلاعات ثبت نام و تماس سازمان، فعالیت های آن و همچنین طیف وسیعی از محصولات یا لیست خدمات ارائه شده و سایر نکاتی باشد که مدیریت شرکت پنهان کردن آنها را ضروری نمی داند).
• اطلاعات در نظر گرفته شده برای مقامات نظارتی (ما در مورد اشکال مختلف گزارش صحبت می کنیم).
• دسترسی به اطلاعات طبقه بندی شده تنها در اختیار مدیریت مستقیم شرکت و همچنین دایره محدودی از کارکنان است (منظور از فناوری تولید و مواد مورد استفاده، روابط قراردادی و همچنین سایر اطلاعاتی که یک راز تجاری است).

نقش اطلاعات تجاری

اطلاعات تجاری باید قابل اعتماد و به روز باشد تا از عملکرد روان شرکت و به ویژه مدیریت آن اطمینان حاصل شود. به شما امکان می دهد وضعیت فعلی را به درستی ارزیابی کنید و اقدامات مناسب را انجام دهید. در شرایط مدرن، اطلاعات تجاری از ارزش خاصی برخوردار است، زیرا با تعدادی از مزایای مشخص می شود:

• امکان تجزیه و تحلیل مداوم وضعیت اقتصادی و تولید را فراهم می کند.
• در تهیه برنامه ها، پیش بینی ها و همچنین در مرحله کنترل استفاده می شود. دریافت به موقع اطلاعات قابل اعتماد تعدادی از مزیت های رقابتی را به سازمان می دهد.
• به شما امکان می دهد نگرش نسبت به شرکت را هم از مشتریان و هم از شرکا و رقبا پیدا کنید.
• نظارت مداوم بر وضعیت در محیط داخلی و خارجی؛
• مقدار کافی اطلاعات در مورد شرکت در حوزه عمومی تصویر آن را بهبود می بخشد و سطح اعتماد را افزایش می دهد.
• امکان تعدیل به موقع اهداف استراتژیک سازمان را فراهم می کند. خطر ضرر را کاهش می دهد.

منابع اطلاعات تجاری

اطلاعات تجاری را می توان از منابع زیر بدست آورد:

• تحقیقات بازاریابی (می تواند به طور مستقل انجام شود و همچنین می توانید از اطلاعات ارائه شده توسط شرکا و طرفین استفاده کنید).
• اسناد داخلی شرکت (انواع گزارش دهی و همچنین اسناد جاری که برای تأیید انجام عملیات تولید تهیه می شود).
• منابع خارجی (اطلاعات آماری خدمات ویژه، سازمان ها و ارگان ها که در نشریات منتشر می شود و در دسترس عموم است).

طبقه بندی اطلاعات تجاری

لازم به ذکر است که اطلاعات تجاری کاملاً ناهمگون است. در این راستا طبقه بندی زیر ایجاد شد:

• بر اساس زمان:
  • گذشته نگر (به شما امکان می دهد وضعیتی را که در دوره های قبلی ایجاد شده است برای تنظیم برنامه های آینده ارزیابی کنید).
  • جریان (ایده ای از عملکرد فعلی می دهد)؛
  • پیش بینی کننده (وضعیت مورد انتظار سازمان را در دوره های آینده مشخص می کند).
• در مورد مرحله اتخاذ تصمیمات مدیریتی:
  • تعیین (وضعیت فعلی شرکت را به عنوان یک کل و همچنین در بخش های فردی آن توصیف می کند).
  • توضیحی (لازم برای درک عواملی که منجر به یک وضعیت خاص شده است)؛
  • برنامه ریزی شده (ایده ای از وضعیت آینده شرکت می دهد)؛
  • کنترل (به شما امکان می دهد انطباق شاخص های فعلی را با شاخص های اعلام شده ارزیابی کنید).
• بر اساس دامنه:
  • عمومی (شامل داده هایی در مورد شرکت به عنوان یک کل)؛
  • محلی (وضعیت ساختارهای فردی و بخش های سازمان را توصیف می کند).
• با توجه به هدف:
  • برنامه ریزی شده (برای تعیین شاخص های آینده استفاده می شود)؛
  • حسابداری (وارد شده در اسناد برای رفع وضعیت فعلی)؛
  • مرجع هنجاری (برای مطابقت دادن فرآیندهای تولید با قوانین استفاده می شود).
  • آماری (به شما امکان می دهد پویایی شاخص ها را در چند دوره گذشته پیگیری کنید).
  • بازاریابی (شرایط بازار را توصیف می کند).
• بر اساس دفعات ورود:
  • گسسته (با فرکانس خاصی می آید)؛
  • اپیزودیک (در صورت نیاز در یک زمان می رسد)؛
  • پیوسته (برای نظارت بر وضعیت فعلی استفاده می شود).

اطلاعات تجاری و اسرار تجاری

دسته جداگانه ای از داده ها وجود دارد که مشمول توزیع نیست، اما فقط می تواند توسط حلقه محدودی از کارکنان شرکت استفاده شود. ما در مورد چنین دسته ای به عنوان اطلاعات تجاری محرمانه صحبت می کنیم. این اطلاعات مستندی است که دسترسی به آن نه تنها توسط منشور داخلی شرکت، بلکه همچنین با هنجارهای قانونی محدود شده است.

لازم به ذکر است که نمی توان مفاهیمی مانند اطلاعات تجاری و اسرار تجاری را برابر دانست. دومی توسط اقدامات قانونی محافظت می شود. می توان گفت که قوانین ایالتی به کارآفرین این حق را می دهد که تعدادی از اطلاعات مربوط به فعالیت های سازمان خود را طبقه بندی کند. این به این دلیل است که افشای برخی از داده ها می تواند باعث آسیب مادی جدی شود. بنابراین، می توان گفت که یک اسرار تجاری تا زمانی که برای اشخاص ثالث ناشناخته باشد، دارای ارزش و منفعت خاصی برای یک کارآفرین است. ضمن اینکه کتمان آنها نباید آسیبی به جامعه وارد کند.

اطلاعاتی که یک راز تجاری را تشکیل می دهد

اسرار تجاری شامل دسته بندی های زیر است:

• اطلاعات علمی و فنی (فناوری تولید، طراحی تجهیزات، اختراعات، ثبت اختراعات، محصولات نرم افزاری، روش های سازماندهی کار در شرکت؛ برنامه های فن آوری).
• اطلاعات فن آوری (نقشه های طراحی، فرمول های شیمیایی، برنامه های تولید و انتشار محصولات)؛
• اطلاعات مالی (الگوریتم قیمت گذاری، سود دریافتی از فروش محصولات، عملیات بانکی و جریان های مالی)؛
• اطلاعات تجاری (شرایط و شرایط قراردادها و قراردادها، مسائل سازمانی، اطلاعات در مورد طرف مقابل، مکاتبات تجاری).

چیزی که نمی تواند یک راز تجاری باشد

اطلاعات تجاری زیر شرکت را نمی توان طبقه بندی کرد:

• مدارک مربوط به تشکیل دهنده و همچنین گواهی های ثبت نام و مجوز؛
• صورت‌های مالی که به مقامات مالیاتی و سایر مراجع نظارتی ارائه می‌شوند و همچنین داده‌هایی که بیانگر پرداخت بدهی هستند.
• اطلاعات در مورد تعداد، ساختار و ترکیب پرسنل، و همچنین سطح پاداش و انطباق با استانداردهای ایمنی آن؛
• داده های مربوط به فروش محصولات بالقوه خطرناک برای انسان و همچنین اسنادی که مطابقت با قوانین ضد انحصار را تأیید می کند.
• داده ها در مورد اینکه آیا مقامات در فعالیت های کارآفرینی درگیر هستند یا خیر.

حفاظت از اطلاعات تجاری

به منظور جلوگیری از انتشار داده های حساس، شرکت ها از اقدامات خاصی استفاده می کنند. اطلاعات تجاری ممکن است توسط:

• توسعه دستورالعمل های خاص که ویژگی ها و قوانین کار با داده ها را به کارکنان توضیح می دهد.
• انتصاب افراد مسئول ایمنی اسرار تجاری؛
• ایجاد یک سیستم کنترلی که طبق آن کارکنان در داده های خاص پذیرفته می شوند.
• یک لحظه اجباری امضای اسناد عدم افشای اسرار تجاری با هر یک از کارکنان است.
• معرفی سیستمی از مشوق های اضافی برای کارکنانی که با داده های طبقه بندی شده سروکار دارند.
• اتوماسیون سیستم امنیت اطلاعات؛
• نظارت مستمر توسط مدیریت

روشهای ناعادلانه کسب اطلاعات تجاری

خلاصه ای از داده های مربوط به محیط داخلی و خارجی شرکت، اطلاعات تجاری است. تعدادی از شرکت ها ممکن است سعی کنند آن را با روش های ناجوانمردانه استخراج کنند:

• انتشار داده ها توسط خود کارکنان (آگاهانه یا ناخواسته)؛
• مدیریت باج گیری یا کارکنانی که به داده های مربوطه دسترسی دارند.
• سوالات تحریک آمیز یا پیشرو در طول کنفرانس ها یا ارائه ها؛
• سرقت اسناد؛
• نظارت مخفی (مستقل، با کمک افراد استخدام شده یا با استفاده از تجهیزات ویژه)؛
• کارمندان شکار غیرقانونی از یک شرکت رقیب؛
• رشوه دادن به کارکنان؛
• گوش دادن به مکالمات تلفنی یا شنود پیام ها.

یافته ها

استفاده از اطلاعات تجاری تا حد زیادی عملکرد موثر شرکت را تعیین می کند. این مجموعه کاملی از اطلاعات در مورد فعالیت های شرکت است که توسط مدیر برای تصمیم گیری مدیریت و همچنین کاربران خارجی به منظور آشنایی با سازمان استفاده می شود.

شایان ذکر است که اطلاعات تجاری می تواند باز باشد (در دسترس همه بدون استثنا) یا بسته (که فقط توسط حلقه خاصی از افراد قابل استفاده است). در عین حال، قانون به وضوح فهرست داده هایی را که نمی توان طبقه بندی کرد، تنظیم می کند. در مورد کتمان برخی حقایق نیز نباید آسیبی به جامعه وارد شود.

به منظور حفاظت از اطلاعات تجاری در سازمان، اقدامات خاصی انجام می شود. بنابراین دایره افرادی که به آن دسترسی دارند محدود می شود و توافق نامه ای با کارمندان در مورد عدم پذیرش افشای امضا می شود. مسئولیت افشای اطلاعات محرمانه معرفی شده است. اتوماسیون سیستم امنیت اطلاعات با کمک فناوری های نوین رایانه ای در اولویت قرار دارد. با این حال، مدیریت نیز باید شخصاً بر این موضوع نظارت کند.

روش شناسی راه حل تجارییک سازمان منطقی از فعالیت ها برای توسعه یک راه حل تجاری، از جمله تدوین یک هدف مدیریت، انتخاب روش برای توسعه راه حل ها، معیارهای ارزیابی گزینه ها، ترسیم طرح های منطقی برای انجام عملیات است.

روشهای توسعه تصمیمات مدیریتیشامل روش ها و تکنیک هایی برای انجام عملیات لازم در توسعه راه حل های تجاری است. اینها شامل روش های تجزیه و تحلیل، پردازش اطلاعات، انتخاب گزینه های عمل و غیره است.

سازمان توسعه راه حل های تجاریشامل ساده کردن فعالیت های بخش های فردی و کارکنان فردی در فرآیند توسعه راه حل است. سازمان از طریق مقررات، استانداردها، الزامات سازمانی، دستورالعمل ها، مسئولیت ها انجام می شود.

فناوری توسعه راه حل های تجاری- گونه ای از توالی عملیات برای توسعه راه حل، که با توجه به معیارهای منطقی اجرای آنها، استفاده از تجهیزات ویژه، صلاحیت پرسنل و شرایط خاص برای انجام کار انتخاب شده است.

کیفیت راه حل تجاری -مجموعه‌ای از ویژگی‌هایی که یک راه‌حل تجاری دارد که تا حدی نیازهای یک حل موفق مشکل را برآورده می‌کند.

هدف تصمیم گیری تجاری -فعالیت چند جانبه شرکت، صرف نظر از شکل مالکیت آن. به ویژه، فعالیت های زیر مشمول تصمیم گیری هستند:

· توسعه فنی؛

سازمان تولید اصلی و کمکی؛

فعالیت های بازاریابی؛

توسعه اقتصادی و مالی؛

سازمان حقوق و دستمزد و پاداش؛

توسعه اجتماعی؛

مدیریت؛

فعالیت های حسابداری؛

· کارکنان؛

فعالیتهای دیگر.

صحت و اثربخشی تصمیم اتخاذ شده تا حد زیادی توسط کیفیت اطلاعات اقتصادی، سازمانی، اجتماعی و سایر انواع مشخص می شود. به طور معمول، همه انواع اطلاعاتی که در تصمیم گیری استفاده می شود را می توان به موارد زیر تقسیم کرد:

برای ورودی و خروجی؛

پردازش شده و پردازش نشده؛

· متنی و گرافیکی.

· ثابت و متغیر.

هنجاری، تحلیلی، آماری;

· اولیه و ثانویه؛

بخشنامه، توزیعی، گزارش.

ارزش اطلاعات به دست آمده به دقت کار بستگی دارد، زیرا یک کار به درستی تنظیم شده نیاز به اطلاعات خاص برای تصمیم گیری را از پیش تعیین می کند.

تصمیم گیری ذاتی هر نوع فعالیتی است و اثربخشی کار یک فرد، گروهی از مردم یا کل مردم یک دولت خاص ممکن است به آن بستگی داشته باشد. از منظر اقتصادی و مدیریتی، تصمیم گیری باید به عنوان عاملی در افزایش راندمان تولید مورد توجه قرار گیرد. بازده تولید البته در هر مورد به کیفیت تصمیم گیری بستگی دارد.

تمام تصمیمات اتخاذ شده در هر زمینه فعالیت را می توان به طور مشروط طبقه بندی و به تصمیمات تقسیم کرد: با توجه به استراتژی شرکت؛ رسید؛ حراجی؛ مسائلی که بر شکل گیری سود تاثیر می گذارد.

تصمیم گیری، به عنوان یک قاعده، با انتخاب یک مسیر عمل همراه است، و اگر تصمیم به راحتی، بدون مطالعه خاص جایگزین ها گرفته شود، تصمیم گیری خوب دشوار است.

قبل از تصمیم گیری چندین مرحله انجام می شود:

بروز مشکلاتی که باید به آنها رسیدگی شود؛

انتخاب معیارهایی که براساس آنها تصمیم گرفته می شود.

توسعه و تدوین جایگزین ها؛

انتخاب جایگزین بهینه از مجموعه آنها؛

تصویب (تصویب) یک تصمیم؛

سازماندهی کار بر روی اجرای راه حل - بازخورد

معیارهای ارزیابی قابلیت های ساختار سازمانی مدیریت عبارتند از:

1. تعیین درجه توانایی ساختار سازمانی کاربردی مدیریت برای اطمینان از دریافت نرخ بازده.

2. درجه توانایی ساختار مدیریتی موجود در ایجاد شرایط افزایش نرخ بازده

3. درجه توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات تقاضا و اقدام بر اساس آن.

4. درجه توانایی ساختار سازمانی مدیریت برای تضمین رشد بهره وری نیروی کار به دلیل تخصص دقیق کار اجتماعی و تولید.

5. درجه کارایی سیستم کنترل تولید با ساختار سازمانی معین مدیریت.

هدف برای بروز مشکلات می تواند شاخص های نهایی فعالیت تجاری شرکت باشد. به عنوان مثال، در نتیجه فعالیت شرکت، شاخص های نتایج نهایی کار به شدت شروع به بدتر شدن کرد (افزایش هزینه تولید، کاهش رشد بهره وری نیروی کار و کیفیت، سود و سودآوری آن) ; و همچنین موقعیت های درگیری، جابجایی بالای کارکنان.

روش های تصمیم گیری بسیار زیادی وجود دارد، به عنوان مثال، مقایسه های سیستمی، تحلیلی، متوالی، مقایسه های زوجی، آماری، کارشناسی و غیره. بیایید برخی از آنها را در نظر بگیریم.

رویکرد سیستم ها.

امروزه واژه «سیستمیک» به طور گسترده در ترکیبات بسیار متنوعی استفاده می شود. در سیستم های مهندسی از مهندسی سیستم ها صحبت می کنند، تجزیه و تحلیل سیستم، مدیریت پروژه سیستم، طراحی سیستم سازمان ها و ... شناخته شده است. بدیهی است که منشاء کلمه "سیستمیک" تا حد زیادی با ایده های نظریه سیستم های عمومی و سایبرنتیک مرتبط است.

مفاهیم اصلی که معمولاً در رویکرد سیستمی استفاده می شود عبارتند از: سیستم، فرآیند، ورودی، خروجی، بازخورد، محدودیت ها. این مفاهیم برای سیستم هایی با ماهیت بسیار متفاوت اعمال می شود. در فرآیندهای انتخاب یک پروژه برای یک شی منحصر به فرد، توسعه یک طرح و غیره. همچنین می‌توانید سیستم‌های مربوطه (و زیرسیستم‌های موجود در آنها) را شناسایی کنید، ارتباط آن‌ها را با سایر سیستم‌ها درک کنید، ورودی (اطلاعات ورودی)، خروجی (تصمیم)، بازخورد (تحلیل تصمیم) و محدودیت‌ها (منابع، نیروی کار و غیره) را تعیین کنید. در نتیجه سیستم هایی شناسایی می شوند که مشکلات خاصی را حل می کنند.

معمولاً از کلمات "رویکرد سیستمی" چه چیزی فهمیده می شود؟ برای پاسخ به این سوال، اجازه دهید توصیه های موجود را برای حل "سیستمیک" مشکلات با ماهیت های مختلف در نظر بگیریم.

مطابق با رویکرد مهندسی سیستم ها، مراحل زیر برای حل مسئله متمایز می شود:

روشن شدن کار و انتخاب هدف؛

فهرست کردن یا اختراع جایگزین ها؛

تجزیه و تحلیل گزینه های جایگزین؛

انتخاب بهترین راه حل؛

ارائه نتایج

رویکرد تحلیل سیستم و تحقیق در عملیات معمولاً پنج عنصر منطقی را متمایز می کند:

شناسایی یک هدف یا مجموعه ای از اهداف؛

شناسایی ابزارهای جایگزین برای دستیابی به اهداف؛

تعیین منابع برای استفاده از هر سیستم؛

یک مدل ریاضی (با رویکرد تحقیق در عملیات) یا منطقی (که بیشتر با رویکرد تحلیل سیستم اتفاق می افتد) بسازید، به عنوان مثال. تعدادی وابستگی بین اهداف، ابزارهای جایگزین برای دستیابی به آنها، محیط و منابع؛

معیار انتخاب جایگزین ترجیحی را تعیین کنید.

در فرآیند تصمیم گیری در یک سازمان با استفاده از رویکرد سیستماتیک، مراحل زیر قابل تشخیص است:

تعریف اهداف سازمان؛

شناسایی مشکلات در فرآیند دستیابی به این اهداف؛

بررسی مشکلات و تشخیص؛

جستجوی راه حلی برای مشکل؛

ارزیابی همه گزینه ها و انتخاب بهترین.

هماهنگی تصمیمات در سازمان؛

تصویب تصمیمات؛

آمادگی برای اجرای تصمیمات؛

مدیریت کاربرد راه حل؛

بررسی کارایی

شکل 1 منعکس کننده تعریف کلی یک توالی واضح از اقدامات با در نظر گرفتن اهداف و وسایل، تخصیص و در نظر گرفتن مداوم راه حل های جایگزین برای مشکلات، تمایل به انتخاب منطقی بین آنها است.

برنج. 3. فرآیند RRM بر اساس رویکرد سیستمی

بنابراین، یک رویکرد سیستماتیک برای حل مشکلات ماهیت متفاوت از نقطه نظر سودمندی با انتخاب یک سیستم از محیط خارجی و تعریف مجموعه ای از مراحل متوالی و منطقی برای در نظر گرفتن مشکل همراه است. بیایید این ویژگی ها را طرح کلی رویکرد سیستمی بنامیم.

تفاوت بین رویکردهای سیستمی که برای حل مشکلات مختلف طراحی شده اند چیست؟ اول از همه - روش های مقایسه تحلیلی جایگزین ها. بنابراین، برای مثال، در مهندسی سیستم ها، از روش های استاندارد برای محاسبه کلاس های مختلف سیستم های فنی (مدارهای الکترونیکی، سیستم های کنترل خودکار و غیره) استفاده می شود. هنگام استفاده از رویکرد تحقیق در عملیات، یک کلاس کامل از روش ها وجود دارد: برنامه ریزی ریاضی، احتمالات، برنامه ریزی شبکه و غیره. رویکرد تحلیل سیستم ها در درجه اول از روش مقرون به صرفه استفاده می کند.

نمونه هایی وجود دارد که در آن طرح کلی رویکرد سیستمی برای حل مسائل پیچیده بدون روش های خاص مقایسه تحلیلی جایگزین ها استفاده می شود. اخیراً، طرح کلی رویکرد سیستمی بسیار محبوب شده است. یافتن مشکلی که یک رویکرد سیستماتیک برای آن توصیه نشود دشوار است.

هنگامی که با مشکلات پیچیده انسانی روبرو می شویم، جهانی بودن ظاهری توالی مراحل نیز از بین می رود. شناسایی اهداف و تعریف مشکلات به ایده کلی راه حل بستگی دارد، یعنی. از انتخاب یکی از گزینه ها ما می توانیم به تدریج دامنه مشکلات مورد بررسی را گسترش دهیم تا زمانی که بر اساس آگاهی از آرزوها، توانایی ها و منابع خود، حدس بزنیم که کل مشکل را به منطقی ترین شکل بیان کنیم.

از یک طرف، امکانات عملگرایانه طرح کلی (فهرست مراحل) رویکرد سیستمی بسیار کم است. از سوی دیگر، ارزش آموزشی ایده های یک رویکرد سیستماتیک بسیار ارزشمند به نظر می رسد. در شکل‌دهی ذهنیت، ایده‌هایی برای یک رویکرد منسجم و گام به گام برای حل مشکلات پیچیده می‌تواند مفید باشد.

روش های تحلیلی

این روش ها بر اساس کار یک مدیر یا یک متخصص با مجموعه ای از وابستگی های تحلیلی است. آنها رابطه بین شرایط انجام کار و نتایج آن را در قالب فرمول ها، نمودارها، روابط منطقی تعیین می کنند، به عنوان مثال، "شما ساکت تر می شوید - ادامه خواهید داد." "سوار آهسته تر" یک شرط است و "تو ادامه خواهی داد" نتیجه است. در فعالیت‌های سازمان‌ها، وابستگی‌های معمولی زیادی وجود دارد که ماهیت عینی دارند: رابطه بین عرضه و تقاضا، چرخه عمر محصولات هر از گاهی، بهره‌وری نیروی کار از صلاحیت کارکنان، سبک مدیریت از ماهیت فعالیت‌های شرکت، کیفیت SD از کامل بودن و ارزش اطلاعات و غیره. هر مدیر مجموعه ای از این وابستگی ها را دارد که به طور شهودی طی چند سال توسعه یافته یا در نتیجه آموزش به دست آمده است. بسیاری از وابستگی های مؤثر برای تعدادی از مدیران ناشناخته باقی مانده است. گاهی اوقات شما باید وابستگی های موثر را از طریق آزمون و خطا، صرف منابع غیر ضروری پیدا کنید. مجموعه بزرگی از وابستگی های ارزشمند معمولاً اطلاعات محرمانه یک سازمان خاص اعلام می شود. در عصر اطلاعات جهانی، فروش پیشرفت های جدید در زمینه RRM به تدریج بخشی از تجارت می شود.

در شکل 4. ماهیت وابستگی گرافیکی رشد بهره وری نیروی کار به انگیزه های مادی کارگران داده شده است.

100% بهره وری نیروی کار

انگیزهی مالی

شکل 4 وابستگی گرافیکی رشد بهره وری نیروی کار.

رشد بهره وری نیروی کار با افزایش درجه ارضای نیازهای اساسی کارگر توضیح داده می شود. اندازه ناحیه رشد به شدت به تعداد نیازها و علایق برآورده شده از هر دو انگیزه مادی و معنوی بستگی دارد. منطقه تثبیت با دستیابی کارگر به حد بار فیزیکی تعیین می شود. منطقه زوال با کاهش کیفیت کار در پی افزایش انگیزه های مادی توضیح داده می شود.

این روش ها بر اساس: نظریه احتمال، نظریه فرآیندهای مارکوف، نظریه صف می باشد.

"نظریه تصمیم گیری مدرن...". این کلمات اغلب در صفحات مطبوعات چشمک می زند، از رادیو و صفحه تلویزیون شنیده می شود. این کلمات به راحتی توسط سیاستمداران، اقتصاددانان و جامعه شناسان استفاده می شود. اما پشت سر آنها چیست؟ چه زمانی این نظریه به اصطلاح «مدرن» شد؟ محتوای آن اساساً چه تفاوتی با سیستم سنتی ("غیر مدرن") دیدگاه ها در مورد فرآیند تصمیم گیری دارد؟ پاسخ به سؤالات دیگر نیز به همان اندازه مهم است: چگونه به طور منطقی و بر اساس علمی به توسعه راه حل ها نزدیک شویم؟ وظایف اصلی تصمیم گیری در مفهوم نظری کلی چگونه به نظر می رسند؟ مفاهیم و اصول اصلی رویکرد مدرن به توسعه راه حل چیست؟

ارائه و مهمتر از همه، درک پاسخ به سؤالات مطرح شده، بدون به خاطر سپردن فهرست اصلی وظایف مدیریت به طور کلی، بدون نشان دادن ماهیت معنایی مفاهیم و تعاریف اساسی مورد استفاده در سایبرنتیک و تئوری تصمیم، غیرممکن است.

در فرآیند مدیریت، اقدامات پرسنل نمی تواند به صورت خودجوش صورت گیرد. کارکنان سازمان به طور عینی نیاز دارند که اقدامات آن سازماندهی، هماهنگ، هماهنگ و تلاش مشترک برای رسیدن به هدف هدایت شود. هدف اصلی مدیریت اطمینان از حداکثر کارایی شرکت ها، بنگاه ها و سازمان ها است.

ماهیت مدیریت فعالیت های یک شرکت و پرسنل در فعالیت هدفمند مدیران نهفته است تا آنها را برای انجام عملیات اقتصادی (مالی) آماده کنند و آنها را در انجام وظایف خود راهنمایی کنند. محتوای مدیریت مجموعه ای از فعالیت ها (وظایف مدیریتی) است که فعالیت های مدیران، مدیران و خدمات را در تمامی سطوح مدیریت پرسنل شرکت پوشش می دهد تا آنها را برای اقدامات خاصی آماده کند. وظایف اصلی فرآیند مدیریت عبارتند از:

§ اکتساب، جمع آوری، مطالعه، تحلیل و تعمیم مستمر داده ها در مورد وضعیت.

§ تصمیم گیری به موقع در مورد سازماندهی و انجام عملیات اقتصادی.

§ تعیین وظایف برای زیردستان؛

§ برنامه ریزی رویداد؛

§ سازماندهی و حفظ تعامل بین شرکت های "دوست"؛

§ سازماندهی و اجرای اقدامات برای بهبود سیستم مدیریت سازمان.

§ نظارت مستمر بر درک صحیح و اجرای وظایف تعیین شده توسط سازمان های زیرمجموعه و در صورت لزوم ارائه به موقع کمک.

§ انجام سایر فعالیت ها که نیاز به آن ها بر اساس موقعیت تعیین می شود.

تصمیم رهبر، هدف اقدامات اقتصادی، نیروها و وسایل لازم برای دستیابی به آن و اقدامات سازماندهی سیستم مدیریت را در یک کل واحد ترکیب می کند. اساس مدیریت در اقتصاد است.

اساس خود تصمیم چیست؟ این مبنا با آگاهی از قاعده مندی ها و اصول مدیریت و همچنین درک صحیح از وظیفه دریافتی و ارزیابی صحیح موقعیت شکل می گیرد. اگر کلیشه ای نباشد، بلکه حاصل ترکیب تفکر خلاق و اراده رهبر باشد، اگر با محاسبات ریاضی مناسب پشتیبانی شود، کارایی بالاتر خواهد بود.

طرح کلی که ترتیب کار مدیر را در تصمیم گیری برای انجام یک عملیات اقتصادی و سازماندهی اجرای آن نشان می دهد در شکل 1 نشان داده شده است. 4.1.

برنج. 4.1. طرح کلی کار مدیر در توسعه راه حل و سازماندهی اجرای آن

روشن شدن کار (1) - مرحله اولیه کار مدیر، با هدف درک عمیق از هدف معاملات مالی آتی. برنامه مدیر مافوق، محتوا و ویژگی های وظیفه دریافت شده؛ نقش شرکت (بخش فرعی) شما در انجام وظیفه عمومی تعیین شده توسط مدیریت بالاتر؛ وظایف شرکت های "دوستانه"، ترتیب و روش های تعامل با آنها؛ با در نظر گرفتن وظایف حل شده توسط نیروها و ابزارهای مدیریت بالاتر به نفع شرکت (بخش فرعی)، دوره آمادگی برای تکمیل کار. یک محیط در حال تغییر همچنین انگیزه ای برای شفاف سازی یا شفاف سازی چالش های فعلی و آینده است.

برای درک مقصود یک مدیر برتر (مثلاً یک مدیر برای افزایش قیمت محصولات تولیدی - این بدان معنی است که کدام محصولات، کجا و به چه ترتیبی باید از کل طیف محصولات تولید شده در نظر گرفته شود. علاوه بر این، باید درک کرد که نام محصولات در وهله اول افزایش می یابد، و برای کدام - قیمت آخرین افزایش می یابد، افزایش قیمت به چه پیامدهای اجتماعی منجر می شود، شرکت چه سودی خواهد داشت و غیره .

بنابراین، هنگام روشن کردن هدف اقدامات آتی، مدیر باید بفهمد که شرکت (بخش) او باید به چه نتیجه نهایی برسد. در نتیجه درک تکلیف دریافت شده، رهبر نتایج لازم را برای خود می گیرد.

با درک کار ، مدیر زمان (2) را محاسبه می کند ، یعنی زمانی را که در اختیار دارد برای آماده شدن برای اقدامات آتی کارکنان ، برنامه ریزی و رساندن وظایف به زیردستان اختصاص می دهد. هدف از محاسبه تخصیص حداکثر زمان ممکن برای آمادگی عملی برای اقدامات آتی پرسنل شرکت است. محاسبه زمان شخصاً توسط رئیس معاون وی انجام می شود. پس از محاسبه زمان، مدیر زیردستان خود را در مورد اقدامات آتی جهت گیری می کند تا زمان فعالیت های عملی پرسنل شرکت را افزایش دهد.

جهت گیری عملیاتی (3) توسط مدیر، به عنوان یک قاعده، شخصاً انجام می شود تا مدیر (کارکنان) را در مورد وضعیت، اقدامات آتی، سازماندهی مشاهده، زمان و ترتیب کار، تهیه داده ها برای تصمیم گیری آگاه کند. ساختن و سایر اطلاعاتی که به آنها اجازه می دهد محیط را به درستی درک کنند و برای انجام وظایف آماده شوند.

رهبر پس از جهت دهی به زیردستان و سازماندهی کار مسئولان، بلافاصله اقدام به ارزیابی وضعیت می کند. ارزیابی وضعیت (4- مطالعه و تحلیل همه جانبه عوامل مؤثر بر انجام وظایف محوله می باشد. در نتیجه شرایط و عواملی که در انجام موفقیت آمیز وظایف محوله نقش دارند و مانع آن می شوند. به طور کلی شناسایی می شوند. ارزیابی وضعیت با توجه به عناصر زیر انجام می شود: رقیب، پرسنل خود، اقدامات منطقه مکان یا بخش بازار، زمان ارزیابی یک رقیب، مدیر موظف است ترکیب، شرایط، موقعیت و ماهیت ممکن را درک و تعیین کند. اقدامات او، نقاط قوت و ضعف او، جهت احتمالی اقدامات او،

مدیر هنگام ارزیابی کارکنان خود، پتانسیل فکری، آمادگی برای انجام وظایف محوله، کارکنان با فناوری سازمانی، ارتباطات و غیره را مورد مطالعه و تجزیه و تحلیل قرار می دهد. این به او امکان می دهد تا به درستی احتمالات برای انجام وظایف مجموعه ، مؤثرترین روش های عمل را تعیین کند. بر اساس نتایج به دست آمده ، مدیر وظایفی را برای واحدها و زیردستان خود تعیین می کند ، وضعیت مدیریت ، سطح آمادگی کارکنان را برای اقدامات آتی ارزیابی می کند.

علاوه بر این، مدیر تأثیر اقدامات رقبا را بر انجام وظیفه توسط بخش های آنها ارزیابی می کند. هنگام ارزیابی زمان، مدیر زمان انجام فعالیت های خاص در تهیه و انجام اقدامات لازم را تعیین می کند. فرآیند ارزیابی عناصر فردی موقعیت را می توان با در دسترس قرار گرفتن اطلاعات جدید تکرار کرد که بر تصمیم به عنوان یک کل یا عناصر فردی آن تأثیر می گذارد و بر اساس ارزیابی یک رقیب و پرسنل آن، تعادل کمی و کیفی نیروها و ابزارها. از طرفین تعیین می شود. راه حل از سوی رئیس این مسائل مستلزم درک عمیق موقعیت و توانایی برجسته کردن آن عوامل کلیدی است که اتخاذ بهترین تصمیم را برای یک موقعیت خاص تضمین می کند. رهبر پس از ارزیابی مداوم همه عناصر موقعیت و نتیجه گیری های خاص برای هر یک از آنها، سپس یک نتیجه گیری کلی در مورد میزان تأثیر وضعیت فعلی در دستیابی به هدف انجام می دهد. در نتیجه گیری از ارزیابی رقیب و کارکنان او، مدیر قبلاً عناصر فردی برنامه اقدام، راه های ممکن برای دستیابی به هدف و جهت تمرکز تلاش های اصلی را مشخص می کند. نتیجه گیری نهایی از درک کار و ارزیابی موقعیت به رهبر این امکان را می دهد که چندین راه حل امیدوار کننده را برای اقدامات آتی تشکیل دهد و سپس مناسب ترین راه را برای تکمیل کار و تصمیم گیری انتخاب کند.

توجیه و تصمیم گیری (5) توسط مدیر بر اساس درک وظیفه دریافتی، ارزیابی وضعیت و محاسبات انجام شده انجام می شود. در تصمیم گیری، رئیس به سؤالات اصلی که محتوای تصمیم را تشکیل می دهد پاسخ می دهد:

§ برنامه عملیاتی؛

§ وظایف اولیه برای شرکت ها (بخش ها)؛

§ مبانی سازماندهی تعامل بین شرکت ها و بخش ها.

§ اصول سازماندهی پشتیبانی؛

§ مبانی سازمان مدیریت و ارتباطات.

این ایده ایده مدیر از روند اقدامات آینده قبل از شروع آنها است. برنامه معمولاً هدف اقدامات و روش دستیابی به آن، جهت تمرکز تلاش های اصلی و دیگر، وظایف اصلی و سایر وظایف، روش های دستیابی به وظایف اصلی و دیگر را نشان می دهد. هنگام توسعه یک ایده، افراد شرکت کننده در کار نظرات خود را بیان می کنند و پیشنهاد می کنند و همچنین اطلاعات لازم را ارائه می دهند. رؤسای زیرمجموعه ها باید در صورت درخواست آماده گزارش داده ها و محاسبات اضافی در مورد خدمات و پرسنل خود باشند.

در مرحله بعد، رهبر به تعریف وظایف اولیه می پردازد. مدیر با تعیین وظایف اولیه برای زیردستان و بخش ها ، اساس سازماندهی تعامل را مشخص می کند. ماهیت تعامل واحدها در انجام یک عملیات اقتصادی هماهنگ کردن اهداف، وظایف، مکان، زمان و روش های انجام وظایف اقدامات پرسنل برای دستیابی به هدف است.

پس از تعیین مبانی سازماندهی تعامل، مدیر اقدام به تعیین مبانی سازماندهی ارائه اقدامات می کند. رئیس با تعیین کلیه ارکان تصمیم، به معاون خود دستور می دهد تا در مهلت مقرر تصمیم را صادر کند. سپس تصمیم (قصد تصمیم) به مدیریت بالاتر گزارش می شود. تصمیم تایید شده توسط مدیر ارشد به مقامات مربوطه اعلام می شود که معمولاً هدف اقدامات آتی و نتیجه گیری از ارزیابی وضعیت را نشان می دهد. تصمیم در قالب یک سفارش برای شرکت، شرکت گرفته می شود.

معاونین و مدیران بر اساس تصمیم رئیس، اقدامات لازم را برنامه ریزی می کنند. در همان زمان، یک سفارش (سفارش) در حال توسعه است.

کار سازمانی رئیس و دستگاه مدیریت (مراحل 6، 7،8،9 در طرح کلی) به سازماندهی اجرای تصمیم، تجسم مادی آن در اقدامات پرسنل شرکت کاهش می یابد.

تعیین تکلیف (6) برای واحدهای تابعه یکی از مهمترین وظایف رئیس و سایر دستگاههای مدیریتی در سازماندهی و انجام اقدامات لازم است. نحوه انجام وظایف توسط قائم مقام و مدیر کل تعیین می شود. برای تنظیم وظایف برای عملیات، موارد زیر توسعه داده شده است:

§ دستورالعمل های عملیاتی (دستورات)؛

§ دستورات (دستورات) برای اطمینان از عملکرد اقتصادی.

§ دستور به واحدها و پرسنل تابع.

در تمامی موارد، صحت، وضوح و به موقع بودن ابلاغ دستورات به زیردستان مهمترین شرایط اجرای موفقیت آمیز آنهاست.

کار سازماندهی تعامل پرسنل (7) شامل هماهنگی اقدامات پرسنل از نظر اهداف، وظایف، مکان، زمان و روش های انجام وظایف محوله است. تعامل به طور مداوم انجام می شود و در صورت تخلف بلافاصله بازیابی می شود. یک طرح (جدول) تعامل در حال توسعه است. مسائل عملی تعامل با پرسنل زیردست در فعالیت های روزانه شرکت بررسی می شود.

کار بر روی سازماندهی مدیریت و ارتباطات (8) شامل تعیین محل گروه مدیریت، اقدامات، توزیع مقامات در مکان های مدیریت، محل سرپرست رویداد برای بازگرداندن تخلفات مدیریت و ارتباطات است.

پس از تعیین اهداف و سازماندهی تعامل، وظیفه اصلی رهبر (مدیر) کار عملی برای سازماندهی اجرای وظایف تعیین شده و کلیه فعالیت های مقدماتی برنامه ریزی شده است (9). این کار با سازماندهی کنترل موثر بر درک صحیح از اجرای به موقع و دقیق دستورات داده شده و با کمک مستقیم به مدیران و متخصصان این حوزه انجام می شود. به عنوان یک قاعده، کنترل باید فعال باشد.

در درجه اول کنترل می شود:

§ آمادگی پرسنل مدیریت؛

§ دریافت به موقع دستورات مربوطه توسط زیردستان؛

§ دانش و درک صحیح از وظایف.

§ مطابقت تصمیمات گرفته شده توسط زیردستان با برنامه و وظایف.

برای انتخاب نهایی و اطمینان کامل در صحت تصمیم انتخاب شده، رهبر اول از همه از تجربه شخصی استفاده می کند، تصمیم انتخاب شده را با توجه به معیارهای منطق، اصالت، مطابقت با مفاد نظریه، تجربه تاریخی بررسی می کند. عقلانیت و اعتبار تصمیم با معیارهایی ارزیابی می شود که می تواند دارای مقیاس کیفی یا کمی باشد.

ادبیات

1. Baldin K. V., Vorobyov S. N. تصمیمات مدیریت: نظریه و فناوری پذیرش. کتاب درسی برای دبیرستان ها. - م.: پروژه، 2004. - 304 ص.

2. Litvak BG توسعه تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. - چاپ چهارم، کشیش - م.: دلو. 2003.

3. Stroeva E. V.، Lavrova E. V. توسعه راه حل های مدیریتی: راهنمای آموزشی و عملی. - M.: INFRA-M، 2012

ادبیات اضافی

1. Bobryshev L. I.، سمنسوف S. P. تاریخچه تفکر مدیریتی: Proc. کمک هزینه M.: AN SSSR، 1987.

2. بورلاتسکی F. M. معماها و درس نیکولو ماکیاولی. م.: گارد جوان، 1978.

3. تاریخ ادبیات جهان. T. 1. M.: Nauka، 1983.

4. Litvak BG ارزیابی و تصمیم گیری کارشناسان. M.: ثبت اختراع، 1996.

5. ماکیاولی I. آثار برگزیده. م: داستان، 1982.

6. Meskon M. X., Albert A/., Hedouri F. Fundamentals of Management. م.: دلو، 1998.

7. مورس F.M.، Kimbel1 J.E. روشهای عملیات تحقیق. M.: Sov. رادیو، 1956.

8. Nakaryakov B. I. نظم خوب به عنوان روح هر تجارت. - اکو. 1978. شماره 1.

9. سازمان علمی کار و مدیریت. م. اقتصاد، 1965.

10. Parkinson S. I.، Rustomdzhi M. K. هنر مدیریت. M.: آژانس "FAIR"، 1997.

11. Reyyanyan Ya. R. مبنای تحلیلی برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی. م. امور مالی و آمار، 1989.

12. Taylor F, U سازمان علمی کار. م.، 1924.

13. Taylor F. مبانی علمی سازمان شرکت های صنعتی. SPb.، 1912.

14. تیلور اف. سیستم بهبود یافته پرداخت جزئی. SPb.، 1914.

15. فایول ا.

16. Howard K., Short E. Principles of Management: Management in the system of Civilized Entrepreneurship: Proc. کمک هزینه م، 1996.

17. امرسون جی. دوازده اصل بهره وری نیروی کار. م.: اقتصاد. 1972.

18. یانگ اس. مدیریت سیستم سازمانها. م: جغدها. رادیو، 1972.

19. Utkin E. A. مدیریت شرکت. م.: آکالیس، 1996.

20. Starobinsky E. E. نحوه مدیریت پرسنل. M .: CJSC "مدرسه کسب و کار "Intel-Sintez"، 1998.

سازمان علمی کار و مدیریت. م. اقتصاد، 1965.

امرسون جی.دوازده اصل بهره وری نیروی کار م.: اقتصاد. 1972.

فایول ا.مدیریت عمومی و صنعتی. L. م.، 1924.

فایول ا.مدیریت عمومی و صنعتی. L. م.، 1924.

قابلیت اطمینان و کارایی در مهندسی: یک کتابچه راهنمای. T.Z. کارایی سیستم های فنی / ویرایش. ویرایش V.F. اوتکینا، یو.و. کریوچکوف 1988.

Kozeletsky Yu. نظریه روانشناختی تصمیمات / Per. از لهستانی؛ اد. B.V. بیریوکوف - م.: پیشرفت، 1979.

رایگورودسکی دی.یا. روانشناسی توده ها. - سامارا: نشر بهران، 1377.

مشانین یو.م. آنچه "روی انگشتان پخش می شود" // EKO. 1991. شماره 3 (201).

روشهای ارزیابی و اتخاذ تصمیمات تجاری

2.1. حوزه تصمیم گیری مدیریتی

تحت دامنه تصمیم گیری تجاری باید به عنوان مجموعه ای از عوامل موثر بر پذیرش آنها درک شود. آنها دارای مرزهای مکانی، سازمانی، قانونی و زمانی هستند. توصیه می شود این منطقه را ساختار دهید و آن را به محیط های داخلی و خارجی تقسیم کنید.

محیط داخلی- این حوزه فضایی توزیع نفوذ مستقیم کارآفرین است. او تقسیم بندی شده است. بخش های تشکیل دهنده آن را متغیرهای داخلی می نامند. اگر کارآفرین نماینده شرکت باشد، تمام عواملی که مستقیماً آن را تعیین می کند، محیط داخلی خواهد بود. شرکت توسط کارآفرین به عنوان یک ساختار سیستمی درک می شود. اگر یکی از عناصر سیستم تغییر کند، سایر عناصر سیستم نیز تغییر خواهند کرد.

این درک از شرکت باعث می شود که مدیریت آن (از دیدگاه محیط داخلی) به عنوان فعالیت تأثیرگذاری بر یک یا چند متغیر و تعدیل سایر متغیرها بر این اساس تعریف شود.

درک روشن از متغیرهای داخلی یک عنصر مهم از فعالیت کارآفرین است. مهمترین متغیر داخلی هدف شرکت است. باید کمی باشد. به عنوان مثال، هدف شرکت تولید پوشاک برای یک هدف خاص یا مدل های خاص در یک حجم خاص است.

دومین متغیر داخلی، فناوری تولید است. انتخاب او با هدف داخلی شرکت تعیین می شود.

سومین متغیر داخلی ساختار سازمانی شرکت است. با شناخت هدف و فناوری تولید می توان واحدهای ساختاری لازم برای ایجاد شرایط بهینه را به منظور دستیابی به بیشترین اثر اقتصادی و افزایش کنترل پذیری فرآیند تولید تعیین کرد. به هر بخش از ساختار حاصل مسئولیت های مربوطه اختصاص داده می شود.

متغیر چهارم نیروی انسانی است. این تعریفی است که در هر یک از عناصر ساختار مشاغل و مناصب در جنبه های کمی و کیفی آنها وجود دارد.

پنجمین متغیر داخلی پرسنل است (کارکنانی که مشاغل را به دست خواهند گرفت).

دو عنصر دیگر وجود دارد که باید به آنها توجه کرد که «صرفاً» داخلی نیستند. آنها نقش ارتباطی بین محیط داخلی و خارجی دارند. این عناصر نتیجه تولید و سیگنال بازار هستند.

نتیجه تولید شکل خاصی از تحقق اهداف ساختار کارآفرینی است. کیفیت محیط داخلی را مشخص می کند و امکان حفظ آن را در شکل قبلی آن نشان می دهد یا نیاز به ایجاد تغییرات در آن را دیکته می کند.

سیگنال بازار عملا یک عامل خارجی است، اما "ریشه دار" در محیط داخلی شرکت، بازخورد (واکنش مصرف کننده به محصول) را ارائه می دهد.

بنابراین، محیط داخلی را می توان به درستی به عنوان مکانیزم حیات شرکت تعریف کرد. این محیط در تئوری سیستم اجتماعی-تکنیکی نامیده می شد.

لازم به ذکر است که خود کارآفرین عنصر اجباری این سیستم است. او، در اصل، مرکز آن را نمایندگی می کند و بر همه عناصر آن تأثیر می گذارد.

محیط بیرونی محیط ساختاری و فضایی شرکت است. شرکت نشان دهنده یک سیستم باز است. محیط داخلی آن تحت تأثیر عوامل خارجی در معرض تغییر است.

محیط خارجی - مجموعه ای از عواملی که بر عملکرد ساختار کسب و کار تأثیر می گذارد. این عوامل ناهمگن هستند. برخی تأثیر مستقیم دارند، برخی دیگر غیر مستقیم. در این راستا به عنوان عوامل تأثیر مستقیم و غیرمستقیم گروه بندی می شوند.

عوامل تأثیر مستقیم مستقیماً بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد. این شامل:

1) نهادهای دولتی و مقررات و قوانین آنها. بدون شکست با آنها "تطبیق" ضروری است.
2) شرکا و شراکت. این عامل از قدرت کمتری برخوردار است، زیرا می توان آن را به دلخواه تغییر داد.
3) منابع فشار قدرت (دفتربازان، اخاذی‌ها، رشوه‌گیران). کارآفرین باید با این عامل نیز «تطبیق» کند.
4) رقبا رفتار آنها لزوماً در فعالیت های کارآفرین در نظر گرفته می شود.
5) تصویر شرکت این نمایشی از او در محیط بیرونی است. ممکن است بسته به درک مثبت یا منفی شرکت، فعالیت ها را تسهیل یا پیچیده کند.
6) اتحادیه های کارگری در واقعیت روسیه، آنها هنوز جایگاه خود را پیدا نکرده اند، اما به طور کلی نقش آنها در کشورهای دیگر بسیار مهم است.

عوامل غیرمستقیم آنهایی هستند که از طریق عوامل دیگر یا تحت شرایط خاصی بر شرکت تأثیر می گذارند. این شامل:

1) عوامل سیاسی؛
2) دستاوردهای علمی و فنی؛
3) وضعیت اقتصادی؛
4) عوامل اجتماعی-فرهنگی;
5) تغییرات در بازار جهانی.

یک کارآفرین باید دائماً پویایی محیط خارجی را تجزیه و تحلیل کند. این یک کار پیچیده و پر زحمت است. مشکلات چنین تحلیلی در این واقعیت نهفته است که پیچیدگی ساختار عوامل تحلیل شده زیاد است. سطح تأثیر آنها متفاوت است. برخی از عوامل با ثبات و برخی دیگر با تأثیر اپیزودیک مشخص می شوند. تغییرات در محیط خارجی پویا، اغلب آشفته، و می تواند بسیار سریع است.

همه موارد فوق پیچیدگی فعالیت کارآفرینی را مشخص می کند و نیاز به آموزش های ویژه در این زمینه را نشان می دهد.

2.2. فناوری تصمیم گیری کارآفرینانه

فناوری تصمیم گیری کارآفرینانهمجموعه ای از اقدامات ترکیب شده در یک سیستم منطقی را نشان می دهد که تجزیه و تحلیل گزینه های جایگزین و شناسایی موثرترین آنها را از نظر هدف با در نظر گرفتن پتانسیل شرکت ارائه می دهد.

هر کارآفرین فناوری تصمیم گیری فردی خود را دارد. بر اساس شهود می توان تصمیم گرفت. در این مورد، شهود به عنوان دانش ناخودآگاه به دست آمده در نتیجه تجربه درک می شود. این روش شهودی نامیده می شود. برای استفاده از آن باید تجربه زیادی در فعالیت کارآفرینی داشته باشید.

با این حال، فناوری تصمیم گیری هنوز بر اساس روش تصمیم گیری واقعی است. این روش مبتنی بر نتیجه گیری های منطقی بهم پیوسته و محاسبه شده-مستند است.

در عمل، کارآفرین از هر دو روش به طور همزمان استفاده می کند. در اصل، روش ترکیبی واقعی-شهودی است. برای یک کارآفرین تازه کار، روش واقعی در فناوری تصمیم گیری غالب است. برای یک کارآفرین با تجربه، یک جزء مهم در فناوری تصمیم گیری، جزء بصری است.

فن آوری تعمیم یافته تصمیم گیری کارآفرینانه را می توان به صورت گرافیکی در قالب یک نمودار بلوکی نشان داد (شکل 1).

شکل 1. طرح فناوری برای تصمیم گیری کارآفرینانه

اولین مرحله تکنولوژیکی تصمیم گیری، پذیرش برای بررسی گزینه های احتمالی (پروژه ها) است.

در مرحله دوم، کارآفرین به درک گزینه های جایگزین می پردازد. به عبارت دیگر ویژگی ها و منطق اساسی آنها را آشکار می کند.

در مرحله سوم برای هر پروژه الزاماتی که برای اجرای آن باید برآورده شود (نیاز به منابع خاص، فناوری ها، تامین مالی و ...) مشخص می شود.

در مرحله چهارم، اقدامات خاص لازم برای اجرای پروژه تعیین می شود (شکل جمع آوری سرمایه، روش اجرای بودجه، روش اجرای تولید و غیره). در اینجا یک محاسبه اقتصادی نیز با توجه به برآورد هزینه این اقدامات انجام می شود.

مرحله پنجم شامل محاسبه اثر اقتصادی احتمالی با در نظر گرفتن بدترین سناریوی منطقی است.

در مرحله ششم، انواع محاسبات بدبینانه و خوش بینانه اثر اقتصادی مقایسه می شود. این مقایسه محدوده احتمالی اثر ممکن را نشان می دهد.

در مرحله هفتم، پروژه های پذیرفته شده برای بررسی با هم مقایسه می شوند. این مقایسه بر روی مجموع ویژگی های کیفی و کمی شناسایی شده در مراحل اولیه انجام می شود. این مرحله از نظر فنی سخت ترین است.

به عنوان مثال، یک پروژه بیشترین تأثیر اقتصادی را می دهد، اما به طور قابل توجهی به منابع بیشتری نیاز دارد و ریسک بیشتری دارد. در این صورت، ارزیابی تخصصی از مناسب بودن انتخاب امکان پذیر است. اما گزینه های رسمی تر دیگر نیز امکان پذیر است.

مرحله هشتم نهایی با هدف انتخاب یکی از گزینه ها انجام می شود. این شامل تصمیم گیری در مورد اجرای جایگزین انتخاب شده است.

لازم به ذکر است که با افزایش تعداد جایگزین های اولیه، فرآیند تصمیم گیری در مورد آنها بسیار پیچیده تر می شود. بنابراین، در مرحله در نظر گرفتن جایگزین های احتمالی، باید تلاش کرد تا تعداد آنها را به حداقل رساند. برای این کار باید تا حد امکان از اطلاعات پیشینی و شهود استفاده کرد.

معمولاً یک کارآفرین باتجربه در این مرحله 2-3 گزینه را برای بررسی بیشتر ترک می کند. دو مرحله آخر همیشه به مقدار مشخصی از شهود نیاز دارد. از اینجا مشخص می شود که تنها تمرین مداوم در ترکیب با آموزش نظری موفقیت فعالیت کارآفرینی را تضمین می کند.

2.3. روش های اقتصادی اتخاذ تصمیمات کارآفرینی

اساس روش‌های اقتصادی برای تصمیم‌گیری کارآفرینانه، تجزیه و تحلیل مقوله‌هایی مانند قیمت، هزینه‌های تولید، امور مالی و توانایی کار با آنها در عمل است.

تشکیل قیمت محصول. در این مورد منظور ما قیمت بازار است. حداقل سطح این قیمت را می توان با رابطه زیر تعیین کرد:

C t \u003d I pf -P md،

جایی که C t - قیمت کالا. و pf - هزینه های واقعی تولید؛ P md - حداقل سود مجاز.

گاهی اوقات قیمت تعیین شده از این طریق به عنوان قیمت عمده عمل می کند. از آنجایی که این قیمت برای نامطلوب ترین نوع وضعیت بازار محاسبه می شود، به یک راز تجاری تبدیل می شود.

مصلحت ظاهر شدن کارآفرین در بازار با این واقعیت مشخص می شود که او موفق می شود حداقل قیمت مجاز را در سطحی کمتر از قیمت بازار تشکیل دهد.

قیمت بازار قیمت واقعی است که محصول در آن واقعا خریداری شده است. تفاوت بین قیمت بازار و حداقل مجاز به عنوان سود مازاد عمل می کند

SP \u003d C r -C md،

جایی که SP - سود اضافی؛ C p - قیمت بازار; C MD - حداقل قیمت مجاز.

اگر در مورد حداقل سطح مجاز آن صحبت کنیم، کارآفرین توانایی مدیریت فرآیند قیمت گذاری را دارد. در این مورد، مدیریت قیمت گذاری با یافتن راه هایی برای به حداقل رساندن هزینه های تولید همراه است.

روش دوم تأثیرگذاری بر فرآیند قیمت گذاری شامل تجزیه و تحلیل قیمت بازار است. در این مورد، کارآفرین آشکار می‌کند که کدام ویژگی‌های کالا زیربنای قیمت‌گذاری است و چگونه قیمت می‌تواند با هر تغییری در ویژگی‌های کالا تغییر کند. در نتیجه، در صورت امکان، ویژگی هایی به محصول داده می شود که قیمت بازار را به میزان بیشتری نسبت به هزینه ها افزایش می دهد.

مدیریت هزینه تولید.

تمایز بین هزینه های اقتصادی و حسابداری ضروری است. کارآفرین عمدتاً با هزینه های اقتصادی سر و کار دارد. آنها با اجرای احتمالی یک پروژه خاص مرتبط هستند. حسابداری به هزینه های واقعی شرکت اشاره دارد.

بین برنامه ریزی هزینه ها و لحظه اجرای آنها فاصله زمانی وجود دارد. در این راستا، کارآفرین هنگام برنامه ریزی هزینه ها از اصل «حداکثر هزینه های ممکن» استفاده می کند. این اصل مخالف حداقل قیمت مجاز است.

هنگام در نظر گرفتن هزینه های اقتصادی، معمولاً از مفهوم "هزینه های ناخالص" استفاده می شود.

هزینه های ناخالص ترکیبی از هزینه های ثابت و متغیر است

و شفت \u003d و پست + و خط.

هزینه های ثابت آنهایی هستند که عملاً به اهداف تولید بستگی ندارند. این شامل هزینه های استهلاک، اجاره، کارمزد وام، حقوق مدیریت و غیره می شود.

هزینه های متغیر - آن دسته از هزینه هایی که تقریباً مستقیماً به حجم تولید بستگی دارد. اینها شامل هزینه مواد خام، مواد، اجزاء می باشد. هزینه های نیروی کار برای کارگرانی که مستقیماً در تولید کالاها، انرژی برای نیازهای تکنولوژیکی و غیره مشارکت دارند.

یک نتیجه مهم از این تعاریف حاصل می شود: با افزایش حجم تولید، هزینه های ناخالص برای هر واحد کالا کاهش می یابد و بالعکس.

در نتیجه، افزایش حجم تولید، ceteris paribus، مستلزم افزایش سودآوری تولید است. این اثر می تواند به عنوان وسیله ای برای افزایش سود یا به عنوان ذخیره ای برای کاهش قیمت یک محصول اضافی استفاده شود.

در شرایط تحویل پرخطر کالا به بازار، زمانی که سطح تقاضا دقیقاً مشخص نیست (مثلاً برای کالاهای فصلی)، کارآفرین 75 درصد از حجم واقعی تولید را به عنوان حجم تخمینی می گیرد. 25 درصد باقیمانده به عنوان کالاهای تولیدی اضافی برنامه ریزی شده است. اگر در طول فصل به فروش نرسند، می توان در فروش فصلی با قیمت کمتری تا سطح هزینه های متغیر به فروش رسید.

تفاوت قیمت کالا و قیمت تمام شده را پوشش کالا می گویند. این مقدار وجوهی است که بخشی از آن برای پوشش هزینه های ثابت و بقیه به سود می رود.

تعیین مرزهای حجم تولید. حداقل حجم مجاز تولید، سطح تولید سربه سر است. این یک برنامه تولید است که در آن هزینه ها توسط درآمد پوشش داده می شود.

همیشه برای یک کارآفرین مهم است که مرزهای قابل قبول تولید را برای خود تعیین کند - حداقل مجاز و حداکثر ممکن. این به دلیل سطح تقاضای بازار است.

حداکثر خروجی ممکن با استفاده از تابع تولید تعیین می شود

K m = f(T, K)

جایی که K m - حداکثر حجم ممکن تولید؛ T - منابع مورد استفاده در تولید؛ K سرمایه مورد استفاده در تولید است.

این ویژگی همیشه بر روی یک فناوری خاص متمرکز است. اگر تکنولوژی تغییر کند، عملکرد نیز تغییر می کند. f.

اما برای یک کارآفرین مهم است که نه تنها محدودیت های ممکن تولید، بلکه حجم بهینه آن را نیز تعیین کند.

بهینه حجم تولیدی است که در آن تفاوت بین درآمد دریافتی و هزینه کل حداقل باشد.

جستجوی نوع بهینه در عمل در دو نسخه انجام می شود - با مقدار سرمایه معین و با سرمایه نامحدود.

در حالت اول، اگر منظور از سرمایه ثابت تجهیزات لازم برای اجرای عادی فرآیند تولید باشد، حجم بهینه تولید مربوط به ظرفیت است. بنابراین بر اساس تمایل به کاهش هزینه های ثابت خاص، حجم بهینه تولید برابر با توان مشتق خواهد بود.

این رویکرد برای یک کارآفرین تازه کار معمولی است.

بالاترین سطح بازده تولید با ترکیب معینی از خروجی و هزینه به دست خواهد آمد. اگر برای ساده سازی دو عامل تولید را در نظر بگیریم - سرمایه و نیروی کار، آنگاه هر عامل نسبت معینی از دیگری را به خود اختصاص خواهد داد.

به عنوان مثال، سرویس 5 ماشین به 10 کارگر و 10 ماشین به 20 کارگر نیاز دارد. این می تواند به عنوان یک رابطه گرافیکی نمایش داده شود. علاوه بر این، ارائه این وابستگی به شکل ارزشی به مصلحت است.

با توجه به اینکه گزینه هایی برای تهیه تجهیزات تولیدی گران قیمت و تجهیزات تولیدی ارزان وجود دارد، این امر منجر به هزینه های مختلف نیروی کار می شود. با در نظر گرفتن چندین گزینه، در بهترین حالت توقف کنید.

در مورد تعیین حجم تولید با سرمایه نامحدود، استدلال مشابه است. با این حال، نه دو، بلکه سه عامل را باید در نظر گرفت:

1) حجم احتمالی تولید؛
2) مقدار مورد نیاز هزینه های سرمایه؛
3) مقدار مورد نیاز هزینه های نیروی کار.

محاسبات انجام شده در یک جدول خلاصه شده و گزینه با حداقل هزینه انتخاب می شود.

بهینه از نظر اقتصادی، حجم تولید بر اساس هزینه های حاشیه ای تعیین می شود.

افزایش تولید باعث افزایش هزینه ها نیز می شود. این رشد همیشه متناسب با حجم تولید نیست. در این مورد، قوانین انتخاب زیر اعمال می شود:

1) تعیین میانگین هزینه های ناخالص برای هر واحد تولید.
2) تصمیم در جهت افزایش حجم در صورتی انتخاب می شود که هزینه نهایی کالاهای تولید شده اضافی کمتر یا برابر با متوسط ​​ناخالص باشد.
3) لازم است از افزایش حجم تولید خودداری شود، اگر تصویر 2 معکوس رخ دهد.
4) محاسبه متوسط ​​هزینه های ناخالص برای حجم تولید جدید.

سوالات تستی

1. محیط کسب و کار داخلی چیست؟
2. اجزای اساسی محیط داخلی شرکت چیست؟
3. روش های اتخاذ تصمیمات کارآفرینانه.
4. تکنولوژی تصمیم گیری چیست

قبلی

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

سیمحتوا

مقدمه

1. مفهوم توسعه تصمیم گیری کسب و کار

1.1 مبانی نظری برای توسعه و اتخاذ تصمیمات تجاری

1.2 روش برای تصمیم گیری تجاری

1.3 دستور کار تحقیق

2. تجزیه و تحلیل و ارزیابی تصمیم گیری تجاری در فروشگاه سازمانی "Leader-M"

2.1 ویژگی های سازمانی و قانونی Prodtorg-98 LLC

2.2 تجزیه و تحلیل محیط سازمانی LLC "Prodtorg-98" به عنوان مثال از فروشگاه "Leader-M"

2.3 تجزیه و تحلیل تصمیم کسب و کار

3. توسعه یک راه حل تجاری

3.1 مجموعه ای از اقدامات برای بهبود فرآیند تصمیم گیری تجاری LLC "Prodtorg-98" به عنوان مثال از فروشگاه "Leader-M"

3.2 طرح اجرا و ارزیابی اثربخشی تصمیم

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

ضمیمه

مقدمه

توسعه تصمیمات مدیریتی یکی از مهمترین فرآیندهای مدیریتی است. موفقیت کسب و کار تا حد زیادی به اثربخشی آن بستگی دارد.

بخش جدایی ناپذیر تقریباً هر شرکت موجود، فعالیت تجاری آن است.

از بسیاری جهات، نتایج فعالیت های تجاری شرکت ها به تصمیمات مدیریتی بستگی دارد. بنابراین، تصمیمات مدیریت اغلب تجاری هستند.

موضوع این کار درسی توسعه و اتخاذ تصمیمات تجاری است. هدف این کار دوره LLC "Prodtorg-98" به عنوان مثال از فروشگاه "Leader-M" است. هدف از این مطالعه ارزیابی و تجزیه و تحلیل محیط فعلی، شناسایی مشکلات و اهداف، توسعه راه هایی برای بهبود فعالیت های تجاری فروشگاه و اجرای آنها است. موضوع دفاع موضوع کار دوره است: توسعه و اتخاذ تصمیمات تجاری. اهداف مطالعه عبارتند از:

تجزیه و تحلیل فعالیت تجاری شرکت؛

روش های مورد استفاده توسط این شرکت در توسعه راه حل های تجاری؛

تجزیه و تحلیل مشکل شرکت؛

ارتباط موضوع در این واقعیت نهفته است که هر شرکتی باید هر روز تصمیمات تجاری را توسعه دهد و اتخاذ کند که مستلزم بهبود و گاهی اوقات معرفی یک نوآوری خاص است که منجر به بهبود فعالیت های شرکت می شود.

بخش اول این کار به مفهوم توسعه تصمیمات تجاری، از جمله مبانی نظری برای توسعه و اتخاذ تصمیمات تجاری، روش شناسی برای اتخاذ تصمیمات تجاری و برنامه تحقیقاتی می پردازد. بخش عملی کار دوره شامل تجزیه و تحلیل و ارزیابی اتخاذ تصمیمات تجاری توسط شرکت LLC Prodtorg-98 با استفاده از مثال فروشگاه Leader-M است و شامل سه نکته است: ویژگی های سازمانی و قانونی Prodtorg-98 LLC، تجزیه و تحلیل محیط سازمانی Prodtorg LLC -98" به عنوان مثال فروشگاه "Leader-M" و تجزیه و تحلیل تصمیم گیری تجاری. در قسمت سوم کار دوره راهکارهایی برای بهبود فعالیت فروشگاه لیدر-ام در زمینه تصمیم گیری و اجرای تصمیمات تجاری در نظر گرفته شده است.

راه حل تجاری

1. مفهوم پذیرشتجاریتصمیمات

1.1 مبانی نظری برای توسعه و پذیرشتجاریتصمیمات

یک تصمیم نتیجه فعالیت ذهنی فرد است که منجر به برخی اقدامات یا اقدامات ضروری می شود.

تصمیم مدیریت نتیجه تحلیل، پیش‌بینی، بهینه‌سازی، توجیه اقتصادی و انتخاب یک جایگزین از میان گزینه‌های مختلف برای دستیابی به یک هدف خاص از سیستم مدیریت است. 1 1 Fatkhutdinov R. A. تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. ویرایش چهارم، بازنگری شده. و اضافی. - M.: INFRA-M. - 2001 - 283 ص.

توسعه تصمیمات مدیریت فرآیند مهمی است که کارکردهای اصلی مدیریت را به هم مرتبط می کند: برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل. عملکرد مدیریتی نوع خاصی از فعالیت مدیریتی است که با کمک آن سوژه بر شی تأثیر می گذارد. توابع مدیریت محتوای فرآیند مدیریت، نوع فعالیت مدیریت و مجموع وظایف زیرسیستم مدیریت را منعکس می کند. این تصمیمات اتخاذ شده توسط رهبران هر سازمان است که نه تنها اثربخشی فعالیت های آن، بلکه امکان توسعه پایدار و بقا در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است را تعیین می کند.

شکل 1. جوهر تصمیم مدیریت

فرآیند فعالیت تجاری، آماده سازی و اجرای تغییرات تجاری است و شامل مراحل به هم مرتبط است که یک کل واحد، یک کل پیچیده را تشکیل می دهد.

تصمیم به عنوان یک فرآیند با این واقعیت مشخص می شود که در زمان انجام آن در چندین مرحله انجام می شود. در این زمینه جا دارد در مورد مراحل تهیه، اتخاذ و اجرای تصمیمات صحبت شود. مرحله تصمیم گیری را می توان به عنوان انتخابی که توسط یک تصمیم گیرنده فردی یا گروهی با استفاده از قوانین خاصی انجام می شود تفسیر کرد. تصمیم در نتیجه انتخاب نسخه ای برای عمل است (برنامه کاری، گزینه پروژه و غیره).

تصمیمات تجاری مستقیماً با فعالیت های مدیریت مرتبط است و بنابراین باید شرایط زیر را برآورده کند: به موقع بودن. انطباق با قوانین و مقررات قابل اجرا؛ سادگی ارائه؛ هدف گذاری و وضوح محتوا؛ شخصیت سازمان دهنده

به موقع بودن تصمیمات مدیریتی به ویژه برای شرکت های تجاری مهم است، جایی که کارایی بیشتری در تحویل کالا مورد نیاز است. یک تصمیم دیرهنگام یا زودهنگام اثربخشی آن را کاهش می دهد و در برخی موارد منجر به زیان های اضافی می شود.

کلیه تصمیمات مدیریتی باید توسط مدیران در حدود حقوق خود و بر اساس قوانین یا مقررات مربوط اتخاذ شود. تصمیماتی که با قوانین نافذه و سایر مقررات مطابقت نداشته باشد، فاقد اعتبار تلقی می شود و بی اطلاعی از قوانین، مدیر را از مسئولیت سلب نمی کند.

سادگی ارائه، هدفمندی و شفافیت محتوای تصمیمات مدیریتی به آن خصلت تجاری می بخشد و تفسیرهای مختلف از مفاد بیان شده توسط مجریان را حذف می کند.

تصمیمات مدیریت نیز ماهیت سازمانی دارند. در کنار حل مسائل اقتصادی، مسئولیت مجریان را تعیین می کنند، نقش و جایگاه هر یک از آنها را در رسیدن به هدف تعیین می کنند.

مشکلات ناشی از فرآیند تهیه، اتخاذ و اجرای تصمیمات تجاری:

فقدان سیستم مشخص برای نظارت بر اجرای تصمیمات.

فقدان و غیرقابل اعتماد بودن اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در سطوح مختلف مدیریت.

علاقه ضعیف و مسئولیت کم مجریان.

برنامه ها از نظر حجم، شرایط و منابع متعادل نیستند.

استفاده ناکافی از تجهیزات و فناوری های جدید در فعالیت های شرکت.

انتصاب به سمت های رهبری افراد غیرحرفه ای.

نادیده گرفتن تحلیلگران سیستم

فقدان رویه های تثبیت شده برای اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی.

عدم تعادل بین وظایف مجاز است.

آماده سازی کارشناسانه برای مسائل مشکل ساز ضعیف عمل می کند.

گلاسنوست در فرآیند تهیه تصمیمات ضعیف توسعه یافته است.

شرایط انتقال اطلاعات از همه نوع طولانی است.

مدیران از روش های نوین مدیریت آگاهی کافی ندارند.

رهبری دستوری از بالا فرصت‌های موجود را در نظر نمی‌گیرد.

از داده های بررسی جامعه شناختی شرکت استفاده نمی شود.

تعداد زیادی از تغییرات در عوامل محیطی در مرحله فعلی نیست.

ساختار سازمانی مدیریت نسبت به ظهور مشکلات جدید واکنش ضعیفی نشان می دهد.

عدم ارزیابی اثربخشی عملکرد عملکردهای مدیریتی.

اضافه بار دستگاه کنترل برای اجرای عملکردهای کوچک.

ناکافی بودن گزارش دهی و کنترل جریان اسناد.

نقص سیستم مشوق کار

عدم ارتباط بین وظایف بخش ها بر اساس نتایج نهایی.

مشارکت ناکافی گروه کارگری در فرآیند توسعه یک تصمیم مدیریتی.

در حل مسائل - بزرگ و کوچک، پیچیده و ساده، مهم و فرعی، جوهره فرآیند مدیریت است. تصمیم خود به عنوان تأثیر ارادی موضوع مدیریت بر هدف در نظر گرفته می شود که هدف آن دستیابی به اهداف ارزشمند است.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

شکل 2- طبقه بندی تصمیمات مدیریت

برای رؤسای شرکت های تجاری، طبقه بندی تصمیمات ضروری است که سیستم سازی و کنترل آنها را بر اجرای آنها تسهیل می کند.

مشکلات تجاری را می توان بر اساس تعدادی از معیارها طبقه بندی کرد:

فنی،

اقتصادی،

اجتماعی.

از طریق پذیرش:

انتخابی،

نظام.

اولی معمولاً به یک یا چند جنبه نزدیک از مسئله مورد بررسی مربوط می شود، در حالی که دومی آن را به عنوان یک کل با همه تنوع و روابط متقابل آن پوشش می دهد.

بر اساس مقیاس عمل:

خاص یا خصوصی.

تصمیمات عمومی بر فعالیت تجاری و اقتصادی (در مورد منطقی کردن شبکه تجاری، گذار به یک فناوری تجاری جدید و غیره) تأثیر می گذارد و تصمیمات خصوصی فقط یک بخش یا فروشگاه را پوشش می دهد (در مورد نقض قوانین تجارت، در مورد تغییر حالت بهره برداری از فروشگاه و غیره).

بسته به مدت زمان اجرا:

میان مدت،

کوتاه مدت.

میان مدت - اینها تصمیمات مستمری هستند که در مدت بیش از یک سال اجرا می شوند. تصمیمات کوتاه مدت در یک دوره کوتاه - تا یک سال - گرفته می شود.

با در نظر گرفتن درجه تأثیر:

راهبردی،

تاکتیکی.

راهبردی راه های اصلی توسعه سازمان را تعیین می کند و راه های تاکتیکی - خاص حرکت در امتداد آنها را تعیین می کند.

موضوع نفوذ:

خارجی،

درونی؛ داخلی.

تصمیمات خارجی بر روابط با سایر سازمان ها و شرکت ها (شرکت های تجارت عمده فروشی، سازمان های ساختمانی و غیره) تأثیر می گذارد، اینها نامه های مختلف استعلام، تفاهم نامه ها، گواهی ها، اقدامات و غیره هستند. تصمیمات داخلی به جنبه های مختلف فعالیت خود شرکت تجاری مربوط می شود. . تصمیم گیری در مورد موضوع نفوذ ممکن است مربوط به بسیاری از فروشگاه ها یا فروشگاه های فردی باشد (در مورد آماده سازی فروشگاه ها برای کار در زمستان، در مورد وضعیت خدمات تجاری در فروشگاه و غیره).

با توجه به میزان آگاهی، می توان در شرایط زیر تصمیم گیری کرد:

اطمینان کامل (همه عوامل شناخته شده است)

قطعیت ناقص (فقط بخشی از اطلاعات شناخته شده است)،

عدم قطعیت کامل (زمانی که شاخص های توسعه آینده سیستم مشخص نیست).

توسط توابع مدیریت:

سازمانی،

هماهنگی،

نظارتی،

فعال کردن،

کنترل کردن.

بسته به تعداد شرکت کنندگان:

مالکان انحصاری،

دانشگاهی:

الف) مشورتی

ب) مفصل،

ج) پارلمانی

مجردها توسط یک نفر پذیرفته می شوند. یک تصمیم مشورتی فرض می کند که فردی که در نهایت آن را اتخاذ می کند با اطرافیان خود - زیردستان ، متخصصان ، مشورت می کند و سپس با در نظر گرفتن توصیه های انجام شده ، انتخاب خود را انجام می دهد. تصمیم مشترک در نتیجه رضایت متقابل همه شرکت کنندگان بر اساس اجماع اتخاذ می شود و تصمیم پارلمان بر این اساس است که اکثریت افراد درگیر در آن موافقت خود را با آن اعلام کنند.

با توجه به درجه اجرای اجباری:

جهت گیری.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که:

یک راه حل تجاری تغییر هدفمند در وضعیت، حل مشکلات، منجر به بهبود نتایج کسب و کار است.

1.2 روش برای تصمیم گیری تجاری

روش شناسی راه حل تجارییک سازمان منطقی از فعالیت ها برای توسعه یک راه حل تجاری، از جمله تدوین یک هدف مدیریت، انتخاب روش برای توسعه راه حل ها، معیارهای ارزیابی گزینه ها، ترسیم طرح های منطقی برای انجام عملیات است.

روشهای توسعه تصمیمات مدیریتیشامل روش ها و تکنیک هایی برای انجام عملیات لازم در توسعه راه حل های تجاری است. اینها شامل روش های تجزیه و تحلیل، پردازش اطلاعات، انتخاب گزینه های عمل و غیره است.

سازمان توسعه راه حل های تجاریشامل ساده کردن فعالیت های بخش های فردی و کارکنان فردی در فرآیند توسعه راه حل است. سازمان از طریق مقررات، استانداردها، الزامات سازمانی، دستورالعمل ها، مسئولیت ها انجام می شود.

فناوری توسعه راه حل های تجاری- گونه ای از توالی عملیات برای توسعه راه حل، که با توجه به معیارهای منطقی اجرای آنها، استفاده از تجهیزات ویژه، صلاحیت پرسنل و شرایط خاص برای انجام کار انتخاب شده است.

کیفیت راه حل تجاری -مجموعه‌ای از ویژگی‌هایی که یک راه‌حل تجاری دارد که تا حدی نیازهای یک حل موفق مشکل را برآورده می‌کند.

هدف تصمیم گیری تجاری -فعالیت چند جانبه شرکت، صرف نظر از شکل مالکیت آن. به ویژه، فعالیت های زیر مشمول تصمیم گیری هستند:

توسعه فنی؛

سازماندهی تولید اصلی و کمکی؛

فعالیت های بازاریابی؛

توسعه اقتصادی و مالی؛

سازمان حقوق و دستمزد و پاداش؛

توسعه اجتماعی؛

کنترل؛

فعالیت های حسابداری؛

کارکنان؛

فعالیتهای دیگر.

صحت و اثربخشی تصمیم اتخاذ شده تا حد زیادی توسط کیفیت اطلاعات اقتصادی، سازمانی، اجتماعی و سایر انواع مشخص می شود. به طور معمول، همه انواع اطلاعاتی که در تصمیم گیری استفاده می شود را می توان به موارد زیر تقسیم کرد:

برای ورودی و خروجی؛

پردازش شده و پردازش نشده؛

متن و گرافیک؛

ثابت و متغیر؛

هنجاری، تحلیلی، آماری;

اولیه و ثانویه؛

بخشنامه، توزیعی، گزارش.

ارزش اطلاعات به دست آمده به دقت کار بستگی دارد، زیرا یک کار به درستی تنظیم شده نیاز به اطلاعات خاص برای تصمیم گیری را از پیش تعیین می کند.

تصمیم گیری ذاتی هر نوع فعالیتی است و اثربخشی کار یک فرد، گروهی از مردم یا کل مردم یک دولت خاص ممکن است به آن بستگی داشته باشد. از منظر اقتصادی و مدیریتی، تصمیم گیری باید به عنوان عاملی در افزایش راندمان تولید مورد توجه قرار گیرد. بازده تولید البته در هر مورد به کیفیت تصمیم گیری بستگی دارد.

تمام تصمیمات اتخاذ شده در هر زمینه فعالیت را می توان به طور مشروط طبقه بندی و به تصمیمات تقسیم کرد: با توجه به استراتژی شرکت؛ رسید؛ حراجی؛ مسائلی که بر شکل گیری سود تاثیر می گذارد.

تصمیم گیری، به عنوان یک قاعده، با انتخاب یک مسیر عمل همراه است، و اگر تصمیم به راحتی، بدون مطالعه خاص جایگزین ها گرفته شود، تصمیم گیری خوب دشوار است.

قبل از تصمیم گیری چندین مرحله انجام می شود:

مشکلاتی که باید برطرف شوند؛

انتخاب معیارهایی که براساس آنها تصمیم گرفته می شود.

توسعه و تدوین جایگزین ها؛

انتخاب جایگزین بهینه از مجموعه آنها؛

تصویب (تصویب) تصمیم؛

سازماندهی کار بر روی اجرای راه حل - بازخورد

به معیارها ارزیابی قابلیت های ساختار سازمانی مدیریت را می توان نسبت داد:

تعیین میزان توانایی ساختار سازمانی کاربردی مدیریت برای اطمینان از دریافت نرخ بازده.

درجه توانایی ساختار مدیریتی موجود در ایجاد شرایط افزایش نرخ بازده

درجه توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات تقاضا و اقدام بر اساس آن.

درجه توانایی ساختار سازمانی مدیریت برای اطمینان از رشد بهره وری نیروی کار به دلیل تخصص دقیق کار اجتماعی و تولید.

درجه کارایی سیستم کنترل تولید با ساختار سازمانی مدیریتی معین.

هدف برای بروز مشکلات می تواند شاخص های نهایی فعالیت تجاری شرکت باشد. به عنوان مثال، در نتیجه فعالیت شرکت، شاخص های نتایج نهایی کار به شدت شروع به بدتر شدن کرد (افزایش هزینه تولید، کاهش رشد بهره وری نیروی کار و کیفیت، سود و سودآوری آن) ; و همچنین موقعیت های درگیری، جابجایی بالای کارکنان.

روش های تصمیم گیری بسیار زیادی وجود دارد، به عنوان مثال، مقایسه های سیستمی، تحلیلی، متوالی، مقایسه های زوجی، آماری، کارشناسی و غیره. بیایید برخی از آنها را در نظر بگیریم.

سیستمیک podh یکی

امروزه واژه «سیستمیک» به طور گسترده در ترکیبات بسیار متنوعی استفاده می شود. در سیستم های مهندسی از مهندسی سیستم ها صحبت می کنند، تجزیه و تحلیل سیستم، مدیریت پروژه سیستم، طراحی سیستم سازمان ها و ... شناخته شده است. بدیهی است که منشاء کلمه "سیستمیک" تا حد زیادی با ایده های نظریه سیستم های عمومی و سایبرنتیک مرتبط است.

مفاهیم اصلی که معمولاً در رویکرد سیستمی استفاده می شود عبارتند از: سیستم، فرآیند، ورودی، خروجی، بازخورد، محدودیت ها. این مفاهیم برای سیستم هایی با ماهیت بسیار متفاوت اعمال می شود. در فرآیندهای انتخاب یک پروژه برای یک شی منحصر به فرد، توسعه یک طرح و غیره. همچنین می‌توانید سیستم‌های مربوطه (و زیرسیستم‌های موجود در آنها) را شناسایی کنید، ارتباط آن‌ها را با سایر سیستم‌ها درک کنید، ورودی (اطلاعات ورودی)، خروجی (تصمیم)، بازخورد (تحلیل تصمیم) و محدودیت‌ها (منابع، نیروی کار و غیره) را تعیین کنید. در نتیجه سیستم هایی شناسایی می شوند که مشکلات خاصی را حل می کنند.

معمولاً از کلمات "رویکرد سیستمی" چه چیزی فهمیده می شود؟ برای پاسخ به این سوال، اجازه دهید توصیه های موجود را برای حل "سیستمیک" مشکلات با ماهیت های مختلف در نظر بگیریم.

مطابق با رویکرد مهندسی سیستم ها، مراحل زیر برای حل مسئله متمایز می شود:

روشن شدن کار و انتخاب هدف؛

فهرست کردن یا اختراع جایگزین ها؛

تجزیه و تحلیل گزینه های جایگزین؛

انتخاب بهترین راه حل؛

ارائه نتایج

رویکرد تحلیل سیستم و تحقیق در عملیات معمولاً پنج عنصر منطقی را متمایز می کند:

برجسته کردن یک هدف یا مجموعه ای از اهداف؛

شناسایی ابزارهای جایگزین برای دستیابی به اهداف؛

تعیین منابع برای استفاده از هر سیستم؛

یک مدل ریاضی (در رویکرد تحقیق در عملیات) یا منطقی (که در رویکرد تحلیل سیستمی رایج تر است) بسازید، به عنوان مثال. تعدادی وابستگی بین اهداف، ابزارهای جایگزین برای دستیابی به آنها، محیط و منابع؛

معیار انتخاب جایگزین ترجیحی را تعیین کنید.

در فرآیند تصمیم گیری در یک سازمان با استفاده از رویکرد سیستماتیک، مراحل زیر قابل تشخیص است:

تعریف اهداف سازمان؛

شناسایی مشکلات در فرآیند دستیابی به این اهداف؛

بررسی مشکلات و تشخیص؛

جستجوی راه حلی برای مشکل؛

ارزیابی همه گزینه ها و انتخاب بهترین.

هماهنگی تصمیمات در سازمان؛

تصویب تصمیمات؛

آمادگی برای اجرای تصمیمات؛

مدیریت برنامه راه حل؛

بررسی کارایی

شکل 1 منعکس کننده تعریف کلی یک توالی واضح از اقدامات با در نظر گرفتن اهداف و وسایل، تخصیص و در نظر گرفتن مداوم راه حل های جایگزین برای مشکلات، تمایل به انتخاب منطقی بین آنها است.

برنج. 3. فرآیند RRM بر اساس رویکرد سیستمی

بنابراین، یک رویکرد سیستماتیک برای حل مشکلات ماهیت متفاوت از نقطه نظر سودمندی با انتخاب یک سیستم از محیط خارجی و تعریف مجموعه ای از مراحل متوالی و منطقی برای در نظر گرفتن مشکل همراه است. بیایید این ویژگی ها را طرح کلی رویکرد سیستمی بنامیم.

تفاوت بین رویکردهای سیستمی که برای حل مشکلات مختلف طراحی شده اند چیست؟ اول از همه - روش های مقایسه تحلیلی جایگزین ها. بنابراین، برای مثال، در مهندسی سیستم ها، از روش های استاندارد برای محاسبه کلاس های مختلف سیستم های فنی (مدارهای الکترونیکی، سیستم های کنترل خودکار و غیره) استفاده می شود. هنگام استفاده از رویکرد تحقیق در عملیات، یک کلاس کامل از روش ها وجود دارد: برنامه ریزی ریاضی، احتمالات، برنامه ریزی شبکه و غیره. رویکرد تحلیل سیستم ها در درجه اول از روش مقرون به صرفه استفاده می کند.

نمونه هایی وجود دارد که در آن طرح کلی رویکرد سیستمی برای حل مسائل پیچیده بدون روش های خاص مقایسه تحلیلی جایگزین ها استفاده می شود. اخیراً، طرح کلی رویکرد سیستمی بسیار محبوب شده است. یافتن مشکلی که یک رویکرد سیستماتیک برای آن توصیه نشود دشوار است.

هنگامی که با مشکلات پیچیده انسانی روبرو می شویم، جهانی بودن ظاهری توالی مراحل نیز از بین می رود. شناسایی اهداف و تعریف مشکلات به ایده کلی راه حل بستگی دارد، یعنی. از انتخاب یکی از گزینه ها ما می توانیم به تدریج دامنه مشکلات مورد بررسی را گسترش دهیم تا زمانی که بر اساس آگاهی از آرزوها، توانایی ها و منابع خود، حدس بزنیم که کل مشکل را به منطقی ترین شکل بیان کنیم.

از یک طرف، امکانات عملگرایانه طرح کلی (فهرست مراحل) رویکرد سیستمی بسیار کم است. از سوی دیگر، ارزش آموزشی ایده های یک رویکرد سیستماتیک بسیار ارزشمند به نظر می رسد. در شکل‌دهی ذهنیت، ایده‌هایی برای یک رویکرد منسجم و گام به گام برای حل مشکلات پیچیده می‌تواند مفید باشد.

روش های تحلیلی

این روش ها بر اساس کار یک مدیر یا یک متخصص با مجموعه ای از وابستگی های تحلیلی است. آنها رابطه بین شرایط انجام کار و نتایج آن را در قالب فرمول ها، نمودارها، روابط منطقی تعریف می کنند، به عنوان مثال، "شما ساکت تر می شوید - ادامه خواهید داد." "سوار آهسته تر" یک شرط است و "تو ادامه می دهی" یک نتیجه است. در فعالیت‌های سازمان‌ها، وابستگی‌های معمولی زیادی وجود دارد که ماهیت عینی دارند: رابطه بین عرضه و تقاضا، چرخه عمر محصولات هر از گاهی، بهره‌وری نیروی کار از صلاحیت کارکنان، سبک مدیریت از ماهیت فعالیت‌های شرکت، کیفیت SD از کامل بودن و ارزش اطلاعات و غیره. هر مدیر مجموعه ای از این وابستگی ها را دارد که به طور شهودی طی چند سال توسعه یافته یا در نتیجه آموزش به دست آمده است. بسیاری از وابستگی های مؤثر برای تعدادی از مدیران ناشناخته باقی مانده است. گاهی اوقات شما باید وابستگی های موثر را از طریق آزمون و خطا، صرف منابع غیر ضروری پیدا کنید. مجموعه بزرگی از وابستگی های ارزشمند معمولاً اطلاعات محرمانه یک سازمان خاص اعلام می شود. در عصر اطلاعات جهانی، فروش پیشرفت های جدید در زمینه RRM به تدریج بخشی از تجارت می شود.

در شکل 4. ماهیت وابستگی گرافیکی رشد بهره وری نیروی کار به انگیزه های مادی کارگران داده شده است.

100% بهره وری نیروی کار

انگیزهی مالی

شکل 4 وابستگی گرافیکی رشد بهره وری نیروی کار.

رشد بهره وری نیروی کار با افزایش درجه ارضای نیازهای اساسی کارگر توضیح داده می شود. اندازه ناحیه رشد به شدت به تعداد نیازها و علایق برآورده شده از هر دو انگیزه مادی و معنوی بستگی دارد. منطقه تثبیت با دستیابی کارگر به حد بار فیزیکی تعیین می شود. منطقه زوال با کاهش کیفیت کار در پی افزایش انگیزه های مادی توضیح داده می شود.

این روش ها بر اساس: نظریه احتمال، نظریه فرآیندهای مارکوف، نظریه صف می باشد.

روش مقایسه متوالی (مرتب‌سازی)

این روش شامل عملیات زیر است:

1. فهرستی از نشانه های راه حل ها تدوین شده است.

2. فهرست به ترتیب اهمیت در جدول نوشته شده است.

3. برای هر ویژگی، ارزیابی اجرای هر ویژگی برای همه تصمیمات در جدول ثبت می شود - حداکثر امتیاز 5 است (به مثال در جدول 1 مراجعه کنید).

4. برای هر ستون، مجموع حاصل از ارزیابی با ضریب اهمیت علامت مربوطه پیدا می شود. 5. مقادیر به دست آمده بر اساس مقدار حداکثر مجموع مرتب شده و راه حل ترجیحی تعیین می شود. با توجه به مثال، گزینه ترجیحی دارای راه حل شماره 2 با مجموع 14.1 امتیاز است.

میز 1. امتیاز ویژگی برای هر راه حل

شماره/پ	امضا کردن	ارزیابی پیاده سازی
	نام	عامل اهمیت	راه حل شماره
	زمان اجرا
	هزینه های مالی
	افزایش حجم فروش
	مقدار سود اضافی
	کیفیت محصول
مجموع

روش مقایسه زوجی (مرتب سازی زوجی)

این روش با مقایسه زوجی ویژگی‌های هر SD و پردازش آماری بیشتر SD اجرا می‌شود (شکل 5). در طرح UR1-UR5 - انواع UR با مجموعه ویژگی های آنها مقایسه می شود.

انتخاب نهایی

برای انجام مقایسه های زوجی طبق طرح فوق، SD ها به هر ترتیبی در یک ردیف نوشته می شوند. سپس کارشناسان دو SD اول را مقایسه می کنند، بهترین آنها با SD سوم مقایسه می شود و به همین ترتیب. در نتیجه مقایسه های زوجی، یکی از بهترین SD انتخاب می شود.

سناریوی معمولیروش سناریو مجموعه ای از پیش بینی ها برای هر تصمیم مورد بررسی، اجرای آن و پیامدهای مثبت و منفی احتمالی است. سناریوهای مربوط به هر تصمیم معمولاً روی کاغذ، حافظه کامپیوتر، روی نوار مغناطیسی ثبت می‌شوند. آنها شبیه فیلمنامه های ادبی با پیش درآمد، بدنه اصلی و پایان نامه هستند.

فیلمنامه‌های همه اجراها نیز اساساً پیش‌بینی‌هایی از راه‌حل‌های مشکلات غیرعادی یا کلاسیک زندگی را ارائه می‌کنند و مخاطب نقش داور را بازی می‌کند. نمایش هایی با راه حل های ضعیف شکست خورده اند و معمولاً با بازی با استعداد بازیگران نجات پیدا نمی کنند.

سناریو برای UR.هنگام توسعه، انتخاب یا اجرای SD، روش سناریو به شرح زیر انجام می شود (شکل 6.):

* رئیس واحد شرح مفصلی از کار ترسیم می کند: اهداف ، وضعیت موجود و مشکل.

* به یکی از کارگران با تجربه دستور داده شده است که گزینه هایی را برای حل مشکل ایجاد کند.

* به متخصصی که دارای توانایی های ادبی نیز می باشد وظیفه ایجاد سناریویی برای عبور احتمالی راه حل و نتایج مورد انتظار و همچنین واکنش متخصصان علاقه مند به این نتایج داده می شود. من

* متن سناریو برای کلیه کارکنانی که در مراحل مختلف باید در توسعه و اجرای راه حل شرکت کنند ارسال می شود.

* جلسه ای برای بررسی فیلمنامه تشکیل شده است. سه نتیجه ممکن از بحث وجود دارد:

تایید کامل سناریو و تایید فناوری توسعه و پیاده سازی راه حل، ایجاد تعدیل در آن، تایید فناوری توسعه و اجرای راه حل، اختلاف نظر آشکار و تغییر سناریو.

کامپایل اسکریپت نهایی برای ورود به پایگاه داده شرکت.

ساختار سناریو از بخش محتوایی و پارامترهای کمی تشکیل شده است. توصیه می شود مطالب مندرج در مطالب شامل موارد زیر باشد:

* تاریخچه توسعه شیء کنترلی؛

* وضعیتی که منجر به نیاز به RRM شد و موازی های تاریخی حل مشکلات مشابه.

* هدف ناشی از موقعیت آغازین؛

* بازیگران خارجی و داخلی برای سازماندهی محیط.

* تعارض روانی بین شرکت کنندگان در محیط داخلی و خارجی؛

* فهرستی از مشکلات فنی و اجتماعی بر اساس هدف.

* راه حل برای هر مشکل.

* نتایج احتمالی

برنج. 6. ساختار محتوای فیلمنامه

شرایط اثربخشی روش.برای تصمیمات مدیریتی، نسبت محتوا و اطلاعات کمی باید تقریباً 70% و 30% باشد. غلبه قابل توجه اطلاعات معنی دار (بیش از 80٪) ارزش اثباتی سناریو را کاهش می دهد. به طور مشابه، غلبه قابل توجه اطلاعات کمی (بیش از 40٪) تأثیر احساسی سناریو را بر متخصص مربوطه کاهش می دهد.

روش سناریو به روش های پیچیده توسعه، انتخاب و اجرای SD اشاره دارد. استفاده از روش سناریو در توسعه SD برای موارد زیر موثر است:

* گروه بزرگی از افراد یا شرکت ها (برای چند صد نفر یا شرکت)؛

* افراد با ذهنیت ها، مذاهب، ارزش های زندگی متفاوت (رویت بودن روش سناریو تا حد زیادی ارزیابی های افراد را متحد می کند).

* بدبینان یا افرادی که با رهبر یا شرکت دشمن هستند.

* انسان گرایان که بازنمایی برایشان مهمتر از محاسبات است.

1.3 برنامه استذیل

ویژگی های برنامه پژوهشی.

بیایید نگاهی دقیق تر به برنامه تحقیقاتی بیندازیم. این آیتم شامل ابزارها، مراحل و نتایج است. برنامه تحقیقاتی تجاری حل های x در شکل 7 نشان داده شده است . در کار بعدی در بخش عملی، مراحل زیر مشخص خواهد شد: ویژگی های سازمانی و قانونی شرکت؛ تعریف هدف؛ تجزیه و تحلیل محیط خارجی؛ تجزیه و تحلیل محیط داخلی، تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت؛ تحلیل وضعیت فعلی

مرحله 1. ویژگی های سازمانی و قانونی شرکت شامل اساسنامه، اسناد شرکت (ترازنامه فرم 1، 2). همچنین ویژگی های سازمانی و حقوقی بیانگر نوع ساختار، عناصر اصلی ساختار، ماهیت ارتباط آنها با روسای بخش است.

مرحله 2. در این مرحله از این، اهداف سازمان با بیان کمی و کیفی تعریف می شود.

مرحله 3. تجزیه و تحلیل محیط خارجی توسط گروهی از کارشناسان (سران بخش) بر اساس منابع اطلاعات خارجی و قضاوت کارشناسان انجام می شود. این تجزیه و تحلیل به منظور به موقع انجام می شود

پیش بینی ظهور تهدیدها و فرصت ها تجزیه و تحلیل محیط خارجی شرکت بر اساس اطلاعات و پشتیبانی پرسنل، ابزارهای تجزیه و تحلیل SWOT و ارزیابی های عملیاتی انجام می شود. اطلاعات برای انجام چنین تحلیلی مستندات لازم شرکت است.

مرحله 4. تجزیه و تحلیل محیط داخلی شرکت به منظور به دست آوردن اطلاعات به موقع در مورد عوامل تعیین کننده وضعیت داخلی شرکت، برای شناسایی نقاط قوت و ضعف شرکت انجام می شود.

مرحله 5. برای پیش بینی با کیفیت بالای فعالیت شرکت، اطلاعات دقیق در مورد نتایج کار شرکت مورد نیاز است. چنین اطلاعاتی از طریق تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت که بر اساس صورت های مالی شرکت انجام می شود، به دست می آید.

مرحله 6. مرحله بعدی تحقیق برنامه، تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی است. این تجزیه و تحلیل شامل نمایش واضحی از مزایا، معایب و جهت گیری برای بهبود فعالیت های سازمان است. برای این مرحله از پژوهش برنامه از منابع اطلاعاتی مانند قضاوت کارشناسان و منابع اطلاعات داخلی استفاده می شود که توسط گروهی از متخصصان انجام می شود.

پس از مطالعه فعالیت های بنگاه با توجه به مراحل شش گانه پیشنهادی، استراتژی بهبود کار بنگاه برای رفع نواقص آن انتخاب می شود. برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی، ارزیابی استراتژی انتخاب شده و پیشرفت مرحله ای اجرای آن ضروری است.

شرکت های بسیاری با اشکال قانونی مختلف مالکیت و فعالیت وجود دارد. در برخی مدیریت اثربخش انجام می شود، کل سازمان دارای اهداف و اهداف روشنی است که کل کارکنان به آن پایبند هستند و مدیریتی، تجاری، بازاریابی و غیره موثر اتخاذ می شود. راه حل ها

همچنین شرکت هایی هستند که نتیجه نهایی فعالیت در آنها با پیش بینی های شرکت مطابقت ندارد و بر این اساس، کاستی هایی وجود دارد، یعنی نقاط ضعف سازمان.

برای از بین بردن چنین کاستی ها، اقداماتی برای اطمینان از اثربخشی اجرای تصمیمات مدیریت در حال توسعه است.

نتیجه

یک تصمیم حرفه ای همیشه قبل از تجزیه و تحلیل وضعیت و روند مورد انتظار تغییر آن در آینده است. این به عنوان پایه ای برای توسعه یک برنامه اقدام برای شرکت عمل می کند.

فرآیند تصمیم گیری تجاری شامل عملیات زیر است: آماده سازی برای کار، شناسایی مشکل و تدوین اهداف، جستجوی اطلاعات، پردازش آن، شناسایی فرصت های پشتیبانی منابع، تدوین وظایف، پردازش اسناد لازم و اجرای وظایف.

روش های توسعه انتخاب یک تصمیم مدیریت شامل تشکیل مجموعه ای از اقدامات سازمانی، فناوری، اقتصادی، قانونی و اجتماعی با هدف دستیابی به هدف یا انتخاب از مجموعه های قبلاً توسعه یافته است. روشهای اجرای تصمیمات مدیریتی ادامه روشهای توسعه هستند. شامل اجرای عملی فعالیت ها تا حصول نتیجه مطلوب می باشد.

در بخش اول کار درسی، مشخص شد که روش‌های زیر برای تصمیم‌گیری تجاری اتخاذ می‌شوند: سیستمی، تحلیلی، مقایسه‌های متوالی، مقایسه‌های زوجی.

بخش تئوری این فرصت را به ما داد تا با اصول تصمیم گیری تجاری آشنا و بیاموزیم و همچنین در قسمت دوم کار درسی آن ها را عملی کنیم.

2. تجزیه و تحلیل و ارزیابی تصمیم گیری تجاری درفروشگاه سازمانی "Leader-M"

2.1 حقوقی سازمانی xویژگی های Prodtorg-98 LLC

نام کامل شرکت در نظر گرفته شده در این دوره آموزشی: شرکت با مسئولیت محدود "پروتورگ-98".

نام اختصاری رسمی شرکت: LLC "Prodtorg-98" LLC "Prodtorg-98" یک شخص حقوقی است و از لحظه ثبت دولتی، یعنی از 09/01/1998 دارای حقوق مناسب است.

بنیانگذاران Prodtorg-98 LLC Ustyugova S.P. و ایوانف I.I.

محل (آدرس قانونی) Prodtorg-98 LLC: 660037، Krasnoyarsk، Astrakhanskaya، 3.

عمده فعالیت های شرکت عبارتند از:

О فعالیت اقتصادی خارجی;

سازمان مغازه ها، کافه ها، کافه ها، رستوران ها؛

تحقق شراب، مشروبات الکلی و محصولات تنباکو، محصولات غذایی؛

تجارت خرده فروشی، تجارت قابل حمل، در غرفه ها، کیوسک ها، سینی ها، مغازه های سیار.

فعالیت های تولید مواد غذایی؛

تجارت عمده فروشی و فعالیت های واسطه ای و تجاری؛

برگزاری نمایشگاه و فروش، نمایشگاه؛

نگهداری و تعمیر وسایل نقلیه؛

فعالیت برای حمل و نقل مسافر و بار، تعمیر و نگهداری، بارگیری و تخلیه و دکل و نگهداری کالا در حمل و نقل جاده ای، ریلی، هوایی، رودخانه ای و دریایی.

سازماندهی و بهره برداری از پمپ بنزین ها، خرید و فروش سوخت و روان کننده ها.

حسابرسی، خدمات حسابداری؛

تولید، خرید، فرآوری و فروش محصولات کشاورزی؛

سازماندهی تورهای گردشگری، تجارت گردشگری؛

تولید، خرید، برداشت و فرآوری چوب و محصولات جنگلی؛

اجرای عملیات ساختمانی و نصب و تعمیرات؛

تولید و فروش مصالح ساختمانی و محصولات نیمه تمام، کالاهای مصرفی؛

فعالیت های بازاریابی، دلالی و لیزینگ؛

خرید کالاهای مصرفی از مردم و اجرای آنها.

خدمات پزشکی به مردم، فعالیت های دارویی، افتتاح داروخانه ها، کیوسک های داروخانه، انبارها؛

خرید و فروش دارو؛

افتتاح دفاتر نمایندگی و شعب؛

خرید و فروش محصولات رنگ و لاک;

ارائه خدمات خانگی به مردم: آرایشگری، مانیکور، پدیکور، خدمات آرایشی.

شرکت هر نوع فعالیتی را که منع قانونی ندارد و در برخی موارد تحت مجوزهای خاص انجام می دهد.

برای اطمینان از فعالیت های شرکت، بنیانگذاران سرمایه مجاز به مبلغ 8730 روبل ایجاد کردند. سرمایه مجاز به شرح زیر توزیع می شود: Ivanov I.I. - 4365 روبل (50%)، Ustyugova S.P. - 4365 روبل (50٪).

بدنه عالی Prodtorg-98 LLC بنیانگذاران آن هستند. هر یک از اعضای شرکت به نسبت میزان سهم خود در سرمایه مجاز دارای تعداد آرا در مجمع عمومی اعضای شرکت می باشد. مدیریت فعلی توسط مدیر کل (تنها دستگاه اجرایی) پاسخگو به موسس انجام می شود.

مطابق با منشور LLC "Prodtorg-98" می تواند در هر یک از فعالیت های ذکر شده شرکت کند.

این شرکت یک ساختمان یک طبقه را اشغال می کند، دارای چندین شعبه به شکل مغازه های واقع در کراسنویارسک است. محل دفتر و شعب متعلق به Prodtorg-98 LLC است که ارزش باقیمانده آن تا 31 دسامبر 2004 بالغ بر 2,030,000 روبل بوده است.

این شرکت 54 نفر از جمله 3 نفر را استخدام می کند. - AUP؛

16 نفر - کارکنان فروشگاه "Leader-M"

20 نفر - کارکنان فروشگاه "لیدر"

15 نفر - پرسنل فروشگاه لوازم آرایشی

ترتیب سازماندهی و فعالیت شرکت LLC Prodtorg-98 در منشور (پیوست 4) ارائه شده است.

کامل ترین تصویر از وضعیت اقتصادی در Prodtorg-98 LLC را می توان با تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی آن به دست آورد (جدول 2) که از آن می توان دریافت که شاخص های اصلی مالی شرکت در حال کاهش است (پیوست 5).

جدول 2. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی LLC "Prodtorg-98" به عنوان مثال از فروشگاه "Leader-M".

شاخص ها				انحراف	نرخ رشد، ٪
درآمد حاصل از فروش محصول
منطقه تجارت
درآمد در هر 1 متر مربع متر از فضای خرده فروشی
تعداد کارکنان
از جمله: TOP
بهره وری نیروی کار به ازای هر کارگر
بهره وری کارمندان برتر
هزینه تولید
سود ناخالص
هزینه های فروش
سود (زیان) از فروش
سودآوری فروش
درآمد عملیاتی
هزینه های اجرایی
سود از fin-hoz. فعالیت ها
سودآوری حوض مالی. فعالیت ها
سود قبل از مالیات
مبلغ مالیات بر درآمد
از فعالیت های معمولی سود ببرید
سود خالص
سودآوری شرکت

با جمع بندی نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل نتایج فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت از جدول 1، تکمیل شده بر اساس ترازنامه - صورت سود و زیان، فرم شماره 2 (پیوست 2)، می توان نتیجه گرفت که برای 2003 - 2004.g. شاخص های اصلی تمایل به کاهش داشتند.

یکی از مهمترین شاخص های فعالیت نهایی بنگاه، سود خالص و سود خالص است.

جدول 1 نشان می دهد که درآمد فروش در سال 2004 به میزان 25/55 درصد و هزینه تولید 7/11 درصد کاهش یافته است که به صورت درصدی کاهش قیمت تمام شده تولید را نشان می دهد در حالی که سود ناخالص تغییری نکرده است.

وضعیت فعلی نشان می دهد که کاهش درآمد و سود منجر به کاهش 1.24 درصدی سودآوری شرکت شده است. در همان زمان، سود حاصل از فعالیت های عادی 38.36٪ کاهش یافت و در سال 2004 به 1157 هزار روبل رسید.

با متراژ فروش ثابت 98 متر مربع متر در سال 2004 سود به ازای هر 1 متر مربع. به 409.4 هزار روبل رسید که 55.25 هزار روبل است. کمتر از سال قبل

تعداد کارکنان، از جمله تعداد پرسنل فروش و خدمات، بدون تغییر باقی ماند، در حالی که بهره وری 11.88 درصد کاهش یافت.

تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی نشان دهنده کاهش در نتایج فعالیت های تجاری بود. برای پی بردن به دلایل، مطالعه محیط سازمانی شرکت ضروری است.

2.2 تجزیه و تحلیل محیط سازمانی شرکت.محیط خارجیفروشگاه "Leader-M"

مطالعه عوامل اجتماعی، فناوری، اقتصادی و سیاسی با هدف درک تأثیر پدیده ها و فرآیندهای مربوطه بر تجارت انجام می شود.

هنگام تعیین استراتژی رفتار سازمان در بازار، تجزیه و تحلیل STEP - نقش اصلی را ایفا می کند. تجزیه و تحلیل عوامل STEP برای فروشگاه Leader-M در زیر ارائه شده است.

مهمترین عامل اجتماعیبرای فروشگاه "Leader-M"، همانطور که برای شرکتی که در زمینه فروش محصولات غذایی فعالیت می کند، ثبات ترجیحات و سلیقه های غذایی مردم است.

برای حفظ تقاضا برای کالاهای ارائه شده به بازار، بازاریابان فروشگاه Leader-M باید تغییرات فروش یک محصول خاص را به طور مداوم نظارت کنند.

همچنین لازم به ذکر است که وضعیت جمعیتی ممکن است بر رشد فروش تأثیر بگذارد، زیرا بیشتر محصولات برای بزرگسالان با سطح درآمد متوسط ​​و کمتر از متوسط ​​هدف قرار می گیرند.

مربوط به عامل تکنولوژیکیلازم به ذکر است که کار فروشگاه Leader-M به طور مستقیم به کیفیت محصولات عرضه شده بستگی دارد. .

مثبت عامل اقتصادی، این است که سطح قدرت خرید و همچنین سطح زندگی مردم هر سال در حال افزایش است.

عامل منفی و در عین حال اصلیدلیل کاهش درآمد فروش افزایش روزافزون رقابت است.

با بازنگری عامل سیاسییک منهای را می توان مشخص کرد - این یک "نوار قرمز اداری" است که هم با ثبت یک شرکت و هم با کار بعدی آن مرتبط است. علاوه بر این، در حال حاضر، زمانی که بخش تجارت خصوصی در روسیه در مراحل اولیه است، ناقص بودن قوانین قانونی و بی ثباتی نرخ ارز می تواند به یک مانع تبدیل شود.

برش قاب.

ویژگی مهم ساختار پرسنلی قوی فروشگاه Leader-M این است که سیستم انتخاب پرسنل مبتنی بر انتخاب رقابتی است. هنگام استخدام پرسنل، رهبری فروشگاه Leader-M باید تحصیلات، تجربه کاری در تجارت و همچنین ویژگی های اجتماعی اصلی کارمند آینده را در نظر بگیرد.

همچنین لازم به ذکر است که کارکنان تمامی سطوح هر از گاهی در سمینارها شرکت می کنند و دوره های کوتاه مدت متناسب با تخصص خود را می گذرانند.

برش سازمانی

کارکنان فروشگاه «لیدر-ام» را می توان به دو گروه بزرگ مدیریتی و کاری تقسیم کرد. در عین حال اعضای کارگروه فروشندگانی که کارشان مستقیماً با خریداران محصولات فروخته شده در ارتباط است زیرمجموعه مدیر فروشگاه هستند که کار فروشندگان را هماهنگ و کنترل می کند. چنین چارچوب روشنی از تبعیت در فروشگاه "Leader-M" را می توان در سراسر ساختار سازمانی ردیابی کرد (به پیوست مراجعه کنید) ، از این رو کار شرکت هماهنگ تر و کارآمدتر می شود.

کاهش مالی.

سرمایه مجاز فروشگاه "Leader-M" به مبلغ 8730 روبل ثبت شد که توسط بنیانگذاران آن به سهام مساوی اهدا شد. در روند کار، محل دفتر اصلی و همچنین شعب خریداری شد و در حال حاضر متعلق به فروشگاه Leader-M است و 2,030,000 روبل تخمین زده می شود. (در پایان سال 2004).

پرتره هدففروشگاه "Leader-M".

ماموریت فروشگاه "لیدر-ام" پاسخگویی به نیازهای مصرف کننده جمعیت، هدف کسب سود است. هم برای اجرای ماموریت و هم برای دستیابی به هدف کلی، شرکت باید آن اهدافی را تدوین کند که اجرای سیستماتیک آنها به نتیجه مطلوب منجر شود (پیوست 2).

در این مورد، باید عوامل زیادی را در نظر گرفت، مثلاً نسبت دستمزد و بهره‌وری نیروی کار. با کاهش دستمزدها، سود فوراً افزایش می یابد، اما کارگرانی که حمایت مادی را از دست داده اند، معنای کار در شرکت را از دست می دهند و ترجیح می دهند کار را ترک کنند. بنابراین مدیریت فروشگاه Leader-M هنگام تعیین اهداف، منافع کارکنان، وضعیت کلی بازار، توانایی های مالی خود و ... را در نظر می گیرد.

ساختار مدیریتیفروشگاه "Leader-M".

ساختار فروشگاه Leader-M خطی است (پیوست 1)، زیرا پیوندهای خطی فقط در توسعه وظایف، برنامه ها و مدیریت درگیر هستند. فروشندگان، پرسنل خدمات و بازرگانان مستقیماً به رئیس فروشگاه گزارش می دهند. مدیر فروشگاه و حسابدار نیز به نوبه خود به مدیر عامل گزارش می دهند.

فرهنگ مدیریتفروشگاه "Leader-M".

فرهنگ را نمی توان به طور دقیق تعریف کرد، زیرا چیزی است که از تعامل ویژگی های مختلف یک سازمان ناشی می شود، برخی از آنها به وضوح قابل مشاهده هستند و برخی دیگر به سختی قابل تشخیص هستند.

این سازمان دارای فرهنگ قدرت است. این نوع فرهنگ با ویژگی های متمایز زیر مشخص می شود:

تمرکز قدرت؛

کنترل از مرکز؛

ساختار مدیریت خطی؛

انتقال مستقیم از مافوق به زیردست؛

پاسخگویی.

برای یک فرهنگ معین، نفوذ بیشتر بر قدرت، موقعیت یا قدرت فرد است تا قدرت متخصص و متخصص.

SWOT-تحلیل و بررسی.

با کمک تحلیل SWOT در کار فروشگاه Leader-M، نقاط قوت و ضعف و بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل محیط خارجی، فرصت ها و تهدیدها بررسی می شود.

برای ارزیابی عینی تر، نقاط قوت و ضعف و همچنین فرصت ها و تهدیدها را در نظر بگیرید.

برای انتخاب استراتژی بهینه برای رفتار یک شرکت در بازار، در چارچوب تجزیه و تحلیل SWOT، راحت ترین راه، ساخت ماتریس SWOT است که استراتژی های اصلی را با در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف و همچنین شناسایی می کند. به عنوان فرصت ها و تهدیدهای فروشگاه Leader-M.

فرآیند شناسایی مناسب ترین استراتژی ها منجر به شناسایی چهار راهبرد اصلی شد:

* استراتژی توسعه بازار،

* استراتژی "برداشت"،

* استراتژی تنوع محوری،

* استراتژی تقویت موقعیت در بازار.

علاوه بر این، به منظور تمرکز بر روی یک استراتژی واحد، لازم است یک "ماتریس انتخاب استراتژی بهینه" ساخته شود، که در آن به وضوح، با استفاده از مقیاس نقطه ای ارزیابی، (از 0 تا 1) بهترین استراتژی برای دستیابی به اهداف از پیش تعریف شده باشد. برای بررسی بیشتر خارج از تحلیل SWOT باقی می ماند.

جدول.ماتریس انتخاب استراتژی بهینه

استراتژی ها	افزایش حجم فروش.	کاهش هزینه.	فتح بخش جدیدی از بازار.	تقویت موقعیت بازار	گسترش لیست مجموعه	مقدار متوسط
1. استراتژی "برداشت".
2. استراتژی تقویت موقعیت در بازار.
3. استراتژی توسعه بازار.
4. استراتژی تنوع محوری.

بر اساس نتایج حاصل از ماتریس انتخاب استراتژی بهینه، Leader-M برای انجام موثر و توسعه فعالیت های اقتصادی و همچنین دستیابی به اهداف اصلی فروشگاه باید به استراتژی برای تقویت جایگاه خود در بازار پایبند باشد.

2.3 تجزیه و تحلیل پذیرشتجاریتصمیماتفروشگاه "Leader-M"

شرکت فروشگاه "Leader-M" در خرده فروشی محصولات غذایی مشغول است. محصولات در این شرکت همیشه در دسته های متوسط ​​خریداری می شوند. کالاهای سفارش شده توسط فروشگاه Leader-M باید به موقع یا حداکثر تا تاریخ معینی به مقصد برسد، در غیر این صورت لیست مجموعه کاهش می یابد که منجر به نارضایتی از تقاضا و در نتیجه کاهش رقابت پذیری می شود.

برای هماهنگی فعالیت های فروشگاه Leader-M، مدیریت موثر لازم است: کنترل بر انجام تعهدات کارکنان، مشوق های خوب برای کارکنان، عرضه بی وقفه فروشگاه Leader-M با محصولات لازم، حسابداری سازمان یافته.

فروشگاه مورد نظر در خیابان Krasnoyarsky Rabochiy در نزدیکی ایستگاه گالری هنر واقع شده است. موقعیت مکانی مناسب، مجموعه ای بزرگ و قیمت های مقرون به صرفه به فروشگاه این امکان را می دهد تا موقعیت غالبی را در بین فروشگاه های نزدیک به محله های خوابیده به دست آورد.

از سال 2002، فروشگاه‌های جدیدی با لیست مجموعه‌ای مشابه و پیشنهاد قیمت در این نزدیکی افتتاح شده است. در میان رقبای جدید، فروشگاه هایی مانند "Badzhey" وجود داشت که مدت طولانی در دست تعمیر بود. خواربارفروشی و فروشگاه پاروس. همچنین در این منطقه آلاچیق های خرید کوچکی وجود دارد که لیستی از مجموعه های کوچکتر، قیمت های بالاتر، اما در مرکز مناطق مسکونی واقع شده اند. بنابراین، به دلیل افزایش رقابت، بخشی از مصرف کننده از دست رفت که منجر به کاهش درآمد، سودآوری و سود شد.

در نتیجه، مدیریت تلاش های زیر را برای اصلاح این وضعیت انجام داد. زمانبندی کار از ساعت 09:00 الی 22:00 تمدید شد. اما این امر نتیجه ای نداشت زیرا پس از مدتی رقبا نیز کار فروشگاه های خود را گسترش دادند و حتی برخی از غرفه ها به فعالیت شبانه روزی روی آوردند.

تلاش بعدی کاهش حاشیه تجاری بود. در این مدت افزایش جزئی در فروش مشاهده شد اما درصد رشد فروش کمتر از درصد کاهش نشانه گذاری بود. یعنی کاهش قیمت نیز نتوانست علاقه مصرف کننده را جلب کند.

در نتیجه می توان نتیجه گرفت که عامل دور بودن برای خریدار مهمتر از عامل قیمت است.

با توجه به اینکه فاکتور قیمت چندان مهم نیست، باید به ویژگی های کیفی فروشگاه (کیفیت خدمات، نحوه چیدمان کالا، سرعت خدمات) توجه بیشتری کرد. پس از مشاهده فرآیند فروش، نواقص زیر در خدمات شناسایی شد:

بی توجهی و اغلب بی تفاوتی نسبت به مشتریان؛

مواردی از بی ادبی از سوی فروشندگان نیز مشاهده شد.

سرعت خدمات بسیار مورد نظر باقی مانده است.

چیدمان کالاها اغلب آشفته بود.

مواردی از فروش اجناس بی کیفیت نیز صورت گرفت.

همچنین مشخص شد که تجارت در فروشگاه تا حدودی غیرمنطقی است، زیرا در واقع تنها یک بخش وجود دارد که در آن کل طیف کالاها ارائه شده است.

نتیجه

در نظر گرفته شده در این قسمت از کار دوره، فروشگاه "لیدر-ام" شعبه ای از یک شرکت با مسئولیت محدود است که نام اختصاری رسمی این شرکت Prodtorg-98 LLC است. هدف اصلی این شرکت کسب سود است، ماموریت تامین نیازهای مردم در محصولات مصرفی است. فعالیت اصلی فروشگاه "لیدر-ام" خرده فروشی محصولات غذایی می باشد.

تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی فروشگاه Leader-M نشان داد که شاخص های اصلی، در دوره 2003 تا 2004، تمایل به کاهش داشته است: درآمد فروش در سال 2004 به میزان 11.88 درصد و هزینه های تولید 11.3 درصد کاهش یافته است. در حالی که سود ناخالص بدون تغییر باقی ماند.

فروشگاه «لیدر-ام» در فعالیت های خود از استراتژی تقویت جایگاه خود در بازار استفاده می کند. با این استراتژی، شرکت در فرآیند انجام کسب و کار، سعی در کسب بهترین موقعیت در بازار دارد.

در قسمت دوم کار دوره موارد زیر شناسایی شد: فرآیند تصمیم گیری تجاری و مشکلات موجود فروشگاه Leader-M. همچنین در فرآیند تحلیل اتخاذ تصمیمات تجاری در فروشگاه «لیدر-م» مراحلی مشخص شد که بر اساس آن تصمیم گیری شد. این مراحل شامل تجزیه و تحلیل موقعیت، تعیین هدف، کسب اطلاعات، تجزیه و تحلیل و ارزیابی اطلاعات دریافتی و مرحله نهایی انتخاب بهترین جایگزین است.

اسناد مشابه

تصمیم به عنوان هدف فعالیت مدیریت. ماهیت، ویژگی های مشخصه تصمیم گیری تجاری. بیان مشکل و توسعه برنامه ای با هدف بهبود کیفیت تصمیم گیری تجاری در Rosa-Krasnoyarsk LLC.

مقاله ترم، اضافه شده 05/05/2009


مفاهیم اساسی، گروه های طبقه بندی و انواع تصمیمات مدیریتی. جوهر تصمیمات و ترتیب توسعه آنها. ارزیابی اثربخشی تصمیم گیری های مدیریتی و روش های تجزیه و تحلیل آنها. تصمیم گیری در مورد مثال شرکت LLC "سوسیس های شما".

مقاله ترم، اضافه شده در 2011/06/19


ویژگی های سازمانی و قانونی شرکت JSC "Avtovaz". تجزیه و تحلیل محیط کلان و خرد؛ بررسی فرآیند تصمیم گیری های نوآورانه در شرکت. برنامه ریزی برای اجرای برنامه اقدامات و ارزیابی مدیریت اثربخشی آن.

مقاله ترم، اضافه شده در 2014/05/25


طبقه بندی تصمیمات مدیریت و ماهیت یک رویکرد سیستماتیک. ویژگی های مقایسه ای روش های تصمیم گیری مدیریت. تجزیه و تحلیل SWOT و ارزیابی سیستم تصمیم گیری مدیریت در شرکت، ذخیره ای برای بهبود کارایی آن است.

پایان نامه، اضافه شده در 2012/05/15


روش های اساسی تصمیم گیری کاربرد فعال سازی روش های تصمیم گیری در شرکت به عنوان مثال منسی. روش های طوفان فکری، ایده های کنفرانس، پرسش و پاسخ. فرآیند توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی و اثربخشی آنها.

مقاله ترم، اضافه شده در 2014/12/24


ماهیت و نوع شناسی تصمیمات مدیریت، ویژگی های متمایز آنها و زمینه های کاربرد عملی. عوامل موثر بر فرآیند تصمیم گیری، روش شناسی این فرآیند. طبقه بندی مشکلات تصمیم گیری، جهت گیری آنها، تفسیر.

مقاله ترم، اضافه شده در 2011/03/26


طبقه بندی و انواع تصمیمات مدیریت کارایی و اصول تصمیم گیری. توسعه و ارزیابی گزینه های جایگزین. مدل های تصمیم گیری استفاده از روش های علمی تصمیم گیری در بخش خدمات. طبقه بندی روش ها و تکنیک های تجزیه و تحلیل.

مقاله ترم، اضافه شده 10/30/2013


مفهوم کلی و روشهای اتخاذ تصمیمات مدیریتی. سطوح تصمیم گیری و اجرای آنها. عناصر اصلی یک تصمیم استراتژیک، ارزیابی اثربخشی آن. الزاماتی که برای مدیر در توسعه و اجرای راه حل اعمال می شود.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/11/21


بررسی فرآیند پردازش اطلاعات اقتصادی برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی بهینه. ویژگی های انواع ریسک های تجاری. روش های آماری و کارشناسی مدیریت ریسک. تجزیه و تحلیل تصمیم گیری توسط مکاتب مختلف.

مقاله ترم، اضافه شده 01/08/2016


اطلاعات مورد نیاز برای توسعه تصمیمات مالی برنامه ریزی مالی، سیستمی از معیارها برای تصمیم گیری پرخطر. توسعه و اتخاذ تصمیمات مالی تحت خطر به عنوان مثال وزارت منابع طبیعی منطقه خاباروفسک.