Alexander SHADRIN

DAS KONZEPT ZUR VERBESSERUNG DES QMS FÜR DIE PROJEKTUMSETZUNG

Beim Unternehmen hat sich eine ziemlich übliche Situation in Russland entwickelt: Es wurde in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts gegründet, hat in den letzten 15 Jahren Aufträge vom Ministerium und von Privatfirmen erhalten, hat eine Gewerkschaftsorganisation und Mitarbeiter behalten von fast tausend Menschen. Darüber hinaus beteiligte sich das Unternehmen in den letzten Jahren zunehmend an Ausschreibungen für die Durchführung einzelner Projekte, einschließlich gemeinsam mit westlichen Wettbewerbern, um Aufträge ausländischer Unternehmen zu erfüllen. In dieser Situation stellen sich natürlich akute Fragen zur Qualität, Effizienz, zum Ansehen des Unternehmens und dementsprechend zur QMS-Zertifizierung.

Gleichzeitig ist es sehr schwierig, innerhalb eines akzeptablen Zeitrahmens „das System zu verbessern“, in dem die Gewerkschaft und mehrere hundert qualifizierte, meist mittelalte Fachkräfte, von denen jeder wirklich ein Meister seines Fachs ist, bestehen. Diese Menschen haben mehr als eine, einschließlich (wie inzwischen jeder zugibt) unzureichende Reformen durchgemacht, und sie heute davon zu überzeugen, anders zu arbeiten, als sie es seit Jahrzehnten gewohnt sind, ist eine fast unmögliche Aufgabe (Übrigens eine ähnliche Situation tritt an vielen russischen Universitäten auf, daher ist die effektive praktische Umsetzung der Standards der ISO 9000-Serie in Universitäten ein sehr schwieriges Problem, trotz der großen Anzahl von Veröffentlichungen zum Thema Bildungsqualität.).

Ohne auf die aktuelle Situation im Detail einzugehen, betonen wir nur, dass die hohe Qualifikation vieler russischer Spezialisten leider kein Wissen über effektives Management impliziert und das Qualitätswissen durch die Produktqualität begrenzt ist. Unter Marktbedingungen reicht dies nicht mehr aus (weitere Einzelheiten siehe).

Organisationen, die innovative Projekte durchführen, sind oft riesig, schwer zu verwalten und haben unangemessen hohe Gemeinkosten (Ministerien, Unternehmen, Forschungsinstitute, Universitäten usw.). Projekte im harten Wettbewerb müssen in kurzer Zeit und zu wettbewerbsfähigen Preisen durchgeführt werden, und das Ergebnis sollten qualitativ hochwertige Produkte sein.

Den Führungskräften des Unternehmens sei zu verdanken, dass sie das Problem untersuchten, sich mit Beratern berieten und beschlossen, ein Qualitätsmanagementsystem auf der Grundlage der Normen der ISO 9000-Reihe und der ISO 10006 zu schaffen, wobei die folgenden Merkmale dieser Normen und die langfristige Praxis verwendet wurden des Unternehmens selbst:

ISO 9001 legt die Anforderungen an eine "Organisation" fest; das QMS einer Organisation kann nur für die Einhaltung von ISO 9001 zertifiziert werden, und ISO 10006 hat nach ISO 9004 beratenden Charakter;

ISO 9000 definiert eine „Organisation“ als eine Gruppe von Personen und erforderlichen Mitteln mit Verantwortlichkeiten, Befugnissen und Beziehungen, wobei davon ausgegangen wird, dass sie Teil einer Firma oder Institution und nicht unbedingt einer juristischen Person ist;

Das Unternehmen führt seit vielen Jahren Projekte durch (seit der Sowjetzeit, als es "komplexe kreative Teams" gab) und bildete zu diesem Zweck bestimmte, begrenzte (optimale) Gruppen von Mitarbeitern; darüber hinaus ist es prestigeträchtig, in diesen Gruppen zu arbeiten, und das Management (Managementsystem, Motivation und Beziehungen) in diesen Gruppen ist immer effektiver als im Unternehmen als Ganzes;

Die ISO 10006 unterscheidet zwischen „Ursprungsorganisation“ und „Projektorganisation“ und gibt zahlreiche Empfehlungen zu deren Verhältnis und – im Rahmen der Erfüllung der Anforderungen der ISO 9001. Einige dieser Empfehlungen sind zudem in Anführungszeichen im Kleingedruckten aufgeführt Artikel.

„Die Urheberorganisation entscheidet, das Projekt zu entwickeln. Die Urheberorganisation ernennt eine Projektorganisation zur Durchführung des Projekts. Die Urheberorganisation kann mehrere Projekte durchführen, denen jeweils eine andere Designorganisation zugewiesen werden kann.

Die Entwicklungsorganisation führt das Projekt durch. Die Projektorganisation kann Teil der ursprünglichen Organisation sein.

In dieser Situation hat sich das Unternehmen entschieden, ein Qualitätsmanagementsystem für die Umsetzung der Projekte des Unternehmens (ISO 10006 verwendet den Begriff „Projektqualitätsmanagementsystem“) (im Folgenden als ISCM bezeichnet) zu entwickeln, zu implementieren und zur Zertifizierung einzureichen. Gleichzeitig ist die Organisation aus Sicht der ISO 9001 jede gestaltende Organisation des Unternehmens, und die initiierende Organisation ist immer das Unternehmen selbst. In Übereinstimmung mit der Empfehlung von ISO 10006 (Abschnitt 4.4.2) ist das ISCM mit dem Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens verbunden: Wie unten gezeigt wird, werden eine Reihe von Organisations- und Kontrollfunktionen im ISCM von Beamten des Unternehmen, die nicht Teil der Projektorganisation sind. Das QMS entspricht den Anforderungen von ISO 9001 und für das QMS des Unternehmens (Erinnern Sie sich daran, dass ein Qualitätsmanagementsystem gemäß der Definition in jedem operativen Unternehmen verfügbar ist, unabhängig von der Einhaltung eines bestimmten Dokuments.) Im Allgemeinen gilt: eine solche Konformitätsbewertung wird nicht durchgeführt.

WICHTIGE ASPEKTE VON ISO 10006, DIE IM QMS VERWENDET WERDEN

Die ISO 10006 enthält eine Reihe von Empfehlungen, die über die Anforderungen der ISO 9001 hinausgehen (d. h. ihre Umsetzung ist für die Erlangung eines Konformitätszertifikats nicht zwingend erforderlich) und überwiegend innovativen Charakter haben, d. h. sind neu, ausreichend begründet und für die praktische Umsetzung durchaus akzeptabel (Erinnern Sie sich daran, dass in der Weltwirtschaftsliteratur "Innovation" als die Umwandlung potenzieller wissenschaftlicher und technologischer Fortschritte in reale, in neuen Produkten und Technologien verkörperte interpretiert wird.). Lassen Sie uns kurz einige dieser Empfehlungen auflisten und feststellen, wie das Unternehmen sie in der Praxis verwendet hat.

1. Bemerkenswert sind Absätze. 5.2.2-5.2.9 der ISO 10006, die die bekannten acht Prinzipien des Qualitätsmanagements aufzeigen. In der Literatur werden diese Prinzipien häufig allgemein beschrieben. Die Autoren von ISO 10006 spezifizierten die Konzepte „Qualitätskultur“ (Abschnitt 5.2.3), „Prozessidentifikation“ (Abschnitt 5.2.5), „Systemansatz“ (Abschnitt 5.2.6) und eine Reihe anderer, die oft wiederholt werden in der Fachliteratur. Das Unternehmen hat Auszüge dieses Textes direkt in der Dokumentation seiner ISCO verwendet (Der Autor hält es auch für angemessen, den Text der Abschnitte 5.2.2-5.2.9 von ISO 10006 in verschiedenen Methoden- und Schulungshandbüchern zum Qualitätsmanagement direkt zu verwenden.) .

2. Das in ISO 10006 eingeführte Konzept „Fortschrittsbewertung“ – eine Bewertung des Fortschritts beim Erreichen des Projektziels scheint erfolgreich zu sein Anmerkungen: 2. Die Ergebnisse von Fortschrittsbewertungen können zu einer Überarbeitung des Projektmanagementplans führen.

Natürlich ist es ratsam, den Fortschritt während jeder Arbeit zu bewerten, indem die klaren Empfehlungen von Abschnitt 5.3.2 von ISO 10006 verwendet werden, einschließlich einer Beschreibung von: a) dem Zweck der Bewertung, b) dem Verfahren (Plan) für die Durchführung der Bewertung, c) die Liste der während der Bewertung durchgeführten Maßnahmen, d) eine Liste der Aktivitäten nach der Bewertung.

Im QMS-Qualitätshandbuch wird dieser Punkt fast vollständig im Abschnitt „Managementbewertung“ aufgeführt.

3. Beachten wir Abschnitt. 6.2 ISO 10006 (Personalprozesse), deren Empfehlungen auch im QMS-Qualitätshandbuch verwendet werden.

4. Auf den Inhalt einiger Absätze des § 4 ist zu achten. 7 der ISO 10006 („Herstellung von Produkten“).

Also z.B. Sek. 7.3 ISO 9001, Design und Entwicklung, beginnt mit: „Die Organisation muss Design und Entwicklung von Produkten planen und steuern. Während der Design- und Entwicklungsplanung muss die Organisation Folgendes festlegen: a) Design- und Entwicklungsphasen; b) Überprüfung; c) Verantwortung und Autorität: "etc. Mit anderen Worten, die Organisation sollte wie ohne viel Nachdenken "aktiv handeln". Der entsprechende Abschnitt 7.3 ISO 10006 beginnt mit der Konzeptentwicklung (Abschnitt 7.3.2).

Natürlich kann die Empfehlung, dass jede Arbeit mit einem Konzept beginnen sollte, nicht als innovativ angesehen werden. Allerdings im Kontext des Inhalts von ISO 9001 (der das Wort "Konzept" überhaupt nicht enthält) und vor allem im Kontext der Praxis der Anwendung von ISO 9001 (die bekanntermaßen alles andere als immer erfolgreich ist) ist die Empfehlung, zu Beginn der Arbeit ein Konzept zu formulieren, äußerst relevant7.

Gleichzeitig wird die Organisation aufgefordert, klar („in Form von dokumentierten Anforderungen“) zu formulieren, warum (für wen und wofür) dieses Projekt gestartet wird: „Andere interessierte Parteien sollten identifiziert und ihre Bedürfnisse festgestellt werden in Form von dokumentierten Anforderungen dargestellt und mit dem Auftraggeber abgestimmt werden". Natürlich ist es am Ende der Projektlaufzeit notwendig, den Grad der Befriedigung der Bedürfnisse aller identifizierten Stakeholder öffentlich zu bewerten, d.h. richtige Qualität. Allein die Erfüllung dieser einfachen Anforderung wird die Effektivität von Projekten, die von Organisationen durchgeführt werden, sicherlich erheblich steigern.

5. Die Empfehlungen der Ziff. 7.3.4 ("Definition von Aktionen"), 7.3.5 ("Kontrolle von Aktionen") und zugehörige Klauseln. 7.4.4 („Zeitplanentwicklung“) und 7.4.5 („Zeitplanüberwachung“) von ISO 10006. In diesen Abschnitten geht es nicht um die Planung und Steuerung von Prozessen (eine Menge von normalerweise einer großen Anzahl von Aktionen) und Produkten (das Ergebnis der Aktionen, die durchgeführt werden, wenn vielleicht "der Zug schon abgefahren ist"), wie es die ISO 9001 auf S. 128 fordert), sondern um die Planung und Steuerung genau jedes "kleinsten identifizierten Aktionselements". "Die Ergebnisse der Überprüfung sollten verwendet werden, um den Fortschritt zu bewerten, die Prozessergebnisse zu bewerten und die verbleibende Arbeit zu planen. Ein überarbeiteter Plan für die verbleibende Arbeit sollte dokumentiert werden" (, 7.3.5).

Es liegt auf der Hand, dass eine solche Planung, Steuerung und Analyse ohne den Einsatz moderner Informationstechnologien recht mühsam und praktisch unmöglich ist. Im ISCM wurde Informationstechnologie wie in beschrieben eingesetzt. Dabei folgt das Unternehmen auch den Empfehlungen von Abschnitt 7.6 der ISO 10006 („Prozesse im Zusammenhang mit dem Informationsaustausch“).

8. Wie Sie wissen, sind die Anforderungen der ISO 9001 in fünf Abschnitten dieser Norm enthalten und beziehen sich auf die Organisation des Prozessansatzes, die Verantwortung des Managements, das Ressourcenmanagement, die Prozesse des Produktlebenszyklus, die Messung, Analyse und Verbesserung. ISO 10006 und danach ISCOs haben diese Reihenfolge beibehalten.

PROZESSANSATZ IN DER PROJEKTORGANISATION

ISO 10006 beschreibt den Prozessansatz in einer Entwicklungsorganisation. Abschnitt 4.1.3 bezieht sich auf 11 Prozessgruppen. Anhang A liefert im Prinzip ein sehr gutes (prägnantes und aussagekräftiges) "Process Flow Chart for Design", das 13 Prozessgruppen mit 37 Prozessen mit einer kurzen Beschreibung identifiziert.

Bei der Identifizierung von Prozessen hat sich das Unternehmen nicht genau an die Empfehlungen der ISO 10006 gehalten – aus folgenden Gründen.

Erstens trennt ISO 10006 „ressourcenbezogene Prozesse“ von „personalbezogenen Prozessen“, was seltsam ist, da ISO 9001 Arbeitnehmer ganz vernünftigerweise als Ressource betrachtet.

Zweitens hat das Unternehmen keine „zeitbezogenen Prozesse“ unterschieden, wie in ISO 10006 empfohlen. Natürlich sind Planung und Zeitsteuerung die wichtigsten Komponenten eines jeden Projekts. Aber unserer Meinung nach sollten in jeden Prozess entsprechende Maßnahmen „eingebaut“ werden.

Drittens ist nicht klar, dass ISO 10006 die beschaffungsbezogenen Prozesse an die letzte Stelle in der Reihenfolge der Produktherstellungsprozesse verschoben hat (Abschnitt 7.8). Während in ISO 9001 „Einkauf“ (Abschnitt 7.4) logischerweise direkt nach „Design“ (Abschnitt 7.3) kommt.

Viertens leider in Sek. 7 der ISO 10006 („Herstellung von Produkten“ ()), der sich ausführlich mit der Vorbereitung und Bereitstellung des Projekts befasst, gibt es keinen Abschnitt zur eigentlichen Durchführung des Projekts.

Einer der Nachteile von ISO 10006 ist insbesondere die mangelnde Beachtung von Prozessen, deren Ergebnisse nicht durch konsequente Überwachung oder Messung verifiziert werden können. Da jedes Projekt ein Prozess ist, dessen Mängel sich erst nach Beginn der Nutzung der Produkte dieses Projekts zeigen.

Fünftens beinhalten die Nachteile von ISO 10006 das Fehlen eines separaten Abschnitts (Prozesses) für interne Audits sowie Abschnitt 8.2.2 in ISO 9001. Richtig, ISO 10006 erwähnt Audits in mehreren Absätzen. Das interne Audit wird nur in 5.2.7, Kontinuierliche Verbesserung, erwähnt, und ISO 10006 betont, dass es „die ISO 9004-Richtlinien ergänzt“, wo dem internen Audit ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt wird. Das Fehlen eines separaten Prozesses und einer Anleitung für das interne Audit im Design untergräbt jedoch die Integrität dieses Standards.

FAZIT

Wir haben bereits festgestellt, dass es nach dem Erscheinen der Normen der ISO 9000-Reihe keine objektive Notwendigkeit gab, internationale Industrienormen im Bereich des Managements (Automobil-, Medizin-, Öl- und Gasindustrie, Bildung, Kommunalverwaltung usw.) . Die Grundsätze der ISO 9000-Reihe sind universell. In der Einleitung zu ISO 9001 gibt es eine ziemlich klare Aussage: „Eine Organisation kann ihr bestehendes Managementsystem anpassen, um ein Qualitätsmanagementsystem aufzubauen, das die Anforderungen dieser Internationalen Norm erfüllt.“ Und Organisationen "passen sich an" - es ist kaum möglich, zwei absolut identische Managementsysteme auf der Welt zu finden. Das bedeutet, dass niemand eingegriffen hat und nicht eingreift, wenn sich das Unternehmen nur an den Anforderungen der ISO 9001 orientiert, um für sein Managementsystem diejenigen Anforderungen oder Empfehlungen festzulegen, die unter anderem in ISO 10006 formuliert sind.

Heute sollte das Thema jedoch umfassender betrachtet werden. Insbesondere aus der wirtschaftswissenschaftlichen Fachliteratur ist bekannt, dass die wirtschaftswissenschaftliche Grundfrage eigentlich aus drei Teilen besteht: Was soll produziert werden? wie soll es produziert werden? Wie verteilt man die Arbeitsergebnisse?

Es ist leicht zu erkennen, dass diese Probleme aus der Notwendigkeit resultieren, die Bedürfnisse aller Beteiligten in einem Umfeld begrenzter Ressourcen zu erfüllen. Der Grad dieser Zufriedenheit ist Qualität. Es sind (!) diese drei Fragen, die den Kern des Qualitätsmanagements ausmachen.

Mit anderen Worten, wenn wir Qualität so verstehen, wie sie von den Normen der ISO 9000-Reihe betrachtet wird, nämlich als Grad der Erfüllung der Anforderungen aller interessierten Parteien, dann ist es offensichtlich, dass Qualität das Hauptthema (Problem, Thema) von ist die Wirtschaft. Qualitätsmanagement wiederum ist der Kern (Kern, Quintessenz) der Wirtschaft.

Daraus folgt, dass das Projekt, dessen Zweck eine hervorragende Qualität und ein hohes Maß an Erfüllung der Anforderungen aller Beteiligten ist, das Hauptprojekt (das einzige Anfangsprojekt) einer Organisation ist - eines Produktionsunternehmens, einer medizinischen Einrichtung, einer Bildungseinrichtung , eine Stadtverwaltung und der Staat.

Die Einführung von Qualitätsverbesserungsverfahren erfordert oft eine grundlegende Veränderung der Unternehmenskultur. Besonderes Augenmerk sollte auf das mittlere Management, seine Qualifikation und sein Engagement für das Konzept gelegt werden TQM. Auf dieser Führungsebene hängt es davon ab, ob es möglich sein wird, normale Mitarbeiter der Organisation in die Prozesse der umfassenden Verbesserung der Produktion und Qualitätskontrolle einzubeziehen, um in das Bewusstsein der normalen Arbeiter ein Verständnis für die Rückkopplung zwischen ihnen einzuführen Qualitätsniveau und Kostenniveau.

In der heimischen Presse erschienen eine Reihe von Veröffentlichungen, die vertreten TQM als Allheilmittel für alle Übel russischer Unternehmen. In diesem Fall die Tatsache, dass TQM ist eine Art, Geschäfte zu machen, kein einzelnes Programm, und seine Umsetzung erfordert viel Arbeit und langfristige Arbeit unter Beteiligung aller Mitarbeiter der Organisation. Nur wenige Quellen belegen das TQM kann russischen Unternehmen wirklich sagen, auf welche Schwierigkeiten sie bei der Implementierung des Systems stoßen könnten und welche Faktoren bei der Entscheidung über die Implementierung dieses Systems berücksichtigt werden sollten.

Die Zertifizierung eines Qualitätssystems für die Einhaltung der Normen der Reihe ISO 9000 zeigt nur die Einhaltung der Mindestanforderungen an, auf deren Grundlage der Verbraucher die Möglichkeit des Abschlusses partnerschaftlicher Beziehungen mit der Organisation bewertet, und nicht mehr. Die Praxis zeigt, dass für den erfolgreichen Betrieb einer Zertifizierung des Qualitätssystems nicht ausreicht, es ist notwendig, dieses System auf der Grundlage der Methoden und Prinzipien zu entwickeln und weiterzuentwickeln TQM, um langfristigen Erfolg zu erzielen.

Bei der Entwicklung eines Managementsystems gemäß den Grundsätzen TQM Die meisten Mitarbeiter der Organisation sind beteiligt, und die vollständige Implementierung dieses Systems sollte unter Verwendung moderner Technologien (organisatorisch, verwaltungstechnisch, informativ usw.) erfolgen. Dieser Prozess erfordert die Umstrukturierung der gesamten Tätigkeit der Organisation, die koordinierte Arbeit aller strukturellen Abteilungen sowie einen langen Zeitraum.

Die Praxis zeigt, dass die qualifizierte Anwendung der Methodik TQM liefert die folgenden Ergebnisse.

• 1. Erhöhung der Kundenzufriedenheit mit Produkten und Dienstleistungen. Unter Bedingungen TQM Es ist unerlässlich, alle Kunden zufrieden zu stellen und zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen, um ihre Erwartungen zu antizipieren.
• 2. Verbesserung des Images und der Reputation des Unternehmens.
• 3. Steigerung der Arbeitsproduktivität. Sie kommt automatisch, sobald Mitarbeiter Umsetzungspartner werden TQM.
• 4. Gewinnsteigerung.
• 5. Verbesserung der Qualität und Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und Dienstleistungen.
• 6. Gewährleistung der wirtschaftlichen Nachhaltigkeit des Unternehmens sowie der rationellen Nutzung aller Arten von Ressourcen.
• 7. Verbesserung der Qualität von Managemententscheidungen.
• 8. Einführung der neuesten Fortschritte in Technik und Technologie.

Um ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) zu implementieren, muss eine Organisation:

• die für das QMS erforderlichen Prozesse bestimmen;
• Prozesse etablieren;
• Festlegung der Kriterien und Methoden zur Sicherstellung des effektiven Betriebs und Managements dieser Prozesse;
• sicherzustellen, dass die zur Aufrechterhaltung und Überwachung dieser Prozesse erforderlichen Informationen verfügbar sind;
• Prozesse messen, überwachen und analysieren und die erforderlichen Maßnahmen ergreifen, um geplante Ergebnisse und schrittweise Verbesserungen zu erreichen.

Die Struktur des QMS eines bedingten Unternehmens ist in Abb. 1 dargestellt. 6.5.

Reis. 6.5.

In der modernen Geschäftswelt hängt die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens von der Qualität des Managements der Organisation ab. In Russland sehen jedes Jahr mehr Manager die Stabilität ihres Unternehmens in einem gut funktionierenden Managementsystem, das internationalen Standards entspricht. Das Problem der Managementqualität ist umso relevanter angesichts des Beitritts Russlands zur WTO und der Entstehung von Konkurrenz durch ausländische Unternehmen. Die Aufgabe der Führungskräfte russischer Unternehmen ist gleichzeitig einfach und komplex - nicht „das Rad neu zu erfinden“, sondern mehr als ein halbes Jahrhundert Managementerfahrung aus ausländischen Unternehmen schrittweise und zielgerichtet unter Berücksichtigung nationaler Besonderheiten zu übernehmen und lernen Sie auch von den Beispielen inländischer führender Unternehmen.

Heutzutage ist das Arsenal an Werkzeugen zur Unternehmensverbesserung ziemlich groß und wird ständig mit neuen Ansätzen ergänzt: 6-Sigma, Normen der ISO 9000-Reihe, Balanced Scorecard, Qualitätsfunktionsstrukturierung, Fehlermöglichkeits- und Folgenanalyse, Modelle zur Selbsteinschätzung von Organisationen, Benchmarking, usw. Die überwiegende Mehrheit der Ansätze basiert auf Prinzipien Gesamtqualitätsmanagement.

In seinem Buch „Aus der Krise“ hat E. Deming seine berühmten 14 Prinzipien formuliert TQM .

Lassen Sie uns die Projektion von 14 Deming-Prinzipien auf die russische Praxis durchführen (Tabelle 6.2), es sind diese Prinzipien, die heute in unserem Land relevant sind.

Tabelle 6.2

Projektion von 14 Prinzipien von E. Deming auf die russische Praxis

Deming-Prinzip	Projektion auf die russische Praxis
1. Beständigkeit des Zwecks. Setzen Sie sich das Ziel der kontinuierlichen Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen und seien Sie bei der Erreichung dieses Ziels unermüdlich fest und konsequent, indem Sie die Ressourcen so verteilen, dass sie nicht nur für den Augenblick sorgen	In der Regel gibt es keine langfristigen Ziele, alle Führungskräfte sind mit aktuellen Problemen beschäftigt. Beständigkeit zeigt sich im Widerstand gegen notwendige Veränderungen, im Willen, im Einklang mit den vorherrschenden Stereotypen zu handeln.
Realität, sondern auch langfristige Ziele und Bedürfnisse, um Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen, das Unternehmen zu erhalten und Menschen Arbeit zu verschaffen	uns. In Russland ist es notwendig, die Beständigkeit der Veränderungen zum Besseren zu erreichen
2. Neue Philosophie. Begrüßen Sie eine neue Philosophie. Wir befinden uns in einer neuen wirtschaftlichen Ära, die in Japan begonnen hat. Wir leben nicht mehr gerne mit den üblichen Verzögerungen, Fehlern, Material- und Verarbeitungsfehlern. Eine Transformation des westlichen Managementstils ist erforderlich, um den anhaltenden Niedergang der Wirtschaft zu stoppen	Die neue Philosophie fehlt sowohl auf der Ebene des Landes als auch der meisten Unternehmen. Es gibt keine Transformationsideen. Heidnische Mentalität: Idole, Feinde, dunkle Mächte - Oligarchen, Verschwörungen, Fremdenfeindlichkeit. Philosophie TQM nur wenigen Unternehmen bekannt, die ihre Mission, Werte, Leitsätze bilden. Lehren und studieren Sie die Philosophie der Gesamtqualität - die Grundlage des Managements, das zu Wohlstand führt
3. Schluss mit dem Neid der Massenkontrolle. Beseitigen Sie die Notwendigkeit von Massenkontrollen und -inspektionen, um Qualität hauptsächlich dadurch zu erreichen, dass Qualität in Produkte „eingebaut“ wird. Fordern Sie den statistischen Nachweis „eingebauter“ Qualität sowohl in der Produktion als auch in Einkaufsfunktionen	Gutes Rezept, aber was ersetzt die Qualitätsprüfung... Sie ist heute praktisch die einzige Methode der Qualitätssicherung. Statistische Methoden werden nicht assimiliert, sie werden äußerst selten verwendet, Kreise und Qualitätsgruppen werden nicht verwendet, die Beteiligung von Management und Mitarbeitern ist gering. Eine Qualitätskontrollabteilung wird in den "Kampf gegen die Qualität" geworfen, der Leiter der Qualitätskontrollabteilung wird zum stellvertretenden Generaldirektor ernannt. Für die Qualität geben sie die Aufgabe, ISO 9-Standards umzusetzen. Beginnen Sie damit, Inspektionen und Produktqualitätskontrollen durch statistische Qualitätsmanagementmethoden zu ersetzen, an denen Arbeiter, Ingenieure und Top-Manager beteiligt sind
4. Beenden Sie die Praxis, zum günstigsten Preis zu kaufen. Beenden Sie die Praxis, Lieferanten ausschließlich nach dem Wert ihrer Produkte zu beurteilen und auszuwählen. Fordern Sie stattdessen neben dem Preis auch einen seriösen Qualitätsnachweis. Reduzieren Sie die Anzahl der Lieferanten desselben Produkts, indem Sie die Dienstleistungen derer eliminieren, die seine Qualität nicht statistisch bestätigen konnten. Streben Sie danach, alle Lieferungen einer bestimmten Komponente von nur einem Hersteller zu beziehen, um eine langfristige Beziehung der gegenseitigen Loyalität und des Vertrauens aufzubauen. Das Ziel wird in diesem Fall sein, die Gesamtkosten und nicht nur die anfänglichen Kosten zu minimieren. Infolgedessen werden die Beschaffungs- und Versorgungsabteilungen neue Verantwortlichkeiten haben, die sie sorgfältig studieren müssen.	Die Probleme der Beschaffung und der Beziehungen zu den Lieferanten werden unterschiedlich gelöst: Lieferungen - durch zahlreiche Zwischenhändler, Kriminalisierung des Beschaffungssektors (durch Bestechungsgelder), Aufrechnung - als Mittel zur Einkommensübertragung. Es ist äußerst selten, dass Verbraucher durch die Einführung umfassender Qualitätsanforderungen in Verträge Lieferanten nicht beeinflussen können - Monopolisten beispielsweise für Metalle und Rohstoffe. Register zugelassener Lieferanten werden nicht geführt. Die systematische Arbeit mit Lieferanten steht in vielen Unternehmen erst am Anfang. Käufer, gehen Sie von hinten nach vorn, übernehmen Sie die Verantwortung für die Qualität der Lieferungen
5. Verbessern Sie jeden Prozess. Verbessern Sie ständig, heute und immer alle Prozesse der Planung, Produktion und Erbringung von Dienstleistungen. Suchen Sie ständig nach Problemen, um alle Aktivitäten und Funktionen im Unternehmen zu verbessern, Qualität und Produktivität zu verbessern und dadurch ständig Kosten zu senken. Die kontinuierliche Verbesserung des Systems, einschließlich Entwicklung und Design, Lieferung von Komponenten und Materialien, Wartung und Verbesserung des Betriebs der Ausrüstung, Management- und Organisationsmethoden, Schulung und Umschulung des Personals, ist die erste Verantwortung des Managements	Prozessdenken, Prozessansätze werden eigentlich nicht entwickelt. Prozesse werden nur als technologische verstanden. Statistische Methoden zur Qualitätsverbesserung, wie die sieben einfachen japanischen Methoden, werden kaum eingesetzt. Wir können über den statistischen Analphabetismus der Mitarbeiter der meisten Unternehmen sprechen. Ich habe viele Beispiele für Prozessverbesserungen. Wo Prozesse jedoch systematisch verbessert werden, sind die Ergebnisse beeindruckend. Wenn möglich, sollten wir darüber sprechen, das Taylor-System durch das Shewhart-System zu ersetzen.
6. Die Schulung und Umschulung des Personals in die Praxis umsetzen. Verwenden Sie gleichzeitig moderne Ansätze für alle Mitarbeiter, einschließlich Manager und Manager, um die Fähigkeiten jedes Einzelnen besser zu nutzen. Neue Fertigkeiten und Fähigkeiten sind erforderlich, um mit Änderungen bei Materialien, Methoden, Produktdesigns, Ausrüstung, Technologie, Funktionen und Wartungsmethoden Schritt zu halten.	Darauf legen viele Unternehmen großen Wert. Das Problem ist, was und wer unterrichtet. Trainingsprogramme sind willkürlich und nicht an die strategischen Ziele des Unternehmens angepasst. Russische Lehrer kennen, mit seltenen Ausnahmen, keine Marktmechanismen und Auslandserfahrungen (nicht vom Hörensagen), ausländische Lehrer verstehen die Prozesse der russischen Realität nicht. Nicht viele Führungskräfte russischer Unternehmen verstehen, dass Mitarbeiterschulung eine großartige Investition ist. In Russland, wo die Arbeitsmigration gering ist, kommt die Effizienz der Investitionen in Bildung, Ausbildung und Umschulung des Personals der japanischen nahe
7. Führung aufbauen. Führung als eine Arbeitsweise verstehen und praktizieren, die den Mitarbeitern hilft, ihre Aufgaben bestmöglich zu erfüllen. Führungskräfte auf allen Ebenen sollten nicht für nackte Zahlen, sondern für Qualität verantwortlich sein. Eine Verbesserung der Qualität führt automatisch zu einer gesteigerten Produktivität. Manager und Manager müssen sicherstellen, dass beim ersten Anzeichen von Mängeln, fehlerhaften oder schlecht funktionierenden Geräten, schlechten Werkzeugen, unklaren Arbeitsanweisungen und anderen Faktoren, die die Qualität beeinträchtigen, sofort gehandelt wird.	Führungskräfte gibt es im Management, aber in der Regel nur auf der obersten Ebene. Im Allgemeinen wird Führung nicht gefördert; außerdem glauben CEOs, dass Unternehmen nur einen Führer haben sollten, er. Als Institution wird Führung unterdrückt. Manager wissen nicht, wie sie mit Zahlen (Daten) umgehen sollen, Daten werden nicht richtig gesammelt und verarbeitet. Management erfolgt auf der Ebene der Intuition, Empfindungen, Meinungen, Vorahnungen, aber nicht der Fakten. Führungskräfte russischer Unternehmen arbeiten auf eigene Gefahr und Gefahr, ohne sich auf Informationen zu verlassen. Es ist Zeit zu lernen, wie man mit Informationen arbeitet
8. Ängste austreiben. Ermutigen Sie effektive wechselseitige Kommunikation und andere Mittel, um Ängste, Ängste und Feindseligkeiten innerhalb der Organisation auszurotten, damit alle effizienter und produktiver arbeiten können	Ein ausgezeichnetes Prinzip, aber ein Mann ohne Ziel, ohne Moral, ohne Prinzipien und ohne Angst ist noch gefährlicher als ein Mann, der von Angst überwältigt ist. Die russische These sollte so klingen: „Führungsangst ersetzen durch Aufklärung über Ziele und Ziele, Unternehmenswerte, Moralerziehung, ethische Verhaltensregeln; direktes Bemühen, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die auf Kooperation, Respekt, Vertrauen, Kreativität, Eigeninitiative basiert“
9. Brechen Sie die Barrieren ab zwischen Abteilungen m und, Diensten und, Abteilungen. Personen aus verschiedenen Fachabteilungen sollten in Teams zusammenarbeiten, um Probleme zu beheben, die im Laufe der Arbeit auftreten können.	Tolles Prinzip. In Russland gibt es jedoch keine Barrieren, sondern Barrikaden, es gibt Kriege von lokaler Bedeutung. Designer befinden sich im Krieg mit Technologen und Produktionsarbeitern, OTK ist eins mit allen, Lieferanten arbeiten hinter den feindlichen Linien und vergessen sich selbst nicht. Russische Diplomarbeit – beendet den Krieg zwischen den Divisionen, baut die Barrikaden ab...
10. Verzichten Sie auf leere Parolen und Appelle, die von Arbeitern fehlerfreie Produkte, ein neues Produktivitätsniveau usw. verlangen. etc. sagen sie nichts über die Methoden zur Erreichung dieser Ziele aus. Solche Appelle rufen nur Feindseligkeit hervor; Der Großteil der Probleme mit schlechter Qualität und Produktivität ist systembedingt und übersteigt daher die Kapazität gewöhnlicher Arbeitnehmer	Es ist töricht, sich an Performer zu wenden, wenn ihr Anteil an Qualitätsproblemen 4–15 % beträgt und das Management und das von ihm aufgebaute System für den Rest verantwortlich sind. Aber wenn mehr als 50 % der Qualitätsprobleme auf Künstler entfallen, braucht es Appelle und Parolen, um das Personal in das MC-System einzubeziehen. Aber zuerst müssen Sie anfangen, mit tatsächlichen Daten zur Qualität von Produkten und Prozessen zu arbeiten, dann werden aus vagen Slogans konkrete und verständliche. Slogans und Appelle sollen Veranschaulichung der Ziele des Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche, Erläuterungen zur Qualitätspolitik, Unternehmensphilosophie sein, Ethikkodex usw. Beachten Sie, dass der Stil von Demings 14 Prinzipien den Anrufen nahe kommt
11. Beseitigen Sie willkürliche quantitative Normen und Aufgaben. Ersetzen Sie sie durch die Unterstützung und Hilfe der Geschäftsleitung, um kontinuierlich Verbesserungen bei Qualität und Produktivität zu erzielen.	Unsere Normen, Quoten, Toleranzen, Anforderungen haben noch einen Nachteil, obwohl das, worüber Deming schreibt, vollständig vorhanden ist. Mitarbeiter kämpfen ständig mit Managern über die Grenzen von Normen und Toleranzen, versuchen, sie weicher zu machen, und gewinnen fast immer. Manager ziehen sich an allen Fronten zurück, und das ist verständlich, da sie keine klaren Ziele hatten und haben. Sie lieben die Ungewissheit, in diesem schlammigen Wasser ist ihre Inkompetenz nicht sichtbar. Die Niederlage der Manager im Kampf um Qualitätsverbesserung ist offensichtlich. Manager, bewegen Sie sich von der Durchsetzung von Normen, Forderungen nach Zusammenarbeit und Mitarbeiterunterstützung
12. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, stolz auf ihre Arbeit zu sein. Beseitigen Sie diese Barrieren, dies bedeutet unter anderem den Verzicht auf jährliche Evaluationen (Leistungsbeurteilung durch einen Mitarbeiter) und „Management by Objectives“-Methoden. Und wieder sollten die Verantwortlichkeiten von Managern, Controllern und Meistern von der Erreichung rein quantitativer Indikatoren auf die Erreichung von Qualität umgelenkt werden.	Großartig, aber lassen Sie sie zuerst arbeiten. Ändern Sie ihre Aufgaben nicht, bis sie die vorherige erledigt haben, ordnen Sie sie nicht von Ort zu Ort neu. Stellen Sie Materialien, Werkzeuge und alles, was Sie brauchen, bereit. Leere Behälter nicht im Nahverkehr abstellen. Geben Sie Arbeitern und Angestellten die Möglichkeit zu arbeiten, indem Sie ihnen konkrete Ziele setzen – das ist das erste Gebot russischer Manager, das sie lernen müssen
13. Ermutigen Sie das Streben nach Bildung und Selbstverbesserung. Richten Sie für alle Mitarbeiter ein umfassendes Schulungs- und Entwicklungsunterstützungsprogramm ein. Organisationen brauchen nicht nur Menschen, sondern Mitarbeiter, die sich durch Bildung verbessern. Die Quelle erfolgreicher Fortschritte in Richtung Wettbewerbsfähigkeit war schon immer Wissen	Großartig, aber zuallererst müssen Sie anfangen, von den Managern selbst zu lernen. Ihr Analphabetismus, insbesondere in Sachen Management, ist nur mit dem Analphabetismus von Designern im Marketing zu vergleichen. Der Wunsch, von ihnen zu lernen, ist äußerst selten, in diesem Zusammenhang ist es heuchlerisch und gefährlich für die Manager selbst, Mitarbeiter und Arbeiter zur Selbstbildung zu ermutigen. Schließlich müssen sie mindestens die Hälfte der Verantwortung (die andere Hälfte liegt bei der Politik) für die wirtschaftliche Lage des Landes und die Armut der Masse der Bevölkerung übernehmen. Russische Manager! Fördern Sie den Wunsch nach Selbstbildung und Selbstverbesserung! Seien Sie ein Vorbild für alle Mitarbeiter
14. Engagement für Qualitätsverbesserung und Effektivität des Top-Managements. Definieren Sie klar die unerschütterliche Verpflichtung der obersten Leitung zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung und ihre Verpflichtung, alle besprochenen Prinzipien in die Praxis umzusetzen. Aber das ist nicht genug. Auch das Top-Management muss wissen, wofür es sich genau einsetzt und was es tun soll. Etablieren Sie eine Führungsstruktur, die jeden Tag Impulse gibt, um sich den 13 besprochenen Prinzipien zu nähern und Veränderungen zu bewirken. Hier reicht Unterstützung nicht aus, es braucht konkrete Taten	Die Verwaltung vieler russischer Unternehmen, die sich auf den Weg der Qualität begeben, hält es für ausreichend, sich öffentlich zur Qualität zu bekennen, eine Qualitätsrichtlinie zu unterzeichnen und dann die Erstellung des QMS Ingenieuren aus den Qualitäts- und Standardisierungsabteilungen anzuvertrauen, obwohl das QMS hat mit letzterem fast nichts zu tun. In der Hauptsache müssen Sie sich an das Prinzip von Deming Aristov O.V. halten. Qualitätsmanagement: Lehrbuch. Zuschuss für Universitäten. M.: INFRA-M, 2006.

Gegenwärtig muss die Tätigkeit jeder Organisation Einnahmen generieren, unabhängig davon, ob es sich um die Produktion oder die Erbringung von Dienstleistungen handelt. Alle Mitarbeiter, vom Mitarbeiter bis zur Verwaltung, sollten daran interessiert sein.

Die weltweite Erfahrung in der Entwicklung von Unternehmen unterschiedlicher Größe hat die Notwendigkeit gezeigt, ein System zu verwenden, das darauf abzielt, die hohe Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung sicherzustellen. Es heißt Qualitätsmanagementsystem.

Ein Qualitätsmanagementsystem ist ein System, das die Aktivitäten einer Organisation einschließlich der Beziehungen zwischen den Abteilungen regelt und als Hauptaufgabe die Aufrechterhaltung eines bestimmten Qualitätsniveaus und seine kontinuierliche Verbesserung festlegt.

QMS wurde entwickelt, um die Qualität der erbrachten Dienstleistungen in Abhängigkeit von den Erwartungen der Verbraucher sicherzustellen. Gleichzeitig ist die Hauptaufgabe des QMS nicht die Kontrolle jeder einzelnen Dienstleistung, sondern die Schaffung eines Systems, das das Auftreten von Fehlern verhindert, die zu einer schlechten Qualität der Dienstleistungen führen.

Mit der Entwicklung der Produktion änderten sich die Formen und Methoden der Organisation der Qualitätsarbeit. In der Entwicklungsgeschichte dokumentierter Qualitätsmanagementsysteme lassen sich fünf Stufen unterscheiden (Abbildung 1).

Die erste Stufe eines systematischen Ansatzes, als das erste System erschien - das Taylor-System (1905). Sie legt Anforderungen an die Qualität von Produkten (Teilen) in Form von Toleranzfeldern oder bestimmten Mustern fest. Um den erfolgreichen Betrieb des Taylor-Systems sicherzustellen, wurden die ersten Qualitätsfachleute, Inspektoren, eingeführt. Das Motivationssystem sah Mängel- und Heiratsstrafen sowie Kündigung vor. Das Ausbildungssystem wurde auf die Berufsausbildung und die Ausbildung zum Umgang mit Mess- und Regelgeräten reduziert. Die Beziehungen zu Lieferanten und Verbrauchern wurden auf der Grundlage der in den technischen Bedingungen festgelegten Anforderungen aufgebaut, deren Erfüllung während der Abnahmekontrolle (Eingang und Ausgang) überprüft wurde. Alle oben genannten Merkmale des Taylor-Systems machten es zu einem Qualitätsmanagementsystem für jedes einzelne Produkt.

Zweite Phase. 1924 wurden die Grundlagen der Methoden des statistischen Qualitätsmanagements gelegt, vor allem durch die Entwicklung von Regelkarten (W. Shewhart) sowie Schlüsselkonzepten und Tabellen der selektiven Qualitätskontrolle (H. Dodge und H. Roming). Ihr Einsatz ermöglichte die Qualitätskontrolle von Produkten im Fertigungsbereich und die Steuerung der Qualität von Prozessen auf der Grundlage der Analyse von Ist-Daten.

Abbildung 1 - Entwicklungsstadien von Qualitätsmanagementsystemen

Dritter Abschnitt. In den 50er Jahren. das Konzept des totalen (universellen) Qualitätsmanagements - TQC wurde vorgeschlagen. Sein Autor war der amerikanische Wissenschaftler A. Feigenbaum. TQC-Systeme haben sich in Japan entwickelt, wobei der Schwerpunkt mehr auf der Verwendung statistischer Methoden und der Einbeziehung von Mitarbeitern in Qualitätszirkeln liegt. Die Japaner selbst betonen seit langem, dass sie den TQSC-Ansatz verwenden, wobei S Statistical (statistisch) ist.

Zu diesem Zeitpunkt sind dokumentierte Qualitätssysteme entstanden, die Verantwortlichkeiten und Befugnisse sowie die Interaktion im Bereich Qualität des gesamten Managements des Unternehmens und nicht nur von Spezialisten aus Qualitätsdiensten festlegen.

Vierte Stufe. In den 70-80er Jahren. der Übergang vom Total Quality Management zum Total Quality Management (TQM) begann. Zu dieser Zeit erschien eine Reihe neuer internationaler Normen für Qualitätssysteme: die ISO 9000-Normen (1987), die einen sehr bedeutenden Einfluss auf das Management und die Qualitätssicherung hatten.

Das TQM-System ist ein umfassendes System, das auf kontinuierliche Qualitätsverbesserung, Minimierung der Produktionskosten und Just-in-Time-Lieferung ausgerichtet ist. Die Hauptphilosophie von TQM basiert auf dem Prinzip – der Verbesserung sind keine Grenzen gesetzt. Im Hinblick auf die Qualität ist die Zielvorgabe der Wunsch nach null Fehlern, nach Kosten – null unproduktive Kosten, nach Lieferungen – just in time. Gleichzeitig wird erkannt, dass es unmöglich ist, diese Grenzen zu erreichen, aber man muss ständig danach streben und nicht bei den erzielten Ergebnissen stehen bleiben. Diese Philosophie hat einen speziellen Begriff - "kontinuierliche Qualitätsverbesserung" (Qualitätsverbesserung).

Eines der Hauptmerkmale des Systems ist die Verwendung kollektiver Formen und Methoden zur Suche, Analyse und Lösung von Problemen sowie die ständige Teilnahme an der Verbesserung der Qualität des gesamten Teams.

Im TQM nimmt die Rolle der Personen- und Mitarbeiterschulung deutlich zu.

Die Zertifizierung von Qualitätssystemen zur Einhaltung der ISO 9000-Normen wurde sehr gründlich in die Beziehung zwischen Lieferanten und Verbrauchern aufgenommen.

Fünfte Stufe. In den 90er Jahren. Der Einfluss der Gesellschaft auf Unternehmen hat zugenommen, und Unternehmen haben begonnen, die Interessen der Gesellschaft immer stärker zu berücksichtigen. Daraus sind die ISO 14000-Normen entstanden, die Anforderungen an Managementsysteme in Bezug auf Umweltschutz und Produktsicherheit stellen.

Die Zertifizierung von Qualitätssystemen nach ISO 14000 wird immer beliebter als die Zertifizierung nach ISO 9000. Der Einfluss der humanistischen Komponente der Qualität hat erheblich zugenommen. Die Aufmerksamkeit von Führungskräften auf die Erfüllung der Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter nimmt zu.

So können in der Entwicklung des Qualitätsmanagementsystems in Industrieunternehmen fünf Phasen unterschieden werden, die zeigen, wie die Bildung der Grundprinzipien des Qualitätsmanagementsystems stattgefunden hat, beginnend mit der Bildung der Prinzipien der Beherrschung der individuellen Tätigkeit und endend mit den Grundsätzen des Qualitätsmanagementsystems. Das letzte Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts bestimmte schließlich eine neue Richtung im Management: „Von der Produktqualität zur Unternehmensqualität“, ein neuer Ansatz und eine neue Strategie im Qualitätsmanagement wurden geprägt.

Wie aus der Entwicklungsgeschichte des QMS hervorgeht, ist der Begriff „Qualitätsmanagementsystem“ eng und direkt mit internationalen ISO-Normen verbunden.

Die ISO 9000-Reihe internationaler Normen ist ein grundlegender Satz internationaler Qualitätsdokumente, die ein breites Anwendungsspektrum abdecken.

ISO (International Organization for Standardizations) ist eine internationale Organisation für Normung, die seit 1948 besteht. Gemäß der ISO-Charta hat die Organisation das Ziel, „die Entwicklung der Normung auf globaler Ebene zu fördern, um den internationalen Handel und die gegenseitige Unterstützung zu erleichtern , sowie die Erweiterung der Zusammenarbeit im Bereich der intellektuellen, wissenschaftlichen, technischen und wirtschaftlichen Aktivitäten“.

Innerhalb der ISO-Struktur gibt es viele technische Komitees für verschiedene Branchen und Tätigkeitsfelder. Das ISO Technical Committee 176 Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung entwickelt Standards im Bereich Qualitätssicherung und -management, die als ISO 9000-Standardserie bezeichnet werden.

Das Grundkonzept der Normenreihe ISO 9000 besteht darin, eine Reihe von Anforderungen und Empfehlungen für das Qualitätsmanagementsystem einer Organisation zu definieren. Darüber hinaus ist eines der Hauptmerkmale des ISO-Modells die Universalität der Anforderungen. Somit können die Anforderungen der ISO-Normen auf jede Organisation angewendet werden, unabhängig von ihrem Tätigkeitsbereich, Markt, Anzahl der Mitarbeiter usw.

Der wichtigste und integrale Bestandteil der ISO 9000-Normen sind acht Qualitätsmanagementprinzipien, die für die Überprüfung durch das Management und für vorbeugende Maßnahmen bestimmt sind. Diese Grundsätze bilden nicht nur die Grundlage für den Rest dieser Standards, sondern, was noch wichtiger ist, bieten der obersten Leitung einen Rahmen für die Umsetzung guter Managementpraktiken, um das Managementsystem der Organisation aufrechtzuerhalten. Jedes Prinzip hat seinen Platz im Management einer Organisation, aber der Hauptnutzen kann nur erzielt werden, wenn diese Prinzipien als eine Reihe von Möglichkeiten betrachtet werden, die das Top-Management zum Wohle der Organisation nutzen und entwickeln kann. Die oberste Leitung der Organisation muss diese Standards umsetzen, ihren Betrieb überwachen und überprüfen und bei der Umsetzung oder Aktualisierung des Managementsystems das Konzept und die Methodik berücksichtigen, die sich aus den unten aufgeführten Grundsätzen ergeben.

Orientierung am Verbraucher. Organisationen sind von ihren Kunden abhängig und müssen daher ihre aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse verstehen, ihre Anforderungen erfüllen und danach streben, die Erwartungen zu übertreffen. Eine Organisation kann ohne Kunden nicht existieren. Es gibt viele Aspekte der Beziehung zu Kunden, aber der vielleicht wichtigste ist das Verständnis ihrer aktuellen und zukünftigen Anforderungen und Erwartungen. Wenn die Organisation sie verstanden hat, kann sie ihre Bemühungen darauf konzentrieren, die aktuellen Anforderungen der Kunden zu erfüllen und ihre Aktivitäten zu planen, wobei sie sich auf ihre Erwartungen konzentriert und in einigen Fällen auf die Hilfe ihrer Lieferanten zurückgreift.

Die Beziehung zu den Verbrauchern ist ein Schlüsselfaktor für das Wohlbefinden beider Seiten. Diese Beziehungen werden getestet, um den Grad der Kundenzufriedenheit mit dem Produkt der Organisation zu bestimmen, wobei das Serviceniveau bei der Lieferung berücksichtigt wird. Die Ergebnisse dieser Überprüfungen können nützliche Informationen liefern, die das Top-Management dann verwendet, um die Vorwärtsstrategie einer Organisation zu entwickeln und die erforderlichen Ressourcen zu planen.

Führungskraft. Manager schaffen eine Einheit der Ziele der Organisation und ihres Managements, zeigen Engagement für Qualität durch persönliches Beispiel. Sie müssen ein internes Umfeld schaffen und aufrechterhalten, in dem sich die Mitarbeiter voll und ganz an der Erreichung der Ziele der Organisation beteiligen können.

Leider kommt es in der Praxis meistens vor, dass sich der Leiter des Unternehmens mit Fragen der Qualität und des Funktionierens des Qualitätssystems zu befassen beginnt, wenn die Notwendigkeit entsteht, entweder aufgrund der Anforderungen des Vertrags oder aufgrund von Anordnungen höherer Organisationen. Um jedoch bei den Aktivitäten des Unternehmens erfolgreich zu sein, muss sich der Manager ständig mit dem Funktionieren und der Verbesserung des Qualitätssystems befassen und dabei persönliches Interesse zeigen.

Angestellten Beteiligung. Mitarbeiter auf allen Ebenen bilden das Rückgrat der Organisation, und ihre volle Beteiligung ermöglicht es, ihre Fähigkeiten zum Wohle der Organisation einzusetzen. Es sind Menschen, die als der größte Reichtum und Wert des Unternehmens angesehen werden sollten, und daher ist es sehr wichtig, sicherzustellen, dass ihre Fähigkeiten optimal genutzt werden, was dem Unternehmen als Ergebnis den größtmöglichen Nutzen bringt.

Die am Prozess der Erreichung der Unternehmensziele beteiligten Mitarbeiter müssen über die entsprechende Qualifikation zur Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben verfügen.

Mittels materieller und moralischer Anreize gilt es, die Mitarbeiter zu ermutigen, proaktiv nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen, um einen Mehrwert für die Verbraucher zu schaffen.

Der Prozessansatz ist einer der Eckpfeiler des Qualitätsmanagements. Das Wesen des Prozessansatzes besteht darin, dass die Ausführung jeder Arbeit als Prozess betrachtet wird und das Funktionieren der Organisation als eine Kette von miteinander verbundenen Prozessen, die für die Herstellung von Produkten erforderlich sind. Der Prozess wird als eine Reihe von miteinander verbundenen und interagierenden Aktivitäten betrachtet, die Input in Output umwandeln.

Der Prozessansatz bietet:

1) die Beziehung aller Arten von Aktivitäten, ihre Konsistenz und Ausrichtung auf das Erreichen der Ziele der Organisation;

2) Ausrichtung der Abteilungen und Dienste auf das Erreichen des Endergebnisses, definiert durch ein gemeinsames Ziel;

3) Sichtbarkeit und Verständlichkeit der Aktivitäten im Unternehmen für das Personal;

4) die Fähigkeit, den Prozess zu analysieren, die Auswirkungen auf andere Prozesse zu bewerten, ihn zu verbessern und sich an Änderungen anzupassen;

5) die Sichtbarkeit aller Bereiche des Unternehmens und ihre Konsistenz;

6) Messbarkeit der Ergebnisse durch numerische Merkmale;

7) Erleichterung der Verwaltung der Organisation;

8) Menschen zusammenbringen und kollektive (Team-)Arbeit stärken, Mitarbeiter motivieren, die Ziele der Prozesse und der Organisation zu erreichen.

Bei der Umsetzung des Prozessansatzes sollte besonderes Augenmerk darauf gelegt werden, jedem Prozess Ressourcen zur Zielerreichung zur Verfügung zu stellen. Mit diesem Ansatz wird es möglich, die Nutzung jeder Art von Ressourcen zu kontrollieren, zu analysieren und nach Möglichkeiten zu suchen, um die Kosten für die Herstellung von Produkten und die Bereitstellung von Dienstleistungen zu senken.

Systemansatz für das Management. Dieses Prinzip ist eng mit dem Prinzip des "Prozessansatzes" und mit der Darstellung des Qualitätssystems als eine Reihe von miteinander verbundenen Prozessen verbunden. Die Schaffung, Bereitstellung und Verwaltung eines Systems zusammenhängender Prozesse erhöht die Effektivität und Effizienz des Unternehmens erheblich und stellt die Erfüllung der Kundenanforderungen wirksam sicher. Mit einem systematischen Ansatz wurde es möglich, das Feedback und den Verbraucher vollständig zu nutzen, um strategische Pläne für das Unternehmen und Qualitätspläne zu entwickeln, wobei die Planung für die Qualität jeder Komponente des Systems berücksichtigt wurde.

Die kontinuierliche Verbesserung der Leistung der Organisation als Ganzes sollte als permanentes Ziel angesehen werden. Die Anwendung dieses Prinzips ist die Umsetzung von Aktivitäten im Unternehmen, die auf Folgendes abzielen:

1) Ziele für das Management und die Veränderung der kontinuierlichen Verbesserung setzen:

2) Bewertung, Anerkennung und Bestätigung von Verbesserungen;

3) Verwendung eines konsistenten Ansatzes zur kontinuierlichen Verbesserung in der gesamten Organisation;

4) Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Methoden und Mittel zur kontinuierlichen Verbesserung zu erlernen;

5) die Bildung des Bedarfs jedes Mitarbeiters des Unternehmens an der kontinuierlichen Verbesserung der Produkte, des Prozesses und des Systems als Ganzes, die Motivation des an den Verbesserungen beteiligten Personals;

6) kontinuierliche Verbesserung der Effizienz aller Prozesse;

7) Registrierung von Verbesserungen.

Verbesserungsaktivitäten sollten als kontinuierlicher Prozess betrachtet werden, die Fähigkeit, Prozesse schnell als Reaktion auf die Bedürfnisse interner und/oder externer Kunden umzugestalten.

Faktenbasierte Entscheidungsfindung. Eine Entscheidung auf der Grundlage sorgfältig untersuchter und klar dargestellter Fakten zu treffen, sollte die Grundlage der Aktivitäten jeder Organisation sein.

Das Prinzip der faktenbasierten Entscheidungsfindung bedeutet, dass im Unternehmen eine vollwertige und verlässliche Informationsbasis geschaffen werden muss. Dies schließt Intuition bei der Entscheidungsfindung sowie die Nutzung früherer Erfahrungen nicht aus, aber das Unternehmen muss über ein angemessenes Gleichgewicht der Argumente verfügen, die verwendet werden, um Entscheidungen auf der Grundlage der Analyse von Fakten, Erfahrungen und Intuition zu treffen.

Für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu Lieferanten. Der Hauptzweck dieses Prinzips besteht darin, die Strategie des Unternehmens in Bezug auf die Interaktion mit seinen Lieferanten zu ändern. Nur eine für beide Seiten vorteilhafte Beziehung bietet beiden Parteien die besten Chancen und Vorteile.

Die Anwendung von Qualitätsmanagementprinzipien bringt der Organisation nicht nur unmittelbaren Nutzen, sondern leistet auch einen wichtigen Beitrag zum Management von Kosten und Risiken. Überlegungen zum Nutzen-, Kosten- und Risikomanagement sind für die Organisation, ihre Kunden und andere interessierte Parteien wichtig.

Bundesstaatliche Bildungseinrichtung

Höhere Berufsausbildung

Moskauer Staatliche Universität für Agrartechnik

Sie. V.P. Goryachkina"

Kursarbeit

QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEM

in der Disziplin "Management"

Erfüllt

Schüler der Gruppe 11E/11:

Getman AV

Aufsicht

Zaloznaya Yu.V.

EINLEITUNG

Ein Qualitätsmanagementsystem ist ein in einem Unternehmen geschaffenes System zur kontinuierlichen Gestaltung einer Politik und von Zielen im Bereich Qualität sowie zur Erreichung dieser Ziele, um die Qualität der erbrachten Produkte oder Dienstleistungen ständig zu verbessern. Das Qualitätsmanagementsystem ist also zunächst einmal ein System.

Das Qualitätsmanagementsystem soll die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens sicherstellen und diese Qualität auf die Erwartungen der Verbraucher (Kunden) „abstimmen“. Gleichzeitig besteht ihre Hauptaufgabe nicht darin, jede Produktionseinheit zu kontrollieren, sondern sicherzustellen, dass keine Fehler in der Arbeit auftreten, die zu einer Eheschließung führen könnten (schlechte Qualität von Produkten oder Dienstleistungen).

Die Ursache der Ehe sind immer falsche Handlungen. Und um sie zu vermeiden, ist es notwendig, die richtigen Aktionen zu formalisieren (beschreiben), um qualitativ hochwertige Produkte oder Dienstleistungen zu erstellen, Anweisungen für die Durchführung der richtigen Aktionen zu entwickeln und diese Aktionen zu kontrollieren.

Das Qualitätsmanagementsystem als System besteht aus folgenden Elementen: Organisation, Prozesse, Dokumente, Ressourcen.

Nach ISO ist eine Organisation eine Gruppe von Menschen und die notwendigen Mittel mit einer Verteilung von Verantwortlichkeiten, Befugnissen und Beziehungen. Mit anderen Worten, die Organisation wird als eine Menge von Elementen der Organisationsstruktur in Bezug auf Qualität, die Regeln für ihr Zusammenwirken sowie die für die Qualität verantwortlichen Personen verstanden.

Prozess - eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Aktivitätselemente, die "Inputs" in "Outputs" umwandeln. Dabei sind die „Inputs“ des Prozesses in der Regel die „Outputs“ anderer Prozesse. Prozesse in einer Organisation werden typischerweise mit dem Ziel der Wertschöpfung geplant und durchgeführt (vom „Input“ zum „Output“).

Dem Verfahrenskonzept kommt im Qualitätsmanagementsystem eine große Bedeutung zu. Ein Verfahren ist eine etablierte Art und Weise, eine Aktivität oder einen Prozess auszuführen. Daher kann eine Prozedur als Prozess (oder eine Menge von Prozessen) bezeichnet werden; Andererseits ist es ein Dokument, das die korrekte Durchführung eines Prozesses formalisiert.

Dokument - Informationen (aussagekräftige Daten), die auf dem entsprechenden Medium platziert sind. Die wichtigsten QMS-Dokumente sind im Kasten aufgelistet. Andere organisatorische und administrative Dokumente des Unternehmens, z. B. „Vorschriften über Unterabteilungen“ und „Arbeitsanweisungen“, sollten den Dokumenten des Qualitätssicherungssystems zugeordnet werden.

THEORETISCHER TEIL

. QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEM

1.1 Qualität

Das Konzept des Total Quality Management (TQM) hilft, die Probleme zu lösen, die mit der Steigerung der Effizienz des Produktionsmanagements, dem Interesse der Mitarbeiter und der Steigerung der Produktion von fertigen Qualitätsprodukten verbunden sind. Die Hauptessenz von TQM ist, dass das Schlüsselkonzept im Geschäft die Qualität der Arbeit ist, die auf die vollständigste Befriedigung der Kundenbedürfnisse abzielt. Und diese Qualität muss gemanagt werden. Hinter der einfachen Essenz verbirgt sich natürlich eine sorgfältige Arbeit, sowohl um ein System zu schaffen, das die Qualität effektiv verwalten kann, als auch um Bedingungen zu schaffen, unter denen die Qualität an die Spitze des Produktionsprozesses gestellt wird.

Das moderne Konzept des Qualitätsmanagements geht auf die Arbeit von Walter Shewhart zurück, der das Konzept eines Kreislaufs kontinuierlicher technologischer Veränderungen auf der Grundlage einer statistischen Qualitätskontrolle einführte. Das war der berühmte PDCA-Zyklus („Plan – Do – Check – Act“: „Plan – Execute – Control – Act“), auch bekannt als „Shehart-Zyklus“. Es wurde erstmals in den 30er Jahren in den Bell Laboratories (USA) eingesetzt.

Die Essenz dieses Zyklus reduziert sich auf die folgenden Bestimmungen:

Wenn Fehler bei der Ausführung von Operationen gefunden werden, analysieren Sie sie, finden Sie eine Lösung für das Problem.

Implementieren Sie entworfene Verbesserungen, um ein Problem in einem kleinen Arbeitsbereich zu lösen. Dadurch werden mögliche Unterbrechungen der normalen Aktivitäten während der Problemlösungsphase reduziert.

Prüfen Sie, ob die Teständerungen das gewünschte Ergebnis erzielt haben. Änderungen müssen kontinuierlich überwacht werden, um sicherzustellen, dass die Qualität des „Ausgangs“ jederzeit bekannt ist und neue Probleme erkannt werden können.

Wenn das gewünschte Ergebnis bei der Behebung von Fehlern auf der Website erreicht wird, führen Sie Änderungen in großem Umfang durch, indem Sie andere Personen (andere Abteilungen, Lieferanten, Kunden) einbeziehen, deren Mitarbeit bei der Durchführung von Änderungen erforderlich ist. Solche Änderungen sollten während der gesamten Lebensdauer der Organisation Routine sein.

Die rasante Entwicklung der Theorie des Qualitätsmanagements erfolgte Ende der 40er und 50er Jahre. Zu dieser Zeit führte A. Fidzhenbaum (Armand V. Feigenbaum) das Konzept der Total Quality Control (Total Quality Control), bestehend aus den Stufen Qualitätsentwicklung, Qualitätserhaltung und Qualitätsverbesserung, sowie das Konzept der Quality Cost ein. VE Deming (W. Edwards Deming) erweiterte den Anwendungsbereich des Shehart-Zyklus und der statistischen Methoden des Produktionsmanagements auf den Verkauf und die Bereitstellung von Dienstleistungen. Zu dieser Zeit formulierte er die berühmten „Vierzehn Prinzipien“ des Qualitätsmanagements. Diese Grundsätze enthielten folgende Bestimmungen:

1. Produkte oder Dienstleistungen ständig verbessern.

2. Nehmen Sie eine neue Philosophie an: Lehnen Sie niedrige Qualität in allem ab.

Geben Sie die Massenkontrolle auf.

Lehnen Sie Partnerschaften ab, die nur auf dem Preis der Produkte basieren: bauen Sie langfristige Partnerschaften auf; die Zahl der Lieferanten reduzieren.

Kontinuierliche Verbesserung des Produktions- und Servicesystems.

Installieren Sie moderne Schulungen im Unternehmen.

Moderne Managementmethoden einführen: Managementfunktionen sollten von der Steuerung quantitativer Kennzahlen auf qualitative verlagert werden.

Ängste beseitigen: Ermutigen Sie die Mitarbeiter, sich zu äußern.

Beseitigen Sie Barrieren zwischen Geschäftsbereichen.

10. Verzichten Sie auf Slogans, Transparente und Anweisungen für Arbeiter.

11. Hör auf, die Arbeit zu quantifizieren.

Bewahren Sie ein Gefühl des Berufsstolzes bei den Mitarbeitern.

Implementieren Sie ein System der Ausbildung und Selbstverbesserung der Mitarbeiter im Unternehmen.

Akzeptieren Sie alle Arbeiten, die zum Vornehmen von Änderungen nützlich sind.

Ab 1950 begann Deming, seine Prinzipien in japanischen Unternehmen umzusetzen. Es wird angenommen, dass Demings Aktivitäten maßgeblich zur Entstehung preiswerter und hochwertiger japanischer Waren beigetragen haben. 1951 wurde in Japan der Deming-Preis ins Leben gerufen. Weitere bekannte Veranstaltungen im Bereich Qualitätsmanagement waren die folgenden Veranstaltungen. Veröffentlichung 1951 von Joseph M. Juran des Buches Quality Management Manual. Juran entwickelte die Idee der Qualitätstrilogie: Qualitätsplanung, Qualitätsverbesserung und Qualitätsmanagement. Diese drei Aspekte der strategischen Qualitätsplanung in einer Organisation lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Qualitätsplanung:

Identifizieren Sie Ihre Kunden;

Ermitteln Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden;

Übersetzen Sie ihre Bedürfnisse in Ihre Sprache;

Entwickeln Sie ein Produkt, das die Bedürfnisse Ihrer Kunden erfüllt;

Optimieren Sie Produktfunktionen, um sowohl Ihre Bedürfnisse als auch die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen.

Qualitätsverbesserung:

Entwerfen Sie einen Prozess, der ein bestimmtes Produkt produzieren kann;

Optimieren Sie diesen Prozess.

Qualitätskontrolle:

Prüfen, ob der Prozess mit den gegebenen betrieblichen Anforderungen das gegebene Produkt herstellen kann;

Senden Sie den Prozess zur Ausführung.

1.1.1 Der Qualitätsbegriff

Qualität ist eine sehr komplexe und umstrittene Kategorie. Sie durchdringt alle Lebensbereiche der Menschen, ist der wichtigste Ansporn für die Aktivität jedes Menschen und der Gesellschaft als Ganzes.

Unter den Bedingungen entwickelter Wettbewerbsbeziehungen wird die Qualität von Waren meistens als der Grad ihrer Übereinstimmung mit den spezifischen Anforderungen bestimmter Verbraucher betrachtet. Gleichzeitig wird in vielen heimischen Industrieunternehmen und im Handel die Produktqualität bis heute als der Grad ihrer Fehlerfreiheit wahrgenommen, da es sich genau um Mängel, Ausfälle und andere Nichteinhaltung von Produkten mit den Anforderungen der Regulierung handelt Dokumente, die von Technischen Kontrollstellen in der Industrie und Gütekontrolldiensten im Handel kontrolliert werden. Dies hat viele Gründe und vor allem die Tatsache, dass in behördlichen Dokumenten die Qualität von Produkten lange Zeit als Übereinstimmung mit den Anforderungen von behördlichen Dokumenten interpretiert wurde; in der Industrie wurde aufgrund des Mangels an Wettbewerb den Verbrauchereigenschaften von Waren und der Einführung neuer Produkte in die Produktion nicht die gebührende Aufmerksamkeit geschenkt; Viele Hersteller von Unternehmen haben noch nicht erkannt, dass die wirtschaftliche Stabilität von Unternehmen letztlich von der Qualität und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte bestimmt wird.

Um praktische Arbeiten zur Qualitätssicherung durchzuführen, sollten alle damit zusammenhängenden Themen eine einheitliche einheitliche Terminologie verwenden. Bei der Vereinheitlichung von Begriffen werden die Grundbegriffe festgelegt und eingeordnet, ihre eindeutige Auslegung gegeben. Dies sichert das gegenseitige Verständnis aller, die beruflich an der Lösung von Qualitätsproblemen beteiligt sind.

Derzeit haben alle wirtschaftlich entwickelten Länder eine gemeinsame Terminologie angenommen, die in der internationalen Norm ISO 8402 enthalten ist.

Die erste Version von ISO 8402 wurde 1986 verabschiedet – ein Jahr vor der Einführung der Normenreihe ISO 9000.

1994 wurde eine neue Version der ISO 8402 eingeführt, die in den drei offiziellen ISO-Sprachen Englisch, Französisch und Russisch veröffentlicht wird. In der aktualisierten Norm hat sich die Anzahl der Begriffe fast verdreifacht, und es wurden Präzisierungen bei den Definitionen von zuvor enthaltenen Begriffen vorgenommen.

Das Qualitätskonzept in MS ISO 8402: 1994 ist wie folgt definiert: "Qualität ist eine Reihe von Merkmalen eines Objekts, die sich auf seine Fähigkeit beziehen, erklärte und implizierte Bedürfnisse zu befriedigen." In der Fassung von MS ISO 8402: 1994 wird der Begriff „Merkmal“ in die Definition des Begriffs „Qualität“ eingeführt, der auch den Begriff „Eigenschaft“ umfasst.

In Weißrussland und einigen anderen GUS-Staaten, zusammen mit ISO 8402, GOST 15467-79 „Produktqualitätsmanagement. Grundlegendes Konzept. Begriffe und Definitionen". In GOST 15467-79 wird Qualität nur in Bezug auf den Begriff "Produkt" definiert: "Produktqualität ist eine Reihe von Produkteigenschaften, die seine Eignung zur Befriedigung bestimmter Bedürfnisse gemäß seinem Zweck bestimmen." Unter Produkt wird hier „das materielle Arbeitsergebnis verstanden, das nützliche Eigenschaften hat und zur Verwendung durch den Verbraucher bestimmt ist“.

Eine Analyse der in beiden Normen enthaltenen Begriffe zeigt, dass sie sowohl in der methodischen Herangehensweise zur Lösung von Qualitätsproblemen als auch in der Interpretation grundlegender Konzepte erhebliche Unterschiede aufweisen.

Gemeinsam ist, dass die Qualität von Produkten dadurch bestimmt wird, inwieweit die Gesamtheit ihrer Eigenschaften den Bedürfnissen entspricht.

Die Qualitätskontrolle von Waren in der Republik Belarus wird auf mehreren Managementebenen durchgeführt: auf der Ebene der Unternehmen, der Industrie und der Regierung.

Die Organisation der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Verbrauchereigenschaften von Produkten auf Unternehmensebene erfolgt durch ein integriertes Produktqualitätsmanagementsystem (QS PQM). Dieser Dienst arbeitet normalerweise unter der direkten Aufsicht des Chefingenieurs. Es umfasst eine Abteilung für integriertes Produktqualitätsmanagement, zu deren Aufgaben die methodische Begleitung aller Teile der Produktion und des Managements im Hinblick auf Maßnahmen zur Verbesserung und Erhaltung der Gebrauchseigenschaften von Produkten gehört.

Der Produktqualitätsmanagementdienst befasst sich mit der Qualitätssicherung in den Phasen seiner Konstruktion und Herstellung. Dieser Dienst pflegt enge Kontakte zu den Verbrauchern der Produkte. Sie sammelt nicht nur Beschwerden und beantwortet diese, sondern untersucht auch den Zustand der Produkte während ihrer Nutzung. Es unterhält Kontakt zu Werkstätten für Garantiereparaturen von Produkten, zu Teams, die hergestellte Produkte bei Verbrauchern installieren. Gemeinsam mit Designern und Technologen entwickelt und implementiert das Produktqualitätsmanagement Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen, die zu Abweichungen von den festgelegten Anforderungen an die Verbrauchereigenschaften von Produkten führen. Bei der Entwicklung neuartiger Produkte, die für die Massen- oder Massenproduktion bestimmt sind, untersucht der Qualitätsdienst die Herstellung von Prototypen und entwickelt auch Maßnahmen, um die vollständige Einhaltung der Qualitätsparameter in der Massenproduktion sicherzustellen.

Das System der Produktqualitätsmanagementorgane umfasst: Technische Kontrollabteilungen (QCD) und ihre Kontrolleure in den Geschäften; Arbeitnehmer mit dem Recht auf Selbstkontrolle; Vertreter des Kunden, sofern dies in den Lieferverträgen vorgesehen ist.

Die Organisationsstruktur des Qualitätssystems ist innerhalb der Organisationsstruktur der Unternehmensführung als Ganzes verankert und stellt die Verteilung von Rechten, Pflichten und Funktionen des allgemeinen Qualitätsmanagements, der Qualitätssicherung, des Qualitätsmanagements und der Verbesserung der Produktqualität dar. Im Unternehmen werden Kontrollvorgänge von verschiedenen Diensten, Werkstätten und Abteilungen durchgeführt. Das allgemeine Qualitätsmanagement sollte vom Direktor des Unternehmens und der Geschäftsleitung durchgeführt werden.

Den oberen Teil der Pyramide nimmt das Qualitätshandbuch (Handbuch) für das gesamte Unternehmen ein, das die formulierten Richtlinien der Qualitätspolitik des Unternehmens, Qualitätsziele und die genehmigte Organisationsstruktur der Produktion enthält. Den mittleren Teil der Pyramide bilden methodische Dokumente allgemeiner Art, Aktivitäten und Arbeitsabläufe zur Qualitätssicherung. Die Unterseite der Pyramide ist eine Reihe von Arbeitsanweisungen für Darsteller. Alle diese Dokumente decken die folgenden Tätigkeitsbereiche ab: Organisationsarbeit; Design; Dokumentation; Logistik; Herstellung (Produktion); Prüfung und Abnahme von Produkten; Korrekturmaßnahmen für Abweichungen; Aufsicht; Lagerung, Transport.

.1.2 Grundlegende Qualitätsmerkmale

Qualitätspolitik - die wichtigsten Richtungen und Ziele der Organisation im Bereich Qualität, die von der obersten Leitung formell formuliert wurden.

Die Qualitätspolitik ist ein Element der allgemeinen Politik und wird von der obersten Leitung genehmigt.

Allgemeines Qualitätsmanagement (Qualitätsmanagement) - diejenigen Aspekte der gesamten Managementfunktion, die die Qualitätspolitik, Ziele und Verantwortlichkeiten definieren und diese auch durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätsmanagement, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung im Rahmen der Qualität umsetzen Systeme.

Die Verantwortung für das gesamte Qualitätsmanagement liegt auf allen Managementebenen, muss aber von der obersten Leitung geleitet werden. Alle Mitglieder der Organisation sind in das übergreifende Qualitätsmanagement eingebunden.

Im allgemeinen Qualitätsmanagement stehen wirtschaftliche Aspekte im Vordergrund.

Qualitätsplanung ist eine Aktivität, die die Ziele und Anforderungen für die Qualität und die Anwendung der Elemente eines Qualitätssystems festlegt. Qualitätsplanung umfasst:

Produktqualitätsplanung; Identifizierung, Klassifizierung und Bewertung von Qualitätsmerkmalen sowie Festlegung von Zielen, Qualitätsanforderungen und Sanktionen;

Planung von Management- und Funktionsaktivitäten: Vorbereitung der Anwendung des Qualitätssystems, einschließlich Organisation und Zeitplanung; Erstellung eines Qualitätsprogramms und Entwicklung von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung.

Qualitätsmanagement - Methoden und Aktivitäten betrieblicher Art zur Erfüllung von Qualitätsanforderungen.
Notiz:

Das Qualitätsmanagement umfasst Methoden und Aktivitäten betrieblicher Art, die darauf abzielen, sowohl den Prozess zu steuern als auch die Ursachen für unzureichende Leistungen auf allen Stufen des Qualitätskreislaufs zu beseitigen, um wirtschaftliche Effizienz zu erreichen.

Qualitätssicherung - Alle geplanten und systematisch durchgeführten und (falls erforderlich) bestätigten Aktivitäten im Rahmen eines Qualitätssystems, die erforderlich sind, um ein angemessenes Vertrauen zu schaffen, dass ein Objekt die Qualitätsanforderungen erfüllen wird.

Es gibt sowohl externe als auch interne Qualitätssicherungsziele: Interne Qualitätssicherung: Innerhalb einer Organisation schafft Qualitätssicherung das Managementvertrauen; Externe Qualitätssicherung: In vertraglichen oder anderen Situationen schafft Qualitätssicherung Vertrauen beim Kunden oder anderen.

Einige Qualitätsmanagement- und Qualitätssicherungsaktivitäten sind miteinander verbunden.

Wenn die Qualitätsanforderungen die Bedürfnisse des Benutzers nicht vollständig widerspiegeln, bietet die Qualitätssicherung möglicherweise keine ausreichende Sicherheit.

Qualitätssystem - eine Reihe von Organisationsstrukturen, Methoden, Prozessen und Ressourcen, die für die Umsetzung des gesamten Qualitätsmanagements erforderlich sind.

Der Geltungsbereich des Qualitätssystems sollte mit den Qualitätszielen übereinstimmen.

Das Qualitätssystem der Organisation ist in erster Linie darauf ausgelegt, die internen Bedürfnisse des Managements der Organisation zu erfüllen. Es ist umfassender als die Anforderungen eines bestimmten Kunden, der nur den Teil des Qualitätssystems bewertet, der sich auf diese Anforderungen bezieht.

Aufgrund vertraglicher Anforderungen oder verbindlicher Qualitätsbewertungsrichtlinien kann ein demonstrativer Nachweis der Anwendung bestimmter Elemente des Qualitätssystems erforderlich sein.

Total Quality Management ist ein Ansatz zur Führung einer qualitätsorientierten Organisation, der auf der Beteiligung aller seiner Mitglieder basiert und darauf abzielt, langfristigen Erfolg zu erzielen, indem er Kundenanforderungen erfüllt und den Mitgliedern der Organisation und der Gesellschaft zugute kommt.

Alle Mitglieder bedeutet Personal in allen Bereichen und auf allen Ebenen der Organisationsstruktur.

Eine starke und beharrliche Führung durch das Top-Management, Aus- und Weiterbildung aller Mitglieder der Organisation sind für die erfolgreiche Umsetzung des oben genannten Ansatzes unerlässlich.

Im Total Quality Management ist der Qualitätsbegriff relevant für die Erreichung aller Managementziele.

„Gemeinschaftlicher Nutzen“ bedeutet, die Anforderungen der Gesellschaft zu erfüllen. Qualitätsmanagement (TQM) (allgemeines Qualitätsmanagement) oder seine Bestandteile werden manchmal auch als „Total Quality“ („allgemeine Qualität“), CWQC“ (unternehmensweite Qualitätskontrolle) („ Qualitätsmanagement im Unternehmen") "TQC" (Total Quality Control) ("Total Quality Management") usw.

Qualitätsverbesserung - Aktivitäten, die in einer gesamten Organisation durchgeführt werden, um die Effizienz und Effektivität von Aktivitäten und Prozessen zum Nutzen sowohl der Organisation als auch ihrer Kunden zu verbessern.

Ein Qualitätshandbuch ist ein Dokument, das die Qualitätspolitik darlegt und das Qualitätssystem einer Organisation beschreibt.

Das Qualitätshandbuch kann alle oder nur einen Teil der Aktivitäten einer Organisation abdecken. Der Titel und der Geltungsbereich eines bestimmten Leitfadens spiegeln dessen Geltungsbereich wider.

Ein Qualitätshandbuch enthält in der Regel Folgendes oder verweist zumindest darauf:

Qualitätsrichtlinie;

Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Beziehungen des Personals, das qualitätsrelevante Arbeiten leitet, durchführt, inspiziert oder überprüft;

Methoden und Anweisungen des Qualitätssystems;

Vorschriften zur Überarbeitung und Anpassung des Handbuchs.

Das Qualitätshandbuch kann in Länge und Format variieren, um den Anforderungen der Organisation gerecht zu werden. Es kann aus mehreren Dokumenten bestehen. Und je nach Zweck des Handbuchs wird es manchmal als „Qualitätshandbuch“ oder „Qualitätsmanagementhandbuch“ bezeichnet.

Qualitätsprogramm – ein Dokument, das bestimmte Qualitätsmaßnahmen, Ressourcen und eine Abfolge von Aktivitäten in Bezug auf ein bestimmtes Produkt, Projekt oder einen Vertrag regelt.

Je nach Zweck des Programms wird es manchmal als „Qualitätssicherungsprogramm“ oder „Qualitätsmanagementprogramm“ bezeichnet.

Spezifikationen - ein Dokument, das Anforderungen festlegt.

Ein Qualifier wie Produktspezifikation, Testspezifikation sollte verwendet werden, um die Art der Spezifikation zu bezeichnen.

Protokoll - ein Dokument, das einen objektiven Nachweis über die geleistete Arbeit oder die erzielten Ergebnisse liefert.

Eine Qualitätsaufzeichnung liefert einen objektiven Nachweis darüber, inwieweit Qualitätsanforderungen erfüllt wurden (z. B. eine Produktqualitätsaufzeichnung) oder einen Nachweis über die Leistung eines einzelnen Qualitätssystemelements (z. B. eine Qualitätssystemaufzeichnung).

Die Ziele von Qualitätsprotokollen sind insbesondere Bestätigung, Rückverfolgbarkeit, vorbeugende und korrigierende Maßnahmen.

Das Protokoll kann schriftlich oder in Form von Informationen vorliegen, die in einem Computerspeicherblock gespeichert sind.

1.2 Geschichte und Entwicklung des Qualitätsmanagementsystems

Die Wissenschaft weiß, dass es im alten Sumer vor fünftausend Jahren eine Regierungsführung gab. Die Verwaltung in der Antike unterschied sich jedoch stark von der modernen. Zum Beispiel gab es weniger mittlere Führungskräfte, und die Gruppe der ranghohen Even-Führungskräfte, die das Recht hatten, Entscheidungen zu treffen, war klein. Sehr oft wurde die Führung von einer Person wahrgenommen.

Es gibt auch Beispiele in der Geschichte von Organisationen mit formalisierten Strukturen, die auf die gleiche Weise verwaltet wurden, wie sie in unserer Zeit verwaltet werden. Ein Beispiel wäre die römisch-katholische Kirche, wo es eine Struktur gibt, die von den Gründern des Christentums geschaffen wurde.

Aber bis zum 20. Jahrhundert Niemand dachte darüber nach, wie man Organisationen systematisch führt. Dieses Verständnis wird seit der Mitte des 19. Jahrhunderts gepflegt. und bis in die 20er Jahre des 20. Jahrhunderts.

Als Ausgangspunkt für die Entwicklung des modernen Managements gilt das Jahr 1866. In diesem Jahr sprach der Geschäftsmann G. Town auf einem Treffen der American Society of Mechanical Engineers mit einem Bericht „The Engineer as an Economist“. Dieser Bericht war der erste, der über die Notwendigkeit von Management als professioneller Spezialisierung und wissenschaftlicher Disziplin sprach. Der Bericht machte großen Eindruck auf den Maschinenbauingenieur F.U. Taylor und war der Anstoß für seine Schaffung der Theorie des wissenschaftlichen Managements.

Vor Taylor war das Managementkonzept sehr allgemein. Er definierte sie zunächst als „rationale Organisation im Allgemeinen“ oder „Organisation der Produktion“ in Bezug auf den Industriebetrieb. Die Theorie entstand unter Bedingungen des Monopolkapitalismus. Das Größenwachstum und die Konzentration der Produktion erforderten eine Standardisierung und Vereinheitlichung des gesamten Produktionsprozesses. Eine weitere Steigerung der Produktionseffizienz ist ohne eine umfassende Rationalisierung von Wirtschaft, Zeit und Ressourcen undenkbar geworden.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson und G. Ford schufen einander ergänzend die Theorie des wissenschaftlichen Managements. Ihre Gründer kamen, um eine Theorie zu schaffen, die auf ihrer praktischen Tätigkeit als Ingenieure und Administratoren in Industrieunternehmen basiert. Dann führten die empirisch überprüften Prinzipien zu einer Theoriebildung.

F. Taylor richtete seine Aufmerksamkeit auf das Ladenmanagement. G. Emerson und G. Ford - während des gesamten Produktionsprozesses war A. Fayol an der Organisation der Führungsarbeit auf höchster Ebene beteiligt.

Die School of Human Relations stellt den Faktor Mensch in den Mittelpunkt ihrer Lehre. Die Gründer dieser Schule waren Mary Parker Follett und Elton Mayo. Die Definition von Management als Sicherstellung der Arbeitsleistung mit Hilfe anderer Personen wurde erstmals von M. Follett gegeben.

Der Vertreter der School of Human Relations, D. McGregor, schlug zwei Ansätze zur Organisation des Managements vor: Der erste basiert auf der Anwendung von Zwang und Ermutigung („Zuckerbrot und Peitsche“), der zweite auf der Schaffung von Bedingungen für die Stimulierung Initiative, Einfallsreichtum und Unabhängigkeit der Mitarbeiter bei der Erreichung der Ziele der Organisation.

In den 1950er Jahren begannen sich Wissenschaften wie Psychologie und Soziologie aktiv zu entwickeln. Gleichzeitig wurden auch die Methoden zur Untersuchung des menschlichen Verhaltens im Produktionsteam verbessert. Diese Studien in den Vereinigten Staaten wurden von so prominenten Forschern wie Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas MacGregor und Frederick Herzberg durchgeführt.

Die Gegenstände dieser und anderer Forscher waren verschiedene Aspekte der sozialen Interaktion, Arbeitsmotivation, das Wesen von Macht und Autorität, Organisationsstruktur, Kommunikationslinien in Organisationen, Führung, Veränderung der Arbeitsinhalte und der Qualität des Arbeitslebens.

Konzentrierte sich die Schule der menschlichen Beziehungen hauptsächlich auf die Methoden des Aufbaus zwischenmenschlicher Beziehungen, dann versuchte der neue Ansatz, dem Arbeiter in größerem Umfang zu helfen, seine eigenen Fähigkeiten zu verstehen. Die Methoden zur Untersuchung des Arbeiters basierten auf der Anwendung der Verhaltenswissenschaft auf den Aufbau und das Management von Organisationen. Das Hauptziel der Schule für Verhaltenswissenschaften war die Steigerung der Effizienz des Unternehmens (Organisation) durch Steigerung der Effizienz des Faktors Mensch (Human Resources).

Anders als im Westen wird die Geschichte des russischen Managements in Jahren gemessen.

Management als Managementsystem in unserem Land begann sich mit der Machtübernahme von N.S. Chruschtschow. S. Chruschtschow versuchte, die Organisation der Wirtschaft und ihre Verwaltung mit Hilfe von Wirtschaftsräten zu ändern. Seine Politik zielte darauf ab, die starre administrative Vertikale, das Monopol der Mitte, zu lockern: Dem stand eine Vielzahl von Wirtschaftseinheiten gegenüber, die die Möglichkeit hatten, einige Entscheidungen relativ unabhängig zu treffen. Es ist auch wichtig, dass in der Zeit von N.S. Chruschtschow wurde das Prinzip des wirtschaftlichen Interesses der Arbeiter formell anerkannt, das das stalinistische Prinzip der „nackten Begeisterung“ ersetzte.

Sowjetisches Wirtschaftssystem in den 1960er Jahren erfolgreich entwickelt, und der fortschreitende technologische Wandel erforderte die Suche nach neuen, flexibleren Managementmethoden.

Allerdings bis Ende der 1960er Jahre. Bei der Umsetzung wirtschaftlicher Innovationen gab es einen Rückschlag: Die Reform geriet ins Stocken, stieß auf den Widerstand des Systems und erhielt keine politische Unterstützung. Die Praxis, Managemententscheidungen im Zeitraum von 1960 bis 1980 zu treffen. in der Logik eines monopolisierten „bürokratischen Marktes“ handelten.

In den 60-70er Jahren. Die Situation in der Theorie des Managements und der Organisation sowie in einigen verwandten Disziplinen lässt sich wie folgt charakterisieren: ein kurzer Aufstieg Mitte der 60er Jahre, als versucht wurde, Elemente westlicher Management- und sowjetischer Managementtraditionen zu kombinieren, wurde Anfang der 70er Jahre von einer Phase der Stagnation abgelöst, als weiterhin kritische Arbeiten zu westlichen Managementtheorien veröffentlicht wurden, gleichzeitig aber die Unvollständigkeit der Kossygin-Reformen die Einführung moderner Managementmethoden in die Praxis nicht zuließ. Die Managementausbildung kam aus einem Zustand völliger Stagnation heraus, und eine Bewegung zu ihrer umfassenden Expansion durch das Netzwerk von IPK und Parteischulen begann, während starke technokratische Traditionen es nicht zuließen, den Managerberuf als eigenständiges Fachgebiet zu legitimieren Universitäten.

Ein neuer Aufschwung in der Entwicklung des Managements erfolgte in der Ära der Perestroika und der nachfolgenden Reformen. Als Ausgangspunkt in der Geschichte des Managements im modernen Russland gilt die Gründung der Vereinigung der Manager im August 1990, die den Grundstein für die Entstehung der Theorie des russischen Managements legte. In den fünf Jahren des Bestehens des Managements in unserem Land wurden Universitäten und andere Bildungseinrichtungen mit dem Ziel gegründet, Programme zur Ausbildung von Personal für die Arbeit in einer Nichtmonopolwirtschaft und einem freien Unternehmertum zu entwickeln.

1.3 Art des Qualitätsmanagementsystems

Die ISO-Regeln verlangen, dass ihre Standards regelmäßig überprüft werden.

Die im Jahr 2000 durchgeführte Überarbeitung der ISO 9000 IS-Reihe ist die vollständigste Überarbeitung der Normen seit der ersten Ausgabe im Jahr 1987. Zu den wichtigsten Änderungen gehören die folgenden: Reduzierung der Anzahl der Normen auf drei (9000, 9001 und 9004); Fokus auf Kundenzufriedenheit, nicht auf Bedürfnisse; ständige Verbesserung; logischere Dokumentenstruktur; Prozessansatz für das Qualitätsmanagement in einer Organisation auf der Grundlage von acht Prinzipien.

Die neuen Standards konzentrieren sich darauf, die Erwartungen der Verbraucher besser zu erfüllen und ihr Wohlbefinden zu verbessern, zusätzliche Gewinne für die Hersteller hochwertiger Waren und Dienstleistungen zu erzielen sowie den größten Nutzen für alle interessierten Parteien (Lieferanten, Arbeiter und Angestellte der Organisation) zu erzielen , Aktionäre, Investoren) und die Gesellschaft insgesamt. Diese Ziele werden mit einem Prozessansatz für das Qualitätsmanagement von Produkten oder Dienstleistungen erreicht, der auf der Umsetzung der folgenden acht Prinzipien basiert.

Grundsatz 1. Orientierung der Organisation am Verbraucher, d.h. seinen Bedürfnissen und Interessen gerecht zu werden.

Die Organisation hängt von ihren Kunden ab: Kunden, Käufer, Kunden. Es muss nicht nur aktuelle, sondern auch zukünftige Bedürfnisse der Verbraucher befriedigen, dh nicht nur ihre Anforderungen erfüllen, sondern auch bestrebt sein, ihre Erwartungen an die Qualität der Waren zu übertreffen. Darüber hinaus konzentrieren sich die neuen Standards nicht nur auf die Zufriedenheit des Endverbrauchers, sondern aller interessierten Parteien (z. B. Arbeitnehmer, Aktionäre) und der Gesellschaft als Ganzes.

Prinzip 2. Die führende Rolle des Managements.

Führungskräfte definieren und etablieren die Politik, Strategie, Ziele und Taktiken, Entwicklungsrichtungen sowie das soziale Mikroklima in der Organisation. Sie müssen im Team ein solches Umfeld schaffen, in dem alle Mitarbeiter daran beteiligt sind, das zu erreichen, was von der Führungskraft geplant wird.

Das ideologische Engagement und die praktische Beteiligung der Geschäftsleitung der Organisation an der Erreichung der erklärten Ziele durch umfassendes Qualitätsmanagement ist der Schlüssel zum Erfolg und Wohlstand der Organisation.

Die Einbeziehung des Personals in die gemeinsamen Angelegenheiten der Organisation ermöglicht es, die Fähigkeiten, Intelligenz und Erfahrung der Mitarbeiter umfassender zu nutzen, um den größtmöglichen Nutzen für die Organisation und den Nutzen für die Verbraucher zu erzielen.

Grundsatz 4. Prozessansatz.

Das gewünschte Ergebnis wird schneller und effizienter erreicht, wenn das Produktqualitätsmanagement durch das Management des Produktionsprozesses dieser Produkte (oder der Erbringung von Dienstleistungen) durchgeführt wird. Als Ergebnis eines solchen - Prozess - Qualitätsmanagements von Produkten oder Dienstleistungen erfolgt ein Übergang von der Verwaltung der Ergebnisse des Prozesses (Produkte oder Dienstleistungen) zur Verwaltung der eigentlichen Prozesse zur Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen.

Der Prozessansatz im Qualitätsmanagement ermöglicht es Ihnen, die Qualität des Ergebnisses der Aktivität schnell zu beeinflussen, wodurch erstens das Erreichen der erforderlichen Qualität des Kontrollobjekts beschleunigt wird und zweitens die Effizienz von Managemententscheidungen bezüglich der kontinuierliche Verbesserung der Qualität von Produkten und/oder Dienstleistungen wird gesteigert.

Das Konzept der neuen Version der Qualitätsmanagementnorm ISO 9000:2000 basiert auf der Notwendigkeit, alle Geschäftsprozesse unter dem Gesichtspunkt ihrer Wertsteigerung (Mehrwert) im Prozess der Herstellung eines Produkts oder der Erbringung einer Dienstleistung zu betrachten .

Prinzip 5. Ein systematischer Ansatz für das Qualitätsmanagement.

Jeder Prozess besteht aus separaten Elementen, Teilen, Operationen und ist ein dynamisches System der Interaktion verschiedener Faktoren, Phänomene und Teilprozesse. Folglich hängt das Ergebnis eines komplexen Prozesses von vielen einzelnen Prozessen ab. Daher ist Qualitätsmanagement am effektivsten, wenn es als systematisches Management des Prozesses zur Erreichung der geforderten Qualität durchgeführt wird.

Prinzip 6. Kontinuierliche Verbesserung.

Kontinuierliche Qualitätsverbesserung zielt darauf ab, die Bedürfnisse, Erwartungen und Interessen der Menschen zeitnah zu erfüllen. Dies bietet eine Reserve an Wettbewerbsfähigkeit und eine Steigerung des Gebrauchswerts der von der Organisation hergestellten Waren, was sich günstig auf die wirtschaftliche Situation sowohl der produzierenden Organisation als auch des Verbrauchers auswirkt.

Prinzip 7: Managemententscheidungen auf der Grundlage von Fakten treffen.

Entscheidungen über Korrekturmaßnahmen in Bezug auf die Qualität werden auf der Grundlage von Daten getroffen, die als Ergebnis der Messung der Merkmale der Prozesse und Eigenschaften des hergestellten Produkts oder der hergestellten Dienstleistung sowie unter Berücksichtigung von Marketing- und anderen Forschungsdaten gewonnen wurden.

Prinzip 8. Für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu Lieferanten.

Faire und für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen der Organisation mit ihren Lieferanten schaffen Bedingungen für die Schaffung eines Mehrwerts der hergestellten Produkte, d.h. helfen, seine Qualität zu verbessern.

Es wird angenommen, dass in einer Organisation, in der alle oben genannten acht Prinzipien des Qualitätsmanagements implementiert sind, ein optimales Managementsystem geschaffen wird, das zu einer Steigerung der Leistung der Organisation als Ganzes im Vergleich zu den Ergebnissen der Bemühungen zur Leistungsverbesserung führt einzelne Bereiche.

Die Internationalen Standards der Serie 9000, Version 2000, sind eine Reflexion und Spezifikation von acht allgemeinen Grundsätzen für das Management der Qualität von Produkten und Dienstleistungen. Die neuen Versionen von IS ISO 9000:2000 zielen darauf ab, Handelshemmnisse zu beseitigen, die Rentabilität von Qualitätsherstellern zu steigern und das Wohlergehen der Verbraucher zu verbessern.

Effizienz Systemqualität

1.4 Grundsätze und Ziele des Qualitätsmanagementsystems

Eine Reihe internationaler Normen ISO 9000 fasst die weltweit besten Praktiken im Bereich des Qualitätsmanagements zusammen. Die Normen enthalten Anforderungen an ein Produktionsmanagementsystem, das darauf ausgelegt ist, ein vorhersehbares und stabiles Niveau der Produktqualität sicherzustellen.

Auf dem heutigen Markt ist die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems zur Einhaltung internationaler Standards der ISO 9000-Zertifikatsserie eine der Möglichkeiten, Verbraucher anzuziehen, und ein starker Beweis für die Lebensfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Die Implementierung von Managementsystemen (ISO 9000) in Organisationen ist:

Benennung der eigentlichen Ziele von Unternehmen und Organisationen;

Eine klare Verteilung der Verantwortung zwischen allen Mitarbeitern des Unternehmens für die Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen;

Ausschluss von Duplizierungsprozessen in der Produktion;

Schnelle Reaktion auf sich ändernde Verbraucherbedürfnisse;

Verbesserung der Unternehmenskultur des Unternehmens;

Bewahrung und Verbesserung des gesammelten Wissens und aller für die Organisation wichtigen Informationen (Technologien, Anforderungen an die Qualität der Arbeit);

Sicherstellung einer erfolgreichen Zertifizierung für die Einhaltung der Anforderungen internationaler Standards in der Zertifizierungsstelle, einschließlich ISO 9000;

Stärkung des Images der Organisation.

1.5 Deming-Zyklus

Der Deming-Zyklus gibt uns Orientierung auf dem Weg zur Verbesserung. Er ist auch als „Shewhart-Zyklus“, „PDCA-Zyklus“ oder „PDSA-Zyklus“ bekannt. Deming bezeichnet ihn als den „Shewhart-Zyklus“, weil seine Idee ihren Ursprung in Shewharts Buch von 1939 zu haben scheint. Die Japaner bezeichnen es normalerweise als "Deming-Zyklus", und so werden wir es hier bezeichnen.

In Bezug auf Mnemonik ist PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) die gebräuchlichere Version, obwohl Deming PDSA (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act) bevorzugt. . Shewharts Buch beginnt mit der Identifizierung von drei Phasen des Qualitätsmanagements:

1. Entwicklung der Spezifikation (Aufgabenstellung, Spezifikationen, Toleranzen) dessen, was erforderlich ist.

2. Herstellung von Produkten, die der Spezifikation entsprechen.

Verifizierung (Kontrolle) von hergestellten Produkten, um ihre Übereinstimmung mit der Spezifikation zu beurteilen.

Shewhart betont, wie genau diese Abfolge von Schritten für die Verwendung in dieser realen Welt notwendig ist, in der alle Prozesse Schwankungen unterliegen, im Gegensatz zu einer anderen Welt, die an die Genauigkeit der Wissenschaft glaubt. In dieser anderen Welt, die manche leider mit der realen Welt verwechseln, könnten diese drei Schritte unabhängig voneinander sein. Wie Shewhart sagt: „Jemand könnte bestimmen, was er will, jemand anderes könnte diese Spezifikation als Richtlinie nehmen und dieses Ding herstellen, und ein Qualitätsprüfer könnte das Produkt überprüfen und feststellen, ob es die Spezifikation erfüllt. Ein wunderschönes schlichtes Bild!

Abbildung 1. Alt (Qualitätsmanagementprozess als Linie)

Abbildung 2. Neu (Qualitätsmanagementprozess des Kreises)

Shewhart transformierte die Linie in Abb. 1 in einen Kreis, den er mit „dem dynamischen Prozess der Erkenntnisgewinnung“ identifizierte. Nach der ersten Runde kann aus den Ergebnissen der Kontrolle viel gelernt werden, um die Spezifikationen dessen zu verbessern, was wirklich benötigt wird. Der Produktionsprozess wird entsprechend angepasst und der daraus resultierende neue Output kontrolliert. Dies klärt die noch wünschenswerten Verbesserungen auf, und der Kreislauf geht weiter.

Abbildung 3. Wissenschaftsbasierter Verbesserungsprozess (Professor George Box)

Der "Deming-Zyklus" wird so dargestellt, dass wir verstehen, dass die Abfolge der Schritte natürlich besser wiederholt werden kann, wenn man das in der vorherigen Stufe gesammelte Wissen verwendet. Laut Professor George Box ist der Prozess der wissenschaftsbasierten Verbesserungen (Innovationen), der in Abb. 3 ist eng verwandt mit dem Shewhart-Zyklus und dieser Version des Deming-Zyklus.

Derzeit bevorzugt Deming eine vereinfachte Darstellung des Zyklus, die in Abbildung 4 dargestellt ist. Diese Zeichnung hat er während eines Seminars gezeichnet. Wie es seinem Wesen entspricht, gibt er ihr mit wenigen Worten eine erschöpfende Beschreibung. Zwei besonders hervorzuhebende Punkte sind:

Abbildung 4. Shewhart-Zyklus

1. Deming empfiehlt, dass „Schritt 2“ (allgemein als „Do“ bezeichnet, obwohl nicht in dieser Abbildung dargestellt) in einem kleinen Maßstab ausgeführt wird – groß genug, um nützliche Informationen bereitzustellen, aber nicht größer als nötig, falls etwas nicht funktioniert aus. wird gut gehen;

2. An „Schritt 4“ („Act“) kann aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse oder aufgrund bewusst geänderter Anforderungen ein weiterer Rundgang folgen, um mehr zu erfahren, oder im Gegenteil, dies kann der letzte Schritt des sein Entscheidung - den Plan anzunehmen oder abzulehnen.

Ein charakteristisches Merkmal von Demings Arbeit, dem wir bereits begegnet sind, ist seine Fähigkeit, die Aufmerksamkeit auf eine Idee zu lenken, die offensichtlich ganz im Einklang mit dem gesunden Menschenverstand steht und der wir im wirklichen Leben noch nicht geneigt sind, zu folgen. Wer kann bestreiten, dass der Deming-Zyklus in vollkommen logischer Form die Methode zur Einführung von Änderungen und Verbesserungen fast aller Art zusammenfasst? Aber verwenden wir es, wenn wir eine neue Aktivität beginnen? Haben wir es in der Vergangenheit verwendet, als wir zum ersten Mal mit neuen Gegenständen konfrontiert wurden, die jetzt Teil unseres Lebensstils, unserer Arbeit oder unserer Freizeit sind? Ich glaube nicht. Wie viel von dem, was Sie heute getan haben, wurde auf die gleiche Weise getan (was Sie vielleicht vor vielen Jahren gelernt haben), ohne an mögliche Verbesserungen zu denken.

Abbildung 5. Deming-Zyklus. (Vorschlag von Ian Graham)

Ich glaube, wir sind im Sinne des „Do it“-Prinzips aufgewachsen. Tun ist "produktiv", während Planen, Prüfen, Studieren "unproduktiv" ist. Während wir etwas „tun“, haben wir das Gefühl, uns irgendwohin zu bewegen, während wir beim Planen, Nachdenken, Diskutieren, Lernen das Gefühl haben, dass wir noch gar nicht damit begonnen haben. Hier kommt der starke Einfluss unserer ergebnisorientierten Gesellschaft ins Spiel – jeder kann leicht einige Maßnahmen vorschlagen, um zu bewerten, was getan wurde, aber nicht so leicht in Bezug auf das, was geplant wurde.

Unsere ergebnisorientierte Gesellschaft übt zudem einen enormen Druck auf uns aus, immer mit allem Recht zu haben – oder, noch wichtiger, immer Recht zu haben. Wie oft hören wir einen Politiker zugeben oder bereuen (Sie sehen, selbst diese Worte wirken abwertend), dass er falsch lag? Es scheint jedoch ziemlich bemerkenswert, wenn zwei oder mehr politische Parteien, oft mit gegensätzlichen Neigungen, sich die ganze Zeit als richtig erweisen. Und wenn der Politiker wirklich zugibt, dass er sich geirrt hat, fällt die ganze Presse wie ein metaphorischer Steinhaufen auf ihn. Politiker, selbst unbeliebte, werden definitiv für ihre Einhaltung von Prinzipien respektiert, selbst von Menschen, die sie für falsch halten.

Aufgrund der Tatsache, dass wir an einen Lebensstil gewöhnt sind, der der zweiten der von Ian Graham vorgeschlagenen Zeichnungen entspricht, ist "Feuerbekämpfung" eine hoch angesehene Beschäftigung. Und tatsächlich ist dies der Beruf, in dem viele Menschen Karriere gemacht haben. Wir vergessen, dass es viel besser wäre, wenn Brände einfach nicht entstehen würden.

Die Idee des zyklischen Verbesserungspfades taucht in Demings Werk in verschiedenen Gestalten auf. Die offensichtlichste Veranschaulichung bietet das Diagramm „Die Produktion als System betrachtet“, das wir im vorigen Kapitel besprochen haben. Alle Arten von Feedback dienen ausschließlich dem Überprüfen, Studieren, entsprechenden Aktionen und Planen für weitere Verbesserungen.

Abbildung 6. Produktionsweg

Die vier Schritte in diesem Zyklus sind:

1. Entwerfen Sie ein Produkt.

2. Machen Sie es, überprüfen Sie es an der Produktionslinie und in den Labors.

Bring es auf den Markt.

Überprüfen Sie es in der Arbeit, finden Sie heraus, was der Verbraucher, der Benutzer darüber denkt und warum „Nicht-Verbraucher“ es nicht gefunden haben.

Und natürlich führt „Schritt 4“ zu einem neuen „Schritt 1“: Redesign des Produkts und der Kreislauf beginnt von neuem.

Ein weiteres Beispiel für dieses "zyklische Denken" taucht auf, wenn Deming seine Aussage diskutiert: "Erfahrung lehrt nichts, es sei denn, sie wird durch Theorie gelernt." „Erfahrung lehrt (ermöglicht es zu planen und vorherzusagen) nur dann, wenn wir sie nutzen, um die Theorie zu modifizieren und zu verstehen.“

Der Fokus auf die Planung ist zweifellos ein Merkmal, das die japanische Praxis von unserer unterscheidet. Auf Seite 85 seines Buches zitiert Bill Scherkenbach aus der Januarausgabe (1985) von Automotive Industries:

„In einer typisch japanischen Welt hatte das Werk von NUMMI in Fremont einen extrem langsamen Start. In den ersten Wochen lief die gesamte Linie nur ein bis zwei Stunden am Tag. Dies dauerte die meisten der nächsten 6 bis 10 Monate, bevor das geplante Leistungsniveau erreicht wurde, und während dieser ganzen Zeit wurde intensiv trainiert.

Und dann kommentiert er: „Viele Leute im Management würden sagen, dass dies ein Beispiel für schlechte Unternehmensführung ist, dass sie nach der Installation all dieser Geräte beginnen sollten, eine Rendite auf ihre Investition zu erzielen.“

Jetzt ist der Erfolg des Werks in Fremont, gelinde gesagt, gut etabliert.

Vor einiger Zeit sprach ich mit einem Nissan-Verkäufer über den japanischen Geschäftsansatz, und dabei kam der Deming-Zyklus in unserem Gespräch zur Sprache. Am Ende des Gesprächs sagte der Kaufmann, dass unsere Diskussion einige Fragen in seinem Kopf geklärt habe, die ihn jahrelang verwirrt hätten. Zuvor war er Autoverkäufer in British Leyland. Zu dieser Zeit begann die Firma Nissan plötzlich, alle gebrauchten Kleinwagen, die sie ergattern konnte, auch kaputte, aufzukaufen und nach Japan zu verschiffen. Laut diesem Händler wurde die Anzahl der fraglichen Autos nicht in Dutzenden, sondern in Tausenden gemessen. Er konnte nie verstehen, warum dies getan wurde. Ich fragte ihn, was er vom Nissan Micro halte, der etwa 4 Jahre nachdem all diese alten Autos nach Japan gebracht wurden, auf den Markt kam. Er wusste, dass der Micra eines der führenden Autos seiner Klasse war. Jetzt wusste er auch warum. Eine detaillierte Analyse all dieser Sendungen war Teil des Planungsprozesses.

1.6 Grundlegende Standards des Qualitätsmanagementsystems

Die Anwendung einer Internationalen Norm kann von einer Organisation verwendet werden, um ihre Fähigkeit zu demonstrieren, Kundenanforderungen für Produkte oder Dienstleistungen zu erfüllen, und um diese Fähigkeit durch interne oder externe Parteien zu bewerten.

Es wird betont, dass die in dieser Internationalen Norm enthaltenen Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem zusätzlich zu den für Produkte oder Dienstleistungen festgelegten technischen Anforderungen gelten.

Die Entwicklung und Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in einer bestimmten Organisation hängt von ihren eigenen Bedürfnissen, spezifischen Zielen, bereitgestellten Produkten und / oder Dienstleistungen, Prozessen und etablierten Praktiken ab. Der Zweck dieser Internationalen Norm ist nicht die Einführung einheitlicher Qualitätsmanagementsysteme.

Es sollte auch beachtet werden, dass eine Organisation nicht verpflichtet ist, die Struktur ihres Qualitätsmanagementsystems und/oder seiner Dokumentation zu ändern, um es in Übereinstimmung mit der Struktur dieser Internationalen Norm zu bringen. Die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems der Organisation sollte so definiert werden, dass sie für ihre eigenen Tätigkeiten geeignet ist.

Jede Aktivität oder Operation, die etwas als „Input“ nimmt und es in etwas als „Output“ umwandelt, kann als Prozess betrachtet werden.

Fast alle Aktivitäten und Vorgänge im Zusammenhang mit Produkten und/oder Dienstleistungen sind Prozesse.

Organisationen müssen eine Reihe miteinander verbundener Prozesse definieren und verwalten, um zu funktionieren. Oft ist der „Output“ eines Prozesses der unmittelbare „Input“ für den nächsten Prozess. Die systematische Identifizierung und Steuerung der verschiedenen Prozesse, die in einer Organisation implementiert sind, und insbesondere die Beziehung zwischen solchen Prozessen, kann im Management als prozessbasierter Ansatz oder "Prozessansatz" bezeichnet werden.

International Standard fördert die Anwendung des Prozessansatzes auf das Management einer Organisation und ihrer Prozesse und sieht darin auch eine Möglichkeit, Verbesserungsmöglichkeiten schnell zu erkennen und umzusetzen.

Die Hauptanforderungen an ein durch diese Internationale Norm festgelegtes Qualitätsmanagementsystem sind konzeptionell in Bild 1 dargestellt. 1 als "Vorgehensmodell". Das Modell zeigt grafisch die Integration des Inhalts der vier Hauptabschnitte dieser Internationalen Norm – 5, 6, 7 und 8.

Das Prozessmodell hat nicht den Anspruch, die Prozesse im Detail abzubilden. Gleichzeitig können alle Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem zur Erreichung der Konformität von Produkten oder Dienstleistungen in dieses Modell gestellt werden, daher ist dies ein Modell der gesamten Menge von Prozessen des Qualitätsmanagementsystems, das es auch darstellen kann die Beziehung zwischen Prozessen.

Als Beispiel für Produktentwicklungs- oder Dihebt das Modell die Tatsache hervor, dass Kunden und andere Interessengruppen eine bedeutende Rolle bei der Festlegung von Input-Anforderungen spielen. Danach wird die Prozesskontrolle auf alle Prozesse angewendet, die notwendig sind, um das gewünschte Produkt zu erstellen und / oder die gewünschte Dienstleistung zu erbringen, und die „Ausgangs“-Prüfung durchgeführt.

Die Messung der Kunden- und anderer Stakeholder-Zufriedenheit wird als Feedback verwendet, um zu bewerten und zu erkennen, dass Kundenanforderungen erfüllt wurden.

Reis. 7. Prozessmodell des Qualitätsmanagements

Die Internationale Norm wurde so entwickelt, dass sie mit anderen international anerkannten Managementsystemnormen verglichen werden kann. Es hält sich an die allgemeinen Prinzipien von Managementsystemen mit Standards wie ISO 14001 Umweltmanagementsysteme – Anforderungen und Anleitung zur Anwendung. Es wird vorgeschlagen, dass die allgemeinen Bestimmungen dieser beiden Normenreihen (ganz oder teilweise) in einer Organisation auf gemeinsame Art und Weise umgesetzt werden können, ohne unnötige Duplizierung oder die Schaffung einer Situation, in der diese Anforderungen miteinander in Konflikt geraten würden.

Diese Internationale Norm bezieht sich nicht auf oder enthält Anforderungen in Bezug auf Aspekte anderer Managementsysteme, wie Umweltmanagement, Gesundheits- und Sicherheitsmanagement oder Finanzmanagement. Unterschiedliche Managementsysteme können jedoch gemeinsame Anforderungen haben, und diese Internationale Norm hindert eine Organisation nicht daran, in Zukunft ähnliche Teile von Managementsystemen zu kombinieren.

Die in dieser Internationalen Norm festgelegten Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem wurden nicht unabhängig von bestehenden Anforderungen an das Managementsystem entwickelt. In einigen Fällen kann es möglich sein, diese Anforderungen durch eine Anpassung der bestehenden Managementsystemdokumentation zu erfüllen. Die Anwendung verschiedener Ziele in einem Managementsystem kann jedoch je nach den spezifischen Zielen und den verschiedenen interessierten Parteien variieren.

Die Organisation muss die Prozesse einrichten und verwalten, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass das Produkt und/oder die Dienstleistung den Kundenanforderungen entspricht. Um etablierte Prozesse umzusetzen und nachzuweisen, muss eine Organisation ein Qualitätsmanagementsystem auf der Grundlage der Anforderungen dieser Internationalen Norm einrichten. Das Qualitätsmanagementsystem sollte von der Organisation implementiert, aufrechterhalten und verbessert werden.

Die Organisation muss Verfahren für Qualitätsmanagementsysteme erstellen, die die Prozesse beschreiben, die zur Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems erforderlich sind. Der Umfang und die Tiefe der Verfahren sollten von Faktoren wie der Größe und Art der Organisation, der Komplexität und Verflechtung von Prozessen, den verwendeten Methoden sowie der Qualifikation und Ausbildung des an der Arbeit beteiligten Personals bestimmt werden. Sie sollten beinhalten:

Systemweite Verfahren, die die zur Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems erforderlichen Tätigkeiten beschreiben;

Verfahren, die den Ablauf und internen Inhalt der Prozesse beschreiben, die erforderlich sind, um die Konformität des Produkts und / oder der Dienstleistung mit den festgelegten Anforderungen sicherzustellen;

Anweisungen, die die betrieblichen Tätigkeiten und die Prozesssteuerung beschreiben.

1.7 Die Rolle des Qualitätsmanagementsystems in den Aktivitäten moderner Unternehmen

Russische Unternehmen sind unabhängig von ihrer Größe und ihrem Tätigkeitsbereich ständig mit der Notwendigkeit konfrontiert, geschäftliche Probleme im Zusammenhang mit Rentabilität, Managementqualität, Produkten und Dienstleistungen, technologischer Verbesserung und nachhaltiger Entwicklung zu lösen.

Die Zahl der russischen Unternehmen, die Managementsysteme implementiert haben, wächst jedes Jahr rapide.

Während vor einigen Jahren Zertifikate für die Einhaltung internationaler Standards der Serien ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, IMS nur in Großunternehmen zu finden waren, betrifft die Zertifizierung heute zunehmend kleine und mittlere Unternehmen.

Die Entwicklung und Implementierung von Managementsystemen ist ein Prozess, der die Einbeziehung führender Spezialisten des Unternehmens erfordert. Abhängig von der Anzahl der Mitarbeiter und der Komplexität der Prozesse in der Organisation kann die Arbeit zwischen 6 Monaten und 1 Jahr (oder mehr) dauern.

2. PROZESSANSATZ

2.1 Konzept und Wesen von Prozessen

Prozesse sind ein fester Bestandteil unseres Lebens: Gerichtsverfahren, Stranggussverfahren, natürliche Selektionsverfahren, Stoffwechselverfahren, Bildungsverfahren, Verkaufsverfahren, Diffusionsverfahren usw. Die obige Liste enthält Prozesse, die völlig unterschiedlichen Lebens- und Erkenntnisbereichen angehören. Hier gibt es biologische, soziale, chemische, physikalische, natürliche (natürliche) Prozesse sowie vom Menschen geschaffene künstliche.

In dieser Arbeit interessieren wir uns für die Prozesse, die in Organisationen ablaufen, genauer gesagt für die Qualitätsmanagementsysteme von Organisationen.

ISO 9000:2000 definiert einen Prozess wie folgt: Ein Prozess ist eine Reihe von zusammenhängenden und interagierenden Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln:

Die Eingaben für einen Prozess sind normalerweise die Ausgaben anderer Prozesse;

Prozesse in einer Organisation werden typischerweise unter kontrollierten Bedingungen geplant und durchgeführt, um einen Mehrwert zu schaffen;

Ein Verfahren, bei dem es schwierig oder wirtschaftlich nicht vertretbar ist, die Konformität des Endprodukts zu überprüfen, wird oft als „Sonderverfahren“ bezeichnet.

Die obige eher allgemeine Definition passt eindeutig nicht zu denen, die mit der Einrichtung, Aufrechterhaltung und Verbesserung von Qualitätsmanagementsystemen auf der Grundlage eines Prozessansatzes befasst sind.

Selbst in der alten Version der Norm ISO 9000-1:1994 wurde eine ziemlich klare Interpretation des Wesens des Prozessqualitätsmanagements gegeben. Qualitätsmanagement wird durch die Planung, Bereitstellung, Verwaltung und Verbesserung jedes Prozesses des Prozessnetzwerks der Organisation erreicht. Formal kann der Prozess in zwei Richtungen gesteuert werden:

Durch die Struktur des Prozesses selbst (Prozesskonfiguration);

Durch die Qualität von Produktströmen und (oder) Informationen, die innerhalb der Struktur des Prozesses fließen (die Qualität der Mechanismen zur Transformation oder Wertschöpfung).

Im Sinne eines effektiven Qualitätsmanagements können Prozesse nicht als einfaches Zusammenspiel von Aktivitäten betrachtet werden. Eine solche vereinfachte Betrachtung von Prozessen als parallel-sequentielle Aktionen (die sogenannte zweidimensionale oder flache Darstellung von Prozessen) erlaubt es nicht, Beziehungen zwischen Prozessen und ihren Inputs und Outputs angemessen aufzubauen und die Effektivität und Effizienz des Qualitätsmanagementsystems korrekt zu bewerten , qualitative Analyse von Qualitätsverlusten, Schaffung von Mechanismen für wirksame Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, um das System auf kontinuierliche Verbesserung auszurichten.

Ein wichtiges Merkmal des Prozesses ist, dass er sich auf einen bestimmten Verbraucher konzentriert.

Die Prozesse jeder Organisation können im Wesentlichen von drei Arten sein:

Individuell, d.h. Prozesse, die von einzelnen Arbeitern durchgeführt werden;

Funktional oder vertikal, was die Aktivitäten der Struktur der Organisationseinheit widerspiegelt;

Nichtfunktionale oder horizontale Prozesse (Geschäftsprozesse), die die Aktivitäten der Organisation horizontal durchqueren und eine Reihe miteinander verbundener Prozesse darstellen, die das Erreichen des gewünschten Ergebnisses im relevanten Interesse der Organisation sicherstellen.

2.2 Register und Prozessabbildungen

Als Identifikatoren der Prozessmerkmale wird eine zielgerichtete Transformation bei der Umsetzung der Eingabe in die Ausgabe sowie die "räumliche" hierarchische Struktur ihrer Darstellung verwendet.

Das häufigste Input-to-Output-Transformationsmodell in der wissenschaftlichen Forschung ist die Funktion. Klassische formalisierte Darstellung einer Funktion (explizit) in der Mathematik

wo sind die Funktionsargumente oder Eingaben für die Transformation; - die eigentliche Konvertierungsfunktion oder Konvertierungsregeln zu ;

Das Ergebnis einer Funktion oder das Ergebnis einer Transformation oder die Ausgabe.

Wenn wir den Begriff einer Funktion in der Mathematik auf einen Prozess übertragen und mit der Definition eines Prozesses nach ISO 9000:2000 in Beziehung setzen, dann lässt sich dieser Ausdruck wie folgt interpretieren: Haben Sie Prozesseingaben“, wandeln Sie sie in Ausgabe „“ um gemäß der Transformationsvorschrift „“.

Reis. 8. Allgemeine Struktur des Prozesses

Wie aus Abb. 8 lässt sich die allgemeine Struktur des Prozesses formal durch zwei Komponenten darstellen:

Objekte - Eingänge (), Ausgänge (), die die Frage "was?" beantworten.

Funktion - Transformationsregeln (x1), die die Frage "wie?" beantworten.

Eine Funktion ist ein spezifisches Modell (Repräsentation) eines Prozesses, das die Regeln für die Umwandlung von Eingaben in Prozessausgaben beschreibt. Mit anderen Worten, die Funktion beschreibt, was und wie innerhalb des Prozesses getan werden sollte, damit der Output (das Produkt) die vorgegebenen Anforderungen erfüllt.

Im Gegensatz zu einer mathematischen Funktion muss eine prozessbezogene Funktion Folgendes definieren:

Welche Kategorien von Objekten sollten in den Prozess eingegeben werden und ohne welche Kategorien und (oder) spezifischen Objekte ist die Funktion nicht realisierbar?;

Nach welchen Regeln und welchen Wechselwirkungen treten verschiedene Kategorien von Objekten bei der Durchführung des Prozesses ein?

Offensichtlich ist die Funktion von den identifizierten zwei Komponenten die vollständigste Darstellung des Prozesses, die indirekt Objekte einschließt. Daher kann der Prozess (Tätigkeit, Arbeit, Betrieb, Handlung usw.) zum Zwecke der Bewertung, Analyse und Verbesserung in Form eines eigenen Modells – einer Funktion – dargestellt werden. Die Funktion fungiert als einheitlicher Baustein, aus dem der Prozess und seine Komponenten aufgebaut sind.

Zur einheitlichen Wahrnehmung eines komplexen Prozesses und zur Erleichterung seiner Analyse müssen „Funktionen“ auf allen Hierarchieebenen derselben Klasse angehören, d.h. haben die gleichen Eigenschaften.

PRAKTISCHER TEIL

. ANWENDUNG DES QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMS AM BEISPIEL DER DORGMASH LLP

3.1 Unternehmensbeschreibung

LLP "Dormash" wurde am 24. Juli 1998 auf der Grundlage des ehemaligen Produktionsverbandes "Remdortekhnika" gegründet, der sich auf die Überholung schwerer Straßenausrüstung und die Herstellung von Autohäusern spezialisierte.

Derzeit beschäftigt das Unternehmen 170 hochqualifizierte Spezialisten mit bis zu 30 Jahren Erfahrung.

Dormash LLP ist Preisträger der internationalen Auszeichnung Badge of Honor „Leaders of National Economies“ unter den GUS-Staaten und erhält 2008 ein Konformitätszertifikat zum Qualitätsmanagementsystem ISO 9001. Dormash nimmt an internationalen und republikanischen Ausstellungen teil, um abzuschließen Partnerschaftsabkommen mit ausländischen und kasachischen Agrarproduzenten, Unternehmen der Straßen- und Eisenbahnindustrie.

3.2 Unternehmensleitbild

1. Öffentlichkeit - der Beitrag der Organisation zu öffentlichen Angelegenheiten sowie die Lösung bestimmter öffentlicher Fragen und Probleme.

2. Verbraucher - Erfüllung der spezifischen Bedürfnisse ihrer Kunden. Berücksichtigung der Wünsche von Lieferanten und Partnern.

Organisatorisch oder administrativ-territorial - Befriedigung der Bedürfnisse eines bestimmten Organisationssystems, dessen integraler Bestandteil das Unternehmen ist.

Kommerziell - Einhaltung der Bedingungen für eine stabile Entwicklung des Unternehmens, einschließlich der Erfüllung der spezifischen Anforderungen der Teilnehmer und Miteigentümer des Unternehmens.

Steigerung der Loyalität der Mitarbeiter des Unternehmens durch verschiedene Motivationsinstrumente.

3.3 Hauptaktivitäten

Die Kernprodukte des Werks sind nach wie vor mobile Gebäude (Autohäuser) für Bau-, Wohn- und Bürozwecke, Jagdhäuser. Heizung, Beleuchtung, Wasserversorgung, Bäder sowie Mobiliar in mobilen Gebäuden werden nach Kundenwunsch komplettiert.

Dormash LLP fertigt Mastaufzüge, Betonmischer (100 Liter, 250 Liter), Lastaufnahmemittel (Endgurte, Schlaufengurte), Sonderaufzüge, Getreidereinigungsmaschinen, sowie Ersatzteile und Motoren für Landmaschinen, montiert und stellt Waagen ein, baut Tankstellen nicht nur für den Eigenbedarf, sondern auch für Drittkunden.

LLP "Dormash" überholt das hydraulische Getriebe UGP-230 (für Diesellokomotiven TGK-2 und Drezin DGKU); Kontrollpunkt K-700, "Jenisei"; Hydraulikverstärker K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KAMAZ; Dosierpumpen; Zahnrad-Hydraulikpumpen; Axialkolben-Hydraulikpumpen; Hydraulikverteiler; Axialkolben-Hydraulikmotoren; Anlassen von Motoren; Luftkompressoren für Kraftfahrzeugausrüstungen; asynchrone Elektromotoren; Schweißtransformatoren; Schweißgeneratoren (Diode).

Es gibt Lizenzen für alle Arten von Waren und Dienstleistungen, die von Dormash LLP hergestellt werden.

3.4 Merkmale der Abteilung Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagementsystem von Dormash LLP wurde gemäß den Anforderungen von STRK ISO 9001-2001 entwickelt und implementiert. Das QMS zielt darauf ab, die in der Unternehmenspolitik festgelegten Ziele im Bereich Qualität zu erreichen. Das QMS ist so organisiert, dass in allen Phasen des Lebenszyklus und der Herstellung von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen:

Um die Möglichkeit des Auftretens von Inkonsistenzen bei der Herstellung von Produkten zu verhindern (zu warnen);

Stellen Sie sicher, dass alle Inkonsistenzen in den Prozessen und im QMS selbst identifiziert werden;

Stellen Sie sicher, dass die Ursachen der Nichteinhaltung umgehend ermittelt werden;

Gewährleistung einer kontinuierlichen Verbesserung der Qualität der durchgeführten Arbeiten, Verbesserung des QMS und seiner Prozesse.

Das QMS der Dormash LLP legt die Abfolge und das Zusammenspiel von Managementprozessen, Ressourcenbereitstellung, Lebenszyklusprozessen zur Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen und Messprozessen fest.

Im 3.-4. Quartal 2009 wurden die QMS-Dokumente finalisiert und überarbeitet. Die Tätigkeiten des LLP-Personals, die die Qualitätskennzahlen von Produkten oder Dienstleistungen betreffen, werden auf Basis dokumentierter QMS-Verfahren (QM, dokumentierte Verfahren, Arbeits- und Stellenbeschreibungen, Regelungen zu Bereichen) durchgeführt.

Qualitätsziele werden für das LLP festgelegt und von den Abteilungen detailliert. Sie sind messbar und stehen im Einklang mit der Qualitätspolitik von LLP. Das Dokumentationsmanagement wird durchgeführt, um die LLP-Einheiten rechtzeitig mit den erforderlichen, aktualisierten Dokumentationen und Informationen zu versorgen.

Um die Übereinstimmung des QMS mit den festgelegten Anforderungen und die Wirksamkeit des QMS im LLP zu bestätigen, wird das Verfahren zur Verwaltung von Aufzeichnungen festgelegt. Die Umsetzung der Personalpolitik zielt auf die ständige Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter, ihres Interesses an den Ergebnissen ihrer Arbeit. In den Plänen zur langfristigen Entwicklung nimmt das strategische Ziel von LLP im Bereich Qualität einen bedeutenden Platz ein.

Die jährlichen Tätigkeitspläne enthalten fortlaufende Qualitätsziele. Unter Berücksichtigung der festgelegten Qualitätsziele wird die Jahresplanung für den Ressourceneinsatz erstellt. Die bereitgestellten Qualitätsdaten werden analysiert. Um Verbraucher anzuziehen, arbeitet das LLP daran, ihre Bedürfnisse und Erwartungen zu untersuchen.

Es wird ständig daran gearbeitet, den Markt für die Herstellung von Produkten und die Qualität von Dienstleistungen zu untersuchen, Trends in seiner Entwicklung zu analysieren, um die Bedürfnisse der Verbraucher zu antizipieren.

Das LLP definiert auch interne Lieferanten und Verbraucher, zwischen denen die Beziehungen auf den gleichen Prinzipien wie mit externen Verbrauchern aufgebaut sind.

Die Politik und die Ziele des LLP werden unter Berücksichtigung der Ergebnisse dieser Arbeiten entwickelt. Basierend auf der Qualitätspolitik in jeder Abteilung werden bestimmte Ziele für die Qualität der hergestellten Produkte oder Dienstleistungen, die von dieser Abteilung erbracht werden, festgelegt. Das Erreichen dieser Ziele führt zur Umsetzung der LLP-Politik im Bereich Qualität. Die QMS-Planung ist ein integraler Bestandteil der Gesamtplanung des LLP.

Um das QMS funktionsfähig zu halten und das Qualitätsniveau bei der Herstellung von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen sicherzustellen, wurden Anforderungen an Humanressourcen, Infrastruktur und den Produktionssektor festgelegt. Das Personal der LLP wird in Abhängigkeit vom Umfang der geleisteten Arbeit unter Berücksichtigung der Bereitstellung der erforderlichen Qualität der Produktion von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen festgelegt. Für jede Abteilung werden Standards für die Verwendung von Verbrauchsmaterialien festgelegt (abhängig von Art und Umfang der durchgeführten Arbeiten). Jede Abteilung des Unternehmens führt Aufzeichnungen über die erhaltenen Ressourcen, ihren Zustand und ihre Verwendung.

Um die geforderte Qualität der Produktion oder Dienstleistungen sicherzustellen, wird an der Ausbildung qualifizierter und kompetenter Fachkräfte gearbeitet.

Der Bedarf des LLP an Fachkräften einer bestimmten Qualifikation, der Bedarf an Personal, das eine bestimmte Art von Ausbildung absolvieren muss, wird jährlich bei der Entwicklung geeigneter Pläne ermittelt.

Um die Effizienz des Personals zu verbessern, hat das Management der LLP einen Motivationsmechanismus entwickelt. Motivation basiert auf dem Prinzip, LLP-Mitarbeitern durch eine gewissenhafte Arbeitseinstellung Möglichkeiten zu bieten, persönliche Ziele zu erreichen.

Es wurden Bedingungen für die normale Arbeit des Personals geschaffen, ständig aufrechterhalten und verbessert - sanitäre und hygienische Bedingungen, Sicherheitsanforderungen, Arbeitsschutz usw.

LLP-Mitarbeitern steht ein Dokumentationsfonds zur Verfügung, der mit den notwendigen Standards und anderen regulatorischen und methodischen Dokumentationen ausgestattet ist.

Die Effizienz des Personals wird durch Arbeitsbedingungen sichergestellt, die den Anforderungen des Systems der Arbeitssicherheitsnormen und Hygienenormen und -regeln entsprechen.

3.5 Qualitätspolitik von LLP „Dorgmash“.

Das Qualitätssystem von Dormash LLP basiert auf einer langfristigen Strategie der kontinuierlichen Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen und zielt auf die strikte Einhaltung der Anforderungen des Kunden an die Produkte des Unternehmens ab. Eine solche Politik wurde eingeführt, um das Vertrauen der Verbraucher in die Produkte der LLP und ein Gefühl der Zufriedenheit bei ihrer Verwendung zu stärken.

Der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung der Dormash LLP-Politik im Bereich Qualität ist die klare Definition und Koordination des Handelns aller Abteilungen und Mitarbeiter, deren Fokus auf die möglichst vollständige und effektive Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben im Interesse von des Unternehmens, das Verständnis jedes Mitarbeiters, dass erfolgreiche Arbeit die Grundlage seines Wohlbefindens ist.

Das effektive Funktionieren und die Entwicklung des Qualitätsmanagementsystems (QMS) von Dormash LLP wird durch sein Zusammenspiel mit allen Arten von Unternehmensaktivitäten sichergestellt und basiert auf den folgenden grundlegenden Bestimmungen:

Durchführung einer Personalpolitik, die darauf abzielt, die Fähigkeiten der Mitarbeiter und ihr Interesse an den Arbeitsergebnissen ständig zu verbessern;

Verbesserung des Managements mit modernen Methoden und Informationstechnologien;

Rationelle Nutzung aller Unternehmensressourcen.

.6 Bewertung der Wirksamkeit der Anwendung des Qualitätsmanagementsystems bei den Aktivitäten von Dorgmash LLP

Nachdem wir eine relativ große Menge an Material zu diesem Thema studiert haben, können wir einige Schlussfolgerungen ziehen, nämlich, dass nach Ansicht vieler Wissenschaftler, Ökonomen, Manager und anderer Personen, die direkt an Geschäftsprozessen beteiligt sind, heute unter harten Wettbewerbsbedingungen die Einführung von a Qualitätsmanagementsystem auf der Grundlage von ISO 9000 ist ein notwendiges Element.

Meine Meinung unterscheidet sich zwischen der Tatsache, dass dies ein echtes Bedürfnis für jede Organisation ist, der Tatsache, dass dies für russische Unternehmen nur eine Hommage an die Mode ist, die bekanntlich kommt, geht und nach einer bestimmten Zeit wiederkehrt, und die Tatsache, dass dies unter Marktbedingungen Wirtschaftlichkeit ist, wenn jeder Kaufmann, Manager, Spezialist eine freie Nische sucht, die er wirklich mit seinem Wissen auf dem Gebiet besetzen kann, und dazu gehört in diesem Fall „Qualitätsmanagement“.

Lassen Sie mich die obige Aussage ein wenig erläutern, indem ich sie mit dem Studiengegenstand dieser Kursarbeit vergleiche - mit LLP "Dorgmash"

Der eigentliche Bedarf an Hausarbeit hat folgende Bedeutung: Bei der strategischen Planung jeder Organisation sollten zwei Hauptziele verfolgt werden, dies ist Stabilisierung und ständige Entwicklung, es ist angebracht, an die studierte Theorie des Kreisels und der toten Pyramide zu erinnern, Wenn Sie sich daran halten, können Sie geschäftlich erfolgreich sein, einen Wettbewerbsvorteil schaffen, um ihn verwalten zu können, einen stabilen Gewinn daraus ziehen und diesen Zyklus ständig wiederholen, ohne dort aufzuhören.

Vor einigen Jahren war das implementierte Qualitätsmanagementsystem meiner Meinung nach ein Wettbewerbsvorteil, da es nicht so viele solcher Unternehmen gab und trotz der großen Qualitätsunterschiede Produkte mit ISO-Zertifikat wettbewerbsfähiger und damit wettbewerbsfähiger waren teuer. Um dies zu bestätigen, ist es möglich, die Aktivitäten des Unternehmens Dorgmash LLP zu analysieren, nachdem ein Qualitätsmanagementsystem auf der Grundlage von ISO 9000 eingeführt wurde, der Gewinn der Organisation aufgrund der Verdrängung bereits nicht wettbewerbsfähiger Konkurrenten aus dem eroberten Markt gestiegen ist. Heute ist das ISO-Zertifikat, das einen Weg von über zwanzig Jahren zurückgelegt hat, keine Innovation mehr, aber ich halte es dennoch für notwendig, zusammen mit solchen Dokumenten wie zum Beispiel der Satzung / dem Gesellschaftsvertrag, jährlich Einkommensnachweis und andere.

Die endgültige Idee, dass dies nur ein Gewinn ist, der Transfer von Geld von einer Hand in die andere, kann durch Folgendes bestätigt werden: In Russland waren buchstäblich in kurzer Zeit mehr als 1000 Beratungsorganisationen an der Zertifizierung von Unternehmen beteiligt gebildet.

Es wurden unglaublich viele neue Arbeitsplätze geschaffen, was zweifellos ein Plus für die Entwicklung der gesamten Wirtschaft des Landes ist, aber auch das sind nicht nur relativ billige Arbeitskräfte, sondern hochqualifiziertes Personal, das für seine Arbeit eine angemessene Vergütung benötigt.

Und diese Zahlung stammt aus den Finanzquellen der Hersteller, die diese Kosten auf die Kosten der Produkte / Dienstleistungen umlegen, und im Ergebnis zahlt der Verbraucher letztendlich alle anfallenden Kosten. Hier bildet sich solche für uns-Käufer nicht ganz angenehme Wechselbeziehung.

Wenn wir die Planung des Qualitätsmanagementsystems bei Dorgmash LLP zusammenfassen, können wir im Allgemeinen sagen, dass das Unternehmen meiner Meinung nach „Spitze“ ist, da es ein Qualitätsmanagementsystem auf der Grundlage von ISO 9000 eingeführt und eine riesige Nische besetzt hat diese Art von Produkten anzubieten, hat in seiner Entwicklung nicht aufgehört, es dreht sich weiter, was durch die Einführung und Entwicklung eines integrierten Qualitätsmanagementsystems zum weiteren Durchbruch befeuert wird. Das kompetente Management des Unternehmens versteht, dass die Popularität dieses Zertifikats bereits auf dem Weg ist, da Ökologie und Sicherheit integrale Attribute von Qualitätsprodukten sind und dadurch das Image und die Reputation der Organisation steigern.

3.7 Empfehlungen für die weitere Anwendung des Qualitätsmanagementsystems bei Dorgmash LLP

Basierend auf dem untersuchten Material können die folgenden Empfehlungen ausgesprochen werden.

Tabelle 1. Qualitätsziele und wie sie erreicht werden können

Politik		Wege zum Ziel
Implementierung und Aufrechterhaltung eines Qualitätssystems im Unternehmen, das der internationalen Normreihe ISO 9001 entspricht.	Aufrechterhaltung der Einhaltung von QMS LLP. Vorbereitung zur Überprüfung des QMS auf Übereinstimmung mit ST RK ISO 9001-2001.	Verfeinerung und Überarbeitung der QMS-Dokumente Durchführung eines internen Audits im LLP
Durchführung einer Personalpolitik, die auf die kontinuierliche berufliche Entwicklung der Mitarbeiter und ihr Interesse an den Arbeitsergebnissen abzielt.	1. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit; 2. Sicherstellung der notwendigen Kompetenz des Personals.	1. Beibehaltung des Lohnfonds auf dem Stand von 2009; 2. Durchführung von Mitarbeiterschulungen.
Einhaltung der Kundenanforderungen für LLP-Produkte.	1. Marktforschung; 2. Ermittlung der Verbraucheranforderungen.	1. Abschluss von langfristigen Verbraucherverträgen 2. Marktanalysebericht 3. Durchführung von Verbraucherbefragungen zur Zufriedenheit mit der Produktqualität.
Betrachten Sie die Produktqualität.	Stärkung der Kontrolle über Produkte im Produktionsprozess.	Entwickeln Sie Zeitpläne für eine umfassende Qualitätskontrolle von Produkten.
Aufrechterhaltung eines günstigen moralischen und psychologischen Klimas in LLP.	Entwicklung der Sozialpolitik des Unternehmens.	Verstärkter Fokus auf Mitarbeiter.
Stellen Sie den Abteilungen Ressourcen und Arbeitsbedingungen zur Verfügung.	1. Verbesserung der Infrastruktur; 2. Steigerung der Produktionsmengen; 3. Einführung neuer Technologien.	1. Steigerung des Produktions- und Dienstleistungsvolumens bis 2012 um 10 %; 2. Erneuerung des Computerparks um 20 %.

FAZIT

Moderne Unternehmen agieren in einem sich ständig verändernden externen Umfeld. Es entstehen ständig neue Anforderungen für die Geschäftstätigkeit, in dieser Arbeit wurden Konzepte wie ein Qualitätsmanagementsystem in einem Unternehmen betrachtet, die theoretischen Grundlagen zu diesem Thema wurden vertieft, Aktivitäten im Zusammenhang mit der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems im Dorgmash LLP-Unternehmen wurden analysiert, ihre strategischen und taktischen Pläne. Persönliche Meinungen, Anregungen und Empfehlungen wurden aus kreativer und kritischer Sicht geäußert.

Nach dem bekannten Sprichwort „Aus Quantität wird Qualität“ ist die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9000 eine notwendige Aufgabe für jedes Unternehmen. Die Menschen haben es trotz der relativ jungen Phase der Befehlsverwaltungswirtschaft und damit aller verhassten Coupons leider bereits geschafft, sich an Sortiment und Menge zu satt zu bekommen. Jetzt schätzt jeder Mensch mit Selbstachtung die Qualität der Produkte und ist sogar bereit, dafür zu viel zu bezahlen.

Zum Abschluss dieser Arbeit ist anzumerken, dass Russland in naher Zukunft der WTO beitreten wird und eines der Hauptkriterien für die Teilnahme am internationalen Handel das Vorhandensein eines ISO 9000-Zertifikats sein wird Alle Unternehmen, die sich entwickeln wollen und wollen Ihre Produkte sollten nicht nur auf dem russischen Markt für Waren und Dienstleistungen nachgefragt werden, sondern auch auf dem Weltmarkt Fuß fassen. Es sollte auch das Vorrecht des Staates selbst sein, die Politik des Staates sollte dieses Entwicklungsprogramm unterstützen.

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Diplomarbeit

1.3 Begründung der Notwendigkeit eines Qualitätsmanagementsystems im Unternehmen

In der jüngeren Vergangenheit ging man davon aus, dass sich mit Qualität Spezialeinheiten befassen sollten. Der Übergang zu einer Marktwirtschaft impliziert die Notwendigkeit, die Erfahrung fortschrittlicher Organisationen in der Welt bei der Erzielung höchster Qualität zu studieren, die glauben, dass es notwendig ist, die Bemühungen aller Dienstleistungen zu lenken, um Qualitätsprodukte zu erhalten. Studien, die in vielen Ländern durchgeführt wurden, haben ergeben, dass in Unternehmen, in denen der Qualität wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird, bis zu 60 % der Zeit für die Korrektur von Fehlern aufgewendet werden kann.

In unserer Zeit wird der Weltmarkt, auf dem das Angebot die Nachfrage übersteigt, vom Verbraucher dominiert, der das Produkt bevorzugt, das seine Erwartungen am besten erfüllt, und den Preis hat, den der Verbraucher bereit ist, für die Befriedigung seiner Bedürfnisse zu zahlen. Damit die Produkte auf dem Markt nachgefragt werden, d.h. konkurrenzfähig sein, seine Qualität sollte auf den Käufer ausgerichtet sein, auf die Befriedigung seiner Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen.

In der ausländischen Praxis wird Qualität mit Kundenzufriedenheit gleichgesetzt, die definiert ist als das Verhältnis des Wertes der Produkte aus Sicht des Käufers zum Verbrauchspreis, gleich der Summe der Anschaffungskosten des Produkts und der Kosten mit seinem Konsum verbunden. Der Käufer spielt die Hauptrolle bei der Beurteilung der Qualität von Produkten. Vor dem Kauf eines Produkts führt der Käufer eine vergleichende Analyse alternativer Angebote durch. Gleichzeitig korreliert der Verbraucher den Wert, den er für das Produkt beabsichtigt, ausgehend von seiner Fähigkeit, seine Bedürfnisse zu befriedigen und eine Lösung für seine Probleme zu finden, und von seinen Ausgaben, die mit dem Erwerb und der Verwendung von Produkten verbunden sind. Der Verbraucher wählt unter alternativen Angeboten das Produkt, bei dem das Preis-Leistungs-Verhältnis am höchsten ist. In dieser Hinsicht muss der Hersteller, um mit seinen Produkten auf den Markt zu kommen und in einer Situation des harten Wettbewerbs Fuß zu fassen, dieses Verhältnis so weit wie möglich steigern, indem er den Wert des Produkts erhöht und seine Kosten senkt.

In Russland findet das Qualitätsmanagement nun immer mehr Anerkennung durch die Standards der ISO 9000er Reihe:

Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9000. Allgemeine Bestimmungen und Wortschatz;

Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001. Anforderungen;

Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9004. Empfehlungen zur Verbesserung.

Dank der neuen Qualitätsphilosophie haben Standards fast alle Bereiche des Unternehmens erfasst. Im Kern erforderten die internationalen Standards der ISO 9000-Reihe wenig – die bestehenden Informationsflüsse zu analysieren, sie sinnvoll zu formalisieren und Käufern zu ermöglichen, sicherzustellen, dass die Mindestanforderungen an die Lenkbarkeit und Stabilität der Organisation erfüllt sind.

Der Markt forderte vom Hersteller eine Visitenkarte, die das Bestehen von Mindestgarantien in Bezug auf die bestehenden Risiken bestätigt. Als Reaktion darauf erhielten alle größten und angesehensten ausländischen Auditorganisationen die Erlaubnis, Audits durchzuführen und Zertifikate auszustellen, die bestätigen, dass die Qualitätssysteme den Anforderungen der internationalen Standards ISO 9000 entsprechen.

Die neueste Methode hat die neueste Formation angenommen.

Erstens stellte sich heraus, dass die Formalisierung von Managementprozessen Mängel im Informationsfluss, das Fehlen separater Verbindungen und unnötige Kontrollen aufzeigt. Führungsfunktionen werden klar, Verantwortung und Status sind auf allen Führungsebenen klar definiert. Der Prozess der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems erwies sich als nicht so einfach und erforderte eine allgemeine Schulung und die Einbeziehung von Beratern, die gezwungen waren, Manager gleichzeitig in Problemlösungsmethodik und Teamarbeitsmethoden, Prozessbeschreibung (Prozesslandkarten) und internem Audit zu schulen.

Zweitens haben sich die ISO 9000-Standards als starke Waffe für den europäischen Markt erwiesen, um sowohl mit Produkten aus Entwicklungsländern als auch mit unseren Produkten zu konkurrieren. Die westliche Gemeinschaft erweitert ständig die Liste der Produkte, die Einschränkungen im Zusammenhang mit der ISO 9000-Zertifizierung unterliegen.

Drittens sind durch die Verschärfung der Haftung für die Freigabe minderwertiger Produkte Anforderungen an die Anwendung strengerer Standards entstanden.

Viertens entspricht die Erfüllung der niedrigsten Anforderungen der ISO 9000-Norm nur etwa 17 % des Idealmodells europäischer Unternehmen. Das nach ISO 9000 erstellte Qualitätsmanagementsystem ist die Grundlage für die Einführung der folgenden modernen Managementansätze, die das Unternehmen zu einem weltweit führenden Unternehmen machen.

In der modernen Welt unternehmen entwickelte Länder Anstrengungen, indem sie die neuesten Technologien zur Steigerung der Managementeffizienz entwickeln und einführen und moderne Informationssysteme verwenden, die zuvor nicht bekannt waren. Zu diesen eigentümlichen Methoden gehören die Errungenschaften verschiedener Wissenschaften: Die Übermittlung und Verarbeitung von Informationen, Soziologie, Psychologie, Management, Umweltschutz, Ökonomie und das Management selbst, das mit schnell reifenden Mitteln der Verarbeitung und Übermittlung von Informationen ausgestattet ist, wird eine neue Stufe sein der wissenschaftlichen und technologischen Revolution des 21. Jahrhunderts.

Die Qualität von Produkten und ihre Wettbewerbsfähigkeit sind zweifellos miteinander verbundene, aber dennoch deutlich unterschiedliche Konzepte. Die Produktqualität ist der Hauptfaktor für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt.

Wettbewerbsfähigkeit ist ein Produktmerkmal, das den Grad der Bedürfnisbefriedigung im Vergleich zu den besten ähnlichen Produkten widerspiegelt, die ebenfalls auf diesem Markt angeboten werden. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts kann nur bestimmt werden, indem es mit den Produkten des Wettbewerbers verglichen wird, sowohl im Hinblick auf den Grad der Erfüllung eines bestimmten Bedarfs als auch auf die Kosten für dessen Befriedigung. In diesem Fall muss berücksichtigt werden, dass der wichtigste Faktor bei der Auswahl eines Produkts in letzter Zeit die Qualität ist und der Käufer Produkte von besserer Qualität bevorzugt, wodurch er billigere und schlechtere Produkte ablehnt.

Denn auf den Grad der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten lässt sich nur aus der Reaktion des Marktes schließen, die sich in der Menge der verkauften Produkte ausdrückt. Schätzungen der Wettbewerbsfähigkeit zeigen kaum nur erwartete, aber keine realen Indikatoren für die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten. Für den erfolgreichen Verkauf von Produkten ist es notwendig, dass sie den Bedürfnissen der Verbraucher entsprechen, in der erforderlichen Menge und zum richtigen Zeitpunkt auf dem Markt erscheinen und auch, dass der Käufer auf das Erscheinen der bereitgestellten Produkte auf dem Markt vorbereitet ist. Der Zeitfaktor ist enorm wichtig, denn was der Käufer heute braucht, ist morgen vielleicht nicht mehr notwendig, aufgrund von veränderten Vorlieben und Vorlieben der Käufer, Mode oder dem Aufkommen einer neuen technischen Lösung.

Die Notwendigkeit eines umfassenden Qualitätsansatzes im Unternehmen, die Schaffung langfristiger Programme und die Beteiligung aller Abteilungen am Qualitätsverbesserungsprozess legen nahe, dass die Qualität sowohl der Produkte als auch der Arbeit verwaltet werden muss.

Heutzutage basiert das Qualitätsmanagement auf der These, dass Qualitätsmanagementprozesse nicht nach der Herstellung der Produkte wirksam werden können; Es ist notwendig, dass diese Prozesse in der Aktivität der Produkterstellung durchgeführt werden. Von großer Bedeutung sind auch die Qualitätssicherungsprozesse, die vor den Produktionsprozessen durchgeführt werden. Laut Forschern sind etwa 80 % aller Mängel, die bei der Herstellung und Verwendung von Produkten festgestellt werden, auf die geringe Qualität der Aktivitäten bei der Entwicklung des Produktkonzepts, dem Design und der Vorbereitung für seine Produktion zurückzuführen. Etwa 60 % aller Ausfälle, die während der Produktgarantiezeit auftreten, haben ihre Ursache in fehlerhafter, überstürzter und mangelhafter Entwicklung. Es wurde festgestellt, dass die Entwicklung und Herstellung von Produkten von der Regel des Zehnfachen der Kosten beeinflusst wird, dh wenn in einer der Phasen des Produktqualitätskreises ein Fehler aufgetreten ist, der in der nächsten Phase identifiziert wird, um ihn zu korrigieren. Sie müssen 10-mal mehr Geld ausgeben, als wenn es rechtzeitig entdeckt würde. Wenn die Erkennung durch eine Stufe erfolgt, ist es nach zwei Stufen bereits 100-mal mehr - 1000-mal usw.

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