Diplomarbeit: Vertriebsmanagement: Probleme und Perspektiven. Verkaufsmanagement im Unternehmen Verbesserung des Verkaufsmanagements im Unternehmen
EINLEITUNG
KAPITEL 1. Wissenschaftliche und theoretische Grundlagen des Vertriebsmanagementsystems
1.1 Das Konzept und die Essenz des Verkaufsprozesses
FAZIT
ANWENDUNGEN
EINLEITUNG
Unter den Bedingungen eines entwickelten Marktes fungiert der Handel als Instrument zur Verwaltung eines Handelsunternehmens. Handelstätigkeit kann als eine Reihe von wirtschaftlichen Beziehungen in Bezug auf den Kauf und Verkauf zum Zwecke der Erzielung von Gewinn und der Befriedigung der Bedürfnisse der Bevölkerung auf einer für beide Seiten vorteilhaften Basis definiert werden.
Heute ist der Handel einer der relevantesten und leistungsstärksten budgetbildenden Bereiche der russischen Wirtschaft. Nach neuesten Daten sind es mehr als zwanzig Prozent des Bruttoinlandsprodukts.
Unter Marktbedingungen bauen Handelsunternehmen grundlegend neue Beziehungen zu Partnern auf, marktwirtschaftlich charakteristische Regulierungsbehörden agieren und es werden Handelsprinzipien entwickelt, die auf den zielgerichteten Verkauf und Kauf von Waren abzielen.
Derzeit orientieren sich Handelsunternehmen an den Bedürfnissen der Käufer. Die Ausrichtung des Unternehmens unter Berücksichtigung der Marktbedürfnisse, der Art der Verbraucher, der Eigenschaften des Produkts und des Vorhandenseins eines Wettbewerbsvorteils drückt sich in seiner Unternehmensmission aus. Die Grundlage der Unternehmensmission ist die Aufgabe, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen, die in einem bestimmten Markt auf der Grundlage des tatsächlichen Wettbewerbsvorteils des Unternehmens durchgeführt werden. Die Organisation der Handelstätigkeit eines Unternehmens wird durch seine Wettbewerbsstrategie und das Management der Aktivitäten in allen wichtigen Bereichen, einschließlich des Warenverkaufs, bestimmt.
Der Zweck dieser Arbeit ist es, das System zur Verwaltung des regionalen Vertriebs auf dem Walzmetallmarkt zu betrachten.
Um dieses Ziel zu erreichen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:
Betrachten Sie die wissenschaftlichen und theoretischen Grundlagen des Vertriebsmanagementsystems;
Analyse des regionalen Vertriebsmanagementsystems bei SibMetallTrans LLC;
Das Objekt ist SibMetallTrans Gesellschaft mit beschränkter Haftung.
Das Thema ist regionale Vertriebssteuerung.
Die theoretische und methodische Grundlage der Studie war die wissenschaftliche Arbeit auf dem Gebiet des Verkaufsmanagements, die die Erfahrungen mit der Anwendung verschiedener Verkaufsförderungssysteme in Unternehmen verallgemeinerte, basierend auf der Forschung von in- und ausländischen Autoren, die sich beruflich mit den Problemen des Verkaufsmanagements befassen. Unter ihnen sind F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov und andere.
Zu den Forschungsmethoden gehören: monografische Analyse, Beobachtung, Umfrage.
KAPITEL 1. Wissenschaftliche und theoretische Grundlagen des Vertriebsmanagementsystems
1.1 Konzept und Wesen des Verkaufsprozesses
Trotz der Tatsache, dass der Verkaufsprozess ziemlich technologisch ist, kann der Verkauf nicht auf Phasen und Aktionen reduziert werden. Der Verkaufsleiter kann sich Sätze nicht merken und sie in bestimmten Phasen des Gesprächs aussprechen. Selbst wenn er sie auswendig lernt, wird es unnatürlich aussehen. Der Verkauf muss gefühlt werden. Meiner Meinung nach gibt es wahrscheinlich keinen besseren Vergleich des Verkaufsprozesses als mit dem Tanz eines Mannes und einer Frau.
Aber was ist die Verkaufspolitik des Unternehmens?
Die Verkaufspolitik des Unternehmens sollte auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung laufender Beziehungen zu den Kunden des Unternehmens ausgerichtet sein. Diese Definition konzentriert sich nicht darauf, einen bestimmten Auftrag zu erhalten oder einen einzelnen Verkaufs- und Kaufvorgang durchzuführen, und dieser Ansatz ändert das Wesen des betrachteten Prozesses radikal. Auch die Tatsache des Verkaufens in dieser Interpretation hebt sich in anderer Weise hervor: Neben der reinen Funktion, ein Produkt oder eine Dienstleistung an den Käufer zu „pushen“, ist ein wesentlicher Teil des Prozesses die Funktion der „Empfehlung“, wenn der Verkäufer als Berater für das verkaufte Produkt oder die verkaufte Dienstleistung fungiert. Beim Verkauf an Firmenkunden nimmt diese Funktion eine dominierende Stellung ein.
Die erste Komponente des Verkaufsprozesses ist das eigentliche Produkt oder die Dienstleistung. Er (sie) kann sichtbar greifbar oder unsichtbar sein oder in Form einer Idee erscheinen. Ein Beispiel für Letzteres können Organisationen wie das Rote Kreuz, Religionsgesellschaften, politische Parteien sein – sie sind diejenigen, die Ideen verkaufen. Daher ist Verkaufen im psychologischen Sinne ein System, um einen Käufer von den Vorteilen zu überzeugen, die ein bestimmtes Produkt, eine bestimmte Dienstleistung oder eine Idee für diesen Käufer bieten kann, wenn der Kauf erfolgt. Der Käufer wird diese Handlung nur begehen wollen, wenn er diese Vorteile erkennt. Daher besteht die erste Aufgabe des Verkäufers darin, dem Käufer den Wert des Verkaufsgegenstandes deutlich zu machen. Daher müssen technische Faktoren in Vorteile und Nutzen für den Kunden übersetzt werden. Der Verkäufer muss die Vorstellungen des Käufers über den Wert dessen, was ihm zum Kauf angeboten wird, beeinflussen. Die Produkte selbst haben keinen Wert, sie entstehen aus den subjektiven Vorstellungen dieses Käufers. Durch die Beeinflussung von Ideen beeinflusst der Verkäufer den Wert des Produkts. Natürlich sollte man die Parameter dieses Produkts nicht vergessen - sie sind in Bezug auf den Verkäufer objektiv, aber selbst die schwersten Käufer haben Punkte, auf deren Grundlage sie ihre subjektiven Urteile bilden.
Die Leistung und Effizienz der Verwendung eines Produkts hängt nicht immer von Material, Konstruktion oder Design ab. In bestimmten Fällen spielt der Service, insbesondere der After-Sales, eine wichtige Rolle bei der Kaufentscheidung. Dies gilt insbesondere für Branchen mit geringen Unterschieden in Preis und Qualität der Waren. Hier wird Service zur eigentlichen Grundlage des Wettbewerbs. Daher ist der Service die zweite Komponente des Verkaufsprozesses. Mit Blick auf Hightech-Bereiche stellt sich die Frage: „Wo beginnt die eigentliche Dienstleistung?“ Natürlich nicht nach der Lieferung des Produkts an den Käufer, obwohl danach Reklamationen, Reparaturen und vorbeugende Wartungen auftreten. Service beginnt in diesem Sinne bereits bei der Installation, die derzeit ein ernstzunehmender Wettbewerbsgegenstand ist.
Aber es gibt einen noch früheren Schritt. In einigen Fällen beginnt ein Verkauf mit der Bereitstellung von Informationen für einen potenziellen Kunden. In diesem Zusammenhang kann der Dialog zwischen Käufer und Verkäufer in technischen Industrien auch als Dienstleistung betrachtet werden, da dieser Dialog eine optimale Leistung für den Kunden garantiert.
Da der Verkäufer die Vorstellungen des Käufers über den Wert von Produkten und Dienstleistungen beeinflusst, beeinflusst er auch seine Einstellung zum Preis. Der Preis ist die dritte Komponente des Verkaufsprozesses. Der Kunde vergleicht immer den Preis und Wert des Produkts (der Dienstleistung), auch wenn es sich um wiederholte Bestellungen handelt (dieser Vergleich erfolgt früher – bei der ersten Bestellung). Eine Ausnahme bilden Impulskäufe, und bei den Verkaufsbedingungen an Firmenkunden sind solche Tatsachen seltener als beim Verkauf an Privatkunden. Der Erfolg eines Unternehmens ist nicht unbedingt an den Preis gekoppelt. Namhafte Firmen stehen nicht immer auf der Liste derer, die "billig" spielen. Auch ein niedriger Preis kann Verdacht erregen. In den USA gibt es ein bekanntes Sprichwort: „You get what you pay for“. Der Preis kann zu Lasten der Qualität gehen, und beim Verkauf an Firmenkunden bevorzugen letztere Mengenrabatte statt Niedrigpreise. Daher ist der Preis ein sehr heikler Aspekt des Verkaufsprozesses.
Die vierte Komponente des betrachteten Prozesses steht in engem Zusammenhang mit dem Preis – dem Produkt- und Dienstleistungsangebot. Das Unternehmen kann in Richtung Spezialisierung des Sortiments gehen oder umgekehrt - um es zu erweitern. Hier gibt es keine schlechten oder guten Ansätze. Bei einer breiten Produktpalette kann der Kunde an einem Ort einkaufen, der Verkäufer hat jedoch weniger Flexibilität bei der Preisgestaltung. Bei Spezialisierung sind große Preisnachlässe möglich. Es ist die Aufgabe des Verkäufers, im konkreten Fall darzulegen, welche Vorteile die Sortimentspolitik des Unternehmens dem Käufer bringt.
Die fünfte Komponente des Verkaufsprozesses betrifft die Lieferkanäle für das Produkt oder die Dienstleistung. Die Schlüsselfrage hier ist die Anzahl der Stufen, die das Unternehmen zwischen sich und dem Endkunden schafft. Wenn das Produkt einfach ist, kann seine Umsetzung auf breiter Front erfolgen. Wenn das Produkt komplexer ist und eine Wartung und einen großen Verkaufsprozess erfordert, ist es ratsam, diese Funktionen nicht einem Vermittler anzuvertrauen. Es ist besser, wenn ein Unternehmen für sein eigenes Produkt verantwortlich ist.
Der letzte Teil des Verkaufsprozesses ist die Bewerbung des Produkts oder der Dienstleistung. Das kommerzielle Angebot muss dem Kunden zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden, daher muss der Kontakt mit dem Kunden kontinuierlich aufgebaut werden. Und die Häufigkeit und das Volumen der Kontakte bestimmen den Bedarf des Unternehmens an der Anzahl der Verkäufer. Die Kernfrage der Produktwerbung ist die Frage: "Wie kann ich mein Produkt einfach, bequem und günstig an meinen Kunden liefern (darstellen)?" Werbung ist nur eine Antwort auf diese Frage, Technologieprodukte erfordern „den Kunden zum Produkt zu bringen“.
Fasst man die Bestandteile des Verkaufsprozesses zusammen, so lassen sich vier Parameter (Merkmale) des Dialogs zwischen Verkäufer und Käufer unterscheiden.
Die Verkaufsfunktion kann nicht nur in der "einfachen Version" berücksichtigt werden, wenn der Verkäufer nur eine Bestellung (Kauf) des Kunden aufgeben muss. Alles außerhalb dieser Operation ist der entscheidende Faktor für den Erfolg. Einen Mitarbeiter als Verkäufer zu bezeichnen, nur um technische Vorgänge durchzuführen (einen Einkauf zu tätigen), ist eine Verschwendung von Unternehmensgeldern.
Die Verkäuferfunktion ist die Beraterfunktion. Diese Aussage bestimmt den Funktionsstatus und die Zahlungshöhe. Nahezu jedes Produkt benötigt eine Gebrauchsanweisung, die oft mehrmals wiederholt werden muss. Auch ein zufriedener Kunde, der nicht zum Kauf Ihres Produktes gedrängt werden muss, braucht professionelle Beratung und Förderung.
Bereitstellung von Informationen. Auch wenn der Kunde es nicht wirklich benötigt, muss es ihm zur Verfügung gestellt werden.
Die zentrale Aufgabe des Verkäufers besteht darin, beim Käufer den Instinkt für Eigentum (Eigentum) zu wecken. Indem wir die Werte des Kunden beeinflussen, drängen wir ihn dadurch zu positiven Entscheidungen für den Verkäufer.
Der eigentliche Verkaufsprozess beginnt, wenn der potenzielle Käufer nein sagt. Und er sagt oft "nein"! Kein Kunde weiß genau, was ihm morgen gut tut. Sein Leben lässt sich mit einer ständigen Entdeckungsreise vergleichen. Während seiner Reise sucht er nach neuen und unerforschten Orten, und seine Einstellung ihnen gegenüber ändert sich ständig. Auf dieser Reise braucht er einen Führer, dessen Rolle der Verkäufer spielt. Nicht jeder Kunde wird dem ohne Weiteres zustimmen. Der Verkäufer wehrt sich oft gegen negative Einstellungen ihm oder dem Produkt gegenüber. Der Käufer kann den Verkäufer als eine Person betrachten, die ein „rosiges Bild“ malen möchte, anstatt ehrlich die Vor- und Nachteile eines Produkts oder einer Dienstleistung zu beschreiben. Er vergleicht die Informationen, die er erhält, immer mit dem, was er weiß, oder mit den Meinungen anderer, und bemüht sich, aufrichtige Begeisterung von falscher zu unterscheiden.
Die sechs oben erwähnten Komponenten des Verkaufsprozesses sind in der folgenden Tabelle 1.1 detailliert aufgeführt.
Tabelle 1.1 – Sechs Komponenten des Verkaufsprozesses
| Produkt (Produkt, Dienstleistung, Idee) | Service | Reichweite |
1. Vorteile 2. Aussehen 3. Äußere Atmosphäre (Aura) |
1. Vor der Lieferung 2. Während der Lieferung 3. Nach Lieferung |
1. Satz verschiedener Produktlinien 2. Differenzierung 3. Spezialisierung |
| Preis | Lieferkanäle | Werbung |
1. Preisermittlung 2. Festlegung von Preisspannen 3. Definition von Rabatten |
1. Auswahl der richtigen Kanäle 2. Bestimmen der Ebenen (Iterationen) der Produkt- (Dienstleistungs-) Bewegung 3. Wahl - eigenes oder zwischengeschaltetes Implementierungssystem |
2. Beratung 3. Tatsächlicher Verkauf |
Ruf der Firma: 1. Zum Produkt 2. In Bezug auf den Kunden speziell 3. Gegenüber der gesamten Käufergemeinschaft |
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Diese Liste wird durch eine weitere Liste ergänzt. Der Grund für diesen Zusatz liegt darin, dass Kunden ihre Kaufentscheidung oft allein nach diesem Faktor treffen. Das Image des Unternehmens kann progressiv oder konservativ, national oder international, attraktiv oder negativ sein.
Wir haben die Komponenten des Verkaufsprozesses angegeben. Tatsächlich wurden sechs Abschnitte des unternehmensinternen Dokuments „Politik des Unternehmens im Bereich Vertrieb“ berücksichtigt. Jeder Verkaufs- und Einkaufsdialog (Verkäufer und Käufer) spiegelt diese Politik im Kleinen wider.
Der Verkaufstrichter (Abbildung 1.1) veranschaulicht die beiden Hauptsäulen des Verkaufsprozesses, nämlich:
Der Verkaufsprozess kann in verschiedene Phasen unterteilt werden – jede von ihnen erfordert spezifische Fähigkeiten, Methoden und Stile;
Die endgültige Verkaufsmenge bezieht sich auf die "Input-Mengen", d.h. Sie müssen mehr Interessenten in den oberen Teil des Trichters gießen, um am Ausgang mehr Gewinne zu erzielen.
Abbildung 1.1 – „Verkaufstrichter“
1.2 Vertriebssteuerung (Planung, Organisation, Motivation, Steuerung)
Vertriebsmanagement erfordert ein Verständnis des Verkaufsprozesses selbst, Kenntnisse der Grundlagen von Management und Marketing, die Anwendung geeigneter Managementfähigkeiten und den Besitz effektiver Geschäftsinstrumente.
Organisation des Verkaufsprozesses – wer soll was machen
Ein gut organisierter Vertrieb macht mindestens die Hälfte des Gesamterfolgs aus. Unabhängig davon, was Ihr Unternehmen verkauft – Plasmafernseher oder Strumpfhosen – sieht der Verkaufsprozess gleich aus und kann in 3 Hauptphasen unterteilt werden: Neukunden finden, tatsächlich verkaufen und die Transaktion dokumentieren. Wenn der Prozess so einfach aufzuschlüsseln ist, warum ruft Ihr Vertriebsleiter neue Kunden an und bereitet Rechnungen vor? Schließlich ist das Prinzip der Arbeitsteilung so alt wie die Welt und noch niemand hat es abgeschafft.
Die Haupt- und einzige Aufgabe eines Vertriebsleiters ist das Verkaufen. Verkaufen Sie an bestehende Kunden, die ihm zugeordnet sind. Schließlich weiß er, wie man am besten verkauft, also lassen Sie ihn genau das tun. Daher Regel 1: „Der Verkaufsleiter soll nur an zugewiesene Kunden verkaufen und dies 100 % seiner Arbeitszeit tun.“
Vertriebsleiter sind die Schlüsselpersonen in jedem Großhandelsunternehmen, denn sie bringen dem Unternehmen durch den direkten Kontakt mit den Kunden Geld. Wollen Sie wirklich, dass diese Götter Rechnungen drucken und Versandaufträge ausfüllen? Dafür sind Verkaufsassistenten da.
Es gibt viele Gründe, warum es für ein Unternehmen vorteilhaft ist, Verkäufer einzustellen.
Erstens ist diese Ressource so günstig, dass sich die monatlichen Kosten meistens mit nur einer zusätzlichen Transaktion auszahlen, die der Verkaufsleiter in der Freizeit tätigt (das durchschnittliche Gehalt eines Verkaufsassistenten übersteigt nicht 450 USD pro Monat).
Zweitens ist dies der beste Weg, um einen Talentpool aufzubauen. Wenn Sie einen anderen Vertriebsleiter benötigen, müssen Sie nicht zu Ihrer Personalabteilung oder Ihrem Personalbeschaffungsunternehmen laufen. Unter den bereits in Ihrem Unternehmen tätigen Vertriebsassistenten finden Sie sicherlich einen würdigen Kandidaten. Fähige Assistenten, insbesondere wenn das Unternehmen Programme zu ihrer Entwicklung hat, können nach 6-9 Monaten Arbeit im Unternehmen die Position eines Managers übernehmen. Schauen Sie sich diese Menschen genau an – sie brauchen keine Eingewöhnungszeit im Team und wissen bereits alles über den Verkaufsprozess in Ihrem Unternehmen!
Und drittens, vergessen Sie Regel 1 nicht – Vertriebsleiter müssen 100 % ihrer Zeit verkaufen. Wenn Sie Ihren Managern keine Assistenten geben, wie sollen Sie dann diese Regel befolgen?!
Was versteht man unter Umsatzentwicklung? Im Großen und Ganzen gibt es nur zwei Komponenten: die Suche nach Neukunden und das „Aufwecken“ von „schlafenden“ Kunden, d.h. Kunden, die aufgehört haben, bei Ihnen einzukaufen, oder die ihren Anteil an Einkäufen bei Ihnen deutlich reduziert haben. Aber diese beiden Komponenten verbergen wirklich goldene Gelegenheiten! Schließlich ist es die Gewinnung neuer Kunden, die es Ihrem Unternehmen ermöglicht, Umsätze und Marktanteile zu steigern.
Der Vertriebsentwicklungsleiter sollte sich nur mit der Vertriebsentwicklung befassen. Er akquiriert neue Kunden für das Unternehmen, überträgt sie an Manager, die den regelmäßigen Verkauf durchführen, steuert die ersten Transaktionen und überwacht danach in bestimmten Abständen die Arbeit mit den ihm übertragenen Kunden. Aus dieser Funktionalität extrahieren wir Regel 2: „Die Suche nach Neukunden und die Arbeit mit „schlafenden“ Kunden sollte nicht von einem Vertriebsleiter übernommen werden, sondern von einer separaten Person – einem Vertriebsentwicklungsleiter.“
In Abbildung 1.2 sehen Sie, wie harmonisch und logisch der Verkaufsprozess wird, wenn man ihn an die oben skizzierten Regeln anpasst. Nun hat jede Stufe im Verkaufsprozess eine verantwortliche Person – den „Stage Owner“.
Vertriebsplanung – woher sollen Vertriebspläne kommen?
Abbildung 1.2 – Verkaufsprozess
Lassen Sie uns nun versuchen, die nächste wichtige Frage zu beantworten: Wie plant man Verkäufe, nachdem der Verkaufsprozess neu aufgebaut wurde? Sicher haben Sie schon mehr als einmal die Umsetzung des monatlichen Umsatzziels zu 74 % oder zu 128 % erreicht (in beiden Fällen weicht die Zahl stark von 100 % ab). Wie lege ich Monatspläne fest? Und wie sollten sie mit vierteljährlichen oder jährlichen Plänen verglichen werden?
Beginnen wir mit der langfristigen Planung. Es ist absolut sinnlos zu argumentieren, dass ein Jahresumsatzplan notwendig ist. Denn wenn es nicht da ist, wie plant man dann Betriebskapital oder Werbebudgets? Allerdings sollte die Einstellung zur Planung für das kommende Jahr überdacht werden.
Wir sind heute mehr denn je in einer Zeit des ständigen und schnellen Wandels tätig, in einer Zeit, in der die schnelle Reaktion auf neue Möglichkeiten oft mehr Geld bringt, als an einem langfristigen strategischen Plan festzuhalten.
Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen verkauft Metallkonstruktionen. Sechs Monate nach der Genehmigung des Jahresabsatzplans tritt ein großes Unternehmen in den Markt für Stahlkonstruktionen ein, übertrifft alle auf dem Markt tätigen Akteure in Bezug auf die finanziellen Möglichkeiten, vertreibt Warenkredite rechts und links, und einige Ihrer Kunden verlassen Sie, nur weil Sie es sind kann einfach nicht die gleichen Bedingungen bieten. Am Ende des Jahres stellen Sie fest, dass Sie 72 % Ihres Jahresumsatzziels erreicht haben. Leider. Aber ist das ein Grund, warum nicht alle Ihre Vertriebsmitarbeiter ihren Jahresbonus bekommen? Nein, ist es nicht, denn zum Zeitpunkt der Genehmigung des Jahresumsatzplans waren die Kräfteverhältnisse am Markt anders.
Damit sind wir bei einer sehr wertvollen Regel Nummer 3 angelangt, die in der Praxis bis heute kaum Anwendung findet: „Der Jahresumsatzplan sollte lediglich eine Orientierungshilfe für die Mitarbeiter des Unternehmens sein, der Schwerpunkt der Planung sollte sich auf die operative Planung verlagern – vierteljährlich und monatlich ."
Betrachten wir nun die eigentliche operative Planung und verstehen, woher die Zahlen im Plan kommen sollen.
Zunächst eine einfache Frage: Wer weiß besser als jeder andere im Unternehmen, wie viel ein bestimmter Kunde kaufen kann? Die Antwort ist ebenso einfach: natürlich der Verkaufsleiter, der mit diesem Kunden zusammenarbeitet. Fragen Sie daher bei der Planung der Verkäufe für jeden Kunden den Manager, der mit diesem Kunden zusammenarbeitet, wie viel er ihm im nächsten Monat / Quartal verkaufen wird. Wenn Sie dem Manager die detailliertesten Informationen über die Pläne des Unternehmens für diese Zeit und alle erforderlichen statistischen Berechnungen über den Kunden zur Verfügung stellen (Abbildung 1.2), erhalten Sie die richtigste Antwort auf Ihre Frage.
Gleichzeitig sollten Sie keine Angst haben, dass der Verkaufsleiter die Zahlen unterschätzt, denn. Jeder Manager versteht, dass sein Karrierewachstum in direktem Zusammenhang mit der Steigerung des persönlichen Verkaufsvolumens steht.
Die Summe der persönlichen Pläne aller Vertriebsleiter ergibt automatisch den gesamten Umsatzplan des Unternehmens für den Monat. So kamen wir zu einer weiteren Regel 4: „Der operative (monatliche oder vierteljährliche) Umsatzplan des Unternehmens sollte von unten nach oben (als Summe der persönlichen Pläne) gebildet werden, und nicht von oben nach unten (als eine Zahl, die sein muss proportional auf alle Manager aufgeteilt)".
Vertriebsleiter motivieren – wie Sie das Beste aus der Human Ressource Ihres Unternehmens herausholen
Apropos Motivation für Vertriebsleiter, ich möchte ein paar Striche ins Bild setzen, aber nicht das ganze Bild, denn. Der Magazinplatz ist noch begrenzt.
Tipp Nr. 1: Halten Sie die Scorecard des Managers so einfach wie möglich, damit der Manager seine aktuellen Ergebnisse an jedem Tag des Monats leicht berechnen kann.
Tipp #2: Wenn Sie bereits einen Sales Development Manager haben, d.h. Quelle ständiger Neukundengewinnung, dann schreiben Sie in das Motivationsschema jedes Vertriebsleiters einen Plan für neue und "schlafende" Kunden ein.
Tipp Nr. 3: Scheuen Sie sich nicht, Verkäufer zu differenzieren. Selbst in einem kleinen Unternehmen sollte es mindestens 3 Kategorien von Managern geben, in großen Unternehmen kann diese Zahl bis zu 10 erreichen. Schreiben Sie gleichzeitig die Regeln für die Zuordnung jeder Kategorie und das Motivationsschema für jede Kategorie klar auf. Mit anderen Worten, der Manager muss genau verstehen, welche Ergebnisse er erzielen muss, um eine höhere Kategorie zuzuordnen, und wie viel mehr er verdienen kann.
Tipp Nr. 4: Alle Verkaufspläne und Incentive-Programme sollten mit Managern vorbereitet werden, nicht für sie. Wenn es Ihnen gelingt, Führungskräfte in diesen Prozess einzubeziehen, erhöht dies das Selbstwertgefühl der Führungskräfte, gibt ihnen Vertrauen in die Fairness von Verkaufsplänen und Motivationssystemen und erhöht in der Folge ihre Bindung an Ihr Unternehmen.
Mit diesen Strichen erhalten wir Regel Nummer 5: "Um das Herz eines Managers zu gewinnen, zeichnen Sie einen Weg zum Erfolg mit ihm, nicht für ihn."
Wir haben uns entschieden zu handeln - wie man Änderungen im Vertriebssystem des Unternehmens umsetzt
Deshalb haben wir uns entschieden, Änderungen am Verkaufssystem Ihres Unternehmens vorzunehmen. Zunächst einmal müssen wir uns folgende Frage beantworten: Muss das bestehende Vertriebssystem angepasst oder umgebaut werden?
Wir betrachten nur den Anpassungsfall. Alle oben vorgeschlagenen Änderungen können in 3 Hauptblöcke unterteilt werden - Neuorganisation des Verkaufsprozesses (Arbeitsteilung), Änderungen im Planungssystem und Anpassung des Motivationssystems. Sie werden nicht überrascht sein zu erfahren, dass dies die Reihenfolge ist, in der Änderungen implementiert werden sollten. Gleichzeitig kann sich jedoch die Umsetzung einer Stufe zeitlich mit der Vorbereitung der Umsetzung der nächsten Stufe überschneiden (Abbildung 1.3).
Abbildung 1.3 - Das Verfahren zur Implementierung von Änderungen im Verkaufssystem
1.3 Regionales Verkaufsmanagement
Unabhängig von den Veränderungen in Ihrer Branche können Sie immer noch eine solide Kundenstrategie entwickeln, wenn Sie lernen, Chancen von Risiken zu unterscheiden, und wenn Sie ständig die spezifischen Fähigkeiten entwickeln, die erforderlich sind, um Stabilität zu schaffen, wo es keine gibt. Um Ihr Vertriebsnetz heute effektiv zu pflegen und weiterzuentwickeln, müssen Sie wissen, dass die gewohnte Arbeit von gestern heute ein veraltetes Schema und morgen schon ein Stein um den Hals ist. Dieses Programm bietet eine Methodik, die klar definiert, was Sie wissen, was Sie nicht wissen, was Sie herausfinden müssen und wie Sie Kundenbeziehungen effektiv aufbauen können.
Regionale Märkte - Märkte einer bestimmten Region, die sich sowohl in ihrer Lage als auch in der Art der auf ihnen präsentierten Waren, in Preisen, Konjunktur, Nachfrage und Angebot von Waren unterscheiden.
Die strategische Wahl des Unternehmens wird von externen und internen Faktoren beeinflusst. Zu den externen Faktoren gehören Anforderungen und Einschränkungen für die Produktion; Zu den internen Faktoren gehören Ressourcen und potenzielle Fähigkeiten des Unternehmens. Eine der Strategien des Unternehmens kann eine Marketingstrategie sein.
Die Marketingstrategie wird durch die Managementstrategie, die Reichweitenstrategie und die Penetrationsstrategie repräsentiert. Dieses Set von Schlüsselstrategien charakterisiert die Marketingstrategie als eine Strategie für das Zusammenwirken von Material- (Waren-) und Informationsflüssen im logistischen Gesamtsystem der Marketingaktivitäten.
Die Marktabdeckungsstrategie zielt darauf ab, einen gewissen, möglichst breiten Zugang der Käufer zum Produkt zu erreichen. Die Reichweitenstrategie bestimmt die Wahl der Struktur des Vertriebsnetzes, die Struktur und die Parameter (Länge und Breite) der Vertriebskanäle. Darüber hinaus bestimmt die Reichweitenstrategie die Wahl von Art und Umfang der Vermarktung.
Nach diesem Kriterium wird die Marketingstrategie in intensive, selektive und exklusive Strategien unterteilt.
Intensives Marketing beinhaltet den Vertrieb und Verkauf von Waren über ein umfangreiches Vertriebsnetz, das auf langen und breiten Kanälen basiert. Selektives Marketing umfasst den Vertrieb und Verkauf von Waren über ein begrenztes Vertriebsnetz auf der Grundlage spezialisierter und zielgerichteter Kanäle. Der Exklusivvertrieb sieht den Verkauf von Waren auf der Grundlage separater Vertriebsmittler vor, die mit Exklusivrechten ausgestattet sind.
Außergewöhnliche Verkäufe sorgen für eine differenzierte Verkaufsorientierung und maximale Verkaufsgenauigkeit. Diese Strategie zeichnet sich durch eine effektivere Vertriebssteuerung aus.
Die Marketingpolitik spielt eine wichtige Rolle im Marketing-Mix-System. Die Hauptziele der Vertriebspolitik sind die Erzielung eines bestimmten Umsatzanteils, die Eroberung eines bestimmten Marktanteils, die Bestimmung der Vertriebstiefe und die Minimierung der Vertriebskosten.Das Hauptziel ist die Organisation eines Vertriebsnetzes für den effektiven Verkauf der hergestellten Produkte.
Der Prozess der Auswahl der Vertriebskanäle ist in 4 Phasen unterteilt:
Festlegung der Vertriebsstrategie;
Identifizierung alternativer Vertriebskanäle;
Kanalauswertung;
Wahl der Partner.
Das Management des Unternehmens muss zunächst eine vertriebspolitische Strategie wählen – wie genau das Vertriebssystem organisiert werden soll: über ein eigenes oder Händlernetz; über welche Arten von Wiederverkäufern soll gehandelt werden usw.
Bei der Festlegung einer Strategie werden folgende Verkaufsarten unterschieden:
Intensiv. Das bedeutet, möglichst viele Vertriebskanäle zu durchdringen. Hauptsächlich für Konsumgüter verwendet.
Selektives Marketing wird eingesetzt, wenn ein Produkt eine besondere Qualität hat. In einigen Fällen erfordert diese Art des Marketings, dass Verkäufer über besondere Qualifikationen verfügen, um bei der Auswahl zu helfen.
Exklusivvertrieb bedeutet, dass ein Produkt an einem oder mehreren Orten in einem geografisch begrenzten Markt verkauft wird.
Bestehende Vertriebskanäle sehen drei Hauptvertriebsmethoden vor:
1) direkt – der Hersteller verkauft das Produkt direkt an den Verbraucher;
2) indirekt - Verkauf, der über unabhängige Vermittler organisiert wird;
3) kombiniert - Der Verkauf erfolgt über eine Organisation mit einem gemeinsamen Kapital des Herstellers und eines unabhängigen Unternehmens.
Bei der Identifizierung alternativer Kanäle wird eine Liste verschiedener bestehender Vertriebskanäle zusammengestellt, die dann anhand einer Reihe von Faktoren verglichen und der für einen bestimmten Markt am besten geeignete ausgewählt wird.
Bewertungsfaktoren für Vertriebskanäle:
Abdeckungsgrad des Zielmarktes;
Die Professionalität des Verkäufers;
Effizienz der Produktdemonstration;
Zugriffspfade zu diesem Kanal.
Die folgenden Faktoren werden verwendet, um die Kanalverteilungstiefe zu bestimmen:
Investitionen;
Das Verhältnis von Einnahmen und Ausgaben;
Möglichkeit der Kontrolle;
Bedingungen der Zusammenarbeit;
Wettbewerbsbedingungen.
Die Auswahl eines Wiederverkäufers erfolgt anhand der folgenden Kriterien: finanzieller Aspekt, Organisation und Hauptabsatzindikatoren, vom Wiederverkäufer verkaufte Produkte, Gesamtzahl der verkauften Waren, Marktabdeckung, Lagerbestände und Lagermöglichkeiten, Management, Reputation des Wiederverkäufers.
Um Probleme im Zusammenhang mit dem Verkauf zu lösen, werden die folgenden Methoden verwendet:
1) Instrumental - verwendet solche Mittel: Besuche von Verkäufern, Sonderrabatte, Werbung.
2) Vorlage (Routine) - alles wird nach bereits festgelegten Vorlagen durchgeführt: Bestelltage, Lieferrhythmus, Transportmittel, Zahlungsverfahren und Standardisierung der Bestellung.
3) Programmatisch – ermöglicht durch den Einsatz von Marketingentwicklungsprogrammen, den Umsatz und damit den Gewinn über die gesetzten Ziele hinaus zu steigern.
Derzeit gibt es im Marketing zwei grundlegende Konzepte: Verkaufsförderung von Waren auf dem Markt und Verteilung von Waren auf dem Markt. Auf den ersten Blick scheinen diese Konzepte identisch zu sein.
Die Förderung eines Produkts auf dem Markt beginnt in der Tat ab dem Zeitpunkt seiner Entstehung und umfasst den Beginn von Werbemaßnahmen, bevor es auf den Markt kommt. Die Verteilung von Waren wird aktiv durchgeführt, wenn sie dem potenziellen Verbraucher gut bekannt ist. Betrachten Sie das Problem der Produktwerbung genauer.
Basierend auf den obigen Konzepten gibt es zwei Hauptstrategien, um ein Produkt auf den Markt zu bringen: die „Push“-Strategie und die „Pull“-Strategie. Bei der „Push“-Methode handelt es sich um „Power“-Handelsmethoden, das Aufzwingen von Produkten beim Verbraucher durch gezielte Werbewirkung und verkaufsfördernde Maßnahmen über Zwischenglieder. Bei dieser Produktpromotionsstrategie richten sich die Werbemaßnahmen des Herstellers in erster Linie an Groß- und Einzelhändler. Für sie werden Sonderangebote entwickelt, ein Vorzugsregime für den Warenkauf wird geschaffen. Somit gibt es eine Verbesserung in den eigentlichen Methoden der Werbung und den Methoden des Handels. Das ultimative Ziel dieser Strategie besteht darin, solche Beziehungen innerhalb der Vertriebskanäle aufzubauen, wenn das Produkt entlang der Kette auf den Markt „geschoben“ wird und der Promotionsprozess kontinuierlich fortgesetzt wird, bis das Produkt den Endverbraucher erreicht. Es ist zu beachten, dass diese Art der Werbetätigkeit durch hohe Kosten und einen engen Fokus gekennzeichnet ist, da es sich hauptsächlich um die Zusammenarbeit mit Händlern und Vertretern handelt, was zu einer Erhöhung der Kosten der Industriewerbung und folglich zu einer Verringerung der Kosten führt die Kosten der Verbraucherwerbung (Abbildung 1.4).
Abbildung 1.4 - Die „Push“-Bewegungsstrategie („Push“)
Ein Beispiel für die Anwendung der „Push“-Strategie ist die Organisation von Verkaufskursen für Wiederverkäufer, die Erhöhung von Rabatten auf gelieferte Produkte für Groß- und Einzelhändler, die Vorführung von Waren am Point of Sale. Bei der Umsetzung dieser Art von Produktwerbestrategie müssen zwei Hauptpunkte sorgfältig ausgearbeitet werden: Schulung des Personals, das am Werbesystem beteiligt sein wird, und Entwicklung eines optimalen Rabattsystems. Das Personal muss umfassend über das Produkt informiert sein, aktiv, freundlich, aber nicht aufdringlich sein. Das Rabattsystem wird unter Berücksichtigung einer möglichen langfristigen Zusammenarbeit entwickelt, daher sollten Sie zunächst keinen ziemlich hohen Rabatt anbieten. Hier hält man besser an einer schrittweisen Steigerung, wenn das Einkaufsvolumen oder die Dauer der Zusammenarbeit wächst.
Die „Pull“-Strategie bedeutet eine aktive Werbekampagne, die über die Massenmedien an den Endverbraucher gerichtet ist. Letzterer, der eine Werbebotschaft oder einen zusätzlichen Anreiz in Form eines Rabatts, Gutscheins oder Sonderangebots erhalten hat, fragt nach einem Produkt im Geschäft und bewegt damit seinen Besitzer, eine bestimmte Art von Produkt zu bestellen. Dementsprechend wird die umgekehrte Kette aufgebaut: Der Einzelhändler bestellt den Namen beim Großhändler, und der Großhändler bestellt beim Herstellerunternehmen (Abbildung 1.5).
Abbildung 1.5 – „Pull“-Werbestrategie
Hinweis - Anfragen (Bestellungen) für Waren
In der Regel wird diese Strategie in der letzten Phase der Produktentwicklung angewendet, sodass der Verbraucher bis zu seinem Eintreffen die eine oder andere Einstellung dazu entwickelt hat. Ein Beispiel für die Verwendung der „Pull“-Strategie wäre eine Werbung für Toilettenseife und Shampoo im Fernsehen, eine Uhr in einer Zeitschrift und so weiter.
Kriterien für die Auswahl einer Werbestrategie.
Viele produzierende Unternehmen befinden sich in einer Situation, in der sie entscheiden müssen, welche Art von Marketing- und Werbestrategie zur Förderung ihres jeweiligen Produkts oder ihrer Dienstleistung am effektivsten ist. Denn je nachdem, welche Strategie umgesetzt wird, bestimmt sich die Höhe der Kosten für Industrie- oder Verbraucherwerbung.
Dabei können folgende Faktoren als Kriterien dienen:
Das Ausmaß der Nachfrage und die Intensität des Wettbewerbs;
Art des Vertriebssystems und Grad der Kontrolle über das Vertriebsnetz;
Der Grad der Verfügbarkeit von Wiederverkäufern für das produzierende Unternehmen und die Höhe der Kosten für ihre Dienstleistungen;
Grad der Verfügbarkeit von Wiederverkäufern für Endverbraucher;
Kosten und Verfügbarkeit von Medien, um Zielmärkte zu erreichen;
Einstellung der Verbraucher zu Informationsquellen;
Korrelation: der Preis der Ware und das Einkommen der Endverbraucher.
Beispielsweise stellt ein Produktionsunternehmen 72.000 US-Dollar bereit, um ein Produkt auf dem Markt zu bewerben. Das Kostenverhältnis bei Anwendung dieser Strategien sieht wie folgt aus (siehe Tabelle 1.2).
Tabelle 1.2 – Kostenverhältnis bei der Anwendung von Strategien zur Förderung eines Produkts auf dem Markt
Außerdem wird die Wahl der Strategie weitgehend durch die Art der geltenden Gesetzgebung im Werbebereich bestimmt. So verbieten viele Länder per Gesetz solche Mittel der Verkaufsförderung wie Prämien, Preisnachlässe, „zwei zum Preis von einem“-Angebote, Verteilung von Coupons, Souvenirs, Investition von Souvenirs in Verpackungen. In diesem Fall wird natürlich die "Push"-Strategie bevorzugt.
Verkaufswerbung ist in Europa nur während der „offiziellen Saisonschlussverkaufszeiten“ erlaubt. Diese Fristen variieren von Land zu Land, aber die Durchsetzung der Werbevorschriften ist sehr streng und die Strafen sind hoch. Eine Reihe von Ländern verlangen jedoch, dass eine Verkaufsanzeige von einer lokalen Regierungsbehörde genehmigt wird, bevor sie in den Medien platziert wird.
Gesetzliche Vorschriften sind ein wichtiger Faktor, der die Möglichkeit bestimmt, die eine oder andere Art der Produktwerbung auf dem Markt einzusetzen. Der Einfluss des Staates drückt sich auch hier in Form von direkten und indirekten Steuern aus, die von werbetreibenden ausländischen Unternehmen erhoben werden (Anhang A).
Bei der Bestimmung einer Strategie zur Förderung eines Produkts oder einer Dienstleistung auf dem Markt müssen eine Reihe externer und interner Parameter berücksichtigt werden, die von wirtschaftlichen bis zu rechtlichen reichen.
Markttransformationen haben den Zustand des Absatzes einheimischer Produkte in vielen Wirtschaftszweigen, einschließlich der Metallwalzenindustrie, stark verschlechtert. Der Verkauf, der die Warengrundlage des Tausches darstellt, verwirklicht die Möglichkeiten des Marktes, füllt ihn mit Funktionsinhalten und ist der Initiator der Entwicklung von Produktion und Konsumtion. Die Gesamtheit der Warenbörsen spiegelt zugleich das durchgängige Marketingwesen des Marktes wider, das den Vertrieb zum generierenden Kern der Marktinfrastruktur macht. Derzeit hängen die Überlebensfähigkeit des Unternehmens, seine finanzielle Stabilität und Unabhängigkeit von erfolgreichen Vertriebsaktivitäten ab. Infolge der Verabschiedung von Zwangsmaßnahmen (Fusion, Liquidation, Verkauf) ist die Zahl der Zweigunternehmen stark zurückgegangen (um mehr als 15 %). Dies führte zum Verlust eines erheblichen Marktanteils (ca. 30 %) zugunsten ausländischer Unternehmen und zu einem stark verschärften Wettbewerb. Unter diesen Bedingungen ist die Verbesserung der Marketingaktivitäten, die die Schaffung eines effektiven verzweigten Warenvertriebsnetzes von Süßwarenunternehmen und Industriekomplexen vorsieht, für den unabhängigen Vertrieb ihrer Produkte äußerst wichtig.
Das Wachstum der Verbrauchernachfrage und die hohe Rentabilität des Walzmetalls machen es zu einem attraktiven Markt für eine Vielzahl von russischen und ausländischen Vertretern und lassen es zu, dass es als einer der vielversprechendsten Märkte in unserem Land eingestuft wird. Dies begründet den Wunsch einer Vielzahl großer und kleiner, in- und ausländischer Hersteller, darin einen gewissen Platz einzunehmen, ihre Marktnische zu erhalten und auszubauen, was den Wettbewerb weiter stärkt. Darüber hinaus wird eine deutliche Steigerung des Wettbewerbs durch die Konzentration von Produzenten und anderen Anbietern in regionalen Zentren ermöglicht, die den größten Zustrom einheimischer und importierter Süßwaren in Großstädte und deren Verknappung in dünn besiedelten Gebieten verursacht. Dies bestimmt objektiv die Schwierigkeiten beim Verkauf von Waren sowohl in der Zone der Massenproduktion als auch bei der Versorgung der Verbraucher an der Peripherie. Um zahlreichen Konkurrenten erfolgreich entgegentreten zu können, sind viele Süßwarenfabriken gezwungen, sich in verschiedenen Industriekomplexen zusammenzuschließen, oft ohne eine entsprechende methodische Grundlage für gemeinsame Marketingaktivitäten. All dies unterstreicht weiter die Relevanz des Problems der wissenschaftlich-methodischen Fundierung der Verbesserung und organisatorischen Unterstützung der Marketingaktivitäten russischer Süßwarenhersteller.
Es sollte jedoch beachtet werden, dass die Anzahl der Arbeiten, die sich einer umfassenden und gezielten Untersuchung des Verkaufs widmen, begrenzt ist. Besonders akut ist der Mangel an methodischer Forschung zum Thema Marketing, das zur optimalen Bildung eines Systems und von Formularen für den Verkauf von Fertigprodukten durch heimische Süßwarenfabriken und Industriekomplexe in einem hart umkämpften Umfeld beiträgt.
Die Untersuchung der wirtschaftlichen Natur dieses Konzepts hat gezeigt, dass Marketing als systemische Aktivität im Bereich der Warenbeziehungen verstanden werden sollte, die die Marktinfrastruktur bildet, deren Zweck die Organisation des Verkaufs und die Umsetzung des Prozesses in diese Richtung ist Waren vom Hersteller (Verkäufer) zum Käufer (Verbraucher) zu bringen, wobei die Hauptziele die möglichst vollständige Befriedigung der Verbraucher und die Sicherung des Gewinns der Hersteller von Produkten (Teilnehmer an Warenbörsen) sind.
Um Verkaufsziele zu erreichen, müssen eine Reihe von Funktionen implementiert werden, die zum gewünschten Ergebnis beitragen und es sicherstellen. Die Systematisierung des erarbeiteten Theoriematerials ermöglichte es, erweiterte Funktionsbereiche des Vertriebs herauszugreifen. Die Funktionsbereiche Transport, Lagerhaltung und Lagerhaltung materialisieren somit die physische Distribution (Warenbewegung) als generalisierte Verkaufsfunktion und sind vielmehr organisatorisch und ausführend. Der Wechsel des Eigentums an Waren und die Existenz der Verantwortung der Kanalsubjekte für die Sicherheit und Entsorgung von Waren im Prozess der Warenbewegung ist mit Aspekten (Funktionen) der Rechtstätigkeit verbunden. Das Vertriebsnetz, das die Fertigstellung des Produkts und seine Verkaufsvorbereitung übernimmt, ist für seine Verbrauchereigenschaften, seine Qualität sowie Garantien für die Gewährleistung der Verbrauchereigenschaften verantwortlich. Die Gestaltung der Vertriebswege bestimmt den strukturellen und organisatorischen Aspekt (Funktionalität). Marketing, einschließlich Marktforschung, Analyse, Planung und Entwicklung von Marketingstrategien und -programmen, bestimmt die Funktionen des Vertriebssystems im Zusammenspiel aller seiner Elemente, in deren Organisation der Zielorientierung zum Verbraucher eine wichtige Rolle zukommt. Die Sättigung des Wettbewerbsumfelds prädestiniert Maßnahmen zur werblichen Verkaufsunterstützung und Verkaufsförderung. Der Komplex analytischer Funktionen entspricht den Grundsätzen des Managements im Vertrieb.
Basierend auf der Analyse der Elemente und Bereiche der Marketingaktivitäten wurde ein allgemeines Schema der funktionalen Organisation des Vertriebs erstellt (Abb. 1.6). Jede der ausgewählten Funktionen ist komplex und repräsentiert wiederum einen bestimmten Satz elementarer Funktionen (oder Prozeduren).
Die Marktinfrastruktur ist eine Commodity-Vertriebsumgebung, d. h. ein gemeinsames Vertriebsnetz mit vielfältigen Kommunikationsmöglichkeiten (Vermittler, Information, Organisation und Exekutive). Die Umsetzung der Vertriebsaktivitäten des Herstellers wird von den Bedingungen dieses Umfelds bestimmt, und die Ergebnisse hängen von der Ebene der Organisation und des Vertriebsmanagements ab. Daher sind die Formulierung und Lösung funktionaler Probleme mit einer analytischen Untersuchung der Parameter der Marktinfrastruktur und der Identifizierung objektiver und subjektiver Faktoren verbunden, die die Verkaufsleistung beeinflussen.
Die Zusammensetzung der objektiven Faktoren wird durch das Warenangebot und die Verbrauchernachfrage, das Wettbewerbsniveau und den Marktpreis bestimmt. Zu den subjektiven Faktoren gehören die sogenannten gerichteten Handlungen des Herstellers in Bezug auf Ware, Preisgestaltung, Werbepolitik und Verkaufsorganisation (Merchandising), die den organisatorischen und wirtschaftlichen Mechanismus zur Steuerung der Verkaufsaktivitäten bilden.
Der Maßnahmenkomplex für den Vertrieb von Produkten umfasst eine erhebliche Menge an gezielten Bemühungen sowohl durch das Unternehmen selbst als auch durch kommerzielle Vermittler. Das Ergebnis ist eine Erhöhung des Warenpreises aufgrund der Vertriebskosten. Die Wahl der Vertriebskanäle wirkt sich direkt auf die Geschwindigkeit, Dauer, Effizienz der Bewegung und die Sicherheit der Produkte bei der Lieferung an den Verbraucher sowie auf die Reichweite der Verbrauchermärkte aus. Aus diesem Grund ist die Entwicklung optimaler Kanäle die wichtigste Voraussetzung für die effektive Verwaltung des Marketingsystems von Süßwarenunternehmen und Industriekomplexen.
Moderne Theorie und Praxis zeigen, dass eines der wirksamsten Werkzeuge im Bereich der Vertriebsorganisation die Logistik ist, die eine analytische und organisatorische Steuerung von Flussprozessen bietet. Bei der Durchführung von Verkaufsfunktionen im Prozess des Produktvertriebs werden fünf Haupttypen von Strömen gebildet: der Strom von Eigentumsrechten, der materielle (physische oder Waren-) Strom sowie der dokumentarische Finanz- und Informationsfluss. In der Sphäre des Warenkreislaufs durchlaufen die Produktströme mehrere Stufen - die Bewegung der fertigen Produkte am Ausgang der Produktion; Bestandskonsolidierung (Umschlag, Lagerung, Lagerung, Umformung); grenzüberschreitender Warenverkehr bis zum Endpunkt - Verkauf. Auf allen Stufen und im Verlauf aller Operationen des Warenumlaufs ist der verallgemeinernde Indikator der Bewertung die reduzierten Kosten, die der Einheit des realen Warenflusses zuzurechnen sind.
Die mit der Transformation des Materialflusses im Vertriebsnetz verbundene Reihe von Operationen stellt eine Schlüsselfunktion dar: die physische Verteilung von Waren, bei der Lager und Transport die Grundelemente der Produktverteilung darstellen. Die Wirksamkeit des Marketings als System hängt sowohl von der Zusammensetzung der Themen des Kanals als auch von der Struktur der Bewegungsströme (Transportform, Konversionspunkte und volumetrischer Inhalt) ab. Die Wahl der Vertriebswege von Waren wirkt sich direkt auf die Geschwindigkeit, Dauer, Art der Beförderung und Sicherheit der Produkte bei der Lieferung an den Verbraucher sowie auf die Breite der Marktabdeckung aus. Daher ist die Entwicklung optimaler Vertriebswege für Hersteller die wichtigste Voraussetzung für die Verbesserung der Organisation und Steuerung des Vertriebssystems. Dabei besteht die Hauptaufgabe der Optimierung der Vertriebswege darin, die Kosten bei der Organisation des Transport- und Lagerbetriebs zu senken (Abbildung 1.6).
Abbildung 1.6 - Schema der funktionalen Verkaufsversorgung
Die Anwendung der Prinzipien und Werkzeuge der Logistik bei der Organisation der Verteilung von Walzmetallen ermöglicht es Ihnen, den Warenfluss rational zu organisieren, die Kosten auf allen Ebenen der Marketingkette zu senken und die Effizienz der Marketingsysteme von Industriekomplexen zu steigern.
Die Systeme des Produktvertriebs von gewalzten Metallprodukten an den Verbraucher unter den Bedingungen des russischen Marktes (große Verkaufsgeographie und viele verschiedene Hersteller und Lieferanten) beinhalten multivariante Schemata für den Warenvertrieb. Das Mehrkanal-Vertriebsnetz umfasst ein Einzelhandelsnetz; kleine, mittlere und große Großhandelsunternehmen, Distributoren usw. Alle Vertriebskanäle haben ihre Vor- und Nachteile, und der Anteil des Umsatzes über jeden von ihnen wird durch die Produktionskapazität, die finanziellen und organisatorischen Möglichkeiten des Herstellers usw. bestimmt. Dem russischen Markt fehlt ein umfassendes Netzwerk großer Großhandelsunternehmen als integriertes System, das von Unternehmen verlangt, Produkte unabhängig zu vertreiben.
Die Abhängigkeit der Unternehmensergebnisse von den Kosten im Marketingbereich beinhaltet eine umfassende Bewertung der Kostenparameter der Warenverteilung (von der Produktion der Produkte aus der Fabrik bis zum Endverkauf). Da die Grundlage der Beziehung zwischen Produzent und Konsument durch den Konsumwert des Produkts und seinen Marktpreis bestimmt wird, sind daher die Fragen der Warenzirkulation eng mit dem Problem der Preisbildung verbunden.
Die höchsten Vermarktungskosten sind Lager- und Transportkosten. Die größtmögliche Annäherung von Lagern an Verbraucher ermöglicht eine genauere Erfüllung von Kundenaufträgen und eine schnellere Reaktion auf Nachfrageänderungen. Bei der Auswahl der Anzahl, des Standorts und der Kapazität der Lager aus den möglichen Optionen wird diejenige als optimal angesehen, die das Minimum der reduzierten Kosten einschließlich des Baus (Miete), des weiteren Betriebs des Lagers und des Transports (Lieferung und Warenversand). Die Genauigkeit der Lagerflächenberechnungen hängt weitgehend von der korrekten Prognose der Warennachfrage im Versorgungsgebiet eines bestimmten Lagers und dem entsprechend erforderlichen Bestand ab. In dieser Hinsicht sorgen Produktbestände für ein Gleichgewicht zwischen realem Angebot und Nachfrage (Abbildung 1.7).
Abbildung 1.7 - Schema zur Optimierung des Warenverteilungssystems
Die Preispolitik bestimmt maßgeblich die Verkaufsergebnisse. Somit hat der traditionelle Kostenansatz unter modernen Bedingungen einen erheblichen Mangel, da der Markt den umgekehrten Algorithmus erfordert. In vielen Fällen können die Stückkosten für die Herstellung einer Einheit eines Produkts, die Grundlage des Preises sein sollten, nicht ermittelt werden, bevor der Marktwert ermittelt wurde. Die Methode der aktiven Preisgestaltung basiert darauf, dass mittels Preismanagement die gewünschte Absatzmenge und der entsprechende durchschnittliche Einstandswert ermittelt werden. Die Kombination beider Preisfindungsmethoden unter Berücksichtigung der Auswirkungen unterschiedlicher Preisoptionen auf die Rentabilität des Warenverkaufs ist für die Bedingungen des Süßwarenmarktes am besten geeignet. Die Bildung eines günstigen Gleichgewichts von Preisen und Verkaufsmengen bei der Bestimmung der optimalen Parameter des Vertriebsnetzes ermöglicht es Süßwarenunternehmen, die erforderliche Gewinnmarge (Rentabilität) der Marketingaktivitäten aufrechtzuerhalten.
Zur Verbesserung der Vertriebsorganisation wurde ein wissenschaftlicher Ansatz begründet und eine Methodik zur Optimierung des Vertriebsnetzes von Unternehmen und Industriekomplexen entwickelt. Der Problemkomplex im Bereich des Produktmarketings gemäß dieser Methodik soll auf der operativen Basis eines zweistufigen Transportproblems gelöst werden, wobei die Kosten der Warenverteilung nach dem Kriterium ihrer Minimierung modelliert werden. Die Bildung eines Vertriebssystems gemäß dem vorgeschlagenen Algorithmus (Abbildung 1.7) ist ein multiiterativer Prozess, dessen Ausgangsparameter der Bedarf an Produkten auf regionalen Märkten ist und die berechneten Parameter die Transportkosten gemäß dem vorgeschlagenen Standort sind Lager, deren Kapazität und unter Berücksichtigung der ermittelten Verbrauchspotentiale. Das vorgeschlagene Optimierungsprinzip gewährleistet die minimalen Kosten des Produktvertriebs, die sich auf den Endpreis der Produkte und die Verkaufsmengen auswirken, was sich auf die Effizienz des Vertriebsnetzes auswirkt.
KAPITEL 2. Analyse des regionalen Verkaufsmanagementsystems in SibMetallTrans LLC
2.1 Analyse der Verkäufe in SibMetallTrans LLC
Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung "SibMetallTrans" ist seit 1998 auf dem Walzmetallmarkt tätig.
Es ist eines der fünf größten Metalldepots in der Stadt Nowosibirsk.
Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter dieses Unternehmens beträgt 17 Personen. Die hierarchische Leiter wird gemäß Abbildung 2.1 aufgebaut.
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Abbildung 2.1 - Organisationsstruktur von SibMetallTrans LLC
Die Haupttätigkeit ist der Einzel- und Kleingroßhandel mit gewalztem Metall, bei dem SibMetallTrans als Vermittler zwischen einem Produktionsbetrieb oder einem großen Großhandelsunternehmen und einem Einzelhandelskäufer fungiert.
Die Basis besteht aus etwa 1.000 Tonnen schwarz gewalztem Metall aus einfachen, kohlenstoff-, werkzeug- und korrosionsbeständigen Stählen in mehr als 500 Standardgrößen.
Metallannahmen erfolgen 2 - 3 Mal pro Woche, Lose von 10 bis 65 Tonnen.
Der Preis für gewalzte Metallprodukte orientiert sich am aktuellen durchschnittlichen Marktwert pro Tonne.
Die Kunden des Unternehmens sind: kleine Unternehmen - Hersteller, Privatpersonen sowie Fabriken und Wärmekraftwerke, kaufen gewalztes Metall für Reparaturen und außerplanmäßige Bedarfe.
Trotz der Tatsache, dass in 1995-98. Die Produktion der Eisenmetallurgie ging auf 57% zurück, heute ist diese Industrie in Russland „wiederbelebt“ und bringt dem Staat kein geringes Einkommen.
Auf dem Walzmetallmarkt gibt es drei große Anbietergruppen:
1) Hüttenwerke - direkt an der Herstellung von Metallprodukten beteiligt. Die Mindestmenge beträgt 1 Waggon (65 Tonnen), in der Regel gibt es nicht mehr als 2 Standardgrößen in einem Waggon, d.h. nicht weniger als 30 Tonnen. ein Stück Metall, seltener bis zu 10 Stück - jeweils 5 Tonnen. (Pflanze nach Serow benannt). Sie arbeiten mit großen Metalldepots und großen Fabriken zusammen.
2) Große Metalldepots, die in loser Schüttung handeln, Händler von Hüttenwerken - beschäftigen sich mit der Lieferung von Metall an den Endverbraucher in relativ großen Mengen, bilden vorgefertigte Waggons aus dem Angebot eines Sortiments verschiedener Hersteller. Sie arbeiten auch mit kleineren Zwischenhändlern zusammen.
3) Kleine lokale Metalldepots - Zwischenhändler, die im Einzelhandel und im kleinen Großhandel verkaufen. In der Regel wird das Metall in einer Menge von 1 bar freigesetzt. Die Preise in solchen Firmen sind im Vergleich zu den beiden oben genannten Kategorien von Verkäufern so hoch wie möglich.
Das untersuchte Unternehmen gehört zu dieser Kategorie von Verkäufern. Die Auftraggeber sind lokale und regionale Produktionsbetriebe mit einem Walzmetallverbrauch von maximal 20 Tonnen pro Monat. Auch große Werke, wie Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Plant, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Plant, Novosibirsk Aircraft Repair Plant, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, verwenden im Vergleich zu ihrem konstanten geplanten Bedarf eine relativ geringe Menge für Reparaturbedarf und außerplanmäßige Reparaturen. Wird das Metall dringend und in kleinen Mengen benötigt, lohnt es sich, es beim örtlichen Metalldepot aus dem Vorrat zu nehmen, auch wenn es deutlich teurer ist als ab Werk. Wie in vielen anderen Märkten gibt es auch auf dem Walzmetallmarkt ein Element der Saisonalität, das durch ein Auf und Ab der Verkaufsmengen gekennzeichnet ist. Verfolgen wir diese Schwankungen am Beispiel unseres Unternehmens in den letzten 12 Monaten, da sich die Schwankungshöhe mit unterschiedlichem Fehlergrad auf den gesamten Markt bezieht.
Tabelle 2.1 zeigt die monatlichen Verkaufsniveaus des Unternehmens und ihre Dynamik, wobei das Verkaufsniveau jedes Monats mit dem Verkaufsniveau des Vormonats verglichen wird.
Tabelle 2.1 – Monatlicher Umsatz des Unternehmens
Der Dynamikindex wird nach folgender Formel berechnet:
Der dynamische Index (I dynamisch) ist in Formel (2.1) dargestellt.
Ich diniere. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2.1)
Wo E 1 - das Umsatzniveau für den Abrechnungsmonat, Tonnen,
E 0 - das Umsatzniveau des Vormonats, tn.
Abbildung 2.2 zeigt deutlich die saisonalen Schwankungen des Umsatzniveaus.
Abbildung 2.2 Saisonale Schwankungen des Umsatzniveaus
Wir sehen, dass der Umsatzanstieg im November und Mai beobachtet wird und der Rückgang im September und Januar auftritt.
Wir werden eine vergleichende Charakteristik zwischen Metalldepots - Konkurrenten in den folgenden Parametern durchführen:
Nach Analyse der Preislisten aller oben aufgeführten Unternehmen für die wichtigsten Stahlsorten (Tabelle 2.2) können wir schließen, dass die Preise von SibMetallTrans LLC um den Durchschnitt schwanken. Dies deutet auf eine gute Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in diesem Indikator hin.
Tabelle 2.2 – Analyse der Preise der Wettbewerber
| Metalldepot | Stahlsorten, Preis (rub.) pro 1 Tonne MwSt | |||
| Einfach | Strukturell | legiert | Rostfrei | |
| GmbH PFO "Zapsibenergokomplekt" | 20 000,0 | 25 500,0 | 23 000,0 | 236 000,0 |
| LLC "Vira +" | 18 600,0 | 27 000,0 | 22 500,0 | 235 000,0 |
| LLC "Metalkontinent" | 18 500,0 | 26 400,0 | 22 600,0 | 234 000,0 |
| LLC "Sibirskoje 2" | 18 200,0 | 24 000,0 | 22 500,0 | 232 000,0 |
| Metalsibcenter LLC | 19 300,0 | 26 000,0 | 22 500,0 | 230 000,0 |
| SibPromStal LLC | 18 000,0 | 26 800,0 | 23 500,0 | 236 000,0 |
| GmbH "Ferrum" | 19 700,0 | 28 300,0 | 23 000,0 | 235 000,0 |
| SibMetallTrans LLC | 17 800,0 | 25 700,0 | 22 800,0 | 232 000,0 |
| Durchschnittspreis | 18 500,0 | 25 600,0 | 22 800,0 | 233 750,0 |
2) Angebotssortiment (Lagernomenklatur)
Die Nomenklatur des Lagers von SibMetallTrans LLC ist hochspezialisiert, man kann darüber streiten, ob das gut oder schlecht ist. Einerseits ist es gut, da es recht einfach ist, ein gutes Sortiment an Standardgrößen zu pflegen, andererseits ist es schlecht, da nicht alle Bedürfnisse des Kunden befriedigt werden.
Tabelle 2.3 - Bewertung der Reichweite der Lagerverfügbarkeit
3) Metallzustand
In Bezug auf den Zustand des gewalzten Metalls nimmt die Firma SibPromStal den führenden Platz ein, weil. Metall wird nur von Herstellern gekauft. Die verbleibenden Metalldepots kaufen Metall sowohl in Hüttenwerken als auch am Sekundärmarkt für den Aufkauf von Altwalzprodukten. Und das bedeutet: das Vorhandensein von Rostablagerungen, Korrosion und möglicherweise Schalen auf dem Metall. Außerdem entspricht der Rückprall in solchen Fällen nicht immer der tatsächlichen Stahlsorte und es ist eine Bestätigungsanalyse durch ein chemisches Labor erforderlich.
Grundsätzlich wird solches Metall von den Firmen Metallkontinent und Ferrum gehandelt, in den übrigen Metalldepots macht das Metall dieses Staates nicht mehr als 20% der Gesamttonnage aus.
SibMetallTrans LLC hat vor kurzem aufgehört, „abgestandenes“ Metall zu bevorzugen, und seine Verfügbarkeit im Lager ist auf 5% des Gesamtvolumens gesunken, obwohl die Rentabilität des Verkaufs dieses Metalls viel höher ist, weil. der Kaufpreis ist um 40 % niedriger, und es wird zum gleichen Preis verkauft. Der Zustand des Metalls wirkt sich am Ende stark auf das Image des Unternehmens aus.
4) Verfügbarkeit zusätzlicher Dienstleistungen (Lieferung im Rahmen der Bestellung und ihrer Geschwindigkeit, die Möglichkeit, auf Kredit zu arbeiten)
Hier sind alle Metalldepots im gleichen Zustand, denn Jeder arbeitet mit allen namhaften Herstellern zusammen, sie bestellen mehrere Waggons gewalztes Metall pro Monat, so dass es möglich ist, auf Bestellung gleichzeitig zu arbeiten, vorbehaltlich der Metallverfügbarkeit im Lager des Werks, wenn das Metall der gewünschte Spezifikation nicht auf Lager, dann rollt das Werk auf Bestellung, was bis zu 2 Monate dauern kann.
Wenn der Kunde dem Altmetall zustimmt, kann es von Lieferanten auf dem Sekundärmarkt zurückgekauft werden, aber SibMetallTrans LLC hält sich nicht an eine solche Richtlinie, was es weniger wettbewerbsfähig macht.
5) Häufigkeit der Ankunft neuer Metalle
Die Häufigkeit, mit der der Metallfluss auftritt, ist bei allen ungefähr gleich – bei einem Auto sind es zwei- bis dreimal im Monat. Hinzu kommen zwei- bis dreimal pro Woche Zusatzeinnahmen von Autos aus dem Zweitmarkt.
6) Effizienz und Kohärenz der Arbeit des Büros und des Lagers
Nicht alle Metalldepots befinden sich auf dem Territorium von Lagern, in der Regel befindet sich das Büro im zentralen Teil der Stadt und das Lager am Rande der Stadt, und die am Metallverkauf beteiligten Manager haben es noch nie gesehen es. Deshalb ist es notwendig, dass die Verbindung zwischen dem Büro und dem Lager funktioniert. In allen Metalldepots sind die Methoden, mit denen dies sichergestellt wird, unterschiedlich, aber wir vergleichen bereits etablierte Firmen, deren Arbeitsschema lange ausgetestet wurde. Unser Unternehmen ist in dieser Hinsicht auch ziemlich wettbewerbsfähig.
7) Das Vorhandensein von ungenutztem Potenzial.
In jedem Geschäft ist es sehr wichtig, dass das Potenzial des Unternehmens voll ausgeschöpft wird. Werfen wir einen Blick auf jedes der oben aufgeführten Unternehmen.
LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"
Es gibt 6 Verkaufsleiter im Unternehmen, jeder von ihnen ist einer Region oder einem bestimmten Unternehmen zugeordnet. Die Aufgabe des Managers besteht darin, seine Kunden ständig über Neuankömmlinge zu informieren und aktuelle Bedürfnisse zu ermitteln. Es gibt praktisch keine neuen Appelle an die Kanzlei, außer in Fällen, in denen eine Empfehlung vorliegt. Die Produktivität der Arbeit des Managers könnte produktiver sein, wenn das Lager häufiger aufgefüllt würde, aber das begrenzte Betriebskapital lässt dies nicht zu. Wenn die Firma beworben worden wäre, wäre vielleicht der Zustrom neuer Kunden größer gewesen und das Verkaufsvolumen der Manager gestiegen, aber die Politik des Managements ist eine andere.
Vira+ LLC
Es gibt 2 Manager im Unternehmen, die im Verkauf tätig sind, sie sind auch im Einkauf von Metall tätig, sodass ihre Arbeitsbelastung voll ist und eine Erhöhung des Kundenvolumens zu Störungen bei ihrer Arbeit führen kann. Zudem ist eine engere Kommunikation mit den Kunden aufgrund der gleichen Volllast an Führungskräften nicht möglich.
LLC "Metalkontinent"
Im Unternehmen gibt es 3 Versorgungsmanager, deren Aufgaben die vollständige Erfüllung der Kundenanfrage umfassen, sowohl von der Verfügbarkeit als auch vom Rückkauf von Walzmetall an anderen Stützpunkten sowie von Tauschgeschäften. Dadurch ist die Auslastung voll und die geringste Zunahme des Kundenkreises kann zu Störungen führen. Eine Aufstockung des Personals ist erforderlich.
LLC "Sibirskoje 2"
Das Metalldepot und das Büro befinden sich auf dem Gelände des Werks, das der größte Kunde dieses Metalldepots ist. Der Handel wird von 3 Managern durchgeführt, das Arbeitspensum ist nicht voll, weil Lieferanten sind in der Lieferung von Metall tätig.
Metalsibcenter LLC
Das Unternehmen hat 4 Manager, die keine Kunden anrufen, sondern nur Anrufe entgegennehmen. Das Arbeitspensum ist fast voll. Das Büro ist klein, so dass Personal nicht in Frage kommt.
SibPromStal LLC
Bisher 4 Manager, aber es ist geplant, das Personal zu erweitern, werden aktiv in der Presse beworben, beschäftigen sich derzeit gezielt mit dem Einkauf von Metall, eine klare Aufgabenteilung zwischen den Mitarbeitern, trägt zu produktiver Arbeit bei und ein Kundenstamm ist vorhanden gebildet wird.
GmbH "Ferrum"
Es gibt 6 Verkaufsleiter im Unternehmen. Die Aufgabe des Managers besteht darin, seine Kunden ständig über Neuankömmlinge zu informieren und aktuelle Bedürfnisse zu ermitteln. Es gibt viele neue Bewerbungen für das Unternehmen, die Produktivität des Managers wächst ständig, die Basisbelege werden auf der Grundlage der Anforderungen der Manager gebildet.
SibMetallTrans LLC
Im Unternehmen gibt es 4 Verkaufsleiter, denen jeweils 2 Regionen und bestimmte Unternehmen in Nowosibirsk zugeordnet sind. Die Aufgabe des Managers besteht darin, seine Kunden ständig über Neuankömmlinge zu informieren und aktuelle Bedürfnisse zu ermitteln. Neue Empfehlungen an die Firma werden praktisch durch Anzeigen und Empfehlungen getrieben, und es gibt nicht wenige davon. Wöchentlich erscheinen 1-2 neue Kunden. Die Manager machen ihre Arbeit ganz gut und könnten 15-12% mehr Kunden betreuen, wenn ihr Zuzug steigen würde, außerdem besteht die Möglichkeit, den Stab der Manager zu erweitern, und dies ist in den Zukunftsplänen des Managements enthalten, weil. der Bereich des Büros ermöglicht Ihnen dies. Unter anderem beschloss die Unternehmensleitung, das Working Capital und damit auch das Metall auf der Basis zu erhöhen.
Im Zusammenhang mit all dem stellte sich die Frage nach zusätzlicher Verkaufsförderung, und wie effektiv diese Förderung sein wird, werden wir im Folgenden herausfinden müssen.
2.2 Untersuchung der Kontrollsysteme von SibMetallTrans LLC
Die Untersuchung der Managementsysteme von SibMetallTrans LLC wird durchgeführt, um die Gründe für die Einführung eines strategischen Managementsystems zu ermitteln.
Diese Gründe sind:
Die Notwendigkeit, die Verwaltbarkeit der Organisation zu verbessern;
Stärkung der Funktion der Corporate Governance auf Seiten der Gründer;
Steigerung des Marktwerts der Organisation;
Die Notwendigkeit, die Umsetzung der strategischen Ziele der Organisation zu kontrollieren;
Erschließung neuer regionaler Märkte zur Umsatzsteigerung.
Die Architektur der strategischen Planung bei SibMetallTrans LLC ist wie folgt (Abbildung 2.5)
Abbildung 2.5 – Architektur der strategischen Planung in SibMetallTrans LLC
Wir erstellen die Struktur eines langfristigen strategischen Plans:
1) Analyse des Walzmetallmarktes;
2) SWOT-Analyse;
3) Szenarioprognose für die Entwicklung des Walzmetallmarktes;
4) Finanzplan;
5) Zugang zu regionalen Märkten (Region Westsibirien);
6) Mittel zur Erreichung strategischer Ziele;
Marketingpolitik (Marke);
Kundenbeziehungsrichtlinie;
Regionales Netzwerk;
Organisatorische Struktur;
Personalpolitik, Motivation;
Informationstechnologie.
Lassen Sie uns die Struktur des kurzfristigen Strategieplans erstellen (Abbildung 2.6).
Abbildung 2.6 – Struktur des Strategieplans
2.3 Merkmale der regionalen Vertriebssteuerung
Planen Sie die Schaffung eines regionalen Vertriebsnetzes von SibMetallTrans LLC
Aus dem einen oder anderen Grund traf das Unternehmen die strategische Entscheidung, den regionalen Vertrieb zu entwickeln. Nachfolgend sind die Hauptkriterien aufgeführt, anhand derer die Situation analysiert werden muss, um eine angemessene Managemententscheidung über die Wahl der Art der Struktur, der Vertriebskanäle und des Plans zum Aufbau eines regionalen Netzwerks für die Produktwerbung zu treffen.
Strategische Pläne für die Entwicklung des Unternehmens.
1) Wenn das Unternehmen mit dem bestehenden Verkaufsvolumen eine 80%ige Verteilung auf dem Markt in Nowosibirsk erreicht hat (und in Bezug auf die Kapazität nur ein zweifaches Wachstum in 5 Jahren geplant ist, ist es eindeutig nicht sinnvoll, Pläne zur Gründung von Niederlassungen zu erstellen 20 Regionen Das Gegenteil gilt auch: Man sollte sich nicht nur auf Distributoren für den regionalen Vertrieb verlassen - mit Plänen, um das Fünffache zu wachsen und das bestehende Netzwerk von 50 Distributoren in 50 Regionen Russlands zu berücksichtigen.
2) Regulatorische Kennzahlen, die das Unternehmen in den Regionen erreichen will. Sie hängen von der Wettbewerbssituation, dem vorhandenen Marktanteil und anderen Merkmalen der aktuellen Situation des Unternehmens ab. In den meisten Fällen ist es problematisch, eine 80-prozentige Verteilung der Produkte in jeder der großen Städte des Landes zu erreichen, indem man sich nur auf die Arbeit der Handelsvertreter der Vertriebsunternehmen verlässt. Wenn Sie sich ein solches Ziel setzen, dann sollte das Instrument zur Erreichung diesem in Ernsthaftigkeit, Bedachtsamkeit und Niveau entsprechen.
3) Timing, Ressourcen und Budgets, basierend auf dem verabschiedeten Plan für das Umsatz- und Gewinnwachstum. Das Hauptproblem ist die Durchführbarkeit der Pläne und ihre Angemessenheit an die realen Möglichkeiten nicht nur des Marktes, sondern vor allem des Unternehmens selbst.
4) Marketingstrategie für die Produktwerbung. Ausgewählte Schemata, Technologien und Methoden der Produktwerbung, Belohnungssysteme für Handelskanäle, Werbestrategie.
5) Investitionsattraktivität der Regionen. Es stammt aus offenen Quellen (z. B. von der Website des Staatlichen Statistikkomitees Russlands).
6) Die Einwohnerzahl und das durchschnittliche Pro-Kopf-Einkommen der Bevölkerung verschiedener Regionen.
7) Merkmale der Konsumtraditionen dieser Produkte in verschiedenen Regionen
8) Eine Kombination aus Faktoren wie der Abgeschiedenheit der Regionen und den Bedingungen für die Lagerung von Produkten.
9) Zu welcher Nachfragegruppe das Produkt gehört, wie wichtig ist die „Nähe“ des Produkts zum Endverbraucher.
10) Lokale politische Situation und soziale Situation in den Regionen, Merkmale der lokalen Gesetzgebung usw.
13) Verfügbarkeit lokaler Hersteller von Analoga oder Ersatzstoffen, ihre Stärken und Schwächen.
14) Personalsituation in den Regionen mit Personal aller Ebenen.
Basierend auf der Analyse aller verfügbaren Daten zu den oben genannten Punkten sollte ein Plan für den Aufbau eines regionalen Netzwerks in der einen oder anderen Form erstellt werden. Betrachten wir die Arten regionaler Netzwerke und die Systeme zur Verwaltung dieser Netzwerke mit einigen möglichen Entwicklungsoptionen.
Was jedes regionale Netzwerk gemeinsam hat, ist eine einzige (oder selten verteilte) regionale Verkaufsleitstelle. Ein solches Zentrum ist das Büro - GO. Bei einem verteilten Zentrum (analog einer Divisionsstruktur) sind unter den Bedingungen Russlands Optionen von 2 (Moskau und St. Petersburg oder beispielsweise Jekaterinburg) bis maximal 5-6 regionale Divisionszentren möglich. Verteilte Leitstellen sind nur mit nennenswerten Absatzmengen möglich und treten nur in sehr großen produzierenden Unternehmen auf, die große Produktionsstätten in weit voneinander entfernten Regionen haben (bewusst akquirieren). In solchen Fällen hat die Verwaltungsgesellschaft nur die Funktionen des strategischen Managements, der Entwicklung, der Kontrolle und der Prüfung.
In der überwiegenden Mehrheit der produzierenden Unternehmen wird die eine oder andere Art von regionalen Netzwerken von einem Zentrum aus verwaltet. Am Beispiel eines Filialnetzes werden die für die meisten Typen regionaler Netzwerke typischen Entwicklungs- und Managementthemen betrachtet.
Organisation der Interaktion zwischen der GO des Herstellerunternehmens und den Niederlassungen.
Um ein effektives Zusammenspiel zwischen der Zentrale und den Außenstellen des Zivilschutzes zu gewährleisten, ist es notwendig, eine den Entwicklungszielen angemessene Struktur der Regionalabteilung zu schaffen. Die Struktur und Organisation der Interaktion sollte ausreichen, um den gesamten Komplex der sogenannten "Fernsteuerung", die ein Spezialfall der Steuerung ist, bereitzustellen.
Management umfasst in vereinfachter Form Planung, Organisation und Kontrolle.
In erweiterter Form:
Motivation;
Organisation;
Koordination von Bemühungen und Interaktion;
Kontrolle;
Korrektur - Durchführung der erforderlichen Änderungen an Plänen und Maßnahmen;
Pushen (arbeiten, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen).
Das Zusammenspiel von GO - Filialen sollte auf Basis folgender Systeme erfolgen (in einer anderen Taxonomie kann dies in Geschäftsprozesse heruntergebrochen werden):
1. Das Fernwirksystem selbst (Normen, Arbeitsnormen für alle Geschäftsprozesse, Anordnungen, Weisungen, geplante, organisatorische und steuernde Maßnahmen etc.);
2. Dokumentenverwaltungssystem des Zivilschutzes - Zweig (auf der Grundlage einheitlicher genehmigter Formulare von Plänen, Berichten und anderen Dokumenten in allen Arbeitsbereichen der Zweige - Handels-, Finanz-, Logistik-, Verwaltungs- und andere);
3. Budgetierungssystem (basierend auf Verkaufs- und Ausgabenbudgets);
4. System zur Sicherstellung der Versorgung des Zivilschutzes - Zweig;
5. Vertriebssystem (Managerarbeitstechnologie, Schlüsselindikatoren, Arbeitsstandards, Preissystem usw.);
6. Logistiksystem (Lager, Buchhaltung, Lieferungen, Zustellung, Heiratsangelegenheiten, Reklamationen, Sortierung usw.);
7. Abrechnungssystem für DS (Debitorenbuchhaltung, Buchhaltung, Kasse, Bank, Spesenabrechnung, Vollmachten etc.);
8. Informationssystem (Computerbuchhaltung, Kommunikation (telefonische und elektronische Kommunikation mit dem Zivilschutz), Netzwerk, Büroausstattung, Sicherstellung des Versands und Empfangs von Planungs- und Kontrolldokumentationen);
9. System der rechtlichen Unterstützung und Unterstützung bei der Gewährleistung der Unternehmenssicherheit (Interaktion mit Kunden, mit der externen Umgebung);
10. Das System der Arbeit mit dem Personal (Auswahl und Ausbildung des Personals).
Wichtiger Hinweis. Die Struktur von GO wird weitgehend von der Anzahl der Niederlassungen und der Ebene anderer Unternehmensbereiche abhängen. Wenn das Unternehmen eine schwache Audit- und Inventarabteilung hat (oder es nur von einer Person vertreten wird, die einfach nicht physisch alle Filialen mit Inspektionen durchlaufen kann), muss eine solche Position in der Regionalabteilung eingeführt werden (ähnlich für andere Funktionen und Arbeitsbereiche). Und wenn es genügend Mitarbeiter gibt, ist nur deren Einsatz möglich (dies gilt hauptsächlich für die Anfangsphase der Entwicklung, wenn die Verkaufsmengen noch nicht groß sind).
Die obligatorische Anwesenheit eines Stellvertreters ergibt sich aus der Systematik der Fernsteuerung und der Notwendigkeit häufiger Dienstreisen. Andernfalls werden die meisten Probleme erst gelöst, wenn der Direktor zurückkehrt, oder er wird erheblich und ineffizient von der Arbeit in den Filialen abgelenkt. Darüber hinaus können Sie durch die Anwesenheit einer „zweiten Person“ des Unternehmens alle Aufgaben in Verantwortungsblöcken zwischen dem Direktor und seinem Stellvertreter für eine effizientere Verwaltung aufteilen.
Filialleitern können 3 und 7-8 Filialen untergeordnet sein (aber nicht mehr, sonst droht meist der Kontrollverlust) – je nach Aufgabenhöhe, Umsatzvolumen, Anzahl der Positionen im bestehenden Sortiment, in Aktionsprodukten und dem Markt .
Um einen effizienten Betrieb in allen Phasen der Entwicklung der Filiale ab dem Moment der Eröffnung und des Umsatzwachstums zu gewährleisten, ist es notwendig, von Beginn der Entwicklung des regionalen Filialnetzes an einen systematischen Ansatz zur Lösung aller Probleme sicherzustellen. Dies impliziert Folgendes:
1. Alle Geschäftsprozesse müssen definiert und für alle Beteiligten transparent sein (bis hin zu technologischen Ketten für „Routine“-Arbeiten).
2. Für jede Position muss eine Stellenbeschreibung mit einem System zur Kommunikation an die Mitarbeiter und zur Überwachung der Einhaltung entwickelt werden.
3. Ab einem bestimmten Umsatzniveau sollte ein System der kontinuierlichen Weiterbildung des Personals in den Filialen geschaffen werden (in der Anfangsphase vielleicht nur auf der Ebene der Filialleiter (Schlüsselkräfte) und nur durch den Regionalleiter und / oder Voll -Zeit betriebliche Ausbilder).
4. Es ist notwendig, über ein einheitliches (leicht skalierbares) System zum Erstellen von Zweigstellen nachzudenken (es enthält Standards zum Erstellen einer Zweigstelle, die Anforderungen an Lager, anfängliche Mitarbeiter usw. vorschreiben, und ein Paket von Dokumenten zum Erstellen einer Zweigstelle, die schreibt alle Handlungen und Dokumente für die Interaktion mit den Behörden, Vermietern, dem externen Umfeld, dem Markt usw. vor - ein solches Paket wird unter bestimmten Bedingungen erstellt), und ein einheitliches Verkaufssystem in den Filialen (einschließlich aller Aspekte spezifischer Verkaufstechnologien, die für verwendet werden Kunden aller Ebenen, einschließlich \LR).
Darüber hinaus ist es notwendig, in den Filialen ein System zur Kontrolle der Material- und Computerbuchhaltung bereitzustellen und die Übereinstimmung der Arbeit der Filiale mit den im Unternehmen festgelegten Arbeitsstandards zu überprüfen.
Obligatorische geplante (mit einer bestimmten Häufigkeit) Inventarisierung und Inspektionen der Filiale. Dazu müssen eine Inventarordnung und andere Titeldokumente erstellt werden: Ihre Liste und ihr Inhalt sind ziemlich standardisiert, erfordern jedoch eine obligatorische „Abstimmung“ auf die bestehenden Geschäftsfunktionen eines bestimmten Produktionsunternehmens.
Dokumentenfluss GO - Verzweigungen
Bei der Fernsteuerung ist das Thema Dokumentenfluss von Zivilschutz - Außenstellen äußerst wichtig.
Sie sollte sich auf folgende Unterlagen stützen:
1. Monatlicher Planbericht der Zivilschutzbranche (Verkäufe, Arbeit mit Kunden, Forderungen, Beziehungen zur Außenwelt, Probleme, Pläne usw.).
2. Wöchentliche Berichte von Managern an den Direktor (Leiter der Verkaufsabteilung), Direktor und Schlüsselmitarbeiter aller Bereiche - im Zivilschutz.
3. Wöchentlicher (oder täglicher) Erhalt der Abrechnungsgrundlagen von Filialen in GO.
4. Finanz- und Buchhaltungsberichte (wöchentlich, monatlich und wie gesetzlich vorgeschrieben).
5. Monatsbudget (Ausgaben, danach - wöchentlich - ein Bericht über die ausgegebenen Mittel und das Verkaufsbudget - monatlich / vierteljährlich oder mit einem anderen festgelegten Zeitplan).
6. Bericht über die Bewegung von materiellen Ressourcen (nach jeder Warenlieferung).
7. Bericht über Heirat, Warenüberschuss, Mangel, Retouren und Sonstiges – wöchentlich.
8. Monatlicher Bericht des Marketing- und Einkaufsleiters (oder eines anderen Mitarbeiters mit ähnlicher Funktion) über die Analyse des Marktes, der Preise und der Wettbewerber, der Begründung von Bestellungen und dergleichen.
9. Monatlicher Personalbericht.
10. Berichte über Rabatte und Verkaufsförderung – monatlich oder wöchentlich.
11. Monatlicher Bericht über die Interaktion mit der externen Umgebung.
Es ist notwendig, ein Gleichgewicht zwischen der Hinlänglichkeit und der Notwendigkeit des Dokumentenflusses zu finden. Vermeiden Sie doppelte Informationen in verschiedenen Berichten, aber verhindern Sie auch das Verbergen oder den Verlust wichtiger Daten, die für Analysen und Managemententscheidungen im Zivilschutz erforderlich sind.
Um einen Arbeitsablauf aufrechtzuerhalten, sollte jeder Mitarbeiter eine Anweisung in Form einer Tabelle haben - welche Meldung, wann, an wessen Adresse er sendet, mit welchem Inhalt er Informationen von einer Außenstelle versendet oder von einem Zivilschutz erhält (um Ausfälle beim Versand zu beseitigen und Erhalt von Informationen, die Nützlichkeit der bereitgestellten Daten).
Die Struktur der ausgewählten regionalen Abteilung des Unternehmens.
Betrachten Sie nun die Organisationsstruktur eines vollwertigen dedizierten Unternehmensbereichs, d.h. ein Geschäftsbereich, der über ein eigenes Warenlager verfügt und auch Waren an Kunden liefert.
Im Allgemeinen arbeitet jeder Zweig in drei Richtungen:
Branche - Kunden;
Branche - Externe Umgebung;
Filiale - GO (fungiert als Verwaltungsgesellschaft und Lieferant).
Um diese Interaktionen generell sicherzustellen, sind folgende Voraussetzungen erforderlich:
Geschäftsführung (zu Beginn des Verkaufs - nur der Direktor);
Block der Interaktion mit Kunden (Verkaufsabteilung, Warenbewegungsunterstützung, PC-Bediener (Auftragsbediener), Büroleiter);
Finanzblock (normalerweise - Buchhaltung und Kasse, in großen Filialen - ein Finanzökonom);
Logistikblock (Lager und Transport, Einkauf im Zivilschutz);
Informationsblock (Programmierer - Basis, Interaktion mit dem Zivilschutz, Computerbuchhaltung, mit entwickeltem Vertriebs - Marketing- und Beschaffungsmanager im Zivilschutz);
Personalblock (Arbeit mit Personal, Aufzeichnungen, normalerweise verteilt auf Personal aus anderen Blöcken, in großen Zweigstellen - getrennt);
Verwaltungs- und Wirtschaftsblock - Interaktion mit dem externen Umfeld (Behörden, Aufsichtsbehörden, Sicherheit usw.), interne Verwaltungs- und Wirtschaftsfragen.
Natürlich können in verschiedenen Phasen zusätzliche Abteilungen und Mitarbeiter hinzukommen oder einige der oben genannten fehlen (z. B. ein Verkaufsvertreter (Vertriebsleiter) oder ein Stellvertreter für ACH). Es sollte beachtet werden, dass dies ein ziemlich allgemeines Schema ist.
Für das gesamte Netzwerk ist eine einzige Besetzungstabelle erforderlich, in der die Anwesenheit oder Abwesenheit von Mitarbeitern mit dem Umsatzvolumen der Niederlassung oder anderen Schlüsselindikatoren für einen bestimmten Hersteller (oder eine bestimmte Region) verknüpft werden sollte.
So betrachteten wir ganz allgemein eine Variante eines regionalen Netzes - ein Filialnetz, als den komplexesten Typ eines regionalen Netzes zur Gewährleistung des Warenverkehrs. Es ist am kostspieligsten, ermöglicht aber auch, bei ordnungsgemäßer Konstruktion und angemessener Verwaltung mit einem gemischten Vertriebssystem (einschließlich Direktverkauf von einer Filiale über die Hauptvertriebskanäle), das maximale Serviceniveau für die Kunden und den maximalen Produktverkauf zu erreichen in der Region.
Lassen Sie uns abschließend kurz die Handlungsabfolge formulieren, die ein produzierendes Unternehmen einhalten muss, wenn es ein regionales Netzwerk aufbauen möchte:
Ziele und gewünschte Indikatoren mit dem Zeitpunkt ihrer Erreichung klar festlegen;
Bestimmen Sie die Stärken und Schwächen des Unternehmens und der Wettbewerber;
Bestimmen Sie die vielversprechendsten regionalen Märkte und die Reihenfolge ihrer Entwicklung;
Wählen Sie den optimalen Vertriebskanal (oder eine Kombination davon) und das Betriebssystem des regionalen Netzwerks;
Bestimmen Sie die Marketingstrategie für die Förderung von Produkten in den Regionen;
Erstellen Sie einen detaillierten Aktionsplan mit Fristen, Ausführenden, Ressourcen, Motivations-, Kontroll- und Korrektursystemen.
Fangen Sie an und erreichen Sie, was Sie wollen.
Die Entwicklung von Regionen ist selbst für starke, finanzstarke produzierende Unternehmen mit einem entwickelten Managementsystem keine leichte Aufgabe. Dies ist jedoch eine lohnende Aufgabe, die einen ernsthaften, langfristigen und stabilen Trend in Richtung Umsatzwachstum und Stabilität im Markt ergibt. Daher ist es unmöglich, seine Bedeutung für jedes Unternehmen, das nach Entwicklung und Wachstum strebt, nicht zu erkennen.
3.1 Modernisierung des regionalen Vertriebsmanagementsystems
1. Systemansatz
Die Bedeutung eines systematischen Vorgehens liegt auf der Hand. Besonders wichtig ist jedoch ein systematischer Ansatz zur Organisation und Steuerung des Vertriebs. Insbesondere, wenn diese Prozesse von Geschäftsinhabern verwaltet werden. Der Preis für den Fehler dieser Menschen steigt um ein Vielfaches.
Der Vertrieb ist als Unternehmen nur ein Teil eines solchen Systems. Dies ist der letzte Bestandteil der Arbeit aller Dienste und des gesamten Teams des Unternehmens. Das Gesetz von S. Beer besagt: Die Verbesserung der Leistung eines der Elemente des Systems führt nicht zu einer Verbesserung der Leistung des Systems als Ganzes. Die Verbesserung eines Elements eines Marketingservices verbessert möglicherweise nicht den Gesamtservice. Und höchstwahrscheinlich wird es nicht. So haben wir zum Beispiel eine so wichtige Organisations- und Steuerungseinheit des Vertriebs wie die Vertriebsplanung für Führungskräfte entwickelt und implementiert. Die Informationen in der Kundendatenbank reichen jedoch nicht aus, um kompetent an der Kundenentwicklung und Bedarfsplanung zu arbeiten. Dadurch entpuppten sich die geplanten Verkaufszahlen als aus dem Nichts gegriffen. Der Wert der geleisteten Arbeit liegt nahe bei null.
Daher ist es bei der Durchführung bestimmter Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeit des Verkaufsdienstes erforderlich, eine klare Antwort auf die Fragen geben zu können:
- „Wie wirken sich Änderungen in der Organisation des Vertriebs auf andere Abteilungen des Unternehmens aus?“
- „Ist es ratsam, die Arbeit der Verkaufsabteilung zu verbessern, ohne die Arbeit anderer Abteilungen des Unternehmens zu verbessern?“
Antworten auf diese und ähnliche Fragen, die nicht immer aus der Position der aktuellen Unternehmensführung zu sehen sind, lassen sich durch eine Expertendiagnostik des Vertriebssystems im Unternehmen als ersten systematischen Schritt zur Unternehmensentwicklung gewinnen.
Im Allgemeinen besteht ein systematischer Ansatz zur Organisation und Steuerung des Vertriebs in Groß- und Einzelhandelsunternehmen aus den folgenden Blöcken:
Diagnostik des Vertriebssystems und des Marketings im Unternehmen.
Organisation und Führung der kaufmännischen Abteilung.
Methodische Unterstützung des Vertriebs.
Marketingunterstützung und Vertriebsentwicklung.
2. Diagnose
Bevor etwas organisiert oder umgebaut wird, gilt es, die Frage zu beantworten, was gebaut wurde, den erreichten Stand zu beurteilen, zu verstehen, was nicht fertiggestellt, was völlig versäumt, was falsch gemacht wurde, was die Weiterentwicklung behindert des Unternehmens. Mit anderen Worten: Die Optimierung oder der Aufbau einer Vertriebsorganisation und eines Managementsystems sollte mit dessen umfassender Diagnostik beginnen. Aus der Bildung einer objektiven Bewertung des Zustands des Unternehmens in Bezug auf seine Erfüllung der wichtigsten Funktion - der Organisation und Leitung des Vertriebs. Dies ist ein Audit oder eine Diagnose des Verkaufssystems.
Das Verkaufsaudit bietet dem Generaldirektor eine systematische Sicht auf die Geschäftssituation im Unternehmen sowie praktische Empfehlungen - was und wie zu tun ist, um die Ziele zu erreichen. Die Merkmale der Arbeit und Interaktion mit dem Unternehmen sind wie folgt. Der Wirtschaftsprüfer, der in diesem Stadium bereits als Berater tätig ist, handelt mit der vollen Zustimmung der Eigentümer und Geschäftsführer des Unternehmens und gemäß dem von ihnen genehmigten Plan. Aktionen sind in der Natur der Entwicklung und Implementierung spezifischer Organisations- und Managementdokumente oder Arbeitsalgorithmen, die eine Lösung für zuvor identifizierte Probleme bieten. Gleichzeitig nutzt der Berater seine bestehenden erfolgreichen Entwicklungen oder überarbeitet sie unter Berücksichtigung einer neuen Problemsicht oder einzigartiger Geschäftsbedingungen.
Die Beziehungen werden in dieser Phase nicht direkt mit den Mitarbeitern des Unternehmens geführt, sondern sind in der Regel indirekter Natur - über die Vertriebsleiter, das Marketing, den Vertriebsleiter, den Geschäftsführer oder den Generaldirektor.
Fassen wir das Zwischenergebnis zusammen. Ein systematischer Ansatz für einen erfolgreichen Verkauf in dieser Phase wird implementiert, indem eine umfassende, unabhängige Diagnose des bestehenden Verkaufssystems und des Marketings durchgeführt und ein geeigneter Analysebericht und Vorschläge entwickelt werden - ein Geschäftsentwicklungsprogramm. Dabei ist selbstverständlich, dass die Diagnose, der Analysebericht und das empfohlene Entwicklungsprogramm die Präsentationsformen der Ergebnisse der Konsultationsprozesse sind. Und ihre Essenz sind erstens die identifizierten, gruppierten und analysierten Probleme der Unternehmensentwicklung. Zweitens - Analyse des Zustands aller Geschäftsprozesse des Verkaufs und der damit verbundenen Verkaufs- und Marketingelemente des Funktionierens des Unternehmens. Drittens ein aus den beiden vorangegangenen Stufen logisch bedingtes Empfehlungssystem zur Optimierung des bestehenden Vertriebssystems und seiner Weiterentwicklung.
Das Ergebnis und der praktische Wert des ersten Systembausteins. Die Gründer erhalten eine unvoreingenommene Experteneinschätzung über den Zustand der Organisation und Vertriebssteuerung im Unternehmen. Inklusive neuer Informationen. Probleme des Unternehmens, ihre Beziehung und Zugang zum Grundproblem. Vorschläge für den Managementaufbau des Unternehmens, ein Geschäftsentwicklungsprogramm und höchstwahrscheinlich ein Angebot zur Unterstützung bei der Umsetzung der entwickelten Empfehlungen.
3. Organisation und Leitung der kaufmännischen Abteilung
Eine konkrete Ausgestaltung des Prozesses der Vertriebsorganisation und -steuerung ist die Bildung einer Vertriebsabteilung oder mehrerer Vertriebsabteilungen. Eine systematische Herangehensweise an den Aufbau bzw. Aufbau einer Vertriebslinie wird in der Beachtung und dem angemessenen Informationsgehalt der folgenden Strukturblöcke gesehen.
Ziel. Die Ziele des Vertriebs sollten sich logisch aus den Zielen des Unternehmens als Ganzes ergeben. Da das Geschäft von SibMetallTrans LLC darauf abzielt, Waren in die Regionen zu vermarkten, ist es ratsam, die Verkaufsabteilung hauptsächlich als regionale Verkaufsabteilung aufzubauen. Gleichzeitig wird Personal mit Erfahrung und Verbindungen in den Regionen ausgewählt. Die Konkretisierung dieser These erfolgt in allen anderen Strukturblöcken des Systems.
Organisationsstrukturen - die Bildung oder Optimierung der Organisations- und Führungsstruktur der Abteilung.
Viele Unternehmen haben keine gut konzipierte Organisations- und Führungsstruktur, weder vorhanden noch zukünftig. Wenn sich die alten Mitarbeiter des Unternehmens selbst darüber verständigen, wer eigentlich an wen berichtet und wer mit welchem Anliegen kontaktiert werden muss, dann wird dies für neue Mitarbeiter zum ersten Problem. Eine solche Position ist vorteilhaft für die Art von mittleren Managern, die versuchen, die wichtigsten unternehmensinternen Entscheidungen unabhängig von ihrer offiziellen Position, den entsprechenden Funktionen und Befugnissen an sich selbst zu binden. Dies führt dazu, dass „graue Kardinäle“ im Unternehmen auftauchen, die eine unverständliche Position einnehmen, aber ein gewisses „Gewicht“ im Unternehmen haben, oft bestimmt durch den Grad des Einflusses auf die erste Person des Unternehmens.
Die Konsistenz dieses Abschnitts zeigt sich zunächst in der Berücksichtigung der Zielorientierung des Vertriebs. Um mit dem regionalen Verkaufsbeispiel fortzufahren, wird die Struktur der Verkaufsabteilung als eine Gruppe von regionalen "Außendienst"-Verkaufsleitern, regionalen Vertretern oder Außendienstmitarbeitern angesehen. In der Struktur der Handelsabteilung - Logistikaufbau und in der Struktur des Unternehmens - Filialen, Konsignationslager, Beziehungen zu exklusiven Händlern. Es ist klar, dass diese Abteilungen nicht auf einmal geschaffen werden sollten, sondern nach den Möglichkeiten des Unternehmens und nach der Logik der Geschäftsentwicklung.
Funktionale Verantwortlichkeiten.
Entwicklung der funktionalen Verantwortlichkeiten gebildeter oder entstehender Einheiten. Das Unternehmen wählt die bequemste Art der Regulierung. Das Wesentliche ist wichtig. Und die Essenz dieses Ansatzes ist die kompetente und effektive Gestaltung der Verkaufsabteilung:
Der Zweck und die Ziele des Vertriebs sind klar und klar formuliert;
Es ist klar, welche Einheiten diese Ziele lösen oder zur Lösung aufgerufen sind;
Es gibt Leiter dieser Unterabteilungen, die sich nicht nur ihrer Aufgaben und der Aufgaben ihrer Unterabteilungen, sondern auch der Funktionen, Pflichten und Rechte benachbarter Abteilungen und Dienste bewusst sind.
Personal, Bildung der Unternehmenskultur.
Jetzt ist es an der Zeit, mit der Rekrutierung von Vertriebsleitern zu beginnen oder die Arbeit bestehender Vertriebsmitarbeiter im Unternehmen zu überdenken und neu auszurichten. Beginnen Sie parallel mit der Suche nach Verkäufern und noch besser - einen Schritt voraus - mit der Entwicklung ihrer Stellenbeschreibungen.
Stellenbeschreibungen sind kein Dogma und keine Beschränkungen für die Manifestation der kreativen Fähigkeiten von Mitarbeitern. Allerdings muss sich jeder Mitarbeiter ganz genau darüber im Klaren sein, wofür er Geld bekommt, und die Führungskraft muss wissen, was von einem bestimmten Mitarbeiter verlangt werden kann und soll. Arbeiten ohne vorgeschriebene Stellenbeschreibungen sind typisch für junge Unternehmen und weisen auf eine geringe Professionalität hin.
Achten wir unabhängig von den Besonderheiten des Unternehmens oder der Ausrichtung seiner Aktivitäten auf die folgenden Abschnitte der Stellenbeschreibungen, die dazu beitragen, dieser Entwicklung „Leben einzuhauchen“ und sie für die Mitarbeiter nützlich zu machen.
Zweck und Aufgaben der Stelle. Wichtig ist, das Ziel klar zu formulieren und die Aufgaben zu bestimmen, die es zu lösen gilt, um es zu erreichen.
Unterordnung, Interaktion. Ein interessantes und umstrittenes Thema ist die These der direkten Unterordnung. Ich schlage die folgende Interpretation dieser Definition vor. Direkte Unterordnung ist eine Form der Personalführung, bei der die Fragen der Einstellung eines Mitarbeiters, der Aufgabenstellung, der Leistungskontrolle, der Belohnung, der Bestrafung und der Entlassung vom unmittelbaren Vorgesetzten entschieden werden; es ist möglich, die Entscheidung des unmittelbaren Vorgesetzten durch einen höheren Beamten zu koordinieren oder zu genehmigen.
Das in manchen Unternehmen angewandte Prinzip, dass ein Vorgesetzter jeden Ranges Mitarbeitern, die ihm nicht direkt unterstellt sind, Befehle erteilen kann, ist problematisch. Natürlich gibt es Ausnahmen, die diese Vorgehensweise rechtfertigen. In der Regel ist es jedoch sinnvoller, die Aufgabenstellung durch den Leiter der Struktureinheit zu stellen.
Kriterien für die Bewertung der Arbeit. Eine klare und verständliche Definition der Indikatoren, anhand derer die Arbeit eines Mitarbeiters bewertet wird, ist eine notwendige Voraussetzung für seine erfolgreiche Arbeit.
Job / Funktionale Verantwortlichkeiten.
Dieser Abschnitt sollte klar definieren, welche Funktionen der Mitarbeiter ausführen muss, um das Ziel zu erreichen. Tatsächlich handelt es sich um eine sinnvolle Aufgabenstellung mit Schwerpunkt auf den technologischen Aspekten des Vertriebs – in Bezug auf Vertriebsleiter und auf organisatorischen und führungstechnischen Aspekten – in Bezug auf den Leiter der Vertriebsabteilung. Es empfiehlt sich, diesen „technischen“ Aspekt der Aufgabenentwicklung durch eine Auflistung der Arbeitsergebnisse zu ergänzen, die von diesem Mitarbeiter erwartet werden. Eine solche Kombination aus Leistungs- und Technologieorientierung bei der Entwicklung von Funktionen, beispielsweise Vertriebsleitern, hilft, die in der Praxis häufig anzutreffende Situation zu vermeiden, wenn ein Mitarbeiter in seiner Stellenbeschreibung angibt, dass diese Art von Arbeit nicht vorgesehen ist Für mich.
Das Ignorieren oder Missverstehen der betreffenden Bestimmungen führt zu Geldverlusten für das Unternehmen in Form von direkten Verlusten oder entgangenen Gewinnen. Und dies manifestiert sich in der Desorganisation des Personals, der Erfüllung der Aufgaben, die ihre Untergebenen zu erfüllen haben, durch Manager, in der Unfähigkeit oder Angst, Autorität zu delegieren, Handlungsfreiheit in einem Zwischenstadium zu gewähren und Ergebnisse zu fordern.
Die Rechte. Um Aufgaben kompetent ausführen zu können, bedarf es bestimmter materieller Dinge, Arbeitsbedingungen und Befugnisse. Und sie müssen auch definiert und vorgeschrieben werden. Mit komplexer werdenden Geschäftsprozessen steigen die Anforderungen an die Arbeitsbedingungen der Vertriebsmitarbeiter. Beispielsweise wird die Notwendigkeit, den Computer eines Vertriebsleiters ständig mit dem Internet zu verbinden, in vielen Unternehmen zu einer Grundvoraussetzung für dessen effektive Arbeit.
Verantwortung. Nach Festlegung eines Ziels, definierten Aufgaben, formulierten Funktionen und Einräumung von Rechten gilt es, den Umfang der Eigenverantwortung des Mitarbeiters für einen bestimmten Abschnitt des Geschäftsprozesses festzulegen.
Apropos Personal in einem systematischen Ansatz für den Verkauf, es sollte auch beachtet werden, dass die Auswahl der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Merkmale des Unternehmens und der Besonderheiten des beworbenen Produkts oder der beworbenen Dienstleistung erfolgt. Das heißt, nicht nur wir entscheiden uns, sondern immer mehr Menschen entscheiden sich für uns, insbesondere für kompetentes Personal. Daher muss bei der Suche nach einem Kandidaten für ein bestimmtes Unternehmen nicht nur die Höhe des Gehalts, das das Unternehmen dem Mitarbeiter derzeit zahlen kann, die berufliche Qualifikation und die psychologischen Eigenschaften des Kandidaten „abgewogen“ werden, sondern auch die Komplexität das Produkt, die Besonderheit des Teams (die Höhe des guten Willens usw.) .
Die Bildung einer Unternehmenskultur ist ein langer und zielgerichteter Prozess, der ein Element eines systematischen Vertriebsansatzes ist. Der Autor trägt zu diesem Prozess bei, indem er das Konzept der "Managementpyramide" als Prinzip eines kompetenten Ansatzes zur Arbeitsorganisation im Unternehmen erklärt und in die Praxis umsetzt, und führt auch eine Vortragsschulung "Elemente der Professionalität in der Arbeit von Künstlern jeden Niveaus". Schematisch werden diese Themen in Anhang A behandelt.
Das Ergebnis und der praktische Wert des zweiten Systembausteins. Das Unternehmen erwirbt eine organisatorische und verwaltungstechnische Registrierung. Mitarbeiter sehen buchstäblich die Struktur des Unternehmens, kennen und verstehen ihre Aufgaben, die Kriterien zur Bewertung ihrer Arbeit, das System der Unterordnung und Interaktion im Unternehmen. Die kompetente Arbeit an der Personalauswahl beginnt.
Methodische Unterstützung des Vertriebs
Der Name dieser Systemeinheit mag etwas ungewöhnlich klingen. Ihre Essenz liegt aber gerade in der methodischen Unterstützung des Verkaufsprozesses. Eine andere Formulierung, die hilft, diese Essenz zu offenbaren, kann diese sein: „Einrichten einer regulären Leitung in der Vertriebsabteilung oder der kaufmännischen Abteilung des Unternehmens.“ Die Bedeutung dieser Fragestellungen steigt bei einer systemischen Betrachtung von Verkaufsprozessen. Das System wird dann gut, wenn es gewissermaßen „von selbst“ funktionieren kann. Und wenn man beim Verständnis des Wortes „sich“ die Grenzen des gesunden Menschenverstandes nicht überschreitet, dann sind hier die Elemente der methodischen Unterstützung, die es ermöglichen, den Prozessen der Organisation und Verwaltung des Vertriebs im Unternehmen weitere Konsistenz zu verleihen (Anhang B).
Methodische „Aufrüstung“ von Führungskräften. Dokumente und Arbeitsalgorithmen für diesen Block sollten von der Unternehmensleitung und der Verkaufsabteilung für ihre Verkaufsleiter entwickelt werden. Dies ist insbesondere die Arbeit des Leiters der Verkaufsabteilung, des kaufmännischen Leiters oder des Verkaufsleiters und teilweise des Marketingleiters. Die Präsenz solcher Entwicklungen im Unternehmen und deren Anwendung in der Praxis kennzeichnet automatisch das fachliche Niveau der Vertriebsleiter.
Spezifische grundlegende Dokumente, die sowohl diesen Block als auch andere Blöcke des methodischen Unterstützungssystems für den Verkauf charakterisieren, sind in Anhang B aufgeführt. Beispiele und Details des methodischen Unterstützungssystems können in einem separaten Artikel gegeben werden.
System der Nachfrage von Managern - Berichtssystem. Nachdem die Mitarbeiter wissen, was von ihnen verlangt wird, verstehen sie, was und wie es möglich und notwendig ist, eine kompetente Nachfrage zu organisieren. Dazu ist es notwendig, die Aufgabe klar zu definieren. Dies drückt sich insbesondere in der gewissenhaften Entwicklung von Meldedokumenten aus. Der beste Weg ist ein Tisch. Es wird auch eine Zusammenfassung der Ergebnisse für die gesamte Population der ausübenden Künstler liefern.
Berichterstattung über die Arbeitsergebnisse. Mit anderen Worten - das Abschlussberichtswesen von Vertriebsleitern.
Im Hinblick auf die methodische Anordnung der regionalen Verkäufe ist es ratsam, auf die Entwicklung der folgenden regulatorischen Dokumente zu achten, die dieser schwierigen Art des Verkaufs mit komplexer Prozesssteuerung und erhöhtem finanziellem Risiko Klarheit und Einfachheit verleihen.
Das Konzept des regionalen Vertriebs.
Zahlungsbedingungen für Regionalleiter.
Reisebestimmungen.
Finanzieller Reiseplan für das Jahr, Quartal, Monat.
Geschäftsreiseplan.
Reisebericht.
Methodische Unterstützung der Arbeit des Vertriebs.
Die Aufgaben dieses Blocks, der die Regelung der Geschäftsprozesse im Vertrieb weiterführt, gehen in Höhe und Umfang über den Rahmen einer Abteilung hinaus. Dies ist eine gemeinsame Arbeit von Direktoren mehrerer Unternehmensbereiche: Handel, Finanzen, Marketing, Logistik.
Die Hauptblöcke dieses Abschnitts:
Der ökonomische Mechanismus des Verkaufs.
Verkaufsbudget des Unternehmens.
Kostenbudget.
Abschlussbericht der Vertriebsabteilung.
Dokumentenfluss.
Das Ergebnis und der praktische Wert des dritten Systembausteins. Die Arbeit des Hauptbereichs des Unternehmens – der Vertriebsabteilung – wird neu geschaffen oder auf eine professionelle Basis gestellt: Aufgabenbereiche der Mitarbeiter, Planung, Berichtswesen, Produktionsdisziplin, Planung, Finanzen, Kundendatenbanken, Dokumentenfluss, Vertriebstechnik. Informationen über den Verkaufsstand im Unternehmen "siedeln" sich in speziell entwickelten Dokumenten nach durchdachten Arbeitsalgorithmen an. Fundierte Analysen von Berichts- und Planungsdaten ermöglichen zeitnahe Managemententscheidungen. Der Marktwert des Unternehmens steigt. Das Risiko, gesammelte Informationen zu verlieren, wenn Manager oder der Leiter der Verkaufsabteilung gehen, wird sinken. Die Basis für die Vereinheitlichung von Geschäftsprozessen und Vertriebssteuerungssystemen in Filialen oder Tochtergesellschaften wird geschaffen. Interne Voraussetzungen für die Umsatzentwicklung werden geschaffen. Unweigerlich gibt es eine Umsatzsteigerung.
Marketingunterstützung und Vertriebsentwicklung
Nachdem Sie die oben genannten Blöcke des Systems durchgearbeitet haben, können Sie eine Gruppe von Aufgaben festlegen und lösen, die die Frage beantworten: „Was muss noch getan werden, um die Bedürfnisse Ihrer Kunden besser zu erfüllen, effizienter zu arbeiten und dementsprechend den Umsatz zu steigern?“ . Dies ist der nächste Block des Vertriebsorganisations- und Managementsystems - Marketingunterstützung und Vertriebsentwicklung.
Idealerweise sollten viele Marketingaspekte einer Unternehmensorganisation sorgfältig berücksichtigt werden, bevor die Hauptgeschäftsprozesse des Unternehmens gestartet werden. Zum Beispiel die strategischen Ziele der Gründung eines Unternehmens (Mission, Vision, Ideologie), Zielmarkt, Sortiments- und Preispolitik, Produktvertriebskanäle, seine einzigartigen Wettbewerbsvorteile, die Untersuchung von Wettbewerbern, Möglichkeiten zur Produktförderung und viele andere Fragekomplexe gestellt und gelöst werden, bevor Sie beispielsweise mit der Erstellung einer Stellenbeschreibung für einen Vertriebsleiter beginnen. Außerdem haben fast alle Marketingfragen ein Fälligkeitsdatum, aber kein Fertigstellungsdatum; sollten laufend weiterentwickelt und aktualisiert werden.
Es ist auch notwendig, eine andere Gefahr zu beachten, wenn es um Marketingfragen geht. Marketing ist das vielseitigste Konzept der modernen Geschäftswelt. Es ist kaum möglich, mindestens einen Tätigkeitsbereich eines modernen Handelsunternehmens zu nennen, der nicht Bestandteil des Marketings wäre. Daher werden wir im Rahmen der Ziele dieses Artikels versuchen, Marketingfragen auf praktisch greifbare Konzepte zu reduzieren, deren Lösung das weitere Umsatzwachstum und die Geschäftsentwicklung eines bestimmten Unternehmens sicherstellt.
Schematisch kann das System der Marketingunterstützung und Vertriebsentwicklung wie folgt aussehen.
1. Reglement der Marketingabteilung.
2. Strategische Planung.
Die Mission des Unternehmens.
Vision.
Ideologie.
Marketingplan für die Entwicklung des Unternehmens.
3. Langfristige Planung.
Verkaufspolitik - Vertriebswege, Sortimentspolitik, Preispolitik, Methoden der Verkaufsförderung, das Konzept des Regionalverkaufs.
Marketing prognostiziert den Umsatz.
4. Positionierung. Kontinuierliche Überwachung der Marktposition des Unternehmens und der Produkte.
6. Marktforschung.
Verbrauchermarkt anvisieren.
Neue Zielmarktsegmente.
Neue regionale Märkte.
Konkurrenten, Hersteller, Lieferanten.
Wichtig ist, dass jeder Bereich der Marktforschung praktische Bedeutung in Form konkreter Empfehlungen zur Vertriebsoptimierung und -entwicklung erhält.
Das Ergebnis und der praktische Wert des vierten Systemblocks. Durch die Nutzung der Ergebnisse der Marketingaktivitäten wird eine weitere Steigerung der Vertriebseffizienz erreicht. Vertriebslinien basieren auf dem entwickelten konzeptionellen Rahmen für die Entwicklung des Unternehmens. Erreichen Sie ein klares Verständnis Ihres Zielmarktes. Dadurch kann der Vertrieb viele taktische Fragen schnell und selbstständig lösen. Verkaufsabteilungen beginnen, Werbekampagnen und andere Methoden zur Verkaufsförderung von Produkten aktiv einzusetzen.
Um den Umsatz zu steigern und dem Endverbraucher so nahe wie möglich zu kommen, ist SibMetallTrans LLC ständig bestrebt, den Umfang seiner Aktivitäten zu erweitern, indem es Metalldepots in den Regionen Russlands eröffnet und langfristige Händlerverträge mit regionalen Vertretern abschließt Basis.
Derzeit gibt es drei offizielle Repräsentanzen des Unternehmens: in den Jahren. Bijsk und Nowosibirsk, die in der Lage sind, gleichzeitig mehr als 30.000 Tonnen Walzprodukte verschiedener Güten auf ihrem Gelände zu platzieren.
Im vergangenen Jahr hat sich die Menge an Walzstahl, die über regionale Lager geliefert wird, mehr als verdoppelt, und die Absatzregion hat sich erheblich erweitert.
Die Tätigkeit von SibMetallTrans LLC zielt darauf ab, Unternehmen der Kohleindustrie sowie die größten Maschinenbauunternehmen und Bauorganisationen mit gewalzten Metallprodukten zu beliefern. Wir entwickeln die im Metallverkauf angebotenen Dienstleistungen, damit sich unsere Kunden auf einen qualitativ hochwertigen Service verlassen können. Um die Bedürfnisse der Verbraucher so weit wie möglich zu befriedigen, erweitern wir gezielt das Angebot an Metallprodukten.
Um den Prozess der Beschaffung, Lagerung und des Verkaufs von gewalzten Metallprodukten zu organisieren, verwendet SibMetallTrans LLC ein zentralisiertes Bestandsverwaltungssystem in regionalen Lagern, das auf dem Betrieb moderner Telekommunikationssysteme und Hochgeschwindigkeits-Datenübertragungskanäle basiert
Das Hauptziel der Marketingpolitik von SibMetallTrans LLC ist es, den Verbrauchern von Metallprodukten die günstigsten Arbeitsbedingungen zu bieten. Wir planen, Lagerstandorte auf das Niveau moderner Metalldienstleistungszentren zu entwickeln und ähnliche Komplexe in den Regionen zu eröffnen, in denen eine aktive Nachfrage nach gewalzten Metallprodukten und Metallprodukten besteht. Das Unternehmen reagiert schnell auf Kundenanfragen und ist immer offen für eine langfristige und für beide Seiten vorteilhafte Zusammenarbeit.
LLC "SibMetallTrans" hat das Managementsystem neu organisiert. Grund für die Umwandlung ist das Wachstum des Unternehmens und die Ausweitung des Geschäfts.
Das Management einer sich dynamisch entwickelnden großen Organisation erfordert die Schaffung einer speziellen Struktur, die strategisches Management umsetzt.
Personaltransformationen sind eine der Phasen des Programms zur Reorganisation des Managementsystems von SibMetallTrans LLC, das vor drei Jahren begann.
Die Hauptrichtungen der Reorganisation des Unternehmensmanagementsystems.
Die Notwendigkeit, eine Vielzahl von Aufgaben im Bereich Vertrieb zu lösen, erfordert die Schaffung eines flexiblen kaufmännischen Dienstes mit einem gewissen Maß an Unabhängigkeit. Dies kann erreicht werden, indem der Service regional und produktbezogen organisiert wird und den Leitern des Service bestimmte Befugnisse und Verantwortung für die Entscheidungen im Bereich Verkauf und Einkauf übertragen werden.
Ein schwacher Fokus auf den Endverbraucher von Produkten erfordert die Einrichtung einer Marketingabteilung im Unternehmen und die Übertragung der Funktionen zur Verbesserung des Sortiments und der Suche nach neuen Technologien.
Ein Personalüberschuss und gleichzeitig ein Mangel an qualifiziertem Personal erfordern die Schaffung eines vollwertigen Personaldienstes unter der Leitung des Personaldirektors, insbesondere in Bezug auf die Motivation und Zertifizierung des Personals sowie die Suche und Schulung von hochqualifiziertem Personal.
Im Zusammenhang mit der Verschärfung des Wettbewerbs ist ein rationaler Ansatz zur Analyse der Aktivitäten des Unternehmens und zur Planung der eigenen Aktivitäten für die Zukunft erforderlich, was durch die Einführung einer Finanzabteilung mit Unterordnung unter ihren Finanzdirektor organisatorisch sichergestellt werden kann.
Heute können wir über die Möglichkeit des Übergangs zu einer neuen vielversprechenden Managementstruktur in zwei Phasen sprechen:
Eine frühzeitige Änderung der Organisationsstruktur und die verpflichtende Zuordnung der Funktionen der jeweiligen Dienste und Abteilungen zu bestimmten Leistungsträgern.
Vertiefung und Verbesserung der Effizienz der Funktionserfüllung durch den Einsatz von Anreizmethoden und anderen Ergebnissen der Durchführung von Projekten zur Verbesserung der Management- und Mitarbeiterschulung.
Zur Flexibilisierung der Organisationsstruktur und unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen ist es möglich, eine Reihe von Aufgaben, die hohe Kosten und hochqualifiziertes Personal erfordern, (teilweise) auszulagern:
Marktforschung im großen Stil.
Steuerplanungstätigkeiten.
Minimierung der Stromrechnungen (einschließlich des Übergangs zu Mini-Energie).
Entwicklung von Geschäftsplänen für Investitionsprojekte.
Die Lösung der aufgeführten Aufgaben für das Unternehmen kann im Unterauftrag erfolgen.
Verantwortungsbereiche in der neuen Organisationsstruktur.
In der neuen Führungsstruktur sollen die Verantwortungen für getroffene Entscheidungen in Form von Verantwortungsbereichen für jede Position gebildet werden. Dies setzt voraus, dass alle Beamten wissen, welche Aufgaben im zugewiesenen Verantwortungsbereich zu erledigen sind. Innerhalb des Verantwortungsbereichs handelt der Beamte selbstständig und ist für ein positives Ergebnis persönlich verantwortlich.
Nach der Gestaltung der Verantwortungsbereiche werden „horizontale“ Wechselwirkungen in der neuen Organisationsstruktur herausgearbeitet, um die Effizienz der Führung zu steigern.
„Horizontale“ Interaktionen sind Geschäftsbeziehungen, die Beamte untereinander eingehen, um Entscheidungen in Angelegenheiten ihres Verantwortungsbereichs zu treffen. Zwischen den Positionen unterschiedlicher Strukturbereiche des Unternehmens werden „horizontale“ Verknüpfungen gebildet. Die Geschäftsbeziehungen innerhalb einer Struktureinheit sowie die Beziehungen der Mitarbeiter zu ihren Vorgesetzten werden durch Unterordnungsverhältnisse bestimmt und durch die Interaktionsregeln zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern geregelt.
Um die Beziehungen im Unternehmen zu straffen, ist es ratsam, vereinbarte Positionen in Stellenbeschreibungen (oder Managerverträgen) festzulegen, insbesondere:
Bereiche der Verantwortungsvollmachten;
- "horizontale" Wechselwirkungen;
Tabelle 3.1 – Matrix „horizontaler“ Wechselwirkungen
| Position | Direktor für strategische Planung | Finanzdirektor | Technischer Direktor | Leiter der Personalabteilung |
| Kaufmännischer Leiter | 1. Neuordnung der Organisationsstruktur in veränderten Marktbedingungen | 1. Bildung von Preisspannen. Verkaufsmengen, Rabatte bei steigenden Verkaufsmengen. | 1. Bildung eines vielversprechenden Sortimentsprofils von Produkten. | 1. Auswahl, Versetzung und Entlassung von Angestellten kommerzieller Dienstleistungen. |
| 2. Aufbau eines vielversprechenden Produktportfolios | 2. Bildung von Preisspannen, Einkaufsvolumen von Rohstoffen und Materialien, um einen reibungslosen Ablauf der Produktion zu gewährleisten. | 2. Verbesserung der Qualität der Zuverlässigkeit und Haltbarkeit der hergestellten Produkte. | 2. Einhaltung von Geschäftsgeheimnissen. | |
| 3. Durchführung von Vertragsbeziehungen mit Käufern und Lieferanten | 3. Ausgabe von Produkten zum Verkauf. | 3. Erbringung von Dienstleistungen für Dritte durch technische Dienste | 3. Erhöhung des beruflichen Niveaus der Mitarbeiter. |
|
| 4. Qualitätszertifizierung | 4. Entwicklung eines Finanzplans. | 4. Kommerzialisierung nicht-industrieller Einrichtungen. | ||
| 5. Planen Sie den Fluss der Einnahmen und Zahlungen. | 5. Soziale Sicherheit der Beschäftigten gewerblicher Dienstleistungen. |
Verantwortung;
Qualifikationsvoraussetzungen.
Betrachten Sie den Ablauf des Prozesses zur Bildung einer neuen Organisationsstruktur.
Wir werden die wichtigsten Phasen und Arten der Arbeiten zur Reorganisation des Unternehmensmanagementsystems festlegen.
1. Fixierung des bestehenden Besetzungstisches.
1.1. Erhalt der vorhandenen Personalliste unterschrieben von verantwortlichen Personen.
1.2. Design und Entwicklung einer Computerdatenbank „Library of Works“ (in der alle möglichen Arten von Arbeiten, die derzeit im Unternehmen ausgeführt werden, gesammelt werden).
1.3. Durchführung einer Befragung des Personals der Organisation, um die "Library of Works" zu füllen. Ergebnisse in einen Computer eingeben.
1.4. Analyse der „Library of Works“ auf Doppelfunktionen und das Vorhandensein von Lücken. Identifizierung von Faktoren, deren Umsetzung für die Entwicklung der Organisation wichtig ist.
2. Analyse von "Lücken" in der Organisationsstruktur des Unternehmens.
2.1. Identifizierung der Ursachen dieser Lücken und ihrer möglichen negativen Auswirkungen.
2.2. Strukturierung der aufgedeckten "Lücken". Aufzeigen möglicher Wege zur Lösung von Problemen.
3. Entwicklung einer neuen Besetzungstabelle für das Unternehmen.
3.1. Treffen mit Management- und Verwaltungsmitarbeitern (persönlich), um das Konzept einer neuen Unternehmensstruktur zu entwickeln.
3.2. Entwicklung eines Entwurfs einer Besetzungstabelle (kann in Zukunft im Laufe der Arbeit modifiziert und geändert werden).
3.3. Erarbeitung eines Pakets von Bestimmungen zu Strukturaufteilungen.
4.1. Entwicklung und Genehmigung des Standardformulars „Vorschriften zur baulichen Einheit“. Eine Musterbestimmung kann die folgenden Hauptabschnitte umfassen:
Allgemeine Bestimmungen (Status, Unterordnung);
Hauptaufgaben und Funktionen;
Rechte und Pflichten;
Verantwortung;
Die Zusammensetzung der Einheit und die Beziehung;
Arbeitsorganisation.
4.2. Genehmigung eines Regelungspakets zur Strukturaufteilung durch den CEO des Unternehmens.
fünf . Erstellung eines Pakets von Bestimmungen und Stellenbeschreibungen für Arbeitsplätze.
6. Entwicklung und Genehmigung lokaler Vorschriften des Unternehmens:
Vorschriften über die Struktur der Unternehmensführung.
Interne Arbeitsvorschriften.
Personalordnung.
Regelungen zur Organisationsstruktur und Personalausstattung.
7. Workflow einrichten.
8. Aufstellung des Management Accounting.
9. Entwicklung und Umsetzung eines progressiven Lohnsystems.
10. Verknüpfung von Finanzplanung und Unternehmensführung mit konkreten Aufgaben.
Optimierung des Lohnsystems
Die Hauptprinzipien des neuen Lohnsystems bei SibMetallTrans LLC sollten sein:
Das Gehalt soll die Anstrengungen des Arbeitnehmers kompensieren, die er zur Erfüllung der Aufgaben in dieser Position aufbringen muss;
Seine Höhe sollte den persönlichen Beitrag des Arbeitnehmers berücksichtigen;
Die Höhe der Vergütung sollte im Vergleich zu einer vergleichbaren Position bei anderen Unternehmen in der Region konkurrenzfähig sein;
Bei einer Verringerung des Arbeitsvolumens aus Gründen, die der Arbeitnehmer nicht zu vertreten hat, darf das Gehalt nicht gekürzt werden;
Die Höhe der Löhne und ihre Wachstumsrate müssen der Wachstumsrate der Lebenshaltungskosten entsprechen.
Ein festes (Grund-) Gehalt wird für das festgelegt, was der Mitarbeiter gemäß seiner beruflichen Verantwortung tut; Der variable Teil, der auf einer Bewertung des persönlichen Beitrags basiert, bezieht sich darauf, wie er es tut.
Dies trägt dazu bei, die motivierende Rolle der Löhne zu stärken und ihre größere Abhängigkeit von der Leistung des Arbeitnehmers zu gewährleisten.
Um die Löhne je nach Art der geleisteten Arbeit genauer zu differenzieren, werden an jeder Sprosse der Leiter Lohnstufen festgelegt. Innerhalb der „Gabeln“ wird für jede Position auf der Grundlage der Ergebnisse ihrer Bewertung ein spezifisches Gehalt festgelegt.
Die Bewertung der Positionen war eines der schwierigsten Probleme bei der Bildung eines neuen Vergütungssystems im Unternehmen. Die Bewertung von Führungspositionen erfolgt nach folgenden Kriterien:
Ausbildung;
Berufserfahrung;
Verantwortung für Führung;
Der Tätigkeitsbereich, in dem der Beamte Entscheidungen trifft;
Die Intensität der Interaktion mit internen Abteilungen des Unternehmens, externen Organisationen.
Die Wahl der oben genannten Kriterien ermöglicht es Ihnen, die Höhe des Grundgehalts für jeden Manager unter Berücksichtigung der Verantwortungsebene für das Management, des Umfangs seiner Zuständigkeit und der in seinem Rahmen getroffenen Entscheidungen sowie der Notwendigkeit, effektive Beziehungen aufzubauen, festzulegen mit strukturellen Abteilungen und Organisationen innerhalb und außerhalb des Unternehmens und die dafür erforderlichen Qualifikationen und Gehälter.
Gleichzeitig sollten solche Anforderungen an Kriterien entwickelt werden, die die Verbesserung der Fähigkeiten von Managern, ihre Beherrschung moderner Arbeitsmethoden auf der Grundlage von Personalcomputern und den Erwerb von Managementerfahrungen sowie die Schaffung von Bedingungen für die Verbesserung motivieren die Qualifikation der Untergebenen.
Aufgrund der sich schnell verändernden Wirtschaftslage ist eine regelmäßige Neubewertung der Positionen im Unternehmen bei gleichzeitiger Überprüfung der Aufgabenbereiche erforderlich. Der Vorteil des vorgeschlagenen Systems zur Organisation von Grundlöhnen ist sein motivierender Charakter, da Löhne:
Errichtet auf der Grundlage einer formalisierten Leistungsbeurteilung;
Das System seiner Verbesserung ist mit der Weiterbildung verbunden, indem komplexere und verantwortungsvollere Arbeiten mit Beförderungen ausgeführt werden.
Als Ergebnis der Anwendung des vorgeschlagenen Systems in SibMetallTrans LLC hat die Zahl derjenigen zugenommen, die ihre Fähigkeiten verbessern und dadurch das Lohnniveau erhöhen sowie die Verantwortung für die ausgeübten Funktionen erhöhen und die Initiative fördern möchten.
Das Management von SibMetallTrans LLC hat einen strategischen Plan für 5 Jahre (2005-2010) entwickelt. Im Moment können wir sagen, dass der größte Teil des Weges zurückgelegt wurde und es Ergebnisse gibt, über die wir sprechen können.
Unsere Pläne beinhalten:
Eröffnung von Filialen in Tomsk und Krasnojarsk steigern den Umsatz und dementsprechend den Marktanteil (im Vergleich zu 2003 - dem Jahr des Kaufs) im Jahr 2008 - 2-mal, bis 2010 - fast 3-mal.
Verbesserung der Verkaufsaktivitäten
Aufbau einer Marketingabteilung im Unternehmen und Übertragung von Funktionen zur Verbesserung des Sortiments.
Der strategische Plan umfasst die folgenden Bereiche:
1. Reorganisation, Optimierung der Produktvertriebskanäle - Aufbau eines Vertriebssystems.
2. Schaffung eines Finanzverwaltungssystems;
Begleitet wird die laufende Reorganisation von der Verbesserung des Managementsystems und der organisatorischen Neuordnung.
Zunächst haben wir eine neue Vertriebsmarketingstrategie entwickelt. Die Hauptelemente der neuen Marketingstrategie sind:
Erweiterung der Absatzmärkte - Produktion in an den Hauptmarkt angrenzenden Regionen;
Steigerung des Absatzvolumens durch den Eintritt in regionale Märkte.
Im Rahmen der neuen Vertriebsstrategie haben wir eine regionale Vertriebsgesellschaft geschaffen, in unserer eigenen Vertriebsabteilung haben wir eine Direktvertriebsabteilung zugeordnet, die Regionalleiter und Außendienstmitarbeiter umfasst. Wir haben eine neue Richtlinie entwickelt, um den Verkauf zu stimulieren, den Verkauf in den Einzelhandelsgeschäften zu kontrollieren und ein Logistiksystem zu schaffen.
Das effektive Ivon SibMetallTrans LLC ermöglichte es, die Bewegungen von Geldern und Produkten in Echtzeit zu überwachen und das Sortiment und die Menge der in den Metalldepots verfügbaren Walzprodukte genau zu bestimmen. Dies gilt insbesondere für einen Partner, der trotz des Zeit- und Entfernungsunterschieds auf die Website des Unternehmens gehen und die Informationen finden kann, die ihn interessieren: Sortiment, Lagerbestände, Exportpreisliste, in mehreren Versionen präsentiert, unter Berücksichtigung des Versands zu allen Incoterms-Bedingungen 2000 .
FAZIT
Eine langfristige Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit kann ein Unternehmen nur dann erreichen, wenn es selbst beginnt, seine eigenen Probleme zu lösen, die Markt- und Wettbewerbsbedingungen studiert und auch die Schwächen von Produktionsprozessen auslotet.
Die Auswahl der in dieser Arbeit aufgeführten Kriterien ermöglicht es Ihnen, die Höhe des Grundgehalts für jeden Manager unter Berücksichtigung der Verantwortungsebene für das Management, des Umfangs seiner Zuständigkeit und der in seinem Rahmen getroffenen Entscheidungen festzulegen, die erforderlich sind Effiziente Beziehungen zu strukturellen Abteilungen und Organisationen innerhalb und außerhalb des Unternehmens aufbauen und erforderliche Qualifikationen und Löhne.
Die Notwendigkeit, eine Vielzahl von Aufgaben im Bereich Vertrieb zu lösen, erfordert die Schaffung eines flexiblen kaufmännischen Dienstes mit einem gewissen Maß an Unabhängigkeit. Dies kann erreicht werden, indem der Service regional und produktbezogen organisiert wird und den Leitern des Service bestimmte Befugnisse und Verantwortung für die Entscheidungen im Bereich Verkauf und Einkauf übertragen werden.
Die Marketingstrategie wird durch die Managementstrategie, die Reichweitenstrategie und die Penetrationsstrategie repräsentiert. Dieses Set von Schlüsselstrategien charakterisiert die Marketingstrategie als eine Strategie für das Zusammenwirken von Material- (Waren-) und Informationsflüssen im logistischen Gesamtsystem der Marketingaktivitäten.
LLC "SibMetallTrans" baute das Managementsystem des Unternehmens, das Vertriebssystem, um und wechselte von einem zentralen zu einem regionalen Vertrieb. Wir haben ein Partnerschaftsprogramm genehmigt - wir haben eine für beide Seiten vorteilhafte Zusammenarbeit mit unseren Händlern in den Regionen aufgebaut.
Abschließend ist festzuhalten, dass SibMetallTrans LLC ein Verwaltungstool erhalten hat, das uns nicht nur eine flexible Planungsmöglichkeit für zeitnahe Entscheidungen, sondern auch die Möglichkeit zur Fernverwaltung des Investitionsobjekts bietet. Da wir in Nowosibirsk sind, haben wir die Möglichkeit, den Planungsprozess in den Regionen vollständig zu kontrollieren, die Ergebnisse zu analysieren und Anpassungen an aktuellen Plänen vorzunehmen. Das Personal des Unternehmens ist auf ein höheres professionelles Niveau gestiegen und führt jetzt wirklich eine wirtschaftliche Analyse der Aktivitäten des Unternehmens durch.
LISTE DER VERWENDETEN QUELLEN
1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. usw. Grundlagen des Handels: Lehrbuch. - M.: Lux-art, 2007. - 318 S.
2. Leere I.A. Handelsmanagement. - Kiew: UFIMB, 2008. - 440 p.
3. Leere I.A. Führung eines Handelsunternehmens: Lehrbuch. - M.: Tandem, 2006. - 328 S.
4. Schraube G.J. Ein praktischer Leitfaden für das Vertriebsmanagement. - M.: Volkswirtschaftslehre, 2007. - 284 S.
5. Borisov G.P., Akulova V.E. Analyse der Wirtschaftstätigkeit im Handel: Lehrbuch. - M.: Volkswirtschaftslehre, 2006. - 320 S.
6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. ua Sieben Notizen des Managements. - M.: Experte, 2007. - 386 S.
7. Vinogradova S.N. Handelstätigkeit: Lehrbuch - Minsk: Höhere Schule, 2003. - 366 p.
8. Gadzhinsky A.M. Grundlagen der Logistik: Studienführer. - M.: Marketing, 2007. - 348 S.
9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Handel und Handelstechnologie: Lehrbuch. - M.: Marketing, 2008. - 272 S.
10. Dixon P.R. Marketing-Management. - M.: Binom, 2006. - 302 S.
11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Erfolgsformel: Marketing. - M.: Infra-M, 2002. - 446 p.
12. Zubkov G.S., Stakhanov V.N., Shekhovtsov P.V. Handelslogistik: Lehrbuch. - Rostow n / D: RSSU, 2007. - 296 p.
13. Kardanskaja N.L. Managemententscheidungen treffen. - M.: Delo, 2003. - 284 S.
14. Karpow V. N. Marketingmanagement bei Nowosibirsker Unternehmen // Express. - 2006. - Nr. 2. - S.5.
15. Kotler F. Marketing. Verwaltung. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 640 p.
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17. Kravchenko L.I. Analyse der Wirtschaftstätigkeit im Handel: Lehrbuch. - Minsk: Höhere Schule, 2008. - 342 p.
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19. Mazmanova B.G. Methodische Fragen der Umsatzprognose // Marketing in Russland und im Ausland. - 2006. - Nr. 1. - S. 52 - 61.
20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisches Management. - Nowosibirsk: Sibirisches Abkommen, 2006. - 282 p.
21. Naumov GG Wettbewerb im Handel. - M.: Vek, 2003. - 254 S.
22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Grundlagen kaufmännischer Tätigkeit: Ein Lehrbuch für Hochschulen. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 p.
23. Bericht über die Aktivitäten von CJSC "Electrokomplektservis" in den Jahren 2006 - 2007 // Argumente und Fakten. - 2008. - S. 3 - 5.
24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Handelstätigkeit: Lehrbuch für Universitäten. - M.: Marketing, 2003. - 386 S.
25. Polovtseva F.P. Handelstätigkeit: Lehrbuch. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 S.
26. Ponomarew N.N. Theoretische Grundlagen der Logistik. - Nowosibirsk, 2006. - 188 p.
27. Markt und Logistik: Lehrbuch / Ed. Gordon MP - M.: Volkswirtschaftslehre, 2003. - 256 p.
28. Uvarov S.A. Logistik: Gesamtkonzept, Theorie, Praxis. - St. Petersburg: SPbUEF Verlag, 2006. - 404 p.
30. Evans J. R. Marketing - M.: Economics, 2008. - 335 p.
ANWENDUNGEN
Anhang A
Die Grundgedanken des Konzepts „Managementpyramide“
Führung im Team basiert auf einem hierarchischen Mehrebenenprinzip – Top-Management, mittleres Management etc. unter Berücksichtigung der Größe und der Merkmale des Unternehmens. Jede Ebene wird von einem Anführer geleitet. Er erhält die Aufgabe und die entsprechenden Befugnisse von der Führungskraft einer höheren Ebene und organisiert die Arbeit von sich und seinen Untergebenen so, dass die Lösung des Problems sichergestellt oder Lösungsmöglichkeiten angeboten werden. Aufgaben werden Mitarbeitern nur durch die Abteilungsleiter übertragen, die für deren Lösung durch die Kräfte der ihnen anvertrauten Teams persönlich verantwortlich sind. Das Führungsprinzip „über den Kopf“ ist ausgeschlossen.
Um übermäßige Machtkonzentration und Machtmissbrauch zu vermeiden, ist jeder Bereich offen für Kontakte zu Führungskräften und Mitarbeitern aller Ebenen und die notwendigen Kontrollen.
Eine solche Situation ist nicht akzeptabel, wenn, anstatt das Problem zu lösen, d.h. seinem Chef helfen, bringt der Manager einer unteren Ebene auf nicht-konstruktive Weise seine Probleme und Begründungen „nach oben“, warum die Hauptaufgabe nicht gelöst werden kann. In diesem Fall muss der Chef die Probleme der Ebene seines Untergebenen selbst lösen und damit seine Arbeit erledigen. Die Pyramide nimmt eine instabile Position ein. Mögliche Gründe, ungelöste Probleme einer niedrigeren Ebene „nach oben“ zu bringen, sind die Unfähigkeit oder Unwilligkeit der jeweiligen Führungskraft, „sein Brot zu arbeiten“, eine unzureichende Aufgabenstellung oder Inkompetenz der jeweiligen Führungskraft und ihres Teams.
Der Schulungsvortrag „Elemente der Professionalität in der Arbeit von Künstlern aller Ebenen“ ist eine Reihe von Regeln, Prinzipien, Methoden und Algorithmen für die professionelle, ethische und effektive Arbeit des Teams, die vom Autor auf der Grundlage seiner Führungserfahrung erstellt wurden . Gleichzeitig wird das Ziel gesetzt: Mitarbeiter auf diese Methoden der Unternehmenskultur aufmerksam zu machen und mit ihnen zu diskutieren, ein Team aus Gleichgesinnten zu bilden. Hier werden die wichtigsten Themen diskutiert.
Wir sind alle PERFORMER.
Befehl. Zusammenarbeit.
Warum geht das Team?
Warum sind wir hier.
Die Rolle und Bedeutung der Verkaufsabteilung unter anderen Abteilungen des Unternehmens.
Zeit des Wandels und des Widerstands der Performer.
Probleme sind gut! Formulierung des Problems.
Führungspyramide. Hilfekonzept.
Chef.
Warum wird es benötigt. Wessen Probleme soll er lösen? Welche Art von Hilfe kann von Untergebenen erwartet werden. Wie Sie effektiv mit Ihrem Chef kommunizieren.
Aufgaben für Darsteller festlegen.
Aufgabenpriorisierung.
Kollektive Intelligenz.
Organisation und Durchführung von Treffen einer kreativen Arbeitsgruppe zur Lösung von nicht standardmäßigen Problemen mit der Brainstorming-Methode.
Einstellung zu den „Anfragen“ des Managements.
Einstellung zu Anordnungen und Bitten der Geschäftsleitung.
Was ist zu tun, wenn die Kontrollmethode „über dem Kopf“ verwendet wird?
Effektives Meeting: Organisation und Durchführung.
„Denken in gemeinsamen Zielen“ erfüllen.
Aufnahmen bei Meetings, Verhandlungen.
Leistung „markieren“.
Können Sie sprechen"?
Kannst du argumentieren?
„Externe“ Kommunikation der Struktureinheit.
Probezeit.
Kündigung in einem Fachbetrieb.
Pläne und Berichte.
Einstellung zu Änderungen im Meldewesen.
Disziplin. Eine unkonventionelle Herangehensweise an ein traditionelles Thema.
Geschäftsbrief-Stil.
Eine optimistische Herangehensweise an Arbeit und Leben.
Aggressiver Verkaufsansatz.
„Ich“ und „Wir“ in der Arbeit mit Klienten.
Wenn Sie bei der Ausführung einer Aufgabe „nicht denken“ können.
„Mach mich schön“, dann werde ich arbeiten.
Sind Ihre „Meine Dokumente“ sinnvoll organisiert?
Beratung von Managern von Lazarev S.N.
Anhang B
Etablierung einer regulären Geschäftsführung im Vertrieb oder kaufmännischen Bereich des Unternehmens
Abbildung B.1 – Methodische Unterstützung des Verkaufsprozesses
Das Papier stellt den Verkaufsmanagementprozess im Unternehmen für drei Jahre (2011-2013) vor, analysiert den Verkaufsmanagementprozess, identifiziert Schwächen und Stärken im Verkaufsprozess..Produkte, stellt das Programm für 2014-2016 vor.
Der Zweck des Abschlussprojekts: Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Verwaltung von Einzel- und Großhandelsverkäufen auf dem Ersatzteilmarkt in LLC "Group of Companies" "Soyuz Region".
Um dieses Ziel zu erreichen, mussten folgende Aufgaben gelöst werden:
- die theoretischen Aspekte des Vertriebsmanagements in der Organisation zu studieren;
- Analyse der Verkaufssteuerung auf dem Ersatzteilmarkt der GmbH „Unternehmensgruppe“ „Region Sojus“;
- Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Verwaltung von Einzel- und Großhandelsverkäufen auf dem Ersatzteilmarkt in LLC "Group of Companies" "Soyuz reg und er".
Studiengegenstand: LLC "Unternehmensgruppe" "Sojus-Region".
Gegenstand der Untersuchung ist die Verwaltung des Verkaufs auf dem Ersatzteilmarkt der GmbH „Unternehmensgruppe“ „Region Sojus“.
Forschungsmethoden: Analyse der wissenschaftlichen Literatur, Sekundärinformationen über die Aktivitäten der LLC "Group of Companies" "Soyuz Region", einschließlich der Dokumentation des Unternehmens, Expertenbefragung.
Die Diplomarbeit besteht aus einer Einleitung, drei Abschnitten, acht Absätzen, einem Schluss, einem Literaturverzeichnis und einem Anhang.
Der moderne Markt ist ein großes System von Verbindungen zwischen Produzenten und Verbrauchern und gleichzeitig der komplexeste Mechanismus, um ihre wirtschaftlichen Interessen zu identifizieren und zu koordinieren. Russlands Übergang zu Marktbeziehungen schuf die Voraussetzungen für Wettbewerb, Bankrott und Selbstentwicklung von Unternehmen und Organisationen. Die materielle Basis der Handelstätigkeit, des Unternehmertums und der Geschäftstätigkeit, die in Russland entstanden ist, wird durch die Anteile von Unternehmen und Organisationen des nichtstaatlichen Sektors belegt, darunter im Allgemeinen die Tatsache, dass eine Infrastruktur geschaffen wird, die die Entwicklung von Unternehmen sicherstellt .
Wirtschaftliche Aktivität unter den Bedingungen von Marktbeziehungen, härterer Wettbewerb und andere Gründe erfordern eine kontinuierliche Verbesserung der Methoden zur Planung und Verwaltung des Verkaufs von Waren und Dienstleistungen, um mehr Gewinn zu erzielen Unternehmen. Die erfolgreiche Tätigkeit jeder Handelsorganisation wird durch die Umsetzung einer Reihe von Maßnahmen organisatorischer, technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Art sichergestellt.
Einen wichtigen Platz nimmt die Entwicklung fundierter Managemententscheidungen ein. Die dringende Aufgabe ihrer Verbesserung besteht darin, die Faktoren, die den aktuellen Zustand der Organisation beeinflussen, so umfassend wie möglich zu berücksichtigen und die Prognose ihrer zukünftigen Entwicklung zu bestimmen.
Die Bedeutung des Vertriebs- (Dienstleistungs-) Managements unter den Bedingungen der Entwicklung des russischen Marktes ist besonders relevant:
- Zunahme der Zahl der Handelsunternehmen und Intensivierung des Wettbewerbs zwischen ihnen;
- Stärkung der Rolle des Verkaufsprozesses als einer der wichtigsten Wettbewerbsvorteile der Organisation; die Bedeutung des Vertriebsmanagements im Kampf um die Eroberung des Verbrauchers und sein Engagement für die Markenzeichen des Unternehmens wächst; eine Übersättigung des Marktes mit Waren führt zu einer Verschärfung des Wettbewerbs im Verlauf des Verkaufsprozesses;
- Die Hauptrolle bei der Erfüllung dieser Aufgabe gehört dem Vertriebsmanagement als direktem Tätigkeitsbereich, der darauf abzielt, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu verkaufen und Gewinne zu erzielen;
- die Möglichkeit, zusätzliche Finanzierungen zu erhalten und die Stabilität von Kreditbeziehungen durch die effektive Umsetzung des Vertriebsmanagements im Unternehmen zu stärken;
- die wachsende Bedeutung des Verkaufsmanagements als eine Aktivität, die auf die Kommunikation mit dem Verbraucher abzielt, um eine nachhaltige Nachfrage nach Produkten zu schaffen;
- steigende Anforderungen an die Qualität des Verkaufsprozesses eines Einzelhandelsunternehmens bei der Herstellung eines für beide Seiten vorteilhaften Dialogs mit dem Verbraucher;
- Der Verkaufsprozess, der die Schulung und Ausbildung des Verkaufspersonals umfasst, muss die Humanressourcen seiner Organisation nutzen und einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen in dieser Richtung schaffen;
- die Notwendigkeit, neue Arbeitsmethoden des Verkaufsdienstes mit Verbrauchern für Wiederholungsverkäufe zu schaffen.
Aus den oben genannten Merkmalen des Marktes lässt sich schließen, dass unter den derzeitigen wirtschaftlichen Bedingungen die Bedeutung eines effektiven Vertriebsmanagements in einer Handelsorganisation zunehmend zunimmt. Es ist eines der Hauptkriterien für das Unternehmen, Gewinne zu erzielen und angesichts des zunehmenden Wettbewerbs auf dem Markt zwischen Einzelhändlern und Marken für den Verbraucher Stabilität zu wahren.
Die Relevanz des Promotionsvorhabens wird dadurch begründet, dass unter den Bedingungen der Marktbeziehungen der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens nicht nur von der Produktionsfähigkeit, sondern in größerem Maße vom erfolgreichen Verkauf von Dienstleistungen abhängt.
Der Verkauf von Produkten (Dienstleistungen) wird als ein Komplex von organisatorischen, wirtschaftlichen, produktionstechnischen und kommerziellen Aktivitäten verstanden, die mit dem Verkauf von Fertigprodukten (Dienstleistungen) verbunden sind.
Das Sortiment und Sortiment der Produkte, ihre Qualität und Quantität müssen nicht nur die Nachfrage der Verbraucher befriedigen, sondern auch den Mittelfluss sicherstellen, der zur Aufrechterhaltung einer stabilen finanziellen und wirtschaftlichen Situation und zur Entwicklung des Unternehmens erforderlich ist.
Der Vertrieb ist eine der Hauptkomponenten für das Funktionieren eines jeden Unternehmens. Wenn ein Produkt produziert, aber nicht verkauft wird, verschwinden die dafür aufgewendeten Ressourcen einfach. Die Produktion wird ausschließlich zu dem Zweck organisiert, das hergestellte Produkt zu verkaufen. Daher muss das Marketingsystem die Parameter der Produktion erfüllen und seine Aktivitäten effektiv organisieren.
Heute ist das Verkaufsproblem am relevantesten, denn wenn wir die wirtschaftliche Lage vieler russischer Unternehmen berücksichtigen, können sie die Produktionsprozesse aufgrund fehlender Mittel nicht verbessern.
Infolgedessen ist es für ein Unternehmen rentabler, das Verkaufssystem zu verbessern, dh neue Verkaufsschemata und Interaktionen mit Verbrauchern usw. anzuwenden.
Die meisten Hersteller greifen auf die Dienste von Zwischenhändlern zurück, um ihr Produkt auf dem Markt zu präsentieren. Denn Vermittler sind in der Lage, dem Zielmarkt Waren am besten anzubieten.
Die Hersteller versuchen, Vertriebskanäle zu bilden, von deren Wirksamkeit der weitere Wohlstand des Unternehmens abhängen wird. Ein Vertriebskanal sind so oder so alle Unternehmen, die ein Produkt auf seinem Weg vom Produzenten zum Verbraucher durchläuft. Die Bedeutung von Vertriebskanälen im Leben von Unternehmen bestimmt die hohe Relevanz ihrer Forschung unter modernen Bedingungen und die Suche nach neuen Wegen, um sie zu verbessern. Infolgedessen führten die Relevanz des Forschungsthemas, seine unzureichende Beschäftigung mit in- und ausländischer Literatur zur Wahl des Themas des Promotionsprojekts, seiner Ziele und Zielsetzungen.
Das Vertriebsmanagementsystem für Produkte und Dienstleistungen ist ein Element des gesamten Unternehmensmanagementsystems, eines der Schlüsselkonzepte der Organisationslehre, eng verbunden mit den Zielen, Funktionen, Managementprozessen, der Arbeit von Führungskräften und dem Vertrieb von Befugnisse zwischen ihnen, um die Ziele der Verkaufsaktivitäten zu erfüllen. Im Rahmen des Vertriebsmanagementsystems findet der gesamte Managementprozess der Vertriebsaktivitäten statt, an dem Führungskräfte zahlreicher Ebenen, Kategorien und Fachrichtungen teilnehmen. Das Vertriebsmanagementsystem für Produkte und Dienstleistungen ist so aufgebaut, dass alle darin ablaufenden Prozesse zeitnah und in hoher Qualität durchgeführt werden.
Daher die Aufmerksamkeit, die ihm die Leiter und Spezialisten der Verkaufsabteilungen der Unternehmen mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung sowohl des Systems als Ganzes als auch seiner einzelnen Komponenten widmen.
Derzeit werden im Rahmen des Vertriebssteuerungssystems für Produkte und Dienstleistungen folgende Subsysteme unterschieden: Managementstruktur; Steuerungstechnik; Management Funktionen; Managementmethodik. Die Hauptaufgabe des Vertriebsmanagementsystems besteht darin, sicherzustellen, dass die Organisation einen bevorzugten Marktanteil gewinnt und behält und eine Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern erreicht. Kompetente Organisation des Vertriebsmanagementsystems, angemessene Gestaltung und effektive Kontrolle der Vertriebsaktivitäten der Organisation, Optimierung der Vertriebsplanungsverfahren, Kontrolle über die Umsetzung von Vertriebsplänen, kommerzielle Kreditsysteme, Forderungsmanagement, Kundenkontrollverfahren werden die Vertriebsaktivitäten des Unternehmens erheblich verbessern angesichts der verschärften Konkurrenz.
Die Effektivität der Verwaltung des Einzel- und Großhandels hängt von der Reaktionsgeschwindigkeit auf eine Problemsituation und der Gültigkeit von Managemententscheidungen auf operativer Ebene ab, da die Prozesse zum Kauf und Verkauf von Waren täglich von Organisationen implementiert werden, um die Ressourcenbasis zu erhalten und zu extrahieren Wirtschaftliche Vorteile. Die Betriebsführung schafft Voraussetzungen für die ununterbrochene Warenversorgung der Bevölkerung, den rhythmischen Betrieb von Einzelhandelsunternehmen, die Erfüllung von Warenverkaufsplänen, die Gewinnmaximierung und letztlich die Verwirklichung des gesellschaftlichen Auftrags der Konsumkooperation.
Die theoretische und methodologische Grundlage der Studie sind die Arbeiten der folgenden in- und ausländischen Autoren: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P. , Dobashin A. Zunächst einmal ist es Es ist notwendig, die wissenschaftlichen Arbeiten von F. Kotler, G. Armstrong, W. Rudelius, N. Eriashvili, K. Howard zu nennen. Das Problem der Vertriebswege ist ein Schlüsselproblem in den Arbeiten der folgenden einheimischen Forscher: V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov und andere
Inhalt
Einführung 3
1. Theoretische Aspekte des Vertriebsmanagements in der Organisation 1.1. Das Wesen und die Bedeutung des Verkaufs in einer Organisation 9
1.2. Management des Einzel- und Großhandelsverkaufs in der Organisation 16
1.3. Kriterien und Methoden zur Bewertung der Effektivität der Verwaltung von Einzel- und Großhandelsverkäufen in einer Organisation
2. Analyse des Vertriebsmanagements im Ersatzteilmarkt LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
2.1. Merkmale der technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der Aktivitäten der LLC "Unternehmensgruppe" "Sojus-Region"
2.2. Analyse des Vertriebsmanagements auf dem Ersatzteilmarkt in Naberezhnye Chelny LLC "Unternehmensgruppe" "Sojus-Region"
2.3. Faktoren, die die Effizienz des Vertriebsmanagements auf dem Ersatzteilmarkt verringern LLC "Unternehmensgruppe" "Sojus-Region"
3. Verbesserung der Verwaltung von Einzel- und Großhandelsverkäufen und auf dem Ersatzteilmarkt in LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.1. Vorschläge zur Verbesserung der Verwaltung des Einzel- und Großhandelsverkaufs auf dem Ersatzteilmarkt in LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.2. Begründung für die Umsetzung von Projektvorschlägen
Fazit
Verzeichnis der verwendeten Literatur
Anwendungen
Verzeichnis der verwendeten Literatur
I. Normative - Rechtsdokumente:
1. Die Verfassung der Russischen Föderation (durch Volksabstimmung angenommen am 12. Dezember 1993) // (vorbehaltlich Änderungen durch die Gesetze der Russischen Föderation über Änderungen der Verfassung der Russischen Föderation vom 30. Dezember 2008 Nr. 6 -FKZ, vom 30. Dezember 2008 Nr. 7FKZ) // Gesetzessammlung RF. - Nr. 23.
2. Das Zivilgesetzbuch der Russischen Föderation (Teile 1, 2 und 3) (in der geänderten und ergänzten Fassung vom 20. Februar, 12. August 1996, 24. Oktober 1997, 8. Juli, 17. Dezember 1999, 16. April, 15. Mai, 26. November 2001.) (geändert und ergänzt am 20. März 2002) // Gesammelte Gesetzgebung der Russischen Föderation. - 2012. - Nr. 32.
3. Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation: Bundesgesetz der Russischen Föderation vom 30. Dezember 2001 Nr. 197-FZ, in der geänderten Fassung. Bundesgesetz der Russischen Föderation vom 30. Dezember 2008 Nr. 309-FZ; // Sammlung von Rechtsvorschriften der Russischen Föderation. - 2010. - Nr. 1 (Teil 1). - Artikel 3; SZ RF. - 2013. - №1.
II. Spezielle Literatur:
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11. Evseeva G. Das Verkaufsspiel: Lieferanten Seiner Majestät des Kunden // Marketing. - 2012. - Nr. 7.
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23. Nazarenko V.O. Händlernetz: Frische Lösungen für alte Probleme / V.O. Nazarenko // Vermarkter. - 2013. - Nr. 52.
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30. Hosking, A. Entrepreneurship-Kurs: ein praktischer Leitfaden / Übersetzung aus dem Englischen. / AK Safin. - M.: Intern. Beziehungen, 2012 - 352 p.
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Einführung 3
1. Theoretische Grundlagen des Vertriebsmanagements 5
1.1. Konzept und Wesen des Vertriebsmanagements 5
1.2. Faktoren, die das Vertriebsmanagement beeinflussen 16
1.3. Organisatorische Unterstützung der Vertriebsleitung 20
2. Vertriebssteuerung am Beispiel Technology LLC 31
2.1. Allgemeine Merkmale der Organisation 31
2.2. Organisation des Vertriebsmanagements in der Organisation 36
2.3. Analyse des Vertriebsmanagements in einer Organisation 40
3. Verbesserung des Vertriebsmanagements LLC "Technologiya" 49
3.2. Entwicklung eines Motivationssystems für Mitarbeiter des Vertriebs 54
3.3. Verbesserung des Rabattsystems 57
Fazit 61
Referenzen 66
Bewerbungen 69
Einführung
Die Relevanz der Studie ergibt sich aus der Tatsache, dass ein effektives Vertriebsmanagement ein Unternehmen zum Wohlstand führen kann, und sein Fehlen zum Niedergang. Vertriebsmanagement ist ein komplexes, vielschichtiges Konzept, zu dem sich jedoch noch kein allgemein akzeptierter Ansatz herausgebildet hat. Einige Experten betrachten es als Managementproblem, und zwar vor allem von Personen, die im Verkauf tätig sind (einschließlich Rekrutierung, Motivation, Schulung usw.). Andere glauben, dass Vertriebsmanagement in erster Linie Kanalmanagement ist. Viel Aufmerksamkeit wird der Notwendigkeit geschenkt, den Prozess der Interaktion mit Kunden zu automatisieren, der auch als Vertriebsmanagement bezeichnet wird. Vertriebsmanagement ist aus unserer Sicht ein Praxisfeld, das sich an der Schnittstelle von Management, Marketing und der eigentlichen Verkaufskunst bildet.
Die Effizienzsteigerung des Außendienstes ist eine komplexe Aufgabe. Seine Lösung erfordert intensive Bemühungen des Top-Managements des Unternehmens, der Vertriebsleiter und der gewöhnlichen Kundenmanager. Für viele Organisationen ist das Endergebnis jedoch die Mühe um ein Vielfaches wert. Zudem wird die Umsetzung solcher Programme schon jetzt von einer einfachen Chance zu einer Notwendigkeit: Die hohe Effizienz der Vertriebsleistungen wird in naher Zukunft zu einem der entscheidenden Wettbewerbsfaktoren. Es ist sehr wichtig, die Tatsache zu erkennen, dass vertriebsbezogene Aktivitäten, um effektiv zu sein, im Kontext eines umfassenden strategischen Marketingplans durchgeführt werden müssen. Verkaufsstrategien und -taktiken können dabei nur im Rahmen der Gesamtziele des Unternehmens und seiner strategischen Planungsprozesse ausgewählt, umgesetzt und bewertet werden.
Ziel der Diplomarbeit ist es, das Vertriebsmanagementsystem im Unternehmen zu analysieren und zu verbessern.
Um dieses Ziel zu erreichen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:
enthüllen das Konzept und die Essenz des Vertriebsmanagements;
die Faktoren zu untersuchen, die das Vertriebsmanagement beeinflussen;
beschreiben die organisatorische Unterstützung des Vertriebsmanagements;
Analyse des Vertriebsmanagementsystems im Unternehmen;
Möglichkeiten zur Verbesserung des Vertriebsmanagements im Unternehmen vorschlagen.
Das Studienobjekt der Diplomarbeit ist LLC "Technologie".
Gegenstand der Untersuchung ist das Management des Vertriebs im Unternehmen.
Die Informationsgrundlage der Arbeit waren die Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler im Bereich Marketing, kommerzielle Aktivitäten, Vertriebsmanagement sowie Informationen der Firma "Technologiya" LLC.
Die Ergebnisse der Diplomforschung können in der laufenden Managementtätigkeit des Unternehmens genutzt werden, um die Vertriebssteuerung zu verbessern.
Fazit
Zusammenfassend lässt sich aus den Ergebnissen der Diplomarbeit folgendes Fazit ziehen:
Das Vertriebsmanagement umfasst sowohl das Personalmanagement als auch das Vertriebsprozessmanagement.
Folgende positive Trends können wir im Bereich Vertriebsmanagement ausmachen: Generell wächst die Aufmerksamkeit und das Interesse an diesem Bereich; Immer mehr Unternehmen nutzen ein solches Management-Tool wie die Vertriebsplanung; der beruflichen Entwicklung von Vertriebsspezialisten wird immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt; verstärktes Augenmerk auf die Themen Kundenorientierung und Stammkundenpflege.
Gleichzeitig sind viele Aspekte des Vertriebsmanagements in russischen Organisationen noch nicht ausreichend entwickelt: Häufig fehlt das Konzept des „Zielkunden“ selbst in einem Unternehmen; das Vertriebssystem vieler Unternehmen ist nicht effizient genug; Zweifellos verwenden immer mehr Unternehmen die Vertriebsplanung, aber bisher wird die Planung auf allgemeine Weise durchgeführt; Auch die Funktionsverteilung im Vertrieb ist oft alles andere als optimal; leistungsbezogene Motivationsprogramme für Vertriebsmitarbeiter werden noch selten eingesetzt; Trotz der Tatsache, dass Verkaufstrainings traditionell geworden sind, wissen bisher nur wenige Verkäufer, wie man richtig über das Produkt spricht, Fragen beantwortet, aktiv, aber nicht aufdringlich ist; Bisher können nur wenige Unternehmen mit einem gut funktionierenden System zur Erfassung von Verkaufsinformationen aufwarten.
Es gibt folgende Arten der Vertriebsstruktur:
1. Linear. Ist am einfachsten. Es geht in der Regel davon aus, dass die aus mehreren Mitarbeitern bestehende Vertriebsabteilung dem Vertriebsleiter unterstellt ist und dieser wiederum direkt dem Direktor, der der einzige Leiter ist. Hier wird die Macht von oben nach unten geleitet, direkt vom obersten Führer bis zum letzten Untergebenen.
2. Linear funktional. Diese Sichtweise geht von einer linearen Organisation aus und ergänzt diese um funktionale Einheiten und Bereiche, die auf verschiedene Bereiche spezialisiert sind.
3. Funktional. Falls vorhanden, hat jeder Spezialist für eine bestimmte Art von Tätigkeit – beispielsweise Werbung oder Verkaufsförderung – direkte Autorität über die Verkäufer bei der Ausübung dieser Funktion.
4. Horizontal. Dies ist die fortschrittlichste Art der Struktur. Hier ist das Hauptmerkmal, dass die Einteilung des Managements in Ebenen und die Abgrenzung zwischen den Abteilungen verweigert wird. Alle Abteilungen des Unternehmens sind in autonome kleine Gruppen unterteilt, die direkt den Befehlshabern ihres Leiters unterstellt sind. Die Beziehungen zwischen den Abteilungen befinden sich auf der Beratungsebene - Marketinggruppe, Werbegruppe usw.
Der praktische Teil der Studie wurde am Beispiel der Produktionsfirma OOO Tekhnologiya durchgeführt.
Technologiya LLC ist ein bekannter Hersteller von Buntglasfenstern, Fenstern und Türen aus Aluminiumprofilen, Fassadenkassetten aus Aluminium und Verbundwerkstoff, gebogenen Elementen aus Stahlblech mit neunjähriger Erfahrung.
Das Vertriebsmanagement in Technology LLC wird durchgeführt von:
Leiter der Verkaufsabteilung und seine Untergebenen (Kundenakquisitionsleiter, Kundenmanagementleiter);
Leiter der Marketingabteilung und seine Untergebenen (Marketer).
Um den Verkauf von Produkten zu steigern, verwendet Tekhnologiya LLC aktiv Verkaufsförderungsmethoden. Die Hauptziele dieser Veranstaltungen sind: Erhöhung der Zahl der Käufer (einschließlich der Stammkäufer); Beschleunigung des Warenumschlags; Eliminierung überschüssiger Lagerbestände, Steigerung der Einnahmen aus Produktverkäufen.
Zu den Hauptaufgaben und Methoden der Verkaufsförderung gehören je nach Art der Zielgruppe in Technologiya LLC:
1) Verkaufsfördernde Aktivitäten, die sich an den Verbraucher richten – zielen darauf ab, den Verbraucher mit der Neuheit vertraut zu machen; „dränge“ ihn zum Kauf; Erhöhung der Anzahl der von einem Verbraucher gekauften Wareneinheiten; Anhänger der Marke und Stammkunden zu ermutigen; Verringerung vorübergehender Absatzschwankungen usw. Die wichtigsten Mittel zur Absatzförderung in diesem Bereich sind: Preisnachlässe; Verkaufsförderung und Werbung; Gewährung von Krediten und Ratenzahlungen.
2) Verkaufsfördernde Maßnahmen, die sich an Wiederverkäufer richten, haben folgende Ziele: Stimulierung von Bestellungen für ein maximales Volumen von Warensendungen zum Verkauf; den Erfahrungsaustausch bei der Umsetzung eines bestimmten Produkts zu fördern; Reduzieren Sie vorübergehende Schwankungen im Auftragseingang von Zwischenhändlern usw. Zu den am häufigsten angewandten Methoden gehören: Preisnachlässe für ein bestimmtes Volumen einer Sendung; Zahlungsaufschub; Prämien - "Pusher", die an Händler gezahlt werden, wenn sie Waren für einen bestimmten Zeitraum über die vereinbarte Menge hinaus verkaufen; Teilnahme an einer gemeinsamen Werbeaktion mit einem Vermittler mit angemessener Vergütung von Werbekosten an Vermittler; technische Unterstützung von Händlern; "Verkaufskonto".
3) Verkaufsförderung in Bezug auf die eigenen Mitarbeiter zielt darauf ab, den Umsatz zu steigern, die leistungsfähigsten Mitarbeiter zu fördern und ihre Arbeit zusätzlich zu motivieren. Die wichtigsten Mittel zur Stimulierung des Umsatzes in diesem Bereich sind: Bereitstellung zusätzlicher Urlaubstage für die besten Manager; Bei Erfüllung eines individuellen Vertriebsplans erhält der Vertriebsleiter einen Bonus von 20 % des Gehalts.
Im Zuge der Studie wurden folgende Mängel im Vertriebsmanagement bei Tekhnologiya LLC festgestellt:
das Verkaufsförderungssystem wird nicht auf dem richtigen Niveau durch Werbung unterstützt, was praktisch alle Bemühungen von Marketingfachleuten entwertet;
schwache Motivation der Mitarbeiter der Verkaufsabteilung, Produkte zu verkaufen;
das rabattsystem kann mit fokus auf neue kundensegmente finalisiert werden.
Basierend auf den Ergebnissen der Analyse wurden die folgenden Bereiche zur Verbesserung des Vertriebsmanagements bei Tekhnologiya LLC identifiziert:
1. Verbesserung der Werbeaktivitäten des Unternehmens Effektive Werbung setzt eine Kombination aus effektiver Kreativität und optimaler Platzierung voraus, wodurch sichergestellt wird, dass der größte Teil der Zielgruppe erreicht wird. Als Empfehlungen zur Verbesserung der Werbeaktivitäten im Unternehmen LLC "Technologiya" können wir Folgendes anbieten:
Was den Inhalt der Werbe-LLC "Technologiya" betrifft, können wir hier den Schwerpunkt der Werbung nicht nur auf Qualität, sondern auch auf eine breite Palette, schnelle Installation und Installationszeiten sowie Rabatte hinweisen. In den Neujahrsferien ist es in Werbebotschaften notwendig, sich auf Neujahrsgeschenke (Rabatte), den Beginn des kalten Wetters (Wärme, Komfort, Winterlüftung als Geschenk) und auf Träume von einem warmen Sommer (Karten ziehen) zu konzentrieren warme Ferienorte);
2. Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter der Verkaufsabteilung. Es wird vorgeschlagen, die Vergütung der Mitarbeiter der Verkaufsabteilung von Technologiya LLC in zwei Teile aufzuteilen:
Fester Teil: Gehalt. Es sollte innerhalb der auf dem Arbeitsmarkt angebotenen Durchschnittslöhne für ähnliche Positionen liegen;
Variabler Teil: vierteljährliches Bonussystem.
Diese Bewertungs- und Abgrenzungsmethode ermöglicht:
Zeigen Sie dem Mitarbeiter, wo seine Stärken liegen und woran er noch arbeiten muss;
Belohnung für das Erledigen von Aufgaben oder umgekehrt Bestrafung für Fehler;
Prämien verteilen, je nachdem, was für das Unternehmen in einer bestimmten Entwicklungsphase die höchste Priorität hat;
Erstellen Sie individuelle Prämien für jeden Mitarbeiter je nach Einsatzgebiet und seiner persönlichen Qualifikation.
3. Verbesserung des Rabattsystems. Es wurde vorgeschlagen, das bestehende Rabattsystem durch Sonderbedingungen für privilegierte Kategorien von Bürgern - junge Familien, ältere Menschen, Verteidiger des Vaterlandes und der Ordnung - zu ergänzen. Das Hauptziel der Veranstaltung ist es, die Produkte von Technologiya LLC für die sozial Ungeschützten und diejenigen, die am dringendsten Unterstützung benötigen, zugänglicher zu machen.
Referenzliste
- - Überzeugen Sie einen potenziellen Kunden, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung auszuprobieren.
- - Stellen Sie sicher, dass bestehende Kunden zufrieden sind und weiterhin Waren kaufen.
- - Überzeugen Sie Kunden, das Einkaufsvolumen zu erhöhen.
- - Feedback geben, über die Wünsche der Kunden informieren, über die Positionierung des verbesserten Produkts und den Erfolg in der Marketingtaktik des eigenen Unternehmens und der Konkurrenz.
- ihre Erreichung erfordert erhebliche (begrenzende, aber erreichbare) Anstrengungen der Mitarbeiter;
- sie werden in konkreten Zahlen ausgedrückt;
- Aufgaben werden für einen bestimmten Zeitraum festgelegt;
- Alle Zahlen sind unter Kontrolle (es ist möglich, die Phasen des Plans zu verfolgen).
- die Fähigkeit, freundschaftliche Beziehungen zu Kunden aufzubauen;
- die Fähigkeit, die Vorteile zu vermitteln, die der Kunde durch den Kauf des Produkts erhält;
- Fähigkeit, Einwänden entgegenzuwirken und mit Fehlern zu arbeiten.
- Verhandlungstraining;
- Training im Umgang mit Kundeneinwänden;
- die Fähigkeit, mit "schwierigen" Kunden Kontakt aufzunehmen;
- Identifizierung und Analyse der Hauptfehler, die von Managern einer bestimmten Firma gemacht wurden.
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„Sales Management“ ist ein vielschichtiger Begriff, zu dem sich jedoch noch kein allgemein akzeptierter Ansatz herausgebildet hat. Einige sehen es als eine Frage des Managements, hauptsächlich von Personen, die im Verkauf tätig sind (einschließlich Rekrutierung, Motivation, Schulung usw.). Andere glauben, dass Vertriebsmanagement in erster Linie Kanalmanagement ist. Viel Aufmerksamkeit wird der Notwendigkeit geschenkt, den Prozess der Interaktion mit Kunden zu automatisieren, der auch als Vertriebsmanagement bezeichnet wird. Marketing ist das Management der Vertriebsentwicklung in einer modernen Organisation. Vielleicht wird keine andere Aktivität in der Wirtschaft so aktiv zwischen denen diskutiert, die beruflich in diese Aktivität involviert sind, und denen, die nicht direkt daran beteiligt sind, wie der Verkauf. Kein Wunder, wenn man bedenkt, dass so viele Menschen ihren Lebensunterhalt direkt oder indirekt über den Verkauf bestreiten. Und auch diejenigen, die nicht direkt am Verkauf beteiligt sind, kommen als Verbraucher regelmäßig mit ihnen in Kontakt. Vielleicht haben viele Menschen aufgrund dieser Vertrautheit eine starke, wenn auch oft verzerrte Sicht auf den Verkauf. Überraschenderweise werden viele dieser Missverständnisse von Menschen geteilt, die selbst im Vertrieb arbeiten; Dies liegt wahrscheinlich zum Teil an dem bekannten Aphorismus „Nähe führt manchmal zu Vernachlässigung“. Es ist wichtig zu verstehen, dass Vertrieb und Vertriebsmanagement, obwohl es sich um verwandte Konzepte handelt, nicht identisch sind, und deshalb werden wir das Wesen und die Rollen des Vertriebs und des Vertriebsmanagements in modernen Organisationen betrachten. Wenn ein Unternehmen Industrieprodukte herstellt oder verkauft, dann sind Verkaufsdienstleistungen und eine Verkaufsstrategie ein wesentlicher Bestandteil seiner Marketingdienstleistung.
Diese Arbeit zielt darauf ab, die Probleme eines effektiven Vertriebsmanagements in einer Organisation am Beispiel von Uralekkom LLC zu betrachten, deren Haupttätigkeit der Verkauf von Haushaltsgeräten im großen und kleinen Großhandel ist. Jedes neue Produkt oder jede neue Dienstleistung durchläuft von Anfang an eine Kette persönlicher Verkäufe auf verschiedenen Ebenen. Zuerst müssen Sie die Notwendigkeit der Produktion dieses Produkts überzeugen, dh den persönlichen Verkauf an Investoren und Führungskräfte durchführen. Dann - zu Produzenten und Verkaufsservice. Und erst dann erhält der Vertrieb die Möglichkeit, den persönlichen Verkauf an Distributoren, Einzelhändler oder Endverbraucher durchzuführen. Somit ist der Weg, den ein Produkt oder eine Dienstleistung von der Idee der Produktion bis zum Konsum nimmt, ohne eine ganze Kette von persönlichen Verkäufen undenkbar. Der persönliche Verkauf ist bei weitem die kostspieligste Kommunikationsstrategie, die auf mehrere Hauptziele abzielt:
Immer mehr Unternehmen beginnen zu verstehen, dass man, um im heutigen Umfeld erfolgreich zu sein, einen anderen Geschäftsansatz braucht als früher. Verbraucher sind heute besser ausgebildet und wissen viel mehr als früher. In den letzten Jahren sind die Realeinkommen stetig gestiegen, und die Verbraucher verfügen heute über große Mittel, mit denen sie eine Vielzahl von Waren und Dienstleistungen erwerben können. Zu viele Unternehmen mussten zu einem hohen Preis lernen, was ein großartiges Produkt, eine effiziente Produktion und fortschrittliche Werbung ausmacht, aber nicht genug, um einen automatischen Erfolg zu gewährleisten. Um ernsthafte Erfolgsaussichten zu haben, müssen die Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt der Planung des gesamten Unternehmens rücken. Insbesondere die Betonung der Bedeutung des Verständnisses der Verbraucherbedürfnisse erklärt die Entstehung von Konzepten und Techniken, die darauf abzielen, das Verbraucherverhalten zu verstehen. Das Thema der Arbeit ist relevant, weil. die entwicklung erfolgreicher maßnahmen zur vertriebssteuerung im unternehmen ist eine der notwendigen voraussetzungen für die ertragssteigerung des gesamtunternehmens. Ein effektives Vertriebsmanagement soll ein günstiges Umfeld für die weitere Entwicklung und das Wachstum des Unternehmens schaffen und auch eine stabile Marktposition und Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen. IP Suworow M.A. ist der offizielle Vertreter der Marke "Eldorado" in Tscheljabinsk. Dies ist ein Handelsunternehmen, das Haushaltsgeräte verkauft. Der Zweck der Tätigkeit von Uralekkom LLC. gewinnt an Popularität und Vertrauen bei Käufern, erlangt eine beherrschende Stellung auf dem Markt für den Verkauf von Fernseh-, Video-, Audio- und Haushaltsgeräten, bietet Kunden zusätzliche Dienstleistungen im Zusammenhang mit seinem Betrieb und erweitert das Vertriebsnetz. Ziel der Arbeit ist es, Empfehlungen und Maßnahmen zur Verbesserung der Vertriebssteuerung im Marketingsystem zu entwickeln.
Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig:
Fassen Sie die theoretischen und methodischen Grundlagen des Vertriebsmanagements eines Handelsunternehmens zusammen.
Führen Sie eine umfassende Analyse des bestehenden Vertriebsmanagementsystems bei Uralekkom LLC durch.
Gegenstand der Studie ist die Tätigkeit der GmbH „Uralekkom“. auf dem Markt des Großhandelsverkaufs von Haushaltsgeräten.
Gegenstand der Studie ist das Großhandelsverkaufsmanagementsystem bei Uralekkom LLC.
Die Leistungssteigerung von Vertriebsabteilungen ist ein komplexes und zeitaufwändiges Verfahren. Da jeder Fall seine eigenen Eigenschaften hat, gibt es dafür kein einziges „Rezept“. Die Länge des Kundenakquisitionszyklus, die Notwendigkeit, Verkäufe an bestimmte Personengruppen zu richten, die Fähigkeit oder Unfähigkeit, alle Kundengruppen auf einmal zu erreichen – all diese und viele andere Faktoren müssen berücksichtigt werden. Lassen Sie uns allgemeine Grundsätze formulieren.
Experten identifizieren zwei Schlüsselfaktoren, die die Effektivität des Vertriebs beeinflussen: das Personalmanagementsystem und die Kompetenz der Mitarbeiter. Jeder dieser Faktoren besteht wiederum aus mehreren Aspekten. Betrachten wir jeden der Blöcke genauer unter dem Gesichtspunkt von Maßnahmen, die die Effizienz der „Verkäufer“ insgesamt steigern.
Personalverwaltungssystem für den Vertrieb
Dazu gehören Aspekte wie Struktur, Planung, Anreize und Kontrolle.
1. Struktur
Abhängig von den Besonderheiten der Unternehmenstätigkeit ist es notwendig, die optimale Struktur der Abteilung zu bilden und die Größe der Verkaufseinheit zu bestimmen. Meistens ist es ratsam, den Vertrieb in mehrere Unterabteilungen aufzuteilen, die jeweils einen bestimmten Arbeitsbereich übernehmen. Es ist diese Struktur, die normalerweise in Finanz- und Kreditorganisationen vorkommt, deren Aktivitäten darauf abzielen, Kunden aus verschiedenen Branchen zu bedienen.
Es ist auch notwendig, das Konzept zur Bildung der Größe der Verkaufseinheit zu bestimmen: Entweder stellt die Organisation eine kleine Anzahl von Mitarbeitern ein - Verkäufer mit der höchsten Qualifikation mit angemessener Bezahlung, oder das Unternehmen stellt für das gleiche Geld eine größere Anzahl ein von Führungskräften mittlerer Qualifikation.
Beachten Sie:Über den Mitarbeitern der Verkaufsabteilung sollten keine überflüssigen Managementverbindungen bestehen, die sich nur mit Plänen und Berichten befassen. Wie Experten anmerken, beanspruchen „zusätzliche Verbindungen“ im Falle einer erfolgreichen Umsetzung des Plans den Erfolg, was beweist, dass dies ausschließlich ihr Verdienst ist, und im Falle eines Scheiterns schieben sie im Gegenteil die gesamte Verantwortung auf andere. Was letztlich auf die Entlassung von Verkäufern oder einen banalen Personalwechsel hinausläuft.
Wichtig: Vieles hängt vom Leiter der Verkaufsabteilung ab, daher ist es wichtig, seine Fach- und Führungsebene richtig einzuschätzen, gegebenenfalls zu schulen - im Extremfall - zu ersetzen. In der Regel kann nur ein erstklassiger Verkäufer mit Organisationstalent und Führungsausbildung eine Verkaufsabteilung effektiv führen. Der Vertrieb sollte von Menschen geführt werden, die den Prozess „von innen“ verstehen, seine Besonderheiten kennen und in diesem Bereich maßgebliche Erfolge erzielt haben.
2. Planung
Wir können von einem effektiven Planungssystem sprechen, wenn die Abweichungen vom Plan nicht mehr als 10-15% betragen, sagen Experten auf dem Gebiet des Vertriebsmanagements. Daher müssen geplante Indikatoren für „Verkäufer“ eine Reihe von Kriterien erfüllen:
Beachten Sie: Berichterstattung für einen beliebigen Zeitraum sollten Vertriebsleiter nicht mit der Notwendigkeit belastet werden, rein formelle Berichte vorzubereiten und zu schreiben. Eine solche Situation ist häufig in großen Unternehmen sowie in Organisationen zu beobachten, in denen die Abteilung von einer Person geleitet wird, die den Bereich Vertrieb nicht verlassen hat, sagen Experten. Gleichzeitig sind die Mitarbeiter gezwungen, einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit nicht mit dem Geschäftlichen, sondern mit unnötigem „Kritzeln“ zu verbringen.
Wichtig: Vernachlässigen Sie alte Kunden nicht zugunsten neuer, auch sehr großer und vielversprechender Kunden. Es ist kein Geheimnis, dass die Gewinnung neuer Kunden Unternehmen fünf- bis sechsmal mehr kostet als die Pflege von Beziehungen zu bestehenden Partnern.
3. Stimulation
Beim Aufbau eines Anreizsystems müssen mindestens zwei Prinzipien berücksichtigt werden - Transparenz und Fairness. Trotz einiger Abstraktheit dieser Kriterien gibt es ziemlich genaue Instrumente, die die Übereinstimmung des Anreizsystems mit diesen Anforderungen bestimmen. Das Anreizsystem gilt als transparent, wenn der Mitarbeiter die Höhe seines Einkommens für den gewählten Zeitraum selbstständig berechnen und bei Erreichen bestimmter Ergebnisse auch seine Position im Unternehmen planen kann. Durch regelmäßige Befragungen kann festgestellt werden, ob das Anreizsystem von den Vertriebsmitarbeitern als fair oder nicht fair empfunden wird. Und das am besten, wenn dies von einem Spezialisten für Personalmanagement durchgeführt wird.
Leistung sollte belohnt werden – das ist eine Regel, die immer beachtet werden sollte. Indikatoren können beispielsweise die Anzahl der Anrufe pro Tag, die Anzahl der neu gewonnenen Kunden, die Anzahl der Bestellungen für den Zeitraum, der Prozentsatz der wiederkehrenden Kunden, der Prozentsatz der erfolgreichen Anrufe sein.
Beachten Sie: Die Höhe der Vergütung sollte in einem klaren Bezug zu den tatsächlichen Arbeitsergebnissen stehen - das heißt, die Leistungen von Vertriebsleitern sollten real und nicht imaginär sein. Beispielsweise können Mitarbeiter einer Abteilung Kunden mit hohem Risiko oder „leere“ Kunden anwerben, um sie zu bedienen, und dadurch sicherstellen, dass der Verkaufsplan nur „auf dem Papier“ steht. Beispielsweise wird ein Vertrag über eine große Menge geschlossen, es finden jedoch keine tatsächlichen Lieferungen im Rahmen des Vertrags statt.
4. Kontrolle
Von einem effektiven Kontrollsystem kann man sprechen, wenn alle in der Abteilung ablaufenden Prozesse für den Vertriebsleiter „transparent“ sind. Dazu ist es notwendig, alle Geschäftsprozesse von der Kundensuche bis zum After-Sales-Service zu formalisieren. Experten empfehlen je nach Unternehmensgröße den Einsatz verschiedener CRM-Systeme. Viele von ihnen ermöglichen nicht nur die Arbeit mit Kunden zu strukturieren, sondern auch die Erfüllung ihrer Aufgaben durch Mitarbeiter zu verfolgen. Die Hauptsache ist, das Ausfüllen von Kontrollformularen als integralen Bestandteil der Arbeit zu positionieren. Dazu ist es erforderlich, dass die in den Meldeformularen enthaltenen Informationen für Arbeitnehmer wichtig sind, beispielsweise um ihr Einkommen für den laufenden Monat zu berechnen.
Beachten Sie: Die während des Kontrollprozesses gewonnenen Daten sollten objektive Informationen über die Fähigkeiten jedes einzelnen Managers liefern.
Wenn ein Manager beispielsweise 20 Meetings pro Monat abhält und nur 1-2 davon mit einem Vertrag enden und die durchschnittliche Quote für die Abteilung 30 % beträgt, bedeutet dies, dass der Manager die Ursache von Fehlern ermitteln und dem Untergebenen helfen muss effizienter arbeiten und mehr verdienen.
Personalkompetenz
Unter Kompetenz des Personals versteht man das Vorhandensein solcher Komponenten wie Motivation, Qualifikation und persönliche Qualitäten, die für eine effektive Arbeit im Bereich Verkauf notwendig sind. Die Hauptfähigkeiten des Verkaufspersonals können laut Experten wie folgt betrachtet werden:
Diese Mitarbeiter sollten als „Verkäufer“ eingestellt werden. Und damit die Abteilung effektiv arbeiten kann, sollte mindestens dreimal im Jahr eine Überprüfung ihres Personals durchgeführt werden - Experten raten. Eines der Instrumente, die den Zustand der Humanressourcen bestimmen, ist eine Bewertung. Assessment ist eine spezialisierte Tiefenmethode zur Personalbeurteilung und Bewertung von Kandidaten für offene Stellen.
Beachten Sie: der erfolg vieler vertriebsleiter gehorcht dem gesetz der sinuswelle. Zuerst der Anstieg (Anhäufung des Kundenstamms, Umsatzwachstum), dann die Spitze (Erfolg, akkumulierter Kundenstamm, hoher Umsatz) und dann geht die „Kurve“ nach unten. Daher sollte der Abteilungsleiter rechtzeitig spüren, dass der Untergebene „am Rande einer Rezession“ steht, und ihm ein neues interessantes Geschäft anvertrauen.
5 Gründe, die Sie daran hindern, die Effizienz Ihres Vertriebsteams zu steigern
1. Der Verkaufsleiter will nicht verkaufen
Auf dem Arbeitsmarkt ist die Vakanz „Verkaufsleiter“ vielleicht am gefragtesten. Aber leider geht nur ein kleiner Teil der Bewerber mit Motivation und dem aufrichtigen Wunsch zu verkaufen an diesen Job. Daher ist es nicht ungewöhnlich, dass Manager Kunden mit Gewalt anrufen oder ansprechen. Eine häufige Angst von Vertriebsleitern ist die Ablehnung durch Kunden. Angst, dem Käufer eine schwierige Frage zu stellen, oder Komplexe, die den Dialog verhindern und das Geschäft abschließen. Faktoren wie diese können und sollten angegangen werden, um Ihren Managern zu helfen, die Effizienz zu verbessern.
2. Der Vertriebsleiter verfügt nicht über die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten
Der Verkaufsprozess hat eine allgemeine Struktur, aber es gibt signifikante Besonderheiten in verschiedenen Unternehmen, Strukturen und Branchen. Vertriebsleiter, die von einem Unternehmen zum anderen wechseln, glauben oft, dass der Unterschied nicht signifikant ist.
Nachdem er sich daran gewöhnt hat, dass er das Geschäft auf seine Fähigkeiten und Erfahrung oder vielleicht sein Glück verlässt, beginnt er zu glauben, dass er alles verkaufen kann, sogar Geräte, sogar komplexe komplexe Produkte / Dienstleistungen. Ein solcher Mitarbeiter ändert entweder seinen üblichen Arbeitsstil nicht und glaubt, dass alles in Ordnung ist, oder er sieht nicht, wie es geht (und hier sollten Sie ihm zu Hilfe kommen).
3. Die Verkaufsabteilung hat kein Verkaufsprozessszenario
Szenarien für die Arbeit mit Kunden werden nicht nur für Anfänger, sondern auch für erfahrene Mitarbeiter benötigt. Natürlich hat jeder Dialog seine eigene einzigartige Komponente. Aber wenn der Verkaufsleiter die Struktur des Verkaufsprozesses nicht kennt, die typischen Fragen nicht kennt, die dem Kunden gestellt werden sollten und in welcher Reihenfolge, welches Wissen über das Produkt / die Dienstleistung ihm hilft, wird er es nie können effektiv zu arbeiten. Helfen Sie Ihren Vertriebsmitarbeitern, sich im Vorfeld auf typische Arbeitssituationen bei Kunden vorzubereiten.
4. Es gibt kein Schulungssystem für die Verkaufsabteilung
Ohne Grundschulung für neue Mitarbeiter im Vertrieb sollten Sie natürlich nicht mit hohen Ergebnissen rechnen. Auch wenn Ihr Unternehmen keine für die Ausbildung verantwortlichen Mitarbeiter hat, empfehlen wir den Aufbau eines Mentoring-Systems. Denken Sie daran, dass die Effektivität Ihres Unternehmens von der Qualität der Anpassung und Schulung von Anfängern abhängt. Führen Sie mehrere Schulungen oder Treffen des Leiters/Mentors mit dem neuen Mitarbeiter der Abteilung durch.
In regelmäßigen Abständen ist es notwendig, Schulungen für erfahrene Verkäufer durchzuführen. Bei dieser Arbeit ist ein „Shake-up“, eine Motivation für weiteren Erfolg und Entwicklung, sehr wichtig. Ihre Mitarbeiter müssen verstehen, dass ihre Arbeit geschätzt wird und Sie bereit sind, in das weitere Wachstum und die Entwicklung Ihres Teams zu investieren.
5. Nicht genügend Daten für Verkaufsanalysen
Um die effektive Arbeit jeder Abteilung aufzubauen, muss der Manager immer über aktuelle Daten verfügen. Der Vertrieb ist da keine Ausnahme. Dabei geht es nicht nur um Standard-KPIs für Mitarbeiter und Abteilungen. Denken Sie darüber nach, ob Sie Informationen über jeden Ihrer Mitarbeiter in jeder Phase ihrer Arbeit mit einem Kunden haben? Verfügen Sie über genügend Daten, um Probleme zu identifizieren und wirksame Maßnahmen zu deren Lösung zu entwickeln? Jetzt gibt es auf dem Informationstechnologiemarkt viele Lösungen, mit denen Sie die Verkaufsanalyse verbessern können. Denken Sie darüber nach, welche Daten Ihnen fehlen, wie Sie diese erhalten können und wie Sie die erhaltenen Informationen in Zukunft verwenden werden.
Wie löst man diese und andere Probleme?
Ausbildung von Neueinsteigern und berufliche Weiterentwicklung erfolgreicher Mitarbeiter
Nur kompetente Mitarbeiter, die in der Lage sind, einen potenziellen Kunden für Informationen über das vorgeschlagene Produkt zu interessieren, können die Verkaufseffizienz steigern. Was lehren? Erstellen Sie zumindest eine Wissensdatenbank. Machen Sie Schulungen und Workshops für alle Mitarbeiter obligatorisch. Anweisungen für die Schulung von Vertriebsleitern:
Beteiligen Sie sich an der Entwicklung von Arbeitsregeln
Dokumentierte Regeln für Abteilungsmitarbeiter können die Vertriebsleistung verbessern, insbesondere bei Personalfluktuation. Sowohl neue als auch alte Mitarbeiter müssen sich an die vom Management festgelegten Standards und Methoden der Interaktion mit Kunden halten.
Machen Sie es sich zur Regel, Statistiken über Kundenanfragen zu führen
Ein effektives Verkaufsteam nutzt Werbung (Außenwerbung, Netzwerk, Radio und Fernsehen, Printmedien), um für sein Produkt zu werben. Sie können die Wirksamkeit einer Werbekampagne erkennen, indem Sie analysieren, wie viele Personen das Unternehmen kontaktiert haben (und dank welcher Art von Werbung).
Testen Sie verschiedene Optionen für Kundengespräche
Es ist besser, wenn 2-3 erfahrene (möglichst) Verkäufer an einem Gespräch mit einem Kunden teilnehmen, die das vollständige Bild über den Geschäftsabschluss und die Feinheiten des Produkts (der erbrachten Dienstleistung) kennen. Der Käufer erhöht erheblich seine Bedeutung und das Vertrauen in das Unternehmen, das in der Lage ist, mehrere seiner Mitarbeiter auf einmal zu entsenden, um den Vertragsabschluss zu besprechen.
Angemessene und effektive Motivation
Sparen Sie beim Vertrieb, reduzieren Sie den Umsatz des Unternehmens. Daher sollten Sie sich im Vorfeld um die Vergütung der Vertriebsmitarbeiter kümmern. In der Praxis werden am häufigsten zwei Konzepte verwendet. Nach der ersten davon hängt die Höhe der Vergütung eines Mitarbeiters vom Volumen des Plans ab. Im zweiten Fall erhält der Mitarbeiter eine Vergütung in Prozent vom Umsatz oder Gewinn. Welche Methode die richtige ist, hängt in erster Linie von den Besonderheiten des Unternehmens ab.
"Zusätzliche Links"
Stellen Sie sicher, dass es keine überflüssigen Managementverbindungen über den Mitarbeitern der Verkaufsabteilung gibt, die sich nur mit Verkaufsplänen und -berichten befassen. Wie die Praxis zeigt, beanspruchen „zusätzliche Verbindungen“ im Falle einer erfolgreichen Umsetzung des Plans den Erfolg und beweisen, dass dies ausschließlich ihr Verdienst ist, und im Falle eines Scheiterns schieben sie im Gegenteil die gesamte Verantwortung auf andere. Was letztlich auf die Entlassung von Verkäufern oder einen banalen Personalwechsel hinausläuft.
Achtung - leere Formalitäten!
Stellen Sie sicher, dass Vertriebsmitarbeiter nicht mit der Notwendigkeit belastet werden, rein formale Berichte vorzubereiten und zu schreiben. Diese Situation ist häufig in großen Unternehmen sowie in Organisationen zu beobachten, in denen eine Abteilung von einer Person geleitet wird, die nicht aus dem Vertrieb kommt. In einer solchen Situation sind Mitarbeiter gezwungen, einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit nicht mit geschäftlichen, sondern mit unnötigem Schreiben zu verbringen.
Echter Gewinn
Stellen Sie sicher, dass das Vertriebsteam keinen Anreiz hat, Kunden mit übermäßigem Risiko (z. B. im Finanz- oder Bankensektor) oder „leere“ Kunden anzuziehen, und stellen Sie dadurch sicher, dass der Verkaufsplan nur „auf dem Papier“ steht. Es wurde ein Vertrag über einen großen Betrag abgeschlossen, aber es gibt keine echten Lieferungen oder Finanzierungen im Rahmen des Vertrags. In diesem Fall sollte die Vergütung nicht von der Höhe abhängen, für die der Vertrag abgeschlossen wurde (z der im Rahmen der Vereinbarung an den Kunden gezahlten Finanzierung).
Entlassung von ineffizient
Der traurigste Punkt. Wenn Sie einen Mitarbeiter in keiner Weise „aufregen“ können, bewerten Sie seinen Fleiß und seine persönlichen Qualitäten. Wenn es für einen anderen Job geeignet ist (z. B. Vertragsabwicklung oder Betreuung bestehender Kunden), übersetzen Sie es. Er selbst wird sich freuen, denn niemand arbeitet gerne schlecht. Wenn es keine Optionen gibt, sprechen Sie höflich mit ihm und bitten Sie ihn, eine Erklärung zu schreiben. Das ist Ihr Geschäft und Sie können keine leistungsschwachen Mitarbeiter sponsern.
Wir haben die wichtigsten Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz eines Vertriebsleiters analysiert. Nachdem Sie diese einfachen Schritte ausgeführt haben, können Sie die Schmuckarbeit übernehmen, um die Conversion in jeder Verkaufsphase für jeden Spezialisten zu steigern.