Aleksander ŠADRIN

PROJEKTI RAKENDAMISE KVALITEEDI PARANDAMISE MÕISTE

Ettevõtluses on kujunenud Venemaal üsna tavaline olukord: see moodustati 20. sajandi esimesel poolel, viimase 15 aasta jooksul on saanud tellimusi ministeeriumilt ja erafirmadelt, säilitanud ametiühinguorganisatsiooni ja töötajaid. peaaegu tuhandest inimesest. Pealegi on Ettevõte viimastel aastatel üha enam osalenud üksikute projektide elluviimise hangetel, sh koos lääne konkurentidega täites välisfirmade tellimusi. Sellises olukorras on loomulikult teravad küsimused ettevõtte kvaliteedi, tõhususe, prestiiži ja vastavalt ka QMS sertifikaadi kohta.

Samas on väga raske vastuvõetava aja jooksul “parandada süsteemi”, kus ametiühing ja mitusada kvalifitseeritud, enamasti keskealist spetsialisti, kellest igaüks on tõesti oma ala meister. Need inimesed on läbi teinud rohkem kui ühe, sealhulgas (nagu kõik tunnistavad) ebaadekvaatse reformi ja veenda neid täna töötama teistmoodi, kui nad on aastakümneid harjunud, on peaaegu võimatu ülesanne (Muide, sarnane olukord esineb paljudes Venemaa ülikoolides, nimelt on ISO 9000 seeria standardite tõhus praktiline rakendamine ülikoolides väga keeruline probleem, hoolimata hariduse kvaliteediteemaliste publikatsioonide tohutust hulgast.).

Laskumata hetkeolukorra üksikasjadesse, rõhutame vaid seda, et kahjuks ei eelda paljude Venemaa spetsialistide kõrge kvalifikatsioon tõhusa juhtimise tundmist ning kvaliteedi tundmist piirab toote kvaliteet. Turutingimustes sellest enam ei piisa (vt täpsemalt).

Innovaatilisi projekte teostavad organisatsioonid on sageli tohutud, raskesti juhitavad ja põhjendamatult suurte üldkuludega (ministeeriumid, ettevõtted, uurimisinstituudid, ülikoolid jne). Tiheda konkurentsi tingimustes tuleb projektid teostada lühikese aja jooksul ja konkurentsivõimeliste hindadega ning toodang peaks olema kvaliteetne.

Ettevõtte juhtide kiituseks tuleb öelda, et nad uurisid probleemi, konsulteerisid konsultantidega ja otsustasid luua ISO 9000 seeria ja ISO 10006 standarditel põhineva kvaliteedijuhtimissüsteemi, kasutades nende standardite järgmisi omadusi ja pikaajalist praktikat. ettevõttest endast:

ISO 9001 sätestab nõuded "organisatsioonile"; organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemi saab sertifitseerida ainult ISO 9001 järgi ja ISO 9004 järgiv ISO 10006 on oma olemuselt nõuandev;

ISO 9000 määratleb "organisatsiooni" kui inimeste rühma ja vajalikke vahendeid, millel on kohustused, volitused ja suhted, eeldades, et see on osa ettevõttest või institutsioonist ja mitte tingimata juriidilisest isikust;

Ettevõte on aastaid (alates nõukogude ajast, kui eksisteerisid "keerulised loomingulised meeskonnad") projekte ellu viinud, moodustades selleks kindlad, piiratud (optimaalsed) töötajate grupid; lisaks on neis gruppides töötamine prestiižne ning juhtimine (juhtimissüsteem, motivatsioon ja suhted) nendes gruppides on alati efektiivsem kui ettevõttes tervikuna;

ISO 10006 eristab "algatavat organisatsiooni" ja "projektiorganisatsiooni" ning annab arvukalt soovitusi nende suhete kohta ning - ISO 9001 nõuete täitmise raames. Lisaks on mõned neist soovitustest toodud jutumärkides väikeses kirjas artiklit.

"Alustav organisatsioon otsustab projekti välja töötada. Algorganisatsioon määrab projekti elluviimiseks projektiorganisatsiooni. Algorganisatsioon võib ette võtta mitu projekti, millest igaühele saab määrata erineva projekteerimisorganisatsiooni.

Projekteerimisorganisatsioon viib projekti läbi. Projektiorganisatsioon võib olla osa algatanud organisatsioonist.

Ettevõte otsustas tekkinud olukorras välja töötada, rakendada ja esitada sertifitseerimiseks Ettevõtte projektide elluviimiseks kvaliteedijuhtimissüsteemi (ISO 10006 kasutab mõistet "projekti kvaliteedijuhtimissüsteem.") (edaspidi ISCM). Samas on organisatsioon ISO 9001 seisukohalt iga Ettevõtluse projekteerimisorganisatsioon ja algatajaks on alati Ettevõte ise. Vastavalt ISO 10006 soovitusele (punkt 4.4.2) on ISCM seotud ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemiga: nagu allpool näidatud, täidavad ISCM-is mitmeid organisatsioonilisi ja kontrollifunktsioone ettevõtte ametnikud. Ettevõte, kes ei kuulu projektiorganisatsiooni. Kvaliteedijuhtimissüsteem vastab ISO 9001 nõuetele ning Ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemile (Tuletame meelde, et definitsiooni järgi on kvaliteedijuhtimissüsteem olemas igas tegutsevas ettevõttes, sõltumata selle vastavusest konkreetsele dokumendile.) Üldiselt sellist vastavushindamist ei tehta.

Kvaliteedijuhtimises KASUTATUD ISO 10006 PEAMISED ASPEKTID

ISO 10006 sisaldab mitmeid soovitusi, mis ületavad ISO 9001 nõudeid (s.t. nende rakendamine ei ole vastavussertifikaadi saamiseks kohustuslik) ja on oma olemuselt suuresti uuenduslikud, s.t. on uued, piisavalt põhjendatud ja praktiliseks rakendamiseks üsna vastuvõetavad (Tuletame meelde, et maailma majanduskirjanduses tõlgendatakse "innovatsiooni" kui võimaliku teadusliku ja tehnoloogilise progressi muutumist reaalseks, mis on kehastatud uutes toodetes ja tehnoloogiates.). Loetleme lühidalt mõned neist soovitustest ja paneme tähele, kuidas ettevõte neid praktikas kasutas.

1. Tähelepanu väärivad lõigud. ISO 10006 standardi 5.2.2-5.2.9, mis paljastavad kaheksa tuntud kvaliteedijuhtimise põhimõtet. Kirjanduses kirjeldatakse neid põhimõtteid üsna sageli üldiselt. ISO 10006 autorid täpsustasid mõisteid "kvaliteedikultuur" (punkt 5.2.3), "protsessi identifitseerimine" (punkt 5.2.5), "süsteemne lähenemine" (punkt 5.2.6) ja mitmeid teisi, mida sageli korratakse. erialakirjanduses. Ettevõte kasutas selle teksti katkendeid vahetult oma ISCO dokumentatsioonis (Samuti peab autor asjakohaseks kasutada ISO 10006 punktide 5.2.2-5.2.9 teksti erinevates kvaliteedijuhtimise metoodilistes ja koolitusjuhendites.) .

2. ISO 10006-s kasutusele võetud kontseptsioon "edenemise hindamine" – projekti eesmärgi saavutamise edusammude hindamine näib olevat edukas Märkused: 2. Eduhindamise tulemused võivad viia projekti juhtimisplaani läbivaatamiseni.

Ilmselgelt on soovitatav iga töö käigus hinnata edusamme, kasutades ISO 10006 punkti 5.3.2 selgeid soovitusi, sealhulgas kirjeldust: a) hindamise eesmärk, b) hindamise läbiviimise kord (kava), c) hindamise käigus tehtud toimingute loetelu, d) hindamisjärgsete tegevuste loetelu.

Kvaliteedisüsteemide kvaliteedikäsiraamatus on see punkt peaaegu täielikult ära toodud jaotises "Juhtimise ülevaade".

3. Märkame ära Sec. 6.2 ISO 10006 (Human Resources Processes), mille soovitusi kasutatakse ka kvaliteedijuhtimise kvaliteedikäsiraamatus.

4. Tähelepanu tuleks pöörata mitmete paragrahvide lõike sisule. 7 ISO 10006 ("Tootmine").

Nii näiteks sekt. 7.3 ISO 9001 Disain ja arendus algab sõnadega: "Organisatsioon kavandab ja kontrollib toodete kavandamist ja arendamist. Disaini ja arendustegevuse planeerimise käigus kehtestab organisatsioon: a) projekteerimise ja arenduse etapid; b) ülevaatuse; c) vastutuse. ja volitus: "jne. Teisisõnu peaks organisatsioon justkui pikemalt mõtlemata "aktiivselt tegutsema". Vastav jaotis 7.3 ISO 10006 algab kontseptsiooni väljatöötamisega (punkt 7.3.2).

Muidugi ei saa uuenduslikuks pidada soovitust, et iga töö peaks algama kontseptsioonist. Kuid ISO 9001 sisu kontekstis (mis ei sisalda üldse sõna "kontseptsioon") ja mis kõige tähtsam, ISO 9001 rakendamise praktika kontekstis (mis teatavasti pole kaugeltki alati edukas) , on soovitus sõnastada kontseptsioon töö alguses äärmiselt asjakohane7.

Samas kutsutakse organisatsiooni üles selgelt (“dokumenteeritud nõuete vormis”) sõnastama, miks (kelle jaoks ja milleks) seda projekti alustatakse: “Tuleks välja selgitada teised huvitatud osapooled ja selgitada välja nende vajadused. olema esitatud dokumenteeritud nõuete vormis ja kliendiga kokku lepitud”. Loomulikult on projektiperioodi lõpus vaja avalikult hinnata kõigi tuvastatud huvigruppide vajaduste rahuldamise astet, s.o. korralik kvaliteet. Ainuüksi selle lihtsa nõude täitmine tõstab kindlasti oluliselt organisatsioonide poolt läbiviidavate projektide tulemuslikkust.

5. Punktide soovitused. 7.3.4 ("Toimingud"), 7.3.5 ("Toimingud") ja sellega seotud punktid. ISO 10006 punktid 7.4.4 ("Ajakava väljatöötamine") ja 7.4.5 ("Ajakava jälgimine"). Need klauslid ei puuduta protsesside (tavaliselt suure hulga toimingute kogum) ja toodete (tavaliselt suure hulga toimingute) planeerimist ja kontrollimist. toimingud, mis tehakse siis, kui võib-olla "rong on juba lahkunud"), nagu nõuab ISO 9001 lk 128.), kuid täpselt iga "väikseima tuvastatud tegevuse elemendi planeerimise ja juhtimise kohta". "Ülevaatuse tulemusi tuleks kasutada edusammude hindamiseks, protsessi väljundite hindamiseks ja järelejäänud tööde kavandamiseks. Ülejäänud tööde muudetud plaan tuleks dokumenteerida" (, 7.3.5).

On ilmne, et selline planeerimine, kontroll ja analüüs on üsna töömahukas ja praktiliselt võimatu ilma kaasaegseid infotehnoloogiaid kasutamata. ISCM-is kasutati infotehnoloogiat nagu kirjeldatud aastal. Seejuures järgib Ettevõte ka ISO 10006 punkti 7.6 („Teabevahetusega seotud protsessid“) soovitusi.

8. Nagu teate, sisalduvad ISO 9001 nõuded selle standardi viies jaotises ja on seotud protsessi lähenemisviisi korralduse, juhtimisvastutuse, ressursside juhtimise, toote elutsükli protsesside, mõõtmise, analüüsi ja täiustamisega. ISO 10006 ja pärast seda on ISCO-d selle järjestuse säilitanud.

PROTSESSI LÄHENEMISVIIS PROJEKTIORGANISATSIOONIS

ISO 10006 kirjeldab protsessi lähenemisviisi projekteerimisorganisatsioonis. Jaotis 4.1.3 viitab 11 protsessirühmale. Lisas A on põhimõtteliselt väga hea (kokkuvõtlik ja informatiivne) "Protsessi vooskeem projekteerimiseks", mis määratleb 13 protsessirühma, mis koosnevad 37 protsessist koos lühikirjeldusega.

Ettevõte ei järginud protsesside tuvastamisel täpselt ISO 10006 soovitusi – järgmistel põhjustel.

Esiteks eraldab ISO 10006 "ressurssidega seotud protsessid" "personaliga seotud protsessidest", mis on veider, kuna ISO 9001 käsitleb töötajaid üsna mõistlikult ressursina.

Teiseks ei eristanud ettevõte "ajaga seotud protsesse", nagu soovitab ISO 10006. Loomulikult on planeerimine ja ajakontroll iga projekti kõige olulisemad komponendid. Kuid meie arvates tuleks igasse protsessi "sisse ehitada" sobivad toimingud.

Kolmandaks ei ole selge, et ISO 10006 nihutas hankega seotud protsessid toote valmistamise protsesside järjestuses viimasele kohale (punkt 7.8). Kui standardis ISO 9001 tuleb "Ost" (punkt 7.4) loogiliselt vahetult pärast "Disain" (punkt 7.3).

Neljandaks kahjuks sek. 7 ISO 10006 ("Tootmine" ()), mis käsitleb üksikasjalikult projekti ettevalmistamist ja pakkumist, puudub osa projekti tegeliku elluviimise kohta.

Eelkõige on ISO 10006 üheks puuduseks tähelepanu puudumine protsessidele, mille tulemusi ei saa järjepideva jälgimise või mõõtmise abil kontrollida. Kuna iga projekt on protsess, mille puudused ilmnevad alles pärast selle projekti toodete kasutamise alustamist.

Viiendaks, ISO 10006 puudused hõlmavad siseauditile pühendatud eraldi jaotise (protsessi) puudumist, samuti ISO 9001 punkti 8.2.2. Tõsi, ISO 10006 mainib auditit mitmes lõigus. Siseauditit mainitakse ainult punktis 5.2.7, pidev täiustamine ja ISO 10006 rõhutab, et see "täiendab ISO 9004 juhiseid", kus siseauditile pööratakse piisavalt tähelepanu. Eraldi protsessi ja siseauditi juhiste puudumine disainis kahjustab aga selle standardi terviklikkust.

KOKKUVÕTE

Oleme juba märkinud, et pärast ISO 9000 seeria standardite tulekut ei olnud objektiivset vajadust arendada juhtimisvaldkonnas (auto-, meditsiini-, nafta- ja gaasitööstus, haridus, linnavalitsus jne) rahvusvahelisi "tööstuse" standardeid. . ISO 9000 seeria põhimõtted on universaalsed. ISO 9001 sissejuhatuses on üsna selge väide: "Organisatsioon saab kohandada oma olemasolevat juhtimissüsteemi, et luua kvaliteedijuhtimissüsteem, mis vastab selle rahvusvahelise standardi nõuetele." Ja organisatsioonid "kohanevad" – vaevalt on maailmas võimalik leida kahte absoluutselt identset juhtimissüsteemi. See tähendab, et keegi ei sekkunud ega sekku ettevõttesse, juhindudes ainult ISO 9001 nõuetest, kehtestama oma juhtimissüsteemile neid nõudeid või soovitusi, mis on muu hulgas sõnastatud ISO 10006-s.

Tänapäeval tuleks aga teemat käsitleda laiemalt. Eelkõige majandusteaduse erialakirjandusest on teada, et majanduse põhiküsimus koosneb tegelikult kolmest osast: mida tuleks toota? kuidas seda tootma peaks? kuidas töö tulemusi jagada?

On lihtne mõista, et need probleemid tulenevad vajadusest rahuldada kõigi sidusrühmade vajadused piiratud ressurssidega keskkonnas. Selle rahulolu määr on kvaliteet. Just (!) need kolm küsimust moodustavadki kvaliteedijuhtimise olemuse.

Teisisõnu, kui mõistame kvaliteeti nii, nagu seda käsitletakse ISO 9000 seeria standardites, nimelt kui kõigi huvitatud osapoolte nõuete rahuldamise astet, siis on ilmne, et kvaliteet on peamine teema (probleem, teema). majandus. Kvaliteedijuhtimine on omakorda majanduse tuum (tuum, kvintessents).

Sellest järeldub, et projekt, mille eesmärk on suurepärane kvaliteet kui kõigi sidusrühmade nõuete kõrge rahuldamine, on mis tahes organisatsiooni - tootmisettevõtte, meditsiiniasutuse, haridusasutuse - peamine (ainus esialgne) projekt. , linnavalitsus ja riik.

Kvaliteedi parandamise protseduuride juurutamine nõuab sageli ettevõttekultuuri põhjalikku muutmist. Erilist tähelepanu tuleks pöörata keskastmejuhtidele, nende kvalifikatsioonile ja kontseptsioonile pühendumisele TQM. Just sellelt juhtimistasandilt sõltub see, kas on võimalik kaasata organisatsiooni tavatöötajaid tootmise igakülgse täiustamise ja kvaliteedikontrolli protsessidesse, juurutada tavatöötajate teadvusesse arusaamine organisatsioonidevahelisest tagasisidest või mitte. kvaliteeditase ja kulude tase.

Kodumaises ajakirjanduses ilmus rida väljaandeid, mis esindasid TQM imerohina kõigi Venemaa ettevõtete hädade vastu. Antud juhul asjaolu, et TQM on äritegemise viis, mitte ühtne programm ning selle elluviimine nõuab palju tööd ja pikaajalist tööd kõigi organisatsiooni töötajate osalusel. Vähesed allikad annavad selle kohta tõendeid TQM oskab Venemaa ettevõtetele tõesti öelda, millised raskused võivad neil süsteemi juurutamisel kokku puutuda, milliseid tegureid tuleks selle süsteemi rakendamise üle otsustamisel arvesse võtta.

Kvaliteedisüsteemi ISO 9000 seeria standarditele vastavuse sertifitseerimine näitab ainult miinimumnõuete täitmist, mille alusel tarbija hindab organisatsiooniga partnerlussuhete sõlmimise võimalust, mitte rohkem. Praktika näitab, et edukaks toimimiseks ühest kvaliteedisüsteemi sertifitseerimisest ei piisa, on vaja seda süsteemi arendada ja arendada, lähtudes meetoditest ja põhimõtetest. TQM, pikaajalise edu saavutamiseks.

Põhimõtetele vastava juhtimissüsteemi väljatöötamisel TQM kaasatud on enamik organisatsiooni töötajatest ja selle süsteemi täielik rakendamine peaks toimuma kaasaegsete tehnoloogiate abil (organisatsiooni, juhtimis-, teabe- jne). See protsess nõuab kogu organisatsiooni tegevuse ümberkorraldamist, kõigi struktuuriüksuste koordineeritud tööd, aga ka pikka aega.

Praktika näitab, et metoodikat kasutatakse kvalifitseeritult TQM annab järgmised tulemused.

• 1. Klientide rahulolu suurendamine toodete ja teenustega. Tingimustes TQM Kõigi klientide rahuldamine ja nende ootuste ennetamiseks tuleb teha täiendavaid jõupingutusi.
• 2. Ettevõtte maine ja maine parandamine.
• 3. Tööviljakuse tõstmine. See tuleb automaatselt kohe, kui töötajatest saavad rakenduspartnerid TQM.
• 4. Kasumi suurendamine.
• 5. Toodete ja teenuste kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamine.
• 6. Ettevõtte majandusliku jätkusuutlikkuse ning igat liiki ressursside ratsionaalse kasutamise tagamine.
• 7. Juhtimisotsuste kvaliteedi tõstmine.
• 8. Inseneri ja tehnoloogia uusimate edusammude tutvustamine.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) rakendamiseks peab organisatsioon:

• määrata kindlaks kvaliteedijuhtimissüsteemi jaoks vajalikud protsessid;
• luua protsesse;
• määrab kindlaks kriteeriumid ja meetodid nende protsesside tõhusa toimimise ja juhtimise tagamiseks;
• tagama nende protsesside hooldamiseks ja jälgimiseks vajaliku teabe kättesaadavuse;
• mõõta, jälgida ja analüüsida protsesse ning rakendada planeeritud tulemuste ja järkjärgulise parendamise saavutamiseks vajalikke meetmeid.

Tingimusliku ettevõtte QMS-i struktuur on näidatud joonisel fig. 6.5.

Riis. 6.5.

Kaasaegses ettevõtluses sõltub ettevõtte konkurentsivõime organisatsiooni juhtimise kvaliteedist. Venemaal näeb igal aastal üha suurem hulk juhte oma ettevõtte stabiilsust hästitoimivas ja rahvusvahelistele standarditele vastavas juhtimissüsteemis. Juhtimiskvaliteedi probleem on seda aktuaalsem Venemaa WTO-ga liitumise ja välisettevõtete konkurentsi esilekerkimise valguses. Venemaa ettevõtete juhtide ülesanne on ühtaegu nii lihtne kui ka keeruline – mitte "ratast uuesti leiutada", vaid järk-järgult ja sihikindlalt üle poole sajandi pikkune juhtimiskogemus välisfirmadelt üle võtta, võttes arvesse riiklikku eripära ning õppida ka kodumaiste juhtivate ettevõtete näidetest.

Tänapäeval on ettevõtte täiustamise tööriistade arsenal üsna suur ja täieneb jätkuvalt uute lähenemisviisidega: 6-Sigma, ISO 9000 seeria standardid, tasakaalustatud tulemuskaart, kvaliteedifunktsioonide struktureerimine, rikete režiim ja tagajärgede analüüs, organisatsiooni enesehindamise mudelid, võrdlusuuringud, jne. Valdav enamik lähenemisviise põhinevad põhimõtetel täielik kvaliteedijuhtimine.

E. Deming sõnastas oma raamatus "Kriisist välja" oma kuulsad 14 põhimõtet TQM .

Teostame 14 Demingi põhimõtte projektsiooni Venemaa praktikale (tabel 6.2), just need põhimõtted on meie riigis tänapäeval aktuaalsed.

Tabel 6.2

E. Demingi 14 printsiibi projektsioon Venemaa praktikale

Demingi põhimõte	Projektsioon Venemaa praktikast
1. Eesmärgi püsivus. Sea endale eesmärgiks toodete ja teenuste pidev täiustamine ning olge selle saavutamisel jäägitult kindel ja järjekindel, jaotades ressursse nii, et see ei pakuks ainult hetke	Pikaajalisi eesmärke reeglina ei ole, kõik juhid on hõivatud hetkeprobleemidega. Püsivus väljendub vastupanus vajalikele muutustele, soovis tegutseda valitsevate stereotüüpide kohaselt.
reaalsus, aga ka pikaajalised eesmärgid ja vajadused konkurentsivõime saavutamiseks, ettevõtte hoidmiseks ja inimestele tööga kindlustamiseks	meie. Venemaal on vaja saavutada muutuste püsivus paremuse poole
2. Uus filosoofia. Võtke omaks uus filosoofia. Oleme Jaapanis alanud uues majandusajastus. Meile ei meeldi enam elada tavapäraste viivituste, vigade, materjali- ja tootmisdefektidega. Majanduse jätkuva languse peatamiseks on vaja ümber kujundada läänelik juhtimisstiil	Uus filosoofia puudub nii riigi kui ka enamiku ettevõtete tasandil. Transformatsiooniideed puuduvad. Paganlik mentaliteet: iidolid, vaenlased, tumedad jõud – oligarhid, vandenõud, ksenofoobia. Filosoofia TQM teavad vaid üksikud ettevõtted, kes kujundavad oma missiooni, väärtused, juhtpõhimõtted. Õpetage, uurige täieliku kvaliteedi filosoofiat – heaoluni viiva juhtimise alust
3. Lõpetage massikontrolli kadedus. Likvideerida vajadus massikontrollide ja ülevaatuste järele, et saavutada kvaliteet eelkõige toodetesse kvaliteedi "ehitamisega". Nõudke statistilisi tõendeid "sisseehitatud" kvaliteedi kohta nii tootmisel kui ka ostmisel	Hea retsept, aga millega kvaliteedikontrolli asendada... Tänapäeval on see praktiliselt ainus kvaliteedi tagamise meetod. Statistilised meetodid ei ole assimileeritud, neid kasutatakse üliharva, ringe ja kvaliteedigruppe ei kasutata, juhtkonna ja personali kaasatus on madal. Üks kvaliteedikontrolli osakond visatakse "võitlusse kvaliteedi vastu", kvaliteedikontrolli osakonna juhataja tehakse peadirektori asetäitjaks. Kvaliteedi huvides annavad nad ülesandeks rakendada ISO 9 standardeid. Alustage kontrolli ja tootekvaliteedi kontrolli asendamist statistiliste kvaliteedijuhtimise meetoditega, kaasates töötajaid, insenere, tippjuhte
4. Lõpetage odavaima hinnaga ostmise praktika. Lõpetage tarnijate hindamine ja valimine ainult nende toodete väärtuse põhjal. Selle asemel nõudke tõsist tõendit kvaliteedi ja hinna kohta. Vähendage sama toote tarnijate arvu, kõrvaldades nende teenused, kes ei suutnud selle kvaliteeti statistiliselt kinnitada. Püüdke hankida kõik antud komponendi tarned ainult ühelt tootjalt, luues pikaajalise vastastikuse lojaalsuse ja usalduse suhte. Sel juhul on eesmärk minimeerida kogusumma, mitte ainult esialgsed kulud. Sellest tulenevalt saavad hanke- ja tarneosakonnad uued kohustused, mida nad peavad hoolikalt uurima.	Hanke ja tarnijatega suhete probleeme lahendatakse erinevalt: tarned - arvukate vahendajate kaudu, hankesektori kriminaliseerimine (altkäemaksu kaudu), tasaarvestus - tulu ülekandmise viis. Äärmiselt harva ei saa tarbijad lepingutesse täieõiguslikke kvaliteedinõudeid kehtestades mõjutada tarnijaid – monopole, näiteks metalli ja toorainet. Heakskiidetud tarnijate registreid ei peeta. Süstemaatiline töö tarnijatega on paljudes ettevõtetes alles algamas. Ostjad, minge tagumistest esiliinidele, võtke vastutus tarnete kvaliteedi eest
5. Parandage iga protsessi. Täiustage pidevalt, täna ja alati kõiki planeerimise, tootmise ja teenuste osutamise protsesse. Pidevalt otsida probleeme, et parandada kõiki ettevõtte tegevusi ja funktsioone, tõsta kvaliteeti ja tootlikkust ning seeläbi pidevalt kulusid vähendada. Süsteemi pidev täiustamine, sealhulgas arendus ja projekteerimine, komponentide ja materjalide tarnimine, seadmete, juhtimis- ja organiseerimismeetodite hooldamine ja töö parandamine, personali koolitamine ja ümberõpe on juhtkonna esimene kohustus.	Protsessidega mõtlemine, protsessikäsitlused pole tegelikult välja töötatud. Protsesside all mõistetakse ainult tehnoloogilisi. Kvaliteedi parandamise statistilisi meetodeid, nagu seitse lihtsat Jaapani meetodit, ei kasutata peaaegu üldse. Võime rääkida enamiku ettevõtete personali statistilisest kirjaoskamatusest. Mul on palju näiteid protsesside täiustamisest. Kui aga protsesse süstemaatiliselt täiustatakse, on tulemused muljetavaldavad. Võimaluse korral tuleks rääkida Taylori süsteemi asendamisest Shewhart süsteemiga.
6. Rakendada personali koolitust ja ümberõpet. Samas kasutada kaasaegseid lähenemisi kõigi töötajate, sh juhtide ja juhtide puhul, et igaühe võimekust paremini kasutada. Materjalide, meetodite, tootekujunduse, seadmete, tehnoloogia, funktsioonide ja hooldusmeetodite muutustega sammu pidamiseks on vaja uusi oskusi ja võimeid.	Paljud ettevõtted pööravad sellele suurt tähelepanu. Probleem on selles, mida ja kes õpetab. Koolitusprogrammid on juhuslikud, ei ole kohandatud ettevõtte strateegilistele eesmärkidele. Vene õpetajad, välja arvatud harvad erandid, ei tunne turumehhanisme ja väliskogemust (mitte kuulduste järgi), välisõpetajad ei mõista Venemaa tegelikkuse protsesse. Mitte paljud Venemaa ettevõtete juhid mõistavad, et töötajate koolitamine on suurepärane investeering. Venemaal, kus tööjõu ränne on madal, on haridusse, koolitusse ja personali ümberõppesse tehtavate investeeringute efektiivsus jaapanlasele lähedane
7. Kehtestage juhtkond. Mõistke ja praktiseerige juhtimist kui tööviisi, mis aitab töötajatel oma ülesandeid parimal viisil täita. Kõigi tasandite juhid peaksid vastutama mitte palja numbri, vaid kvaliteedi eest. Kvaliteedi parandamine suurendab automaatselt tootlikkust. Juhid ja juhid peavad tagama, et esimeste defektide, rikkis või rikkis töötavate seadmete, kehvade tööriistade, ebaselgete tööjuhendite ja muude kvaliteeti kahjustavate tegurite ilmnemisel võetaks meetmeid kohe.	Juhtkonnas on juhid, kuid reeglina ainult tipptasemel. Üldjuhul juhtimist ei soodustata, pealegi leiavad tegevjuhid, et ettevõtetel peaks olema ainult üks juht, tema. Institutsioonina on juhtimine alla surutud. Juhid ei oska numbritega (andmetega) töötada, andmeid ei koguta ja töödeldakse õigel viisil. Juhtimine toimub intuitsiooni, aistingute, arvamuste, aimduste, kuid mitte faktide tasandil. Venemaa ettevõtete juhid töötavad teabele tuginemata, omal vastutusel ja riskil. On aeg õppida teabega töötamist
8. Heitke hirmud välja. Julgustada tõhusat kahepoolset suhtlust ja muid vahendeid hirmude, hirmude ja vaenu välja juurimiseks organisatsiooni sees, et kõik saaksid töötada tõhusamalt ja produktiivsemalt	Suurepärane põhimõte, aga mees ilma eesmärgita, ilma moraalita, ilma põhimõteteta ja ilma hirmuta on veelgi ohtlikum kui mees, keda valdab hirm. Vene väitekiri peaks kõlama järgmiselt: "Asenda hirm juhtimise ees eesmärkide ja eesmärkide, korporatiivsete väärtuste, moraalikasvatuse, eetiliste käitumisreeglite selgitamisega; otsesed jõupingutused koostööl, austusel, usaldusel, loovusel, algatusvõimel põhineva ettevõttekultuuri loomisel"
9. Murra tõkked osakondade m ja, talituste ja, osakondade vahel. Erinevate funktsionaalsete osakondade inimesed peaksid töötama meeskondades, et lahendada töö käigus tekkida võivaid probleeme.	Suurepärane põhimõte. Venemaal pole aga tõkked, vaid barrikaadid, seal on kohaliku tähtsusega sõjad. Disainerid sõdivad tehnoloogide ja tootmistöölistega, OTK on kõigiga üks, tarnijad töötavad vaenlase tagalas, iseennast unustamata. Vene lõputöö – lõpetage diviisidevaheline sõda, lammutage barrikaadid...
10. Loobu tühjadest loosungitest ja üleskutsetest, mis nõuavad töötajatelt defektideta tooteid, uut tootlikkuse taset jne. jne, ei räägi nad midagi nende eesmärkide saavutamise meetodite kohta. Sellised üleskutsed tekitavad ainult vaenulikkust; Suurem osa halva kvaliteedi ja tootlikkusega seotud probleemidest on seotud süsteemiga ja seega ületavad tavaliste töötajate võimekust	Rumal on pöörduda esinejate poole, kui nende osakaal kvaliteediprobleemides on 4–15%, ülejäänu eest vastutab juhtkond ja tema poolt üles ehitatud süsteem. Kuid kui enam kui 50% kvaliteediprobleemidest on esinejate arvele võetud, on personali MC-süsteemi kaasamiseks vaja üleskutseid ja loosungeid. Kuid kõigepealt tuleb hakata töötama tegelike andmetega toodete ja protsesside kvaliteedi kohta, siis muutuvad ebamäärased loosungid konkreetseteks ja arusaadavateks. Loosungid ja üleskutsed peaksid illustreerima ettevõtte ja selle allüksuste eesmärke ja eesmärke, selgitama kvaliteedipoliitikat, ärifilosoofiat, eetikakoodeks jne. Pange tähele, et Demingi 14 põhimõtte stiil on kõnedele lähedane
11. Likvideerida meelevaldsed kvantitatiivsed normid ja ülesanded. Asendage need kõrgema juhtkonna toel ja abiga, et pidevalt parandada kvaliteeti ja tootlikkust.	Meie normidel, kvootidel, tolerantsidel, nõuetel on veel üks puudus, kuigi see, millest Deming kirjutab, on täiesti olemas. Töötajad võitlevad juhtidega pidevalt normide ja tolerantside piiride pärast, püüdes neid pehmemaks muuta ja peaaegu alati võidavad. Juhid taanduvad igal rindel ja see on arusaadav, kuna neil ei olnud ega ole selgeid eesmärke ja eesmärke. Nad armastavad ebakindlust, selles sogases vees pole nende ebakompetentsust näha. Juhtide lüüasaamine võitluses kvaliteedi parandamise eest on ilmne. Juhid, eemalduge normide jõustamisest, koostöö- ja töötajate abinõudest
12. Andke töötajatele võimalus oma töö üle uhked olla. Kõrvaldage need tõkked, mis tähendab muuhulgas loobumist iga-aastastest hindamistest (töötaja töötulemuste hindamine) ja "eesmärkidepõhise juhtimise" meetoditest. Ja jällegi tuleks juhtide, kontrollerite, meistrite kohustused suunata puhtalt kvantitatiivsete näitajate saavutamiselt kvaliteedi saavutamisele.	Suurepärane, aga laske neil kõigepealt töötada. Ärge muutke nende ülesandeid enne, kui nad on eelmise täitnud, ärge paigutage neid ühest kohast teise. Pakkuge materjalid, tööriistad ja kõik vajalik. Ärge pange tühje konteinereid kohaliku transpordi teele. Andke töötajatele ja töötajatele võimalus töötada, seades neile konkreetsed eesmärgid - see on Venemaa juhtide esimene käsk, mida nad peavad õppima
13. Soodustada hariduse omandamist ja enesetäiendamist. Kehtestada jõuline haridus- ja arengutoetusprogramm kõigile töötajatele. Organisatsioonid ei vaja ainult inimesi, vaid töötajaid, kes arenevad läbi hariduse. Eduka konkurentsivõime allikaks on alati olnud teadmised	Tore, aga ennekõike tuleb hakata õppima juhtidelt endilt. Nende kirjaoskamatust, eriti juhtimisküsimustes, saab võrrelda ainult disainerite kirjaoskamatusega turunduses. Soov neilt õppida on üliharv, sellega seoses on töötajate ja töötajate eneseharimisele õhutamine silmakirjalik ja juhtide endi jaoks ohtlik. Lõpuks peavad nad võtma vähemalt poole vastutusest (teine ​​pool lasub poliitikutel) riigi majandusliku olukorra ja suurema osa elanikkonna vaesuse eest. Vene juhid! Julgustada eneseharimise ja enesetäiendamise soovi! Olge eeskujuks kõigile töötajatele
14. Pühendumine kvaliteedi parandamisele ja tippjuhtkonna tõhususele. Määratlege selgelt tippjuhtkonna vankumatu pühendumus kvaliteedi pidevale parandamisele ja nende pühendumine kõigi läbiräägitud põhimõtete elluviimisele. Kuid sellest ei piisa. Tippjuhtkond peab ka teadma, mis täpselt on see, millele nad on pühendunud ja mida nad peaksid tegema. Luua juhtimisstruktuur, mis annab iga päev tõuke, et liikuda läbi arutatud 13 põhimõtte poole ja viia ellu muutusi. Siin ei piisa toetusest, vaja on konkreetseid tegusid	Paljude kvaliteediteele asuvate Venemaa ettevõtete administratsioon peab piisavaks, kui avalikult deklareerida oma pühendumust kvaliteedile, allkirjastada kvaliteedipoliitika ja seejärel usaldada QMS-i loomine kvaliteedi- ja standardimisosakondade inseneridele, kuigi QMS viimase osakonnaga pole peaaegu midagi pistmist. Peaasi, peate järgima põhimõtet Deming Aristov O.V. Kvaliteedijuhtimine: õpik. toetus ülikoolidele. M.: INFRA-M, 2006.

Praegu peab iga organisatsiooni tegevus tootma tulu, olgu see siis tootmine või mis tahes teenuse osutamine. Sellest peaksid huvitatud olema kõik töötajad töötajatest administratsioonini.

Maailma kogemus erineva suurusega ettevõtete arendamisel on näidanud vajadust kasutada süsteemi, mille eesmärk on tagada toote või teenuse kõrge kvaliteet. Seda nimetatakse kvaliteedijuhtimissüsteemiks.

Kvaliteedijuhtimissüsteem on süsteem, mis reguleerib organisatsiooni tegevust, sealhulgas osakondade suhteid ning seab oma põhiülesandeks teatud kvaliteeditaseme hoidmise ja selle pideva täiustamise.

QMS on loodud selleks, et tagada pakutavate teenuste kvaliteet olenevalt tarbijate ootustest. Samas pole QMSi põhiülesanne mitte iga üksiku teenuse kontroll, vaid süsteemi loomine, mis hoiab ära teenuste halva kvaliteedini viivate vigade esinemise.

Tootmise arenedes muutusid kvaliteedialase töö korraldamise vormid ja meetodid. Dokumenteeritud kvaliteedijuhtimissüsteemide väljatöötamise ajaloos võib eristada viit etappi (joonis 1).

Süstemaatilise lähenemise esimene etapp, kui ilmus esimene süsteem - Taylori süsteem (1905). See kehtestas nõuded toodete (osade) kvaliteedile tolerantsiväljade või teatud mustrite kujul. Taylori süsteemi eduka toimimise tagamiseks tutvustati esimesi kvaliteedispetsialiste, inspektoreid. Motivatsioonisüsteem nägi ette trahvid puuduste ja abielu eest, samuti vallandamist. Koolitussüsteem taandati kutseõppeks ning mõõte- ja kontrollseadmetega töötamise koolituseks. Suhted tarnijate ja tarbijatega ehitati üles tehnilistes tingimustes kehtestatud nõuete alusel, mille täitmist kontrolliti vastuvõtukontrolli käigus (sisend ja väljund). Kõik ülaltoodud Taylori süsteemi omadused tegid sellest iga üksiku toote kvaliteedijuhtimissüsteemi.

Teine faas. 1924. aastal pandi paika statistiliste kvaliteedijuhtimise meetodite alused, eelkõige kontrollkaartide (W. Shewhart), aga ka valikulise kvaliteedikontrolli võtmekontseptsioonide ja tabelite (H. Dodge ja H. Roming) väljatöötamise kaudu. Nende kasutamine võimaldas teostada toodete tsehhipõhist kvaliteedikontrolli ja juhtida protsesside kvaliteeti tegelike andmete analüüsi põhjal.

Joonis 1 - Kvaliteedijuhtimissüsteemide väljatöötamise etapid

Kolmas etapp. 50ndatel. esitati täieliku (universaalse) kvaliteedijuhtimise kontseptsioon – TQC. Selle autor oli Ameerika teadlane A. Feigenbaum. TQC süsteemid on Jaapanis arenenud, pannes rohkem rõhku statistiliste meetodite kasutamisele ja töötajate kaasamisele kvaliteediringkondades. Jaapanlased ise on juba ammu rõhutanud, et nad kasutavad TQSC lähenemist, kus S on Statistical (statistiline).

Selles etapis ilmusid dokumenteeritud kvaliteedisüsteemid, mis kehtestavad vastutuse ja volitused, samuti suhtluse kogu ettevõtte juhtimise kvaliteedi valdkonnas, mitte ainult kvaliteetsete teenuste spetsialistid.

Neljas etapp. 70-80ndatel. algas üleminek terviklikult kvaliteedijuhtimiselt täielikule kvaliteedijuhtimisele (TQM). Sel ajal ilmus rida uusi rahvusvahelisi kvaliteedisüsteemide standardeid: ISO 9000 standardid (1987), millel oli väga oluline mõju juhtimisele ja kvaliteedi tagamisele.

TQM-süsteem on terviklik süsteem, mis keskendub pidevale kvaliteedi parandamisele, tootmiskulude minimeerimisele ja õigeaegsele kohaletoimetamisele. TQM-i põhifilosoofia lähtub põhimõttest – täiustamisel pole piire. Kvaliteedi osas on eesmärgiks seatud soov nulli defekti, kulude - null ebaproduktiivsete kulude, tarnete - soov õigel ajal. Samas saadakse aru, et neid piire on võimatu saavutada, kuid selle poole tuleb pidevalt püüelda ja mitte peatuda saavutatud tulemustel. Sellel filosoofial on spetsiaalne termin - "pidev kvaliteedi parandamine" (kvaliteedi parandamine).

Süsteemi üheks põhijooneks on kollektiivsete vormide ja meetodite kasutamine probleemide otsimisel, analüüsimisel ja lahendamisel, pidev osalemine kogu meeskonna kvaliteedi tõstmises.

TQM-is suureneb oluliselt inimese ja personali koolituse roll.

Kvaliteedisüsteemide sertifitseerimine ISO 9000 standarditele vastavuse osas on väga põhjalikult kaasatud tarnijate ja tarbijate vahelistesse suhetesse.

Viies etapp. 90ndatel. Ühiskonna mõju ettevõtetele on suurenenud ning ettevõtted on hakanud üha enam arvestama ühiskonna huvidega. See tõi kaasa ISO 14000 standardite tekkimise, mis kehtestavad juhtimissüsteemidele nõuded keskkonnakaitse ja tooteohutuse osas.

Kvaliteedisüsteemi sertifitseerimine ISO 14000 on muutumas sama populaarseks kui ISO 9000. Kvaliteedi humanistliku komponendi mõju on oluliselt suurenenud. Ettevõtete juhtide tähelepanu oma töötajate vajaduste rahuldamisele kasvab.

Seega võib tööstusettevõtete süsteemi kvaliteedijuhtimise arengus eristada viit etappi, mis näitavad, kuidas toimus kvaliteedijuhtimissüsteemi aluspõhimõtete kujunemine, alustades individuaalse tegevuse valdamise põhimõtete kujunemisest ja lõpetades. kvaliteedijuhtimissüsteemi põhiprintsiipidega. Kahekümnenda sajandi viimane kümnend määras lõpuks juhtimises uue suuna: "Tootekvaliteedist ettevõtte kvaliteedini", kujunes välja uus lähenemine ja uus strateegia kvaliteedijuhtimises.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamise ajaloost nähtub, et mõiste "kvaliteedijuhtimissüsteem" on tihedalt ja otseselt seotud rahvusvaheliste ISO standarditega.

ISO 9000 rahvusvaheliste standardite seeria on rahvusvaheliste kvaliteedidokumentide põhikomplekt, mis hõlmab laia valikut rakendusi.

ISO (International Organisation for Standardizations) on rahvusvaheline standardimisorganisatsioon, mis eksisteerib aastast 1948. Vastavalt ISO hartale on organisatsiooni eesmärgiks „edendada standardimise arengut ülemaailmses mastaabis, et hõlbustada rahvusvahelist kaubandust ja vastastikust abi. , samuti koostöö laiendamiseks intellektuaalse, teadusliku, tehnilise ja majandustegevuse vallas”.

ISO struktuuri sees on palju tehnilisi komiteesid erinevatele tööstusharudele ja tegevusvaldkondadele. ISO tehniline komitee 176 Kvaliteedijuhtimine ja kvaliteedi tagamine töötab välja kvaliteedi tagamise ja juhtimise valdkonna standardeid, mida nimetatakse ISO 9000 standardiseeriaks.

ISO 9000 standardite seeria põhikontseptsioon on määratleda nõuded ja soovitused organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemile. Pealegi on ISO mudeli üks peamisi omadusi nõuete universaalsus. Seega saab ISO standardite nõudeid rakendada igale organisatsioonile, sõltumata selle tegevusalast, turust, töötajate arvust jne.

ISO 9000 standardite põhiliseks ja lahutamatuks osaks on kaheksa kvaliteedijuhtimise põhimõtet, mis on mõeldud juhtkonna ülevaatamiseks ja ennetavaks tegevuseks. Need põhimõtted ei loo mitte ainult alust ülejäänud standarditele, vaid, mis veelgi olulisem, annavad tippjuhtkonnale raamistiku hea juhtimistava rakendamiseks, et säilitada organisatsiooni juhtimissüsteemi. Igal põhimõttel on organisatsiooni juhtimises oma koht, kuid peamise kasu saab vaid siis, kui vaadelda neid põhimõtteid kui võimaluste kogumit, mida tippjuhtkond saab kasutada ja organisatsiooni hüvanguks arendada. Organisatsiooni tippjuhtkond rakendab neid standardeid, jälgib ja vaatab üle nende toimimise, võttes juhtimissüsteemi juurutamisel või ajakohastamisel arvesse allpool loetletud põhimõtetest tulenevat kontseptsiooni ja metoodikat.

Tarbijale orienteerumine. Organisatsioonid sõltuvad oma klientidest ja peavad seetõttu mõistma oma praeguseid ja tulevasi vajadusi, täitma nende nõudeid ja püüdma ületada ootusi. Organisatsioon ei saa eksisteerida ilma klientideta. Selle suhetel klientidega on palju aspekte, kuid võib-olla kõige olulisem on mõista nende praegusi ja tulevasi nõudeid ja ootusi. Olles neist aru saanud, saab organisatsioon suunata oma jõupingutused klientide hetkenõuete täitmisele ja planeerida oma tegevust, keskendudes nende ootustele ja mõnel juhul ka tarnijate abi.

Suhe tarbijatega on mõlema poole heaolu saavutamise võtmetegur. Neid suhteid testitakse, et määrata kindlaks klientide rahulolu tase organisatsiooni tootega, võttes arvesse teenuse taset selle tarnimisel. Nende ülevaatuste tulemused võivad anda kasulikku teavet, mida tippjuhtkond seejärel kasutab organisatsiooni edasise strateegia väljatöötamiseks ja vajalike ressursside planeerimiseks.

Juht Juhtimine. Juhid loovad organisatsiooni ja selle juhtimise eesmärkide ühtsuse, näitavad isikliku eeskujuga pühendumust kvaliteedile. Nad peavad looma ja hoidma sisekeskkonda, milles töötajad saavad olla täielikult kaasatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.

Paraku juhtub praktikas kõige sagedamini nii, et ettevõtte juht hakkab tegelema kvaliteedi ja kvaliteedisüsteemi toimimise küsimustega siis, kui selleks tekib vajadus, mis on tingitud kas lepingu nõuetest või kõrgemate organisatsioonide korraldustest. Ettevõtte tegevuses edu saavutamiseks peab juht aga pidevalt tegelema kvaliteedisüsteemi toimimise ja täiustamisega, näidates sellega üles isiklikku huvi.

Töötajate kaasamine. Kõigi tasandite töötajad moodustavad organisatsiooni selgroo ja nende täielik kaasatus võimaldab nende võimeid organisatsiooni hüvanguks ära kasutada. Just inimesi tuleks pidada ettevõtte suurimaks rikkuseks ja väärtuseks ning seetõttu on väga oluline tagada nende võimete parim ärakasutamine, mis toob selle tulemusena ettevõttele maksimaalset kasu.

Ettevõtte eesmärkide saavutamise protsessi kaasatud töötajatel peab olema neile pandud ülesannete täitmiseks vastav kvalifikatsioon.

Kasutades materiaalseid ja moraalseid stiimuleid, on vaja julgustada töötajaid ennetavalt otsima parendusvõimalusi, et luua tarbijatele lisaväärtust.

Protsessipõhine lähenemine on üks kvaliteedijuhtimise alustalasid. Protsessikäsitluse olemus seisneb selles, et iga töö sooritamist käsitletakse protsessina ning organisatsiooni toimimist kui toodete tootmiseks vajalike omavahel seotud protsesside ahelat. Protsessi käsitletakse omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate tegevuste kogumina, mis muudavad sisendi väljundiks.

Protsessi lähenemisviis pakub:

1) igat liiki tegevuste seos, nende järjepidevus ja keskendumine organisatsiooni eesmärkide saavutamisele;

2) osakondade ja talituste suunamine ühise eesmärgiga määratletud lõpptulemuse saavutamiseks;

3) tegevuse nähtavus ja arusaadavus ettevõtte personalile;

4) oskus protsessi analüüsida, hinnata mõju teistele protsessidele, seda täiustada ja muutustega kohaneda;

5) ettevõtte kõigi valdkondade nähtavus ja järjepidevus;

6) tulemuste mõõdetavus arvtunnustega;

7) organisatsiooni juhtimise hõlbustamine;

8) inimeste kokkuviimine ja kollektiivse (meeskonna)töö tugevdamine, personali motiveerimine protsesside ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Protsessikäsitluse rakendamisel tuleks erilist tähelepanu pöörata igale protsessile eesmärgi saavutamiseks vajalike ressurssidega varustamisele. Selle lähenemisviisiga on võimalik kontrollida igat tüüpi ressursi kasutamist, analüüsida ja otsida võimalusi toodete tootmise ja teenuste pakkumise kulude vähendamiseks.

Süsteemne lähenemine juhtimisele. See põhimõte on tihedalt seotud "Protsessi lähenemisviisi" põhimõttega ja kvaliteedisüsteemi kui omavahel seotud protsesside kogumi esitlemisega. Omavahel seotud protsesside süsteemi loomine, pakkumine ja haldamine tõstab oluliselt ettevõtte efektiivsust ja efektiivsust ning on tõhus klientide nõudmiste täitmise tagamisel. Süsteemse lähenemisega sai võimalikuks tagasisidet ja tarbijat täielikult ära kasutada ettevõtte strateegiliste plaanide ja kvaliteediplaanide koostamiseks, võttes arvesse süsteemi iga komponendi kvaliteedi planeerimist.

Organisatsiooni kui terviku tulemuslikkuse pidevat parandamist tuleks käsitleda selle püsiva eesmärgina. Selle põhimõtte rakendamine on tegevuste rakendamine ettevõttes, mille eesmärk on:

1) eesmärkide seadmine pideva täiustamise juhtimiseks ja muutmiseks:

2) parenduste hindamine, tunnustamine ja kinnitamine;

3) järjepideva lähenemisviisi kasutamine pidevaks täiustamiseks kogu organisatsioonis;

4) töötajatele võimaluse pakkumine õppida pideva täiustamise meetodeid ja vahendeid;

5) ettevõtte iga töötaja vajaduse kujundamine toodete, protsessi ja süsteemi kui terviku pidevaks täiustamiseks, parendustesse kaasatud personali motiveerimine;

6) kõigi protsesside efektiivsuse pidev parandamine;

7) parenduste registreerimine.

Parendustegevust tuleks vaadelda kui pidevat protsessi, võimalust protsesse kiiresti ümber kujundada vastavalt sisemiste ja/või väliste klientide vajadustele.

Faktidel põhinev otsuste tegemine. Otsuse tegemine hoolikalt uuritud ja selgelt esitatud faktide põhjal peaks olema iga organisatsiooni tegevuse aluseks.

Faktidel põhineva otsustamise põhimõte tähendab, et ettevõttes tuleb luua täisväärtuslik ja usaldusväärne infobaas. See ei välista intuitsiooni otsuste tegemisel, samuti varasemate kogemuste kasutamist, kuid ettevõttel peab olema faktide, kogemuste ja intuitsiooni analüüsil põhinevate otsuste tegemiseks mõistlik argumentide tasakaal.

Vastastikku kasulikud suhted tarnijatega. Selle põhimõtte peamine eesmärk on muuta ettevõtte strateegiat tarnijatega suhtlemisel. Ainult vastastikku kasulik suhe annab mõlemale poolele parimad võimalused ja eelised.

Kvaliteedijuhtimise põhimõtete rakendamine ei anna organisatsioonile mitte ainult vahetut kasu, vaid annab olulise panuse ka kulude ja riskide maandamiseks. Kasu-, kulude- ja riskijuhtimise kaalutlused on olulised organisatsioonile, selle klientidele ja teistele huvitatud isikutele.

Föderaalne osariigi haridusasutus

Erialane kõrgharidus

Moskva Riiklik Agrotehnika Ülikool

Nemad. V.P. Gorjathkina"

Kursuse töö

KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEM

distsipliinis "Juhtimine"

Täidetud

11E/11 rühma õpilane:

Getman A.V.

Juhendaja

Zaloznaja Yu.V.

SISSEJUHATUS

Kvaliteedijuhtimissüsteem on ettevõttes loodud süsteem kvaliteedivaldkonna poliitika ja eesmärkide pidevaks kujundamiseks, samuti nende eesmärkide saavutamiseks, et pidevalt parandada pakutavate toodete või teenuste kvaliteeti. Nii et esiteks on kvaliteedijuhtimissüsteem süsteem.

Kvaliteedijuhtimissüsteem on loodud ettevõtte toodete või teenuste kvaliteedi tagamiseks ja selle kvaliteedi "häälestamiseks" vastavalt tarbijate (klientide) ootustele. Samal ajal ei ole selle peamine ülesanne kontrollida iga tootmisüksust, vaid tagada, et töös ei esineks vigu, mis võivad viia abiellumiseni (toodete või teenuste halb kvaliteet).

Abielu põhjuseks on alati valed teod. Ja nende vältimiseks on vaja vormistada (kirjeldada) õiged toimingud kvaliteetsete toodete või teenuste loomiseks, välja töötada juhised õigete toimingute tegemiseks ja neid toiminguid kontrollida.

Kvaliteedijuhtimissüsteem kui süsteem koosneb järgmistest elementidest: organisatsioon, protsessid, dokumendid, ressursid.

Organisatsioon on ISO järgi grupp inimesi ja vajalikke vahendeid, millel on jagatud vastutus, volitused ja suhted. Teisisõnu, organisatsiooni mõistetakse kui organisatsiooni struktuuri elementide kogumit, mis on seotud kvaliteediga, nende koostoime reeglitega, aga ka kvaliteedi eest vastutavate töötajatega.

Protsess – omavahel seotud ja interakteeruvate tegevuselementide kogum, mis muudab "sisendid" "väljunditeks". Sel juhul on protsessi "sisendid" tavaliselt teiste protsesside "väljundid". Organisatsiooni protsessid planeeritakse ja viiakse tavaliselt läbi eesmärgiga luua väärtust ("sisendist" kuni "väljundini").

Kvaliteedijuhtimissüsteemis on protseduuri mõistel suur tähtsus. Protseduur on mingi tegevuse või protsessi väljakujunenud viis. Seega võib protseduuri nimetada protsessiks (või protsesside kogumiks); teisest küljest on see dokument, mis vormistab protsessi õige läbiviimise.

Dokument – ​​vastavale andmekandjale paigutatud teave (tähenduslikud andmed). Peamised QMS-dokumendid on loetletud kastis. Kvaliteedisüsteemi dokumentidega tuleks siduda ka muud ettevõtte organisatsioonilised ja haldusdokumendid, nt “allüksuste eeskirjad” ja “Ametijuhendid”.

TEOREETILINE OSA

. KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEM

1.1 Kvaliteet

Täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM) kontseptsioon aitab lahendada probleeme, mis on seotud tootmisjuhtimise efektiivsuse tõstmisega, töötajate huviga ning kvaliteetsete valmistoodete toodangu suurendamisega. TQM-i põhiolemus seisneb selles, et ettevõtluse võtmekontseptsiooniks on töö kvaliteet, mis on suunatud kliendi vajaduste võimalikult täielikule rahuldamisele. Ja seda kvaliteeti tuleb juhtida. Lihtsa olemuse taga peitub loomulikult hoolas töö nii süsteemi loomisel, mis suudaks tõhusalt kvaliteeti juhtida, kui ka tingimuste loomiseks, mille puhul kvaliteet on tootmisprotsessi eesotsas.

Kaasaegne kvaliteedijuhtimise kontseptsioon pärineb Walter Shewharti tööst, kes võttis kasutusele statistilisel kvaliteedikontrollil põhineva pidevate tehnoloogiliste muutuste tsükli kontseptsiooni. See oli kuulus PDCA tsükkel (“Planeeri – Tee – Kontrolli – Tegutse”: “Planeeri – teosta – Kontrolli – tegutse”), tuntud ka kui “Sheharti tsükkel”. Seda kasutati esmakordselt Bell Laboratories (USA) 30ndatel.

Selle tsükli olemus on taandatud järgmistele sätetele:

Kui toimingute sooritamisel leitakse vigu, analüüsige neid, leidke probleemile lahendus.

Rakendage kavandatud täiustusi probleemi lahendamiseks väikeses töövaldkonnas. See vähendab tavapäraste tegevuste võimalikke häireid probleemi lahendamise etapis.

Kontrollige, kas testi muudatused on saavutanud soovitud tulemuse. Muutusi tuleb pidevalt jälgida tagamaks, et igal ajahetkel on väljundi kvaliteet teada ja uusi probleeme saab tuvastada.

Kui objektil vigade parandamisel saavutatakse soovitud tulemus, viia muudatused ellu suuremahuliselt, kaasates teisi isikuid (muud osakonnad, tarnijad, kliendid), kelle koostöö muudatuste elluviimisel on vajalik. Sellised muudatused peaksid olema rutiinsed kogu organisatsiooni eluea jooksul.

Kvaliteedijuhtimise teooria kiire areng toimus 40ndate lõpus ja 50ndatel. Sel ajal tutvustas A. Fidzhenbaum (Armand V. Feigenbaum) täieliku kvaliteedikontrolli (Total Quality Control) kontseptsiooni, mis koosneb kvaliteedi arendamise, kvaliteedi säilitamise ja kvaliteedi parandamise etappidest, samuti kvaliteedikulu mõistest. VE. Deming (W. Edwards Deming) laiendas Sheharti tsükli ja tootmisjuhtimise statistiliste metoodikate ulatust müügile ja teenuste osutamisele. Sel ajal sõnastas ta kuulsa kvaliteedijuhtimise "neliteist põhimõtet". Need põhimõtted sisaldasid järgmisi sätteid:

1. Täiustage pidevalt tooteid või teenuseid.

2. Võtke kasutusele uus filosoofia: keelduge kõiges madalast kvaliteedist.

Loobuge massikontrollist.

Keelduge partnerlussuhetest, mis põhinevad ainult toodete hinnal: looge pikaajalised partnerlussuhted; vähendada tarnijate arvu.

Tootmis- ja teenindussüsteemi pidev täiustamine.

Paigaldage ettevõttesse kaasaegne koolitus.

Võtta kasutusele kaasaegsed juhtimismeetodid: juhtimisfunktsioonid tuleks nihutada kvantitatiivsete näitajate kontrollimiselt kvalitatiivsetele.

Kõrvaldage hirm: julgustage töötajaid sõna võtma.

Likvideerida äriüksuste vahelised barjäärid.

10. Loobu loosungitest, bänneritest ja juhistest töötajatele.

11. Lõpetage töö kvantifitseerimine.

Säilitage töötajate üle ametialane uhkus.

Rakendada ettevõttes töötajate koolitus- ja enesetäiendamise süsteem.

Võtke vastu kõik muudatuste tegemiseks kasulikud tööd.

Alates 1950. aastast hakkas Deming oma põhimõtteid Jaapani ettevõtetes rakendama. Arvatakse, et just Demingi tegevus aitas suuresti kaasa odava ja kvaliteetse Jaapani kauba tekkimisele. 1951. aastal asutati Jaapanis Demingi auhind. Teised tuntud kvaliteedijuhtimise valdkonna üritused olid järgmised üritused. Joseph M. Jurani raamatu Kvaliteedijuhtimise käsiraamat avaldamine 1951. aastal. Juran töötas välja kvaliteeditriloogia idee: kvaliteedi planeerimine, kvaliteedi parandamine ja kvaliteedijuhtimine. Need kolm organisatsiooni strateegilise kvaliteediplaneerimise aspekti taanduvad järgmisele:

Kvaliteedi planeerimine:

Tuvastage oma kliendid;

Tehke kindlaks oma klientide vajadused;

Tõlkige nende vajadused oma keelde;

Töötada välja toode, mis vastab teie klientide vajadustele;

Optimeerige toote funktsioone, et need vastaksid nii teie kui ka kliendi vajadustele.

Kvaliteedi parandamine:

Kavandage protsess, mille abil saab toota antud toodet;

Optimeerige see protsess.

Kvaliteedi kontroll:

Kontrollige, kas antud töönõuetega protsess suudab antud toodet toota;

Esitage protsess täitmiseks.

1.1.1 Kvaliteedi mõiste

Kvaliteet on väga keeruline ja vastuoluline kategooria. See läbib inimeste elu kõiki aspekte, on kõige olulisem stiimul iga inimese ja ühiskonna kui terviku aktiivsusele.

Arenenud konkurentsisuhete tingimustes käsitletakse kaupade kvaliteeti kõige sagedamini kui nende vastavust konkreetsete tarbijate spetsiifilistele nõuetele. Samal ajal tajutakse paljudes kodumaistes tööstusettevõtetes ja kaubanduses tänapäevani toote kvaliteeti kui nende puuduste puudumise astet, kuna see on just defektide, tõrgete ja muude toodete mittevastavus regulatiivsetele nõuetele. dokumendid, mida kontrollivad tehnilise kontrolli osakonnad tööstuses ja kvaliteedikontrolli teenused kaubanduses. See on tingitud paljudest põhjustest ja eelkõige asjaolust, et regulatiivdokumentides tõlgendati toodete kvaliteeti pikka aega selle vastavusena regulatiivdokumentide nõuetele; tööstuses ei pööratud konkurentsi puudumise tõttu piisavalt tähelepanu kaupade tarbijaomadustele ja uute toodete tootmisse toomisele; paljud ettevõtete tootjad ei ole veel mõistnud, et ettevõtete majandusliku stabiilsuse määravad lõppkokkuvõttes nende toodete kvaliteet ja konkurentsivõime.

Kvaliteedi tagamise praktilise töö läbiviimiseks peaksid kõik sellega seotud ained kasutama ühtset standardiseeritud terminoloogiat. Terminite standardimisel kehtestatakse ja klassifitseeritakse põhimõisted, antakse nende üheselt mõistetav tõlgendus. See tagab vastastikuse mõistmise kõikidele, kes on professionaalselt seotud kvaliteedivaldkonna probleemide lahendamisega.

Praegu on kõik majanduslikult arenenud riigid võtnud kasutusele ühise terminoloogia, mis sisaldub rahvusvahelises standardis ISO 8402.

ISO 8402 esimene versioon võeti vastu 1986. aastal – aasta enne ISO 9000 seeria standardite kasutuselevõttu.

1994. aastal võeti kasutusele ISO 8402 uus versioon. Standard on avaldatud kolmes ametlikus ISO keeles - inglise, prantsuse ja vene keeles. Uuendatud standardis on terminite arv peaaegu kolmekordistunud ning täpsustusi on tehtud varem sisalduvate terminite definitsioonidesse.

Kvaliteedi mõiste standardis MS ISO 8402: 1994 on määratletud järgmiselt: "Kvaliteet on objekti omaduste kogum, mis on seotud selle võimega rahuldada välja öeldud ja kaudseid vajadusi." MS ISO 8402: 1994 versioonis on mõiste "kvaliteet" definitsiooni sisse toodud termin "omadus", mis hõlmab ka mõistet "omadus".

Valgevenes ja mõnes teises SRÜ riigis koos ISO 8402, GOST 15467-79 “Tootekvaliteedi juhtimine. Põhimõisted. Tingimused ja määratlused". Standardis GOST 15467-79 on kvaliteet määratletud ainult seoses mõistega "toode": "Toote kvaliteet on toote omaduste kogum, mis määrab selle sobivuse teatud vajaduste rahuldamiseks vastavalt selle otstarbele." Toote all mõistetakse siin "tarbijale kasutamiseks mõeldud materiaalset töötulemust, millel on kasulikud omadused".

Mõlemas standardis sisalduvate terminite analüüs näitab, et neil on olulisi erinevusi nii kvaliteediprobleemide lahendamise metoodilistes käsitlustes kui ka põhimõistete tõlgendamises.

Üldine on see, et toodete kvaliteedi määrab see, mil määral vastab selle omaduste tervik vajadustele.

Kaupade kvaliteedikontrolli Valgevene Vabariigis teostatakse mitmel juhtimistasandil: ettevõtete, tööstuse ja valitsuse tasandil.

Toodete tarbijaomaduste parandamisele suunatud meetmete väljatöötamise ja rakendamise korraldamine ettevõtte tasandil toimub integreeritud tootekvaliteedi juhtimissüsteemi (QS PQM) abil. See teenus töötab tavaliselt peainseneri otsese järelevalve all. See hõlmab integreeritud tootekvaliteedi juhtimise osakonda, mille ülesannete hulka kuulub tootmise ja juhtimise kõigi osade metoodiline juhendamine seoses meetmetega, mille eesmärk on parandada ja säilitada toodete tarbijaomadusi.

Toote kvaliteedijuhtimise teenus tegeleb kvaliteedi tagamisega selle projekteerimise ja valmistamise etappides. See teenus hoiab tihedat kontakti toodete tarbijatega. See mitte ainult ei kogu kaebusi ega vasta neile, vaid uurib ka toodete seisukorda nende kasutamise ajal. Ta hoiab ühendust toodete garantiiremondi töökodadega, meeskondadega, kes paigaldavad valmistatud tooteid tarbijate juurde. Tootekvaliteedi juhtimisteenus töötab koos disainerite ja tehnoloogidega välja ja rakendab meetmeid, mille eesmärk on kõrvaldada põhjused, mis põhjustavad kõrvalekaldeid toodete tarbijaomadustele kehtestatud nõuetest. Uut tüüpi mass- või masstootmiseks mõeldud toodete väljatöötamisel uurib kvaliteediteenistus prototüüpide tootmist, samuti töötab välja meetmed, et tagada masstootmises täielik vastavus kvaliteediparameetritele.

Tootekvaliteedi juhtimisorganite süsteem hõlmab: tehnilise kontrolli osakonnad (QCD) ja nende kontrollereid kauplustes; enesekontrolli õigusega töötajad; kliendi esindajad, kui see on tarnelepingutes ette nähtud.

Kvaliteedisüsteemi organisatsiooniline struktuur kehtestatakse ettevõtte juhtimise kui terviku organisatsioonilise struktuuri raames ning see esindab üldise kvaliteedijuhtimise, kvaliteedi tagamise, kvaliteedijuhtimise ja tootekvaliteedi parandamise õiguste, kohustuste ja funktsioonide jaotust. Ettevõttes teostavad kontrolltoiminguid erinevad talitused, töökojad ja osakonnad. Üldist kvaliteedijuhtimist peaksid läbi viima ettevõtte direktor ja tippjuhtkond.

Püramiidi ülemise osa hõivab kogu ettevõtte kvaliteedikäsiraamat (käsiraamat), mis sisaldab vormistatud ettevõtte kvaliteedipoliitika käskkirja, kvaliteedieesmärke ja kinnitatud tootmise organisatsioonilist struktuuri. Püramiidi keskmise osa moodustavad üldist laadi metoodilised dokumendid, tegevused ja toimingute jada kvaliteedi tagamiseks. Püramiidi põhjas on tööjuhiste komplekt esinejatele. Kõik need dokumendid hõlmavad järgmisi tegevusvaldkondi: organisatsiooniline töö; disain; dokumentatsioon; logistika; tootmine (tootmine); toodete testimine ja vastuvõtmine; parandusmeetmed kõrvalekallete korral; järelevalve; ladustamine, transport.

.1.2 Põhilised kvaliteedinäitajad

Kvaliteedipoliitika - tippjuhtkonna poolt formaalselt sõnastatud kvaliteedivaldkonna organisatsiooni põhisuunad ja eesmärgid.

Kvaliteedipoliitika on üldpoliitika osa ja selle kinnitab tippjuhtkond.

Üldine kvaliteedijuhtimine (kvaliteedijuhtimine) - üldise juhtimisfunktsiooni need aspektid, mis määratlevad kvaliteedipoliitika, eesmärgid ja vastutused ning rakendavad neid ka selliste vahenditega nagu kvaliteediplaneerimine, kvaliteedijuhtimine, kvaliteedi tagamine ja kvaliteedi parandamine kvaliteedi raames. süsteemid.

Vastutus üldise kvaliteedijuhtimise eest lasub kõigil juhtimistasanditel, kuid seda peab juhtima tippjuhtkond. Kõik organisatsiooni liikmed on kaasatud üldisesse kvaliteedijuhtimisse.

Üldises kvaliteedijuhtimises on rõhk majanduslikel aspektidel.

Kvaliteediplaneerimine on tegevus, mis kehtestab eesmärgid ja nõuded kvaliteedile ning kvaliteedisüsteemi elementide rakendamisele. Kvaliteedi planeerimine hõlmab:

Toote kvaliteedi planeerimine; kvaliteediomaduste väljaselgitamine, klassifitseerimine ja hindamine, samuti eesmärkide, kvaliteedinõuete ja karistuste kehtestamine;

Juhtimis- ja funktsionaalsete tegevuste planeerimine: kvaliteedisüsteemi rakendamise ettevalmistamine, sh organiseerimine ja ajakava koostamine; kvaliteediprogrammi koostamine ja kvaliteedi parandamise sätete väljatöötamine.

Kvaliteedijuhtimine - kvaliteedinõuete täitmiseks kasutatavad operatiivse iseloomuga meetodid ja tegevused.
Märge:

Kvaliteedijuhtimine hõlmab operatiivse iseloomuga meetodeid ja tegevusi, mis on suunatud nii protsessi juhtimisele kui ka ebarahuldava toimimise põhjuste kõrvaldamisele kvaliteediringi kõigis etappides, et saavutada majanduslik efektiivsus.

Kvaliteedi tagamine - Kõik kvaliteedisüsteemi raames kavandatud ja süstemaatiliselt teostatavad, samuti kinnitatud (vajadusel) tegevused, mis on vajalikud mõistliku kindlustunde loomiseks, et objekt vastab kvaliteedinõuetele.

Kvaliteeditagamisel on nii välised kui ka sisemised eesmärgid: sisemine kvaliteeditagamine: organisatsiooni sees loob kvaliteeditagamine juhtkonna kindlustunde, väline kvaliteeditagamine: lepingulistes või muudes olukordades tekitab kvaliteedi tagamine usaldust kliendis või teistes.

Mõned kvaliteedijuhtimise ja kvaliteedi tagamise tegevused on omavahel seotud.

Kui kvaliteedinõuded ei kajasta täielikult kasutaja vajadusi, ei pruugi kvaliteedi tagamine anda piisavat kindlust.

Kvaliteedisüsteem - üldise kvaliteedijuhtimise rakendamiseks vajalike organisatsioonilise struktuuri, meetodite, protsesside ja ressursside kogum.

Kvaliteedisüsteemi ulatus peaks olema kooskõlas kvaliteedieesmärkidega.

Organisatsiooni kvaliteedisüsteem on loodud eelkõige organisatsiooni juhtkonna sisemiste vajaduste rahuldamiseks. See on laiem kui konkreetse kliendi nõuded, kes hindab ainult seda osa kvaliteedisüsteemist, mis nende nõuetega seondub.

Lepinguliste nõuete või kohustuslike kvaliteedihindamise juhiste tõttu võidakse nõuda tõendavaid tõendeid kvaliteedisüsteemi teatud elementide rakendamise kohta.

Täielik kvaliteedijuhtimine on kvaliteedile orienteeritud organisatsiooni juhtimise lähenemisviis, mis põhineb selle kõigi liikmete osalusel ja on suunatud pikaajalise edu saavutamisele, täites klientide nõudmisi ning tuues kasu organisatsiooni liikmetele ja ühiskonnale.

Kõik liikmed tähendavad personali kõigis osakondades ja organisatsiooni struktuuri kõigil tasanditel.

Ülaltoodud lähenemisviisi edukaks rakendamiseks on oluline tippjuhtkonna tugev ja püsiv juhtimine, organisatsiooni kõigi liikmete haridus ja koolitus.

Täielikus kvaliteedijuhtimises on kvaliteedi mõiste oluline kõigi juhtimiseesmärkide saavutamiseks.

"Kasu ühiskonnale" tähendab ühiskonna nõuete täitmist. Kvaliteedijuhtimist (TQM) (üldine kvaliteedijuhtimine) või selle koostisosi nimetatakse mõnikord "täielikuks kvaliteediks" ("üldine kvaliteet"), CWQC-ks (ettevõtteülene kvaliteedikontroll) (" kvaliteedijuhtimine kogu ettevõttes") "TQC" (täielik kvaliteedikontroll) ("täielik kvaliteedijuhtimine") jne.

Kvaliteedi parandamine – tegevused, mida tehakse kogu organisatsioonis, et parandada tegevuste ja protsesside tõhusust ja tulemuslikkust nii organisatsiooni kui ka selle klientide hüvanguks.

Kvaliteedikäsiraamat on dokument, mis sätestab kvaliteedipoliitika ja kirjeldab organisatsiooni kvaliteedisüsteemi.

Kvaliteedikäsiraamat võib hõlmata kogu organisatsiooni tegevust või ainult osa sellest. Teatud juhendi pealkiri ja ulatus kajastavad selle ulatust.

Kvaliteedijuhend sisaldab tavaliselt või vähemalt viitab sellele:

Kvaliteedipoliitika;

Kvaliteeti mõjutavaid töid juhtivate, teostavate, kontrollivate või ülevaatavate töötajate kohustused, volitused ja suhted;

Kvaliteedisüsteemi meetodid ja juhised;

Juhendi ülevaatamise ja kohandamise eeskirjad.

Kvaliteedijuhend võib olla erineva pikkuse ja vorminguga vastavalt organisatsiooni vajadustele. See võib koosneda mitmest dokumendist. Ja olenevalt juhendi eesmärgist nimetatakse seda mõnikord "kvaliteedikäsiraamatuks" või "kvaliteedijuhtimise käsiraamatuks".

Kvaliteediprogramm - dokument, mis reguleerib konkreetse toote, projekti või lepinguga seotud konkreetseid kvaliteedimeetmeid, ressursse ja tegevuste järjestust.

Sõltuvalt programmi eesmärgist nimetatakse seda mõnikord "kvaliteedi tagamise programmiks" või "kvaliteedijuhtimisprogrammiks".

Spetsifikatsioonid - dokument, mis kehtestab nõuded.

Spetsifikatsiooni tüübi määramiseks tuleks kasutada kvalifikaatorit, nagu toote spetsifikatsioon, testi spetsifikatsioon.

Protokoll - dokument, mis annab objektiivse tõendi tehtud töö või saavutatud tulemuste kohta.

Kvaliteediregister annab objektiivse tõendi kvaliteedinõuete täitmise ulatuse kohta (nt tootekvaliteedi rekord) või tõendid kvaliteedisüsteemi üksiku elemendi toimimise kohta (nt kvaliteedisüsteemi dokument).

Kvaliteediprotokollide eesmärkideks on eelkõige kinnitamine, jälgitavus, ennetavad ja korrigeerivad tegevused.

Protokoll võib olla kirjalik või arvuti mäluplokki salvestatud teabe kujul.

1.2 Kvaliteedijuhtimissüsteemi ajalugu ja areng

Teadus teab, et valitsemine eksisteeris muistses Sumeris viis tuhat aastat tagasi. Juhtimine antiikajal erines aga tänapäevasest oluliselt. Näiteks keskastme juhte oli vähem ja isegi kõrgemate juhtide grupp, kellel oli otsustusõigus, oli väike. Väga sageli juhtis juhtimist üks inimene.

Ajaloost on ka näiteid formaliseeritud struktuuriga organisatsioonidest, mida juhiti samamoodi nagu meie ajal. Näiteks võiks tuua roomakatoliku kiriku, kus on kristluse rajajate loodud struktuur.

Kuid kuni 20. sajandini keegi ei mõelnud sellele, kuidas organisatsioone süstemaatiliselt juhtida. Seda arusaama on kasvatatud pikka aega, alates 19. sajandi keskpaigast. ja kuni XX sajandi 20ndateni.

Kaasaegse juhtimise arendamise lähtepunktiks peetakse 1866. aastat. Tänavu esines ärimees G. Town Ameerika Mehaanikainseneride Seltsi koosolekul ettekandega "The Engineer as an Economist". See raport oli esimene, mis rääkis juhtimise kui erialase spetsialiseerumise ja teadusdistsipliini vajadusest. Raport jättis suure mulje mehaanikainsenerile F.U. Taylor ja oli tema stiimuliks teadusliku juhtimise teooria loomisel.

Enne Taylorit oli juhtimise mõiste väga üldine. Esmalt määratles ta selle kui "ratsionaalne korraldus üldiselt" või "tootmise korraldamine" seoses tööstusettevõttega. Teooria tekkis monopoolse kapitalismi tingimustes. Tootmise mastaabi ja kontsentratsiooni kasv nõudis kogu tootmisprotsessi standardiseerimist ja ühtlustamist. Tootmise efektiivsuse edasine kasv on muutunud mõeldamatuks ilma majanduse, aja ja ressursside igakülgse ratsionaliseerimiseta.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford lõid teineteist täiendades teadusliku juhtimise teooria. Selle asutajad tulid oma praktilise tegevuse põhjal teooriat looma, töötades tööstusettevõtetes inseneride ja administraatoritena. Seejärel viisid empiiriliselt kontrollitud põhimõtted teooria loomiseni.

F. Taylor keskendus kaupluse juhtimisele. G. Emerson ja G. Ford - kogu tootmisprotsessi vältel tegeles A. Fayol juhtimistöö korraldamisega selle kõrgeimal tasemel.

Inimsuhete kool seab oma õpetamise esikohale inimfaktori. Selle kooli asutajad olid Mary Parker Follett ja Elton Mayo. Juhtimise definitsiooni kui töö tegemise tagamist teiste isikute abiga andis esimesena M. Follett.

Inimsuhete koolkonna esindaja D. McGregor pakkus juhtimiskorraldusele välja kaks lähenemist: esimene põhineb sundimise ja julgustamise kasutamisel (“porgand ja pulk”), teine ​​on stimuleerivate tingimuste loomisel. algatusvõime, leidlikkus ja iseseisvus töötajate seas organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.

1950. aastatel hakkasid aktiivselt arenema sellised teadused nagu psühholoogia ja sotsioloogia. Samal ajal täiustati ka meetodeid inimkäitumise uurimiseks tootmismeeskonnas. Neid uuringuid Ameerika Ühendriikides viisid läbi sellised silmapaistvad teadlased nagu Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas MacGregor, Frederick Herzberg.

Nende ja teiste uurijate objektideks olid sotsiaalse suhtluse erinevad aspektid, töömotivatsioon, võimu ja autoriteedi olemus, organisatsiooni struktuur, suhtlusliinid organisatsioonides, juhtimine, töö sisu ja tööelu kvaliteedi muutmine.

Kui inimsuhete koolkond keskendus peamiselt inimestevaheliste suhete loomise meetoditele, siis uudne lähenemine püüdis töötajat rohkem aidata enda võimete mõistmisel. Töötaja uurimise meetodid põhinesid käitumisteaduse rakendamisel organisatsioonide ülesehitamisel ja juhtimisel. Käitumisteaduste koolkonna põhieesmärk oli ettevõtte (organisatsiooni) efektiivsuse tõstmine inimfaktori (inimressursi) efektiivsuse tõstmise kaudu.

Erinevalt lääne omast mõõdetakse Venemaa juhtimise ajalugu aastates.

Juhtimine kui juhtimissüsteem hakkas meie riigis arenema N.S.i võimuletulekuga. Hruštšov. S. Hruštšov püüdis majandusnõukogude abil muuta majanduse korraldust ja selle juhtimist. Tema poliitika oli suunatud jäika haldusvertikaali, keskuse monopoli lõdvendamiseks: sellele astus vastu hulk majandusüksusi, kellel oli võimalus suhteliselt iseseisvalt mingeid otsuseid langetada. Samuti on oluline, et N.S. Hruštšovi sõnul tunnustati ametlikult töötajate majandushuvide põhimõtet, mis asendas stalinliku "alasti entusiasmi" põhimõtte.

Nõukogude majandussüsteem 1960. aastatel edukalt arenenud ja käimasolevad tehnoloogilised muutused nõudsid uute, paindlikumate juhtimismeetodite otsimist.

Kuid 1960. aastate lõpuks. majandusuuenduste elluviimisel on toimunud tagasiminek: reform takerdus, jookseb süsteemi vastupanule ega saanud poliitilist toetust. Juhtimisotsuste tegemise praktika perioodil 1960-80. tegutses monopoliseeritud "bürokraatliku turu" loogika kohaselt.

60-70ndatel. olukorda juhtimise ja organisatsiooni teoorias, aga ka mitmetes sellega seotud distsipliinides võib iseloomustada järgmiselt: lühike tõus 60ndate keskel, mil püüti ühendada lääne juhtimise ja nõukogude juhtimistraditsioonide elemente, asendus 70ndate alguses stagnatsiooniperioodiga, mil jätkus lääne juhtimisteooriatele pühendatud kriitiliste tööde avaldamist, kuid samal ajal ei võimaldanud Kosõgini reformide ebatäielikkus kaasaegseid juhtimismeetodeid praktikas juurutada. Juhtimisharidus väljus täielikust stagnatsiooniseisundist ning algas liikumine selle ulatusliku laienemise suunas läbi IPK ja parteikoolide võrgustiku, samas ei võimaldanud tugevad tehnokraatlikud traditsioonid juhiametit iseseisva erialana seadustada aastal. ülikoolid.

Uus hoovõtt juhtimise arengus toimus perestroika ja sellele järgnenud reformide ajastul. Kaasaegse Venemaa juhtimisajaloo lähtepunktiks peetakse juhtide ühenduse loomist 1990. aasta augustis, mis pani aluse Venemaa juhtimise teooria loomisele. Juhtkonna eksisteerimise viie aasta jooksul meie riigis on loodud ülikoole ja teisi õppeasutusi, mille eesmärk on töötada välja programmid personali koolitamiseks töötama mittemonopolimajanduses ja vabas ettevõtluses.

1.3 Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus

ISO reeglid nõuavad selle standardite perioodilist ülevaatamist.

2000. aastal läbi viidud ISO 9000 IS seeria revisjon on standardite kõige täielikum revisjon pärast esimest väljaannet 1987. aastal. Peamiste muudatuste hulgas on järgmised: standardite arvu vähendamine kolmele (9000, 9001 ja 9004); keskenduda klientide rahulolule, mitte vajadustele; pidev täiustamine; loogilisem dokumendi struktuur; protsessi lähenemine kvaliteedijuhtimisele organisatsioonis, mis põhineb kaheksal põhimõttel.

Uued standardid on keskendunud tarbijate ootuste paremale täitmisele ja nende heaolu parandamisele, kvaliteetsete kaupade ja teenuste tootjatele täiendava kasumi saamisele, samuti suurima kasu saamisele kõigile huvitatud osapooltele (organisatsiooni tarnijatele, töötajatele ja töötajatele). , aktsionärid, investorid) ja ühiskond tervikuna. Need eesmärgid saavutatakse toodete või teenuste kvaliteedijuhtimise protsessipõhise lähenemisviisiga, mis põhineb kaheksa järgmise põhimõtte rakendamisel.

Põhimõte 1. Organisatsiooni orienteerumine tarbijale, s.o. tema vajaduste ja huvide rahuldamiseks.

Organisatsioon sõltub oma klientidest: klientidest, ostjatest, klientidest. See peab rahuldama mitte ainult tarbijate praeguseid, vaid ka tulevasi vajadusi, st täitma mitte ainult nende nõudmisi, vaid püüdma ületada ka nende ootusi kauba kvaliteedi suhtes. Lisaks keskenduvad uued standardid mitte ainult lõppkasutaja, vaid kõigi huvitatud osapoolte (näiteks: töötajad, aktsionärid) ja ühiskonna kui terviku rahulolule.

Põhimõte 2. Juhtimise juhtroll.

Juhid määratlevad ja kehtestavad organisatsiooni poliitika, strateegia, eesmärgid ja taktikad, arengusuunad, aga ka sotsiaalse mikrokliima. Nad peavad looma meeskonnas sellise keskkonna, kus kõik töötajad on kaasatud juhi poolt kavandatu saavutamisse.

Organisatsiooni tippjuhtkonna ideoloogiline pühendumus ja praktiline kaasatus püstitatud eesmärkide saavutamisse läbi tervikliku kvaliteedijuhtimise on organisatsiooni edu ja õitsengu võti.

Personali kaasamine organisatsiooni ühistesse asjadesse võimaldab töötajate võimeid, taiplikkust ja kogemusi täielikumalt ära kasutada, et saada maksimaalset kasu organisatsioonile ja kasu tarbijatele.

Põhimõte 4. Protsessi lähenemine.

Soovitud tulemus saavutatakse kiiremini ja tõhusamalt, kui toote kvaliteedijuhtimine toimub läbi nende toodete tootmisprotsessi juhtimise (või teenuste osutamise). Sellise – protsessi – toodete või teenuste kvaliteedijuhtimise tulemusena toimub üleminek protsessi tulemuste (toodete või teenuste) juhtimiselt toodete või teenuste tegelike tootmisprotsesside juhtimisele.

Kvaliteedijuhtimise protsessikäsitlus võimaldab kiiresti mõjutada tegevuse tulemuse kvaliteeti, mille tulemusena kiireneb esiteks kontrolliobjekti nõutava kvaliteedi saavutamine ja teiseks juhtimisotsuste tõhusus. suurendatakse toodete ja/või teenuste kvaliteedi pidevat parandamist.

Kvaliteedijuhtimisstandardite ISO 9000:2000 uue versiooni kontseptsioon lähtub vajadusest käsitleda kõiki äriprotsesse sellest vaatenurgast, kuidas nende väärtust toote valmistamise või teenuse osutamise protsessis suurendatakse (lisatakse). .

Põhimõte 5. Kvaliteedijuhtimise süstemaatiline lähenemine.

Iga protsess koosneb eraldi elementidest, osadest, operatsioonidest ja on erinevate tegurite, nähtuste, alamprotsesside koosmõju dünaamiline süsteem. Järelikult sõltub keeruka protsessi tulemus paljudest konkreetsetest protsessidest. Seetõttu on kvaliteedijuhtimine kõige tõhusam, kui seda teostatakse nõutava kvaliteedi saavutamise protsessi süstemaatilise juhtimisena.

Põhimõte 6. Pidev täiustamine.

Pideva kvaliteedi parendamise eesmärk on õigeaegselt vastata inimeste vajadustele, ootustele ja huvidele. See tagab konkurentsivõime reservi ja organisatsiooni toodetud kaupade kasutusväärtuse tõusu, mis mõjutab soodsalt nii tootmisorganisatsiooni kui ka tarbija majanduslikku olukorda.

7. põhimõte: Juhtimisotsuste tegemine faktide põhjal.

Kvaliteediga seotud parandusmeetmete otsustamisel lähtutakse andmetest, mis on saadud toodetava toote või teenuse protsesside ja omaduste mõõtmise tulemusena, samuti võttes arvesse turundus- ja muid uuringuandmeid.

Põhimõte 8. Vastastikku kasulikud suhted tarnijatega.

Organisatsiooni ausad ja vastastikku kasulikud suhted tarnijatega loovad tingimused toodetavate toodete lisaväärtuse loomiseks, s.o. aidata selle kvaliteeti parandada.

Arvatakse, et organisatsioonis, kus rakendatakse kõiki ülaltoodud kaheksat kvaliteedijuhtimise põhimõtet, luuakse optimaalne juhtimissüsteem, mis toob kaasa organisatsiooni kui terviku tulemuslikkuse tõusu võrreldes tulemuslikkuse parandamiseks tehtud jõupingutuste tulemustega. üksikud alad.

Seeria 9000 rahvusvahelised standardid, versioon 2000, peegeldavad ja täpsustavad kaheksat toodete ja teenuste kvaliteedi juhtimise üldpõhimõtet. IS ISO 9000:2000 uute versioonide eesmärk on kõrvaldada kaubandustõkked, tõsta kvaliteettootjate kasumlikkust ja parandada tarbijate heaolu.

tõhususe süsteemi kvaliteet

1.4 Kvaliteedijuhtimissüsteemi aluspõhimõtted ja eesmärgid

Rahvusvaheliste standardite sari ISO 9000 võtab kokku maailma parimad praktikad kvaliteedijuhtimise valdkonnas. Standardid sisaldavad nõudeid tootmisjuhtimissüsteemile, mille eesmärk on tagada prognoositav ja stabiilne tootekvaliteedi tase.

Tänasel turul on ISO 9000 sertifikaatide seeria rahvusvahelistele standarditele vastava kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamine üks tarbijate meelitamise viise ning ettevõtte elujõulisuse ja konkurentsivõime tugevaks tõestuseks.

Juhtimissüsteemide (ISO 9000) juurutamine organisatsioonides on:

Ettevõtete ja organisatsioonide tegelike eesmärkide määratlemine;

Selge vastutuse jaotus kõigi ettevõtte töötajate vahel eesmärkide ja eesmärkide elluviimise eest;

Tootmisprotsesside dubleerimise välistamine;

Kiire reageerimine tarbijate muutuvatele vajadustele;

Ettevõtte korporatiivse kultuuri parandamine;

Kogutud teadmiste ja igasuguse organisatsiooni jaoks olulise informatsiooni (tehnoloogiad, nõuded töö kvaliteedile) säilitamine ja täiendamine;

Rahvusvaheliste standardite nõuetele vastavuse eduka sertifitseerimise tagamine sertifitseerimisasutuses sh ISO 9000;

Organisatsiooni maine tugevdamine.

1.5 Demingi tsükkel

Demingi tsükkel annab meile juhiseid täiustumiseks. Seda tuntakse ka kui "Shewharti tsüklit", "PDCA tsüklit" või "PDSA tsüklit". Deming viitab sellele kui "Shewharti tsüklile", kuna selle idee näib olevat pärit Shewharti 1939. aasta raamatust. Jaapanlased nimetavad seda tavaliselt "Demingi tsükliks" ja nii me seda siin nimetame.

Mnemoonika osas on PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) levinum versioon, kuigi Deming eelistab PDSA-d (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act) . Shewharti raamat alustab kvaliteedijuhtimise kolme etapi määratlemisega:

1. Nõutava spetsifikatsiooni (ülesanne, spetsifikatsioonid, tolerantsid) väljatöötamine.

2. Spetsifikatsioonile vastavate toodete valmistamine.

Valmistatud toodete kontrollimine (kontroll), et hinnata nende vastavust spetsifikaadile.

Shewhart rõhutab, kui täpselt see sammude jada on vajalik kasutamiseks selles reaalses maailmas, kus kõik protsessid on varieeruvad, erinevalt teisest maailmast, mis usub teaduse täpsusesse. Selles teises maailmas, mida mõned inimesed paraku pärismaailmaga segi ajavad, võivad need kolm sammu olla üksteisest sõltumatud. Nagu Shewhart ütleb: „Keegi võiks kindlaks teha, mida ta tahab, keegi teine ​​võiks võtta selle spetsifikatsiooni juhiseks ja teha selle asja ning kvaliteediinspektor võiks toodet kontrollida ja teha kindlaks, kas see vastab spetsifikatsioonile. Ilusalt lihtne pilt!

Joonis 1. Vana (kvaliteedijuhtimisprotsess reana)

Joonis 2. Uus (ringi kvaliteedijuhtimise protsess)

Shewhart muutis joont joonisel fig. 1 ringiks, mille ta samastas "teadmiste omandamise dünaamilise protsessiga". Pärast esimest vooru on kontrolli tulemustest palju õppida, et parandada tehnilisi andmeid selle kohta, mida tegelikult vaja on. Vastavalt kohandatakse tootmisprotsessi ja kontrollitakse sellest saadavat uut toodangut. See puhastab endiselt soovitavad täiustused ja tsükkel jätkub.

Joonis 3. Teaduspõhine täiustamisprotsess (professor George Box)

"Demingi tsükkel" on esitatud viisil, mis paneb meid mõistma, et sammude jada saab korrata, muidugi paremas võtmes, kasutades eelmises etapis kogutud teadmisi. Professor George Boxi sõnul on joonisel fig. 3 on tihedalt seotud Shewhart Cycle'iga ja selle Demingi tsükli versiooniga.

Praegu eelistab Deming kasutada Tsükli lihtsustatud esitust, mis on näidatud joonisel 4. Selle joonise joonistas ta seminaril. Nagu tema loomusele omane, kirjeldab ta teda vaid mõne sõnaga ammendavalt. Kaks erilist tähelepanu väärivat punkti on:

Joonis 4. Shewhart tsükkel

1. Deming soovitab 2. sammu (tavaliselt viidatud kui "Tee", kuigi sellel joonisel mitte) teha väikeses mahus – piisavalt suur, et anda kasulikku teavet, kuid mitte suurem kui vajalik juhuks, kui asjad ei tööta. läheb hästi välja;

2. “Sammule 4” (“Akti”) võib järgneda uus edasi-tagasi reis, kasutades omandatud teadmisi või tahtlikult muudetud nõuete tõttu, et rohkem teada saada või vastupidi, see võib olla selle viimaseks sammuks. otsus – kas plaan vastu võtta või tagasi lükata.

Demingi loomingu iseloomulik tunnus, mida oleme juba kohanud, on tema võime suunata tähelepanu ideele, mis on ilmselgelt üsna kooskõlas terve mõistusega ja mida me päriselus siiski järgima ei kipu. Kes saab eitada, et Demingi tsükkel võtab täiesti loogilisel kujul kokku peaaegu igasuguste muudatuste ja täiustuste sisseviimise meetodi? Aga kas me kasutame seda uue tegevuse alustamisel? Kas oleme seda varem kasutanud, kui meile esmakordselt tutvustati uusi esemeid, mis on nüüd osa meie elustiilist, tööst või mängust? Ma arvan, et ei. Kui palju sellest, mida olete täna teinud, on tehtud samamoodi (mida olete võib-olla õppinud palju aastaid tagasi), ilma et oleksite mõelnud võimalikele parandustele.

Joonis 5. Deming tsükkel. (Ian Grahami soovitus)

Arvan, et meid kasvatati "Tee ära" põhimõtte vaimus. Tegemine on "produktiivne", samas kui planeerimine, kontrollimine, õppimine on "ebaproduktiivne". Midagi "tehes" tunneme, et liigume kuhugi, samas kui planeerides, mõeldes, arutledes, õppides tunneme, nagu polekski veel alustanudki. Siin tulebki mängu meie tulemusele orienteeritud ühiskonna tugev mõju – igaüks oskab tehtu hindamiseks mõnd meetmed hõlpsalt välja pakkuda, aga mitte nii kergelt seoses kavandatuga.

Meie tulemustele orienteeritud ühiskond avaldab meile ka tohutut survet, et meil oleks alati kõiges õigus – või, mis veelgi olulisem, näiksime kogu aeg õige olevat. Kui sageli kuuleme poliitikut tunnistamas või kahetsemas (näete, isegi need sõnad tunduvad halvustavad), et ta eksis? Siiski tundub üsna tähelepanuväärne, kui kahel või enamal, sageli vastandliku kallakuga erakonnal on kogu aeg õigus. Ja kui poliitik tõesti tunnistab, et eksis, langeb kogu ajakirjandus talle nagu metafooriline kivihunnik. Poliitikuid, isegi neid, keda ei meeldi, austavad kindlasti põhimõtetest kinnipidamise eest isegi inimesed, kes arvavad, et nad eksivad.

Lisaks, kuna oleme harjunud elustiiliga, mis vastab Ian Grahami pakutud teisele joonisele, on "tuletõrje" väga lugupeetud amet. Ja tegelikult on see amet, millega paljud inimesed on endale karjääri teinud. Unustame, et oleks palju parem, kui tulekahjusid lihtsalt ei tekiks.

Idee tsüklilisest täiustumisteest ilmneb Demingi töödes erinevates vormides. Kõige ilmsema illustratsiooni annab diagramm "Tootmist vaadeldakse süsteemina", mida käsitlesime eelmises peatükis. Igat tüüpi tagasiside on mõeldud ainult kontrollimiseks, õppimiseks, vastavateks tegevusteks ja edasiste täiustuste kavandamiseks.

Joonis 6. Tootmistee

Selle tsükli neli etappi on järgmised:

1. Disaini toode.

2. Valmistage, kontrollige seda tootmisliinil ja laborites.

Pane see turule.

Kontrollige seda töös, uurige, mida tarbija, kasutaja sellest arvab ja miks "mittetarbijad" seda ei leidnud.

Ja loomulikult viib "Step 4" uue "1. sammuni": kujundage toode ümber ja tsükkel algab uuesti.

Veel üks näide sellest "tsüklilisest mõtlemisest" ilmneb siis, kui Deming arutab oma väidet: "Kogemus ei õpeta midagi, kui seda ei õpita teooria kaudu." "Kogemus õpetab (võimaldab planeerida ja ennustada) ainult siis, kui kasutame seda teooria muutmiseks ja mõistmiseks."

Keskendumine planeerimisele on kahtlemata omadus, mis eristab Jaapani praktikat meie omast. Bill Scherkenbach tsiteerib oma raamatu 85. leheküljel ajakirja Automotive Industries jaanuari (1985) numbrit:

„Tüüpiliselt Jaapani maailmas alustas NUMMI Fremonti tehas äärmiselt aeglaselt. Esimestel nädalatel jooksis kogu liin vaid tund-kaks päevas. See jätkus suurema osa järgmisest 6-10 kuud enne planeeritud väljundtaseme saavutamist ning kogu selle aja jätkus intensiivne treening.

Ja siis kommenteerib ta: "Paljud juhtkonna inimesed ütleksid, et see on näide halvast ärijuhtimisest, et pärast kogu selle varustuse paigaldamist oleks nad pidanud hakkama saama oma investeeringu tasuvust."

Nüüd on Fremonti tehase edu pehmelt öeldes hästi tõestatud.

Rääkisin mõni aeg tagasi ühe Nissani müügimehega jaapanlaste lähenemisest ärile ja selle käigus kerkis meie vestlusesse Demingi tsükkel. Vestluse lõpus ütles kaupmees, et meie arutelu selgitas tema peas välja mõned küsimused, mis olid teda aastaid hämmingus. Varem oli ta Briti Leylandi automüüja. Sel ajal hakkas Nissani ettevõte ootamatult kokku ostma kõiki kasutatud väikeautosid, mida tal õnnestus kätte saada, sealhulgas katkiseid, ja neid Jaapanisse saatma. Selle kaupmehe sõnul ei mõõdetud kõnealuste autode arvu kümnetes, vaid tuhandetes. Ta ei saanud kunagi aru, miks seda tehti. Küsisin temalt, mida ta arvab Nissan Microst, mis jõudis turule umbes 4 aastat pärast seda, kui kõik need vanad autod Jaapanisse viidi. Ta teadis, et Micra on oma klassis üks juhtivaid autosid. Nüüd ta teadis ka, miks. Kõigi nende saadetiste üksikasjalik analüüs oli osa planeerimisprotsessist.

1.6 Kvaliteedijuhtimissüsteemi põhistandardid

Organisatsioon saab kasutada rahvusvahelist standardit, et näidata oma suutlikkust täita klientide nõudmisi toodete või teenuste osas ning hinnata seda võimet sisemiste või väliste osapoolte poolt.

Rõhutatakse, et selles rahvusvahelises standardis sisalduvad nõuded kvaliteedijuhtimissüsteemile on lisaks toodetele või teenustele kehtestatud tehnilistele nõuetele.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamine ja rakendamine konkreetses organisatsioonis sõltub tema enda vajadustest, konkreetsetest eesmärkidest, pakutavatest toodetest ja/või teenustest, protsessidest ja väljakujunenud tavadest. Selle rahvusvahelise standardi eesmärk ei ole ühtsete kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamine.

Samuti tuleb märkida, et organisatsioon ei pea muutma oma kvaliteedijuhtimissüsteemi ja/või selle dokumentatsiooni struktuuri, et viia see kooskõlla käesoleva rahvusvahelise standardi struktuuriga. Organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumentatsioon peaks olema määratletud viisil, mis sobib tema enda tegevusega.

Protsessiks võib lugeda iga tegevust või toimingut, mis võtab midagi "sisendina" ja muudab selle millekski "väljundiks".

Peaaegu kõik toodete ja/või teenustega seotud tegevused ja toimingud on protsessid.

Organisatsioonid peavad toimimiseks määratlema ja juhtima mitmeid omavahel seotud protsesse. Sageli on ühe protsessi "väljund" järgmise protsessi vahetu "sisend". Organisatsioonis rakendatavate erinevate protsesside süstemaatilist identifitseerimist ja juhtimist ning eelkõige selliste protsesside vahelisi seoseid võib juhtimises nimetada protsessipõhiseks lähenemiseks või "protsessipõhiseks lähenemiseks".

Rahvusvaheline standard julgustab protsessipõhise lähenemise rakendamist organisatsiooni ja selle protsesside juhtimisel ning näeb selles ka võimalust parendusvõimaluste kiireks tuvastamiseks ja rakendamiseks.

Selle rahvusvahelise standardiga kehtestatud kvaliteedijuhtimissüsteemi põhinõuded on kontseptuaalselt esitatud joonisel 1. 1 kui "protseduurimudelit". Mudel näitab graafiliselt selle rahvusvahelise standardi nelja põhiklausli – 5, 6, 7 ja 8 – sisu integreerimist.

Protsessimudeli eesmärk ei ole protsesse üksikasjalikult kajastada. Samas saab sellesse mudelisse paigutada kõik kvaliteedijuhtimissüsteemile esitatavad nõuded toodete või teenuste vastavuse saavutamiseks, seega on see mudel kogu kvaliteedijuhtimissüsteemi protsesside komplektist, mis suudab ka näidata. protsesside vaheline seos.

Näitena toote loomise või teenuse osutamise protsessidest on mudelis välja toodud tõsiasi, et klientidel ja teistel sidusrühmadel on sisendnõuete kehtestamise protsessis oluline roll. Seejärel rakendatakse protsesside juhtimine kõikidele protsessidele, mis on vajalikud vajaliku toote loomiseks ja/või teenuse osutamiseks ning viiakse läbi “väljundi” kontroll.

Klientide ja teiste sidusrühmade rahulolu mõõtmist kasutatakse tagasisidena, et hinnata ja tunnustada klientide nõudmiste täitmist.

Riis. 7. Kvaliteedijuhtimise protsessi mudel

Rahvusvaheline standard on välja töötatud nii, et seda saab võrrelda teiste rahvusvaheliselt tunnustatud juhtimissüsteemi standarditega. See järgib juhtimissüsteemide üldpõhimõtteid selliste standarditega nagu ISO 14001 Keskkonnajuhtimissüsteemid – Nõuded ja kasutusjuhised. Tehakse ettepanek, et nende kahe standardiseeria üldsätteid (täielikult või osaliselt) saab organisatsioonis rakendada ühisel viisil, ilma liigse dubleerimiseta või olukorra tekitamiseta, kus need nõuded oleksid üksteisega vastuolus.

See rahvusvaheline standard ei viita ega hõlma nõudeid, mis on seotud muude juhtimissüsteemide aspektidega, nagu keskkonnajuhtimine, tervise- ja ohutusjuhtimine või finantsjuhtimine. Erinevatel juhtimissüsteemidel võivad aga olla ühised nõuded ja käesolev rahvusvaheline standard ei välista organisatsioonil tulevikus juhtimissüsteemide sarnaseid osi kombineerida.

Käesolevas rahvusvahelises standardis määratletud kvaliteedijuhtimissüsteemi nõuded ei ole välja töötatud olemasolevatest juhtimissüsteemi nõuetest sõltumatult. Mõnel juhul võib olla võimalik neid nõudeid täita olemasoleva juhtimissüsteemi dokumentatsiooni kohandamisega. Erinevate eesmärkide rakendamine juhtimissüsteemis võib aga erineda olenevalt konkreetsetest eesmärkidest ja erinevatest huvitatud osapooltest.

Organisatsioon kehtestab ja juhib protsesse, mis on vajalikud toote ja/või teenuse vastavuse tagamiseks kliendi nõudmistele. Kehtestatud protsesside rakendamise ja demonstreerimise viisina peab organisatsioon looma kvaliteedijuhtimissüsteemi, mis põhineb käesoleva rahvusvahelise standardi nõuetel. Kvaliteedijuhtimissüsteemi peaks juurutama, hooldama ja täiustama organisatsioon.

Organisatsioon koostab kvaliteedijuhtimissüsteemi protseduurid, mis kirjeldavad kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamiseks vajalikke protsesse. Protseduuride ulatuse ja sügavuse peaksid määrama sellised tegurid nagu organisatsiooni suurus ja tüüp, protsesside keerukus ja omavaheline seos, kasutatavad meetodid ning töösse kaasatud personali kvalifikatsioon ja väljaõpe. Need peaksid sisaldama:

Süsteemiülesed protseduurid, mis kirjeldavad kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamiseks vajalikke tegevusi;

Protseduurid, mis kirjeldavad toote ja/või teenuse kehtestatud nõuetele vastavuse tagamiseks vajalike protsesside järjestust ja sisemist sisu;

Operatiivtegevusi ja protsesside juhtimist kirjeldavad juhised.

1.7 Kvaliteedijuhtimissüsteemi roll kaasaegsete ettevõtete tegevuses

Venemaa ettevõtted, olenemata nende suurusest ja tegevusalast, seisavad pidevalt silmitsi vajadusega lahendada äriprobleeme, mis on seotud kasumlikkuse, juhtimise, toodete ja teenuste kvaliteedi, tehnoloogia täiustamise ja säästva arenguga.

Juhtimissüsteeme juurutanud Venemaa ettevõtete arv kasvab igal aastal kiiresti.

Samas, kui veel mitu aastat tagasi võis seeria ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, IMS-i rahvusvahelistele standarditele vastavuse sertifikaate leida vaid hiiglaslikest ettevõtetest, siis nüüd puudutab sertifitseerimine üha enam väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtteid.

Juhtimissüsteemide arendamine ja juurutamine on protsess, mis nõuab ettevõtte juhtivate spetsialistide kaasamist. Olenevalt töötajate arvust ja protsesside keerukusest organisatsioonis võib töö kesta 6 kuud kuni 1 aasta (või rohkem).

2. PROTSESSI LÄHENEMISVIIS

2.1 Protsesside kontseptsioon ja olemus

Protsessid on meie elu lahutamatu osa: kohtuprotsess, pidev valamisprotsess, loomuliku valiku protsess, ainevahetusprotsess, haridusprotsess, müügiprotsess, difusiooniprotsess jne. Ülaltoodud loetelu sisaldab protsesse, mis kuuluvad täiesti erinevatesse elu- ja tunnetusvaldkondadesse. Siin on nii bioloogilised, sotsiaalsed, keemilised, füüsikalised, looduslikud (looduslikud) protsessid kui ka inimese loodud tehislikud protsessid.

Selles töös tunneme huvi organisatsioonides toimuvate protsesside, täpsemalt organisatsioonide kvaliteedijuhtimissüsteemide vastu.

ISO 9000:2000 määratleb protsessi järgmiselt: Protsess on omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks:

Protsessi sisendid on tavaliselt teiste protsesside väljundid;

Organisatsiooni protsessid planeeritakse ja viiakse tavaliselt läbi kontrollitud tingimustes, et lisada väärtust;

Protsessi, mille käigus lõpptoote vastavust on raske või majanduslikult otstarbekas kontrollida, nimetatakse sageli "eriprotsessiks".

Ülaltoodud üsna üldine määratlus ei sobi selgelt neile, kes on seotud protsessipõhiselt põhinevate kvaliteedijuhtimissüsteemide loomise, hooldamise ja täiustamisega.

Isegi ISO 9000-1:1994 standardi vanas versioonis oli protsesside kvaliteedijuhtimise olemus üsna selge tõlgendus antud. Kvaliteedijuhtimine saavutatakse organisatsiooni protsesside võrgustiku iga protsessi planeerimise, pakkumise, juhtimise ja täiustamise kaudu. Formaalselt saab protsessi juhtida kahes suunas:

Protsessi enda struktuuri kaudu (protsessi konfiguratsioon);

Läbi tootevoogude kvaliteedi ja (või) protsessi struktuuris voolava teabe (väärtuse muutmise või lisamise mehhanismide kvaliteedi).

Tõhusa kvaliteedijuhtimise eesmärgil ei saa protsesse vaadelda kui lihtsalt tegevuste koostoimet. Selline lihtsustatud käsitlus protsessidest kui paralleelsetest järjestikustest tegevustest (nn kahemõõtmeline või tasapinnaline protsesside esitus) ei võimalda adekvaatselt luua suhteid protsesside ning nende sisendite ja väljundite vahel, õigesti hinnata kvaliteedijuhtimissüsteemi tulemuslikkust ja efektiivsust. , kvalitatiivselt analüüsides kvaliteedikadusid, luues mehhanismid tõhusateks parandus- ja ennetusmeetmeteks, et seada süsteem pidevaks täiustamiseks.

Protsessi oluline tunnus on see, et see on keskendunud konkreetsele tarbijale.

Mis tahes organisatsiooni protsessid võivad oma olemuselt olla kolme tüüpi:

Individuaalne, s.o. üksikute töötajate teostatavad protsessid;

Funktsionaalne või vertikaalne, kajastades organisatsiooni üksuse struktuuri tegevusi;

Mittefunktsionaalsed ehk horisontaalsed protsessid (äriprotsessid), mis läbivad horisontaalselt organisatsiooni tegevusi ja on omavahel seotud protsesside kogum, mis tagab organisatsiooni asjakohastes huvides soovitud tulemuse saavutamise.

2.2 Registreerib ja töötleb kaarte

Protsessi tunnuste identifikaatoritena kasutatakse väljundisse sisendi rakendamisel sihipärast teisendust, samuti selle esituse "ruumilist" hierarhilist struktuuri.

Teadusuuringutes on kõige levinum sisend-väljundi teisendusmudel funktsioon. Funktsiooni klassikaline formaliseeritud esitus (eksplitsiitselt) matemaatikas

kus on funktsiooni argumendid või teisenduse sisendid; - tegelik teisendusfunktsioon või teisendusreeglid ;

Funktsiooni tulemus või teisenduse tulemus või väljund.

Kui kanda funktsiooni mõiste matemaatikas üle protsessile ja seostada see protsessi definitsiooniga vastavalt ISO 9000:2000, siis saab seda väljendit tõlgendada järgmiselt: omades protsessi sisendeid “, teisenda need väljundiks “” vastavalt teisendusreeglile "".

Riis. 8. Protsessi üldine struktuur

Nagu jooniselt fig. 8, protsessi üldist struktuuri saab formaalselt esindada kahe komponendiga:

Objektid - sisendid (), väljundid (), mis vastavad küsimusele "mis?"

Funktsioon – teisendusreeglid (x1), mis vastavad küsimusele "kuidas?".

Funktsioon on protsessi spetsiifiline mudel (esitus), mis kirjeldab sisendite protsessi väljunditeks teisendamise reegleid. Teisisõnu kirjeldab funktsioon, mida ja kuidas tuleks protsessi sees teha, et väljund (toode) vastaks etteantud nõuetele.

Erinevalt matemaatilisest funktsioonist peab protsessiga seotud funktsioon määratlema järgmise:

Millised objektide kategooriad tuleks protsessi sisestada ja ilma milliste kategooriate ja (või) konkreetsete objektideta on funktsiooni võimatu rakendada?;

Milliste reeglite järgi ja millist tüüpi interaktsiooni astuvad protsessi rakendamisel erinevad objektikategooriad?

Ilmselgelt on funktsioon tuvastatud kahest komponendist protsessi kõige täielikum esitus, hõlmates kaudselt objekte. Seetõttu saab protsessi (tegevus, töö, toimimine, tegevus jne) hindamise, analüüsi ja täiustamise eesmärgil esitada oma mudeli - funktsiooni kujul. Funktsioon toimib ühtse ehitusplokina, millest protsess ja selle komponendid on üles ehitatud.

Keerulise protsessi tajumise ühtsuse tagamiseks ja selle analüüsi hõlbustamiseks peavad “funktsioonid” hierarhia kõigil tasanditel kuuluma samasse klassi, s.t. neil on sama omaduste komplekt.

PRAKTILINE OSA

. KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI RAKENDAMINE DORGMASH LLP NÄIDIL

3.1 Ettevõtte kirjeldus

LLP "Dormash" korraldati 24. juulil 1998. aastal endise tootmisühingu "Remdortekhnika" baasil, mis oli spetsialiseerunud raskete teetehnika kapitaalremondile ja automajade valmistamisele.

Hetkel töötab ettevõttes 170 kõrgelt kvalifitseeritud spetsialisti kuni 30-aastase kogemusega.

Dormash LLP on SRÜ riikide seas rahvusvahelise aumärgi "Rahvusmajanduse juhid" laureaat ning 2008. aastal saab sertifikaadi kvaliteedijuhtimissüsteemile ISO 9001 vastavuse kohta. Dormash osaleb rahvusvahelistel ja vabariiklikel näitustel, et lõpetada. partnerluslepingud välismaiste ja Kasahstani põllumajandustootjate, maantee- ja raudteetööstuse ettevõtetega.

3.2 Ettevõtte missioon

1. Avalikkus - organisatsiooni panus avalikesse asjadesse, samuti teatud avalike küsimuste ja probleemide lahendamine.

2. Tarbija – oma klientide spetsiifiliste vajaduste rahuldamine. Tarnijate ja partnerite soovidega arvestamine.

Organisatsiooniline ehk haldusterritoriaalne – konkreetse organisatsioonisüsteemi vajaduste rahuldamine, mille lahutamatuks osaks on ka ettevõte.

Äriline - ettevõtte stabiilse arengu tingimuste täitmine, sh ettevõtte osalejate ja kaasomanike konkreetsete soovide täitmine.

Ettevõtte töötajate lojaalsuse suurendamine läbi erinevate motiveerivate vahendite.

3.3 Põhitegevused

Tehase põhitoodeteks on endiselt teisaldatavad hooned (automajad) ehituseks, elamuks ja kontoriks, jahimajad. Küte, valgustus, veevarustus, vannitoad, aga ka mobiilsetes hoonetes valmib mööbel vastavalt tellija soovile.

Dormash LLP toodab mastitõstukeid, betoonisegisteid (100 liitrit, 250 liitrit), koorma käsitsemisseadmeid (otsarihmad, silmusrihmad), mittestandardseid elevaatoriseadmeid, teraviljapuhastusmasinaid, samuti põllumajandustehnika varuosi ja mootoreid, paigaldab ja kohandab kaalumisseadmeid, ehitab tanklaid mitte ainult enda vajadustele, vaid ka kolmandatest isikutest klientidele.

LLP "Dormash" remondib UGP-230 hüdrokäigukasti (diiselvedurite TGK-2 ja Drezin DGKU jaoks); Kontrollpunkt K-700, "Jenissei"; hüdrovõimendid K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KAMAZ; doseerimispumbad; hammasrataste hüdropumbad; aksiaalkolbiga hüdropumbad; hüdrojaoturid; aksiaalkolbiga hüdromootorid; mootorite käivitamine; autoseadmete õhukompressorid; asünkroonsed elektrimootorid; Keevitustrafod; keevitusgeneraatorid (diood).

Igat tüüpi Dormash LLP toodetud kaupade ja teenuste jaoks on olemas litsentsid.

3.4 Kvaliteedijuhtimise osakonna iseloomustus

Dormash LLP kvaliteedijuhtimissüsteem töötati välja ja rakendati vastavalt STRK ISO 9001-2001 nõuetele. KVS on suunatud ettevõtte kvaliteedipoliitikaga määratletud eesmärkide saavutamisele. Kvaliteedijuhtimissüsteem on korraldatud nii, et kõikidel elutsükli etappidel ja toodete tootmise või teenuste osutamise etappidel:

Vältida (hoiatada) ebakõlade tekkimise võimalust toodete valmistamisel;

Tagada kõigi protsesside ja kvaliteedijuhtimise enda ebakõlade tuvastamine;

Tagada mittevastavuse põhjuste kiire tuvastamine;

Tagada tehtud töö kvaliteedi pidev parendamine, kvaliteedijuhtimise ja selle protsesside täiustamine.

Dormash LLP QMS kehtestab juhtimisprotsesside järjestuse ja koostoime, ressursside varustamise, toodete või teenuste tootmise elutsükli protsessid ja mõõtmisprotsessid.

2009. aasta 3.-4. kvartalis viidi lõpule ja vaadati läbi kvaliteedijuhtimise dokumendid. Elukestva õppe programmi personali tegevused, mis mõjutavad toodete või teenuste kvaliteedinäitajaid, toimuvad dokumenteeritud kvaliteedijuhtimise protseduuride (QM, dokumenteeritud protseduurid, töö- ja ametijuhendid, allüksuste määrused) alusel.

Kvaliteedieesmärgid on seatud elukestva õppe programmile ja üksikasjalikud osakondade kaupa. Need on mõõdetavad ja kooskõlas elukestva õppe programmi kvaliteedipoliitikaga. Dokumentatsiooni haldamine toimub selleks, et elukestva õppe programmi üksusi õigeaegselt varustada vajaliku ajakohastatud dokumentatsiooni ja teabega.

Kinnitamaks KVSi vastavust kehtestatud nõuetele ja kvaliteedijuhtimise tõhusust elukestva õppe programmis määratakse dokumentide haldamise kord. Personalipoliitika elluviimine on suunatud töötajate kvalifikatsiooni pidevale tõstmisele, nende huvile oma töö tulemuste vastu. Pikaajalise arengu plaanides on olulisel kohal LLP strateegiline eesmärk kvaliteedi vallas.

Iga-aastased tegevusplaanid sisaldavad jooksvaid kvaliteedieesmärke. Ressursikasutuse aastaplaan koostatakse kehtestatud kvaliteedieesmärke arvestades. Esitatud kvaliteediandmeid analüüsitakse. Tarbijate meelitamiseks tegeleb elukestva õppe programm nende vajaduste ja ootuste uurimisega.

Pidevalt tehakse tööd toodete tootmise turu ja teenuste kvaliteedi uurimiseks, selle arengusuundade analüüsimiseks, et ennetada tarbijate vajadusi.

LLP määratleb ka sisetarnijad ja -tarbijad, kelle vahelised suhted on üles ehitatud samadel põhimõtetel nagu välistarbijatega.

Elukestva õppe programmi poliitika ja eesmärgid töötatakse välja nende tööde tulemusi arvestades. Tuginedes iga divisjoni kvaliteedipoliitikale, seatakse selle divisjoni toodetavate toodete või teenuste kvaliteedile teatud eesmärgid. Nende eesmärkide saavutamine viib elukestva õppe programmi kvaliteedivaldkonna poliitika elluviimiseni. QMS planeerimine on elukestva õppe programmi üldise planeerimise lahutamatu osa.

Kvaliteedisüsteemi töökorras hoidmiseks ja toodete tootmise või teenuste osutamise kvaliteeditaseme tagamiseks on kehtestatud nõuded inimressurssidele, infrastruktuurile ja tootmissektorile. Elukestva õppe programmi personal moodustatakse sõltuvalt tehtud töö mahust, võttes arvesse toodete tootmise või teenuste osutamise nõutava kvaliteediga pakkumist. Iga osakonna jaoks kehtestatakse tarbekaupade kasutamise standardid (olenevalt tehtud tööde liigist ja mahust). Iga ettevõtte osakond peab arvestust saadud ressursside, nende seisukorra ja kasutamise üle.

Tootmise või teenuste vajaliku kvaliteedi tagamiseks käib töö kvalifitseeritud ja kompetentsete spetsialistide koolitamiseks.

Elukestva õppe programmi vajadus teatud kvalifikatsiooniga spetsialistide järele, personali vajadus teatud tüüpi koolituse läbimiseks tehakse kindlaks igal aastal vastavate plaanide väljatöötamisel.

Personali efektiivsuse tõstmiseks on elukestva õppe programmi juhtkond välja töötanud motivatsioonimehhanismi. Motivatsiooni aluseks on põhimõte pakkuda LLP töötajatele võimalusi isiklike eesmärkide saavutamiseks läbi kohusetundliku töösse suhtumise.

Loodud on tingimused personali normaalseks tööks, neid on pidevalt hooldatud ja täiustatud - sanitaar- ja hügieenitingimused, ohutusnõuded, töökaitse jne.

LLP töötajate käsutuses on dokumentatsioonifond, mis on varustatud vajalike standardite ja muu regulatiivse ja metoodilise dokumentatsiooniga.

Personali efektiivsuse tagavad töötingimused, mis vastavad tööohutusstandardite süsteemi ning sanitaarnormide ja eeskirjade nõuetele.

3.5 Elukestva õppe programmi "Dorgmash" poliitika kvaliteedi valdkonnas

Dormash LLP kvaliteedisüsteem põhineb pikaajalisel toodete ja teenuste kvaliteedi pideva parandamise strateegial ning on suunatud Kliendi nõuete rangele täitmisele ettevõtte toodetele. Selline poliitika võeti vastu selleks, et kujundada tarbijates usaldust elukestva õppe programmi toodete vastu ja tekitada nende kasutamisest rahulolu.

Dormashi elukestva õppe programmi eduka rakendamise võti kvaliteedi valdkonnas on kõigi osakondade ja töötajate tegevuse selge määratlemine ja koordineerimine, keskendumine neile pandud ülesannete võimalikult täielikule ja tõhusamale täitmisele. ettevõte, iga töötaja arusaam, et edukas töö on tema heaolu aluseks.

Dormash LLP kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) tõhusa toimimise ja arendamise tagab selle koostoime igat tüüpi ettevõtte tegevustega ning see põhineb järgmistel põhisätetel:

Personalipoliitika läbiviimine, mille eesmärk on pidevalt parandada töötajate oskusi, nende huvi töötulemuste vastu;

Juhtimise täiustamine kaasaegsete meetodite ja infotehnoloogiate abil;

Kõigi ettevõtte ressursside ratsionaalne kasutamine.

.6 Dorgmash LLP tegevuses kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamise tõhususe hindamine

Olles uurinud suhteliselt palju selleteemalist materjali, võime teha mõned järeldused, nimelt, et paljude teadlaste, majandusteadlaste, juhtide ja teiste äriprotsessidega otseselt seotud inimeste sõnul on tänapäeval karmis konkurentsitingimustes kasutusele võetud ISO 9000 põhine kvaliteedijuhtimissüsteem on vajalik element.

Minu arvamus erineb selle poolest, et see on iga organisatsiooni jaoks tõeline vajadus, asjaolu, et Venemaa ettevõtete jaoks on see lihtsalt austusavaldus moele, mis, nagu kõik teavad, tuleb, läheb ja naaseb teatud aja pärast uuesti, ja see, et see on turutingimustes.majandus, kus iga ärimees, juht, spetsialist otsib vaba nišši, mida saaks tõesti täita tema valdkonna teadmistega ja antud juhul hõlmab see “kvaliteedijuhtimist”.

Lubage mul ülaltoodud väidet veidi selgitada, võrreldes seda selle kursusetöö uurimisobjektiga - elukestva õppe programmiga "Dorgmash"

Kursitöö tegelik vajadus omab järgmist tähendust: iga organisatsiooni strateegilises planeerimises tuleks taotleda kahte peamist eesmärki, see on stabiliseerimine ja pidev areng, on kohane meenutada uuritud teooriat vurr ja surnud püramiidist, sellest kinni pidades on võimalik saavutada edu äris, luues konkurentsieelise, et seda juhtida. hoida ja saada sellest stabiilset kasumit ning korrata seda tsüklit pidevalt, mitte kunagi seal peatumata.

Mõned aastad tagasi oli juurutatud kvaliteedijuhtimissüsteem minu hinnangul konkurentsieelis, kuna selliseid ettevõtteid ei olnud nii palju ning vaatamata suurtele kvaliteedierinevustele olid ISO sertifikaadiga tooted konkurentsivõimelisemad ja seetõttu ka rohkem. kallis. Selle kinnituseks on võimalik analüüsida ettevõtte Dorgmash LLP tegevust, olles juurutanud ISO 9000-l põhineva kvaliteedijuhtimissüsteemi, on organisatsiooni kasum kasvanud tänu niigi konkurentsivõimetute konkurentide väljatõrjumisele vallutatud turult. Tänaseks ei ole kahekümne aasta pikkuse tee läbinud ISO sertifikaat enam uuendus, kuid sellegipoolest pean selle olemasolu vajalikuks koos selliste dokumentidega nagu näiteks põhikiri / asutamisleping, iga-aastane kasumiaruanne ja muud.

Lõplikku ideed, et see on lihtsalt kasum, raha ülekandmine ühest käest teise, võib kinnitada järgmine: Venemaal osales sõna otseses mõttes lühikese aja jooksul üle 1000 ettevõtete sertifitseerimisega seotud konsultatsiooniorganisatsiooni. moodustatud.

Uskumatult palju uusi töökohti on loodud, mis on kahtlemata pluss riigi majanduse kui terviku arengule, kuid seegi pole lihtsalt suhteliselt odav tööjõud, vaid kõrgelt kvalifitseeritud personal, kes nõuab oma töö eest vastavat tasu.

Ja see makse pärineb tootjate rahalistest allikatest, kes kannavad need kulud toodete/teenuste kuludesse ja lõppkokkuvõttes tasub tarbija kõik tekkinud kulud. Siin kujuneb selline meile-ostjatele mitte just meeldiv omavaheline suhe.

Üldiselt võib Dorgmash LLP kvaliteedijuhtimissüsteemi planeerimist kokku võttes öelda, et ettevõte on minu arvates "tipp", olles võtnud kasutusele ISO 9000-l põhineva kvaliteedijuhtimissüsteemi ja hõivanud tohutu niši. seda tüüpi toodete pakkumisel ei ole oma areng peatunud, see jätkab pöörlemist, mida toidab integreeritud kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine ja arendamine edasiseks läbimurdeks. Ettevõtte pädev juhtkond mõistab, et selle sertifikaadi populaarsus on juba teel, sest ökoloogia ja ohutus on kvaliteetsete toodete lahutamatud atribuudid, suurendades seeläbi organisatsiooni mainet ja mainet.

3.7 Soovitused kvaliteedijuhtimissüsteemi edasiseks rakendamiseks ettevõttes Dorgmash LLP

Uuritud materjali põhjal saab anda järgmised soovitused.

Tabel 1. Kvaliteedieesmärgid ja nende saavutamise viis

poliitika		Eesmärgi saavutamise viisid
Rahvusvahelisele standardile ISO 9001 seeriale vastava kvaliteedisüsteemi juurutamine ja hooldamine ettevõttes.	QMS LLP järgimine. Ettevalmistus kvaliteedisüsteemi ST RK ISO 9001-2001 vastavuse kontrollimiseks.	Kvaliteedijuhtimise dokumentide täiustamine ja läbivaatamine Elukestva õppe programmi siseauditi läbiviimine
Personalipoliitika läbiviimine, mis on suunatud töötajate pidevale professionaalsele arengule, huvile töötulemuste vastu.	1. Töötajate rahulolu suurendamine; 2. Personali vajaliku pädevuse tagamine.	1. Palgafondi hoidmine 2009. aasta tasemel; 2. Personalikoolituse läbiviimine.
Vastavus klientide nõudmistele elukestva õppe programmi toodetele.	1. Turu-uuringud; 2. Tarbijate nõuete väljaselgitamine.	1. Pikaajaliste tarbijalepingute sõlmimine 2. Turuanalüüsi aruanne 3. Tarbijate tootekvaliteediga rahulolu uuringute läbiviimine.
Kaaluge toote kvaliteeti.	Tugevdada kontrolli toodete üle selle tootmisprotsessis.	Töötage välja graafikud toodete igakülgseks kvaliteedikontrolliks.
Säilitage elukestva õppe programmis soodne moraalne ja psühholoogiline kliima.	Ettevõtte sotsiaalpoliitika väljatöötamine.	Suurenenud tähelepanu personalile.
Pakkuda osakondadele ressursse ja töötingimusi.	1. Infrakiirguse parandamine; 2. Tootmismahtude kasv; 3. Uute tehnoloogiate juurutamine.	1. Suurendada 2012. aastaks toodangu ja teenuste mahtu 10% võrra; 2. Arvutipargi uuendamine 20%.

KOKKUVÕTE

Kaasaegne äri tegutseb pidevalt muutuvas väliskeskkonnas. Pidevalt kerkivad esile uued nõuded äritegevusele, selles töös käsitleti selliseid kontseptsioone nagu kvaliteedijuhtimissüsteem ettevõttes, uuriti põhjalikumalt selle teema teoreetilisi aluseid, Dorgmashis kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamisega seotud tegevusi. Analüüsiti LLP ettevõtet, selle strateegilisi ja taktikalisi plaane. Avaldati isiklikke arvamusi, ettepanekuid ja soovitusi loomingulisest ja kriitilisest vaatenurgast.

Lähtudes tuntud ütlusest: “Kvantiteet muutub kvaliteediks”, on ISO 9000-l põhineva kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine iga ettevõtte jaoks vajalik ülesanne. Inimesed, hoolimata suhteliselt hiljutisest käsu-haldusmajandusega seotud etapist ja koos sellega kõigist vihatud kupongidest, on kahjuks juba suutnud sortimendist ja kogusest piisavalt saada. Nüüd hindab iga endast lugupidav inimene toodete kvaliteeti ja on valmis selle eest isegi üle maksma.

Käesoleva töö lõpetuseks olgu öeldud, et lähiajal liitub Venemaa WTOga ning üheks peamiseks rahvusvahelises kaubanduses osalemise kriteeriumiks on sertifikaadi olemasolu ISO 9000. Kõik ettevõtted, kes soovivad areneda ja soovivad et nende tooted oleksid nõutud, peaksid sellele mõtlema mitte ainult Venemaa kaupade ja teenuste turul, vaid ka maailmaturule tungimiseks. See peaks olema ka riigi enda eesõigus, riigi poliitika peaks seda arenguprogrammi toetama.

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

1. Borovkov P. Protsessikäsitluse ideoloogia ja äriprotsesside kirjeldamise tehnika // Majandusteadlase käsiraamat. - 2007. - nr 9 (51). - S. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsinkovski A.V., Šekhanov Yu.F. Kvaliteedijuhtimissüsteemid ja protsessikäsitlus // Kvaliteedijuhtimise meetodid. - 2001. - nr 2. - S. 4-7.

Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Äriprotsesside pidev täiustamine ERP ja ISO 9000 seeria standardite alusel // Kvaliteedijuhtimise meetodid. - 2001. - nr 2. - S. 17-22.

Gladkov V. Kvaliteedijuhtimine: protsessikäsitlus // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2008. - nr 10. - S. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Protsessikeskne juhtimine // Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2003. - nr 1. - lk 3-18.

Eršov. A.K. Kvaliteedi kontroll. - M.: Logos, 2008. - 288 lk.

Kuznetsov A.P. Kvaliteedijuhtimissüsteemi siseauditi metoodika// Ettevõtte juhtimine. - 2007. - nr 12. - S. 9-12.

Mironov M.G. Kvaliteedi kontroll. - M.: Prospekt, 2006.-206s.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Kvaliteedi kontroll. - M.: Dashkov ja Co., 2009.

Lifts I.M. Kauba standardimise, metroloogia ja kvaliteedijuhtimise alused. - M.: Majandus, 2003.

Serenkov P.S. Kvaliteedijuhtimise meetodid. Protsesside võrgustiku kirjeldamise metoodika, BNTU 2006.

Evans. D. Kvaliteedijuhtimine. - M.: Ühtsus-Dana, 2007.-703s.

lõputöö

1.3 Kvaliteedijuhtimissüsteemi vajaduse põhjendus ettevõttes

Lähiminevikus arvati, et kvaliteediga peavad tegelema eriüksused. Turumajandusele üleminek eeldab vajadust uurida maailma edumeelsete organisatsioonide kogemusi kõrgeima kvaliteedi saavutamisel, kes usuvad, et kvaliteetsete toodete saamiseks on vaja suunata kõigi teenuste jõupingutused. Paljudes riikides läbi viidud uuringud on näidanud, et ettevõtetes, kus kvaliteedile vähe tähelepanu pööratakse, võib vigade parandamiseks kuluda kuni 60% ajast.

Meie ajal domineerib maailmaturul, kus pakkumine ületab nõudluse, tarbija, kes eelistab toodet, mis vastab kõige paremini tema ootustele ja mille hind on tarbija nõus oma vajaduste rahuldamise eest maksma. Selle tõttu, et tooted oleksid turul nõutud, s.t. olla konkurentsivõimeline, selle kvaliteet peaks olema suunatud ostjale, tema vajaduste, nõuete ja ootuste rahuldamisele.

Välispraktikas võrdsustatakse kvaliteet kliendi rahuloluga, mida defineeritakse kui toodete ostja seisukohalt väärtuse ja tarbimishinna suhet, mis võrdub toote ostmise kulude ja kulude summaga. seotud selle tarbimisega. Toodete kvaliteedi hindamisel on põhirollis ostja. Enne toote ostmist teeb ostja alternatiivsete pakkumiste võrdleva analüüsi. Samal ajal korreleerib tarbija tootele kavandatava väärtuse, alustades selle suutlikkusest rahuldada oma vajadusi ja leida oma probleemidele lahendus ning oma kulutustest, mis on seotud toodete soetamise ja kasutamisega. Tehes valiku alternatiivsete pakkumiste hulgast, ostab tarbija selle toote, mille väärtuse ja hinna suhe on kõrgeim. Sellega seoses tuleb tootjal oma toodetega turule sisenemiseks ja seal tugeva konkurentsi olukorras jalge alla saamiseks tõsta seda suhet suurimal määral, suurendades toote väärtust ja vähendades selle maksumust.

Venemaal kogub kvaliteedijuhtimine nüüd üha enam tunnustust tänu ISO 9000 seeria standarditele:

ISO 9000 kvaliteedijuhtimissüsteem. Üldsätted ja sõnavara;

ISO 9001 kvaliteedijuhtimissüsteem. Nõuded;

ISO 9004 kvaliteedijuhtimissüsteem. Soovitused parandamiseks.

Tänu uuele kvaliteedifilosoofiale on standardid hõlmanud peaaegu kõiki ettevõtte valdkondi. Oma tuumas nõudis ISO 9000 seeria rahvusvahelised standardid vähe - analüüsida olemasolevaid infovooge, vormistada need mõistlikul viisil ning võimaldada ostjatel veenduda organisatsiooni juhitavuse ja stabiilsuse miinimumnõuete täitmises.

Turg nõudis tootjalt visiitkaarti, mis kinnitab minimaalsete garantiide olemasolu seoses olemasolevate riskidega. Kõik suuremad ja mainekamad välisauditi organisatsioonid said sellele vastuseks loa auditite läbiviimiseks ja sertifikaatide väljastamiseks, mis kinnitavad kvaliteedisüsteemide vastavust rahvusvaheliste standardite ISO 9000 nõuetele.

Uusim meetod on omandanud uusima moodustumise.

Esiteks selgus, et juhtimisprotsesside vormistamine näitab puudujääke infovoogude liikumises, eraldiseisvate seoste puudumist ning leiab ebavajalikke kontrolle. Juhtimisfunktsioonid saavad selgeks, vastutus ja staatus on selgelt määratletud kõigil juhtimistasanditel. Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamise protsess osutus mitte nii lihtsaks ja nõudis üldkoolitust ning konsultantide kaasamist, kes olid sunnitud juhtidele üheaegselt koolitama probleemide lahendamise metoodikat ja meeskonnatöö meetodeid, protsesside kirjeldamist (protsessikaardid), siseauditit.

Teiseks on ISO 9000 standardid osutunud tugevaks relvaks Euroopa turu jaoks, et konkureerida nii arengumaade kui ka meie toodetega. Lääne kogukond täiendab pidevalt nende toodete nimekirja, millel on ISO 9000 sertifikaadiga seotud piirangud.

Kolmandaks, seoses vastutuse karmistamisega madala kvaliteediga toodete turule toomise eest on tekkinud nõuded rangemate standardite rakendamiseks.

Neljandaks, kuigi ISO 9000 standardite madalaimate nõuete täitmine vastab vaid umbes 17%-le Euroopa ettevõtete ideaalsest mudelist. ISO 9000 standardite kohaselt loodud kvaliteedijuhtimissüsteem on aluseks järgmiste kaasaegsete juhtimiskäsitluste juurutamisel, mis muudavad ettevõtte maailma liidriks.

Kaasaegses maailmas pingutavad arenenud välisriigid juhtimise efektiivsuse tõstmiseks uusimate tehnoloogiate väljatöötamise ja kasutuselevõtuga ning kaasaegsete infosüsteemide kasutamisega, mida varem ei tuntud. Need omapärased meetodid hõlmavad erinevate teaduste saavutusi: uueks etapiks on teabe edastamine ja töötlemine, sotsioloogia, psühholoogia, juhtimine, keskkonnakaitse, majandus ja juhtimine ise, mis on varustatud kiiresti küpsevate teabe töötlemise ja edastamise vahenditega. 21. sajandi teadusliku ja tehnoloogilise revolutsiooni kohta.

Toodete kvaliteet ja selle konkurentsivõime on kahtlemata omavahel seotud, kuid siiski oluliselt erinevad mõisted. Toote kvaliteet on peamine tegur selle konkurentsivõime tagamisel turul.

Konkurentsivõime on toote omadus, mis peegeldab vajaduste rahuldamise taset võrreldes parimate sarnaste toodetega, mida sellel turul samuti pakutakse. Iga toote konkurentsivõimet saab kindlaks teha vaid konkurendi toodetega võrdlemisel nii konkreetsele vajadusele vastavuse taseme kui ka selle rahuldamise kulu osas. Sel juhul tuleb arvestada, et viimasel ajal on toote valikul kõige olulisem selle kvaliteet ning ostja eelistab kvaliteetsemat kaupa, mistõttu keeldub odavamast ja kehvema kvaliteediga kaubast.

Toodete konkurentsivõime astet saab ju järeldada vaid turu reaktsioonist, mis väljendub müüdud toodete mahus. Konkurentsivõime hinnangud näitavad vaevalt ainult eeldatavaid, kuid mitte tegelikke toodete konkurentsivõime näitajaid. Toodete edukaks müügiks on vajalik, et see vastaks tarbijate vajadustele, ilmuks turule vajalikus koguses ja õigel ajal ning et ostja oleks ette valmistatud pakutavate toodete turule ilmumiseks. Ajafaktor on ülimalt oluline, sest see, mida ostja täna vajab, ei pruugi ostjate maitse ja eelistuste muutumise, moe või uue tehnilise lahenduse tekkimise tõttu homme enam vajalik olla.

Vajadus tervikliku kvaliteedikäsitluse järele ettevõttes, pikaajaliste programmide loomine, kõigi osakondade osalemine kvaliteedi parandamise protsessis viitab sellele, et juhtida tuleb nii toodete kui ka töö kvaliteeti.

Tänapäeval lähtub kvaliteedijuhtimine teesist, et kvaliteedijuhtimise protsessid ei saa olla efektiivsed pärast toodete valmistamist; toodete loomisel on vaja neid protsesse läbi viia. Suur tähtsus on ka kvaliteedi tagamise protsessidel, mis viiakse läbi enne tootmisprotsesse. Teadlaste hinnangul on ligikaudu 80% kõigist toodete valmistamisel ja kasutamisel tuvastatavatest defektidest tingitud tegevuse madalast kvaliteedist toodete kontseptsiooni väljatöötamisel, kavandamisel ja tootmiseks ettevalmistamisel. Ligikaudu 60% kõikidest toote garantiiajal esinevatest tõrgetest on põhjustatud ekslikust, kiirustavast ja ebatäiuslikust arendusest. Leiti, et toodete väljatöötamist ja loomist mõjutab kümnekordse maksumuse reegel, st kui toote kvaliteediringi mõnes etapis ilmnes viga, mis tuvastati järgmises etapis, siis selle parandamiseks peate kulutama 10 korda rohkem raha, kui see õigel ajal avastati. Kui tuvastamine toimub ühe etapi kaudu, siis on see juba 100 korda rohkem, pärast kahte etappi - 1000 korda jne.

Ettevõtte tegevuse analüüs toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime valdkonnas

OAO Saranski televisioonitehas on Mordva üks tõhusamaid tööstusettevõtteid. Televiisoritehas asutati 1976. aasta märtsis. 1980. aastal lasti välja esimene partii toruga pooljuht-värvitelereid ...

Kvaliteet on ettevõtte usaldusväärsus, kasumi kasv, heaolu kasv. Toote kvaliteet on ettevõtte tegevuse kõige olulisem näitaja. Toodete kvaliteedi parandamine määrab suurel määral ettevõtte ellujäämise turutingimustes ...

Kvaliteedijuhtimissüsteemi efektiivsuse analüüs ettevõttes

Infotehnoloogiate uurimine ettevõttes "EFKO"

Suunised organisatsiooni disaini arendamiseks

Juhtimissüsteemi (FS) parendamise teostatavuse ja vajaduse teostatavusuuring on mõeldud tootmis- ja majandusvajaduste ning teostatavuse põhjendamiseks...

Kaasaegse ettevõtte juhtimise korraldus

Vajadus teatud muudatuste järele ettevõtte juhtimissüsteemis on üsna ilmne. Põhjusteks võib tuua järgmised töö käigus tuvastatud organisatsiooni nõrkused ...

Juhtimislahenduste arendusprojekt

Vaatleme Habarovski riikliku ühtse elamu- ja kommunaalettevõtte elamu- ja kommunaalteenuste eest tasumise dünaamikat tabelis 2. Nagu tabelist 2 näha, tõusid kindlaksmääratud perioodil elanike tariifid pidevalt Habarovski ühtse ettevõtte peamiste eluaseme- ja kommunaalteenuste jaoks, sealhulgas ...

Kondiitripoe "7 Nebo" toodete turundussüsteemi täiustamise projekti väljatöötamine ja elluviimine

Uuendusliku ettevõtte organisatsioonilise struktuuri arendamine LLC "Eldorado" näitel

Nüüd on turundusteenus justkui kommertsteenuse lisand. Ja see peaks olema vastupidi. Ja selle kursusetöö ülesanne on anda soovitusi selle regulaarse turunduse korraldamiseks ettevõttes ...

Kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamine ettevõttes

Integreeritud juhtimissüsteemide täiustamine tervikliku kvaliteedijuhtimise mudeli alusel

OAO Neftekamskpolimerkhim kvaliteedijuhtimissüsteem on organisatsiooni üldise juhtimis- ja juhtimissüsteemi lahutamatu osa. OAO Neftekamskpolimerkhim kvaliteedijuhtimissüsteem põhineb integratsioonil...

Töömotivatsiooni tõstmine Tšeljabinski oblasti Tšebarkulski rajooni riiklikus ühtses ettevõttes OPH "Timiryazevskoje"

JSC "SPZ" kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine

Strateegiline planeerimine ettevõtte LLC "Mega-ressurss" näitel

Hetkel on Mega-Resource LLC-s toodete kvaliteedi juhtimiseks loodud kvaliteedikontrolli osakond (edaspidi QCD). QCD allub otse tootmisdirektorile. Osakonda juhib OKK juhataja ...

Kvaliteedijuhtimine teenindusorganisatsioonides

Töö autor käsitles lähenemist kvaliteedile teeninduskeskuses "Europe Assistance CIS". Märgin, et kvaliteedijuhtimissüsteem ehitati peamiselt üles ettevõtte Europ Assistance spetsialistide soovitustele. Sellel viisil...