ساختار سازمانی عملکردی مدیریت. ویژگی های انتخاب ساختار سازمانی مدیریت سازمانی نمودار مدیریت سازمانی

اشکال و روش های اجرای اصول شکل گیری ساختارهای سازمانی، تشخیص چندین نوع از آنها را ممکن می سازد. بنابراین، با توجه به سطح (درجه) تمایز و یکپارچگی عملکردهای مدیریتی، دو دسته از ساختارها متمایز می شوند:

• مکانیکی، یا بوروکراتیک، هرمی، بر اساس نوع تمرکزگرایانه ادغام.
• ارگانیک، یا تطبیقی، چند بعدی، بر اساس ترکیبی از انواع مرکزگرا و آزاد ادغام.

سازه های هرمی مکانیکی (بوروکراسی).

پایداری و عقل گرایی پارامترهای اولویت برای شکل گیری ساختارهای بوروکراتیک برای مدیریت سازمان ها در ابتدای قرن بیستم بودند. مفهوم بوروکراسی که در آن زمان توسط جامعه شناس آلمانی ماکس وبر صورت بندی شد، شامل ویژگی های زیر از یک ساختار عقلانی است:

• تقسیم کار روشن، که منجر به ظهور متخصصان بسیار ماهر در هر موقعیت می شود.
• سلسله مراتب سطوح مدیریتی که در آن هر سطح پایین تر توسط یک سطح بالاتر کنترل می شود و تابع آن است.
• وجود یک سیستم به هم پیوسته از قوانین و استانداردهای رسمی تعمیم یافته، تضمین یکنواختی عملکرد کارمندان وظایف خود و هماهنگی وظایف مختلف.
• غیرشخصی بودن رسمی انجام وظایف رسمی توسط مقامات؛
• استخدام در مطابقت دقیق با الزامات صلاحیت؛ حفاظت از کارکنان در برابر اخراج های خودسرانه

ساختارهای بوروکراتیک هرمی عبارتند از: ساختارهای سازمانی خطی، عملکردی، خطی-کارکردی، خطی-کارمندی، ساختارهای سازمانی تقسیمی.

ساختار سازمانی خطی مدیریت

ساختار خطی اصل وحدت فرماندهی و تمرکزگرایی را اجرا می کند، اجرای تمام وظایف مدیریتی توسط یک رهبر، تابعیت از او را بر اساس حقوق وحدت فرماندهی تمام بخش های پایین فراهم می کند (شکل 11.1).

این یکی از ساده ترین ساختارهای مدیریت سازمانی است. در ساختارهای خطی، یک سلسله مراتب به وضوح آشکار می شود: در رأس هر واحد ساختاری، رئیسی وجود دارد که دارای تمام اختیارات است، که مدیریت انحصاری کارکنان زیردست را اعمال می کند و تمام وظایف مدیریتی را در دستان خود متمرکز می کند.

با مدیریت خطی، هر پیوند و هر زیردست دارای یک رهبر است که تمام دستورات کنترلی در یک زمان از یک کانال عبور می کنند. در این مورد، لینک های مدیریتی مسئول نتایج تمام فعالیت های اشیاء مدیریت شده هستند. ما در مورد تخصیص مدیران به ازای هر شی صحبت می کنیم که هر کدام از آنها انواع کارها را انجام می دهند، توسعه می دهند و تصمیمات مربوط به مدیریت این شی را می گیرند.

از آنجایی که در ساختار مدیریت خطی تصمیمات زنجیره ای از بالا به پایین منتقل می شود و رئیس رده پایین مدیریت تابع رئیس سطح بالاتر بالای او است، نوعی سلسله مراتب رؤسای این سازمان خاص شکل می گیرد. (به عنوان مثال، رئیس بخش، رئیس بخش، مدیر فروشگاه، سرکارگر سایت، مهندس، رئیس فروشگاه، مدیر شرکت). در این مورد، اصل وحدت فرماندهی اعمال می شود که ماهیت آن این است که زیردستان فقط دستورات یک رهبر را اجرا می کنند. در ساختار مدیریت خطی، هر زیردستان رئیس خود را دارد و هر رئیس دارای چندین زیرداست. چنین ساختاری در سازمان های کوچک و در سازمان های بزرگ - در پایین ترین سطح مدیریت (بخش، تیپ و غیره) عمل می کند.

ساختار سازمانی خطی مدیریت دارای مزایا و معایب خود است (جدول 11.1).

جدول 11.1

مزایا و معایب ساختار مدیریت خطی

مزایای	معایب
وحدت و وضوح فرمان. سازگاری اقدامات مجریان. سهولت مدیریت (یک کانال ارتباطی). مسئولیت به وضوح تعریف شده است. کارایی در تصمیم گیری. مسئولیت شخصی رئیس در قبال نتایج نهایی فعالیت های واحد خود.	خواسته های بالا از رهبر، که باید به طور همه جانبه آماده باشد تا بتواند رهبری مؤثر در همه کارکردهای مدیریتی ارائه دهد. عدم وجود لینک برای برنامه ریزی و آماده سازی تصمیمات. اضافه بار اطلاعات سطوح متوسط ​​به دلیل تماس های زیاد با سازمان های زیرمجموعه و بالاتر. ارتباط دشوار بین واحدهای هم سطح. تمرکز قدرت در سطوح بالای مدیریت.

در ساختارهای عملکردی، واحدهای عملکردی ایجاد می شوند که دارای اختیار و مسئولیت در قبال نتایج فعالیت های خود هستند. پیوندهای خطی با ادغام توابع مدیریت شی، مجموعه ای از اختیارات و مسئولیت ها با پیوندهای کاربردی متفاوت هستند. نکته اصلی این است که انجام عملکردهای خاص در مورد مسائل خاص به متخصصان اختصاص داده می شود، یعنی. هر نهاد مدیریتی (یا مجری) در انجام انواع خاصی از فعالیت های مدیریتی متخصص است. در یک سازمان، به عنوان یک قاعده، متخصصان همان مشخصات در واحدهای ساختاری تخصصی (بخش ها)، به عنوان مثال، بخش برنامه ریزی، حسابداری و غیره ترکیب می شوند. بنابراین، وظیفه کلی مدیریت سازمان، با توجه به معیار عملکردی، از سطح میانی شروع می شود. از این رو نام - ساختار مدیریت عملکردی (شکل 11.2). به جای مدیران جهانی که باید همه وظایف مدیریتی را درک کرده و انجام دهند، کادری از متخصصان با شایستگی بالا در زمینه خود و مسئول یک حوزه خاص (مثلاً برنامه ریزی و پیش بینی) وجود دارد.

ساختار عملکردی اصل جداسازی و ادغام توابع مدیریت را بین بخش‌های ساختاری اجرا می‌کند، تابعیت هر بخش خطی سطح پایین را به چندین مدیر سطح بالاتر که وظایف مدیریت را اجرا می‌کنند، فراهم می‌کند. مزایا و معایب این ساختار در جدول ارائه شده است. 11.2.

جدول 11.2

مزایا و معایب ساختار مدیریت عملکردی

مزایای	معایب
صلاحیت بالای متخصصان مسئول اجرای وظایف (افزایش حرفه ای بودن). معافیت مدیران خط از حل برخی مسائل خاص. استانداردسازی، رسمی سازی و برنامه ریزی فرآیندها و عملیات مدیریت. رفع موازی کاری و موازی کاری در انجام وظایف مدیریتی. کاهش نیاز به کلی گرایان. تمرکز تصمیمات راهبردی و تمرکززدایی از تصمیمات عملیاتی.	علاقه مفرط به اجرای اهداف و مقاصد واحدهای خود. مشکلات در حفظ روابط ثابت بین واحدهای عملکردی مختلف. ظهور گرایش های تمرکز بیش از حد. مدت زمان رویه های تصمیم گیری. فرم سازمانی نسبتاً منجمد، با مشکل در پاسخگویی به تغییرات. پیچیدگی تقسیم قدرت (تکثر تبعیت).

کارشناسان به رابطه نزدیک بین اندازه شرکت و ساختار سازمانی مدیریت اشاره می کنند. گسترش اندازه شرکت، پیچیدگی روابط داخلی شرایطی را ایجاد می کند و همچنین اتخاذ تصمیمات جامع با هدف بازسازی سازمان مدیریت درون شرکتی را ضروری می کند، افزایش اندازه شرکت منجر به تعمیق ساختار می شود. تمایز (شاخه ها، سطوح مدیریتی، واحدهای سازمانی).

این امر به نوبه خود منجر به افزایش هزینه های اداری و مدیریتی و همچنین هزینه های مرتبط با هماهنگی می شود، اما مزیت همگنی شرکت های بزرگ را کاهش نمی دهد که به دلیل این واقعیت است که این شرکت ها از یک مرکز واحد مدیریت می شوند. با این حال، تمایز ساختاری ذاتی در شرکت‌های بزرگ مستلزم استفاده از روش‌های غیرمستقیم (اقتصادی) مدیریت و هماهنگی فعالیت‌های واحدهای مختلف سازمانی است.

انواع کمیته ها

در مزیت استفاده از کمیته ها در این گونه کارها که نیاز به هماهنگی اقدامات واحدهای مدیریتی، مشورت در تصمیم گیری، تعیین اختیارات و مسئولیت ها و تدوین برنامه کاری است، تردیدی وجود ندارد.

انواع جدید ساختارهای سازمانی

در حال حاضر انواعی از ساختارها مانند سازمان‌های شبکه‌ای و مجازی، سازمان‌های دارای بازارهای «داخلی»، سازمان‌های چندبعدی، سازمان‌های بازارمحور، سازمان‌های کارآفرین، سازمان‌های مشارکتی، حمایتی، فکری، سازمان‌های یادگیرنده، شرکت‌های دایره‌ای و غیره در حال توسعه هستند.

ساختار شبکه به این معنی است که یک سازمان وظایف اصلی خود (تولید، فروش، مالی، تحقیق و توسعه) را بین شرکت های پیمانکاری فردی که توسط یک سازمان مادر کوچک میانجی می شوند، تفکیک می کند. نمودار سازمانی یک سازمان شبکه فرضی در شکل نشان داده شده است. 11.10.

سازمان های شبکه ای از جهات مختلفی با سازمان های دیگر متفاوت هستند. اولاً، سازمان‌های شبکه بیشتر بر مکانیسم‌های بازار متکی هستند تا بر اشکال اداری مدیریت منابع. دوم، بسیاری از شبکه‌هایی که اخیراً توسعه یافته‌اند، نقش فعال‌تر و با انگیزه‌تری برای شرکت‌کنندگان دارند. ثالثاً، در تعداد فزاینده ای از صنایع، شبکه ها انجمنی از سازمان ها هستند که مبتنی بر همکاری و مالکیت متقابل سهام توسط اعضای گروه - تولید کنندگان، تامین کنندگان، شرکت های تجاری و مالی هستند.

به اصطلاح سازمان یا ساختار مجازی ارتباط نزدیکی با ساختار شبکه دارد. برخلاف ادغام ها و ادغام های سنتی، شرکا در سازمان های مجازی هزینه ها را به اشتراک می گذارند، از تجربه تولید یکدیگر و دسترسی به بازارهای بین المللی استفاده می کنند.

ویژگی های سازمان های مجازی شبکه ای آینده را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

1. استفاده از فناوری اطلاعات برای ایجاد ارتباطات قوی؛
2. اتحاد نیروها برای تحقق فرصت های جدید؛
3. فقدان مرزهای سنتی - با همکاری نزدیک بین تولید کنندگان، تامین کنندگان، مشتریان، تعیین اینکه یک شرکت از کجا شروع می شود و دیگری به پایان می رسد دشوار است.
4. مزایا و معایب اصلی چنین سازمان هایی در جدول آورده شده است. 11.7;
5. اعتماد - شرکا احساس "سرنوشت مشترک" دارند و متوجه می شوند که سرنوشت هر یک از آنها به دیگری بستگی دارد.
6. تعالی - از آنجایی که هر شریک "شایستگی های اصلی" خود را به اتحادیه می آورد، می توان سازمانی ایجاد کرد که از هر نظر مدرن باشد.

جدول 11.7

مزایا و معایب اصلی ساختار شبکه ای سازمان

مزایای	معایب
رقابت در سطح جهانی. استفاده انعطاف پذیر از نیروی کار سازگاری بالا با نیازهای بازار. کاهش تعداد سطوح سلسله مراتبی (تا 2-3 سطح) و بر این اساس، نیاز به پرسنل مدیریتی.	عدم کنترل مستقیم بر فعالیت های شرکت. امکان از دست دادن ناخواسته اعضای گروه (در صورت بازنشستگی پیمانکار فرعی و ورشکستگی شرکتش). وفاداری کم کارکنان

سازمان چند بعدی این اصطلاح برای اولین بار در سال 1974 توسط W. Goggin هنگام توصیف ساختار شرکت Dow Corning استفاده شد. سازمان های چند بعدی جایگزینی برای نوع سنتی ساختارهای سازمانی هستند. همانطور که می دانیم، در ساختارهای سازمانی سنتی، تخصیص واحدهای سازمانی، قاعدتاً بر اساس یکی از معیارهای زیر صورت می گیرد:

• عملکردی (مالی، تولید، بازاریابی)؛
• خواربار فروشی (به عنوان مثال، کارخانه ها یا واحدهای تولیدی که کالاها و خدمات مختلف تولید می کنند).
• بازار (مثلاً بر اساس اصل منطقه ای یا بر اساس نوع مصرف کننده).

بسته به ویژگی های فعالیت، یک یا معیار دیگری در ساخت ساختار سازمانی حاکم است. با گذشت زمان، تحت تأثیر تغییرات خارجی و تغییرات در خود شرکت (اندازه، مقیاس فعالیت ها، سایر عوامل داخلی)، ساختار سازمانی شرکت و اصل غالب تقسیمات ممکن است تغییر کند. به عنوان مثال، با دسترسی به بازارهای منطقه ای، ساختار خطی-عملکردی سنتی می تواند به یک ساختار تقسیمی منطقه ای تبدیل شود. در عین حال، سازماندهی مجدد یک فرآیند نسبتا طولانی و پیچیده است.

در یک محیط بیرونی پویا، شرکت باید بتواند فوراً به تغییرات پاسخ دهد، بنابراین ساختاری مورد نیاز است که نیازی به بازسازی نداشته باشد. چنین ساختاری یک سازمان چند بعدی است.

سازمان‌های چند بعدی سازمان‌هایی هستند که در آنها واحدهای ساختاری به طور همزمان چندین عملکرد را انجام می‌دهند (مثلاً در چندین بعد) (شکل 11.11)، به عنوان مثال:

• فعالیت های تولیدی خود را با منابع لازم تامین کنند.
• تولید نوع خاصی از محصول یا خدمات برای یک مصرف کننده یا بازار خاص؛
• فروش (توزیع) محصولات خود را تضمین می کند و به مصرف کننده خاصی خدمت می کند.

اساس یک سازمان چند بعدی، یک گروه کاری مستقل (فرعی) است که هر سه کارکرد تامین، تولید، توزیع را اجرا می کند.

چنین گروهی ممکن است «مرکز سود» باشد. گاهی اوقات اینها می توانند شرکت های مستقل باشند.

واحدها به راحتی در ساختار سازمانی گنجانده می شوند و می توانند از آن خارج شوند، ماندگاری آنها به توانایی تولید کالاها و خدمات مورد تقاضا بستگی دارد. بخش های محصول یا خدمات محور به تامین کنندگان داخلی و خارجی به صورت قراردادی پرداخت می کنند. بخش‌های عملکردی (تولید، انبار، پرسنل، حسابداری) عمدتاً به سایر بخش‌های شرکت خدمات ارائه می‌دهند و برای آنها تامین‌کننده هستند. بنابراین، یک بازار داخلی در سازمان وجود دارد. بخش ها به طور انعطاف پذیر به نیازهای متغیر مشتریان داخلی و خارجی پاسخ می دهند. مصرف کنندگان به طور خودکار تامین کنندگان خود را کنترل می کنند. در عین حال عملکرد واحد به عملکرد واحد دیگری بستگی ندارد که کنترل و ارزیابی عملکرد واحد را تسهیل می کند.

ویژگی های سازمان های چند بعدی به شرح زیر است:

• بودجه های دپارتمان توسط خود بخش ها تهیه می شود ، شرکت در آنها سرمایه گذاری می کند یا وام می دهد.
• در سازمان‌های چند بعدی هیچ تبعیت دوگانه وجود ندارد، زیرا در مدل ماتریس دو بعدی، رهبری گروه یک است.
• بسیاری از بخش‌های درون یک سازمان چند بعدی نیز می‌توانند چند بعدی باشند. بخش ها همچنین می توانند چند بعدی باشند، حتی اگر سازمان به عنوان یک کل چند بعدی نباشد (به عنوان مثال، یک شعبه منطقه ای یک شرکت بزرگ ممکن است ساختاری چند بعدی داشته باشد، در حالی که شرکت به عنوان یک کل یک ساختار تقسیمی است).
• نیازی به سازماندهی مجدد ساختار سازمانی به عنوان یک کل نیست و روابط گروه های خودمختار می تواند به سادگی ایجاد، حذف یا اصلاح شود.
• هر بخش از سازمان می تواند کاملاً مستقل باشد و درگیر استخدام و فروش محصولات نهایی و غیره باشد.
• شاخص اصلی اثربخشی کار گروه های خودمختار سود دریافتی است. این امر تجزیه و تحلیل و کنترل فعالیت های گروه ها را ساده می کند، بوروکراتیزاسیون را کاهش می دهد و سیستم مدیریت کارآمدتر عمل می کند.

مزایا و معایب اصلی سازمان های چند بعدی در جدول آورده شده است. 11.8.

جدول 11.8

مزایا و معایب کلیدی سازمان چند بعدی

مزایای	معایب
انعطاف پذیری و سازگاری با تغییرات محیط خارجی. کاهش بوروکراسی و ساده سازی سیستم مدیریت. روی اهداف تمرکز کنید، نه وسایل. ترکیبی از استقلال گسترده بخش ها با استفاده از اثر هم افزایی در سطح سازمان.	به خودی خود، چند بعدی بودن ساختار، کارایی کار ادارات را تضمین نمی کند. گرایش به هرج و مرج رقابت برای منابع درون سازمان. عدم کنترل مستقیم بر واحدها. مشکلات در اجرای پروژه های استراتژیک.

سازمان دایره. اصل اساسی سازمان دایره ای سلسله مراتب دموکراتیک است. رهبران فرمانده نیستند، بلکه بیشتر شبیه رهبران عمل می کنند. برخلاف ساختار سلسله مراتبی سازمان‌های سنتی، یک سازمان دایره‌ای دارای ویژگی‌هایی مانند فقدان اختیارات تفکیک ناپذیر رهبران، امکان مشارکت هر یک از اعضای سازمان در مدیریت، تصمیم‌گیری جمعی توسط مدیریت هر یک از اعضای سازمان است. این اصول از طریق ویژگی‌های ساختار سازمان دایره‌ای اجرا می‌شوند که اصلی‌ترین آنها این است که شورایی پیرامون هر رهبر تشکیل می‌شود (شکل 11.12).

هر شورا، علاوه بر رئیس واحد، شامل زیردستان خود و همچنین نمایندگان شخص ثالث - روسای سایر واحدهای ساختاری، مشتریان خارجی و مصرف کنندگان، نمایندگان عمومی است. شرکت در شورا برای مدیران الزامی است اما برای زیردستان داوطلبانه است.

سازمان مجازی ظهور مفهوم سازمان مجازی با انتشار مونوگراف "شرکت مجازی" توسط W. Davidow و M. Malone در سال 1992 همراه است.

سازمان مجازی شبکه ای است که شامل اتحاد منابع انسانی، مالی، مادی، سازمانی، فناوری و غیره شرکت های مختلف و یکپارچه سازی آنها با استفاده از شبکه های کامپیوتری است. این به شما این امکان را می دهد که یک سیستم سازمانی انعطاف پذیر و پویا ایجاد کنید که سازگارترین آن با ایجاد سریع یک محصول جدید و معرفی آن به بازار باشد. یک سازمان مجازی مرکز جغرافیایی ندارد، عملکرد بخش‌های آن با کمک فناوری‌های اطلاعاتی و مخابراتی مدرن هماهنگ می‌شود.

توسعه فناوری اطلاعات این امکان را فراهم کرده است که حضور فیزیکی مدیران در محیط کار غیرضروری شود. انجمن های مجازی بر اساس اصل طراحی گروه بندی می شوند، یعنی. به صورت موقت

همانطور که نیاز به ایجاد یک محصول خاص، اجرای یک پروژه، کسب سود است. مفهوم سازمان مجازی اساساً فرصت های تجاری جدیدی ایجاد می کند و در قرن بیست و یکم به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد.

سازمانی با «بازار داخلی». تکامل ساختارهای سازمانی به تدریج از ساختارهای بروکراتیک سلسله مراتبی به ساختارهای ماتریسی و پروژه ای و در دهه های اخیر به شبکه های غیرمتمرکز و واحدهای تجاری در حال تبدیل شدن است.

مفهوم "بازارهای داخلی" در تضاد کامل با ساختار سلسله مراتبی است. از یک طرف به شما امکان استفاده از پتانسیل کارآفرینی در سازمان را می دهد، از طرف دیگر معایب روابط بازار را دارد.

اصل اساسی چنین سازمان هایی استقلال گسترده بخش ها (هم خطی و هم عملکردی) است. بخش‌ها به‌عنوان «کسب‌وکارهای داخلی» مستقلی در نظر گرفته می‌شوند که کالاها و خدمات را خرید و فروش می‌کنند و در ارتباطات درون و بین شرکتی شرکت می‌کنند.

ما اصول شکل‌گیری و عملکرد سازمان‌ها را با "بازارهای داخلی" فهرست می‌کنیم:

1. تبدیل سلسله مراتب به واحدهای تجاری داخلی. همه بخش ها به "شرکت های داخلی" مستقل تبدیل می شوند و مسئول نتایج فعالیت ها می شوند.

2. ایجاد زیرساخت های اقتصادی شامل سیستم های مشترک پاسخگویی، ارتباطات و مشوق ها.

3. تحریک هدفمند هم افزایی.

4. همه بخش ها در قبال نتایج پاسخگو هستند، کارآفرینی خلاق تشویق می شود. هر بخش به عنوان یک شرکت کوچک جداگانه در نظر گرفته می شود که به طور مستقل فعالیت های خود را مدیریت می کند و منابع را مدیریت می کند. به بخش ها آزادی داده می شود تا عملیات تجاری را در داخل و خارج سازمان انجام دهند.

5. بخش های کارکردی کمکی، مراکز تجاری هستند که خدمات خود را هم به سایر بخش های شرکت و هم به مشتریان خارجی می فروشند.

بنابراین با توجه به روند توسعه سازمان ها و ساختارهای سازمانی می توان به این نکته اشاره کرد که یک سازمان مدرن عبارت است از:

• سازمان بازارگرا اینها سازمان‌های تقسیمی یا ماتریسی ارگانیک و به سرعت قابل انطباق هستند که در آنها همه بخش‌های آنها (تحقیق و توسعه، تولید، منابع انسانی، بازاریابی، منبع‌یابی، فروش، مالی، خدمات) در اطراف یک بازار یا بازارها جمع شده‌اند. اینها سازمانهایی هستند که «بازار هدایت می شوند».
• سازمان کارآفرینی، یعنی سازمانی که بیشتر بر رشد و فرصت ها و دستاوردهای موجود متمرکز است تا منابع کنترل شده.
• سازمان مشارکتی - سازمانی که مشارکت کارکنان را در مدیریت به حداکثر می رساند.
• سازمان adhocracy - سازمانی که از درجه بالایی از آزادی در اقدامات کارکنان، شایستگی و توانایی آنها برای حل مستقل مشکلات در حال ظهور استفاده می کند. این یک ساختار ارگانیک از یک ماتریس، پروژه، نوع شبکه، با غلبه اتصالات افقی غیررسمی است. اغلب ساختار سازمان کاملاً وجود ندارد، ساختار سلسله مراتبی دائماً در حال تغییر است، ارتباطات عمودی و افقی عمدتاً غیررسمی هستند.

تجزیه و تحلیل تجربه ساخت ساختارهای سازمانی نشان می دهد که شکل گیری واحدهای مدیریتی به طور قابل توجهی تحت تأثیر محیط بیرونی و داخلی سازمان است. این دلیل اصلی عدم امکان بکارگیری یک مدل واحد از ساختار مدیریتی برای همه سازمانها است. علاوه بر این، این عدم امکان به دلیل ویژگی های خاص یک سازمان خاص است. ایجاد یک ساختار مدیریت موثر مدرن باید بر اساس روش ها و اصول علمی برای ایجاد ساختارهای سازمانی باشد.

ویژگی اصلی سیستم های جدید مدیریت درون شرکتی باید این باشد: جهت گیری بلندمدت. انجام تحقیقات بنیادی؛ تنوع عملیات؛ فعالیت نوآورانه؛ حداکثر استفاده از فعالیت خلاقانه کارکنان. تمرکززدایی، کاهش سطوح در دستگاه های اداری، ارتقاء کارکنان و پرداخت آنها بسته به نتایج واقعی، به جهت های اصلی تغییرات در دستگاه اداری تبدیل خواهد شد.

فرآیند اصلاح ساختارهای مدیریت سازمانی در تعدادی از حوزه های خاص در حال توسعه است. اصلی ترین آنها موارد زیر است.

1. اجرای تمرکززدایی از عملیات تولید و بازاریابی. برای این منظور، در بزرگترین شرکت ها، شعبه های نیمه مستقل یا خودمختار قبلا ایجاد شده یا در حال ایجاد هستند که مسئولیت کامل سود و زیان را بر عهده دارند. این بخش ها مسئولیت کامل سازماندهی فعالیت های تولیدی و بازاریابی را بر عهده دارند. هر بخش به طور کامل فعالیت های خود را تأمین مالی می کند، با هر سازمانی به صورت تجاری وارد مشارکت می شود.

2. گسترش نوآورانه، جستجو برای بازارهای جدید و تنوع عملیات. این جهت از طریق ایجاد شرکت های نوآور در چارچوب شرکت های بزرگ با تمرکز بر تولید و ترویج مستقل محصولات و فناوری های جدید در بازارها و فعالیت بر اساس اصول "تامین مالی ریسک" اجرا می شود. رویه گسترده شرکت‌های بزرگ، ایجاد شرکت‌های کوچک در نویدبخش‌ترین زمینه‌ها با هدف کسب موقعیت قوی در بازار در کوتاه‌ترین زمان ممکن است.

3. بوروکراسی زدایی، افزایش مداوم کارایی تولید خلاقانه پرسنل. برای این منظور، طیف گسترده ای از اقدامات انجام می شود، از جمله توزیع سهام بین کارکنان و تشکیل شرکت هایی که به طور جمعی متعلق به کارکنان آنها هستند.

در شرایط مدرن، نه تنها اشکال اساسی سازماندهی جدید برای کشور ما مورد نیاز است، نه تنها روش های کاملاً متفاوت مدیریت، بلکه همچنین شیوه های انتقالی فعالیت، تبدیل تدریجی یک ساختار به ساختار دیگر. به منظور در نظر گرفتن همه جانبه ویژگی‌های داخلی سازمان‌ها و شرایط خارجی در حال تغییر پویا و همچنین روندهای پیشرونده نوظهور، لازم است از یک رویکرد سیستماتیک برای تشکیل و سازمان‌دهی مجدد شرکت‌ها استفاده شود.

رویکرد سیستماتیک به شکل گیری ساختار سازمانی در موارد زیر آشکار می شود:

• از هیچ یک از وظایف مدیریتی غافل نشوید که بدون آن اجرای اهداف ناقص خواهد بود.
• شناسایی و به هم پیوستن، در رابطه با این وظایف، سیستمی از وظایف، حقوق و مسئولیت ها در امتداد عمود مدیریت؛
• کاوش و نهادینه کردن تمام ارتباطات و روابط در امتداد افقی مدیریت، یعنی. هماهنگ کردن فعالیت های پیوندها و نهادهای مدیریتی مختلف در انجام وظایف رایج جاری و اجرای برنامه های متقابل امیدوارکننده؛
• ارائه ترکیبی ارگانیک از مدیریت عمودی و افقی، به معنای یافتن نسبت بهینه تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت برای شرایط داده شده.

همه اینها مستلزم یک روش گام به گام با دقت توسعه یافته برای طراحی ساختارها، تجزیه و تحلیل دقیق و تعریف یک سیستم اهداف، انتخاب متفکرانه واحدهای سازمانی و اشکال هماهنگی آنها و توسعه اسناد مربوطه است.

ساختار سازمانی هر شرکتی ویژگی های خاص خود را دارد. یک ساختار واضح نشان می دهد که کدام حوزه های کار تکراری هستند و کدام بخش ها بدون توجه رها می شوند. این به بهینه سازی کار، کاهش هزینه ها، افزایش کارایی هزینه های تولید کمک می کند. ببینید چه نوع ساختارهای سازمانی هستند، چه تفاوتی با هم دارند، نقاط قوت و ضعف آنها چیست.

ساختار سازمانی یک شرکت سندی است که به طور شماتیک ترکیب و سلسله مراتب بخش ها را منعکس می کند. این ایده ای از خود شرکت می دهد، به شما امکان می دهد کار آن را از درون ببینید و رابطه بین کارمندان، بخش ها، حوزه ها و مدیریت، مسئولیت های آنها، زمینه های صلاحیت، حقوق و تعهدات را ردیابی کنید.

اهداف خلقت:

1. هماهنگی مدیریت، تعیین مافوق و زیردستان، مدیران و مجریان.
2. تقسیم حقوق و مسئولیت برای نمایندگان کلیه سطوح سازمان.

انواع ساختار سازمانی

غیر رسمی - اغلب هیچ توضیحی ندارد. این به طور خود به خود بر اساس ترجیحات شخصی، با در نظر گرفتن سنت ها و قوانین نانوشته در جریان تعاملات درون تیم شکل می گیرد. اتصالات ساخته شده در سیستم غیررسمی اغلب سفت تر از سیستم رسمی هستند؛ تغییر یا تبدیل این ارتباطات بسیار دشوارتر است.

در سلسله مراتب رسمی و روابط درون تیم در قالب الزامات قانونی با در نظر گرفتن اهداف، هنجارها و استانداردهای تولید تجویز می شود و همچنین حداکثر غیرشخصی است.

همچنین تقسیم بندی به ساختارهای مکانیکی و ارگانیک شرکت وجود دارد. مکانیکی یک سلسله مراتب سفت و سخت، غلبه پیوندهای عمودی، تقسیمات افقی فراوان، یک روش مدیریتی دستوری، یک مرکز رهبری واحد که تقریباً تمام تصمیمات مدیریتی را به صورت جداگانه اتخاذ می کند، فراهم می کند. به طور کلی ، این یک طرح نسبتاً پیچیده است ، ارتباطات بین شرکت کنندگان عمدتاً با دستورات و دستورالعمل ها تنظیم و محدود می شود.

ارگانیک با یک شبکه ارتباطی گسترده بین تعداد کمی از سطوح، عدم وجود یک مرکز کنترل واحد متمایز می شود، علاوه بر این، کنترل بسیار انعطاف پذیر است و به سرعت با شرایط در حال تغییر سازگار می شود. سبک مشارکتی ارتباط و تصمیم گیری توافقی در اینجا غالب است. تعداد قابل توجهی از تصمیمات در پایین ترین سطح را می توان به طور مستقل اتخاذ کرد. این همان چیزی است که یک جامعه دموکراتیک ایده آل به نظر می رسد.

اکثریت قریب به اتفاق شرکت های صنعتی از ساختارهای سازمانی مکانیکی رسمی زیر استفاده می کنند.

خطی

این یک سلسله مراتب دقیق و تبعیت افقی از پایین به بالاتر را فرض می کند. رهبر به تنهایی تصمیم می گیرد و زیردستان را مدیریت می کند. به طور کلی، سازمان سلسله مراتب تولید شرکت را تکرار می کند، تقسیم با در نظر گرفتن ویژگی های تولید انجام می شود. این عمدتا توسط شرکت های کوچک تولید محصولات ساده استفاده می شود.

چگونه ساختار سازمانی را تجزیه و تحلیل کنیم و از مطابقت آن با وضعیت واقعی امور اطمینان حاصل کنیم

اگر شرکت قبلاً ساختار سازمانی را توصیف کرده است، باید مطمئن شوید که قدیمی نیست و نشان می دهد که چگونه دستورات در واقع داده می شود، تصمیم گیری می شود و مسئولیت ها در شرکت توزیع می شود. این اتفاق می افتد که کسب و کار به صورت پویا در حال توسعه است، در حالی که مدیریت به رسمی شدن سیستم مدیریت توجه نمی کند، ساختار سازمانی ممکن است "فراموش کند" موقعیت ها، کل خدمات یا حتی حوزه های تجاری اخیراً به دست آمده را در بر بگیرد. تنها زمانی که آنها شروع به تشکیل سلسله مراتبی از مراکز مسئولیت مالی می کنند، ناگهان به یاد می آورند که "در آنجا ما هنوز شعبه ای در سامارا داریم!".

اطمینان حاصل کنید که ساختار سازمانی منعکس کننده نقش ها و وظایف واحدهای شغلی مهم است. اگر توزیع واضحی از توابع بین موقعیت ها وجود نداشته باشد، خود ساختار ممکن است بی فایده باشد. .

خطی را تکرار می کند، اما رئیس ستاد اضافی برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات، توسعه تصمیمات مدیریتی و برنامه ریزی دارد. نمایندگان ستاد تصمیم گیری نمی کنند، بلکه فقط از فعالیت های رهبر پشتیبانی اطلاعاتی و تحلیلی می کنند و بخشی از بار را از دوش او برمی دارند.

ساختار سازمانی عملکردی شرکت

دپارتمان هایی در شرکت تشکیل می شوند - مالی، بازاریابی، تولیدی و غیره. هر بخش رئیس خود را دارد. هر بخش وظیفه خود را در کار شرکت انجام می دهد. این بخش به شما امکان می دهد تا مدیران-مدیران کارآمدی را که در حوزه خود تخصص دارند، دریافت کنید. ساختار سازمانی عملکردی شرکت در تولید انبوه یا خدماتی که نیازی به مدیریت عملیاتی و توسعه مداوم راه حل های جدید نباشد، مؤثر است.

مزایای	معایب
مدیران کارکردی در حوزه نفوذ خود بسیار صلاحیت دارند، به همین دلیل آنها وظایف را بهتر از افراد عمومی انجام می دهند. مدیران خط می توانند بر حل مشکلات عملیاتی تمرکز کنند. می‌توانید از کارشناسان شخص ثالث دعوت کنید تا در زمینه‌های کاری جداگانه مشورت کنند	زمان تصمیم گیری افزایش می یابد؛ ارتباطات بین بخش های عملکردی رو به وخامت است، که منجر به مبارزه برای منابع در داخل شرکت می شود. تخصص محدود مدیران عملکردی انتقال آنها به بالاترین سطح مدیران را پیچیده می کند. مجری در کار خود باید با دستورالعمل های رئیس بخش و مدیر عملکردی خود هدایت شود. این امر باعث کاهش مسئولیت مجری و منجر به ناهماهنگی یا تکرار سفارشات می شود.

ساخت و ساز خطی به شما امکان می دهد شرکت را به طور دقیق مدیریت کنید و مدیران عملکردی وظیفه تنظیم استانداردهای کاری را از طریق دستورالعمل ها، برنامه ها و مقررات بر عهده می گیرند. به طور معمول، مدیران عملکردی دستور نمی دهند، بلکه با توسعه مسائل مربوط به عرضه محصولات جدید سروکار دارند.

مزایای	معایب
رابطه عمودی بین رهبر و زیردستان را حفظ می کند. مدیران خط بر حل مسائل مدیریت عملیاتی متمرکز هستند. مدیران عملکردی بر مسائل برنامه ریزی، مالی و تدارکات تمرکز می کنند. این تفکیک باعث افزایش بهره وری و کیفیت کار مدیران می شود	رهبر پیشرو مجبور است به طور همزمان وظایف استراتژیک و عملیاتی را حل کند. ارتباطات به صورت عمودی ساخته می شود که تعامل بین بخش ها را در سطح افقی بدتر می کند. رقابت بین بخش ها

این شرکت با توجه به معیارهای انتخاب شده به بخش های تولید تقسیم می شود. این ممکن است یک اصل سرزمینی، محصول، مصرف کننده یا دیگر اصل باشد. بخش تشکیل شده با استقلال زیاد متمایز می شود، در داخل آن مدیران عملکردی به رئیس بخش گزارش می دهند که به دفتر مرکزی گزارش می دهد. مسائل تولید توسط رئیس بخش تصمیم گیری می شود، دفتر مرکزی درگیر برنامه ریزی استراتژیک، توسعه محصولات جدید و تحقیق است.

مزایای	معایب
رهبران بخش مسئولیت و آزادی عمل بیشتری دریافت می کنند. این رویکرد آموزش مدیران ارشد را ساده می کند. این بخش متحرک تر و پویاتر است و می تواند سریعتر به نیازهای مصرف کننده پاسخ دهد. ارتباط نزدیک تر بین اجراکنندگان و رئیس یک بخش	ارتباط ضعیف بین بخش و دفتر مرکزی می تواند منجر به تضعیف کنترل و تلفات شود. ارتباط ضعیف در بخش بین بخش ها؛ توانایی انطباق با نیازهای مشتری می تواند به طور قابل توجهی توسط مرکز محدود شود، بنابراین این طرح در یک محیط توسعه پایدار ترجیح داده می شود.

در دهه 1970، شرکت هایی با ساختارهای ارگانیک شروع به ظهور کردند. این موارد شامل گزینه های زیر است.

این برای حل یک مشکل خاص توسط یک گروه خاص از متخصصان انتخاب شده ایجاد شده است. پس از اجرا، گروه منحل می شود. این عمدتا در توسعه نوآوری ها، در تقاطع چندین منطقه علمی فشرده استفاده می شود. در تیم های پروژه، روابط شخصی نزدیک تری شکل می گیرد که بر کیفیت کار همه اعضای تیم تأثیر مثبت می گذارد.

جد این طرح شرکت تویوتا است. در این شرکت، ایجاد نوآوری ها در جریان است، بنابراین، برای حمایت از چنین کاری، برنامه های هدفمندی ایجاد می شود که به مسائل خاصی می پردازد. اگر سوال در زمان محدود باشد، یک تیم پروژه ایجاد می شود. تابعیت دوگانه است - به رئیس برنامه و رئیس واحد عملکردی که کارکنان آن تحت برنامه کار می کنند. برای برنامه هدف، یک کمیته عملکردی ویژه تشکیل می شود که بیش از پنج نفر نیست. منشی برای اداره امور کمیته تعیین می شود. کمیته به طور دوره ای مسائلی را که باید مورد توجه قرار گیرند، در نظر می گیرد، تیم های پروژه ایجاد می کند، قوانینی را برای روابط بین بخش ها، هم در سطوح عمودی و هم در سطوح افقی ایجاد می کند.

مزایای	معایب
استقلال گروه ها یا برنامه ها مهارت های مدیریتی و حرفه ای اعضای آنها را توسعه می دهد. هر فرآیند دارای شخصی است که مسئول تمام جزئیات کار در پروژه است. کیفیت بالای ارتباطات و کنترل به دلیل پیوندهای افقی و یک مرکز تصمیم گیری در یک پروژه یا برنامه، به همین دلیل مدیریت کارآمدتر، انعطاف پذیرتر و پاسخگوتر به نیازهای مصرف کننده می شود.	برای اجرای کامل این طرح، فرهنگ سازمانی بالا مورد نیاز است. لازم است به طور مداوم کارکنان را آموزش دهید، الزامات بالا برای کسب و کار و کیفیت حرفه ای آنها. مسئولیت به دلیل تبعیت دوگانه - نسبت به پروژه و واحد مبهم است. رقابت برای منابع بین پروژه ها و بخش ها، درگیری بین رهبران آنها. استانداردهای کار ممکن است به دلیل استخدام کارمند در کار طراحی نقض شود

یک قیاس مستقیم، هنرهای کاری اواخر دهه 80 است. در این طرح، تیم ها به طور مستقل تصمیم می گیرند و فعالیت های خود را هماهنگ می کنند. ارتباطات افقی توسعه یافته وجود دارد. تیپ ها برای فعالیت های خود متخصصان مختلفی را درگیر می کنند. اگر در تیپ تقسیم بندی به واحدهای عملکردی وجود داشته باشد، آن را متقابل عملکردی می نامند و شبیه ساختار ماتریسی است. اگر چنین تقسیم بندی وجود نداشته باشد، به آن تیپ می گویند و شبیه یک طراحی است. این طرح با داشتن سطح بالایی از متخصصان و تجهیزات فنی خوب، حداکثر کارایی را نشان می دهد.

ساختار سازمان باید چه الزاماتی را برآورده کند؟

ساختار توسعه یافته باید ویژگی های شرکت، ماهیت کار، نوع محصولات تولید شده و بسیاری از عوامل دیگر را در نظر بگیرد. باید منطقی، بهینه و اقتصادی باشد.

اصول اساسی توسعه:

1. تعادل بین سلسله مراتب سفت و سخت و توانایی انعطاف پذیر ماندن در تصمیم گیری. ساختار باید توانایی خود سازماندهی، تعیین اهداف جدید و فعال ماندن را داشته باشد.
2. مجموعه عملیات انجام شده در داخل شرکت باید پایدار و چرخه ای باشد تا هر بار رویه های جدیدی ایجاد نشود. نکات کلیدی عملیات باید سفارش داده شود.
3. راههای ترجمه تصمیمات مدیریتی باید تا حد امکان کوتاه باشد و خود تصمیمات بر اساس شایستگی، مسئولیت و در دسترس بودن اطلاعات اتخاذ شود.
4. توزیع مسئولیت باید مطابق با فرآیندهای انجام شده انجام شود.

اصول ساختار سازمانی شرکت

ساختار مدیریت یک سیستم مدیریتی است که مسئولیت توزیع و هماهنگی فعالیت های مدیریتی در سازمان را بر عهده دارد.

ساختار تولید یک سیستم کنترل شده است که با ترکیب بخش های شرکت و روابط آنها تعیین می شود.

مفهوم ساختار سازمانی مدیریت- این مجموعه ای منظم از پیوندهای سازمانی است که به طور هماهنگ عمل می کند و پیوندهای بین آنها.

همانطور که از تعریف فوق بر می آید، ساختار سازمانی هر بنگاه اقتصادی بر 3 اصل استوار است:

1. نظم - ماهیت خاصی از تبعیت، سلسله مراتب در سازمان مشاهده می شود.
2. سازگاری - اقدامات همه بخش ها برای دستیابی به اهداف سازمان اجرا می شود.
3. تعامل اجزای مجزا از یک کل واحد - حل همه مشکلات و اجرای تصمیمات مدیریتی در روابط بین بخش های سازمان انجام می شود.

ساختار سازمانی شامل ترکیب بدنه های مدیریتی است که معمولاً شامل رئیس / مدیر / مدیر و معاونان وی است که مسئولیت بخش های خاصی از شرکت را بر عهده دارند. با در نظر گرفتن ماهیت روابط بین دستگاه های حاکم، تفویض اختیارات مدیریتی وجود دارد.

لازم به ذکر است که عامل اولیه در شکل گیری ساختار سازمانی، ساختار تولیدی بنگاه است که مشتق آن ساختار مدیریتی است.

ساختارهای کنترل به دو گروه بزرگ تقسیم می شوند: و.

عناصر ساختار مدیریت کارگاه ها، بخش ها، خدمات، مدیر کل، معاونان، مجریان فردی و سایر پیوندهای ساختار سازمانی شرکت است.

پیوندی در ساختار سازمانی یک شرکت یک واحد ساختاری مستقل (بخش، بخش، بخش) است که یک عملکرد خاص (مدیریتی، تولیدی، تجاری، کمکی) یا مجموعه ای از این وظایف را انجام می دهد. بین پیوندهای ساختار سازمانی شرکت پیوندهای افقی و عمودی وجود دارد.

اصل تعامل بین بخش های فردی در سازمان بر اساس پیوندهای افقی و عمودی اجرا می شود:

• پیوندهای افقی - بین پیوندهای تک سطحی وجود دارند، ماهیت هماهنگی دارند.
• ارتباطات عمودی - بین سطوح مختلف وجود دارد، ماهیت تبعیت و بازخورد دارند، سلسله مراتب و سطوح مدیریتی را در سازمان تشکیل می دهند.

ماهیت روابط در ساختار سازمانی شرکت 2 نوع است:

1. ارتباطات خطی - منعکس کننده حرکت تصمیمات مدیریتی و اطلاعات بین مدیران خطی هستند که مسئولیت فعالیت های سازمان و واحدهای ساختاری آن را بر عهده دارند.
2. پیوندهای عملکردی - حرکت تصمیمات مدیریتی و اطلاعات مربوط به عملکردهای مختلف مدیریت را منعکس می کند.

مرحله کنترل و میزان کنترل پذیری

مرحله کنترل- این وحدت پیوندهای یک سطح خاص، سلسله مراتب مدیریت (مدیریت یک شرکت، کارگاه، سایت و غیره) است.

سطح مدیریت منعکس کننده مجموعه ای از پیوندهای موجود بین بخش ها است. در عین حال تحت تأثیر عوامل سازمانی، تولیدی، مدیریتی و اجتماعی-اقتصادی شکل می گیرند. با توجه به محتوای آن، مرحله کنترل بیان رسمی از تمام سطوح کنترل است. بر این اساس، اگر شرکت دارای سه سطح مدیریت باشد، سه مرحله نیز وجود خواهد داشت. مثال زیر این موضوع را نشان می دهد.

هر بدنه مدیریتی (یا مدیر) به یک شی مدیریت خاص - یک بخش، کارگاه، بخش، بخش، بخش و غیره اشاره دارد. در نتیجه ساختار مدیریتی همواره با ساختار سازمانی سازمان منطبق خواهد بود، در حالی که ساختار تولید بخشی از آن خواهد بود.

در عین حال، ساختارهای مدیریتی به خطی، خطی-عملکردی، خطی-کارکن، تقسیمی، برنامه-هدف، ماتریس طبقه بندی می شوند. هر ساختار مدیریتی دارای ویژگی های خاصی است.

میزان کنترل پذیری- تعداد کارمندانی که به یک مدیر خط گزارش می دهند، که در آن کل شدت کار عملکردهای انجام شده توسط وی به استاندارد نزدیک می شود (8 ساعت در روز، 40 ساعت در هفته و غیره)، و کارایی کار مدیریتی الزامات را برآورده می کند. سازمان.

استانداردهای حکمرانی را می توان با تفویض اختیار خطی تعیین کرد که در نتیجه تعداد بهینه بخش ها در سازمان و تعداد سطوح مدیریتی تعیین می شود.

عوامل مدیریتی:

1. سطح مدیریتی
2. سطح وظیفه
3. صلاحیت مدیران و زیردستان

سازمان باید به منظور هماهنگی و کنترل مؤثر زیردستان برای حداقل استانداردهای مدیریتی تلاش کند.

برای شرکت های صنایع مختلف و زمینه های فعالیت، هنجارهای مدیریت می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد. شاخص های متوسط ​​برای ساختار سازمانی سه سطحی یک شرکت:

1. بالاترین سطح مدیریت - 3-5 نفر.
2. میانگین سطح رهبری 10-12 نفر است.
3. سطح پایین مدیریت -25-30 نفر.

نمونه هایی از ساختار سازمانی یک شرکت

ساده ترین نوع ساختار سازمانی یک شرکت، خطی است.

ساختار سازمانی یک شرکت از نوع خطی

شکل زیر نمونه ای از ساختار سازمانی یک شرکت را نشان می دهد که بر اساس یک نوع خطی تشکیل شده است: مدیر کل کلیه وظایف مدیریتی را انجام می دهد ، مدیر جهت به او گزارش می دهد که ممکن است دارای بخش ها ، کارگاه ها یا بخش هایی در تابعیت باشد ، سپس مجریان معمولی

در این مثال، سه سطح از حاکمیت در سازمان وجود دارد که در نمودار نشان داده شده است:

بر این اساس، هر سطح مربوط به یکی از سه سطح مدیریت است که شامل کلیه واحدهایی است که زیرمجموعه رئیس یک سطح خاص هستند.

بدیهی است که این شرکت نیاز به سازماندهی مجدد دارد، زیرا ساختار سازمانی بسیار پیچیده تر شده است که بر مدیریت پذیری تأثیر منفی می گذارد. جهت طبیعی سازماندهی مجدد انتقال به یک ساختار مدیریت عملکردی خطی است که با بالاترین کارایی مدیریت مشخص می شود و همچنین می تواند با موفقیت در برابر تغییرات منفی در محیط خارجی مقاومت کند.

نمودار تقریبی ساختار سازمانی یک شرکت از نوع خطی-عملکردی.

ساختار خطی-عملکردی شرکت

در مثال بالا، یک کارخانه تولیدی وجود داشت. ماهیت شکل گیری ساختارهای سازمانی از نوع پروژه جالب است. آنها بیشتر با رویکرد غیر متمرکز، مشارکت کارکنان در مدیریت شرکت، انعطاف پذیری ساختار و سلسله مراتب ضعیف مشخص می شوند.

شکل یک نمودار از ساختار سازمانی از نوع ماتریسی را نشان می دهد

این رویکرد کاملاً منعطف در نظر گرفته می‌شود و به سازمان اجازه می‌دهد تا خود را بهتر با هر گونه تغییر وفق دهد.

شکل زیر نمونه ای از ساختار سازمانی یک شرکت از نوع ماتریسی را نشان می دهد که یک ایده کلی از ماهیت تعامل بین واحدهای ساختاری در سازمان هایی با ساختار مدیریت ماتریسی به دست می دهد.

لازم به ذکر است که این یک نمایش نسبتاً ساده از ساختار سازمانی ماتریس است ، زیرا در عمل در چنین سازمان هایی تعداد زیادی پیوند ارتباطی غیررسمی وجود دارد. در نتیجه برای افزایش انطباق پذیری سازمان، اصل نظم قربانی می شود و اصل ثبات از طریق مجامع عمومی و جلسات منظم «در اتاق مذاکره» اجرا می شود.

به منظور بهبود کیفیت مدیریت پذیری، حل وظایف استراتژیک و تاکتیکی، ایجاد شرایط بهینه برای توسعه موفق، شرکت ها ساختار سازمانی را با الگوهای جریان اطلاعات (سفارش ها، برنامه ها، گزارش ها) و مثال ها توسعه می دهند. در بخش بالایی طرح، مالکان، مدیران کل و مدیران، در میانی - متخصصان سطح متوسط، در پایین تر - مجریان قرار دارند. ساختار سازمانی بسته به اندازه سازمان و زمینه فعالیت انتخاب می شود. در حالت ایده آل، کار طراحی و توسعه پیکربندی باید تحت کنترل مالکان یا مدیریت ارشد باشد.

صرف نظر از نوع، وظیفه اصلی ساختار سازمانی بین زیرمجموعه های شرکت، تقسیم مسئولیت و حقوق بین آنها است. مدیریت مقرراتی را در مورد واحد ساختاری تدوین می کند که شامل مقررات کلی است که وظایف و وظایف اصلی، وظایف و حقوق و ترتیب روابط را مشخص می کند.

نمودار نشان می دهد:

• بخش های شرکت با تعیین وظایف در مدیریت؛
• سطوح مدیریتی در قالب مراحل؛
• پیوندهای عمودی و افقی که تعامل را فراهم می کنند.

ساختار شرکت به جهت گیری شرکت و نیروی انسانی (ترکیب کارکنان) بستگی دارد. این شرکت می تواند بر استفاده از فرصت های جدید، جستجوی موثرترین منابع، توسعه بازارهای جدید تمرکز کند. حاوی لیستی از ادارات و موقعیت های کارمندان (با تعیین میزان حقوق) بر اساس اندازه برنامه ریزی شده تولید و حجم صندوق دستمزد.

صرف نظر از نوع، سیستم های سازمانی شرکت ها باید به صورت زیر باشد:

1. ساده (با حداقل تعداد سطوح)؛
2. اقتصادی (با حداقل هزینه منابع مالی)؛
3. انعطاف پذیر (با تغییر در عوامل داخلی و خارجی به راحتی تغییر می کند).
4. کارآمد (قادر به ارائه حداکثر نتایج با حداقل سرمایه گذاری).

در اصل ساختار سازمانی تقسیم کار در مدیریت است. یک سیستم کامل قادر است به طور مؤثر بر شرکت تأثیر بگذارد، نتایج کار خود را بهبود بخشد.

هنگام توسعه یک طرح، سازمان موارد زیر را در نظر می گیرد:

• شکل سازمانی و قانونی؛
• نوع، نامگذاری، طیف محصولات؛
• بازارهای عرضه و توزیع؛
• فن آوری های تولید؛
• حجم جریان اطلاعات؛
• تامین منابع

ساختار سازمانی و کارکنان به یکدیگر وابسته هستند. در یک شرکت کوچک، رهبر اغلب به تنهایی مدیریت می کند. با افزایش تعداد کارمندان، نیاز به ساختار پیچیده تر با سطوح متوسط ​​احساس می شود.

انواع ساختارهای مدیریت سازمانی با نمودار و مثال

بسته به نوع ارتباطات در بخش‌های ساختاری، اقتصاددانان ساختارهای سازمانی را به انواع زیر تقسیم می‌کنند:

1. خطی؛
2. عملکردی؛
3. عملکردی خطی؛
4. تقسیمی;
5. ماتریس
6. ترکیب شده.

خطی

هر شرکتی بدون توجه به نیروی انسانی می تواند از طراحی خطی استفاده کند. این به معنای مدیریت انحصاری هر واحد توسط یک مدیر تمام وقت است که به یک مدیر بالاتر گزارش می دهد.

یک مثال می تواند نمونه زیر باشد:

ویژگی اصلی این پیکربندی فقط اتصالات خطی است که دارای چندین مزیت است:

• سیستم روشن روابط بین مافوق و زیردستان؛
• مسئولیت های مشخص شده؛
• دستورالعمل های مستقیم به سرعت انجام می شود.
• سطح بالایی از شفافیت در کار همه عناصر؛
• کنترل ساده

هنگام انتخاب، باید معایب را در نظر گرفت: بار زیاد بر مدیریت ارشد، ناتوانی در حل سریع اختلافات بین واحدهای ساختاری و وابستگی به توانایی های رهبر. این بهترین گزینه برای یک شرکت کوچک با مدیریت ارشد کاملاً آموزش دیده است که می تواند تمرکز قدرت و جریان عظیم اطلاعات را مدیریت کند.

اگر طرح خطی با اتصالات بین واحدهای جداگانه تکمیل شود، به یک طرح کاربردی تبدیل می شود. این به وضوح در مثال زیر مشاهده می شود:

دپارتمان ها بر اساس نوع فعالیت گروه بندی می شوند. پیوندهای عملکردی به بخش ها اجازه می دهد تا کار یکدیگر را کنترل کنند. اگر کارکنان اجازه می دهند، می توانید خدمات پشتیبانی را سازماندهی کنید. این مزایا را مشخص می کند:

1. کاهش بار مدیریت ارشد؛
2. کاهش نیاز به متخصصان عمومی تمام وقت؛
3. توانایی ایجاد زیرساخت ها؛
4. بهبود کیفیت محصولات تولیدی

معایب شامل پیچیدگی جریان اطلاعات به دلیل تعداد زیاد کانال ها، مشکلات در هماهنگی اقدامات و تمرکز بیش از حد است.

خطی-عملکردی

پیکربندی خطی-عملکردی امکان جلوگیری از معایب یک سیستم خطی و عملکردی را فراهم می کند. خدمات عملکردی، اطلاعاتی را برای مدیران خطی که تصمیمات تولید و مدیریت می گیرند، آماده می کند. اما سطح مسئولیت در حال کاهش است، بار مدیریتی در حال افزایش است و تمایل به تمرکز وجود دارد.

بخش

یک سیستم تقسیمی انعطاف پذیرتر در نظر گرفته می شود و سازمان را به شرح زیر تقسیم می کند:

اینها ساختارهای مستقل با خدمات خاص خود هستند. گاهی اوقات اینها می توانند شرکت های تابعه باشند که به عنوان اشخاص حقوقی مستقل ثبت شده اند.

پیکربندی بخش:

1. غیر متمرکز؛
2. رهبران را تخلیه می کند.
3. درجه بقا را افزایش می دهد؛
4. مهارت های مدیریتی رهبران بخش را توسعه می دهد.

اما روابط بین کارمندان ضعیف می شود، عملکردهای تکراری ممکن است ظاهر شود، کنترل بر وضعیت کلی کاهش می یابد.

ماتریس

از طرح و مثال ساختار ماتریسی سازمان می توان به چند اداری بودن آن پی برد.

فعالیت ها به طور همزمان در چندین جهت انجام می شود. این پیکربندی برای سازمان های طراحی و سایر شرکت هایی که پروژه ها و برنامه های جدید را راه اندازی می کنند مناسب است. یک رهبر منصوب می شود، کارمندان از همه بخش ها اعزام می شوند. در پایان کار به مکان اصلی خود باز می گردند. برای استفاده دائمی، این پیکربندی مناسب نیست، اگرچه اجازه می دهد:

• انجام سریع دستورات؛
• کاهش هزینه توسعه و اجرای محصولات جدید؛
• رهبران را آماده کنید

ماتریس کار سازمان را پیچیده می کند، درگیری بین روسای بخش ها و مدیران پروژه ایجاد می شود.

ترکیب شده

طرح های ترکیبی به شما امکان می دهند واحدها را بر اساس هر ویژگی و معیارهای مختلف گروه بندی کنید. این امکان ایجاد سیستمی مطابق با استراتژی را فراهم می کند تا اصل رهبری یکپارچه را با اصل تخصص ترکیب کند. اما همیشه نمی توان یک پیکربندی انعطاف پذیر ایجاد کرد، که منجر به تعامل عمودی بیش از حد می شود.

نتیجه

در نظر گرفته شد تا نتیجه گیری شود که ساختار سازمانی نه تنها مستلزم تدوین یک طرح، بلکه مقررات مربوط به سازمان، مقررات مربوط به بخش ها، مقررات فرآیند کسب و کار، شرح وظایف، کارکنان، مقررات مدیریت و بودجه است. نمونه ها در طول توسعه کمکی نمی کنند، زیرا مطالعات مربوط به ویژگی های روابط، اهداف استراتژی، ویژگی های اقتصادی و اجتماعی شرکت مورد نیاز است.

وقتی صحبت از ساختار سازمانی شد، منظور ما طرح مفهومی است که گروهی از افراد حول آن سازماندهی می‌شوند، مبنایی که همه کارکردها بر اساس آن پشتیبانی می‌شوند. نمودار سازمانی یک شرکت اساساً یک کتابچه راهنمای کاربر است که توضیح می دهد که یک سازمان چگونه ساخته شده و چگونه کار می کند. به طور خاص تر، ساختار سازمانی چگونگی تصمیم گیری در یک شرکت و رهبر آن را توصیف می کند.

چرا توسعه ساختار سازمانی شرکت ضروری است؟

• ساختار سازمانی درک روشنی از جهتی که شرکت در آن حرکت می کند به دست می دهد. ساختار شفاف ابزاری است که با آن می توان نظم در تصمیم گیری ها را حفظ کرد و بر اختلافات مختلف غلبه کرد.
• ساختار سازمانی شرکت کنندگان را مقید می کند. به لطف او، افرادی که به گروه می پیوندند ویژگی های متمایزی دارند. در عین حال خود گروه دارای ویژگی های خاصی است.
• ساختار سازمانی به طور اجتناب ناپذیری شکل می گیرد. هر سازمان، بنا به تعریف، متضمن نوعی ساختار است.

عناصر ساختار سازمانی

ساختار سازمانی هر سازمان بستگی به این دارد که اعضای آن چه کسانی هستند، چه وظایفی را حل می کند و سازمان تا چه اندازه در توسعه خود پیشرفت کرده است.

مهم نیست که کدام ساختار سازمانی را انتخاب کنید، سه عنصر همیشه در آن وجود خواهد داشت.

• کنترل

فرد یا گروه خاصی از افراد که در یک سازمان تصمیم می گیرند.

• قوانینی که سازمان بر اساس آن فعالیت می کند

بسیاری از این قوانین ممکن است به صراحت بیان شده باشند، در حالی که برخی دیگر ممکن است ضمنی باشند، اما نه کمتر الزام آور.

• توزیع نیروی کار

تقسیم کار ممکن است رسمی یا غیر رسمی، موقت یا دائمی باشد، اما در هر سازمانی ناگزیر نوعی تقسیم کار وجود خواهد داشت.

ساختارهای سازمانی سنتی

این ساختارها بر اساس واحدها و بخش‌های عملکردی است. مشخصه آنها این است که قدرت وظایف استراتژیک و عملیاتی در سطح بالا متمرکز است.

انواع مختلفی از سازه های سنتی وجود دارد.

• ساختار سازمانی خطی

ساده ترین ساختار تا کنون با وجود یک زنجیره فرمان مشخص مشخص می شود. تصمیمات از بالا به پایین پایین می آیند. این نوع ساختار برای سازمان های کوچک مانند شرکت های حسابداری کوچک و شرکت های حقوقی مناسب است. ساختار خطی تصمیم گیری را آسان می کند.

مزایای:

• ساده ترین نوع ساختار سازمانی.
• در نتیجه مدیریت سخت، نظم و انضباط سختی شکل می گیرد.
• تصمیمات سریع منجر به اقدام سریع و موثر می شود.
• در ساختارهای قدرت و مسئولیت شفافیت وجود دارد.
• از آنجایی که کنترل در اختیار یک رئیس است، در برخی موارد او می تواند انعطاف پذیر باشد.
• برای افرادی که کار با کیفیت انجام می دهند، چشم انداز شغلی خوبی وجود دارد.

معایب:

• فرصت هایی برای تأثیرگذاری بر رئیس بخش وجود دارد.
• مشکل همیشگی عدم تخصص است.
• رئیس بخش ممکن است بیش از حد کار کند.
• ارتباط فقط از بالا به پایین انجام می شود.
• یک رئیس با قدرت ممکن است از آن به نفع خود سوء استفاده کند.
• تصمیمات توسط یک نفر گرفته می شود.

سازمان کارکنان خط

مشخصه چنین ساختاری وجود مدیران و بخش هایی است که در واقع حق تصمیم گیری ندارند. وظیفه اصلی آنها کمک به مدیر خط در انجام وظایف مدیریت فردی است. فرآیند تصمیم گیری در چنین ساختاری کندتر است.

مزایای:

• به کارمندان اجازه می دهد وظایف را به سرعت انجام دهند.
• به کارکنان کمک می کند تا نقش های مسئولانه را ایفا کنند و در نقش های خاص تخصص پیدا کنند.
• به مدیران خطوط کمک می کند تا روی کارهای خاص تمرکز کنند.
• با تغییر سازمانی، خطر مقاومت حداقل است.
• کارمندان احساس می کنند که از کمک آنها قدردانی می شود.

معایب:

• ممکن است بین کارمندان سردرگمی ایجاد شود.
• کارکنان دانش کافی برای تمرکز بر نتیجه را ندارند.
• سطوح سلسله مراتبی بسیار زیاد است.
• کارمندان ممکن است مخالفت کنند، که کار را کند می کند.
• ساختار پرهزینه تر از یک سازمان خط ساده به دلیل حضور روسای بخش.
• تصمیم گیری ممکن است خیلی طول بکشد.

ساختار تابعی

این نوع ساختار سازمانی افراد را بر اساس عملکردی که در زندگی حرفه ای انجام می دهند طبقه بندی می کند.

مزایای:

• درجه تخصصی بالا.
• زنجیره فرمان را پاک کنید.
• درک روشن مسئولیت.
• راندمان و سرعت بالا.
• بدون نیاز به کارهای تکراری
• همه عملکردها به یک اندازه مهم هستند.

معایب:

• ارتباطات با موانع متعددی مواجه است.
• تمرکز بر مردم است نه سازمان.
• تصمیمات اتخاذ شده توسط یک شخص ممکن است همیشه به نفع سازمان نباشد.
• با رشد یک شرکت، اعمال کنترل بر فعالیت های درون آن دشوارتر می شود.
• فقدان کار گروهی بین بخش ها یا واحدهای مختلف.
• از آنجایی که همه عملکردها از هم جدا هستند، کارمندان ممکن است ندانند که با همکاران چه اتفاقی می افتد.

ساختار تقسیمی

این شامل انواع ساختارهایی است که بر اساس تقسیمات مختلف در سازمان هستند. آنها کارکنان را بر اساس محصولات، بازارها و موقعیت های جغرافیایی گروه بندی می کنند.

• ساختار محصول (کالا).

این ساختار مبتنی بر سازماندهی کارکنان و کار بر روی محصولات مختلف است. اگر یک شرکت سه محصول مختلف تولید کند، سه بخش مختلف برای آن محصولات خواهد داشت. این نوع ساختار برای فروشگاه های خرده فروشی با محصولات بسیار مناسب است.

مزایای:

• واحدهای سازه ای که کار نمی کنند به راحتی می توانند بسته شوند.
• هر واحد را می توان به عنوان یک واحد ساختاری مجزا مدیریت کرد.
• تصمیم گیری سریع و آسان.
• استقلال بیشتر برای تصمیم گیرندگان
• بسته به مشکلاتی که به وجود می‌آیند، محصولات فردی مورد توجه فردی قرار می‌گیرند.
• سازمان با بهره وری و کارایی بالا مشخص می شود.

معایب:

• از آنجایی که هر واحد ساختاری به طور مستقل کار می کند، اهداف سازمانی قابل دستیابی نیست.
• رقابت ناسالم بین اختلافات داخلی
• تعداد زیادی از سطوح سازمانی مانع توسعه کسب و کار می شود.
• همه واحدها نمی توانند برابر باشند.
• بازاریابی محصولات فردی می تواند از نظر هزینه بسیار متفاوت باشد.

ساختار بازار

کارکنان بر اساس بازاری که شرکت در آن فعالیت می کند گروه بندی می شوند. یک شرکت می تواند پنج بازار مختلف داشته باشد که با توجه به این ساختار، هر یک از آنها یک بخش جداگانه خواهد بود.

مزایای:

• کارمندان می توانند با مشتریان به زبان محلی ارتباط برقرار کنند.
• در دسترس مشتریان هستند.
• مشکلات در یک بازار خاص را می توان به صورت جداگانه حل کرد.
• از آنجایی که افراد مسئول یک بازار خاص هستند، وظایف به موقع انجام می شود.
• کارمندان متخصص در کار در یک بازار خاص هستند.
• ممکن است محصولات جدیدی برای بازارهای تخصصی معرفی شوند.

معایب:

• ممکن است رقابت شدیدی بین کارمندان وجود داشته باشد.
• تصمیم گیری می تواند منجر به تعارض شود.
• تعریف بهره وری و کارایی دشوار است.
• همه بازارها ممکن است برابر در نظر گرفته نشوند.
• ممکن است عدم ارتباط بین مافوق و کارمندان وجود داشته باشد.
• کارمندان ممکن است از اختیارات خود سوء استفاده کنند.
• ساختار جغرافیایی

سازمان های بزرگ دفاتری در مکان های مختلف دارند. ساختار سازمانی در این مورد از ساختار منطقه ای پیروی می کند.

مزایای:

• ارتباط خوب بین کارمندان در همان مکان.
• کارگران محلی بیشتر با محیط کسب و کار محلی آشنا هستند و می توانند با شرایط جغرافیایی و فرهنگی سازگار شوند.
• مشتریان احساس می کنند با مدیران محلی که می توانند به زبان آنها صحبت کنند، ارتباط بهتری داشته باشند.
• گزارش در مورد کار بازارهای فردی.
• تصمیمات با دقت گرفته می شود.
• محصولات جدید یا اصلاحات محصول ممکن است برای رفع نیازهای یک منطقه خاص معرفی شوند.

معایب:

• ممکن است رقابت ناسالم بین مناطق مختلف جغرافیایی وجود داشته باشد.
• اخلاق و اصول شرکت ممکن است از منطقه ای به منطقه دیگر متفاوت باشد.
• پیگیری عملکرد و سود هر منطقه می تواند زمان بر باشد.
• ممکن است ارتباط ضعیفی بین کارکنان در مناطق مختلف وجود داشته باشد.
• تعامل بین کارمندان مناطق مختلف ممکن است کارساز نباشد.

ساختار ماتریسی

این ترکیبی از ساختارهای محصول و عملکردی است. مزایای هر دو ساختار را برای کارایی بیشتر ترکیب می کند. این ساختار پیچیده ترین ساختار موجود است. ویژگی متمایز ساختار ماتریسی تبعیت کارکنان از دو یا چند مدیر هم سطح است.

یک ماتریس عملکردی وجود دارد. در این نوع ساختار ماتریسی، مدیران پروژه جنبه های عملکردی پروژه را پیگیری می کنند. با این حال، آنها قدرت بسیار محدودی دارند، رئیس واحد عملکردی در واقع منابع و پروژه را مدیریت می کند.

مزایای:

• کارمندان در مشاغل موقت کار نمی کنند.
• سرپرست واحد عملکردی پروژه را مدیریت می کند.
• مسئول واحد عملکرد در صورت بروز مشکل است.
• هرچه مدیر پروژه بیشتر با کارمندان ارتباط برقرار کند، نتایج بهتری حاصل می شود.
• مدیر پروژه واقعاً می تواند بدون اینکه تحت کنترل باشد، تفاوت ایجاد کند.
• تصمیم گیری در دست رئیس واحد عملکردی متمرکز است.

معایب:

• مدیر پروژه ممکن است با بی تفاوتی کارمندان مواجه شود.
• مدیر پروژه قدرت کامل ندارد.
• به دلیل خارج از کنترل بودن، کارمندان ممکن است عملکرد کمتری را برای کل بخش نشان دهند.
• مدیر پروژه قدرت ضعیفی دارد که به او اجازه کنترل کارمندان را نمی دهد.
• مدیر پروژه هیچ کنترلی بر مدیریت حجم کار و اولویت بندی وظایف ندارد.
• مدیر پروژه نمی تواند گزارشی از کار ارائه دهد.

همچنین یک ماتریس پروژه وجود دارد، زمانی که مدیر پروژه مسئولیت اصلی کار را بر عهده دارد، در حالی که رئیس واحد عملکردی می تواند مشاوره روش شناختی و تخصیص منابع را ارائه دهد.