Lõputöö: Müügijuhtimine: probleemid ja väljavaated. Müügijuhtimine ettevõttes Müügijuhtimise täiustamine ettevõttes

SISSEJUHATUS

PEATÜKK 1. Müügijuhtimissüsteemi teaduslikud ja teoreetilised alused

1.1 Müügiprotsessi kontseptsioon ja olemus

KOKKUVÕTE

RAKENDUSED

SISSEJUHATUS

Arenenud turu tingimustes toimib kaubandus kaubandusettevõtte juhtimise vahendina. Äritegevust võib määratleda kui majandussuhete kogumit, mis on seotud ostu-müügiga kasumi teenimise ja elanikkonna vajaduste rahuldamise eesmärgil vastastikku kasulikul alusel.

Tänapäeval on kaubandus Venemaa majanduse üks olulisemaid ja võimsamaid eelarvet kujundavaid valdkondi. Viimastel andmetel on see üle kahekümne protsendi sisemajanduse koguproduktist.

Turutingimustes loovad kaubandusettevõtted partneritega põhimõtteliselt uusi suhteid, tegutsevad turumajandusele iseloomulikud regulaatorid ning kujundatakse välja kaubanduslikud põhimõtted, mis on suunatud kaupade sihipärasele müügile ja ostmisele.

Praegu juhinduvad äriettevõtted ostjate vajadustest. Ettevõtte orientatsioon, võttes arvesse turu vajadusi, tarbijate olemust, toote omadusi ja konkurentsieelise olemasolu, väljendub ettevõtte missioonis. Ettevõtte missiooni aluseks on klientide vajaduste rahuldamise ülesanne, mis viiakse läbi konkreetsel turul ettevõtte tegeliku konkurentsieelise alusel. Ettevõtte äritegevuse korralduse määrab konkurentsistrateegia ja tegevuse juhtimine kõigis suuremates valdkondades, sealhulgas kaupade müük.

Käesoleva töö eesmärgiks on käsitleda piirkondliku müügi juhtimise süsteemi valtsmetalliturul.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

Kaaluge müügijuhtimissüsteemi teaduslikke ja teoreetilisi aluseid;

Analüüsige SibMetallTrans LLC piirkondlikku müügijuhtimise süsteemi;

Objektiks on osaühing SibMetallTrans.

Teemaks on piirkondlik müügijuhtimine.

Uuringu teoreetiliseks ja metoodiliseks aluseks oli teaduslik töö müügijuhtimise vallas, üldistatud erinevate müügiedendussüsteemide kasutamise kogemused ettevõtetes, tuginedes nii kodu- kui ka välismaiste müügijuhtimise probleemidega professionaalselt seotud autorite uuringutele. Nende hulgas on F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovitš, V. E. Hrutski, E. P. Golubkov jt.

Uurimismeetodite hulka kuuluvad: monograafiline analüüs, vaatlus, küsitlus.

PEATÜKK 1. Müügijuhtimissüsteemi teaduslikud ja teoreetilised alused

1.1 Müügiprotsessi kontseptsioon ja olemus

Vaatamata sellele, et müügiprotsess on üsna tehnoloogiline, ei saa müüki taandada etappideks ja tegevusteks. Müügijuht ei saa vestluse teatud etappides fraase pähe õppida ja neid välja anda. Isegi kui ta neid pähe jätab, näeb see ebaloomulik välja. Müüki tuleb tunda. Minu meelest pole ilmselt paremat müügiprotsessi võrdlust kui mehe ja naise tantsuga.

Aga milline on ettevõtte müügipoliitika?

Ettevõtte müügipoliitika peaks olema suunatud pidevate suhete loomisele ja hoidmisele ettevõtte klientidega. See definitsioon ei keskendu konkreetse tellimuse saamisele ega ühe ostu-müügiakti tegemisele ning selline lähenemine muudab põhjalikult vaadeldava protsessi olemust. Veelgi enam, müügi fakt selles tõlgenduses paneb rõhku teistsugusel viisil: lisaks puhtale funktsioonile – toote või teenuse ostjani “surumine” on protsessi oluline osa ka “soovitamise” funktsioon. kui müüja tegutseb müüdava toote või teenuse konsultandina. Äriklientidele müümisel omandab see funktsioon domineeriva positsiooni.

Müügiprotsessi esimene komponent on tegelik toode või teenus. Ta (ta) võib olla nähtavalt käegakatsutav või nähtamatu või ilmuda idee kujul. Viimaste näideteks võivad olla sellised organisatsioonid nagu Punane Rist, usuühingud, erakonnad – nemad on need, kes müüvad ideid. Seetõttu on müük psühholoogilises mõttes süsteem, mille eesmärk on veenda ostjat eelistes, mida antud toode, teenus või idee võib sellele ostjale pakkuda, kui ostuakt sooritatakse. Ostja soovib seda tegu sooritada ainult siis, kui ta mõistab neid eeliseid. Seega on müüja esimene ülesanne teha ostjale nähtavaks müüdava eseme väärtus. Seega tuleb tehnilised tegurid muuta kliendi eelisteks ja kasudeks. Müüja peab mõjutama ostja ettekujutusi talle ostmiseks pakutava väärtuse kohta. Toodetel endil pole väärtust, need tulenevad selle ostja subjektiivsetest ideedest. Mõjutades ideid, mõjutab müüja toote väärtust. Loomulikult ei tohiks unustada selle toote parameetreid - need on müüja suhtes objektiivsed, kuid isegi kõige raskematel ostjatel on punkte, mille põhjal nad oma subjektiivseid hinnanguid loovad.

Toote jõudlus ja kasutamise efektiivsus ei sõltu alati materjalist, konstruktsioonist või disainist. Teatud juhtudel on teenindusel, eriti müügijärgsel müügil, ostuotsuse tegemisel oluline roll. See kehtib eriti tööstusharude kohta, kus kaupade hinna- ja kvaliteedierinevused on väikesed. Siin saab teenus konkurentsi tegelikuks aluseks. Seetõttu on teenindus müügiprotsessi teine ​​komponent. Kõrgtehnoloogiliste valdkondade puhul tekitab see küsimuse: "Kust algab tegelik teenus?" Loomulikult mitte pärast toote ostjale üleandmist, kuigi pärast seda ilmnevad pretensioonid, remont ja ennetav hooldus. Selles mõttes algab teenindus paigaldusprotsessist ja see on praegu tõsine konkurentsiobjekt.

Kuid on veel varasem samm. Mõnel juhul algab müük potentsiaalsele kliendile teabe edastamisega. Sellega seoses võib pidada teenuseks ka ostja ja müüja dialoogi tehnikatööstuses, kuna see dialoog tagab kliendile optimaalse soorituse.

Kuna müüja mõjutab ostja ettekujutust toodete ja teenuste väärtusest, mõjutab ta ka tema suhtumist hinda. Hind on müügiprotsessi kolmas komponent. Klient võrdleb alati toote (teenuse) hinda ja väärtust, isegi kui tegemist on korduvate tellimustega (võrdlust tehakse varem - esimesel tellimusel). Erandiks on impulsiivsete ostude fakt ja äriklientidele müügitingimustes on selliseid fakte vähem levinud kui eraklientidele müümisel. Ettevõtte edu ei pruugi olla seotud hinnaga. Tuntud ettevõtted ei ole alati nende nimekirjas, kes mängivad "odavalt". Kahtlust võib äratada ka madal hind. USA-s on tuntud ütlus: “Sa saad selle, mille eest maksad”. Hind võib tulla kvaliteedi arvelt ning äriklientidele müües eelistavad viimased pigem koguselisi allahindlusi kui madalaid hindu. Seega on hind müügiprotsessi väga delikaatne aspekt.

Vaatlusaluse protsessi neljas komponent on tihedalt seotud hinnaga – toodete ja teenuste valik. Ettevõte võib minna tootevaliku spetsialiseerumise suunas või vastupidi - seda laiendada. Siin pole halbu ega häid lähenemisviise. Laia tootevalikuga saab klient sisseoste teha ühest kohast, kuid müüjal on hinnakujunduses vähem paindlikkust. Spetsialiseerumisega on võimalikud suured hinnasoodustused. Müüja ülesanne on konkreetsetel juhtudel selgitada, milliseid eeliseid ettevõtte sortimendipoliitika ostjale toob.

Müügiprotsessi viies komponent puudutab toote või teenuse tarnekanaleid. Siin on võtmeküsimuseks etappide arv, mille ettevõte loob enda ja lõppkliendi vahel. Kui toode on lihtne, võib selle rakendamine ulatuda laialdaselt. Kui toode on keerulisem ja hõlmab hooldust ja mahukat müügiprotseduuri, siis ei ole soovitatav neid funktsioone vahendajale usaldada. Parem on, kui ettevõte vastutab oma toote eest ise.

Müügiprotsessi viimane osa on toote või teenuse reklaamimine. Kommertspakkumine tuleb kliendile esitada õigel ajal, seetõttu tuleb kontakti kliendiga luua jooksvalt. Ja kontaktide sagedus ja maht määrab ettevõtte vajaduse müüjate arvu järele. Toote edendamise võtmeküsimuseks on küsimus: "Kuidas ma saan oma toodet lihtsalt, mugavalt ja odavalt oma kliendini toimetada (kuvada)?" Reklaam on vaid üks vastus sellele küsimusele, tehnoloogiatooted nõuavad "kliendi toomist toote juurde".

Võttes kokku müügiprotsessi komponendid, saame eristada nelja müüja ja ostja vahelise dialoogi parameetrit (tunnust).

Müügifunktsiooni ei saa käsitleda ainult "lihtsas versioonis", kui müüjal on vaja teha ainult kliendi tellimus (ost). Kõik väljaspool seda operatsiooni on edu määrav tegur. Töötaja müüjaks kutsumine ainult tehniliste toimingute tegemiseks (ostu sooritamiseks) on ettevõtte raha raiskamine.

Müüja funktsioon on konsultandi funktsioon. See avaldus määrab selle funktsionaalse seisundi ja maksetaseme. Peaaegu iga toode nõuab kasutusjuhiseid ja neid tuleb sageli mitu korda korrata. Isegi rahulolev klient, kes ei pea sundima teie toodet ostma, vajab professionaalset nõu ja julgustust.

Teabe andmine. Isegi kui klient seda tegelikult ei nõua, tuleb see talle pakkuda.

Müüja põhiülesanne on äratada ostjas omandi (vara) instinkt. Mõjutades kliendi väärtushinnanguid, surume ta seeläbi müüja jaoks positiivsetele otsustele.

Tegelik müügiprotsess algab siis, kui potentsiaalne ostja ütleb ei. Ja ta ütleb sageli "ei"! Ükski klient ei tea täpselt, mis talle homme hea on. Tema elu võib võrrelda pideva avastusretkega. Kogu teekonna jooksul otsib ta uusi ja uurimata kohti ning tema suhtumine neisse muutub pidevalt. Sellel teekonnal vajab ta giidi, kelle rollis on müüja. Mitte iga klient ei nõustu sellega kergesti. Müüja seisab üsna sageli vastu negatiivsele suhtumisele temasse või tootesse. Ostja võib vaadelda müüjat kui inimest, kes soovib toote või teenuse plusse ja miinuseid ausalt kirjeldada "roosilise pildi". Ta võrdleb alati saadud teavet sellega, mida ta teab, või teiste arvamustega ning püüab eristada siirast entusiasmi valest.

Eespool nimetatud kuus müügiprotsessi komponenti on üksikasjalikult kirjeldatud järgmises tabelis 1.1.

Tabel 1.1- Müügiprotsessi kuus komponenti

Toode (toode, teenus, idee)	Teenindus	Vahemik
1. Kasu 2. Välimus 3. Väline atmosfäär (aura)	1. Enne kohaletoimetamist 2. Tarne ajal 3. Pärast kohaletoimetamist	1. Erinevate tootesarjade komplekt 2. Eristumine 3. Spetsialiseerumine
Hind	Tarnekanalid	Edendamine
1. Hinna määramine 2. Hinnavahemike määramine 3. Allahindluste määratlus	1. Õigete kanalite valimine 2. Toote (teenuse) liikumise tasemete (iteratsioonide) määramine 3. Valik - oma või vahendaja rakendussüsteem	2. Konsulteerimine 3. Tegelik müük
Ettevõtte pilt: 1. Seoses tootega 2. Konkreetselt kliendi suhtes 3. Seoses kogu ostjate kogukonnaga

Seda loetelu täiendab veel üks loetelu. Selle lisamise põhjuseks on asjaolu, et kliendid teevad oma ostuotsuse sageli ainult selle teguri põhjal. Ettevõtte kuvand võib olla progressiivne või konservatiivne, rahvuslik või rahvusvaheline, atraktiivne või negatiivne.

Oleme andnud müügiprotsessi komponendid. Tegelikult võeti vaatluse alla kuus osa ettevõttesisesest dokumendist "Ettevõtte poliitika müügivaldkonnas". Iga müügi- ja ostudialoog (müüja ja ostja) peegeldab seda poliitikat miniatuurselt.

Müügilehter (joonis 1.1) illustreerib müügiprotsessi kahte põhisammast, nimelt:

Müügiprotsessi saab jagada erinevateks etappideks – igaüks neist nõuab spetsiifilisi oskusi, meetodeid ja stiili;

Lõplik müügimaht on seotud "sisendmahtudega", s.o. väljumisel rohkem võitu saamiseks peate lehtri ülaossa lisama rohkem potentsiaalseid kliente.

Joonis 1.1 – "Müügilehter"

1.2 Müügijuhtimine (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll)

Müügijuhtimine eeldab arusaamist müügiprotsessist endast, juhtimise ja turunduse põhitõdede tundmist, sobivate juhtimisoskuste rakendamist ning tõhusate äritööriistade omamist.

Müügiprotsessi korraldus – kes mida tegema peaks

Korralikult korraldatud müük on vähemalt pool üldisest edust. Sõltumata sellest, mida teie ettevõte müüb – plasmatelereid või sukkpükse – näeb müügiprotsess välja ühesugune ja selle võib jagada kolmeks põhietapiks: uute klientide leidmine, tegelik müük ja tehingu dokumenteerimine. Kui protsess läheb nii kergesti katki, siis miks helistab teie müügijuht uutele klientidele ja koostab arveid? Tööjaotuse põhimõte on ju sama vana kui maailm ja keegi pole seda veel tühistanud.

Müügijuhi peamine ja ainus ülesanne on müüa. Müüa olemasolevatele klientidele, kes on sellele määratud. Lõppude lõpuks oskab ta kõige paremini müüa, nii et las ta teeb seda. Siit reegel 1: "Müügijuht peaks müüma ainult määratud klientidele ja tegema seda 100% oma tööajast."

Müügijuhid on iga hulgimüügiettevõtte võtmeisikud, sest just nemad toovad vahetult klientidega suheldes ettevõttele raha. Kas soovite tõesti, et need jumalad prindiksid arveid ja täidaksid saatetellimusi? Selleks on müügiassistendid.

Põhjuseid, miks ettevõttel on kasulik palgata müügiassistente, on palju.

Esiteks on see ressurss nii odav, et enamasti tasub selle igakuine kulu ära vaid ühe lisatehinguga, mille müügijuht vabal ajal teeb (müügiassistendi keskmine palk ei ületa 450 dollarit kuus).

Teiseks on see parim viis talentide kogumi loomiseks. Kui vajate teist müügijuhti, ei pea te oma personaliosakonda või värbamisettevõttesse jooksma. kindlasti leiad oma ettevõttes juba töötavate müügiassistentide hulgast väärilise kandidaadi. Võimekad assistendid, eriti kui ettevõttel on nende arendamiseks programmid, võivad asuda juhi kohale pärast 6-9 kuud töötamist ettevõttes. Vaadake neid inimesi tähelepanelikult – nad ei vaja aega meeskonnas aklimatiseerumiseks ja nad teavad juba kõike teie ettevõtte müügiprotsessist!

Ja kolmandaks, ärge unustage reeglit 1 – müügijuhid peavad müüma 100% oma ajast. Kui te oma juhtidele assistente ei anna, siis kuidas te muidu seda reeglit järgite?!

Mida mõeldakse müügi arendamise all? Suures plaanis on ainult kaks komponenti: uute klientide otsimine ja "magavate" klientide "äratamine", s.t. kliendid, kes on lõpetanud teie ettevõttest ostmise või vähendanud oluliselt teie ostude osakaalu. Kuid need kaks komponenti peidavad endas tõeliselt kuldseid võimalusi! Lõppude lõpuks võimaldab just uute klientide hankimine teie ettevõttel käivet ja turuosa kasvatada.

Müügiarendusjuht peaks tegelema ainult müügiarendusega. Ettevõttele uusi kliente hankides annab ta need üle juhtidele, kes teostavad regulaarset müüki, kontrollib paari esimest tehingut ning pärast seda jälgib teatud ajavahemike järel tööd talle üle antud klientidega. Sellest funktsionaalsusest võtame välja reegli 2: "Uute klientide otsimisega ja tööga "magavate" klientidega ei peaks tegelema müügijuht, vaid eraldi isik – müügiarendusjuht."

Joonisel 1.2 on näha, kui harmooniliseks ja loogiliseks muutub müügiprotsess, mis on viidud kooskõlla ülaltoodud reeglitega. Nüüd on müügiprotsessi igal etapil üks vastutav isik - "etapi omanik".

Müügiplaneerimine – kust peaksid tulema müügiplaanid.

Joonis 1.2 – Müügiprotsess

Proovime nüüd vastata järgmisele olulisele küsimusele: kuidas planeerida müüki pärast seda, kui müügiprotsess on ümber ehitatud. Kindlasti olete rohkem kui korra täitnud igakuise müügieesmärgi 74% või 128% (mõlemal juhul on see näitaja 100% -st väga erinev). Kuidas koostada kuuplaane? Ja kuidas tuleks neid võrrelda kvartali- või aastaplaanidega?

Alustame pikaajalise planeerimisega. Täiesti mõttetu on vaielda, et iga-aastane müügiplaan on vajalik. Lõppude lõpuks, kui seda pole, siis kuidas planeerida käibekapitali või reklaamieelarveid? Siiski tuleks üle vaadata suhtumine järgmise aasta planeerimisse.

Rohkem kui kunagi varem tegeleme äritegevusega pidevate ja kiirete muutuste ajastul, ajastul, kus uutele võimalustele kiire reageerimine toob sageli rohkem raha kui pikaajalisest strateegilisest plaanist kinnipidamine.

Kujutage ette, et teie ettevõte müüb metallkonstruktsioone. Kuus kuud pärast iga-aastase müügiplaani kinnitamist siseneb teraskonstruktsioonide turule suurettevõte, mis ületab finantsvõimekuse poolest kõiki turul tegutsevaid tegijaid, jagab kaubalaene paremale ja vasakule ning osa kliente lahkub sinust lihtsalt sellepärast, et sa lihtsalt ei saa pakkuda samu tingimusi. Aasta lõpus avastate, et olete saavutanud 72% oma aastasest müügieesmärgist. Kurb küll. Kuid kas see on põhjus, miks kõik teie müügiinimesed oma aastapreemiaid ei saa? Ei, ei ole, sest aasta müügiplaani kinnitamise ajal oli jõudude vahekord turul teistsugune.

Nii oleme jõudnud väga väärtusliku reeglini number 3, mida praktikas tänaseni vähe kasutatakse: „Iga-aastane müügiplaan peaks olema ainult juhiseks ettevõtte töötajatele, planeerimisel peaks rõhk nihkuma tegevusplaanidele – kvartaalne ja kuu. ."

Mõelgem nüüd tegelikule operatiivplaneerimisele ja mõistame, kust peaksid plaanis arvud tulema.

Alustuseks lihtne küsimus: kes teab ettevõttes paremini, kui palju konkreetne klient on võimeline ostma? Vastus on sama lihtne: loomulikult müügijuht, kes selle kliendiga koostööd teeb. Seetõttu küsige iga kliendi jaoks müüki planeerides selle kliendiga töötavalt juhilt, kui palju ta talle järgmise kuu / kvartali jooksul müüb. Kui edastate juhile kõige täpsema info ettevõtte selle aja plaanide kohta ja esitate kliendi kohta kõik vajalikud statistilised arvutused (Joonis 1.2), siis saate oma küsimusele kõige õigema vastuse.

Samas ei tasu karta, et müügijuht numbreid alahindab, sest. iga juht mõistab, et tema karjäärikasv on otseselt seotud isiklike müügimahtude kasvuga.

Kõigi müügijuhtide isiklike plaanide summa annab automaatselt välja ettevõtte kogu müügiplaani kuuks. Nii jõudsime teise reeglini 4: "Ettevõtte operatiivne (kuu või kvartali) müügiplaan tuleks koostada alt üles (isiklike plaanide summana), mitte ülalt alla (kui arv, mis peab olema proportsionaalselt jagatud kõigi juhtide vahel).

Müügijuhtide motiveerimine – kuidas oma ettevõtte inimressursist maksimumi võtta

Müügijuhtide motivatsioonist rääkides tahaksin pildile maalida paar tõmmet, aga mitte tervikpilti, sest. ajakirja ruum on endiselt piiratud.

Näpunäide nr 1. Hoidke juhi tulemuskaart võimalikult lihtne, et juht saaks hõlpsasti arvutada oma hetketulemused igal kuu päeval.

Vihje nr 2: Kui sul on juba müügiarendusjuht, s.t. uute klientide pideva esilekerkimise allikaks, seejärel kirjutage iga müügijuhi motivatsiooniskeemi uute ja "magavate" klientide plaan.

Näpunäide nr 3: ärge kartke müüjaid eristada. Isegi väikeses ettevõttes peaks olema vähemalt 3 kategooria juhte ja suurtes ettevõtetes võib see arv ulatuda kuni 10. Samal ajal pane selgelt kirja iga kategooria määramise reeglid ja iga kategooria motivatsiooniskeem. Teisisõnu peab juht täpselt aru saama, milliseid tulemusi ta kõrgema kategooria määramiseks saavutama peab ja kui palju rohkem teenida saab.

Näpunäide nr 4: kõik müügiplaanid ja ergutusskeemid tuleks koostada koos juhtidega, mitte neile. Kui sul õnnestub juhte sellesse protsessi kaasata, tõstab see juhtide enesetähendust, annab kindlustunde müügiplaanide ja motivatsioonisüsteemide õigluses ning selle tulemusena kasvab nende lojaalsus sinu ettevõttele.

Neid lööke kasutades saame reegli number 5: "Juhi südame võitmiseks joonistage edutee koos temaga, mitte tema jaoks."

Otsustasime tegutseda – kuidas muudatusi ettevõtte müügisüsteemis ellu viia

Seetõttu otsustasime teha muudatusi teie ettevõtte müügisüsteemis. Kõigepealt peame vastama endale järgmisele küsimusele: kas olemasolev müügisüsteem vajab kohendamist või ümberehitamist?

Arvestame ainult kohandamisjuhtumiga. Kõik eelpool välja pakutud muudatused võib jagada 3 põhiplokki - müügiprotsessi ümberkorraldamine (tööjaotus), muudatused planeerimissüsteemis ja motivatsioonisüsteemi kohandamine. Te ei ole üllatunud, kui saate teada, et see on muudatuste elluviimise järjekord. Samas võib ühe etapi elluviimine ajaliselt hästi kattuda järgmise etapi elluviimiseks valmistumisega (joonis 1.3).

Joonis 1.3 - Müügisüsteemi muudatuste läbiviimise kord

1.3 Piirkondlik müügijuhtimine

Olenemata sellest, millised muutused teie tööstuses toimuvad, saate siiski välja töötada kindla kliendistrateegia, kui õpite eristama võimalusi ohtudest ja arendate pidevalt spetsiifilisi oskusi, mis on vajalikud stabiilsuse loomiseks seal, kus seda pole. Selleks, et täna oma jaotusvõrku tõhusalt hoida ja arendada, tuleb teada, et eilne tavatöö on täna iganenud skeem ja homme juba kivi kaelas. See programm pakub metoodikat, mis määratleb selgelt, mida te teate, mida te ei tea, mida peate välja selgitama ja kuidas saate tõhusalt kliendisuhteid luua.

Piirkondlikud turud - eraldiseisva piirkonna turud, mis erinevad nii asukoha kui ka nendel pakutavate kaubaliikide, hindade, konjunktuuri, kauba nõudluse ja pakkumise poolest.

Ettevõtte strateegilist valikut mõjutavad välised ja sisemised tegurid. Välised tegurid hõlmavad tootmise vajadusi ja piiranguid; sisemiste tegurite hulka kuuluvad ettevõtte ressursid ja potentsiaalsed võimalused. Üks ettevõtte strateegiatest võib olla turundusstrateegia.

Turundusstrateegiat esindavad juhtimisstrateegia, katvusstrateegia ja hõlvamise strateegia. See võtmestrateegiate kogum iseloomustab turundusstrateegiat kui materjali (kauba) ja infovoogude koosmõju strateegiat turundustegevuse üldises logistikasüsteemis.

Turu katvuse strateegia on suunatud ostjate kindla, võimalikult laia ligipääsu saavutamisele tootele. Katvuse strateegia määrab jaotusvõrgu struktuuri valiku, jaotuskanalite struktuuri ja parameetrid (pikkus ja laius). Pealegi määrab katvusstrateegia turunduse olemuse ja ulatuse valiku.

Selle kriteeriumi järgi jaguneb turundusstrateegia intensiivseks, selektiivseks ja eksklusiivseks strateegiaks.

Intensiivne turundus hõlmab kaupade turustamist ja müüki läbi ulatusliku jaotusvõrgu, mis põhineb pikkadel ja laiadel kanalitel. Valikuline turundus hõlmab kaupade turustamist ja müüki piiratud turustusvõrgu kaudu, mis põhineb spetsiaalsetel ja suunatud kanalitel. Ainuturustus näeb ette kaupade müügi eraldiseisvate ainuõigustega turustusvahendajate alusel.

Erakordne müük tagab diferentseeritud müügifookuse ja maksimaalse müügitäpsuse. Seda strateegiat eristab tõhusam müügijuhtimine.

Turunduspoliitika mängib turundusmiksi süsteemis olulist rolli. Turustuspoliitika peamisteks eesmärkideks on teatud osakaalu saavutamine käibest, etteantud turuosa vallutamine, turustussügavuse määramine ja turustuskulude minimeerimine.Peamine eesmärk on organiseerida turustusvõrk toodetud toodete efektiivseks müügiks.

Turustuskanalite valimise protsess jaguneb neljaks etapiks:

Müügistrateegia kindlaksmääramine;

Alternatiivsete turustuskanalite tuvastamine;

Kanali hindamine;

Partnerite valik.

Ettevõtte juhtkonnal tuleb ennekõike valida müügipoliitika strateegia – kuidas täpselt peaks müügisüsteem olema korraldatud: kas enda või edasimüüjate võrgustiku kaudu; mis tüüpi edasimüüjate kaudu tuleks kaubelda jne.

Strateegia määramisel eristatakse järgmisi müügiliike:

Intensiivne. See tähendab tungimist võimalikult paljudesse turustuskanalitesse. Kasutatakse peamiselt tarbekaupade jaoks.

Selektiivset turundust kasutatakse siis, kui tootel on konkreetne kvaliteet. Mõnel juhul nõuab seda tüüpi turundus müüjatelt spetsiaalset kvalifikatsiooni, et aidata valiku tegemisel.

Eksklusiivne turustamine tähendab, et toodet müüakse ühes või mitmes kohas geograafiliselt piiratud turul.

Olemasolevad turustuskanalid pakuvad kolme peamist levitamisviisi:

1) otsene – tootja müüb toodet otse tarbijale;

2) kaudne - sõltumatute vahendajate kaudu korraldatud müük;

3) kombineeritud - müük toimub tootja ühise kapitaliga organisatsiooni ja iseseisva ettevõtte kaudu.

Alternatiivsete kanalite väljaselgitamisel koostatakse nimekiri erinevatest olemasolevatest turustuskanalitest, mida seejärel võrreldakse mitmete tegurite alusel ja valitakse välja antud turu jaoks sobivaim.

Jaotuskanalite hindamistegurid:

sihtturu katvuse aste;

Müüja professionaalsus;

Toote tutvustamise tõhusus;

Juurdepääsuteed sellele kanalile.

Kanali jaotussügavuse määramiseks kasutatakse järgmisi tegureid:

Investeeringud;

Tulude ja kulude suhe;

Kontrollimise võimalus;

Koostöötingimused;

Võistlustingimused.

Edasimüüja valimine toimub järgmiste kriteeriumide alusel: finantsaspekt, korraldus ja peamised müüginäitajad, edasimüüja müüdud tooted, müüdud kaupade koguarv, turu katvus, laoseisud ja laoruumid, juhtimine, edasimüüja maine.

Müügiga seotud probleemide lahendamiseks kasutatakse järgmisi meetodeid:

1) Instrumentaal - kasutab selliseid vahendeid: müüjate külastused, erisoodustused, reklaam.

2) Mall (rutiin) - kõik toimub juba kehtestatud mallide järgi: tellimispäevad, tarnete rütm, transpordivahendid, maksekord ja tellimuse standardiseerimine.

3) Programmiline - võimaldab turunduse arendusprogrammide abil suurendada müüki ja sellest tulenevalt kasumit, mis ületab seatud eesmärke.

Praegu on turunduses kaks põhikontseptsiooni: kaupade turuleviimine ja kaupade turustamine. Esialgu võib tunduda, et need mõisted on identsed.

Toote turuleviimine algab tegelikult selle loomise hetkest ja hõlmab müügiedendustegevuste algust enne selle turule tulekut. Kaupade turustamine toimub aktiivselt siis, kui see on potentsiaalsele tarbijale hästi teada. Mõelge toote reklaamimise probleemile üksikasjalikumalt.

Ülaltoodud kontseptsioonide põhjal on toote turule toomiseks kaks peamist strateegiat: "tõuke" ja "tõmbamise" strateegia. "Tõuke" meetod hõlmab "võimsaid" kaubandusmeetodeid, toodete pealesurumist tarbijale sihipärase reklaamimõju kaudu ja müügiedendusmeetmeid vahendajatel. Selle toote edendamise strateegia kasutamisel on tootja reklaamialased jõupingutused suunatud eelkõige hulgi- ja jaemüüjatele. Nende jaoks töötatakse välja eripakkumised, luuakse kaupade ostmiseks soodusrežiim. Seega on paranenud müügiedendusmeetodid ja kaubandusmeetodid. Selle strateegia lõppeesmärk on luua selliseid suhteid turustuskanalite sees, kui toode "tõugatakse" ahelat mööda turule ja promoprotsess jätkub pidevalt, kuni toode jõuab lõpptarbijani. Tuleb märkida, et seda tüüpi reklaamitegevust iseloomustavad kõrged kulud ja kitsas fookus, kuna see hõlmab peamiselt koostööd edasimüüjate ja agentidega, mis toob kaasa tööstusreklaami kulude tõusu ja selle tulemusel reklaamikulude vähenemise. tarbijareklaami maksumus (joonis 1.4).

Joonis 1.4 – "tõuke" liikumise strateegia ("tõuke")

"Tõuke" strateegia kasutamise näide on edasimüüjatele müügikursuste korraldamine, tarnitavate toodete allahindluste suurendamine hulgi- ja jaemüüjatele, kaupade demonstreerimine müügikohas. Seda tüüpi toote edendamise strateegia rakendamisel on vaja hoolikalt läbi töötada kaks põhiküsimust: edendussüsteemi kaasatud töötajate koolitamine ja optimaalse allahindluste süsteemi väljatöötamine. Personal peab omama toote kohta täielikku teavet, olema aktiivne, sõbralik, kuid mitte pealetükkiv. Allahindlussüsteem on välja töötatud võimalikku pikaajalist koostööd arvestades, mistõttu ei tohiks esialgu pakkuda üsna suurt allahindlust. Siin on parem jääda ostumahu või koostöö tähtaja kasvades järk-järgulise suurendamise juurde.

"Tõmba" strateegia tähendab aktiivset reklaamikampaaniat, mis on suunatud läbi massimeedia lõpptarbijale. Viimane, olles saanud reklaamteate või lisasoodustuse allahindluse, kupongi, eripakkumise näol, küsib poest toodet, liigutades seeläbi selle omanikku teatud tüüpi toodet tellima. Vastavalt sellele ehitatakse üles pöördahel: jaemüüja tellib nime hulgimüüjalt, hulgimüüja aga tootmisettevõttelt (joonis 1.5).

Joonis 1.5 – "Tõmba" reklaamistrateegia

Märkus - Kaubasoovid (tellimused).

Reeglina kasutatakse seda strateegiat toote loomise viimases etapis, nii et selle saabumise ajaks on tarbija sellesse ühe või teise suhtumise loonud. Tõmbamisstrateegia kasutamise näide on tualettseebi ja -šampooni reklaam televiisoris, kell ajakirjas jne.

Edutamisstrateegia valiku kriteeriumid.

Paljud tootmisettevõtted on olukorras, kus nad peavad valima, milline turundus- ja reklaamistrateegia on nende konkreetse toote või teenuse reklaamimisel kõige tõhusam. Lõppude lõpuks, sõltuvalt sellest, millist strateegiat rakendatakse, määratakse tööstus- või tarbijareklaami kulude tase.

Sel juhul võivad kriteeriumid olla järgmised tegurid:

nõudluse suurus ja konkurentsi intensiivsus;

Jaotussüsteemi tüüp ja jaotusvõrgu kontrolli aste;

edasimüüjate kättesaadavuse määr tootmisettevõtte jaoks ja nende teenuste kulude tase;

Edasimüüjate kättesaadavuse määr lõppkasutajatele;

Kulud ja meedia kättesaadavus sihtturgudele jõudmiseks;

Tarbijate suhtumine teabeallikatesse;

Korrelatsioon: kauba hind ja lõpptarbija sissetulek.

Näiteks eraldab tootmisettevõte 72 000 dollarit toote turuleviimiseks. Kulude suhe nende strateegiate kasutamisel näeb välja selline (vt tabel 1.2).

Tabel 1.2 – Kulude suhe toote turule reklaamimise strateegiate kasutamisel

Samuti määrab strateegia valiku suuresti reklaamivaldkonnas kehtiva seadusandluse iseloom. Nii keelavad paljud riigid seadusega sellised müügiedendusvahendid nagu auhinnad, hinnasoodustused, "kaks ühe hinnaga" pakkumised, kupongide, suveniiride jagamine, meenete pakendamiseks investeerimine. Sel juhul eelistatakse loomulikult "tõuke" strateegiat.

Euroopas on müügireklaam lubatud ainult "ametliku hooajamüügi" perioodidel. Need perioodid on riigiti erinevad, kuid reklaamireeglite jõustamine on väga range ja karistused on suured. Siiski nõuavad mitmed riigid, et müügikuulutus peab enne meediasse avaldamist heaks kiitma kohaliku omavalitsuse asutuse.

Õigusnormid on oluliseks teguriks, mis määrab turul ühe või teise tootereklaami kasutamise võimaluse. Riigi mõju väljendub sel juhul ka otseste ja kaudsete maksude näol, millega maksustatakse reklaamitegevusega tegelevaid välisettevõtteid (lisa A).

Toote või teenuse turul reklaamimise strateegia kindlaksmääramisel tuleb arvesse võtta mitmeid väliseid ja sisemisi parameetreid, mis ulatuvad majanduslikest kuni juriidilisteni.

Turumuutused on järsult halvendanud kodumaiste toodete müügi olukorda paljudes majandusharudes, sealhulgas metallirullitööstuses. Müük, mis on vahetuse kaubavundament, realiseerib turu võimalusi, täidab selle funktsionaalse sisuga ning on tootmise ja tarbimise arendamise algataja. Kaubabörside kogum peegeldab samal ajal turu pidevat turunduslikku olemust, mis muudab müügi turu infrastruktuuri genereerivaks tuumaks. Praegu sõltub edukast müügitegevusest ettevõtte elujõulisus, finantsstabiilsus ja sõltumatus. Sundmeetmete (ühinemine, likvideerimine, müük) rakendamise tulemusena on haruettevõtete arv järsult vähenenud (üle 15%). See tõi kaasa olulise turuosa (umbes 30%) kaotuse välismaiste ettevõtete kasuks ja terava konkurentsi. Nendes tingimustes on nende toodete sõltumatuks turustamiseks äärmiselt oluline turundustegevuse täiustamine, mis näeb ette tõhusa kondiitritoodete ja tööstuskomplekside hargnenud kaupade turustusvõrgu loomise.

Tarbijanõudluse kasv ja valtsmetalli kõrge kasumlikkus muudavad selle atraktiivseks turuks paljudele Venemaa ja välismaiste esindajate jaoks ning võimaldavad selle liigitada meie riigi üheks paljutõotavamaks turuks. See õigustab suure hulga suurte ja väikeste, kodu- ja välismaiste tootjate soovi selles kindel koht hõivata, säilitada ja laiendada oma turunišši, mis suurendab veelgi konkurentsi. Lisaks soodustab konkurentsi olulist suurenemist tootjate ja teiste tarnijate koondumine piirkondlikesse keskustesse, mis põhjustab kodumaiste ja imporditavate kondiitritoodete suurima sissevoolu suurlinnades ning nende nappust hajaasustusega piirkondades. See määrab objektiivselt ette raskused kaupade müümisel nii masstootmise tsoonis kui ka tarbijate varustamisel äärealadel. Et edukalt vastu astuda arvukate konkurentidega, on paljud kondiitritehased sunnitud ühinema erinevatesse tööstuskompleksidesse, sageli ilma sobiva metoodilise aluseta ühiseks turundustegevuseks. Kõik see rõhutab veelgi Venemaa kondiitritoodete tootjate turundustegevuse täiustamise ja organisatsioonilise toetamise teadusliku ja metoodilise põhjendamise probleemi olulisust.

Siiski tuleb märkida, et müügi terviklikule ja sihipärasele uurimisele pühendatud tööde arv on piiratud. Eriti terav on metoodiliste uuringute puudumine turunduse teemal, mis aitab kaasa kodumaiste kondiitritehaste ja tööstuskomplekside valmistoodete müügisüsteemi ja vormide optimaalsele kujunemisele tihedas konkurentsis.

Selle kontseptsiooni majandusliku olemuse uurimine näitas, et turundust tuleks mõista kui süsteemset tegevust kaubasuhete valdkonnas, mis moodustab turu infrastruktuuri, mille eesmärk on müügi korraldamine ja protsessi selles suunas rakendamine. kaupade toomine tootjalt (müüjalt) ostjale (tarbijale), kus seatakse põhieesmärgiks tarbijate võimalikult täielik rahulolu ja tootetootjate (kaubabörsil osalejate) kasumi tagamine.

Müügieesmärkide saavutamiseks tuleb rakendada funktsioonide kogum, mis aitab kaasa ja tagab soovitud tulemuse. Töödeldud teoreetilise materjali süstematiseerimine võimaldas välja tuua laienenud müügi funktsionaalsed valdkonnad. Seega realiseerivad transpordi, lao ja ladustamise funktsionaalsed valdkonnad füüsilise jaotuse (kaupade liikumise) üldise müügifunktsioonina ning on tegelikult organisatsioonilised ja täidesaatvad. Kauba omandiõiguse muutumine ja kanali subjektide vastutuse olemasolu kaupade ohutuse ja utiliseerimise eest kauba liikumise protsessis on seotud juriidilise tegevuse aspektidega (funktsioonidega). Jaotusvõrk, kes võtab üle toote lõpliku vormistamise ja müügiks ettevalmistamise, vastutab selle tarbijaomaduste, kvaliteedi, aga ka tarbijaomaduste tagamise garantiide eest. Jaotuskanalite moodustamine määrab struktuurse ja organisatsioonilise aspekti (funktsionaalsuse). Turundus, sealhulgas turu-uuringud, turundusstrateegiate ja -programmide analüüs, planeerimine ja väljatöötamine, määrab müügisüsteemi funktsioonid kõigi selle elementide koostoimes, mille korraldamisel on oluline roll tarbijale suunatud orientatsioonil. Konkurentsikeskkonna küllastumine tingib vajaduse võtta meetmeid reklaamimüügi toetamiseks ja müügiedenduseks. Analüütiliste funktsioonide kompleks vastab müügijuhtimise põhimõtetele.

Turundustegevuse elementide ja valdkondade analüüsi põhjal koostati müügi funktsionaalse korralduse üldskeem (joonis 1.6). Kõik valitud funktsioonid on keerulised ja esindavad omakorda teatud elementaarsete funktsioonide (või protseduuride) kogumit.

Turu infrastruktuur on kaupade turustuskeskkond, st ühine müügivõrk, millel on mitmekülgsed suhtlusvõimalused (vahendaja, teabe, organisatsiooni ja täidesaatev). Tootja müügitegevuse elluviimise määravad selle keskkonna tingimused ning tulemused sõltuvad organisatsiooni ja müügijuhtimise tasemest. Seetõttu on funktsionaalsete probleemide sõnastamine ja lahendamine seotud turu infrastruktuuri parameetrite analüütilise uurimisega ning müügitulemust mõjutavate objektiivsete ja subjektiivsete tegurite väljaselgitamisega.

Objektiivsete tegurite koosseisu määravad kaupade pakkumine ja tarbijate nõudlus, konkurentsi tase ja turuhind. Subjektiivsed tegurid hõlmavad neid, mida nimetatakse tootja suunatud tegevuseks kauba, hinnakujunduse, reklaamipoliitika ja müügikorralduse (kaubanduse) osas, mis moodustavad organisatsioonilise ja majandusliku mehhanismi müügitegevuse juhtimiseks.

Toodete levitamise tegevuste kompleks sisaldab märkimisväärsel hulgal sihipäraseid jõupingutusi nii ettevõtte enda kui ka kaubanduslike vahendajate poolt. Tulemuseks on kaupade kallinemine turustuskulude tõttu. Turustuskanalite valik mõjutab otseselt tarbijale tarnitavate toodete kiirust, kestust, liikumise tõhusust ja ohutust, samuti tarbijaturgude katvuse laiust. Seetõttu on optimaalsete kanalite väljatöötamine kondiitritööstuse ja tööstuskomplekside turundussüsteemi tõhusa juhtimise kõige olulisem tingimus.

Kaasaegne teooria ja praktika näitavad, et müügikorralduse valdkonnas on üheks tõhusaimaks tööriistaks logistika, mis tagab vooprotsesside analüütilise ja organisatsioonilise juhtimise. Müügifunktsioonide täitmisel toodete turustamise protsessis moodustuvad viis peamist tüüpi voogusid: omandiõiguste voog, materiaalne (füüsiline või kauba) voog, samuti dokumentaalne finants- ja teabevoog. Kaubaringluse sfääris läbivad tootevood mitu etappi - valmistoodete liikumine tootmisest väljumisel; varude koondamine (ümberlaadimine, ladustamine, ladustamine, ümberkujundamine); piiri kaupade liikumine lõpp-punkti - müük. Hinnangu üldistavaks näitajaks on kaubaringluse kõikides etappides ja kõigis toimingutes reaalse kaubavoo ühikuga seotud kulude vähenemine.

Jaotusvõrgu materjalivoo ümberkujundamisega seotud toimingute kogum moodustab võtmefunktsiooni: kaupade füüsiline jaotamine, milles laod ja transport on toodete turustamise põhielemendid. Turunduse kui süsteemi efektiivsus sõltub nii kanali subjektide koosseisust kui ka voogude liikumise struktuurist (transpordi vorm, konversioonipunktid ja mahuline sisu). Kaupade turustuskanalite valik mõjutab otseselt toodete tarbijale tarnimise kiirust, kestust, liikumise olemust ja ohutust, samuti turu ulatust. Seetõttu on optimaalsete turustuskanalite väljatöötamine tootjatele turundussüsteemi korralduse ja juhtimise parandamise kõige olulisem tingimus. Sellega seoses on turustuskanalite optimeerimise peamiseks ülesandeks kulude vähendamine transpordi- ja laotoimingute korraldamisel (joonis 1.6).

Joonis 1.6 - Müügi funktsionaalse pakkumise skeem

Logistika põhimõtete ja tööriistade kasutamine valtsmetalli turustamise korraldamisel võimaldab ratsionaalselt korraldada kaubavoogusid, vähendada kulusid turundusahela kõigil tasanditel ja tõsta tööstuskomplekside turundussüsteemide efektiivsust.

Venemaa turu tingimustes (laialdane müügigeograafia ning paljud erinevad tootjad ja tarnijad) tarbijale valtstoodete jaotamise süsteemid hõlmavad kaupade jaotamise mitmevariandilisi skeeme. Mitme kanaliga müügivõrku kuulub jaekaubandusvõrk; väikesed, keskmised ja suured hulgikaubandusettevõtted, edasimüüjad jne. Kõikidel turustuskanalitel on omad plussid ja miinused ning nende kaudu toimuva müügi osakaalu määrab kindlaks tootmisvõimsus, tootja finants- ja organisatsioonilised võimalused jne. Venemaa Turul puudub ulatuslik suurte hulgimüügiettevõtete võrgustik tervikliku süsteemina, mis nõuab ettevõtetelt toodete iseseisvat turustamist.

Ettevõtte tulemuste sõltuvus turundusvaldkonna kuludest hõlmab kaupade turustamise kuluparameetrite igakülgset hindamist (alates tehasest toodete toodangust kuni lõppmüügini). Kuna tootja ja tarbija vahelise suhte aluse määrab toote tarbijaväärtus ja selle turuhind, siis on kaubaringluse küsimused tihedalt seotud hinnakujunduse probleemiga.

Suurimad turunduskulud on ladustamis- ja transpordikulud. Ladude maksimaalne võimalik lähenemine tarbijatele võimaldab klientide tellimusi täpsemalt täita, kiiremini reageerida nõudluse muutustele. Valides võimalike variantide hulgast ladude arvu, asukohta ja mahutavust, peetakse optimaalseks seda, mis tagab minimaalselt vähenenud kulud, sh ehitus (rent), lao edasine opereerimine ja transport (tarne- ja kauba lähetamine). Laopinna arvutuste täpsus sõltub suuresti antud lao leviala kaupade nõudluse õigest prognoosist ja vastavalt ka vajalikust laoseisust. Sellega seoses loovad tootevarud tasakaalu tegeliku pakkumise ja nõudluse vahel (joonis 1.7).

Joonis 1.7 - Kaupade turustussüsteemi optimeerimise skeem

Hinnapoliitika määrab suuresti müügitulemused. Seega on traditsioonilisel kulukäsitlusel tänapäevastes tingimustes märkimisväärne puudus, kuna turg nõuab vastupidist algoritmi. Paljudel juhtudel ei saa toote ühiku tootmise ühikukulu, mis peaks olema hinna aluseks, määrata enne turuväärtuse kindlaksmääramist. Aktiivse hinnakujunduse meetod põhineb sellel, et hinnajuhtimise abil tehakse kindlaks soovitud müügimaht ja sellele vastav keskmine omahind. Mõlema hinnakujundusmeetodi kombineerimine, võttes arvesse erinevate hinnavalikute mõju kauba müügi tasuvusele, on kondiitritoodete turu tingimuste jaoks sobivaim. Soodsa hindade ja müügimahtude tasakaalu kujunemine jaotusvõrgu optimaalsete parameetrite määramisel võimaldab kondiitritoodete ettevõtetel säilitada turundustegevuse nõutavat kasumimarginaali (kasumlikkust).

Turunduskorralduse täiustamiseks põhjendati teaduslikku lähenemist ning töötati välja metoodika ettevõtete ja tööstuskomplekside turundusvõrgu optimeerimiseks. Selle metoodika kohane tooteturunduse valdkonna probleemide kogum on kavandatud lahendada kaheetapilise transpordiprobleemi operatiivsel alusel, modelleerides kaupade turustamise kulud nende minimeerimise kriteeriumi järgi. Jaotussüsteemi moodustamine vastavalt pakutud algoritmile (joonis 1.7) on multiiteratiivne protsess, mille lähteparameetriks on vajadus toodete järele piirkondlikel turgudel ning arvutatud parameetriteks transpordikulud vastavalt kavandatavale asukohale. laod, nende mahutavus ja väljakujunenud tarbimispotentsiaale arvestades. Kavandatav optimeerimispõhimõte tagab toodete turustamise minimaalsed kulud, mis mõjutavad toodete lõpphinda, müügimahtusid, mis mõjutab jaotusvõrgu efektiivsust.

PEATÜKK 2. SibMetallTrans LLC piirkondliku müügijuhtimissüsteemi analüüs

2.1 SibMetallTrans LLC müügi analüüs

Osaühing "SibMetallTrans" on valtsmetalliturul tegutsenud alates 1998. aastast.

See on üks viiest suurimast metallilaost Novosibirski linnas.

Selle ettevõtte keskmine töötajate arv on 17 inimest. Hierarhiline redel on ehitatud vastavalt joonisele 2.1.

Joonis 2.1 – SibMetallTrans LLC organisatsiooniline struktuur

Põhitegevuseks on valtsmetalli jae- ja väikehulgikaubandus, milles SibMetallTrans tegutseb vahendajana tootmistehase või suure hulgimüügiettevõtte ja jaeostja vahel.

Alusel on umbes 1000 tonni musta valtsmetalli liht-, süsinik-, tööriista- ja korrosioonikindlast terasest enam kui 500 standardmõõdus.

Metalli kättesaamine toimub 2-3 korda nädalas, partiid 10-65 tonni.

Valtsmetalltoodete hind on kehtestatud hetke keskmise turuväärtuse piires tonni kohta.

Ettevõtte klientideks on: väikeettevõtted - tootjad, eraisikud, samuti tehased ja soojuselektrijaamad, valtsmetalli ostmine remondiks ja plaaniväliste vajaduste jaoks.

Vaatamata sellele, et 1995.-98. mustmetallurgia tootmine langes 57%-ni, tänaseks on see tööstus Venemaal “elustanud” ja toob riigile vähe tulu.

Valtsmetalli turul on kolm suurt müüjate rühma:

1) Metallurgiatehased - otseselt seotud metalltoodete tootmisega. Minimaalne partii on 1 vagun (65 tonni), reeglina ei ole vagunis rohkem kui 2 standardmõõtu, s.o. mitte vähem kui 30 tonni. üks metallese, harvem kuni 10 eset - igaüks 5 tonni. (Serovi järgi nime saanud taim). Nad töötavad suurte metalliladude ja suurte tehastega.

2) Suured hulgikauplevad metalliladud, metallurgiatehaste kauplejad - tegelevad suhteliselt suurtes kogustes metalli tarnimisega lõpptarbijale, moodustavad kokkupandavaid vaguneid erinevate tootjate sortimendi olemasolust. Nad töötavad ka väiksemate vahendajatega.

3) Väikesed kohalikud metallilaod - jae- ja väikehulgimüügi vahendajad. Reeglina vabaneb metall koguses 1 bar. Hinnad sellistes ettevõtetes on kahe ülaltoodud müüjate kategooriaga võrreldes võimalikult kõrged.

Uuritav ettevõte kuulub sellesse müüjate kategooriasse. Klientideks on kohalikud ja piirkondlikud tootmisettevõtted, mille valtsmetalli tarbimine kuus ei ületa 20 tonni. Samuti suured tehased, nagu Kemerovo Azot, Topkinski tsemenditehas, Novosibirski Strelochny, Novosibirski Stankosibi tehas, Novosibirski lennukiremonditehas, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, mis kasutavad suhteliselt väikest kogust, võrreldes nende pidevate planeeritud vajadustega, remondivajaduste ja plaanivälised remonditööd. Kui metalli on vaja kiiresti ja väikeses koguses, on see kasumlik võtta kohalikust metallidepoost saadavuse järgi, isegi kui see on palju kallim kui tehasest. Nagu paljudel teistelgi turgudel, on ka valtsmetalli turul tunda hooajalisust, mida iseloomustavad müügimahtude tõusud ja langused. Jälgime neid kõikumisi meie ettevõtte näitel eelneva 12 kuu jooksul, kuna kõikumiste tase, erineva veaastmega, viitab kogu turule tervikuna.

Tabelis 2.1 on toodud ettevõtte igakuised müügitasemed ja nende dünaamika, kus iga kuu müügitaset võrreldakse eelmise kuu müügitasemega.

Tabel 2.1 - Ettevõtte igakuised müügitasemed

Dünaamika indeks arvutatakse järgmise valemi abil:

Dünaamiline indeks (I dynamic) on esitatud valemis (2.1).

ma söön. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2,1)

kus E 1 - arvelduskuu müügitase, tonni,

E 0 - eelmise kuu müügitase, tn.

Joonis 2.2 näitab selgelt müügitaseme hooajalist kõikumist.

Joonis 2.2 Müügitaseme hooajaline kõikumine

Näeme, et müügi kasv on märgatav novembris ja mais ning langus septembris ja jaanuaris.

Viime läbi võrdleva karakteristiku metalliladude - konkurentide vahel järgmistes parameetrites:

Analüüsides kõigi ülalnimetatud ettevõtete põhiliste teraseliikide hinnakirju (tabel 2.2), võime järeldada, et SibMetallTrans LLC hinnad kõiguvad keskmise ümber. See viitab ettevõtte heale konkurentsivõimele antud näitajas.

Tabel 2.2 – Konkurentide hindade analüüs

metallidepoo	Teraseliigid, hind (rub.) 1 tonni käibemaksu kohta
	Lihtne	Struktuurne	legeeritud	Roostevaba
OÜ PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
OÜ "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
OÜ "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
OÜ "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
OÜ "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
keskmine hind	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Pakutav sortiment (lao nomenklatuur)

SibMetallTrans LLC lao nomenklatuur on väga spetsialiseerunud, võib vaielda, kas see on hea või halb. Ühest küljest on see hea, kuna head standardsuuruste valikut on üsna lihtne säilitada, teisest küljest on see halb, kuna kliendi kõiki vajadusi ei rahuldata.

Tabel 2.3 – Laovarude saadavuse ulatuse hindamine

3) Metallist seisukord

Valtsmetalli seisukorra osas on liidrikohal firma SibPromStal, sest. metalli ostetakse ainult tootjatelt. Ülejäänud metalliladud ostavad metalli nii metallurgiatehastes kui ka tegelevad vananenud valtstoodete kokkuostmisega järelturult. Ja see tähendab: rooste, korrosiooni ja võib-olla ka kestade olemasolu metallil. Lisaks ei vasta tagasilöök sellistel juhtudel alati tegelikule terasemargile ja vaja on kinnitavat analüüsi keemialabori poolt.

Põhimõtteliselt kauplevad sellise metalliga ettevõtted: Metallkontinent ja Ferrum, ülejäänud metalliladudes on selle osariigi metalli kogutonnaažist mitte rohkem kui 20%.

SibMetallTrans LLC on hiljuti lakanud eelistamast vananenud metalli ja selle saadavus laos on vähenenud 5% -ni kogumahust, kuigi sellise metalli müügi kasumlikkus on palju suurem, kuna. ostuhind on 40% madalam ja seda müüakse sama hinnaga. Metalli seisukord mõjutab lõppkokkuvõttes suuresti ettevõtte kuvandit.

4) Lisateenuste kättesaadavus (tellimuse alusel kohaletoimetamine ja selle kiirus, krediidiga töötamise võimalus)

Siin on kõik metalliladud samades tingimustes, sest kõik teevad koostööd kõigi tuntud tootjatega, nad tellivad mitu vagunit valtsmetalli kuus, seega on võimalik teha korraga tööd tellimuse alusel, kui metalli on tehase laos olemas. nõutavat spetsifikatsiooni pole laos, siis tehas rullib selle tellimuse peale ja selleks võib kuluda kuni 2 kuud.

Kui klient on nõus vananenud metalliga, saab seda järelturult tarnijatelt tagasi osta, kuid SibMetallTrans LLC ei järgi sellist poliitikat, mistõttu on see vähem konkurentsivõimeline.

5) Uue metalli saabumise sagedus

Metalli voolamise sagedus on kõigi jaoks ligikaudu sama - auto puhul on see kaks kuni kolm korda kuus. Lisaks sellele tuleb kaks-kolm korda nädalas järelturult autodega lisalaekumisi.

6) Büroo ja lao töö efektiivsus ja sidusus

Kõik metalliladu ei asu ladude territooriumil, reeglina asub kontor linna keskosas ja linna ääres asuvat ladu ja metallimüügiga tegelevad juhid pole isegi näinud. seda. Seetõttu on vajalik, et ühendus kontori ja lao vahel toimiks. Kõigis metalliladudes on selle tagamise meetodid erinevad, kuid me võrdleme juba asutatud ettevõtteid, mille tööskeemi on pikka aega silutud. Ka meie ettevõte on selles aspektis üsna konkurentsivõimeline.

7) kasutamata potentsiaali olemasolu.

Igas äris on väga oluline, et ettevõtte potentsiaali kasutataks täielikult ära. Vaatame kõiki ülaltoodud ettevõtteid.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

Ettevõttes töötab 6 müügijuhti, igaühele on määratud piirkond või konkreetne ettevõte. Juhi ülesanne on pidevalt teavitada oma kliente uutest tulijatest ja selgitada välja hetkevajadused. Uusi pöördumisi ettevõtte poole praktiliselt ei ole, välja arvatud juhul, kui on olemas soovitus. Juhataja töö produktiivsus võiks olla produktiivsem, kui ladu sagedamini täiendataks, kuid piiratud käibekapital seda ei võimalda. Võib-olla, kui ettevõtet oleks reklaamitud, oleks uute klientide juurdevool olnud suurem ja juhtide müügimahud kasvanud, kuid juhtimispoliitika on erinev.

Vira+ OÜ

Ettevõttes on 2 juhti, kes tegelevad müügiga, tegelevad ka metalli kokkuostuga, mistõttu nende töökoormus on täis ja klientide mahu suurenemine võib kaasa tuua tõrkeid nende töös. Lisaks pole sama juhtide täiskoormuse tõttu võimalik tihedam suhtlus klientidega.

OÜ "Metalkontinent"

Ettevõttes töötab 3 tarnejuhti, kelle tööülesannete hulka kuulub kliendi soovi täismahus täitmine nii valtsmetalli saadavusest ja tagasiostmisest muudel alustel kui ka vahetustehingutega. Seetõttu on töökoormus täis ja väikseimgi klientuuri kasv võib kaasa tuua tõrkeid. Personali on vaja suurendada.

OÜ "Sibirskoe 2"

Metallidepoo ja kontor asuvad tehase territooriumil - mis on selle metallibaasi suurim klient. Kauplemist teostavad 3 juhti, töökoormus pole täis, sest tarnijad tegelevad metalli tarnimisega.

Metalsibcenter LLC

Ettevõttes on 4 juhti, kes ei helista klientidele, vaid töötavad ainult kõnede vastuvõtmisega. Töökoormus on peaaegu täis. Büroo on väike, nii et personali olemasolu ei tule kõne allagi.

SibPromStal LLC

Seni 4 juhti, kuid plaanis on personali laiendada, on aktiivselt ajakirjanduses reklaamitud, hetkel tegelevad sihikindlalt metalli kokkuostuga, selge tööjaotus töötajate vahel, aitab kaasa tulemuslikule tööle ning kliendibaas on olemas. moodustamisel.

OÜ "Ferrum"

Ettevõttes töötab 6 müügijuhti. Juhi ülesanne on pidevalt teavitada oma kliente uutest tulijatest ja selgitada välja hetkevajadused. Ettevõttesse on palju uusi avaldusi, juhi tööviljakus kasvab pidevalt, baaskviitungid kujunevad juhtide soovide alusel.

SibMetallTrans LLC

Ettevõttes on 4 müügijuhti, igaühele neist on määratud 2 piirkonda ja konkreetsed Novosibirski ettevõtted. Juhi ülesanne on pidevalt teavitada oma kliente uutest tulijatest ja selgitada välja hetkevajadused. Uued suunamised ettevõttesse on praktiliselt ajendatud reklaamidest ja soovitustest ning neid on üsna vähe. Nädalas ilmub 1-2 uut klienti. Juhid teevad oma tööd üsna hästi ja võiksid teenindada 15-12% rohkem kliente, kui nende juurdevool suureneks, lisaks on võimalus juhtide koosseisu laiendada ja see on ka juhtkonna tulevikuplaanides, sest. kontori pindala võimaldab seda teha. Muuhulgas otsustas ettevõtte juhtkond suurendada käibekapitali ja sellest tulenevalt ka alusel olevat metalli.

Seoses kõige eeltooduga kerkis üles küsimus täiendava müügiedenduse kohta ja kui tõhus see pakkumine saab olema, seda peame allpool välja selgitama.

2.2 SibMetallTrans LLC juhtimissüsteemide uuring

SibMetallTrans LLC juhtimissüsteemide uuring viiakse läbi eesmärgiga selgitada välja strateegilise juhtimissüsteemi juurutamise põhjused.

Need põhjused on:

Vajadus parandada organisatsiooni juhitavust;

Ettevõtte juhtimise funktsiooni tugevdamine asutajate poolt;

Organisatsiooni turuväärtuse tõus;

Vajadus kontrollida organisatsiooni strateegiliste eesmärkide elluviimist;

Uutele piirkondlikele turgudele sisenemine müügi suurendamiseks.

SibMetallTrans LLC strateegilise planeerimise arhitektuur on järgmine (joonis 2.5)

Joonis 2.5 – SibMetallTrans LLC strateegilise planeerimise arhitektuur

Koostame pikaajalise strateegilise plaani struktuuri:

1) valtsmetallituru analüüs;

2) SWOT-analüüs;

3) valtsmetallituru arengu stsenaariumiprognoos;

4) finantsplaan;

5) juurdepääs regionaalsetele turgudele (Lääne-Siberi piirkond);

6) strateegiliste eesmärkide saavutamise vahendid;

Turunduspoliitika (bränd);

Kliendisuhete poliitika;

Piirkondlik võrgustik;

Organisatsiooniline struktuur;

Personalipoliitika, motivatsioon;

Infotehnoloogia.

Koostame lühiajalise strateegilise plaani struktuuri (joonis 2.6).

Joonis 2.6 - Strateegilise plaani struktuur

2.3 Piirkondliku müügijuhtimise tunnused

Plaan SibMetallTrans LLC piirkondliku müügivõrgu loomiseks

Nii tegi ettevõte ühel või teisel põhjusel strateegilise otsuse piirkondliku müügi arendamiseks. Allpool on toodud peamised kriteeriumid, mille alusel on vaja olukorda analüüsida, et teha adekvaatne juhtimisotsus struktuuri tüübi, turustuskanalite valiku ja toote edendamiseks piirkondliku võrgustiku ülesehitamise plaani kohta.

Ettevõtte arengu strateegilised plaanid.

1) Kui ettevõte on olemasoleva müügimahuga saavutanud Novosibirski turul 80% jaotuse (ja võimsuse osas on planeeritud vaid 2-kordne kasv 5 aasta jooksul, ei ole selgelt mõtet teha plaane filiaalide loomiseks aastal 20 piirkonda.. Tõsi on ka vastupidine: piirkondliku müügi puhul ei tohiks loota ainult edasimüüjatele – plaanides kasvada 5 korda ja alluda olemasolevale 50 edasimüüjast koosnevale võrgustikule 50 Venemaa piirkonnas.

2) Regulatiivsed näitajad, mida ettevõte soovib piirkondades saavutada. Need sõltuvad konkurentsiolukorrast, olemasolevast turuosast ja muudest ettevõtte tegeliku olukorra tunnustest hetkel. Enamasti on problemaatiline saavutada 80% toodete jaotus igas riigi suuremas linnas, tuginedes ainult turustusettevõtete müügiesindajate tööle. Kui seate sellise eesmärgi, peaks selle saavutamise tööriist sellele vastama tõsiduse, läbimõelduse ja taseme poolest.

3) Ajastus, ressursid ja eelarved, lähtudes vastuvõetud müügi- ja kasumikasvu plaanist. Peamine probleem on plaanide teostatavus ja vastavus mitte ainult turu, vaid eelkõige ettevõtte enda tegelikele võimalustele.

4) Turundusstrateegia toote edendamiseks. Toote edendamise valitud skeemid, tehnoloogiad ja meetodid, kaubanduskanalite tasusüsteemid, reklaamistrateegia.

5) Piirkondade investeerimisatraktiivsus. See on võetud avatud allikatest (näiteks Venemaa riikliku statistikakomitee veebisaidilt).

6) Elanike arv ja erinevate piirkondade elanike keskmine sissetulek elaniku kohta.

7) Nende toodete tarbimise traditsioonide tunnused erinevates piirkondades

8) Selliste tegurite kombinatsioon nagu piirkondade kaugus ja toodete ladustamise tingimused.

9) Nõudlusgrupp, kuhu toode kuulub, kui oluline on toote "lähedus" lõpptarbijale.

10) Kohalik poliitiline olukord ja sotsiaalne olukord piirkondades, kohaliku seadusandluse tunnused jne.

13) Kohalike analoogide või asendajate tootjate saadavus, nende tugevad ja nõrgad küljed.

14) Personali olukord piirkondades, kus on iga taseme personal.

Eeltoodud punktide kohta kõigi olemasolevate andmete analüüsi põhjal tuleks koostada piirkondliku võrgu rajamise plaan ühel või teisel kujul. Vaatleme piirkondlike võrkude tüüpe ja nende võrkude haldamise süsteeme koos mõne võimaliku arendusvõimalusega.

Igal piirkondlikul võrgul on ühine üks (või harva hajutatud) piirkondlik müügijuhtimiskeskus. Selline keskus on kontor – GO. Hajutatud keskuse puhul (analoogselt divisjonistruktuuriga) on Venemaa tingimustes võimalikud valikud alates 2-st (Moskva ja Peterburi või näiteks Jekaterinburg) kuni maksimaalselt 5-6 regionaaldivisjonikeskuseni. Hajutatud juhtimiskeskused on võimalikud ainult märkimisväärse müügimahu korral ja ilmuvad ainult väga suurtes tootmisettevõtetes, millel on (sihipäraselt omandavad) suured tootmisüksused üksteisest üsna kaugel asuvates piirkondades. Sellistel juhtudel on fondivalitsejal ainult strateegilise juhtimise, arendamise, kontrolli ja auditi funktsioonid.

Valdavas enamuses tootmisettevõtetest juhitakse üht või teist tüüpi piirkondlikku võrgustikku ühest keskusest. Vaatleme haruvõrgu näitel peamisi arendamise ja juhtimise küsimusi, mis on tüüpilised enamiku piirkondlike võrkude tüüpidele.

Tootmisettevõtte GO ja filiaalide vahelise suhtluse korraldamine.

Tsiviilkaitse peakontori ja filiaalide tõhusa koostoime tagamiseks on vaja luua arengueesmärkidele adekvaatne regionaalosakonna struktuur. Interaktsiooni struktuur ja korraldus peaksid olema piisavad, et pakkuda kogu niinimetatud "kaugjuhtimispuldi" kompleksi, mis on juhtimise erijuhtum.

Juhtimine hõlmab lihtsustatud kujul planeerimist, organiseerimist ja kontrolli.

Laiendatud kujul:

Motivatsioon;

Organisatsioon;

Jõupingutuste ja suhtluse koordineerimine;

Kontroll;

Korrektsioon – plaanides ja tegevustes vajalike muudatuste tegemine;

Surumine (töö soovitud tulemuse saavutamiseks).

GO - filiaalide interaktsioon peaks toimuma järgmiste süsteemide alusel (teises taksonoomias võib selle jagada äriprotsessideks):

1. Kaugjuhtimissüsteem ise (standardid, kõigi äriprotsesside tööstandardid, korraldused, juhised, planeeritud, organisatsioonilised ja kontrollitoimingud jne);

2. Tsiviilkaitse dokumendihaldussüsteem - haru (ühtsete kinnitatud plaanide-aruannete ja muude dokumentide vormide alusel kõigis harude töövaldkondades - kaubandus-, finants-, logistika-, haldus- ja muud);

3. Eelarvestamise süsteem (põhineb müügi- ja kulueelarvetel);

4. Tsiviilkaitsega varustatuse tagamise süsteem - haru;

5. Müügisüsteem (juhtide töötehnoloogia, võtmenäitajad, tööstandardid, hinnasüsteem jne);

6. Logistikasüsteem (ladu, raamatupidamine, tarned, tarne, abielu küsimused, pretensioonid, sorteerimine jne);

7. Arvestussüsteem DS-i jaoks (nõuded, raamatupidamine, kassa, pank, kulude arvestus, volikirjad jne);

8. Infosüsteem (arvutiarvestus, side (telefon ja elektrooniline side tsiviilkaitsega), võrk, kontoritehnika, planeerimis- ja kontrolldokumentatsiooni saatmise ja vastuvõtmise tagamine);

9. Õigusabi ja -abi süsteem äriturvalisuse tagamisel (suhtlemine klientidega, väliskeskkonnaga);

10. Personaliga töötamise süsteem (personali valik ja väljaõpe).

Oluline märkus. GO struktuur sõltub suuresti filiaalide arvust ja ettevõtte teiste osakondade tasemest. Kui ettevõttes on nõrk auditi ja inventuuri osakond (või esindab seda ainult üks inimene, kes lihtsalt ei jõua füüsiliselt kõiki filiaale kontrollidega ringi käia), siis on vaja selline ametikoht juurutada piirkondlikus osakonnas (nagu ka muude funktsioonide puhul ja töövaldkonnad). Ja kui töötajaid on ja piisavalt kõrgel tasemel, on võimalik ainult nende kasutamine (see kehtib peamiselt arenduse algfaasi kohta, mil müügimahud pole veel suured).

Asetäitja kohustuslik kohalolek tuleneb kaugjuhtimise süstemaatikast ja küllalt sagedaste töölähetuste vajadusest. Vastasel juhul ei lahene suurem osa probleemidest enne, kui direktor naaseb, või on ta filiaalides töölt oluliselt ja ebaefektiivselt häiritud. Lisaks võimaldab ettevõtte "teise isiku" olemasolu tõhusama juhtimise huvides jagada kõik ülesanded direktori ja tema asetäitja vahel vastutusplokkideks.

Filiaalijuhtidel võib olla 3 ja 7-8 alluvat filiaali (kuid mitte rohkem, muidu ähvardab tavaliselt kontrolli kaotamine) – olenevalt ülesannete tasemest, müügimahtudest, ametikohtade arvust olemasolevas sortimendis, reklaamitavates toodetes ja turul .

Tõhusa toimimise tagamiseks filiaali kõigis arenguetappides alates selle avamisest ja müügi kasvust on vaja tagada süsteemne lähenemine kõigi probleemide lahendamisele alates piirkondliku filiaalide võrgu arendamise algusest. See tähendab järgmist:

1. Kõik äriprotsessid peavad olema määratletud ja läbipaistvad kõigi osalejate jaoks (kuni tehnoloogiliste ahelateni "rutiinseks" tööks).

2. Iga ametikoha kohta tuleb välja töötada ametijuhend koos selle personalile edastamise ja täitmise jälgimise süsteemiga.

3. Alates teatud müügitasemest tuleks luua filiaalide personali pideva koolituse süsteem (esialgsel etapil võib-olla ainult filiaalide direktorite (võtmetöötajate) tasemel ja ainult piirkonna direktori ja/või täieliku koolituse kaudu). -aeg ettevõtte koolitajad).

4. Vajalik on läbi mõelda ühtne (kergesti skaleeritav) filiaalide loomise süsteem (sellel on filiaali loomise standardid, mis näevad ette nõuded ladudele, algtöötajatele jne ning filiaali loomise dokumentide pakett, mis näeb ette kõik toimingud ja dokumendid suhtlemiseks ametiasutustega, üürileandjatega, väliskeskkonnaga, turuga jne – selline pakett luuakse kindlatel tingimustel) ja ühtne müügisüsteem filiaalides (sealhulgas kõik konkreetsete müügitehnoloogiate aspektid, mida kasutatakse iga taseme kliendid, sealhulgas \LR).

Lisaks on vaja ette näha filiaalides materjali- ja arvutiarvestuse kontrollimise süsteem ning kontrollida filiaali töö vastavust ettevõttes kehtestatud tööstandarditele.

Kohustuslik plaaniline (etteantud sagedusega) filiaali inventuur ja kontrollid. Selleks on vaja koostada inventuurimäärus ja muud pealkirjadokumendid: nende loetelu ja sisu on üsna standardsed, kuid nõuavad kohustuslikku “häälestamist” konkreetse tootmisettevõtte olemasolevatele ärijoontele.

Dokumendivoog GO - filiaalid

Kaugjuhtimisega on tsiviilkaitse - filiaalide dokumendivoo küsimus äärmiselt oluline.

See peaks põhinema järgmistel dokumentidel:

1. Tsiviilkaitseala haru kuuplaan-aruanne (müük, töö klientidega, nõuded, suhted väliskeskkonnaga, probleemid, plaanid jne).

2. Juhtide iganädalased aruanded direktorile (müügiosakonna juhatajale), direktorile ja kõigi valdkondade võtmetöötajatele - tsiviilkaitses.

3. Iganädalane (või igapäevane) raamatupidamise aluste laekumine GO filiaalidest.

4. Finants- ja raamatupidamisaruanded (iganädalased, igakuised ja vastavalt seadusele).

5. Kuueelarve (kulutused, vastavalt sellele - iganädalane - kulutatud vahendite aruanne ja müügieelarve - igakuine / kvartaalne või muu kehtestatud ajakavaga).

6. Materiaalsete ressursside liikumise aruanne (pärast iga kauba tarnimist).

7. Aruanne abielu, kaupade ülejäägi, puudujäägi, tagastamise ja muu kohta - kord nädalas.

8. Turundus- ja ostujuhi (või muu sarnase funktsionaalsusega töötaja) igakuine aruanne turu, hindade ja konkurentide analüüsi, tellimuste põhjendatuse jms kohta.

9. Igakuine personaliaruanne.

10. Aruanne allahindluste ja müügiedenduse kohta – iga kuu või kord nädalas.

11. Igakuine aruanne väliskeskkonnaga suhtlemise kohta.

Vajalik on leida tasakaal piisavuse ja dokumendivoo vajaduse vahel. Vältige teabe dubleerimist erinevates aruannetes, aga vältige ka tsiviilkaitses analüüsiks ja juhtimisotsuste tegemiseks vajalike oluliste andmete varjamist või kadumist.

Töövoo hoidmiseks peaks igal töötajal olema tabeli kujul juhis - millise aruande, millal, kelle aadressile ta saadab, millise sisuga saadab infot esindusest või saab tsiviilkaitsest (et kõrvaldada tõrkeid saatmisel ja teabe saamine, esitatud andmete kasulikkus).

Ettevõtte valitud piirkondliku divisjoni struktuur.

Mõelge nüüd ettevõtte täisväärtusliku sihtotstarbelise divisjoni organisatsioonilisele struktuurile, s.o. divisjon, millel on oma toodete ladu ja mis tarnib kaupu ka klientidele.

Üldiselt töötab iga haru kolmes suunas:

Filiaal – Kliendid;

Filiaal – Väliskeskkond;

Filiaal - GO (tegutseb fondivalitseja ja tarnijana).

Nende koostoimete tagamiseks üldiselt on vaja järgmist.

Üldjuhtimine (müügi alguses - ainult direktor);

Klientidega suhtlemise blokeerimine (müügiosakond, kauba liikumise tugi, arvutioperaatorid (tellimusoperaatorid), kontorijuht);

Finantsplokk (tavaliselt - raamatupidamine ja kassa, suurtes filiaalides - finantsist-ökonomist);

Logistikaplokk (ladu ja transport, ostud tsiviilkaitses);

Infoblokk (programmeerija - baas, suhtlemine tsiviilkaitsega, arvutiarvestus, arenenud müügiga - tsiviilkaitse turundus- ja hankejuht);

Personaliplokk (töö personaliga, arvestuse pidamine, tavaliselt jaotatakse personali poolt teistest plokkidest, suurtes filiaalides - eraldi);

Haldus- ja majandusplokk - interaktsioon väliskeskkonnaga (asutused, reguleerivad organid, julgeolek jne), sisemised haldus- ja majandusküsimused.

Loomulikult võib erinevatel etappidel tekkida täiendavaid osakondi ja töötajaid või mõni eelnimetatutest puududa (näiteks müügiesindaja (müügiosakonna juhataja) või ACH asetäitja). Tuleb märkida, et see on üsna üldine skeem.

Kogu võrgu jaoks on vaja ühtset personalitabelit, kus töötajate olemasolu või puudumine peaks olema seotud filiaali müügimahu või muude konkreetse tootja (või piirkonna) põhinäitajatega.

Seega käsitlesime üldises plaanis regionaalse võrgustiku varianti - filiaalide võrgustikku kui kõige keerulisemat piirkondliku võrgustiku liiki kaupade liikumise tagamiseks. See on kõige kulukam, kuid võimaldab korraliku ehituse ja piisava juhtimisega segamüügisüsteemiga (sh otsemüük filiaalist peamiste turustuskanalite kaudu) saavutada klientidele maksimaalse teenindustaseme ja toodete maksimaalse müügi. piirkonnas.

Kokkuvõtteks sõnastagem lühidalt tegevuste jada, mida regionaalset võrgustikku arendada sooviv tootmisettevõte peab järgima:

Selgelt seatud eesmärgid ja soovitud näitajad koos nende saavutamise ajastusega;

Teha kindlaks ettevõtte ja konkurentide tugevad ja nõrgad küljed;

Määrake kõige lootustandvamad piirkondlikud turud ja nende arengu järjekord;

Valige optimaalne jaotuskanal (või nende kombinatsioon) ja piirkondliku võrgu toimimise süsteem;

Määrata kindlaks turundusstrateegia toodete reklaamimiseks piirkondades;

Koostada üksikasjalik tegevuskava tähtaegade, teostajate, ressursside, motivatsiooni-, kontrolli- ja korrektsioonisüsteemidega;

Alustage ja saavutage see, mida soovite.

Piirkondade arendamine pole kerge ülesanne ka tugevatele, rahaliselt võimsatele ja arenenud juhtimissüsteemiga tootmisettevõtetele. Kuid see on tänuväärne ülesanne, mis annab tõsise, pikaajalise, stabiilse trendi müügimahtude kasvu ja turu stabiilsuse suunas. Seetõttu on võimatu mitte tunnustada selle olulisust ühegi arengu ja kasvu poole püüdleva ettevõtte jaoks.

3.1 Piirkondliku müügijuhtimise süsteemi kaasajastamine

1. Süsteemne lähenemine

Süstemaatilise lähenemise tähtsus on ilmne. Eriti oluline on aga süsteemne lähenemine müügi korraldamisele ja juhtimisele. Eelkõige siis, kui neid protsesse juhivad ettevõtete omanikud. Nende inimeste eksimuse hind tõuseb kordades.

Müük on ettevõttena vaid osa sellisest süsteemist. See on kõigi teenuste ja kogu ettevõtte meeskonna töö viimane komponent. S. Beeri seadus ütleb: süsteemi ühe elemendi toimivuse parandamine ei too kaasa süsteemi kui terviku toimimise paranemist. Turundusteenuse ühe elemendi täiustamine ei pruugi parandada üldist teenust. Ja suure tõenäosusega ka ei tee. Näiteks oleme välja töötanud ja juurutanud sellise olulise müügi organiseerimise ja juhtimise üksuse nagu juhtide müügiplaneerimine. Kliendiandmebaasi infost aga ei piisa pädevaks tööks klientide arendamisel ja nende vajaduste planeerimisel. Selle tulemusena osutusid planeeritud müüginumbrid tühjale kohale. Tehtud töö väärtus on nullilähedane.

Seega tuleb teatud meetmete rakendamisel müügiteenistuse töö parandamiseks osata anda selge vastus küsimustele:

- "Kuidas mõjutavad muudatused müügiosakonna korralduses ettevõtte teisi osakondi?"

- "Kas müügiosakonna tööd on soovitatav parandada ilma ettevõtte teiste osakondade tööd parandamata?"

Nendele ja sarnastele küsimustele, mida praeguste ettevõtte juhtide positsioonilt alati ei näe, saab vastused ettevõttes müügisüsteemi ekspertdiagnostika läbiviimisel, kui esimene süsteemne samm äriarenduse suunas.

Üldiselt nähakse hulgi- ja jaemüügiettevõtete müügi korraldamise ja juhtimise süstemaatilist lähenemist järgmistest plokkidest:

Müügisüsteemi diagnostika ja turundus ettevõttes.

Kaubandusosakonna korraldus ja juhtimine.

Müügi metoodiline tugi.

Turunduse tugi ja müügiarendus.

2. Diagnostika

Enne millegi korraldamist või ümberehitamist on vaja vastata küsimusele, mis on ehitatud, hinnata saavutatud taset, mõista, mis on tegemata, mis on täiesti tegemata, mis on tehtud valesti, mis takistab edasist arengut. ettevõttest. Ehk siis müügikorralduse ja juhtimissüsteemi optimeerimine või ülesehitamine peaks algama selle terviklikust diagnostikast. Alates objektiivse hinnangu kujundamisest ettevõtte olukorrale kõige olulisema funktsiooni - müügi korraldamise ja juhtimise - täitmise osas. See on müügisüsteemi audit või diagnostika.

Müügiaudit annab omanik-peadirektorile süsteemse nägemuse ettevõtte äriolukorrast ning praktilisi soovitusi – mida ja kuidas eesmärkide saavutamiseks teha. Töö ja ettevõttega suhtlemise tunnused on järgmised. Audiitor ja selles etapis tegutseb ta juba konsultandina tegutseb ettevõtte omanike-juhtide täielikul nõusolekul ja vastavalt nende poolt kinnitatud plaanile. Tegevused on oma olemuselt konkreetsete organisatsiooni- ja juhtimisdokumentide või tööalgoritmide väljatöötamine ja juurutamine, mis pakuvad lahenduse varem tuvastatud probleemidele. Samal ajal kasutab konsultant oma olemasolevaid edukaid arendusi või töötab need ümber, võttes arvesse probleemi uut nägemust või ainulaadseid äritingimusi.

Suhted selles etapis ei toimu otseselt ettevõtte töötajatega, vaid reeglina on need kaudsed - müügi-, turundus-, müügidirektori, tegev- või peadirektori kaudu.

Võtame vahetulemuse kokku. Süstemaatilist lähenemist edukale müügile selles etapis rakendatakse olemasoleva müügisüsteemi ja turunduse tervikliku sõltumatu diagnoosimise, sobiva analüütilise aruande ja ettepanekute väljatöötamise kaudu - ettevõtte arendamise programm. Siinkohal tuleks pidada enesestmõistetavaks, et diagnoos, analüüsiaruanne ja soovitatav arendusprogramm on konsultatsiooniprotsesside tulemuste esitlemise vormid. Ja nende olemuseks on esiteks ettevõtte arengu tuvastatud, rühmitatud ja analüüsitud probleemid. Teiseks - kõigi müügi äriprotsesside ja ettevõtte toimimise müügi- ja turunduselementidega seotud olukorra analüüs. Kolmandaks kahest eelnevast etapist loogiliselt tingitud soovituste süsteem olemasoleva müügisüsteemi optimeerimiseks ja selle edasiseks arendamiseks.

Esimese süsteemiploki tulemus ja praktiline väärtus. Asutajad saavad erapooletu eksperthinnangu organisatsiooni ja müügijuhtimise seisukorra kohta ettevõttes. Sealhulgas uut teavet. Ettevõtte probleemid, nende suhe ja juurdepääs juurprobleemile. Ettepanekud ettevõtte juhtimiseks, äriarenduse programm ja tõenäoliselt abipakkumine väljatöötatud soovituste elluviimisel.

3. Kaubandusosakonna korraldus ja juhtimine

Müügi korraldamise ja juhtimise protsessi konkreetne teostus on müügiosakonna või mitme müügiosakonna moodustamine. Süstemaatilist lähenemist müügidivisjoni moodustamisele või arendamisele näeb järgmiste struktuuriplokkide järgimises ja asjakohases infosisus.

Sihtmärk. Müügiosakonna eesmärgid peaksid loogiliselt tulenema ettevõtte kui terviku eesmärkidest ja eesmärkidest. Kuna SibMetallTrans LLC äritegevuse eesmärk on kaupade reklaamimine piirkondadesse, on soovitatav müügiosakond üles ehitada peamiselt piirkondlikuks müügiosakonnaks. Samal ajal valitakse välja kogemuste ja sidemetega töötajad piirkondades. Selle lõputöö konkretiseerimine viiakse läbi kõigis teistes süsteemi struktuuriplokkides.

Organisatsioonilised struktuurid - osakonna organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri kujundamine või optimeerimine.

Paljudel ettevõtetel puudub hästi läbimõeldud organisatsiooniline ja juhtimisstruktuur, ei olemasolev ega ka tulevane. Kui ettevõtte vanad töötajad ise jõuavad arusaamisele, kes kellele tegelikult aru annab ja kelle poole millises küsimuses pöörduda, siis uute töötajate jaoks saab sellest esimene probleem. Selline ametikoht on kasulik seda tüüpi keskastmejuhtidele, kes püüavad peamisi ettevõttesiseseid otsuseid enda kaela lüüa, sõltumata oma ametlikust ametikohast, vastavatest funktsioonidest ja volitustest. See toob kaasa "hallide kardinalide" esilekerkimise ettevõttes, kes hõivavad arusaamatu positsiooni, kuid omavad ettevõttes teatud "kaalu", mille määrab sageli ettevõtte esimese isiku mõju määr.

Selle jaotise järjepidevus avaldub ennekõike müügiosakonna sihtorientatsiooni arvestamises. Jätkates piirkondliku müügi näitega, nähakse müügiosakonna struktuuris piirkondlikke "välja" müügijuhtide, piirkondlike esindajate või valdkonna müügiagentide rühma. Kaubandusosakonna struktuuris - logistika moodustamine ja ettevõtte struktuuris - filiaalid, kaubalaod, suhted ainumüüjatega. Selge on see, et neid divisjone ei tohiks luua korraga, vaid ettevõtte võimaluste piires ja äriarengu loogika järgi.

Funktsionaalsed kohustused.

Moodustunud või tekkivate üksuste funktsionaalsete kohustuste arendamine. Ettevõte valib kõige mugavama reguleerimisviisi. Oluline on olemus. Ja selle lähenemisviisi olemus on müügiosakonna pädev ja tõhus moodustamine:

Müügiosakonna eesmärk ja eesmärgid on selged ja selgelt sõnastatud;

On selge, millised üksused neid eesmärke lahendavad või on kutsutud lahendama;

Nendes allüksustes on juhid, kes on hästi kursis mitte ainult oma ja allüksuste ülesannetega, vaid ka nendega seotud osakondade ja talituste ülesannetega, kohustustega ja õigustega.

Personal, ettevõttekultuuri kujundamine.

Nüüd on õige aeg hakata värbama müügijuhte või ettevõttes olemasolevate müügiinimeste tööd ümber mõelda ja ümber suunata. Paralleelselt müüjate otsimise algusega ja veelgi parem - sammu võrra ees - alustage nende ametijuhendite väljatöötamist.

Ametikirjeldused ei ole dogma ega piirangud töötajate loominguliste võimete avaldumiseks. Iga töötaja peab aga väga selgelt teadvustama, mille eest talle raha makstakse, ning juht peab teadma, mida konkreetselt töötajalt küsida tohib ja peaks. Ettenähtud ametijuhenditeta töö on noortele ettevõtetele omane ja viitab madalale professionaalsuse tasemele.

Pöörame tähelepanu järgmistele ametijuhendite osadele, olenemata ettevõtte spetsiifikast või tegevuse suunast, mis aitavad sellesse arengusse “elu sisse puhuda”, muuta selle töötajatele kasulikuks.

Ametikoha eesmärk ja ülesanded. Oluline on selgelt sõnastada eesmärk ja määrata selle saavutamiseks lahendamist vajavad ülesanded.

Alluvus, interaktsioon. Huvitav ja vastuoluline teema on otsese alluvuse tees. Pakun seda määratlust välja järgmise tõlgenduse. Otsene alluvus on personalijuhtimise vorm, mille puhul töötaja palkamise, ülesande seadmise, töötulemuste jälgimise, premeerimise, karistamise ja vallandamise küsimused otsustab vahetu ülemus; vahetu ülemuse otsust on võimalik kooskõlastada või kinnitada kõrgema ametniku poolt.

Paljude ettevõtete põhimõte, et mis tahes auastmega juht võib anda korraldusi töötajatele, kes talle otseselt ei allu, on täis probleeme. Muidugi on erandeid, mis seda lähenemist õigustavad. Reeglina on aga otstarbekam ülesanne püstitada struktuuriüksuse juhi kaudu.

Töö hindamise kriteeriumid. Mõõdikute selge ja arusaadav määratlemine, mille järgi töötaja tööd hinnatakse, on tema eduka töö vajalik tingimus.

Töö / Funktsionaalsed kohustused.

See jaotis peaks selgelt määratlema, milliseid funktsioone peab töötaja eesmärgi saavutamiseks täitma. Tegelikult on see mõistlik ülesannete täpsustus, kus rõhk on müügitehnoloogilistel aspektidel - seoses müügijuhtidega ning organisatsiooniliste ja juhtimisaspektidega - seoses müügiosakonna juhiga. Soovitav on täiendada seda töökohustuste arendamise “tehnoloogilist” aspekti loeteluga töötulemustest, mida sellelt töötajalt oodatakse. Selline tulemuslikkuse ja tehnoloogiale orienteerituse kombinatsioon funktsioonide, näiteks müügijuhtide, arendamisel aitab vältida praktikas sageli ettetulevat olukorda, kui töötaja ütleb oma ametijuhendis viidates, et seda tüüpi tööd ei pakuta. minule.

Kõnealuste sätete eiramine või valesti mõistmine toob ettevõttele kaasa rahakaotuse otsese kahju või saamata jäänud kasumi näol. Ja see väljendub personali organiseerimatus, juhtide ülesannete täitmises, mida nende alluvad peavad täitma, suutmatuses või hirmus volitusi delegeerida, anda vahepealsel etapil tegutsemisvabadust ja nõuda tulemusi.

Õigused. Tööülesannete asjatundlikuks täitmiseks on vaja teatud materiaalseid asju, töötingimusi ja volitusi. Ja need tuleb ka määratleda ja ette kirjutada. Äriprotsesside keerukamaks muutudes tõusevad nõuded müügiosakonna töötajate töötingimustele. Näiteks müügijuhi arvuti pideva Interneti-ühenduse vajadus paljudes ettevõtetes on muutumas tema tulemusliku töö põhinõudeks.

Vastutus. Olles seadnud eesmärgi, määratlenud ülesanded, sõnastanud funktsioonid ja andnud õigused, on vaja kindlaks määrata töötaja isikliku vastutuse ulatus äriprotsessi konkreetse osa eest.

Rääkides personalist süstemaatilises müügikäsitluses, tuleb märkida ka seda, et töötajate valikul võetakse arvesse ettevõtte iseärasusi ja reklaamitava toote või teenuse eripära. See tähendab, et mitte ainult meie ei vali, vaid nüüd valib meid üha rohkem inimesi, eriti kompetentne personal. Seetõttu tuleb konkreetsesse ettevõttesse kandidaati otsides “kaaluda” mitte ainult palgatase, mida ettevõte suudab hetkel töötajale maksta, kandidaadi kutsekvalifikatsiooni ja psühholoogilisi omadusi, vaid ka töö keerukust. toode, meeskonna eripära (hea tahte tase jne) .

Mis puutub ettevõttekultuuri kujunemisse, siis see on pikk ja eesmärgipärane protsess, mis on süstemaatilise müügikäsitluse element. Autor panustab sellesse protsessi, selgitades ja praktikas rakendades kontseptsiooni "Juhtimispüramiidi", kui ettevõtte töökorralduse kompetentse lähenemise põhimõtet, ning viib läbi ka loengu-koolituse "Professionaalsuse elemendid ettevõttes. mis tahes tasemel esinejate tööd". Skemaatiliselt on neid probleeme käsitletud lisas A.

Teise süsteemiploki tulemus ja praktiline väärtus. Ettevõte omandab organisatsioonilise ja juhtimisalase registreerimise. Töötajad näevad sõna otseses mõttes ettevõtte struktuuri, teavad ja mõistavad oma ülesandeid, oma töö hindamise kriteeriume, alluvus- ja suhtlussüsteemi ettevõttes. Algab pädev töö personali valikul.

Müügi metoodiline tugi

Selle süsteemiüksuse nimi võib kõlada mõnevõrra ebatavaliselt. Kuid selle olemus seisneb just müügiprotsessi metoodilises toes. Teine sõnastus, mis aitab seda olemust paljastada, võib olla järgmine: "Regulaarse juhtimise seadistamine ettevõtte müügiosakonnas või kaubandusosakonnas." Nende küsimuste olulisus suureneb, kui mõelda müügiprotsessidele süsteemsest vaatenurgast. Süsteem on hea siis, kui see teatud mõttes "iseenesest" töötab. Ja kui sõna "ise" mõistmisel ei väljuta terve mõistuse piiridest, siis siin on metoodilise toe elemendid, mis võimaldavad ettevõtte müügi korraldamise ja juhtimise protsessidele veelgi järjepidevust anda. (lisa B).

Juhtide metoodiline “relvastus”. Selle ploki dokumendid ja tööalgoritmid peaksid välja töötama ettevõtte juhtkond ja müügiosakond oma müügijuhtide jaoks. Täpsemalt on see müügiosakonna juhataja, kommertsdirektori või müügidirektori ja osaliselt ka turundusdirektori töö. Selliste arenduste olemasolu ettevõttes ja nende praktikas kasutamine iseloomustab automaatselt müügiosakondade juhtide professionaalset taset.

Konkreetsed alusdokumendid, mis iseloomustavad nii seda kui ka teisi müügi metoodilise tugisüsteemi plokke, on toodud lisas B. Metoodilise tugisüsteemi näiteid ja üksikasju saab tuua eraldi artiklis.

Juhtide nõudmise süsteem – aruandlussüsteem. Kui töötajad teavad, mida neilt nõutakse, saavad nad aru, mida ja kuidas teha, on võimalik ja vajalik pädeva nõudmise korraldamine. Selleks on vaja ülesanne selgelt määratleda. See väljendub eelkõige aruandlusdokumentide vormide täpses väljatöötamises. Parim viis on laud. See annab ka tulemuste kokkuvõtte kogu esinejate kohta.

Aruandlus töö tulemuste kohta. Teisisõnu – müügijuhtide lõpparuandlus.

Piirkondliku müügi metoodilise järjestamise osas on soovitatav pöörata tähelepanu alljärgnevate regulatiivsete dokumentide väljatöötamisele, mis annavad selle keerulise protsessijuhtimise ja suurenenud finantsriskiga keerulise müügiliigi selguse ja lihtsuse.

Piirkondliku müügi kontseptsioon.

Piirkonnajuhtide maksetingimused.

Reisireeglid.

Rahaline reisiplaan aastaks, kvartaliks, kuuks.

Ärireisi plaan.

Reisiaruanne.

Metoodiline tugi müügiosakonna tööks.

Selle ploki ülesannete tase ja ulatus, jätkates äriprotsesside reguleerimist müügiosakonnas, väljuvad ühe osakonna ulatusest. Tegemist on ettevõtte mitme osakonna juhtide ühistööga: kaubandus-, finants-, turundus-, logistika-.

Selle jaotise peamised plokid:

Müügi majanduslik mehhanism.

ettevõtte müügieelarve.

Kulude eelarve.

Müügiosakonna lõpparuanne.

Dokumendivoog.

Kolmanda süsteemiploki tulemus ja praktiline väärtus. Ettevõtte põhidivisjoni töö - müügiosakond luuakse uuesti või viiakse professionaalsetele alustele: töötajate töökohustused, planeerimine, aruandlus, tootmisdistsipliin, planeerimine, finants, kliendiandmebaasid, dokumendivoog, müügitehnoloogia. Teave müügi seisu kohta ettevõttes "arveldub" spetsiaalselt välja töötatud dokumentides vastavalt läbimõeldud tööalgoritmidele. Aruandlus- ja planeerimisandmete väljakujunenud analüüs võimaldab teha õigeaegseid juhtimisotsuseid. Ettevõtte turuväärtus tõuseb. Risk kaotada kogunenud info juhtide või müügiosakonna juhi lahkumisel väheneb. Kujunemas on filiaalide või tütarettevõtete äriprotsesside ja müügijuhtimissüsteemide standardimise alus. Müügi arendamiseks luuakse sisetingimused. Paratamatult toimub müügi kasv.

Turunduse tugi ja müügiarendus

Olles läbi töötanud süsteemi ülaltoodud plokid, saate määrata ja lahendada ülesannete rühma, mis vastavad küsimusele "Mida on veel vaja teha, et paremini vastata klientide vajadustele, töötada tõhusamalt ja vastavalt sellele suurendada müüki?" . See on müügikorralduse ja juhtimissüsteemi järgmine plokk – turunduse tugi ja müügiarendus.

Ideaalis tuleks enne ettevõtte peamiste äriprotsesside käivitamist hoolikalt läbi mõelda paljud äriorganisatsiooni turundusaspektid. Näiteks ettevõtte loomise strateegilised eesmärgid (missioon, visioon, ideoloogia), sihtturg, sortiment ja hinnapoliitika, toodete turustuskanalid, selle ainulaadsed konkurentsieelised, konkurentide uurimine, toodete reklaamimise viisid ja paljud muud küsimuste rühmad. olema püstitatud ja lahendatud enne, kui hakkate näiteks müügijuhi ametijuhendit koostama. Lisaks on peaaegu kõigil turundusküsimustel tähtaeg, kuid puudub valmimiskuupäev; tuleks pidevalt arendada ja ajakohastada.

Turundusküsimusi käsitledes tuleb märkida ka teist ohtu. Turundus on kaasaegse äri kõige mitmekülgsem kontseptsioon. Vaevalt on võimalik nimetada vähemalt ühte kaasaegse äriettevõtte tegevusvaldkonda, mis ei oleks turunduse element. Seetõttu püüame käesoleva artikli eesmärkide raames taandada turundusküsimused praktiliselt käegakatsutavateks kontseptsioonideks, mille lahendamine tagab konkreetse ettevõtte edasise müügikasvu ja äriarenduse.

Skemaatiliselt võib turundustoetuse ja müügi arendamise süsteem välja näha järgmine.

1. Turundusosakonna määrustik.

2. Strateegiline planeerimine.

Ettevõtte missioon.

Nägemus.

Ideoloogia.

Turundusplaan ettevõtte arendamiseks.

3. Pikaajaline planeerimine.

Müügipoliitika - turustuskanalid, sortimendipoliitika, hinnapoliitika, müügiedenduse meetodid, piirkondliku müügi kontseptsioon.

Turundusmüügi prognoosimine.

4. Positsioneerimine. Ettevõtte ja toodete turupositsiooni pidev jälgimine.

6. Turundusuuringud.

Tarbija sihtturg.

Uued sihtturusegmendid.

Uued piirkondlikud turud.

Konkurendid, tootjad, tarnijad.

On oluline, et iga turundusuuringute valdkond omandaks praktilise tähtsuse konkreetsete soovituste kujul müügi optimeerimiseks ja arendamiseks.

Neljanda süsteemiploki tulemus ja praktiline väärtus. Müügiefektiivsuse edasine kasv saavutatakse turundustegevuse tulemuste kasutamisega. Müügidivisjonid põhinevad väljatöötatud kontseptuaalsel raamistikul ettevõtte arendamiseks. Saavutage oma sihtturust selge arusaam. See võimaldab müügiosakonnal kiiresti ja iseseisvalt lahendada paljud taktikalised probleemid. Müügiosakonnad on hakanud aktiivselt kasutama reklaamikampaaniaid ja muid toodete reklaamimise meetodeid.

Käibe suurendamiseks ja lõpptarbijale võimalikult lähedale jõudmiseks püüab SibMetallTrans LLC pidevalt laiendada oma tegevust, avades metalliladusid Venemaa piirkondades ja sõlmides piirkondlike esindajatega pikaajaliselt edasimüüjalepinguid. alus.

Hetkel on ettevõttel kolm ametlikku esindust: aastatel. Biysk ja Novosibirsk, mis suudavad oma valdustesse korraga paigutada rohkem kui 30 000 tonni erinevat sorti valtstooteid.

Viimase aastaga on piirkondlike ladude kaudu tarnitud valtsterase hulk enam kui kahekordistunud ning müügigeograafia on oluliselt laienenud.

SibMetallTrans LLC tegevus on suunatud söetööstuse ettevõtete, aga ka suurimate masinaehitusettevõtete ja ehitusorganisatsioonide varustamisele valtsmetalltoodetega. Arendame metallimüügis pakutavaid teenuseid, et meie kliendid saaksid loota kvaliteetsele teenindusele. Tarbijate vajaduste võimalikult suureks rahuldamiseks laiendame sihikindlalt pakutavate metalltoodete valikut.

SibMetallTrans LLC kasutab valtsmetalltoodete hankimise, ladustamise ja müügi protsesside korraldamiseks piirkondlikes ladudes tsentraliseeritud laohaldussüsteemi, mis põhineb kaasaegsete telekommunikatsioonisüsteemide ja kiirete andmeedastuskanalite toimimisel.

SibMetallTrans LLC turunduspoliitika põhieesmärk on tagada metalltoodete tarbijatele võimalikult soodsad töötingimused. Plaanime arendada laoplatsid kaasaegsete metalliteeninduskeskuste tasemele ning avada sarnased kompleksid neis piirkondades, kus on aktiivne nõudlus valtsmetallitoodete ja metalltoodete järele. Ettevõte reageerib kiiresti klientide soovidele ning on alati avatud pikaajalisele ja mõlemale poolele kasulikule koostööle.

LLC "SibMetallTrans" korraldas juhtimissüsteemi ümber. Ümberkujundamise põhjuseks on ettevõtte kasv ja äritegevuse laienemine.

Dünaamiliselt areneva suure organisatsiooni juhtimine eeldab spetsiaalse strateegilist juhtimist rakendava struktuuri loomist.

Personali ümberkujundamine on üks kolme aasta eest alanud SibMetallTrans LLC juhtimissüsteemi ümberkorraldamise programmi etappe.

Ettevõtte juhtimissüsteemi ümberkorraldamise põhisuunad.

Müügivaldkonna suure hulga ülesannete lahendamise vajadus eeldab paindliku, teatud sõltumatuse kommertsteenuse loomist. Seda on võimalik saavutada teenust piirkondlikult ja tootepõhiselt korraldades, andes talituse juhtidele teatud volitused ja vastutuse müügi- ja ostuvaldkonnas tehtavate otsuste eest.

Nõrk keskendumine toodete lõpptarbijale tingib vajaduse luua ettevõttes turundusosakond ja anda sellele sortimendi täiustamise ja uute tehnoloogiate otsimise funktsioonid.

Tööjõu üleküllus ja samal ajal kvalifitseeritud personali puudus tingivad vajaduse luua personalidirektori juhendamisel täisväärtuslik personaliteenus, eelkõige personali motiveerimise ja sertifitseerimise, samuti otsingu ja koolituse osas. kõrgelt kvalifitseeritud töötajatest.

Seoses konkurentsi tihenemisega on vaja ratsionaalset lähenemist ettevõtte tegevuse analüüsimiseks ja oma tegevuse kavandamiseks tulevikuks, mida saab organisatsiooniliselt tagada oma finantsdirektorile alluva finantsosakonna sisseviimisega.

Täna saame rääkida võimalusest minna üle uuele paljutõotavale juhtimisstruktuurile kahes etapis:

Organisatsioonistruktuuri varajane muutmine ja asjaomaste talituste ja osakondade funktsioonide kohustuslik määramine konkreetsetele täitjatele.

Funktsioonide täitmise süvendamine ja tõhustamine läbi ergutusmeetodite ja muude projektide elluviimise tulemuste kasutamise juhtimise ja personali koolituse parandamiseks.

Organisatsioonilise struktuuri paindlikumaks muutmiseks ja majandusliku teostatavuse kaalutlustest lähtuvalt on võimalik (osaliselt) allhanke korras tellida mitmeid suuri kulutusi ja kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid nõudvaid ülesandeid:

Suuremahulised turundusuuringud.

Maksuplaneerimise tegevused.

Kommunaalmaksete minimeerimine (sh minienergiale üleminek).

Investeerimisprojektide äriplaanide väljatöötamine.

Loetletud ülesannete lahendamine ettevõttele võib toimuda alltöövõtu alusel.

Vastutusalad uues organisatsioonilises struktuuris.

Uues juhtimisstruktuuris peaks vastutus tehtud otsuste eest kujunema iga ametikoha vastutusvahemike kujul. See eeldab, et kõik ametnikud teavad, millist tööd tuleks etteantud vastutusala piires teha. Vastutuse piires tegutseb ametnik iseseisvalt ja vastutab positiivse tulemuse eest isiklikult.

Pärast vastutusalade kujunemist töötatakse uues organisatsioonilises struktuuris välja "horisontaalsed" interaktsioonid, et tõsta juhtimise efektiivsust.

"Horisontaalsed" suhtlused on ärisuhted, mille ametnikud sõlmivad omavahel, et teha otsuseid oma vastutusvaldkondadega seotud küsimustes. Ettevõtte erinevate struktuuriüksuste ametikohtade vahel moodustuvad "horisontaalsed" seosed. Ärisuhted ühe struktuuriüksuse sees, samuti töötajate suhted nende juhtidega, on määratud alluvussuhetega ning neid reguleerivad juhi ja töötaja vahelise suhtluse reeglid.

Suhete sujuvamaks muutmiseks ettevõttes on soovitatav fikseerida kokkulepitud ametikohad ametijuhendis (või juhtide lepingutes), eelkõige:

Vastutusvolituste ulatus;

- "horisontaalsed" vastasmõjud;

Tabel 3.1 – "Horisontaalsete" interaktsioonide maatriks

positsioon	Strateegilise planeerimise direktor	finantsjuht	Tehnikadirektor	personalidirektor
Kommertsdirektor	1. Organisatsioonilise struktuuri ümberkorraldamine muutuvates turutingimustes	1. Hinnavahemike kujunemine. Müügimahud, allahindlused müügimahtude suurendamiseks.	1. Toodete perspektiivse sortimendiprofiili kujundamine.	1. Kommertsteenuste töötajate valimine, üleviimine ja vallandamine.
	2. Perspektiivse tooteportfelli kujundamine	2. Hinnavahemike, tooraine ja materjalide sisseostu mahtude kujundamine tootmise tõrgeteta toimimise tagamiseks.	2. Valmistatud toodete töökindluse ja vastupidavuse kvaliteedi tõstmine.	2. Ärisaladuse järgimine.
	3. Lepinguliste suhete elluviimine ostjate ja tarnijatega	3. Toodete väljastamine müügiks.	3. Tehniliste teenistuste teenuste osutamine kolmandatele isikutele	3. Töötajate professionaalse taseme tõstmine.
	4. Kvaliteedisertifikaat	4. Finantsplaani koostamine.		4. Mittetööstuslike institutsioonide kommertsialiseerimine.
		5. Laekumiste ja maksete voo planeerimine.		5. Kommertsteenuste töötajate sotsiaalkindlustus.

Vastutus;

Kvalifikatsiooninõuded.

Mõelge uue organisatsioonilise struktuuri moodustamise protsessi järjestusele.

Fikseerime ettevõtte juhtimissüsteemi ümberkorraldamise peamised etapid ja tööde liigid.

1. Olemasoleva personalitabeli parandamine.

1.1. Olemasoleva personali nimekirja kviitung, millele on alla kirjutanud vastutavad isikud.

1.2. Arvutiandmebaasi "Teoste raamatukogu" projekteerimine ja arendus (kuhu koondatakse kõik võimalikud tööd, mis hetkel ettevõttes tehakse).

1.3. Organisatsiooni personali küsitluse läbiviimine "Teoste raamatukogu" täitmiseks. Tulemuste sisestamine arvutisse.

1.4. "Teoste raamatukogu" funktsioonide dubleerimise ja lünkade olemasolu analüüs. Tegurite väljaselgitamine, mille rakendamine on organisatsiooni arengu seisukohalt oluline.

2. "Lünkade" analüüs ettevõtte organisatsioonilises struktuuris.

2.1. Nende lünkade põhjuste ja nende võimaliku negatiivse mõju väljaselgitamine.

2.2. Ilmunud "lünkade" struktureerimine. Võimalike probleemide lahendamise viiside väljaselgitamine.

3. Ettevõtte uue personalitabeli väljatöötamine.

3.1. Kohtumised juhtkonna ja administratiivtöötajatega (isiklikult), et töötada välja uue ettevõtte struktuuri kontseptsioon.

3.2. Personalitabeli projekti väljatöötamine (tulevikus saab seda töö edenedes muuta ja muuta).

3.3. Struktuurijaotust käsitlevate sätete paketi väljatöötamine.

4.1. Tüüpvormi "Struktuuriüksuse eeskiri" väljatöötamine ja kinnitamine. Näidissäte võib sisaldada järgmisi peamisi jaotisi:

Üldsätted (staatus, alluvus);

Peamised ülesanded ja funktsioonid;

Õigused ja kohustused;

Vastutus;

Üksuse koosseis ja suhe;

Töökorraldus.

4.2. Struktuuriüksuste eeskirjade paketi kinnitamine ettevõtte tegevjuhi poolt.

viis . Töökohtade sätete ja ametijuhendite paketi koostamine.

6. Ettevõtte kohalike eeskirjade väljatöötamine ja kinnitamine:

Ettevõtte juhtimise struktuuri määrused.

Sisemised tööeeskirjad.

Personalieeskirjad.

Määrused organisatsioonilise struktuuri ja personali kohta.

7. Töövoo seadistamine.

8. Juhtimisarvestuse väljavõte.

9. Progressiivse palgasüsteemi väljatöötamine ja rakendamine.

10. Finantsplaneerimise ja ettevõtte juhtimise sidumine konkreetsete töödega.

Palgasüsteemi optimeerimine

SibMetallTrans LLC uue palgasüsteemi peamised põhimõtted peaksid olema:

Palk peaks hüvitama töötaja pingutused, mida ta peab tegema sellel ametikohal ülesannete täitmiseks;

Selle tase peaks võtma arvesse töötaja isiklikku panust;

Töötasu suurus peaks olema konkurentsivõimeline võrreldes sarnase positsiooniga teistes piirkonna ettevõtetes;

Töötasu ei saa vähendada töömahu vähenemise korral töötajast mitteolenevatel põhjustel;

Palga suurus ja selle kasvutempo peavad vastama elukalliduse kasvutempole.

Alaline (põhi)palk määratakse selle eest, mida töötaja teeb vastavalt oma töökohustustele; muutuv osa, mis põhineb isikliku panuse hinnangul, on selle jaoks, kuidas ta seda teeb.

See aitab tugevdada palga motiveerivat rolli, tagades selle suurema sõltuvuse töötaja töötulemustest.

Palkade täpsemaks diferentseerimiseks, olenevalt tehtud töö iseloomust, määratakse igale redelipulgale palgavahemikud. "Kahvlite" raames määratakse igale ametikohale konkreetne palk selle hindamise tulemuste põhjal.

Ametikohtade hindamine oli üks keerulisemaid probleeme ettevõttes uue tasustamissüsteemi kujundamisel. Juhtivate ametikohtade hindamine toimub järgmiste kriteeriumide alusel:

haridus;

Töökogemus;

Vastutus juhtimise eest;

Tegevusvaldkond, mille raames ametnik otsuseid teeb;

Suhtlemise intensiivsus ettevõtte sisemiste osakondade, väliste organisatsioonidega.

Ülaltoodud kriteeriumide valik võimaldab määrata iga juhi põhipalga suuruse, võttes arvesse juhtkonna vastutuse taset, tema pädevuse ulatust ja selle raames tehtud otsuseid, vajadust luua tõhusaid suhteid. struktuuriüksuste ja organisatsioonidega nii ettevõtte sees kui ka väljaspool ning selleks on vajalik kvalifikatsioon ja töötasu.

Samas tuleks välja töötada sellised nõuded kriteeriumitele, mis motiveerivad juhtide oskuste parandamist, kaasaegsete personaalarvutitel töötamise meetodite valdamist ja juhtimiskogemuse omandamist, tingimuste loomist juhtide täiustamiseks. alluvate kvalifikatsioon.

Seoses kiiresti muutuva majandusolukorraga on ettevõttes vajalik ametikohtade regulaarne ümberhindamine koos samaaegse töökohustuste ülevaatamisega. Kavandatava põhipalga korraldamise süsteemi eeliseks on selle motiveeriv iseloom, kuna palgad:

Kehtestatud vormistatud tulemushinnangu alusel;

Selle täiustamise süsteem on seotud täiendõppega keerukama ja vastutusrikkama töö tegemise ning edutamisega.

Kavandatava süsteemi rakendamise tulemusena SibMetallTrans LLC-s on suurenenud nende hulk, kes soovivad oma oskusi täiendada ja seeläbi palgataset tõsta, samuti vastutust täidetavate funktsioonide eest, initsiatiivi stimuleerida.

SibMetallTrans LLC juhtkond töötas välja strateegilise plaani 5 aastaks (2005-2010). Hetkel võib öelda, et suurem osa teest on läbitud ja on tulemusi, millest saab rääkida.

Meie plaanid hõlmavad järgmist:

Filiaalide avamine sisse Tomsk ja Krasnojarsk suurendavad müüki ja vastavalt turuosa (võrreldes 2003. aastaga - ostuaastaga) 2008. aastal - 2 korda, kuni 2010. aastani - peaaegu 3 korda.

Müügitegevuse täiustamine

Ettevõttes turundusosakonna loomine ja funktsioonide üleandmine sortimendi täiustamiseks.

Strateegiline plaan hõlmab järgmisi valdkondi:

1. Toodete turustuskanalite ümberkorraldamine, optimeerimine - müügisüsteemi ülesehitamine.

2. Finantsjuhtimissüsteemi loomine;

Käimasoleva ümberkorraldusega kaasneb juhtimissüsteemi täiustamine ja organisatsiooniline ümberkorraldus.

Esiteks töötasime välja uue müügiturunduse strateegia. Uue turundusstrateegia põhielemendid on järgmised:

Müügiturgude laiendamine - toodang peamise külgnevatesse piirkondadesse;

Müügimahu suurendamine regionaalsetele turgudele sisenemisega.

Uue müügistrateegia raames oleme loonud piirkondliku turustusettevõtte, oma müügiosakonnas oleme eraldanud otsemüügidivisjoni, kuhu kuuluvad piirkonnajuhid ja müügiesindajad. Oleme välja töötanud uue poliitika müügi stimuleerimiseks, müügi kontrollimiseks jaemüügipunktides ja logistikasüsteemi loomiseks.

SibMetallTrans LLC tõhus infovoo juhtimise skeem võimaldas jälgida raha ja toodete liikumist reaalajas ning täpselt määrata metalliladudes saadaolevate valtstoodete valikut ja kogust. See kehtib eriti partneri kohta, kes vaatamata aja ja vahemaa erinevusele suudab minna ettevõtte kodulehele ja sealt leida endale huvipakkuv info: sortiment, laojäägid, ekspordi hinnakiri, mis on esitatud mitmes versioonis, võttes arvesse saadetist. mis tahes Incotermsi tingimustel 2000 .

KOKKUVÕTE

Ettevõte suudab konkurentsivõime pikaajaliselt taastada alles siis, kui ta hakkab ise oma probleeme lahendama, uurib turgu ja konkurentsitingimusi ning uurib ka tootmisprotsesside nõrkusi.

Loetletud kriteeriumide valik antud töös võimaldab määrata igale juhile põhipalga suuruse, võttes arvesse vastutuse taset juhtkonna eest, tema pädevuse ulatust ja selle raames tehtud otsuseid, vajadust luua tõhusad suhted struktuuriüksuste ja organisatsioonidega nii ettevõtte sees kui ka väljaspool ning nõutav kvalifikatsioon ja töötasu.

Müügivaldkonna suure hulga ülesannete lahendamise vajadus eeldab paindliku, teatud sõltumatuse kommertsteenuse loomist. Seda on võimalik saavutada teenust piirkondlikult ja tootepõhiselt korraldades, andes talituse juhtidele teatud volitused ja vastutuse müügi- ja ostuvaldkonnas tehtavate otsuste eest.

Turundusstrateegiat esindavad juhtimisstrateegia, katvusstrateegia ja hõlvamise strateegia. See võtmestrateegiate kogum iseloomustab turundusstrateegiat kui materjali (kauba) ja infovoogude koosmõju strateegiat turundustegevuse üldises logistikasüsteemis.

OÜ "SibMetallTrans" ehitas ümber ettevõtte juhtimissüsteemi, müügisüsteemi, kolis tsentraliseeritud müügilt piirkondlikule. Oleme heaks kiitnud partnerlusprogrammi – oleme loonud vastastikku kasuliku koostöö oma edasimüüjatega piirkondades.

Ja lõpetuseks olgu öeldud, et SibMetallTrans LLC sai haldustööriista, mis annab meile mitte ainult paindliku planeerimisvõimaluse kiireks otsustamiseks, vaid ka võimaluse investeeringuobjekti kaughaldada. Olles Novosibirskis, on meil võimalus täielikult kontrollida planeerimisprotsessi piirkondades, analüüsida tulemusi ja teha parandusi kehtivates plaanides. Ettevõtte töötajaskond on tõusnud kõrgemale professionaalsele tasemele, nüüd teostab tõesti ettevõtte tegevuse majandusanalüüsi.

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. jne Kaubanduse alused: õpik. - M.: Lux-art, 2007. - 318 lk.

2. Tühi I.A. Kaubanduse juhtimine. - Kiiev: UFIMB, 2008. - 440 lk.

3. Tühi I.A. Äriettevõtte juhtimine: Õpik. - M.: Tandem, 2006. - 328 lk.

4. Polt G.J. Praktiline juhend müügijuhtimiseks. - M.: Majandus, 2007. - 284 lk.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Majandustegevuse analüüs kaubanduses: Õpik. - M.: Majandus, 2006. - 320 lk.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. jt Seitse märget juhtimisest. - M.: Ekspert, 2007. - 386 lk.

7. Vinogradova S.N. Kaubandustegevus: Õpik - Minsk: Kõrgkool, 2003. - 366 lk.

8. Gadžinski A.M. Logistika alused: õppejuhend. - M.: Turundus, 2007. - 348 lk.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Kaubandus- ja kaubandustehnoloogia: õpik. - M.: Turundus, 2008. - 272 lk.

10. Dixon P.R. Turunduse juhtimine. - M.: Binom, 2006. - 302 lk.

11. Zavjalov P.S., Demidov V.E. Edu valem: turundus. - M.: Infra-M, 2002. - 446 lk.

12. Zubkov G.S., Stahhanov V.N., Šehovtsov P.V. Kaubanduslogistika: õpik. - Rostov n / D: RSSU, 2007. - 296 lk.

13. Kardanskaja N.L. Juhtimisotsuste tegemine. - M.: Delo, 2003. - 284 lk.

14. Karpov V.N. Turundusjuhtimine Novosibirski ettevõtetes // Express. - 2006. - nr 2. - lk.5.

15. Kotler F. Turundus. Juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2001. - 640 lk.

16. Kotler F. Turunduse alused. - Peterburi: Peter Kom, 2006. - 808 lk.

17. Kravtšenko L.I. Majandustegevuse analüüs kaubanduses: Õpik. - Minsk: Kõrgkool, 2008. - 342 lk.

18. Lambin J. - J. Strateegiline turundus. - Peterburi: Peeter, 2001. - 264 lk.

19. Mazmanova B.G. Müügiprognoosi metoodilised küsimused // Turundus Venemaal ja välismaal. - 2006. - nr 1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateegiline juhtimine. - Novosibirsk: Siberi leping, 2006. - 282 lk.

21. Naumov GG Konkurents kaubanduses. - M.: Vek, 2003. - 254 lk.

22. Osipova L.V., Sinjajeva I.M. Äritegevuse alused: Õpik ülikoolidele. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 lk.

23. Aruanne CJSC "Electrokomplektservis" tegevuse kohta aastatel 2006 - 2007 // Argumendid ja faktid. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Äritegevus: Õpik ülikoolidele. - M.: Turundus, 2003. - 386 lk.

25. Polovtseva F.P. Kaubandustegevus: Õpik. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 lk.

26. Ponomarjov N.N. Logistika teoreetilised alused. - Novosibirsk, 2006. - 188 lk.

27. Turg ja logistika: õpik / Toim. Gordon M.P. - M.: Majandus, 2003. - 256 lk.

28. Uvarov S.A. Logistika: üldkontseptsioon, teooria, praktika. - Peterburi: SPbUEF Publishing House, 2006. - 404 lk.

30. Evans J. R. Turundus - M.: Majandus, 2008. - 335 lk.

RAKENDUSED

Lisa A

"Juhtimispüramiidi" kontseptsiooni peamised ideed

Juhtimine meeskonnas toimub hierarhilisel mitmetasandilisel põhimõttel – tippjuhtkond, keskastme juhtkond jne. võttes arvesse ettevõtte suurust ja iseärasusi. Iga taset juhib juht. Ta saab ülesande ja vastava volituse kõrgema taseme juhilt ning korraldab enda ja alluvate tööd nii, et oleks tagatud probleemi lahendamine või pakutaks selle lahendamiseks võimalusi. Tööülesandeid jagatakse töötajatele ainult osakonnajuhatajate kaudu, kes vastutavad nende lahendamise eest isiklikult neile usaldatud meeskondade jõududega. Juhtimise põhimõte “üle pea” on välistatud.

Vältimaks liigset võimu koondumist ja selle kuritarvitamist, on iga divisjon avatud kontaktidele mistahes taseme juhtide ja töötajatega ning vajalikeks kontrollideks.

Selline olukord on lubamatu, kui probleemi lahendamise asemel, s.o. aita oma ülemust, madalama taseme juht toob mittekonstruktiivselt oma probleemid ja põhjendused “üles”, miks põhiülesannet ei saa lahendada. Sel juhul peab ülemus oma alluva taseme probleemid ise lahendama, tehes sellega oma tööd. Püramiid on ebastabiilsel positsioonil. Võimalikeks põhjusteks madalama taseme lahendamata probleemide “ülespoole” toomiseks on vastava juhi oskamatus või soovimatus “leivatööd teha”, ebaadekvaatne ülesande seadmine või vastava juhi ja tema meeskonna ebakompetentsus.

Koolitusloeng “Professionaalsuse elemendid mis tahes tasemega esinejate töös” on meeskonna professionaalse, eetilise ja tulemusliku töö reeglite, põhimõtete, meetodite, algoritmide kogum, mille autor on koostanud oma juhtimiskogemuse põhjal. . Samas on seatud eesmärk: tuua töötajate ette ja arutada nendega neid ettevõttekultuuri meetodeid, moodustada mõttekaaslastest meeskond. Siin on peamised arutatud probleemid.

Me kõik oleme ESINEJAD.

Käsk. Meeskonnatöö.

Miks meeskond läheb?

Miks me siin oleme.

Müügiosakonna roll ja tähtsus ettevõtte teiste osakondade seas.

Esinejate muutumise ja vastupanu aeg.

Probleem on hea! Probleemi sõnastamine.

Juhtimispüramiid. Abi kontseptsioon.

Ülemus.

Miks seda vaja on. Kelle probleeme ta peaks lahendama? Millist abi võib oodata alluvatelt. Kuidas oma ülemusega tõhusalt suhelda.

Ülesannete seadmine esinejatele.

Ülesannete prioritiseerimine.

Kollektiivne intelligentsus.

Loovtöörühma koosolekute korraldamine ja läbiviimine ebastandardsete küsimuste lahendamiseks ajurünnaku meetodil.

Suhtumine juhtkonna "taotlustesse".

Suhtumine kõrgema juhtkonna korraldustesse ja taotlustesse.

Mida teha "üle pea" kontrollimeetodi kasutamisel.

Tulemuslik kohtumine: korraldamine ja läbiviimine.

Kohtumine “Mõtlemine ühiste eesmärkide nimel”.

Salvestused koosolekutel, läbirääkimistel.

"Märgi" jõudluse eest.

Kas saate "rääkida"?

Kas saate vaielda?

Struktuuriüksuse “väliskommunikatsioonid”.

Prooviperiood.

Vallandamine professionaalses ettevõttes.

Plaanid ja aruanded.

Suhtumine aruandlussüsteemi muudatustesse.

Distsipliin. Ebatavaline lähenemine traditsioonilisele teemale.

Ärikirja stiil.

Optimistlik lähenemine tööle ja elule.

Agressiivne lähenemine müügile.

"Mina" ja "meie" töös klientidega.

Kui te ei saa ülesande täitmisel "ei mõelda".

"Tee mind ilusaks," siis ma töötan.

Kas teie "Minu dokumendid" on ratsionaalselt korraldatud?

Nõuanded juhtidele firmalt Lazarev S.N.

Lisa B

Ettevõtte müügiosakonnas või kaubandusosakonnas regulaarse juhtkonna sisseseadmine

Joonis B.1-Müügiprotsessi metoodiline tugi

Ettekandes tutvustatakse müügijuhtimise protsessi ettevõttes kolme aasta jooksul (2011-2013), analüüsiti müügijuhtimise protsessi, tuvastati müügiprotsessi nõrkused ja tugevad küljed..tooted, tutvustatakse Programmi aastateks 2014-2016.
Lõpuprojekti eesmärk: meetmete väljatöötamine jae- ja hulgimüügi juhtimise parandamiseks varuosade turul OÜ-s "Ettevõtete rühm" "Sojuzi piirkond".
Selle eesmärgi saavutamiseks tuli lahendada järgmised ülesanded:
- uurida müügijuhtimise teoreetilisi aspekte organisatsioonis;
- analüüsida müügijuhtimist OÜ "Group of Companies" "Sojuzi piirkond" varuosade turul;
- töötada välja meetmed jae- ja hulgimüügi juhtimise parandamiseks varuosade turul ettevõttes LLC "Group of Companies" "Soyuz reg" ja tema".
Õppeobjekt: LLC "Ettevõtete grupp" "Sojuzi piirkond".
Uurimistöö teemaks on LLC "Group of Companies" "Sojuzi piirkond" varuosade turul müügijuhtimine.
Uurimismeetodid: teadusliku kirjanduse analüüs, sekundaarne teave LLC "Group of Companies" "Sojuzi piirkond" tegevuse kohta, sealhulgas ettevõtte dokumentatsioon, ekspertuuring.
Diplomitöö koosneb sissejuhatusest, kolmest osast, kaheksast lõigust, järeldusest, kirjanduse loetelust ja lisast.

Kaasaegne turg on suur sidemete süsteem tootjate ja tarbijate vahel ning samal ajal kõige keerulisem mehhanism nende majanduslike huvide tuvastamiseks ja koordineerimiseks. Venemaa üleminek turusuhetele lõi eeldused ettevõtete ja organisatsioonide konkurentsiks, pankrotiks ja enesearenguks. Venemaal kujunenud äritegevuse, ettevõtluse ja ettevõtluse materiaalsest baasist annavad tunnistust mitteriikliku sektori ettevõtete ja organisatsioonide aktsiad, üldiselt on nende hulgas ettevõtete arengut tagava infrastruktuuri loomine. .
Majandustegevus turusuhete, karmistunud konkurentsi ja muude põhjuste tingimustes nõuab kaupade ja teenuste müügi planeerimise ja juhtimise meetodite pidevat täiustamist, et saada rohkem kasumit ettevõtted. Iga kaubandusorganisatsiooni eduka tegevuse tagab organisatsioonilist, tehnilist, majanduslikku ja õiguslikku laadi meetmete kogumi rakendamine.
Oluline koht on usaldusväärsete juhtimisotsuste väljatöötamisel. Nende täiustamise kiireloomuline ülesanne on vajadus võtta võimalikult täielikult arvesse tegureid, mis mõjutavad organisatsiooni hetkeseisu ja määravad kindlaks selle arengu prognoosi tulevikus.
Müügi (teenuste) juhtimise tähtsus Venemaa turu arengu tingimustes on eriti oluline:
- äriettevõtete arvu kasv ja nendevahelise konkurentsi tihenemine;
- müügiprotsessi kui organisatsiooni ühe peamise konkurentsieelise rolli suurendamine; kasvab müügijuhtimise tähtsus võitluses tarbija vallutamise eest ja tema pühendumus ettevõtte kaubamärkidele; turu kaubaga üleküllastumine toob kaasa konkurentsi teravnemise müügiprotsessi käigus;
- selle ülesande täitmisel on peamine roll müügijuhtimisel kui otsesel tegevusvaldkonnal, mille eesmärk on toote või teenuse müük ja kasumi teenimine;
- võimalus saada täiendavat finantseerimist ja tugevdada krediidisuhete stabiilsust müügijuhtimise tõhusa rakendamisega ettevõttes;
- müügijuhtimise kui tarbijaga suhtlemisele suunatud tegevuse tähtsuse suurenemine, et luua jätkusuutlik nõudlus toodete järele;
- nõuete tõstmine jaekaubandusettevõtte müügiprotsessi kvaliteedile tarbijaga vastastikku kasuliku dialoogi loomisel;
- müügiprotsess, mis hõlmab müügipersonali koolitust ja koolitamist, peab kasutama oma organisatsiooni inimressurssi ja looma ettevõttele selles suunas konkurentsieelise;
- vajadus luua kordusmüügiks uusi müügiteenuse töömeetodeid tarbijatega.
Eeltoodud turuomaduste põhjal võib järeldada, et praegustes majandustingimustes suureneb tõhusa müügijuhtimise tähtsus kaubandusorganisatsioonis järjest enam. See on üks peamisi kriteeriume, et ettevõte saaks kasumit teenida ja säilitada stabiilsust jaemüüjate ja kaubamärkide vahelise konkurentsi suurenemise tingimustes tarbija jaoks.
Lõpuprojekti asjakohasust õigustab asjaolu, et turusuhete tingimustes ei sõltu ettevõtte äriline edu mitte ainult tootmisvõimsustest, vaid suuremal määral ka teenuste edukast müügist.
Toodete (teenuste) müügi all mõistetakse valmistoodete (teenuste) müügiga seotud organisatsiooniliste, majanduslike, tootmis- ja kaubandustegevuste kompleksi.
Toodete valik ja sortiment, nende kvaliteet ja kogus peavad mitte ainult rahuldama tarbijate nõudlust, vaid tagama ka stabiilse finants- ja majandusolukorra säilitamiseks ning ettevõtte arendamiseks vajalike rahaliste vahendite liikumise.
Müük on iga ettevõtte toimimise üks peamisi komponente. Kui toodet toodetakse, aga ei müüda, siis sellele kulutatud ressursid lihtsalt kaovad. Tootmist korraldatakse ainult eesmärgiga müüa toodetud toodet. Seetõttu peab turundussüsteem vastama tootmise parameetritele ja oma tegevust tõhusalt korraldama.
Tänapäeval on müügiprobleem kõige aktuaalsem, sest kui võtta arvesse paljude Venemaa ettevõtete majanduslikku olukorda, ei saa nad rahapuuduse tõttu tootmisprotsesse parandada.
Selle tulemusel on ettevõttel tulusam müügisüsteemi täiustada, st rakendada uusi müügiskeeme ja suhelda tarbijatega jne.
Enamik tootjaid kasutab oma toote turule toomiseks vahendajate teenuseid. Kuna just vahendajad suudavad kõige paremini sihtturule kaupa pakkuda.
Tootjad püüavad moodustada turustuskanaleid, mille efektiivsusest sõltub ettevõtte edasine õitseng. Turustuskanaliks on nii või teisiti kõik ettevõtted, mille kaudu toode tootjalt tarbijani jõuab. Turustuskanalite tähtsus ettevõtete elus määrab nende uuringute kõrge asjakohasuse tänapäevastes tingimustes, uute võimaluste otsimise nende täiustamiseks. Sellest tulenevalt tingis uurimisteema asjakohasus, selle ebapiisav uurimine kodu- ja väliskirjanduses lõputöö teema, selle eesmärkide ja eesmärkide valikuni.
Toodete ja teenuste müügijuhtimissüsteem on ettevõtte juhtimissüsteemi kui terviku element, üks organisatsiooniteooria põhimõisteid, mis on tihedalt seotud eesmärkide, funktsioonide, juhtimisprotsessi, juhtide töö ja müügi jaotusega. nendevahelised volitused müügitegevuse eesmärkide täitmiseks. Müügijuhtimissüsteemi raames toimub kogu müügitegevuse juhtimisprotsess, milles osalevad arvukate tasemete, kategooriate ja erialaste erialade juhid. Toodete ja teenuste müügijuhtimissüsteem on üles ehitatud tagama, et kõik selles toimuvad protsessid viiakse läbi õigeaegselt ja kvaliteetselt.
Sellest ka ettevõtete müügiosakondade juhtide ja spetsialistide poolt sellele pööratud tähelepanu, eesmärgiga pidevalt täiustada, arendada nii süsteemi tervikuna kui ka selle üksikuid komponente.
Praegu eristatakse toodete ja teenuste müügijuhtimissüsteemi osana järgmisi allsüsteeme: juhtimisstruktuur; kontrollitehnika; juhtimisfunktsioonid; juhtimismetoodika. Müügijuhtimissüsteemi põhiülesanne on tagada, et organisatsioon saavutaks ja säilitaks eelistatud turuosa ning saavutaks üleoleku konkurentide ees. Müügijuhtimissüsteemi pädev korraldamine, organisatsiooni müügitegevuse mõistlik moodustamine ja tõhus kontroll, müügi planeerimise protseduuride optimeerimine, kontroll müügiplaanide elluviimise üle, kommertslaenusüsteemid, nõuete haldamine, kliendikontrolli protseduurid parandavad oluliselt ettevõtte müügitegevust suureneva konkurentsi tingimustes.
Jae- ja hulgikaubanduse juhtimise tõhusus sõltub probleemolukorrale reageerimise kiirusest ja juhtimisotsuste kehtivusest operatiivtasandil, kuna kaupade ostmisele ja müümisele suunatud protsesse rakendavad organisatsioonid igapäevaselt ressursibaasi säilitamiseks ja väljavõtmiseks. majanduslikku kasu. Operatiivjuhtimine loob tingimused elanikkonna katkematuks kaubaga varustamiseks, jaekaubandusettevõtete rütmiliseks tööks, kaupade müügiplaanide täitmiseks, kasumi maksimeerimiseks ja lõppkokkuvõttes tarbijate koostöö sotsiaalse missiooni elluviimiseks.
Uuringu teoreetiliseks ja metodoloogiliseks aluseks on järgmiste kodu- ja välismaiste autorite tööd: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P., Dobashin A. Esiteks see on vaja nimetada: F. Kotleri, G. Armstrongi, W. Rudeliuse, N. Eriashvili, K. Howardi teaduslikke töid. Jaotuskanalite probleem on võtmetähtsusega järgmiste kodumaiste uurijate töödes: V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov jt.

Sisu
Sissejuhatus 3
1. Müügijuhtimise teoreetilised aspektid organisatsioonis 1.1. Müügi olemus ja tähendus organisatsioonis 9
1.2. Jae- ja hulgimüügi juhtimine organisatsioonis 16
1.3. Organisatsiooni jae- ja hulgimüügi juhtimise efektiivsuse hindamise kriteeriumid ja meetodid
2. LLC "Group of Companies" "Sojuzi piirkond" varuosade turu müügijuhtimise analüüs
2.1. LLC "Group of Companies" "Sojuzi piirkond" tegevuse tehniliste ja majanduslike näitajate omadused
2.2. Naberezhnye Chelny LLC "Ettevõtete rühm" "Sojuzi piirkond" varuosade turu müügijuhtimise analüüs
2.3. Tegurid, mis vähendavad müügijuhtimise tõhusust varuosade turul LLC "Group of Companies" "Sojuzi piirkond"
3. Parandada jae- ja hulgimüügi juhtimist ja varuosade turul ettevõttes LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.1. Ettepanekud jae- ja hulgimüügi juhtimise parandamiseks varuosade turul ettevõttes LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.2. Projektiettepanekute elluviimise põhjendus
Järeldus
Kasutatud kirjanduse loetelu
Rakendused

Kasutatud kirjanduse loetelu
I. Normatiiv - juriidilised dokumendid:
1. Vene Föderatsiooni põhiseadus (vastu võetud rahvahääletusel 12. detsembril 1993) // (vastavalt muudatustele, mis on tehtud Vene Föderatsiooni seadustega Vene Föderatsiooni 30. detsembri 2008. aasta põhiseaduse muudatuste kohta nr 6 -FKZ, 30. detsember 2008 nr 7FKZ) // Õigusaktide kogumik RF. - nr 23.
2. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik (1., 2. ja 3. osa) (muudetud ja täiendused 20. veebruaril, 12. augustil 1996, 24. oktoobril 1997, 8. juulil, 17. detsembril 1999, 16. aprillil, 15. mail 26. november 2001.) (muudetud ja täiendatud 20. märtsil 2002) // Vene Föderatsiooni õigusaktide kogumik. - 2012. - nr 32.
3. Vene Föderatsiooni töökoodeks: Vene Föderatsiooni 30. detsembri 2001. aasta föderaalseadus nr 197-FZ, muudatustega. Vene Föderatsiooni 30. detsembri 2008. aasta föderaalseadus nr 309-FZ; // Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. - 2010. - nr 1 (1. osa). – artikkel 3; SZ RF. - 2013. - №1.
II. Erikirjandus:
4. Azoev, G.L. Võistlus: analüüs, strateegia ja praktika / G.L. Azoev. - M.: Majandus- ja Turunduskeskus. - 2013. - 247 lk.
5. Andrejev V.V. E-kaubandus. Toodete levitamine e-äri kaudu / V.V. Andrejev // Turundaja. - 2013. - nr 1. - Lk.46.
6. Berezin, I.S. Turundus ja turu-uuringud / I.S. Berezin. - M.: Vene ärikirjandus, 2013. - 366 lk.
7. Borisov, A. Yu. Võistlus: teooria ja praktika / A.Yu. Borisov. Õpetlik ja praktiline juhend. - 2. väljaanne, parandatud. ja täiendav - M.: Autorite ja kirjastuste ühing "Tandem", kirjastus "GNOM-PRESS", 2012. - 384 lk.
8. Basovsky, L.E. Turundus: loengukursus / L.E. Basovski. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 lk.
9. Golubkov, E.P. Turunduse alused: õpik / E.P. Golubkov. - M.: Kirjastus "Finpress", 2012. - 278 lk.
10. Dobashin, A. Turundusstrateegia optimeerimine / A. Dobashin // Turundaja. - 2017. - nr 1. - S.37, 77.
11. Evseeva G. Müügimäng: Tema Majesteedi kliendi tarnijad // Turundus. - 2012. - nr 7.
12. Konstantinov, A.A. Organisatsiooni konkurentsivõime analüüs / A.A. Konstantinov // Venemaa majandusareng. - nr 6. - 2013.
13. Kotler, F. Turunduse alused: õpik ülikoolidele. Per. inglise keelest. - M.: "Rostinter", 2008. - 306s.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. Turundus. Teooria ja 86 olukorda: Proc. toetust. - M.: ÜHTSUS - DANA, 2012. - 524 lk.
15. Kretov, I.I. Kvaliteedijuhtimine ettevõttes / I.I. Kretov. Praktiline juhend. - M.: JSC "Finstatinform", 2012. - 181 lk.
16. Liftid, I.M. Kaupade ja teenuste konkurentsivõime hindamise teooria ja praktika / I.M. Liftid. - M., 2012. - 592 lk.
17. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Toodete konkurentsivõime hindamise põhiprintsiibid / M.M. Lobanov // Turundus Venemaal ja välismaal. - 2013. - nr 6.
18. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Toodete konkurentsivõime hindamise põhiprintsiibid / M.M. Lobanov // Turundus Venemaal ja välismaal. - 2013. - nr 9.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. Ettevõtetevaheline turundus – logistikasüsteemi partnerite suhtluse alus / N. Moiseeva // Turundus. - 2013. - nr 14. - Lk.65.
20. Turundus / Toim. prof. Utkina E.A. - M .: "Tandem". - 2012. - 320 lk.
21. Turundus: õpik / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korljugov, Krasilnikov jt; Ed. Romanova. - Pangad ja börsid, UNITI. - 2013. - 560 lk.
22. Tööstustoodete konkurentsivõime taseme hindamise metoodika / Toim. A.S. Tolmatševa. - M.: Standardite kirjastus, 2013. - 490 lk.
23. Nazarenko V.O. Edasimüüjate võrgustik: värsked lahendused vanadele probleemidele / V.O. Nazarenko // Turundaja. - 2013. - nr 52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: capital dances to tune of talent / K.A. Nordstrom. Stockholm School of Economics in St. Petersburg, 2012. - 612 lk.
25. Rudelius U., Avdjuhhina M.V., Ivaškova A. Turundus: õpik ülikoolidele / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaja, G. Tarbekaupade, teenuste konkurentsivõime näitajate süsteem / G. Sabetskaja // Eco. - 2013. - nr 8.
27. Skriba, N.N., Mikulitš, I.M., Valevitš, R.P. Äriplaneerimine kaubanduses: metoodilised lähenemisviisid ja praktilised soovitused / N.N. Kirjanik. - õpetus. - MN.: BSEU, 2013. - 216 lk.
28. Utkin, E.A., Kochetkova, A.I. Äriplaani. Kuidas oma ettevõtet alustada / E.A. Utkin. - M.: Autorite ja Kirjastuste Liit "TANDEM". Kirjastus "EKMOS", 2012.-176 lk.
29. Hosking, A. Ettevõtluse käik / A. Hosking. Praktiline juhend. Per. inglise keelest. - M.: intern. Suhted, 2013 - 452 lk.
30. Hosking, A. Ettevõtluskursus: praktiline juhend / tõlge inglise keelest. / A.K. Safin. - M.: intern. Suhted, 2012 - 352 lk.
31. Pisarevski, E.L. / E.L. toimetuse all. Pisarevski: õpik. Turismitegevus: Õigusliku regulatsiooni probleemid / NOU "Rahvusvaheline Äriakadeemia". - Vladivostok: NOU "Vladivostoki Rahvusvahelise Turismi Instituut", 2013. - 286 lk.

Sissejuhatus 3

1. Müügijuhtimise teoreetilised alused 5

1.1. Müügijuhtimise kontseptsioon ja olemus 5

1.2. Müügijuhtimist mõjutavad tegurid 16

1.3. Müügijuhtimise organisatsiooniline tugi 20

2. Müügijuhtimine Technology LLC 31 näitel

2.1. Organisatsiooni üldised omadused 31

2.2. Müügijuhtimise korraldus organisatsioonis 36

2.3. Müügijuhtimise analüüs organisatsioonis 40

3. Müügijuhtimise parandamine OÜ "Tekhnologiya" 49

3.2. Müügiosakonna töötajate motivatsioonisüsteemi väljatöötamine 54

3.3. Allahindluste süsteemi täiustamine 57

Järeldus 61

Viited 66

Rakendused 69

Sissejuhatus

Uuringu asjakohasus tuleneb asjaolust, et tõhus müügijuhtimine võib viia ettevõtte õitsenguni ja selle puudumine languseni. Müügijuhtimine on keeruline, mitmetahuline mõiste, millele pole aga veel kujunenud üldtunnustatud lähenemist. Mõned eksperdid peavad seda juhtimisprobleemiks ja ennekõike müügiga (sh värbamine, motiveerimine, koolitus jne) tegelevad inimesed. Teised usuvad, et müügijuhtimine on eelkõige kanalihaldus. Üsna palju tähelepanu pööratakse vajadusele automatiseerida klientidega suhtlemise protsessi, mida nimetatakse ka müügijuhtimiseks. Meie vaatenurgast on müügijuhtimine praktikavaldkond, mis kujuneb juhtimise, turunduse ja tegeliku müügikunsti ristumiskohas.

Müügipersonali efektiivsuse tõstmine on keeruline ülesanne. Selle lahendus nõuab ettevõtte tippjuhtkonna, müügijuhtide ja tavakliendihaldurite intensiivset pingutust. Paljude organisatsioonide jaoks on lõpptulemus aga kordades rohkem vaeva väärt. Lisaks on selliste programmide rakendamine juba muutumas lihtsast võimalusest vajaduseks: müügiteenuste kõrgest efektiivsusest saab lähitulevikus üks peamisi konkurentsitegureid. Väga oluline on tõdeda, et müügiga seotud tegevused, et olla tõhusad, peavad toimuma üldise strateegilise turundusplaani kontekstis. Sellega seoses saab müügistrateegiaid ja -taktikaid valida, rakendada ja hinnata ainult ettevõtte üldiste eesmärkide ja selle strateegilise planeerimise protsesside raames.

Lõputöö eesmärk on analüüsida ja täiustada ettevõtte müügijuhtimissüsteemi.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

paljastada müügijuhtimise kontseptsioon ja olemus;

uurida müügijuhtimist mõjutavaid tegureid;

kirjeldada müügijuhtimise organisatsioonilist tuge;

analüüsida müügijuhtimissüsteemi ettevõttes;

soovitada võimalusi müügijuhtimise parandamiseks ettevõttes.

Lõputöö uurimisobjektiks on OÜ "Tehnoloogia".

Uurimuse teemaks on müügijuhtimine ettevõttes.

Töö infobaasiks olid kodumaiste ja välismaiste teadlaste tööd turunduse, äritegevuse, müügijuhtimise vallas, samuti info firmalt "Tekhnologiya" LLC.

Diplomitöö tulemusi saab kasutada ettevõtte senises juhtimistegevuses müügijuhtimise täiustamiseks.

Järeldus

Lõputöö tulemusi kokku võttes saame teha järgmised järeldused:

Müügijuhtimine hõlmab nii inimeste juhtimist kui ka müügiprotsesside juhtimist.

Müügijuhtimise vallas võime eristada järgmisi positiivseid trende: üldiselt on tähelepanu ja huvi selle valdkonna vastu kasvamas; üha enam ettevõtteid hakkab kasutama sellist juhtimisvahendit nagu müügiplaneerimine; järjest enam pööratakse tähelepanu müügispetsialistide professionaalsele arengule; tähelepanu suurendamine kliendile orienteerituse ja püsiklientidega suhete hoidmise küsimustele.

Samal ajal ei ole Venemaa organisatsioonides veel palju müügijuhtimise aspekte piisavalt arenenud: üsna sageli puudub ettevõttes mõiste „sihtklient” ise; paljude ettevõtete jaotussüsteem ei ole piisavalt tõhus; kahtlemata kasutab müügiplaneerimist üha enam ettevõtteid, kuid seni toimub planeerimine üldjoontes; ka funktsioonide jaotus müügiosakonnas on väga sageli optimaalsest kaugel; müügipersonali tulemuspõhiseid motivatsiooniskeeme kasutatakse endiselt harva; seni, hoolimata sellest, et müügikoolitused on muutunud traditsiooniliseks, oskavad vaid vähesed müüjad kaubast õigesti rääkida, küsimustele vastata, olla aktiivne, kuid mitte pealetükkiv; Seni saavad vähesed ettevõtted kiidelda hästi toimiva müügiinfo salvestamise süsteemiga.

Müügiosakonna struktuur on järgmist tüüpi:

1. Lineaarne. Kas kõige lihtsam. Tavaliselt eeldatakse, et mitmest töötajast koosnev müügiosakond allub müügiosakonna juhile, kes omakorda allub otse direktorile, kes on ainus juht. Siin on võim suunatud ülalt alla, otse kõrgeimalt juhilt viimasele alluvale.

2. Lineaarselt funktsionaalne. See vaade võtab aluseks lineaarse organisatsiooni ja lisab sellele funktsionaalsed üksused ja divisjonid, mis on spetsialiseerunud erinevatele valdkondadele.

3. Funktsionaalne. Kui see on olemas, on igal konkreetset tüüpi tegevuse – näiteks reklaami või müügiedenduse – spetsialistil selle funktsiooni täitmisel otsene volitus müüjate üle.

4. Horisontaalne. See on kõige progressiivsem struktuuritüüp. Siin on põhijooneks see, et eitatakse juhtimise tasanditeks jaotamist ja osakondade vahel piiride tõmbamist. Kõik kompanii divisjonid on jagatud autonoomseteks väikesteks rühmadeks, alludes otse oma juhi käskudele. Osakondadevahelised suhted on konsultatsiooni tasemel - turundusgrupp, reklaamigrupp jne.

Uuringu praktiline osa viidi läbi tootmisettevõtte OOO Tekhnologiya näitel.

Technologiya LLC on üheksa-aastase kogemusega tuntud vitraažakende, alumiiniumprofiilidest akende ja uste, alumiiniumist ja komposiitmaterjalist fassaadikassettide, terasplekist painutatud elementide tootja.

Technology LLC müügijuhtimist teostavad:

müügiosakonna juhataja ja tema alluvad (klientide hankimise juht, kliendihaldusjuht);

turundusosakonna juhataja ja tema alluvad (turundajad).

Toodete müügi suurendamiseks kasutab Tekhnologiya LLC aktiivselt müügiedendusmeetodeid. Nende ürituste põhieesmärgid on: ostjate (sh tavapäraste) arvu suurendamine; kiirendada kaubakäivet; üleliigse laoseisu likvideerimine, toodete müügist saadava tulu suurendamine.

Sõltuvalt Tekhnologiya LLC sihtrühma tüübist hõlmavad müügiedenduse peamised ülesanded ja meetodid:

1) Tarbijale suunatud müügiedendustegevus - eesmärk on tutvustada tarbijale uudsust; "lükkama" teda ostma; suurendada ühe tarbija poolt ostetud kaubaühikute arvu; julgustada kaubamärgi järgijaid ja püsikliente; vähendada müügi ajutisi kõikumisi jne. Peamised vahendid müügi stimuleerimiseks selles valdkonnas on: hindade allahindlused; Kampaaniad ja reklaam; laenude ja järelmaksu andmine.

2) Edasimüüjatele suunatud müügiedendusmeetmetel on järgmised eesmärgid: stimuleerida tellimusi maksimaalselt müüdavate kaubasaadetiste mahuks; soodustada kogemuste vahetamist konkreetse toote juurutamisel; vähendada ajutisi kõikumisi vahendajatelt tellimuste vastuvõtmisel jne. Levinuimad meetodid on järgmised: hinnasoodustused saadetise kindlaksmääratud mahu puhul; maksete edasilükkamine; boonused – edasimüüjatele makstavad "tõukurid" kauba müümisel nende kokkulepitud kogusest teatud aja jooksul; vahendajaga ühises reklaamikampaanias osalemine koos reklaamikulude asjakohase hüvitamisega vahendajatele; edasimüüjate tehniline tugi; "müügikonto".

3) Oma töötajatega seotud müügiedenduse eesmärk on suurendada müüki, innustada kõige tõhusamaid töötajaid ja lisaks motiveerida nende tööd. Peamised vahendid müügi stimuleerimiseks selles valdkonnas on: parimatele juhtidele lisapuhkusepäevade tagamine; individuaalse müügiplaani täitmisel saab müügijuht preemiat 20% palgast.

Uuringu käigus tuvastati Tekhnologiya LLC müügijuhtimises järgmised puudused:

müügiedendussüsteemi ei toetata õigel tasemel reklaam, mis praktiliselt devalveerib turundajate kõik jõupingutused;

müügiosakonna töötajate nõrk motivatsioon tooteid müüa;

allahindluste süsteemi saab lõpule viia, keskendudes uutele kliendisegmentidele.

Analüüsi tulemuste põhjal tuvastati Tekhnologiya LLC müügijuhtimise parandamiseks järgmised valdkonnad:

1. Ettevõtte reklaamitegevuse tõhustamine Tõhus reklaam eeldab efektiivse loovuse ja optimaalse paigutuse kombinatsiooni, tagades suurema osa sihtrühma katvuse. Soovitustena ettevõtte LLC "Tekhnologiya" reklaamitegevuse parandamiseks saame pakkuda:

Mis puudutab LLC "Tekhnologiya" reklaami sisu, siis siin saame soovitada reklaamimisel põhirõhku panna mitte ainult kvaliteedile, vaid ka laiale valikule, kiiretele paigaldus- ja paigaldusaegadele, allahindlustele. Uusaastapühadeks tuleb reklaamsõnumites keskenduda uusaastakingitustele (allahindlused), külmade ilmade saabumisele (soojus, mugavus, kingituseks talvine tuulutamine) ja unistustele soojast suvest (piletite loosimine soojad kuurordid);

2. Müügiosakonna töötajate motivatsiooni tõstmine. Tekhnologiya LLC müügiosakonna töötajate töötasu tehakse ettepanek jagada kaheks osaks:

Püsiosa: palk. See peaks jääma samalaadsetel ametikohtadel tööturul pakutava keskmise palga piiresse;

Muutuv osa: kvartalipreemiate süsteem.

See hindamis- ja kogumismeetod võimaldab:

Näidake töötajale, millised on tema tugevad küljed ja mille kallal on vaja veel tööd teha;

Tasu ülesannete täitmise eest või, vastupidi, karistada vigade eest;

Jaotage boonuseid sõltuvalt sellest, mis on ettevõtte jaoks teatud arenguetapis kõrgeim prioriteet;

Looge igale töötajale individuaalsed lisatasud sõltuvalt töövaldkonnast ja tema isiklikust kvalifikatsioonist.

3. Allahindluste süsteemi täiustamine. Tehti ettepanek täiendada olemasolevat allahindluste süsteemi eritingimustega kodanike privilegeeritud kategooriatele - noortele peredele, eakatele, isamaa ja korra kaitsjatele. Ürituse põhieesmärk on muuta Technologiya LLC tooted kättesaadavamaks sotsiaalselt kaitsetutele ja enim toetust vajavatele inimestele.

Bibliograafia

Abryutina M.S. Kaubandustegevuse finantsanalüüs: õpik. - M.: Äri ja teenindus, 2006. - 354 lk.

Abchuk V.A. Kaubandus: Õpik. - Peterburi: Toim. Mihhailova, 2004. - 475 lk.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Kaubanduse põhitõed. - M.: LLP Lux-art, 2005 - 176 lk.

Bagiev G.L. jne Turundus: õpik ülikoolidele - M .: Majandus, 2003. - 703 lk.

Beljavski I.K. Kaubanduse alused: õpetlik ja praktiline juhend. – M.: MESI, 2003.- 129lk.

Vertogradov V. Müügijuhtimine. - Peterburi: Peeter, 2005. - 240 lk.

Vinogradova S.N. Kaubandustegevus. - M.: Rahandus ja statistika, 2004. - 389 lk.

Golubkov E.P. Turunduse põhialused. – M.: Finpress, 2003. – 688 lk.

Danko T.P. Turunduse juhtimine. – M.: INFRA-M, 2004. – 349lk.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Hulgikaubanduse alused: praktiline kursus. - Peterburi: Neeva - Laadoga - Onega, 2003. - 345 lk.

Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Kaubandus ja kaubandustehnoloogia. - M.: Turundus, 2006. - 700. aastad.

Dichtl E., Hershgen H. Praktiline turundus. - M.: Kõrgkool, 2004. - 420lk.

Egorov I.V. Kaubasüsteemide haldamise teooria ja praktika. Monograafia. - M.: Dashkov ja Co. - 2005. - 308 lk.

Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV Ettevõtte majandustegevuse analüüs. - Minsk: Ökoperspektiiv, 2004. - 370. aastad.

Zavjalov P.S., Demidov V.E. Edu valem: turundus. - M.: Rahvusvahelised suhted, 2003. - 387 lk.

Kovaljov V.V., Volkova O.N. Ettevõtte majandustegevuse analüüs. – M.: 2007. – 424 lk.

Kotler F. Turunduse alused. - M.: Progress, 2004. - 648 lk.

Ettevõtte äritegevus: strateegia, organisatsioon, juhtimine: Õpik / Under. toim. Kozlova V.K., Uvarova S.A. - Peterburi: Polütehnikum, 2006. - 322 lk.

Tööstusettevõtete (firmade) kaubandustegevus: Õpik / Under. toim. O.A. Novikova, V.V. Štšerbakov. - Peterburi: Toim. SPbGUEF, 2003. - 416 lk.

Turundus: õpik / Toim. A.N. Romanova. - M.: Pangad ja börsid, UNITI, 2005. - 410s.

Turundus tööstusharudes ja tegevusalades / Toim. V.A. Aleksunina. - M.: Turundus, 2004. - 516 lk.

Turundus tööstusharudes ja tegevusalades / toim. Nagapetyantsa N.A. M .: Vuzovski õpik, 2006. - 452 lk.

Turundus / Toim. N.P. Vaštšekin. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 lk.

Medvedev P.M. Turundusteenuse korraldamine nullist. - Peeter, 2005. - 224lk.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Kaasaegne ettevõte: konkurentsivõime, turundus, uuenemine. - M.: UNITI, 2005. - 232 lk.

Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. Turundus: kuidas turul võita. - M.: Rahandus ja statistika, 2005. - 345lk.

Osipova Yu.M. Ettevõtliku ettevõtluse alused. - M.: Majandus, 2003. - 211 lk.

Osipova L.V., Sinjajeva I.M. Äritegevuse alused: Praktikum. - M.: Pangad ja börsid, UNITI, 2002. -215 lk.

Ettevõtlustegevuse alused / Toim. V. M. Vlasova. - M.: Rahandus ja statistika, 2005. - 102 lk.

Pankratov F.G. Kaubandustegevus. - M .: Dashkov ja Co., - 2005. - 503 lk.

Polovtseva F.P. Kaubandustegevus. – M.: Infra-M, 2005. – 248 lk.

Popov E.V. Kaupade ja teenuste müügiedendus: Õpik. - M.: Rahandus ja statistika, 2003. - 256 lk.

Punin E.I. Turundus, juhtimine ja hinnakujundus ettevõtetes turumajanduses. – M.: Rahvusvahelised suhted. - 2003. - 345 lk.

Rodin V.G. Turunduse põhialused. - M., 2005. – 328 lk.

Kaasaegne turundus / Under. Ed. VE. Khrutsky - M., Rahandus ja statistika, 2003. – 542 lk.

Solovjov B.A. Turunduse teooria ja praktika alused. - M .: MINKH im. G.V. Plekhanov, 2005. - 268 lk.

Turundusjuhtimine / Toim. Vassiljeva G.V. - M.: Majandus, 2005. - 560. aastad.

Turundusjuhtimine / Toim. Rodionova V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370. aastad.

Fedko V.P., Fedko N.G. Turunduse põhialused. - Rostov Doni ääres, 2005. - 480 lk.

Schnappauf R.A. Müügipraktika. - M.: AO Interexpert, 2005. - 321 lk.

"Müügijuhtimine" on mitmetahuline mõiste, millele pole aga veel kujunenud üldtunnustatud lähenemist. Mõned näevad seda juhtimise küsimusena, eelkõige inimeste poolt, kes tegelevad müügiga (sh värbamine, motiveerimine, koolitus jne). Teised usuvad, et müügijuhtimine on eelkõige kanalihaldus. Üsna palju tähelepanu pööratakse vajadusele automatiseerida klientidega suhtlemise protsessi, mida nimetatakse ka müügijuhtimiseks. Turundus on müügiarenduse juhtimine kaasaegses organisatsioonis. Võib-olla ei arutata äriliselt mitte ühtegi teist tegevust nii aktiivselt selle tegevusega professionaalselt tegelejate ja sellega otseselt mitteseotud inimeste vahel kui müüki. See pole üllatav, kui arvestada, et nii paljud inimesed teenivad oma elatist kas otseselt või kaudselt müügi kaudu. Ja nendega kui tarbijatega puutuvad regulaarselt kokku ka need, kes müügiga otseselt ei tegele. Võib-olla on selle tuttavuse tõttu paljudel inimestel müügi suhtes tugev, kuigi sageli moonutatud seisukoht. Üllataval kombel jagavad paljusid neist väärarusaamadest inimesed, kes ise müügiga tegelevad; see on ilmselt osaliselt tingitud tuntud aforismist "Lähedus tekitab mõnikord hooletusse". Oluline on mõista, et müük ja müügijuhtimine, kuigi need on seotud mõisted, ei ole identsed ning seetõttu käsitleme müügi ja müügijuhtimise olemust ja rolle kaasaegsetes organisatsioonides. Kui ettevõte toodab või müüb tööstustooteid, on tema turundusteenuse lahutamatuks osaks müügiteenused ja müügistrateegia.

Käesoleva töö eesmärk on käsitleda tõhusa müügijuhtimise küsimusi organisatsioonis Uralekkom LLC näitel, mille põhitegevuseks on kodumasinate müük suures ja väikeses hulgimüügis. Iga uus toode või teenus läbib algusest peale isikliku müügiahela erinevatel tasanditel. Kõigepealt peate veenma selle toote tootmise vajaduses, st viima läbi selle isikliku müügi investoritele ja tippjuhtidele. Seejärel - tootjatele ja müügiteenistusele. Ja alles siis saab müügiosakond võimaluse läbi viia isiklikku müüki edasimüüjatele, jaemüüjatele või lõppkasutajatele. Seega on tee, mille toode või teenus viib tootmise ideest tarbimiseni, mõeldamatu ilma terve isikliku müügiahelata. Isiklik müük on vaieldamatult kõige kulukam kommunikatsioonistrateegia, mis on suunatud mitmele põhieesmärgile:

• - veenda potentsiaalset klienti uut toodet või teenust proovima.
• - Veenduge, et olemasolevad kliendid oleksid rahul ja jätkaksid kaupade ostmist.
• - veenda kliente suurendama ostude mahtu.
• - Anda tagasisidet, teavitades klientide soovidest, täiustatud toote positsioneerimisest ning edust oma ettevõtte ja konkurentide turundustaktikates.

Üha enam ettevõtteid hakkab mõistma, et tänases keskkonnas edu saavutamiseks on vaja varasemast erinevat lähenemist äritegemisele. Tarbijad on tänapäeval paremini haritud ja teavad palju rohkem kui varem. Viimastel aastatel on reaalsissetulek pidevalt kasvanud ja tarbijatel on nüüd suured rahalised vahendid, mida nad saavad kasutada mitmesuguste kaupade ja teenuste ostmiseks. Liiga paljud ettevõtted on pidanud kõrge hinnaga õppima, mis on suurepärane toode, tõhus tootmine ja täiustatud reklaamimine, kuid sellest ei piisa automaatse edu tagamiseks. Tõsise eduvõimaluse saamiseks peavad klientide vajadused saama kogu ettevõtte planeerimise keskpunktiks. Eelkõige selgitab tarbijate vajaduste mõistmise tähtsuse rõhutamine tarbija käitumise mõistmisele suunatud mõistete ja tehnikate tekkimist. Töö teema on aktuaalne, sest. edukate meetmete väljatöötamine ettevõtte müügi juhtimiseks on üks vajalikke tingimusi ettevõtte kui terviku kasumi suurendamiseks. Tõhus müügijuhtimine on loodud pakkuma soodsat keskkonda ettevõtte edasiseks arenguks ja kasvuks ning ühtlasi tagab stabiilse positsiooni turul, konkurentsivõime. IP Suvorov M.A. on kaubamärgi "Eldorado" ametlik esindaja Tšeljabinskis. Tegemist on kodumasinaid müüva kaubandusettevõttega. Uralekkom LLC tegevuse eesmärk. kogub populaarsust ja usaldust ostjate seas, saavutades turgu valitseva positsiooni televisiooni, video, audio - kodumasinate müügi turul, pakkudes klientidele oma tegevusega seotud lisateenuseid, samuti laiendades turustusvõrku. Töö eesmärgiks on välja töötada soovitused ja meetmed müügijuhtimise parandamiseks turundussüsteemis.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja:

Tehke kokkuvõte kaubandusettevõtte müügijuhtimise teoreetilised ja metoodilised alused.

Viige läbi Uralekkom LLC olemasoleva müügijuhtimissüsteemi põhjalik analüüs.

Uuringu objektiks on OÜ "Uralekkom" tegevus. kodumasinate hulgimüügi turul.

Uuringu teemaks on Uralekkom LLC hulgimüügi juhtimissüsteem.

Müügiosakondade töö parandamine on keeruline ja aeganõudev protseduur. Kuna igal juhtumil on oma eripärad, pole selle jaoks ühtset "retsepti". Klientide hankimise tsükli pikkus, vajadus suunata müüki teatud tüüpi inimestele, suutlikkus või suutmatus jõuda kõigi kliendigruppideni korraga – kõiki neid ja paljusid muid tegureid tuleb arvestada. Sõnastame üldpõhimõtted.

Eksperdid toovad välja kaks võtmetegurit, mis mõjutavad müügiosakonna tulemuslikkust: personalijuhtimissüsteem ja töötajate kompetentsus. Igaüks neist teguritest koosneb omakorda mitmest aspektist. Vaatleme iga plokki üksikasjalikumalt meetmete seisukohast, mis suurendavad "müüjate" kui terviku efektiivsust.

Müügipersonali juhtimissüsteem

See hõlmab selliseid aspekte nagu struktuur, planeerimine, stiimulid ja kontroll.

1. Struktuur

Sõltuvalt ettevõtte tegevuse spetsiifikast on vaja kujundada osakonna optimaalne struktuur ja määrata müügiüksuse suurus. Kõige sagedamini on soovitatav müügiosakond jagada mitmeks allosakonnaks, millest igaüks võtab konkreetse töövaldkonna. Just selline struktuur toimub tavaliselt finants- ja krediidiasutustes, mille tegevus on suunatud erinevate tööstusharude klientide teenindamiseks.

Samuti on vaja kindlaks määrata müügiüksuse suuruse moodustamise kontseptsioon: kas organisatsioon palkab väikese arvu töötajaid - kõrgeima kvalifikatsiooniga müüjad, kellel on vastav tasu, või sama raha eest palkab ettevõte suurema arvu keskmise kvalifikatsiooniga juhtidele.

Märge: müügiosakonna töötajate kohal ei tohiks olla üleliigseid juhtimissidemeid, mis tegelevad ainult plaanide ja aruannetega. Eksperdid märgivad, et plaani eduka elluviimise korral röövivad "lisalingid" edu, tõestades, et see on ainult nende teene, ja ebaõnnestumise korral panevad nad kogu vastutuse teistele. Mis lõppkokkuvõttes taandub müügiinimeste vallandamisele või personali banaalsele segamisele.

Tähtis: palju sõltub müügiosakonna juhist, mistõttu on oluline õigesti hinnata tema professionaalset ja juhitaset, vajadusel koolitada, äärmisel juhul asendada. Reeglina saab müügiosakonda tõhusalt juhtida vaid kõrgetasemeline müüja, kellel on organiseerimisvõime ja juhikoolitus. Müüki peaksid juhtima inimesed, kes mõistavad protsessi “seestpoolt”, tunnevad selle spetsiifikat ja on saavutanud selles valdkonnas märkimisväärset edu.



2. Planeerimine

Tõhusast planeerimissüsteemist saame rääkida siis, kui kõikumised plaanist ei ületa 10-15%, ütlevad müügijuhtimise valdkonna eksperdid. Seetõttu peavad "müügiinimeste" kavandatavad näitajad vastama mitmele kriteeriumile:

• nende saavutamine nõuab töötajatelt märkimisväärseid (piiravaid, kuid saavutatavaid) pingutusi;
• need on väljendatud konkreetsete arvudena;
• ülesanded seatakse teatud perioodiks;
• kõik figuurid on kontrolli all (plaani etappe on võimalik jälgida).

Märge: mis tahes perioodi aruandluses ei tohiks müügijuhte koormata vajadusega koostada ja kirjutada puhtalt formaalseid aruandeid. Sellist olukorda võib sageli täheldada suurettevõtetes, aga ka organisatsioonides, kus osakonda juhib inimene, kes pole müügivaldkonnast lahkunud, ütlevad eksperdid. Samal ajal on töötajad sunnitud kulutama olulise osa oma tööajast mitte äritegevusele, vaid tarbetule “kritseldamisele”.

Tähtis:Ärge jätke tähelepanuta vanu kliente, eelistades uusi, isegi väga suuri ja paljutõotavaid kliente. Pole saladus, et uute klientide meelitamine läheb ettevõtetele viis kuni kuus korda rohkem maksma kui olemasolevate partneritega suhete hoidmine.

3. Stimuleerimine



Soodustussüsteemi ülesehitamisel on vaja arvestada vähemalt kahe põhimõttega – läbipaistvus ja õiglus. Vaatamata nende kriteeriumide mõningasele abstraktsusele on olemas üsna täpsed vahendid, mis määravad ergutussüsteemi vastavuse nendele nõuetele. Soodustuste süsteemi peetakse läbipaistvaks, kui töötaja saab iseseisvalt arvutada oma sissetulekute taseme valitud aja jooksul ning teatud tulemuste saavutamisel planeerida ka oma positsiooni ettevõttes. Seda, kuidas müügitöötaja tajub ergutussüsteemi õiglast või mitte, saab kindlaks teha regulaarsete küsitluste abil. Ja mis kõige parem, kui seda teeb personalijuhtimise spetsialist.

Saavutust tuleb premeerida – see on reegel, mida tuleks alati järgida. Näitajad võivad olla näiteks kõnede arv päevas, äsja meelitatud klientide arv, perioodi tellimuste hulk, naasvate klientide protsent, edukate kõnede protsent.

Märge: töötasu suurus peaks olema selgelt seotud reaalsete töötulemustega – ehk müügijuhtide saavutused peaksid olema reaalsed, mitte väljamõeldud. Näiteks võivad osakonna töötajad värvata kõrge riskiga või "tühje" kliente, et neid teenindada ja seeläbi tagada, et müügiplaan on ainult "paberil". Näiteks sõlmitakse leping suurele summale, kuid lepingu alusel tegelikke saadetisi ei toimu.

4. Kontroll

Efektiivsest kontrollisüsteemist saame rääkida siis, kui kõik osakonnas toimuvad protsessid on müügiosakonna juhi jaoks “läbipaistvad”. Selleks on vaja vormistada kõik äriprotsessid alates kliendiotsingust kuni müügijärgse teeninduseni. Eksperdid soovitavad olenevalt ettevõtte suurusest kasutada erinevaid CRM-süsteeme. Paljud neist võimaldavad mitte ainult struktureerida tööd klientidega, vaid ka jälgida töötajate tööülesannete täitmist. Peaasi, et kontrollvormide täitmine oleks töö lahutamatu osa. Selleks on vajalik, et aruandlusvormides sisalduv info oleks töötajate jaoks oluline, näiteks võimaldaks arvestada jooksva kuu sissetulekuid.

Märge: kontrolliprotsessi käigus saadud andmed peaksid andma objektiivset teavet iga konkreetse juhi võimaluste kohta.

Näiteks kui juht teeb kuus 20 koosolekut ja ainult 1-2 neist lõppevad lepinguga ning osakonna keskmine suhtarv on 30%, tähendab see, et juht peab välja selgitama rikete põhjuse ja aitama alluvat. töötada tõhusamalt ja teenida rohkem.

Personali pädevus



Personali kompetentsuse all mõistetakse selliste komponentide olemasolu nagu motivatsioon, kvalifikatsioon ja isikuomadused, mis on vajalikud müügivaldkonnas tõhusaks tööks. Müügipersonali peamisteks oskusteks võib ekspertide sõnul pidada järgmisi:

• oskus luua sõbralikke suhteid klientidega;
• oskus edastada kasu, mida klient saab toote ostmisest;
• võime vastuväidetele vastu seista ja ebaõnnestumistega toime tulla.

Just need töötajad tuleks palgata tööle “müüjatena”. Ja selleks, et osakond töötaks tõhusalt, tuleks selle personali auditit läbi viia vähemalt 3 korda aastas - soovitavad spetsialistid. Üks inimressursi seisu määravaid vahendeid on hindamine. Hindamine on spetsialiseerunud põhjalik metoodika personali ja vabadele ametikohtadele kandideerijate hindamiseks.

Märge: paljude müügijuhtide edu allub siinuslaine seadusele. Esiteks tõus (kliendibaasi kogunemine, müügikasv), seejärel tipp (edu, kogunenud kliendibaas, kõrge müük) ja siis “kõver” läheb alla. Seetõttu peaks osakonnajuhataja õigel ajal tundma, et alluv on “languse äärel”, ja usaldama talle uue huvitava äri.

5 põhjust, mis takistavad teil oma müügimeeskonna efektiivsust tõsta

1. Müügijuht ei taha müüa

Tööturul on ehk enim nõutud vaba ametikoht "müügijuht". Aga paraku vaid väike osa soovijatest läheb sellele tööle motivatsiooni ja siira müügisooviga. Seetõttu pole harvad juhud, kui juhid helistavad või pöörduvad klientide poole jõuga. Müügijuhtide levinud hirm on klientide tagasilükkamine. Hirm esitada ostjale raske küsimus või kompleksid, mis takistavad dialoogi ja tehingu lõpetavad. Selliste teguritega saab ja tuleks tegeleda, et aidata teie juhtidel tõhusust parandada.

2. Müügijuhil puuduvad vajalikud oskused ja võimed

Müügiprotsessil on üldine struktuur, kuid erinevates ärides, struktuurides, tööstusharudes on olulisi spetsiifilisi jooni. Sageli usuvad müügijuhid, kes liiguvad ühest ettevõttest teise, et erinevus pole märkimisväärne.

Olles harjunud sellega, et ta sõlmib tehingu oma oskustele ja kogemustele või võib-olla õnnele toetudes, hakkab ta uskuma, et suudab müüa kõike, isegi seadmeid, isegi keerulisi komplekstooteid/teenuseid. Selline töötaja kas ei muuda oma tavapärast tööstiili, uskudes, et kõik on korras, või ei näe, kuidas seda teha (ja siin peaksite talle appi tulema).

3. Müügiosakonnal puudub müügiprotsessi stsenaarium

Stsenaariumid klientidega töötamiseks pole vajalikud mitte ainult algajatele, vaid ka kogenud töötajatele. Muidugi on igal dialoogil oma unikaalne komponent. Kuid kui müügijuht ei tunne müügiprotsessi ülesehitust, ei tea tüüpilisi küsimusi, mida tuleks kliendile esitada ja millises järjekorras, millised teadmised toote/teenuse kohta teda aitavad, ei saa ta kunagi tõhusalt töötada. Aidake oma müügimeestel olla tüüpilisteks klienditöö olukordadeks eelnevalt valmis.

4. Müügiosakonnal puudub koolitussüsteem

Muidugi, ilma müügiosakonna uute töötajate algkoolituseta ei tohiks loota kõrgetele tulemustele. Isegi kui teie ettevõttes ei ole koolituse eest vastutavaid töötajaid, soovitame luua mentorlussüsteemi. Pidage meeles, et teie ettevõtte efektiivsus sõltub algajate kohanemise ja koolituse kvaliteedist. Vii läbi mitmeid juhi/mentori koolitusi või kohtumisi osakonna uue töötajaga.

Perioodiliselt on vaja läbi viia kogenud müüjate koolitusi. Selles töös on väga oluline “raputamine”, motivatsioon edasiseks eduks ja arenguks. Sinu töötajatel peab olema arusaam, et nende tööd väärtustatakse ning oled valmis investeerima oma meeskonna edasisse kasvu ja arengusse.

5. Müügianalüütika jaoks pole piisavalt andmeid

Mis tahes osakonna tõhusa töö ülesehitamiseks peavad juhil olema alati ajakohased andmed. Müügiosakond pole erand. See ei puuduta ainult standardseid KPI-sid töötajatele ja osakondadele. Mõelge, kas teil on teavet iga oma töötaja kohta igas kliendiga töötamise etapis? Kas teil on piisavalt andmeid probleemide tuvastamiseks ja tõhusate meetmete väljatöötamiseks nende lahendamiseks? Nüüd on infotehnoloogia turul palju lahendusi, mis võimaldavad teil müügianalüütikat parandada. Mõelge, millised andmed teil puuduvad, kuidas saate neid hankida ja kuidas saate saadud teavet edaspidi kasutada?

Kuidas neid ja muid probleeme lahendada?



Uute tulijate koolitamine ja edukate töötajate professionaalne areng

Müügiefektiivsust saavad tõsta ainult pädevad töötajad, kes suudavad potentsiaalset klienti pakutava toote kohta teabe omamisel huvi pakkuda. Mida õpetada? Looge vähemalt teadmistebaas. Muuda koolitused ja töötoad kohustuslikuks kõigile töötajatele. Juhised müügijuhtide koolitamiseks:

• läbirääkimiste koolitus;
• koolitus klientide vastuväidetega tegelemiseks;
• võime luua kontakti "raskete" klientidega;
• konkreetse ettevõtte juhtide tehtud peamiste vigade väljaselgitamine ja analüüs.

Tegelege tööreeglite väljatöötamisega

Osakonna töötajate dokumenteeritud reeglid võivad parandada müügitulemusi, eriti kui on olemas kaadri voolavus. Nii uued kui ka vanad töötajad peavad järgima juhtkonna poolt vastu võetud standardeid ja meetodeid klientidega suhtlemisel.

Muutke klientide päringute statistika pidamise reegliks

Tõhus müügimeeskond kasutab oma toote reklaamimiseks reklaami (välis-, võrgu-, raadio- ja televisiooni-, trükimeedia). Reklaamikampaania tõhususe kohta saate teada, kui analüüsite, kui palju inimesi ettevõttega ühendust võttis (ja tänu sellele, mis tüüpi reklaamile).

Katsetage kliendikohtumiste erinevaid võimalusi

Parem on, kui vestluses kliendiga osaleb 2-3 kogenud (võimalusel) müüjat, kes teavad täit pilti tehingu tegemisest ja toote (teenuse osutamise) keerukusest. Ostja tõstab oluliselt oma olulisuse astet ja usaldust ettevõtte vastu, kes suudab saata mitu oma töötajat korraga sõlmitava lepingu üle arutama.

Piisav ja tõhus motivatsioon



Hoides kokku müügiosakonna arvelt, vähendate ettevõtte tulusid. Seega tuleks müügipersonali tasustamise eest eelnevalt hoolt kanda. Praktikas kasutatakse kõige sagedamini kahte mõistet. Neist esimese järgi sõltub töötaja töötasu suurus plaani mahust. Teisel juhul makstakse töötajale töötasu protsendina müügist või kasumist. Milline meetod on õigem, sõltub ennekõike ettevõtte spetsiifikast.

"Lisalingid"

Jälgi, et müügiosakonna töötajate kohal ei oleks üleliigseid juhtimislülisid, mis tegelevad ainult müügiplaanide ja aruannetega. Nagu praktika näitab, röövivad "lisalingid" plaani eduka elluviimise korral edu, tõestades, et see on ainult nende teene, ja ebaõnnestumise korral panevad nad kogu vastutuse teistele. Mis lõppkokkuvõttes taandub müügiinimeste vallandamisele või personali banaalsele segamisele.

Ettevaatust – tühjad formaalsused!

Veenduge, et müügimehi ei koormaks puhtformaalsete aruannete koostamise ja kirjutamise vajadus. Seda olukorda võib sageli täheldada suurettevõtetes, aga ka organisatsioonides, kus osakonda juhib inimene, kes pole müügist välja tulnud. Sellises olukorras on töötajad sunnitud kulutama olulise osa oma tööajast mitte asjaajamisele, vaid tarbetule kirjutamisele.

Reaalne kasum

Jälgi, et müügimeeskonnal ei oleks motivatsiooni meelitada ligi liigse riskiastmega (näiteks finants- või pangandussektoris) või “tühje” kliente ning seeläbi tagada, et müügiplaan oleks vaid “paberil”. Leping on sõlmitud suurele summale, kuid lepingu alusel reaalseid vedu ega finantseerimist ei toimu. Sel juhul ei tohiks tasu sõltuda summast, mille eest leping sõlmiti (näiteks kliendile määratud rahastamislimiidist), vaid selle lepingu alusel sooritatud tehingu summast (näiteks summast lepingu alusel kliendile makstud finantseerimisest).

Ebaefektiivse vallandamine

Kõige kurvem punkt. Kui te ei saa töötajat kuidagi "ära ajada", hinnake tema töökust ja isikuomadusi. Kui see sobib mõneks muuks tööks (nt lepingute käsitlemine või praeguste klientide toetamine), tõlkige see. Ta ise jääb rahule, sest kellelegi ei meeldi halvasti töötada. Kui valikuid pole, rääkige temaga viisakalt ja paluge tal avaldus kirjutada. See on teie äri ja te ei saa sponsoreerida kehvemini toimivaid töötajaid.

Oleme analüüsinud peamisi võimalusi müügijuhi efektiivsuse tõstmiseks. Pärast nende lihtsate sammude täitmist võite asuda ehtetöid tegema, et suurendada iga spetsialisti konversiooni igas müügietapis.