بیانیه
ساختار شرکت آدیداس تجزیه و تحلیل فرهنگ شرکت آدیداس LLC

ساختار شرکت آدیداس تجزیه و تحلیل فرهنگ شرکت آدیداس LLC

اسناد مشابه

توسعه استراتژی توسعه برای شرکت "آدیداس". چشم انداز استراتژیک و ماموریت شرکت. ساختن درختی از اهداف استراتژی سازمان به عنوان ترکیبی از بازاریابی محصول، تولید، استراتژی های مالی و استراتژی های مدیریت پرسنل.

مقاله ترم، اضافه شده در 2014/05/15

مشخصات کلی سازمان، تحلیل استراتژیک محیط بیرونی و داخلی آن، ارزیابی جایگاه در بازار و رقبای اصلی. شکل گیری ماموریت و اهداف فعالیت. تجزیه و تحلیل گزینه ها و انتخاب استراتژی توسعه، ارزیابی اثربخشی آن.

مقاله ترم، اضافه شده در 2014/04/23

موقعیت آدیداس AG در بازار. ویژگی های تغییرات در محیط. مجموعه ای از اقدامات اساسی برای اجرای نوآوری. تجزیه و تحلیل خطرات و فرصت های سازمان. ارزیابی رقابت پذیری شرکت و نقاط ضعف آن.

مقاله ترم، اضافه شده 01/10/2015

مأموریت سازمان و درخت اهداف استراتژیک. تجزیه و تحلیل محیط خارجی تأثیر مستقیم و غیر مستقیم. مشخصات دقیق ماتریس های BCG و McKinsey. روش SWOT به عنوان یک تحلیل و جهت گیری برای بهبود. تجزیه و تحلیل نمونه کارها از فعالیت های سازمان.

تست، اضافه شده در 1394/04/16

تجزیه و تحلیل محیط نزدیک. تجزیه و تحلیل صنعت و رقابت، افراد و سازمان های تماس. بخش های استراتژیک اصلی سازمان. تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان. تحلیل عملکردی، ارزش-ارزش. فرمول بندی مسائل.

مقاله ترم، اضافه شده 10/30/2008

مبانی نظری محیط داخلی و خارجی. مشخصات کلی سازمان. ساختار مدیریت سازمان تحلیل شاخص های اقتصادی ارزیابی و تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان LLC "Stimulus": تجزیه و تحلیل PEST و تجزیه و تحلیل SWOT.

مقاله ترم، اضافه شده 02/11/2011

تحلیل استراتژیک: ضرورت و ماهیت. تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان و روشهای اجرای آن. تجزیه و تحلیل SWOT و تحلیل استراتژیک SNW از محیط داخلی به عنوان مثال Samarenergo. تجزیه و تحلیل عوامل محیط داخلی شرکت مورد مطالعه.

مقاله ترم، اضافه شده 05/12/2012

مشخصات کلی شرکت، شکل سازمانی و قانونی آن، فعالیت ها. بررسی محیط بیرونی و درونی سازمان، ساختار مدیریت، نقش و جایگاه در بازار. سیستم کار با پرسنل، تجزیه و تحلیل اثربخشی آن.

گزارش تمرین، اضافه شده 04/08/2013

شکل گیری فرهنگ شرکتی، ماهیت، ساختار، عناصر، تجربه شرکت های بزرگ روسی و خارجی، نقش روابط عمومی در سازمان آن. تحلیل قوانین و ابزارهای سازمانی برای حفظ فرهنگ سازمانی در فروشگاه های آدیداس.

پایان نامه، اضافه شده در 2011/07/20

تجزیه و تحلیل محیط خارجی شرکت مورد مطالعه. تقسیم بندی خرد مشتریان و مشخصات مصرف کنندگان بر اساس بخش های مصرف کننده خدمات. جذابیت صنعت برای شرکت تحلیل استراتژیک محیط داخلی سازمان، تحلیل پورتفولیو.

تجزیه و تحلیل فرهنگ شرکت در Adidas LLC

ویژگی های Adidas LLC

برای بیش از 80 سال، آدیداس نماد موفقیت در دنیای ورزش بوده است. تاریخچه این شرکت در سال 1920 آغاز شد، زمانی که یک کفشدار جوان اهل هرتزوگناوراخ (آلمان) آدولف داسلر اولین جفت کفش ورزشی خود را دوخت. او می خواست که هر ورزشکاری از تجهیزاتی برخوردار باشد که به او کمک کند بهترین نتایج را کسب کند. این ایده به حدی قابل اجرا بود که امروزه این شرکت به موفقیت های جدی هم در ورزش و هم در تجارت دست یافته است و طیف گسترده ای از محصولات را از کفش های بسکتبال و چکمه های فوتبال گرفته تا لباس های ورزشی و کفش های پیاده روی ارائه می دهد.

در سال 1997، آدیداس گروه Salomon را خریداری کرد و نام شرکت به Adidas-Salomon AG تغییر یافت. امروزه Adidas-Salomon AG مالک برند آدیداس، گروه برند Salomon و Taylor Made است.

آدیداس یک کفش ورزشی، لباس و لوازم جانبی است. مفهوم اصلی این برند ارائه کفش و تجهیزاتی به مصرف کنندگان است که به آنها کمک می کند عملکرد ورزشی خود را بهبود بخشند. 3 بخش آدیداس وجود دارد: Forever Sport، Originals و Adidas Equipment که حدود 79 درصد از کل فروش آن را به شرکت ارائه می دهد.

این "خانواده" شامل مارک های Salomon (اسکی آلپاین، چکمه های اسکی، پابند و لوازم جانبی، لباس، چکمه و پابند برای اسکی صحرایی، اسکیت داخلی، کفش پیاده روی)، Mavic (قطعات دوچرخه)، کلیشه (پوشاک، کفش و تجهیزات اسکیت بورد)، Bonfire (لباس اسنوبرد سواران) و Arc "Teryx (تجهیزات و تجهیزات کوهنوردی) این برندها حدود 12 درصد از فروش را به خود اختصاص داده اند.

گروه برند TaylorMade-adidas Golf کلیه محصولات گلف مورد نیاز (تجهیزات، قمه، توپ، لباس، کفش، لوازم جانبی و ...) را ارائه می دهد. از سال 2002، آدیداس حق فروش محصولات برندهای Maxfli و Slazenger Golf را نیز به دست آورد. TaylorMade-adidas Golf حدود 9 درصد از کل فروش این شرکت را به خود اختصاص داده است. Adidas-Salomon AG از طریق شبکه ای متشکل از بیش از صد شرکت تابعه، سرمایه گذاری مشترک و دفاتر نمایندگی در سراسر جهان فعالیت می کند. سیاست توزیع این شرکت بر اساس تقسیم جهان به پنج منطقه است: اروپا / خاورمیانه، آفریقا، آمریکای شمالی، آسیا / اقیانوسیه، آمریکای لاتین. محصولات این شرکت را می توان در بیش از 160 کشور جهان خریداری کرد.

در سال 2006، این شرکت بیش از 100 میلیون جفت کفش و 200 میلیون کالای ورزشی فروخت. آدیداس رهبر بلامنازع اروپا در میان تولیدکنندگان کالاهای ورزشی است.

آدیداس شریک رسمی، تامین کننده رسمی و دارنده مجوز رسمی جام جهانی فوتبال 2002 است.

این شرکت با ورزشکارانی مانند زین الدین زیدان، دیوید بکهام، رائول، مارات سافین، آنا کورنیکووا، مارتینا هینگیس، کوبی برایانت، هایلی گبرسلاسی و بسیاری دیگر همکاری می کند. دیگران

در روسیه، این شرکت با 7 کارخانه مختلف همکاری می کند، جایی که کت و ژاکت های با زمستان مصنوعی، لباس های ورزشی، محصولات پشمی، لباس بافتنی، لباس فوتبال تولید می کند. در سال 2011، این شرکت قصد دارد حدود 780 هزار دستگاه از محصولات مختلف در روسیه تولید کند.

در سال 2003، گردش مالی شرکت از عملیات در روسیه حدود 91 میلیون دلار تخمین زده شد. پیش بینی می شود که امسال در روسیه فروش کالاهای تحت نام تجاری آدیداس 50٪ و با نام تجاری Salomon (از جمله Bonfire) تا 23 افزایش یابد. % این شرکت قصد دارد در آینده نزدیک محصولات برند TaylorMade را به بازار روسیه معرفی کند.

هر مجموعه جدید بیش از 180 مدل کفش و 300 مدل از انواع منسوجات برای بیش از 8 ورزش و نیازهای دیگر دارد. بیش از 10 نوع عطر مختلف. علاوه بر این، آدیداس سالانه چندین صد پتنت را برای فناوری های مورد استفاده در محصولات خود ثبت می کند. در چنین شرایطی، اطلاع رسانی از راه دور به مصرف کننده خرده فروشی در مورد چنین تعداد کالا و فناوری تقریباً غیرممکن است.

فعالیت اقتصادی شرکت "آدیداس" فعالیت تولید کالاهای ورزشی و نزدیک به ورزش، اطمینان از تکثیر کالا و نیاز مصرف کننده در آنها، توسعه کانال های توزیع کالا برای رفع این نیازها است. برای کسب سود

ترکیب فعلی:

مدیر عامل گروه آدیداس: هربرت هاینر

مدیر مالی گروه آدیداس: رابین جی استالکر ( انگلیسی رابین جی استاکر)

مدیر برند گروه آدیداس: اریش استامینگر ( انگلیسی اریش استمینگر)

گروه عملیات جهانی آدیداس: گلن اس. بنت ( انگلیسی گلن اس. بنت)

مدیر کل گروه آدیداس در روسیه: مارتین شنکلند

· رئیس هیئت مدیره: ایگور لاندو

بیش از 250 فروشگاه برند آدیداس در روسیه وجود دارد.

تولید کالا برای فروشگاه های برند آدیداس در چین انجام می شود. انبار مرکزی در دفتر منطقه ای مسکو واقع شده است. از آنجاست که تحویل در سامارا و سایر شهرهای روسیه انجام می شود. ساختار سازمانی Adidas LLC در پیوست 2 ارائه شده است.

در اقتصاد بازار، شرکت ها در یک محیط رقابتی فعالیت می کنند، هر شرکتی با طیف گسترده ای از رقبا مواجه است.

در بازار روسیه، رقیب اصلی آدیداس LLC برندهای معروف Puma و Nike هستند. اطلاعات مربوط به درآمد رقبای اصلی (در سطح جهانی) در جدول زیر در شکل 3 آورده شده است:

شرکتشرکت	درآمد 2009 (میلیون ها)درآمد 2009 (میلیون)	درآمد خالص 2009 (میلیون ها)درآمد خالص 2009 (میلیون)
آدیداس AG آدیداس AG
نایک (NKE) نایک (NKE)		$1,883.4 $ 1,883.4
پوما AG پوما AG
اسکیچرز آمریکا اسکیچرز آمریکا
شرکت پوشاک ورزشی کلمبیا (COLM) شرکت پوشاک ورزشی کلمبیا (Colm)
شرکت گلف کالاوی (ELY) شرکت گلف کالاوی (ELI)
Under Armour (UA) Under Armour (UA)

فروشگاه های آدیداس در سامارا و منطقه:

سامارا-1: خیابان Molodogvardeyskaya, 153. ساعات کاری: 10:00-21:00; تی دی زاخار (مرکز تخفیف):خیابان Novo-Sadovaya، 106، طبقه 4. ساعت کاری: 09:00 الی 21:00;

سامارا-3: Prospekt Lenina، 14. ساعات کار: 10:00-21:00;

کویبیشف:کویبیشوا، 80. ساعات کاری: 10:00-21:00;

مرکز خرید مگا سیتی:منطقه Oktyabrsky، خیابان. Novo-Sadovaya، 160 "M". ساعت کاری: 10:00 الی 22:00;

مرکز خرید پارک هاوس:بزرگراه مسکو، 81A، طبقه 2. ساعت کاری: 10:00 الی 22:00

در این مقاله، بخش شرکتی Adidas LLC را که در سامارا، بزرگراه مسکو، 81a واقع شده است، در نظر خواهیم گرفت. ساعت کاری فروشگاه همه روزه از ساعت 10:00 الی 22:00 می باشد.

اهداف استراتژیک شرکت عبارتند از:

توسعه تجارت شرکت آدیداس-سالومون؛

افزایش سود حاصل از فروش کالاهای تولیدی (و ایده ها)؛

افزایش سهم حضور شرکت در بازار؛

تقویت تصویر محصول/برند/شرکت؛

ادغام عمیق در بازار پوشاک روسیه؛

بهبود ثبات و کارایی مالی.

از نظر مقیاس فعالیت، آدیداس LLC یک شرکت تجاری بزرگ است. تا به امروز، Adidas LLC در 48 کشور در سراسر جهان فروشگاه دارد. بیش از 43000 نفر به نفع این شرکت کار می کنند، آنها در توسعه، ساخت، فروش مدل های لباس استثنایی، با کیفیت عالی مشغول هستند.

از آن زمان، این شرکت تصویر مثبتی در بین مشتریان بالقوه ایجاد کرده است.

محصولاتی که این فروشگاه به فروش می‌رساند همیشه از کیفیت، تازگی و اصالت بالایی برخوردار بوده است که سالانه باعث افزایش هجوم مشتریان و بر همین اساس، فروش می‌شود.

ماموریت آدیداس LLC را می توان به سه بخش علمی و فنی، مالی و اقتصادی و اجتماعی تقسیم کرد. اجرای مداوم و مستمر این ماموریت به شرکت اجازه می دهد تا به موفقیت مالی دست یابد و زندگی مناسب را برای کارکنان خود تضمین کند.

علمی و فنی:

ما دائماً در حال تحقیق در مورد نیازهای مشتریان فردا هستیم و راه حل های اثبات شده را تا زمانی که تقاضا پیدا کنند به بازار ارائه می دهیم.

ما تلاش می کنیم تا اطمینان حاصل کنیم که مشتریان ما می توانند جسورانه ترین گزینه ها را برای ابراز وجود درک کنند.

مالی و اقتصادی:

ما از محصول خود از نظر نسبت قیمت / (عملکرد + کیفیت) حداکثر کارایی را بدست می آوریم.

اجتماعی:

ایجاد شغل

ما مشاغل جدید با کیفیت بالا ایجاد می کنیم و شرایط مناسبی را برای کار و پیشرفت برای کارکنان فراهم می کنیم. با این کار به آنها این فرصت را می دهیم که از نظر حرفه ای پیشرفت کنند، زندگی خود و عزیزانشان را تامین کنند و به آینده خود اطمینان داشته باشند. ما به هر یک از کارکنان این فرصت را می دهیم که به نفع خود و به دلیل همبستگی منافع، به نفع شرکت کار کنند.

ما به هر کارمند این فرصت را می دهیم که زندگی خود را با دستان خود "بسازد" و به موفقیت برسد. یاد بگیرید که چگونه خوب کار کنید و به تنهایی درآمد کسب کنید. شما فقط با تکیه بر قدرت خود می توانید به ما دسترسی پیدا کنید.

ما به کارکنان این امکان را می دهیم که به طور مداوم سطح تحصیلات حرفه ای و عمومی خود را در دوره ها و دوره های زبان انگلیسی در رشته های خاص و همچنین در آموزش های تخصصی که مستقیماً با رشد شخصی و حرفه ای مرتبط هستند ارتقا دهند.

فلسفه شرکت: یک دنیا، یک فلسفه، یک خانواده.

ما می دانیم که مردم ما برای موفقیت ما حیاتی هستند. تبدیل شدن به یک رهبر جهانی در صنعت کالاهای ورزشی به عملکرد، پتانسیل، اشتیاق و فداکاری افراد ما بستگی دارد. ما در تلاش هستیم تا محیط کاری ایجاد کنیم که روحیه تیمی، اشتیاق، مشارکت و موفقیت را تحریک کند.

ما در تلاش هستیم تا محیط کاری ایجاد کنیم که روحیه تیمی، هیجان، تعامل و موفقیت را تحریک کند. ما یک فرهنگ عملکرد مبتنی بر رهبری قوی را ترویج می کنیم و بنابراین پاداش کارکنان را به دستاوردهای گروهی و فردی مرتبط می کنیم. هدف ما این است که به طور مداوم کارکنان خود را با فرصت هایی برای پیشرفت شغلی توسعه دهیم، در حالی که از فرهنگی حمایت می کنیم که تنوع را گرامی می دارد و تحرک جهانی را تشویق می کند. ما فرهنگی مبتنی بر رهبری قوی را ترویج می کنیم. ما متعهد به توسعه مستمر افراد خود برای فرصت های شغلی با حمایت از فرهنگی هستیم که تنوع را تمرین می کند و تحرک جهانی را تشویق می کند.

"آدیداس-سالومون قصد دارد یک رهبر جهانی در صنعت کالاهای ورزشی و برندهای ورزشی باشد که بر اساس علاقه به ورزش و سبک زندگی ساخته شده اند. ما بر مصرف کننده متمرکز هستیم. ما متمرکز بر مصرف کننده هستیم. این بدان معنی است که ما به طور مداوم کیفیت، ظاهر، احساس و تصویر را بهبود می بخشیم. محصولات و ساختارهای سازمانی ما برای مطابقت و فراتر از انتظارات مصرف کننده و ارائه بالاترین ارزش به آنها. مسئولیت اجتماعی و زیست محیطی اوه ما برای کارمندان و سهامداران خود پاداش های خلاقانه و مالی داریم. ما متعهد به تقویت مستمر برندها و محصولات خود برای بهبود موقعیت رقابتی و عملکرد مالی خود هستیم.ما متعهد به تقویت مداوم برند و محصولات خود برای بهبود رقابت پذیری و عملکرد مالی هستیم.

شعار ما - "غیرممکن ممکن است".

فعالیت اصلی مربوط به فروش کالا و خدمات مشتری، انتخاب، پرداخت کالا و غیره است.

فروشگاه به دو بخش تقسیم می شود: "مرد" و "زن".

هر فروشگاهی که بخشی از شرکت است دارای ساختار مدیریت سازمانی یکسانی است که در شکل 4 نشان داده شده است:

برنج. چهار

اجزای ساختار سازمانی:

نوع این ساختار مدیریت سازمانی خطی-عملکردی است، زیرا سازمان به عناصر جداگانه ای تقسیم می شود که هر یک دارای وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخصی هستند.

مسئولیت ها به شرح زیر تقسیم می شود:

مدیر فروشگاه (1 نفر)وظایف رهبری را انجام می دهد. بر روی شانه های او - تصمیم گیری، هماهنگی کار کل فروشگاه به عنوان یک کل، حل تعارض، کار با کارکنان (پذیرایی، قرار دادن، انطباق، آموزش، ارزیابی، حرکت و توسعه)، حفظ اسناد اصلی فروشگاه.

حسابداری (1 نفر) سوابق اولیه منابع انسانی را حفظ می کند و مسئولیت مدیریت حقوق و دستمزد و مزایا را بر عهده دارد.

کادر فنی (2 نفر) مسئولیت هماهنگی کار پشتیبانی فنی فروشگاه (روشنایی، تجهیزات ضد سرقت، تجهیزات صندوق، تجهیزات تجاری، نرم افزارهای کامپیوتری) را بر عهده دارد.

انباردار (2 نفر) بر سفارش در انبار نظارت می کند، تعادل کالا را کنترل می کند، به توزیع منطقی مدل های فردی در انبار مشغول است تا کار فروشندگان را به تاخیر نیندازد.

مسئول صندوقدار ارشد (2 نفر) شامل کار با صندوق، صرافی، جمع آوری، پر کردن اسناد مربوطه است.

دستیار فروش - صندوقدار (جمعاً 10 نفر ، 5 - فروشنده تالار آقایان ، 5 - فروشنده تالار خانم) هر دو سالن با خریداران کار می کنند. مشاوره صالح، انتخاب مجموعه لباس. همچنین از جمله وظایف آنها حفظ نظم در تالار معاملات در طول روز کاری و تزیین طبقات معاملاتی مطابق با استانداردهای بازرگانی بصری فروشگاه، همراهی موسیقایی روز کاری را بر عهده دارند.

حالت کار بهینه است، زیرا عوامل اصلی هنگام تدوین آن در نظر گرفته شده است. حجم جریان مصرف کننده در منطقه فعالیت آن و توزیع آنها در طول روز راحت ترین ساعات را برای جمعیت شروع و پایان کار فراهم می کند. زمان برای کارهای مقدماتی - نهایی با گنجاندن آن در ساعات کاری، تناوب ریتمیک کار و استراحت کارکنان در طول روز فراهم می شود.

هر برندی که توسط Adidas LLC ارائه می شود مخاطبان خاص خود را دارد که هر کدام ویژگی های خاص خود را دارند.

برای برند:

سالومون (اسکی های آلپاین، چکمه های اسکی، پابند و لوازم جانبی، لباس، چکمه و پابند برای اسکی های کراس کانتری، اسکیت های داخلی) از علاقه مندان به ورزش های زمستانی هستند.

Mavic - دوچرخه سواران آماتور و حرفه ای.

کلیشه - اسکیت بورد.

آتش سوزی - اسنوبردبازان.

Arc "Teryx - تجهیزات و تجهیزات برای کوهنوردان.

گروه برند TaylorMade-adidas Golf هر آنچه برای گلف نیاز دارید را ارائه می دهد.

شاخص های اصلی فعالیت های مالی و اقتصادی آدیداس LLC را می توان در قالب یک جدول ارائه کرد:

	نام نشانگر	واحدها

	حجم فروش محصولات به قیمت روز
	میانگین تعداد پرسنل تولید
	حقوق و دستمزد پرسنل تولیدی با اقلام تعهدی
	میانگین حقوق سالانه یک کارگر
	میانگین هزینه سالانه دارایی های ثابت
	بازده دارایی برای 1 روبل. دارایی های ثابت برای محصولات فروخته شده	مالش، کوپ.
	هزینه کالاهای فروخته شده
	سود قبل از مالیات
	سود خالص (+) یا زیان (-)
	بازده دارایی ها بر اساس سود قبل از مالیات
	بازده حقوق صاحبان سهام
	سودآوری فروش

بر اساس داده های ارائه شده در جدول می توان به نتایج زیر دست یافت:

فروش در سال 2009 نسبت به سال 2008 با افزایش 6.2 درصدی رو به افزایش است که نشان دهنده وضعیت خوب سازمان است.

میانگین تعداد کارکنان هر سال به طور متوسط 5-6٪ کاهش می یابد. این را می توان از دو دیدگاه متضاد توضیح داد:

کاهش تعداد پرسنل نشان دهنده این است که مدیریت شرکت

به آموزش کارکنان متکی است و کارکنان افق دید خود را با انجام وظایفی که ذاتی موقعیت آنها نیست افزایش می دهند. در نتیجه، کاهش موقعیت هایی که وظایف آن توسط سایر کارکنان قابل انجام است. این بدون شک یک عامل مثبت است، زیرا سازمان متحمل هزینه های اضافی برای موقعیت های مالی اضافی نمی شود.

· از طرفی می توان فرض کرد که کاهش کارکنان به دلیل وضعیت مالی منفی سازمان، اقدامی اجباری است.

با مطالعه سایر شاخص ها، می توان نتیجه گرفت که گزینه اول قابل قبول تر است، زیرا هیچ بی ثباتی اقتصادی در Adidas LLC وجود ندارد.

صندوق حقوق و دستمزد در سال 1388 نسبت به سال 1387 6.9 درصد کاهش یافته است که به دلیل کاهش تعداد پرسنل طبیعی است.

متوسط حقوق سالانه یک کارمند در سال 2009 نسبت به سال 2008 به میزان 1.7٪ کاهش یافته است که می توان با کاهش فروش توضیح داد (زیرا حقوق کارمندان به میزان درآمد بستگی دارد)

رشد هزینه های تولید در سال 1388 نسبت به سال قبل 6.2 درصد است که نشان دهنده افزایش نرخ ارز است.

رشد پایدار سود خالص در سال 2009 به میزان 30 درصد در مقایسه با سال قبل، نشان دهنده ارتقای علامت تجاری، تصویر مثبت در حال ظهور مصرف کننده است.

در نتیجه می توان گفت که وضعیت مالی کلی آدیداس LLC پایدار است. شرکت سود دارد و با زیان کار نمی کند.

2. تجزیه و تحلیل فرهنگ شرکت در Adidas LLC

ویژگی های Adidas LLC

آدیداس شریک رسمی، تامین کننده رسمی و دارنده مجوز رسمی جام جهانی فوتبال 2002 است.

در روسیه، این شرکت با 7 کارخانه مختلف همکاری می کند، جایی که کت و ژاکت های با زمستان مصنوعی، لباس های ورزشی، محصولات پشمی، لباس بافتنی، لباس فوتبال تولید می کند. در سال 2014، این شرکت قصد دارد حدود 780 هزار دستگاه از محصولات مختلف در روسیه تولید کند.

تخمین زده می شود که در سال 2010 گردش مالی شرکت از عملیات در روسیه حدود 91 میلیون دلار بوده است.پیش بینی می شود که امسال در روسیه فروش کالاهای تحت برند آدیداس 50 درصد و با نام تجاری Salomon (از جمله Bonfire) افزایش یابد. 23 درصد. این شرکت قصد دارد در آینده نزدیک محصولات برند TaylorMade را به بازار روسیه معرفی کند.

ترکیب فعلی:

مدیر عامل گروه آدیداس: هربرت هاینر

مدیر مالی گروه آدیداس: رابین جی استالکر

مدیر برند گروه آدیداس: اریش استامینگر

عملیات جهانی آدیداس-گروه: گلن اس. بنت

مدیر عامل گروه آدیداس در روسیه: مارتین شنکلند

رئیس هیئت مدیره: ایگور لاندو

بیش از 250 فروشگاه برند آدیداس در روسیه وجود دارد.

تولید کالا برای فروشگاه های برند آدیداس در چین انجام می شود. انبار مرکزی در دفتر منطقه ای مسکو واقع شده است. از آنجا است که تحویل به Cheboksary و سایر شهرهای روسیه انجام می شود. ساختار سازمانی Adidas LLC در (پیوست 2) ارائه شده است.

در اقتصاد بازار، شرکت ها در یک محیط رقابتی فعالیت می کنند، هر شرکتی با رقبای مختلفی روبرو است.

در بازار روسیه، رقیب اصلی آدیداس LLC برندهای معروف Puma و Nike هستند. اطلاعات مربوط به درآمد رقبای اصلی (در سطح جهانی) در جدول زیر آورده شده است:

درآمد رقبای اصلی میز 1.

اهداف استراتژیک شرکت عبارتند از:

توسعه تجارت شرکت آدیداس-سالومون؛

افزایش سود حاصل از فروش کالاهای تولیدی (و ایده ها)؛

افزایش سهم حضور شرکت در بازار؛

تقویت تصویر محصول/برند/شرکت؛

ادغام عمیق در بازار پوشاک روسیه؛

بهبود ثبات و کارایی مالی.

از آن زمان، این شرکت تصویر مثبتی در بین مشتریان بالقوه ایجاد کرده است.

علمی و فنی:

ما تلاش می کنیم تا اطمینان حاصل کنیم که مشتریان ما می توانند جسورانه ترین گزینه ها را برای ابراز وجود درک کنند.

مالی و اقتصادی:

ما از محصول خود از نظر نسبت قیمت / (عملکرد + کیفیت) حداکثر کارایی را بدست می آوریم.

اجتماعی:

ایجاد شغل

فلسفه شرکت: یک دنیا، یک فلسفه، یک خانواده.

شعار ما "غیرممکن شدنی است" است.

فعالیت اصلی مربوط به فروش کالا و خدمات مشتری، انتخاب، پرداخت کالا و غیره است.

فروشگاه به دو بخش تقسیم می شود: "مرد" و "زن".

هر فروشگاهی که بخشی از شرکت است دارای ساختار مدیریت سازمانی یکسانی است که در شکل 3 نشان داده شده است:

برنج. 3.

اجزای ساختار سازمانی:

هر برندی که توسط Adidas LLC ارائه می شود مخاطبان خاص خود را دارد که هر کدام ویژگی های خاص خود را دارند.

برای برند:

Mavic - دوچرخه سواران آماتور و حرفه ای.

کلیشه - اسکیت بورد.

آتش سوزی - اسنوبردبازان.

Arc "Teryx - تجهیزات و تجهیزات برای کوهنوردان.

گروه برند TaylorMade-adidas Golf هر آنچه برای گلف نیاز دارید را ارائه می دهد.

شاخص های اصلی فعالیت های مالی و اقتصادی آدیداس LLC را می توان در قالب یک جدول ارائه کرد:

شاخص های فعالیت مالی و اقتصادی. جدول 2.

	نام نشانگر	واحدها

	حجم فروش محصولات به قیمت روز
	میانگین تعداد پرسنل تولید
	حقوق و دستمزد پرسنل تولیدی با اقلام تعهدی
	میانگین حقوق سالانه یک کارگر
	میانگین هزینه سالانه دارایی های ثابت
	بازده دارایی برای 1 روبل. دارایی های ثابت برای محصولات فروخته شده	مالش، کوپ.
	هزینه کالاهای فروخته شده
	سود قبل از مالیات
	سود خالص (+) یا زیان (-)
	بازده دارایی ها بر اساس سود قبل از مالیات
	بازده حقوق صاحبان سهام
	سودآوری فروش

بر اساس داده های ارائه شده در جدول می توان به نتایج زیر دست یافت:

- حجم فروش در سال 1392 نسبت به سال 1390 با افزایش 6.2 درصدی رو به افزایش است که نشان دهنده وضعیت خوب سازمان است.
- میانگین تعداد کارکنان هر سال به طور متوسط 5-6٪ کاهش می یابد. این را می توان از دو دیدگاه متضاد توضیح داد:

کاهش تعداد پرسنل نشان می دهد که مدیریت شرکت بر آموزش کارکنان متکی است و کارکنان با انجام وظایفی که ذاتی موقعیت آنها نیست افق دید خود را افزایش می دهند. در نتیجه، کاهش موقعیت هایی که وظایف آن توسط سایر کارکنان قابل انجام است. این بدون شک یک عامل مثبت است، زیرا سازمان متحمل هزینه های اضافی برای موقعیت های مالی اضافی نمی شود.

از طرفی می توان فرض کرد که کاهش نیرو با توجه به وضعیت منفی مالی سازمان اقدامی ضروری است.

- صندوق حقوق و دستمزد در سال 1392 نسبت به سال 1391 با کاهش 6.9 درصدی مواجه بوده که به دلیل کاهش تعداد پرسنل طبیعی است.
- متوسط حقوق سالانه یک کارمند در سال 2013 نسبت به سال 2012 به میزان 1.7 درصد کاهش یافته است که می توان آن را با کاهش فروش توضیح داد (از آنجایی که حقوق کارمندان به میزان درآمد بستگی دارد)
- رشد هزینه های تولید در سال 1392 نسبت به سال قبل 6.2 درصد است که نشان دهنده افزایش نرخ ارز است.
- رشد پایدار سود خالص در سال 2013 به میزان 30 درصد نسبت به سال قبل، گواه بر ارتقای برند، تصویر مثبت در حال ظهور مصرف کننده است.

در نتیجه می توان گفت که وضعیت مالی کلی آدیداس LLC پایدار است. شرکت سود دارد و با زیان کار نمی کند.

مقدمه………………………………………………………………….ص. 3-4

فصل 1. مفاهیم، انواع و کارکردهای انگیزش و فرهنگ سازمانی. ……………………………………………………………………………پ. پنج

1.1. مفاهیم، انواع و کارکردهای انگیزش………………………………………………………………….صص. 5-9

1.2. مفاهیم، انواع و کارکردهای فرهنگ سازمانی ……………………………………………………………………………………………………………………۰۲ ص. 10-18

1.3. تأثیر فرهنگ سازمانی بر شکل گیری سیستم انگیزش و مشوق ها. ………………………………………..پ. نوزده

فصل 2 نقش فرهنگ سازمانی در شکل‌گیری یک سیستم مؤثر انگیزشی و مشوق‌ها در سازمان Adidas LLC……………………………………………………………………………………… ……پ. 20

2.1. ویژگی های شرکت آدیداس LLC…………………………………………………… p.۲۰-۲۲

2.2. فرهنگ سازمانی در آدیداس LLC…………………… p.23-27

2.3. رابطه فرهنگ سازمانی و سیستم انگیزش در آدیداس LLC………………………………………………………………….p.۲۸-۲۹

نتیجه‌گیری…………………………………………………………………………….. p. سی

مراجع …………………………………………………………………………………………… p۳۱-۳۲

مقدمه.

ارتباط این موضوع در این واقعیت نهفته است که در شرایط مدرن، هنر مدیریت افراد به شرطی تعیین کننده برای تضمین رقابت پذیری شرکت ها و ثبات موفقیت کارآفرینی آنها تبدیل می شود. به همین دلیل است که در قرن گذشته علاقه به چنین حوزه ای از مدیریت مانند انگیزه پرسنل که بخش مهمی از مفهوم علم مدیریت است، افزایش یافته است. آگاهی از نگرش های انگیزشی کارکنان، توانایی تشکیل و هدایت آنها مطابق با اهداف و اهداف شخصی شرکت - این مهمترین مسئله در تجارت مدرن است.

بسیاری از شاخص‌های فعالیت شرکت به توانایی مدیر برای اعمال روش‌های خاصی برای تأثیرگذاری بر تیم در موقعیت‌های خاص بستگی دارد: بهره‌وری نیروی کار، کیفیت کار انجام شده، روابط در تیم، تضاد، و همچنین سایر موارد مرتبط با فعالیت‌های تولیدی. شرکت و ایجاد جو روانی اجتماعی خاص در تیم.

یک سیستم انگیزشی ناکارآمد می تواند باعث نارضایتی کارکنان شود که همیشه منجر به کاهش بهره وری نیروی کار می شود. از سوی دیگر، یک سیستم کارآمد، بهره وری پرسنل را تحریک می کند، کارایی منابع انسانی را افزایش می دهد و دستیابی به کل مجموعه اهداف سیستم را تضمین می کند.

تعلق به یک فرهنگ سازمانی قوی به خودی خود یک انگیزه قوی برای افزایش بهره وری، تمایل به اقدام در جهت منافع و منافع سازمان شما است.

هدف از این دوره کارشناسایی نقش فرهنگ سازمانی در شکل گیری یک سیستم انگیزه و انگیزه برای پرسنل در آدیداس LLC است.

اهداف کار دوره:

مفهوم انگیزه، ویژگی ها و ماهیت آن را در نظر بگیرید.

شناسایی انواع و کارکردهای انگیزش.

مفهوم فرهنگ سازمانی، کارکردها و انواع آن را در نظر بگیرید.

تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی Adidas LLC.

شرح سیستم انگیزش و تحریک پرسنل LLC "آدیداس".

رابطه بین فرهنگ سازمانی و سیستم انگیزشی را تعیین کنید.

هدف از کار دوره استتأثیر فرهنگ سازمانی بر انگیزه

موضوع کار دوره سیستم انگیزش یک سازمان خاص را توصیف می کند و اثربخشی آن را بر اساس ویژگی های فرهنگ سازمانی موجود در آن ارزیابی می کند.

برای فعالیت های پژوهشی موارد زیرمواد و روش ها به عنوان مطالعه نظری ادبیات، تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی و سیستم های انگیزش.

کار دوره شامل یک مقدمه، 2 فصل، یک نتیجه گیری، فهرستی از منابع از 25 منبع است. حجم کار - 32 صفحه.

مبانی نظری و روش شناختی تحقیقبه عنوان کار نویسندگان داخلی و خارجی برای ایجاد انگیزه و تحریک فعالیت کارگری خدمت کرد.

فصل 1 مفاهیم، انواع و کارکردهای انگیزش و فرهنگ سازمانی.

1.1 مفهوم انگیزه، کارکردها و انواع آن.

یکی از مهم‌ترین عوامل داخلی مؤثر بر کارایی شرکت، توانایی مدیر برای تأثیرگذاری بر کل تیم یا اعضای فردی آن با کمک تکنیک‌ها و روش‌های مدیریتی است. مجموعه این اقدامات و تکنیک ها را انگیزش کارکنان می نامند.

برای اولین بار کلمه "انگیزه" توسط آ. شوپنهاور در مقاله "چهار اصل دلیل کافی" (1910-1900) استفاده شد. سپس این اصطلاح به طور محکم در استفاده روانشناختی برای توضیح علل رفتار انسان و حیوان تثبیت شد. در حال حاضر انگیزه به عنوان یک پدیده ذهنی به طرق مختلف تعبیر می شود. در یک مورد به عنوان مجموعه ای از عوامل حمایت کننده و هدایت کننده، یعنی تعیین کننده رفتار (K. Madsen 1959؛ J. Godefroy، 1992)، در مورد دیگر به عنوان مجموعه ای از انگیزه ها (K. K. Platonov، 1986)، در مورد سوم به عنوان یک انگیزه که باعث فعالیت ارگانیسم می شود و جهت آن را تعیین می کند. علاوه بر این، انگیزه به عنوان فرآیند تنظیم ذهنی یک فعالیت خاص (M. Sh. Magomed-Eminov، 1998)، به عنوان یک فرآیند عمل انگیزشی و به عنوان مکانیزمی است که ظهور، جهت و روش های اجرای اشکال خاص را تعیین می کند. فعالیت (I. A. Dzhidaryan، 1976)، به عنوان یک سیستم کل فرآیندهای مسئول انگیزه و فعالیت (V. K. Vilyunas، 1990).

از این رو، تمام تعاریف انگیزش را می توان به دو جهت نسبت داد. اولی انگیزه از موقعیت های ساختاری را مجموعه ای از عوامل یا انگیزه ها می داند. به عنوان مثال، بر اساس طرح V. D. Shadrikov (1982)، انگیزه توسط نیازها و اهداف فرد، سطح ادعاها و ایده آل ها، شرایط فعالیت (اعم از عینی، بیرونی و ذهنی، دانش درونی، مهارت ها) مشروط می شود. ، توانایی ها، شخصیت) و جهان بینی، باورها و جهت گیری فرد و... با در نظر گرفتن این عوامل تصمیم گرفته می شود، قصد شکل می گیرد. جهت دوم انگیزه را نه به عنوان یک شکل ایستا، بلکه به عنوان یک شکل گیری پویا، به عنوان یک فرآیند، یک مکانیسم در نظر می گیرد.

معمولا انگیزه درک می شودمجموعه ای از نیروهای محرک فعالیت انسانی، چه آگاهانه و چه غیر آگاهانه توسط خود شخص.

انگیزه - این مفهومی است که برای توضیح دنباله ای از اقدامات رفتاری با هدف یک هدف خاص استفاده می شود که بسته به شرایط و موقعیت های مختلف می تواند متفاوت باشد. مفهوم «انگیزه» شامل موضوعات فعالسازی، مدیریت و اجرای رفتار هدفمند انسانی است. انگیزه به این سوال پاسخ می دهد: چرا این شخص این گونه عمل می کند و غیر از این نیست. این به طور مستقیم در مورد مدیر خاص درگیر در مدیریت صدق می کند. انگیزه را می توان از منظرهای مختلف بررسی کرد.اصطلاح "انگیزه" حداقل دو تعریف دارد..

اول، به عنوان یک استراتژی مدیریت دیده می شود. بر اساس این تعریف، انگیزه عبارت است از فعالیت مدیر با هدف سازماندهی کار به منظور دستیابی به نتایج مطلوب. می توان گفت وظیفه هر مدیری ایجاد انگیزه برای کار بیشتر یا بهتر در کارکنان است.

ثانیاً انگیزه از دیدگاه روانشناسی به وضعیت روانی فرد اطلاق می شود که اساس رفتار را تعیین می کند، عامل محرکی است که تغییر آن را تعیین می کند و موانع محدودکننده رفتار را تشکیل می دهد.

فرآیند ایجاد انگیزهبا کمبود فیزیولوژیکی یا روانی شروع می شود، یانیاز دارد که یک رفتار را فعال می کند یا یک انگیزه ایجاد می کند (انگیزه ) با هدف دستیابی به یک هدف خاص یاپاداش . نیازها انگیزه هایی را با هدف کسب پاداش ایجاد می کنند که اساس انگیزه است.

انگیزه - چیزی که باعث اعمال خاصی از شخص می شود. انگیزه نه تنها فرد را به عمل ترغیب می کند، بلکه تعیین می کند که چه کاری باید انجام شود و این عمل چگونه انجام می شود، انگیزه ها تحقق می یابد. این انگیزه ها هستند و نه نیازها، که یک فرد را از دیگری متمایز می کند، زیرا همان نیاز را می توان با کمک انگیزه های مختلف تحقق بخشید. رفتار انسان، به عنوان یک قاعده، نه با یک انگیزه، بلکه با ترکیب آنها تعیین می شود. این مجموعه نمایانگر ساختار انگیزشی یک فرد است که در آن انگیزه ها بسته به تأثیری که بر رفتار انسان دارند در روابط خاصی با یکدیگر قرار دارند.ساختار انگیزشی کاملاً پایدار است، اما می تواند در معرض شکل گیری یا تغییر هدفمند باشد، مثلاً در فرآیند آموزش که منجر به رفتار می شود. برای مدیریت موفق، رئیس سازمان باید حداقل به طور کلی انگیزه های اصلی رفتار زیردستان، راه های تأثیرگذاری بر آنها و نتایج احتمالی چنین تأثیری را بداند.

مشوق ها نقش ویژه ای در فرآیند انگیزش کار دارند.مشوق ها - اینها اهرم های خاصی از نفوذ هستند که باعث اعمال انگیزه های مربوطه می شوند. اینها می توانند آیتم های فردی، اقدامات افراد دیگر، وعده ها، فرصت ها و آنچه می توان به عنوان جبران اعمالش به شخص ارائه کرد یا آنچه که او دوست دارد در نتیجه اقدامات خاص دریافت کند، باشد. واکنش‌ها به محرک‌های خاص از فردی به فرد دیگر متفاوت است، بنابراین اگر افراد به آن‌ها پاسخ ندهند، خود محرک‌ها ارزش مطلقی ندارند. فرآیند استفاده از انگیزه ها برای ایجاد انگیزه در افراد، تحریک نامیده می شود. رایج ترین شکل، مشوق های مادی است، به همین دلیل است که انگیزه ها با انگیزه تفاوت اساسی دارند، زیرا تنها یکی از ابزارهای انجام انگیزه است.

جایزه - این چیزی است که شخص برای خود ارزشمند می داند، یعنی خیلی بیشتر از پول. پاداش می تواند خارجی یا داخلی باشد. پاداش درونی توسط خود کار داده می شود (شامل: احساس دستیابی به نتایج کار، محتوا و اهمیت آن، احترام به خود). پاداش خارجی از خود کار ناشی نمی شود، بلکه توسط سازمان از طریق سیستم مشوق ها (حقوق، پرداخت ها و مزایا اضافی، شناخت، تمجید) ارائه می شود.

ترکیب عناصر فهرست شده انگیزه، تکنیک انگیزشی خاصی را که در سازمان مورد استفاده قرار می گیرد، تعیین می کند.علاوه بر این، همین عناصر مبنایی برای ساختن فرآیند انگیزشی، فرآیند تأثیرگذاری بر فرد به منظور تشویق او به اعمال خاص از طریق انگیزه های خاص هستند. .

انواع انگیزه.

انگیزه مثبت و منفی. دو نوع انگیزه وجود دارد: مثبت و منفی.

انگیزه مثبتمیل به موفقیت در کار است. معمولاً شامل تجلی فعالیت آگاهانه است و به نوعی با تجلی عواطف و احساسات مثبت همراه است، به عنوان مثال، تأیید کسانی که فرد با آنها کار می کند.

به انگیزه منفیدر مورد هر چیزی که با استفاده از محکومیت، عدم تایید همراه است، اعمال می شود، که به طور معمول مستلزم مجازات نه تنها در مادی، بلکه در معنای روانشناختی فیل است. با انگیزه منفی، فرد به دنبال دور شدن از شکست است. ترس از تنبیه معمولاً منجر به ظهور عواطف و احساسات منفی می شود. و پیامد آن عدم تمایل به فعالیت در این زمینه فعالیت است.

مشخص است که اعمال مکرر مجازات به میزان قابل توجهی اثر آن را کاهش می دهد. این الگوی روانی است. در نتیجه افراد به آثار منفی تنبیه عادت کرده و در نهایت از پاسخ به آن دست می کشند. مطالعات نشان داده است که پاداش های مادی نیز تأثیر مشابهی دارند. اگر شخصی همیشه یک پاداش مادی دریافت کند (مثلاً به صورت پاداش)، با گذشت زمان بار انگیزشی خود را از دست می دهد، یعنی. کار را متوقف می کند

انگیزه کار. ثابت شده است که قوی ترین ابزار انگیزشی رفتار کار، علاقه به کار است. رضایت از محتوای کار، فرآیند آن حاصل می شود و صرفاً پرداخت هزینه کار نیست. در کارهای جالب، فرد توانایی های خود را شکوفا می کند، پتانسیل روانی خود را درک می کند. افراد مجذوب ایده کار، تغییراتی را در کار ایجاد می کنند تا آن را حتی جذاب تر و شادتر کنند. چنین افرادی انگیزه مثبتی برای کار دارند.

کارکردهای انگیزه

کارکردهای اصلی انگیزه عبارتند از:

انگیزه برای عمل

جهت فعالیت،

کنترل و حفظ رفتار.

1. انگیزه برای عمل. انگیزه ها - این چیزی است که شخص را به عمل وا می دارد یا انگیزه ای برای عمل است. به این معنا، فردی که فعالانه برای رسیدن به یک هدف خاص که به او امکان برآوردن نیازی را می دهد، اقدام می کند، با انگیزه، و منفعل، بی تفاوت یا غیرفعال - بی انگیزه یا دارای انگیزه پایین در نظر گرفته می شود.

2. جهت فعالیت. مردم دائماً در مورد چگونگی دستیابی به اهداف خود تصمیم می گیرند. به عنوان مثال، یک فرد گرسنه ممکن است بین ناهار در خانه، محل کار یا غذا خوردن در بیرون یکی را انتخاب کند. فردی که احساس تنهایی می کند ممکن است بین دوستان مختلف یا شرکت های مختلف یکی را انتخاب کند. کارمندی که به دنبال ایجاد تأثیر مطلوب بر مدیر خود است، می‌تواند گزینه‌های مختلفی را نیز انتخاب کند: به‌ویژه روی یک کار مهم سخت کار کند، لطفی به مدیر کند یا او را تملق بگوید. همه این اقدامات یک چیز مشترک دارند - آنها برخی از انتخاب ها هستند که تلاش های فرد را برای دستیابی به یک هدف خاص هدایت می کنند که به آنها امکان می دهد نیاز مربوطه را برآورده کنند.

3. کنترل و حفظ رفتار با هدف دستیابی به هدف در استقامت خاصی در دستیابی به این هدف بیان می شود. انگیزه باعث می شود فرد مغرض، علاقه مند شود. بنابراین فردی که رفتارش با انگیزه پولی، تلاش برای کسب درآمد تعیین می‌شود، در موقعیت‌های مختلف و در شرایط مختلف، مطابق با این غالب عمل می‌کند.

1.2 مفهوم فرهنگ سازمانی، کارکردها و انواع آن.

مفهوم فرهنگ سازمانی.

بررسی ویژگی‌های سازمان، متغیرهای درونی آن و ارتباط با محیط بیرونی نشان می‌دهد که بنگاه‌ها پس از ظهور بر اساس قوانین و الگوهای خاصی زندگی می‌کنند، ویژگی‌های متمایزی که فقط ذاتی آن‌ها است، دارند. تعدادی از آنها ماهیت عینی دارند و فعالیت حیاتی همه سازمان ها را بدون استثنا تضمین می کنند. یکی از ویژگی های غیرمستقیم، مستقل، اما با این وجود، بسیار مهم سازمان - فرهنگ سازمانی را در نظر بگیرید.

فرهنگ سازمان همه فعالیت ها و همه روابط درون شرکت را متحد می کند و تیم را منسجم و سازنده می کند. این تصویر خارجی سازمان را ایجاد می کند، تصویر آن را شکل می دهد، ماهیت روابط با تامین کنندگان، مشتریان و شرکا را تعیین می کند.فرهنگ کمک می کند تا تلاش ها بر روی مسیرهای استراتژیک اصلی متمرکز شود که مطابق با هدف اصلی ماموریت شرکت تعیین می شود.

مایکل آرمسترانگ معتقد است که فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از باورها، نگرش‌ها، رفتارها و ارزش‌هایی است که برای همه کارکنان یک سازمان مشترک است. آنها ممکن است همیشه به وضوح بیان نشوند، اما در غیاب دستورالعمل های مستقیم، نحوه عمل و تعامل افراد را تعیین می کنند و به طور قابل توجهی بر روند کار تأثیر می گذارند.

O. Vikhansky و A. Naumov تعریف زیر را از فرهنگ سازمانی ارائه می دهند: "مجموعه ای از مهمترین مفروضات پذیرفته شده توسط اعضای سازمان و بیان شده در ارزش های اعلام شده توسط سازمان ها، تعیین دستورالعمل های افراد برای رفتار آنها و اقدامات. این جهت گیری های ارزشی از طریق ابزار «نمادین» محیط درون سازمانی معنوی و مادی به افراد منتقل می شود.

در کتاب A.V. اسپیواک "فرهنگ سازمانی" سیستمی از ارزش های مادی و معنوی است که جلوه هایی در تعامل بین آنها وجود دارد 4 خود، ذاتی در این شرکت، منعکس کننده فردیت و درک آن از خود و دیگران در محیط اجتماعی و مادی هستند که در رفتار، تعامل، درک خود و محیط ظاهر می شود.

فرهنگ سازمانی کوزلوف مجموعه پیچیده ای از مفروضات است که بدون شواهد توسط همه اعضای سازمان پذیرفته شده و چارچوب کلی رفتار مورد قبول اکثریت آن را تنظیم می کند. فرهنگ سازمانی ویژگی جدایی ناپذیر سازمان، ارزش‌های آن، هنجارهای رفتاری، روش‌های ارزیابی فعالیت‌ها است که به زبان یک اصطلاح خاص، قابل درک و مشترک برای همه اعضای سازمان است.

از این تعاریف می توان دریافت که اصطلاح "فرهنگ سازمانیبخش بزرگی از پدیده‌های زندگی معنوی و مادی تیم را پوشش می‌دهد: هنجارها و ارزش‌های اخلاقی حاکم بر آن، آیین‌نامه رفتاری اتخاذ شده و آیین‌های ریشه‌دار، نحوه لباس پوشیدن کارکنان و استانداردهای کیفیت تعیین شده محصول و غیره. کارکنان سازمان به معنای واقعی کلمه در هر مرحله با مظاهر فرهنگ سازمانی مواجه می شوند و به سختی از آستانه یک شرکت، بنگاه، موسسه عبور می کنند. تعیین کننده سازگاری تازه واردان و رفتار جانبازان است. در فلسفه معینی از سطح مدیریت، به ویژه مدیران ارشد، در استراتژی خاصی از سازمان پیاده سازی می شود.فرهنگ سازمانیاین سیستمی از هنجارها، قوانین و ارزش های اخلاقی است که روابط بین اعضای سازمان ها را تنظیم می کند.

از بیرون، فرهنگ سازمانی تحت تأثیر محیط اجتماعی و کسب و کار، عوامل ملی-دولتی و قومی است. فرهنگ یک سازمان شاملذهنی و همچنین عینی عناصر. اولی شامل باورها، ارزش ها، آیین ها، تابوها، تصاویر و اسطوره های مرتبط با تاریخ سازمان و زندگی بنیانگذاران آن، هنجارهای پذیرفته شده ارتباط است. عناصر عینی جنبه مادی زندگی سازمان را منعکس می کنند. اینها به عنوان مثال نمادها، رنگ ها، راحتی و طراحی داخلی، ظاهر ساختمان ها، تجهیزات، مبلمان و غیره هستند.اجازه دهید برخی از عناصر ذهنی فرهنگ را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

بنابراین، تحت مقادیر به ویژگی‌های اشیاء، فرآیندها و پدیده‌های خاصی اشاره دارد که از نظر عاطفی برای اکثر اعضای سازمان جذاب هستند. این به آنها اجازه می دهد تا به عنوان الگو، دستورالعمل، معیار رفتار عمل کنند. ارزش ها در درجه اول شامل اهداف، ماهیت روابط درونی، جهت گیری رفتار افراد، سخت کوشی، نوآوری، ابتکار، اخلاق کاری و حرفه ای و غیره است.

مناسک - این یک رویداد استاندارد و مکرر است که در یک زمان خاص و در یک مناسبت خاص برگزار می شود. گسترده‌ترین آیین‌ها عبارتند از تجلیل از جانبازان، بازنشستگی و شروع به کار در کارگران جوان.

آیین مجموعه ای از رویدادها (مراسم) ویژه است که تأثیر روانی بر اعضای سازمان می گذارد تا ارادت به آن را تقویت کند، معنای واقعی برخی از جنبه های فعالیت آن را مبهم سازد، ارزش های سازمانی را آموزش دهد و نهادهای لازم را تشکیل دهد. به عنوان مثال، کارمندان بسیاری از شرکت های ژاپنی، روز کاری خود را با خواندن سرود آغاز می کنند.

افسانه ها و اسطوره ها تاریخچه سازمان، ارزش‌های موروثی، پرتره‌های تزیین شده از چهره‌های معروف آن را در نور مناسب و به شکل رمزگذاری شده منعکس کنید. آنها اطلاع رسانی می کنند، عدم اطمینان را کاهش می دهند، توصیه می کنند، آموزش می دهند، رفتار کارکنان را در جهت درست هدایت می کنند، الگوهایی را ایجاد می کنند. در بسیاری از شرکت های غربی، افسانه هایی در مورد صرفه جویی و احتیاط بنیانگذاران آنها وجود دارد که به دلیل این ویژگی ها، نگرش مراقبت و پدرانه آنها نسبت به زیردستان، موفق شدند ثروتمند شوند.

به عنوان یک عنصر فرهنگ، پذیرفته شده در سازمان را نیز می توان در نظر گرفتهنجارها و رفتار اعضای آن- رابطه آنها با یکدیگر 5 دوست، طرف مقابل خارجی، اجرای اقدامات مدیریتی، حل مشکل.

در نهایت یک عنصر از فرهنگ سازمانی هستندشعارها ، یعنی درخواست می کند، به شکلی مختصر که وظایف، ایده های راهنمای خود را منعکس می کند. امروزه مأموریت سازمان اغلب در قالب یک شعار تدوین می شود.

ارزش ها، آداب و رسوم، آداب، مناسک، هنجارهای رفتاری اعضای سازمان که از گذشته تا امروز آورده شده اند، سنت نامیده می شوند.

فرهنگ سازمانی نیز شکل می گیردتصویر سازمان - تصویر آن در چشم دیگران، این یک جنبه بسیار مهم است زیرا نگرش جامعه نسبت به یک سازمان می تواند آینده آن را تعیین کند: به عنوان مثال، تعیین ماهیت روابط با تامین کنندگان، مشتریان و شرکا.

کارشناسان دو ویژگی مهم فرهنگ را شناسایی می کنند:

1) چند سطحی سطح سطحی، شیوه‌های رفتار، آیین‌ها، نشان‌ها، طرح‌ها، لباس‌ها، زبان، شعارها و غیره افراد را تشکیل می‌دهد. سطح میانی شامل ارزش‌ها و باورهای ریشه‌دار است. سطح عمیق توسط فلسفه شرکت نشان داده می شود:

2) تطبیق پذیری، چند بعدی بودن. فرهنگ سازمان اولاً متشکل از خرده فرهنگ‌های واحدها یا گروه‌های اجتماعی است که در زیر «سقف» یک فرهنگ مشترک وجود دارند. ثانیاً، فرهنگ سازمانی شامل خرده فرهنگ های حوزه ها و جنبه های خاصی از فعالیت است - کارآفرینی، مدیریت، ارتباطات تجاری، روابط داخلی.

انواع فرهنگ سازمانی

انواع مختلفی از فرهنگ های سازمانی وجود دارد؛ در این دوره، معروف ترین فرهنگ های سازمانی آورده شده است.

شاید کوتاه ترین و دقیق ترین نسخه طبقه بندی آنها توسط محقق آمریکایی ویلیام اوچی ارائه شده باشد که چهار نوع اصلی را شناسایی کرده است:

1) فرهنگ بازار که با تسلط روابط هزینه و جهت گیری سود مشخص می شود. منبع قدرت در چنین فرهنگی، مالکیت منابع است.

2) فرهنگ بوروکراتیک مبتنی بر حاکمیت مقررات، قوانین و رویه ها. منبع قدرت در اینجا موقعیت اعضای سازمان است.

3) فرهنگ قبیله ای، مکمل قبلی. بر اساس ارزش های داخلی سازمان است که فعالیت های سازمان دوم را هدایت می کند. سنت در اینجا منبع قدرت است.

4) فرهنگ کارآفرینی از اقدامات خارج از سازمان و به سمت آینده، نوآوری و خلاقیت کارکنان حمایت می کند. جذابیت فرهنگ در این است که تضمین کننده ارضای نیازهای کارگران در توسعه و بهبود است. مدیریت در اینجا مبتنی بر ایمان به رهبر، دانش و تجربه او و همچنین جذب کارکنان به سمت خلاقیت است.

معروف ترین گونه شناسی فرهنگ های مدیریتی را س.خوندی آورده است. او به هر یک از انواع نام خدای المپیک مربوطه را اختصاص داد.

1. فرهنگ قدرت یا زئوس. نکته اساسی آن قدرت شخصی است که منشأ آن در اختیار داشتن منابع است. سازمان‌هایی که چنین فرهنگی دارند ساختار سفت و سخت، درجه بالایی از تمرکز مدیریت، قوانین و رویه‌های کمی دارند، ابتکار عمل کارکنان را سرکوب می‌کنند، کنترل شدیدی بر همه چیز اعمال می‌کنند. موفقیت در اینجا با صلاحیت های مدیر و شناسایی به موقع مشکلات از پیش تعیین شده است که به شما امکان می دهد به سرعت تصمیم بگیرید و اجرا کنید. این فرهنگ برای ساختارهای تجاری جوان معمول است.

2. فرهنگ نقش یا فرهنگ آپولو. این یک فرهنگ بوروکراتیک مبتنی بر سیستمی از قوانین و مقررات است. با توزیع روشن نقش ها، حقوق، وظایف و مسئولیت ها بین کارکنان مدیریت مشخص می شود. انعطاف ناپذیر است و نوآوری را دشوار می کند، بنابراین در مواجهه با تغییرات بی اثر است. منبع قدرت در اینجا موقعیت است، نه ویژگی های شخصی رهبر. چنین فرهنگ مدیریتی ذاتی در شرکت های بزرگ و سازمان های دولتی است.

3. فرهنگ وظیفه یا آتن. این فرهنگ برای مدیریت شرایط شدید و موقعیت‌ها در حال تغییر سازگار است، بنابراین تمرکز در اینجا بر سرعت حل مشکلات است. این مبتنی بر همکاری، توسعه جمعی ایده ها و ارزش های مشترک است. قدرت بر دانش، شایستگی، حرفه ای بودن و در اختیار داشتن اطلاعات استوار است. این یک نوع انتقالی از فرهنگ مدیریت است که می تواند به یکی از فرهنگ های قبلی تبدیل شود. این ویژگی برای سازمان های طراحی یا سرمایه گذاری است.

4. فرهنگ شخصیت یا دیونیزوس. این با شروع عاطفی همراه است و مبتنی بر ارزش های خلاقانه است و افراد را نه برای حل مشکلات رسمی بلکه برای رسیدن به اهداف فردی متحد می کند. در اینجا تصمیمات بر اساس رضایت گرفته می شود، بنابراین قدرت هماهنگ کننده است.

یکی از عناصر مهم فرهنگ مدیریتی سازمان، فرهنگ نگرش به زنان (چه در پست های رهبری و چه در مجریان عادی) است که موقعیت آنها و همچنین به طور کلی نسبت به جنس ضعیف را تعیین می کند.انواع زیر از این فرهنگ متمایز می شود:

1) فرهنگ باشگاه آقایان. این فرهنگ افراد مؤدب، انسان دوست، متمدن است که در آن مدیران مرد بر اساس موقعیت‌های پدرانه، زنان را با ملایمت در نقش‌های خاصی نگه می‌دارند و به آنها اجازه نمی‌دهند که بالاتر بروند. زنان به خاطر کاری که انجام می دهند ارزش قائل می شوند، اما اجازه ندارند موانع را بشکنند و در سمت های رهبری قرار گیرند. تلاش زنان برای پافشاری بر حقوق خود منجر به بدتر شدن نگرش خوب نسبت به آنها می شود.

2) فرهنگ پادگان. این استبداد و مشخصه سازمان های بوروکراتیک با سطوح مدیریتی متعدد است که در آن زنان سطوح پایین تر را اشغال می کنند. چنین فرهنگی به آنها این امکان را می دهد که منافع خود را نادیده بگیرند و با آنها رفتاری بی ادبانه و تحقیرآمیز داشته باشند (مانند هر کسی که قدرت واقعی ندارد).

3) فرهنگ رختکن ورزشی. در چارچوب آن، مردان روابط بین فردی را بر اساس علایق، عقاید خاص مردانه ایجاد می‌کنند و نسبت به زنان تحقیر می‌کنند. زنان، حتی با موقعیت های بالا، به عنوان مثال، متعلق به مدیریت ارشد سازمان، توسط مردان در حلقه ارتباطی خود مجاز نیستند.

4) فرهنگ انکار تفاوت بین جنسیت. این فرهنگ تبعیض را رد می کند، اما در عین حال تفاوت های واقعی بین جنسیت ها را نمی بیند، جوهره زنانه، مسئولیت های خانوادگی زنان را نادیده می گیرد و از این رو آنها را می طلبد که مانند مردان موفق باشند.

5) فرهنگ حمایت کاذب از زنان. در این فرهنگ، ایده برابری، بر اساس ارزش‌های جهانی انسانی، جای خود را به اسطوره‌هایی درباره برابری می‌دهد. در اینجا تبعیض به شکل حمایت وجود دارد، زمانی که زنان (یا به طور کلی ضعیفان) به زور جذب کار فعال می شوند، با احساس اعتماد در آنها پرورش می یابند، مدام به آنها یادآوری می شود که قربانیانی هستند که نیاز به کمک دارند. و پشتیبانی؛

6) فرهنگ ماچوهای هوشمند. از نظر ظاهری، این فرهنگ تفاوت های جنسیتی را در نظر نمی گیرد، زیرا تمرکز بر روی افراد ساده و باهوش و پرانرژی است که قادر به تضمین کارایی اقتصادی بالای شرکت در شرایط رقابت شدید هستند. کسانی که از پس این کار برنمی آیند تنبیه و اخراج می شوند و گاهی زنان ظالم تر و بی رحم ترند.

چهار نوع فرهنگ سازمانی بر اساس (K. Cameron R. Quinn):

1. فرهنگ طایفه ای. مکانی بسیار دوستانه برای کار که در آن افراد اشتراکات زیادی دارند. سازمان ها مانند خانواده های بزرگ هستند. رهبران یا رؤسای سازمان ها به عنوان مربیان، شاید حتی به عنوان والدین درک می شوند. سازمان ها با وفاداری و سنت کنار هم نگه داشته می شوند. تعهد سازمان بالاست. بر مزایای بلندمدت توسعه شخصی تأکید می کند، بر درجه بالایی از انسجام و روحیه تیمی تأکید می کند. موفقیت بر حسب احساسات خوب نسبت به مصرف کنندگان و مراقبت از مردم تعریف می شود. این سازمان کار تیمی، مشارکت در تجارت و هماهنگی را تشویق می کند.

2. فرهنگ ادوکراسی. مکانی پویا، کارآفرین و خلاق برای کار. مردم آماده اند تا ایده های خود را جایگزین کنند و ریسک کنند. رهبران به عنوان مبتکر و ریسک پذیر دیده می شوند. ماهیت الزام آور سازمان تعهد به آزمایش و نوآوری است. بر لزوم اقدام در خط مقدم تاکید شده است. دراز مدت 6 تمرکز سازمان بر رشد و دستیابی به منابع جدید است. موفقیت یعنی تولید/ارائه محصولات و خدمات منحصر به فرد. مهم است که در بازار کالا و خدمات پیشرو باشید. ابتکار و آزادی فردی تشویق می شود.

3. فرهنگ سلسله مراتبی. مکانی بسیار رسمی و ساختار یافته برای کار. کارهایی که مردم انجام می دهند توسط رویه ها اداره می شود. رهبران به خود می بالند که تسهیل کننده و سازمان دهنده منطقی هستند. حفظ مسیر اصلی عملیات سازمان حیاتی است. این سازمان با قوانین رسمی و سیاست های رسمی در کنار هم نگه داشته می شود. نگرانی بلندمدت سازمان اطمینان از ثبات و عملکرد روان عملیات مقرون به صرفه است. موفقیت بر حسب قابلیت اطمینان عرضه، برنامه زمانی صاف و هزینه های کم تعریف می شود. مدیریت کارکنان به امنیت شغلی و قابلیت پیش بینی بلندمدت توجه دارد.

4. فرهنگ بازار سازمانی نتیجه گرا که دغدغه اصلی آن انجام کارهاست. افراد هدفمند هستند و با یکدیگر رقابت می کنند. رهبران رهبران سرسخت و رقبای سرسخت. آنها تزلزل ناپذیر و مطالبه گر هستند. این سازمان با تأکید بر برنده شدن در کنار هم قرار می گیرد. شهرت و موفقیت یک نگرانی مشترک است. تمرکز استراتژی بلند مدت بر اقدامات رقابتی، دستیابی به اهداف تعیین شده و دستیابی به اهداف قابل اندازه گیری است. موفقیت بر حسب نفوذ به بازارها و افزایش سهم بازار تعریف می شود. قیمت گذاری رقابتی و رهبری بازار مهم هستند. سبک سازمانی که به سختی خط رقابت را دنبال می کند.

کارکردهای فرهنگ سازمانی

در ارتباط با سازمان، فرهنگ تعدادی کارکرد مهم را انجام می دهد.

1. عملکرد امنیتی ایجاد مانعی است که سازمان را از تأثیرات خارجی ناخواسته محافظت می کند. از طریق ممنوعیت های مختلف، "تابوها"، هنجارهای محدود کننده اجرا می شود.

2. عملکرد یکپارچه، احساس تعلق به سازمان، غرور در آن، تمایل افراد خارجی برای پیوستن به آن را شکل می دهد. این باعث می شود که مشکلات کارکنان راحت تر حل شوند.

3. کارکرد نظارتی، قوانین و هنجارهای رفتاری لازم اعضای سازمان را حفظ می کند، روابط آنها، تماس با دنیای خارج که ضامن ثبات آن است، احتمال درگیری های ناخواسته را کاهش می دهد.

4. عملکرد تطبیقی سازگاری متقابل افراد با یکدیگر و سازمان را تسهیل می کند. از طریق هنجارهای عمومی رفتار، تشریفات، تشریفات، که از طریق آن آموزش کارکنان نیز انجام می شود، اجرا می شود. با شرکت در فعالیت‌های مشترک، رعایت شیوه‌های رفتاری یکسان، افراد راحت‌تر با یکدیگر ارتباط پیدا می‌کنند.

5. کارکرد جهت دهی فرهنگ، فعالیت های سازمان و مشارکت کنندگان آن را در جهت درست هدایت می کند.

6. کارکرد انگیزشی انگیزه های لازم را برای این امر ایجاد می کند.

7. کارکرد تشکیل تصویر سازمان، یعنی. تصویر او در چشم دیگران این تصویر نتیجه ترکیب غیرارادی افراد از عناصر فردی فرهنگ سازمان در یک کل گریزان است که با این وجود تأثیر زیادی بر نگرش عاطفی و عقلانی نسبت به آن دارد.

فرهنگ از ابتدا تا انتها در فرآیند مدیریت نفوذ می کند، نقش بسیار زیادی در سازماندهی ارتباطات، تعیین منطق تفکر، ادراک و تفسیر (معنای فردی به مشاهدات و ایجاد ارتباط بین آنها)، اطلاعات کلامی و به ویژه غیرکلامی ایفا می کند.

1.3. تأثیر فرهنگ سازمانی در شکل گیری سیستم انگیزش و مشوق ها.

یکی از وظایف ضروری و تغییر ناپذیر مدیران ایجاد انگیزه در کارکنان و جهت دهی به عملکرد کار است. اما ابزارهای انگیزشی به سرعت تغییر می کنند و اغلب به فرهنگ سازمانی شرکت بستگی دارند.

هنگام برنامه ریزی و سازماندهی کار، مدیر تعیین می کند که این سازمان دقیقاً چه کاری باید انجام دهد، چه زمانی، چگونه و به نظر او چه کسی باید آن را انجام دهد. اگر انتخاب این تصمیمات به طور موثر انجام شود، مدیر این فرصت را پیدا می کند تا تصمیمات خود را عملی کند و اصول اولیه انگیزه را در عمل به کار گیرد.

مطالعه سیستماتیک انگیزه از دیدگاه روانشناختی به ما اجازه نمی دهد دقیقاً تعیین کنیم که چه چیزی باعث ایجاد انگیزه در فرد برای کار می شود. با این حال، مطالعه رفتار انسان در محل کار برخی توضیحات کلی از انگیزه ارائه می دهد و به شما امکان می دهد مدل های عمل گرایانه انگیزه کارکنان را در محل کار ایجاد کنید.

فرهنگ سازمانی و سیستم انگیزش برای شرکت ها ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. تغییر در فرهنگ سازمانی بلافاصله مستلزم تغییراتی در شکل گیری انگیزه در بین کارکنان است. آنچه که ارتباط مطالعه این موضوع را تعیین می کند.

تعلق به یک فرهنگ سازمانی قوی به خودی خود یک انگیزه قوی برای افزایش بهره وری، تمایل به اقدام در جهت منافع و منافع سازمان شما است. ماموریت عالی، اهداف عالی، روابط دوستانه مثال زدنی، سیستم اندیشیده شده انگیزه های مادی و اجتماعی، سبک دموکراتیک و رویه های مدیریتی، بخشی از فرهنگ سازمانی، تأثیر انگیزشی عظیمی بر کار پرسنل شرکت دارد.

آگاهی از نوع فرهنگ سازمانی، ویژگی های آن، پیش بینی رفتار سازمان، واکنش کارکنان به تصمیمات و اقدامات مدیریت، رویدادهای خارجی را ممکن می سازد.

فصل 2. نقش فرهنگ سازمانی در شکل گیری یک سیستم موثر انگیزه و انگیزه در سازمان Adidas LLC.

2.1. ویژگی های Adidas LLC.

نام "آدیداس" (ترکیبی از اولین هجاهای نام و نام خانوادگی موسس شرکت) در سال 1948 ظاهر شد. در سال 1949، این نام به عنوان یک علامت تجاری ثبت شد و نماد آدیداس، سه راه راه معروف، نیز در همان زمان به ثبت رسید. این شرکت در سال 1989 پس از تقریباً هفتاد سال فعالیت در قالب یک "تجارت خانوادگی" به سهامی عام تبدیل شد."آدیداس" - اینها کفش، لباس و لوازم ورزشی هستند. مفهوم اصلی این برند ارائه کفش و تجهیزاتی به مصرف کنندگان است که به آنها کمک می کند عملکرد ورزشی خود را بهبود بخشند.

این شرکت در حال حاضر مسئولیت توزیع محصولات آدیداس، ریباک، راکپورت، Y-3، RBK & CCM هاکی و گلف Taylor-Made را بر عهده دارد.

آدیداس رهبر بلامنازع اروپا در میان تولیدکنندگان کالاهای ورزشی است.

آدیداس شریک رسمی، تامین کننده رسمی و دارنده مجوز رسمی جام جهانی فوتبال 2002 است. این شرکت با ورزشکارانی مانند زین الدین زیدان، دیوید بکهام، رائول، مارات سافین، آنا کورنیکووا، مارتینا هینگیس، کوبی برایانت، هایلی گبرسلاسی و بسیاری دیگر همکاری می کند. دیگران

تولید کالا برای فروشگاه های برند آدیداس در چین انجام می شود. انبار مرکزی در دفتر منطقه ای مسکو واقع شده است. از آنجا است که تحویل به تمام شهرهای روسیه انجام می شود. در اقتصاد بازار، شرکت ها در یک محیط رقابتی فعالیت می کنند، هر شرکتی با رقبای مختلفی روبرو است.

در بازار روسیه، رقیب اصلی آدیداس LLCبرندهای معروف پوما و نایک هستند.

در این مقاله، بخش شرکتی فروشگاه در نظر گرفته خواهد شد.Reebok واقع در منطقه مسکو، Khimki، microdistrict 8، Leningradskaya، 1ساعت کاری فروشگاه همه روزه از ساعت 10:00 الی 22:00 می باشد. ساعت کاری 40 ساعت در هفته 4 روز کاری برنامه رایگان.

اهداف و اهداف آدیداس: تقویت تصویر برند، افزایش محبوبیت آن، بهبود کیفیت کالا، کیفیت خدمات ارائه شده، افزایش سود و بر این اساس، فروش (این برای فروشگاه جداگانه است).

ماموریت شرکت:جهت گیری به خریدار، جهت گیری به "فردا" (پیش بینی کنید که مصرف کننده فردا به چه چیزی نیاز دارد، نه امروز)، جهت گیری به نسبت قیمت + کیفیت کالا و خدمات، جهت گیری به پرسنل شرکت، زیرا این جزء اصلی همه چیز است. که در سازمان است .

فلسفه شرکت:یک دنیا، یک خانواده، یک فلسفه.

شعار: غیرممکن ممکن است!

هر یک از کارمندان با اهداف، ماموریت و وظیفه آدیداس در برابر امضا آشنا هستند و همه چیز را از روی قلب می دانند (همه اینها مستند است).

نوع ساختار سازمانی مدیریت- خطی-عملکردی، زیرا سازمان به عناصر جداگانه ای تقسیم می شود که هر یک دارای وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص است.

مدیر فروشگاه(1 نفر) وظایف مدیریتی را انجام می دهد. بر روی شانه های او - تصمیم گیری، هماهنگی کار کل فروشگاه به عنوان یک کل، حل تعارض، کار با کارکنان (پذیرایی، قرار دادن، انطباق، آموزش، ارزیابی، حرکت و توسعه)، حفظ اسناد اصلی فروشگاه.

مدیران فروشگاه(2 نفر) وظایف رهبری را انجام می دهند.

انباردار (3 نفر) نظم را در انبار حفظ می کند، تعادل کالا را کنترل می کند، به توزیع منطقی مدل های فردی در انبار مشغول است تا کار فروشندگان را به تاخیر نیندازد، حسابداری برای تحویل، اضافه وزن و وزن لباس ها، رفع معیوب. لباس ها.

مسئول فروشندگان - صندوقدار(2 نفر) شامل کار با صندوقدار، تعویض پول، جمع آوری وجه نقد، تکمیل اسناد مربوطه، فروش موجودی کوچک است.

مشاوران فروش(8 نفر) مشاوره صالح، انتخاب ست لباس. همچنین از جمله وظایف آن ها می توان به حفظ نظم در تالار معاملات در طول روز کاری و تزیین کف معاملات اشاره کرد که همراهی موسیقایی روز کاری را بر عهده دارند.

2.2. فرهنگ سازمانی در آدیداس LLC.

فرهنگ سازمانی در Adidas LLC به درستی شکل گرفته است. این در موارد پیش پا افتاده ای مانند یونیفرم برای کارکنان، یک سبک کلی رفتار مبتنی بر نگرش اعتماد نسبت به یکدیگر و کمک متقابل منعکس می شود. ویژگی فرهنگ سازمانی در اینجا در فقدان چارچوبی بین موقعیت ها در ارتباطات آشکار می شود. یعنی مدیران فروشگاه، سایر پرسنل مدیریتی منحصراً بر روی "شما" با همکاران کار ارتباط برقرار می کنند.

LLC "آدیداس" به اندازه کافی در برابر رقابت مقاومت می کند، مشتریان جدید بیشتری را جذب می کند که محبوبیت، اعتبار و ثبات را برای شرکت فراهم می کند. اما با وجود این وضعیت، فرهنگ شرکتی Adidas LLC دارای تعدادی نکات مثبت و منفی است. بیایید برخی از آنها را در نظر بگیریم:

آنچه در فرهنگ سازمانی موجود این فروشگاه ها می توان به موارد مثبت اشاره کرد:

هنگام درخواست شغل، یک کارمند به تازه وارد متصل می شود که به همه اقدامات "تازه وارد" کمک می کند و هماهنگ می کند.

لباس های مارک آدیداس برای هر کارمند (در صورت استخدام و پس از مدت زمان مشخصی) به صورت رایگان صادر می شود.

هر روز یک "جلسه پنج دقیقه ای" برگزار می شود که در آن مدیر مسائل اصلی سازمانی، اهداف و اهداف و همچنین "اطلاعات دیگر" را برجسته می کند.

یک بار در ماه، یک جلسه عمومی برگزار می شود، که در آن نتایج ماه گذشته مورد بحث قرار می گیرد، وظایف ماه آینده تعیین می شود، رویدادهای مختلفی برنامه ریزی می شود (که اغلب توسط خود مدیران پیشنهاد می شود)،

در جلسات، کارکنان حق دارند اقدامات خود را برای بهبود فرهنگ سازمانی، رویدادها و غیره پیشنهاد دهند.

همچنین یک نکته مثبت که نمی توان از آن چشم پوشی کرد تهیه برنامه کاری و روزهای تعطیل است که قبل از شروع هر هفته تنظیم می شود و هر کارمند روزهایی را که برای او راحت تر است را می نویسد ، مدیریت با تمرکز روی همه انجام می دهد. یک برنامه زمانی مناسب برای هر کارمند

به هر کارمند کارتی با تخفیف کالاهای موجود داده می شود. به یک کارمند هر ماه تعداد مشخصی امتیاز تعلق می گیرد که می تواند هنگام خرید یک محصول موجود در این فروشگاه از آنها استفاده کند (گاهی اوقات این تخفیف ها بسیار "قوی" هستند).

بازی های ورزشی بین فروشگاه های دیگر (فوتبال و ...).

شکل گیری سنت ها (مثلاً شخصی که تولدش کیک می آورد).

جنبه ها یا مشکلات منفی در فرهنگ سازمانی این فروشگاه ها:

تضادهایی بین کارمندان و مدیریت وجود دارد (اگرچه این لحظات کاری هستند، اما اتفاق می افتد).

درگیری‌های حل‌نشده‌ای بین فروشنده‌ها و انبارداران، بسیار مکرر و بی‌وقفه، به دلیل ناهماهنگی در اعمال و انجام نامشخص وظایفشان وجود دارد.

تعارضات تا حد زیادی توسط خود کارکنان حل و فصل می شوند، یعنی مدیریت در حل تعارض دخالت خاصی ندارد.

بیشتر کارمندان از دستمزد پایین (عمدتاً انبارداران و صندوقدارها) شکایت دارند.

برخی از کارکنان فرهنگ سازمانی موجود را دوست ندارند (یعنی فرهنگ سازمانی بیشتر تحمیلی است تا انتقالی).

همه شرایط فوق منجر به جابجایی پرسنل می شود (شایان ذکر است که در فروشگاه ها بسیار زیاد است!).

برای ارزیابی سطح شکل گیری فرهنگ، نویسندگان از یک گونه شناسی استفاده کردندسی. کامرون آر. کوئین:، نتایج در زیر تحلیل خواهد شد.

1) در فروشگاه های آدیداس، فعالیت، حرکت، آرمان، حرفه ای بودن از سوی کارمندان بها داده می شود (شایان ذکر است که تمامی کارکنان الزامات این فروشگاه را دارند).

2) بین مدیریت، انبارداران و بازرگانان ارتباط برقرار است، و همه این سلول‌ها با هم تعامل دارند، اما نه همیشه آنطور که ما می‌خواهیم و نه آنقدر کارآمد، گاهی اوقات با درگیری.

3) از آنجایی که آدیداس هنوز یک فروشگاه ورزشی است، همه کارمندان باید لباس ورزشی بپوشند که همانطور که در بالا ذکر شد رایگان صادر می شود (این نوع خاصی از سبک شرکتی است).

4) کارمندان برای خود و با هزینه خود وعده های غذایی تهیه می کنند، هر سلول زمان خود را برای وعده های غذایی اختصاص می دهد، اما برای همه یک ساعت بیشتر از یک ساعت نیست.

5) زمان کار و وقت شناسی، این موضوع گاهی اینجا پیش می آید، فراتر می رود، مثلا برای انبارداران، زمانی که باید کالای قدیمی را بسته بندی کنید و بارگیری را کنترل کنید، یا برعکس، کالای جدید را بپذیرید، اما این اتفاق نادر است.

6) روابط بین کارکنان و پرسنل مدیریت می تواند آزاد باشد، اما بسته به موقعیت و شرایط خاص، سبک رسمی نیز وجود دارد.

7) هر کارمندی بیشتر می خواهد، اما همه به دلیل انگیزه ضعیف کارکنان موفق نمی شوند. اگرچه هر یک از کارکنان در حیطه کاری خود شایسته احترام و حرفه ای هستند، اما به دلیل شرایط (پیشرفت شغلی نادر، دستمزدهای پایین و ...) به دنبال غلبه بر همه موانع برای رشد خود نیستند، بلکه به دنبال "سقف شیشه ای" هستند. "، به سادگی کار را تغییر می دهد.

8) با وجود درگیری هایی که در فروشگاه وجود دارد، هر یک از کارکنان به خود و قدرت خود و همچنین کمک به دیگران اعتقاد دارند. یک سبک ارتباط آزاد، تماس مداوم با یکدیگر به حل شرایط مختلف موجود کمک می کند.

9) همه پرسنل با تکیه بر خود برای اجرای آگاهانه کار و برنامه تلاش می کنند. با تشکر از جلسات و صبح پنج دقیقه، همه کارکنان تمام اطلاعات لازم را دریافت می کنند.

10) همانطور که در بالا ذکر شد، نگرش به کار انجام شده از منظر مسئولیت در نظر گرفته می شود. از نکات مهم سازماندهی کار می توان به نظافت محل کار، محل قرارگیری اجناس، کیفیت کار انجام شده و برنامه ریزی برای کلیه کارکنان و فروشگاه اشاره کرد. یک فرد برای عادات خود مورد قضاوت قرار نمی گیرد، نکته اصلی این است که آنها تأثیر منفی بر دیگران و کار انجام شده ندارند، که هم به صورت فردی و هم به صورت گروهی انجام می شود.

با مطالعه فرهنگ سازمانی فروشگاه به این نتیجه رسیدم که این فروشگاه بازاری است.

فروشگاه های آدیداس فرهنگ سازمانی مشخصی را توسعه داده اند که مهمترین ویژگی های مشکل ساز آن به شرح زیر است:

مدیریت فروشگاه به کارمندان اجازه پیشنهاد تغییرات را می دهد، اما منفی آن این است که اجازه پیشنهاد دارند و مدیریت گاهی اوقات حتی به این پیشنهادات که همچنان به عنوان پیشنهاد می ماند، توجه نمی کند.

من - رویکرد اول. اینجا همه چیز ساده است، از یک طرف، مدیر خود را الگو قرار می دهد و از کارکنان همان میل به کار را از کارکنان می خواهد. اما به دلیل انگیزه ضعیف، دستمزد پایین و موارد نادر ارتقاء نردبان شغلی و گاهی به دلیل شدت بالای کار، کارمندان این کار را صرفاً به عنوان درآمد موقت می بینند و نه چیزی دائمی.

II - رویکرد دوم. اینجا شبه دموکراسی می آید. دولت، همانطور که بود، به کارمندان این فرصت را می دهد که صحبت کنند، پیشنهادات خود را ارائه دهند، اما آنها اغلب فقط شنیده می شوند، گاهی اوقات مورد توجه قرار می گیرند و به ندرت عملی می شوند.

در رویکرد اول، مدیر فروشگاه سعی می‌کند رهبر و مدیر خوبی باشد، اما از آنجا که از تاکتیک‌های اشتباه استفاده می‌کند یا صرفاً تلاش لازم را برای حل این وضعیت انجام نمی‌دهد، تمام اقدامات او آنچه را که دوست دارد به ارمغان نمی‌آورد.

در رویکرد دوم، با اعمال رویکرد دموکراتیک و عدم توجه به پیشنهادات کارکنان، مدیریت ممکن است به زودی تمام ذخایر اعتماد و ابتکار خود را از کارکنان از دست بدهد. این به سادگی توضیح داده می شود، زمانی که افکار و پیشنهادات شما به طور مداوم نادیده گرفته می شود، یک فرد خواسته یا ناخواسته از مطرح کردن چیزی دست می کشد و از قبل می داند که حداکثر به او گوش داده خواهد شد. بنابراین اعتماد به مدیریت از بین می رود و تعارضاتی که خود کارکنان مجبور به حل آن می شوند افزایش می یابد و به ترتیب بیشتر از کار وقت می گیرند و ممکن است روحیه تیم متزلزل شود.

بنگاه های تجاری یک مکانیسم واحد و یکپارچه هستند که هر روز با محیط خارجی و محیط درون خود در تعامل است. همه در همه سطوح و رتبه ها در آن تعامل دارند. اثربخشی کل کار سازمان بستگی به نحوه رسیدن اطلاعات به مدیریت به پرسنل و کارکنان دارد. همچنین، مهم است که به یاد داشته باشید که اگر تعارضاتی وجود داشته باشد که عمدتاً توسط خود کارمندان حل می شود و مدیریت با آن برخورد نمی کند یا به سادگی نمی خواهد، سعی می کند در یک لحظه متوجه این موضوع نشود. شکل جابجایی کارکنان در فروشگاه‌های آدیداس، همانطور که خود کارمندان خاطرنشان می‌کنند، اگرچه درگیری‌هایی وجود دارد، اما بیشتر آن‌ها یک عامل موثر دارند، و با این حال ما می‌خواهیم وضعیت درون تیم و کل فروشگاه را بهبود ببخشیم.

در بالا گفته شد که این فروشگاه دارای جابجایی پرسنل بالایی است ، عمدتاً اینها انباردار ، دستیار فروش ، صندوقدار و مشاور هستند. دلیل آن دستمزد پایین، تنش در تیم است (اگرچه این تا حد زیادی به ویژگی های فردی فرد بستگی دارد)، موارد نادر رشد شغلی و نادیده گرفتن پیشنهادات توسط مدیریت.

در فروشگاه‌های آدیداس، علی‌رغم فرهنگ جا افتاده، لحظات کوچک، محلی و گاهی اوقات وجود دارد که در کار اختلال ایجاد می‌کند و کل فرآیند را کند می‌کند، که در نهایت به کاهش کارایی کل شرکت تجاری تبدیل می‌شود.

2.3. رابطه فرهنگ سازمانی و سیستم انگیزشی در شرکت آدیداس.

پس از تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی Adidas LLC با استفاده از مثال فروشگاه Reebok، می‌توان نتیجه گرفت که یک نوع فرهنگ سازمانی بازاری وجود دارد. صرف نظر از اینکه رهبر آن را تشکیل می دهد یا نه، فرهنگ سازمانی از روزی که شرکت ایجاد شد شکل می گیرد و هم در درون سازمان بین کارکنان (ارزش ها، هنجارها، سنت ها) و هم نگرش بیرونی سازمان نسبت به شرکا احساس می شود. رقبا، مشتریان و غیره.

فرهنگ سازمانی بر کل سازمان تأثیر می گذارد، از جمله نقش مهمی در فرآیند مدیریت انگیزه و تحریک کارکنان دارد. این توسط سیستم انگیزشی سازمان Adidas LLC مشهود است.

سیستم انگیزشی آدیداس LLC:

1) پاداشی در پایان سال به میزان سه حقوق برای حسن انجام کار در طول سال برای فروشندگان در نظر گرفته شد.

2) برای فروشندگان، یک فرم تکه تکه پاداش ساخته شد.

3) فروشندگان برتر در جدول امتیازات.

4) یک اتوبوس خدماتی معرفی کردند که کارمندان را آورد و به خانه برد.

5) تخفیف 30 درصدی برای محصولات خود برای کارکنان خود در نظر گرفتند.

6) برنامه کاری رایگان 40 ساعت در هفته.

7) علاوه بر دو استراحت اصلی نیم ساعته، دو 5 دقیقه دیگر نیز معرفی شد.

8) برای انطباق سریعتر کارکنان جدید، فردی تعیین شده است که در ابتدا به افراد تازه وارد در کارشان کمک می کند.

9) دفتر مخصوصی وجود دارد که کارمندان می توانند در آن ناهار بخورند.

10) بازی های ورزشی بین فروشگاه های دیگر (فوتبال و ...).

11) شکل گیری سنت ها (مثلاً شخصی که تولدش کیک می آورد و همه کارمندان با کیک چای می نوشند و تولد این کارمند را تبریک می گویند).

با مطالعه این برنامه انگیزشی، می توان دریافت که تا حد زیادی بر نوع فرهنگ سازمانی بازار، یعنی بر نتیجه، و همچنین بر پرسنلی که نتیجه را ارائه می دهند (سه نکته اول این انگیزه) تمرکز دارد. سیستم در این مورد به فروشندگان می گوید). فروشندگان اکثراً دانش‌آموزان، جوان‌ها و افراد فعالی هستند که می‌کوشند پول خوبی به دست آورند، پتانسیل‌های خود را شناسایی کنند و همچنین می‌توانند ایده‌های تازه‌ای ارائه دهند. علیرغم اینکه دستمزد تکه تکه شدت کار فروشندگان را افزایش می دهد، اما همه نمی توانند این شدت را تحمل کنند، بنابراین رهبران این سازمان فروشندگانی هستند که حدود 3-4 سال در سازمان کار کرده اند. در حال حاضر حرفه ای در زمینه خود هستند.

همچنین سنت‌هایی مانند شب‌های شرکتی، رویدادهای ورزشی در خدمت اتحاد تیم هستند، فرهنگ سازمانی هستند و به نوبه خود با انگیزه کارکنان مرتبط هستند.

می توان نتیجه گرفت که انگیزش کارکنان یکی از مهمترین کارکردهای فرهنگ سازمانی است. انگیزه توسعه یافته در یک سازمان نشان دهنده وجود فرهنگ سازمانی قوی در آن است. به نوبه خود عناصری از فرهنگ سازمانی مانند نمادها، کلیت ها وضعیت کارمند و سازمان را به عنوان یک کل در نزد مشتریان، شرکا و غیره نشان می دهند و مانند افسانه ها، اسطوره ها، ارزش ها، آداب و رسوم، مراسم، آداب و رسوم. ، هنجارهای رفتار، سنت ها و یک سیستم انگیزه برای سرمایه گذاری را تشکیل می دهند.

نتیجه.

Adidas LLC دارای یک نوع فرهنگ سازمانی بازار است (سازمان نتیجه گرا که دغدغه اصلی آن اجرای وظیفه است. افراد هدفمند هستند و با یکدیگر رقابت می کنند. رهبران رهبران سخت و رقبای سرسخت هستند. آنها تزلزل ناپذیر و خواستار هستند. سازمان. با تأکید بر میل به هم گره خورده است. سبک سازمانی مهم خط سخت برای رقابت).

بسیاری از شاخص های فعالیت شرکت: بهره وری نیروی کار، کیفیت کار انجام شده، روابط در تیم، تعارض، و همچنین سایر شاخص های مرتبط با فعالیت های تولیدی شرکت و ایجاد یک جو اجتماعی- روانی خاص در تیم هستند. مرتبط با سیستم انگیزش

فرهنگ سازمانی و سیستم انگیزش برای شرکت ها ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. تغییر در فرهنگ سازمانی بلافاصله مستلزم تغییراتی در شکل گیری انگیزه در بین کارکنان است.

انگیزش کارکنان یکی از مهمترین کارکردهای فرهنگ سازمانی است. انگیزه توسعه یافته در یک سازمان نشان دهنده وجود فرهنگ سازمانی قوی در آن است. به نوبه خود عناصری از فرهنگ سازمانی مانند نمادها، کلیت ها وضعیت کارمند و سازمان را به عنوان یک کل در نزد مشتریان، شرکا و غیره نشان می دهند و مانند افسانه ها، اسطوره ها، ارزش ها، آداب و رسوم، مراسم، آداب و رسوم. ، هنجارهای رفتار، سنت ها و یک سیستم انگیزه برای سرمایه گذاری را تشکیل می دهند.

کتابشناسی - فهرست کتب.

1) Balabanov I.T. مبانی سازمان و انگیزه - M.: امور مالی و آمار، 2010.

2) Ilyin E.P. انگیزه و انگیزه سن پترزبورگ: انتشارات پیتر، 2012.

3) کیبانوف آ.یا. باتکاوا I.A. انگیزه و تحریک فعالیت کار: کتاب درسی / ویرایش. و من. کیبانووا. 2011.

4) Solomanidina، T.O. فرهنگ سازمانی شرکت: کتاب درسی، 2009.

5) Spivak V.A. فرهنگ شرکتی - سنت پترزبورگ: پیتر، 2010.

6) کوزلوف V.V. فرهنگ سازمانی: تجربه، مشکلات و چشم اندازهای توسعه مونوگراف. م.، 2011.

6) Solomanidina T.O. فرهنگ سازمانی شرکت: کتاب درسی، 2011

7) ک. کامرون آر کوین. تشخیص و تغییر فرهنگ سازمانی. پیتر SPb.: 2011.

8) Moll E.G. مدیریت. رفتار سازمانی.-م.، 1387.

9) Kashtanova L.V.، Nikonova T.V.، Solomanidina T.O. رفتار سازمانی. مسکو: INFRA-M.

10) سوخوروکوا M. ارزش ها به عنوان یک عنصر کلیدی فرهنگ سازمانی - M.: Delo، 2010.

11) Kartashova L.، Nikonova G.، Solomanidina T. رفتار سازمانی. M.: INFRA-M، 2002.

12) Alekhina O. E. تحریک توسعه کارکنان سازمان / O. E. Alekhina // مدیریت پرسنل. 2009.

13) Gagarsky V. بهبود کارایی سیستم انگیزش پرسنل - 2008.

14) Klochkov A. انگیزه پرسنل برای اجرای استراتژی شرکت / A. Klochkov // روزنامه مالی. انتشار منطقه ای - 2008.

15) ماخورت ن. مشکل انگیزه در فعالیت کار / ن. ماخورت // مدیریت پرسنل. - 2009.

16) Groshev I.V.، Emelyanov P.V.، Yuriev V.M. فرهنگ سازمانی. - M.: UNITI-DANA، 2004.

17) Zvankovsky A.N. روانشناسی سازمانی. - M.: Flinta: MPSI، 2010.

18) Kartashova L.V. رفتار سازمانی: Proc. سود. - M.: INFRA - M، 2008.

19) Komisarova T.A. مدیریت منابع انسانی: کتاب درسی. کمک هزینه - م.: دلو، 2009.

20) ماسلوف V.I. مدیریت استراتژیک پرسنل در فرهنگ سازمانی مؤثر: کتاب درسی. - م.: فین پرس، 2008.

21) Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management / Per. از انگلیسی. - م.: دلو، 2009.

22) Spivak V.A. رفتار سازمانی و مدیریت پرسنل. - سن پترزبورگ: پیتر، 2011.

23) Spivak V.A. فرهنگ سازمانی. - سنت پترزبورگ: نوا، 2004.

24) Frankin R. انگیزش رفتار: جنبه های زیستی، شناختی و اجتماعی. - سن پترزبورگ: پیتر، 2013.

25) روش های مدیریت کیفیت//جنبه های سازمانی و روش شناختی فرهنگ شرکتی. اد. Svitkina M.Z. -2007.

1 Ilyin E.P. انگیزه و انگیزه سن پترزبورگ: انتشارات پیتر، 2012.

2 کیبانوف A.Ya. باتکاوا I.A. انگیزه و تحریک فعالیت کار: کتاب درسی / ویرایش. و من. کیبانووا. 2011.

3 بالابانوف I.T. مبانی سازمان و انگیزه - M.: امور مالی و آمار، 2010.

4 کوزلوف V.V. فرهنگ سازمانی: تجربه، مشکلات و چشم اندازهای توسعه مونوگراف. م.، 2011.

5 Solomanidina T.O. فرهنگ سازمانی شرکت: کتاب درسی، 2009

6 Solomanidina T.O. فرهنگ سازمانی شرکت: کتاب درسی، 2011

8 Spivak V.A. فرهنگ سازمانی. - سنت پترزبورگ: نوا، 2004.

PAGE \* MERGEFORMAT 1