Alexander SHADRIN

KONCEPT UNAPREĐENJA QMS-a ZA IMPLEMENTACIJU PROJEKTA

U preduzeću se razvila prilično uobičajena situacija u Rusiji: formirana je u prvoj polovini 20. veka, u poslednjih 15 godina dobija naređenja od ministarstva i privatnih firmi, zadržala je sindikalnu organizaciju i osoblje od skoro hiljadu ljudi. Štaviše, Preduzeće poslednjih godina sve više učestvuje na tenderima za realizaciju pojedinačnih projekata, uključujući zajedno sa zapadnim konkurentima, ispunjavajući narudžbe stranih kompanija. U ovoj situaciji, naravno, postavljaju se akutna pitanja o kvalitetu, efikasnosti, prestižu Preduzeća i, shodno tome, o sertifikaciji QMS-a.

Istovremeno, veoma je teško u prihvatljivom roku „poboljšati sistem“ u kojem radi sindikat i nekoliko stotina kvalifikovanih, uglavnom srednjih godina, specijalista, od kojih je svaki zaista majstor svog zanata. Ti ljudi su prošli više od jedne, uključujući (kako sada svi priznaju) neadekvatne, reformu, a uvjeriti ih danas da rade drugačije od onoga na što su decenijama navikli gotovo je nemoguć zadatak (Usput, slična situacija javlja se na mnogim ruskim univerzitetima, dakle, efikasna praktična implementacija standarda serije ISO 9000 na univerzitetima predstavlja veoma težak problem, uprkos ogromnom broju publikacija na temu kvaliteta obrazovanja.).

Ne ulazeći u detalje trenutne situacije, samo naglašavamo da, nažalost, visoka kvalifikacija mnogih ruskih stručnjaka ne podrazumijeva poznavanje efikasnog upravljanja, a poznavanje kvaliteta ograničeno je kvalitetom proizvoda. U tržišnim uslovima to više nije dovoljno (za više detalja pogledajte).

Organizacije koje provode inovativne projekte su često ogromne, teške za upravljanje i imaju nerazumno visoke režijske troškove (ministarstva, korporacije, istraživački instituti, univerziteti, itd.). Projekti u uslovima žestoke konkurencije moraju se realizovati u kratkom roku i po konkurentnim cenama, a kao rezultat treba da budu proizvodi visokog kvaliteta.

Zasluga čelnika preduzeća, proučili su problem, konsultovali se sa konsultantima i odlučili da kreiraju sistem upravljanja kvalitetom zasnovan na standardima serije ISO 9000 i ISO 10006, koristeći sledeće karakteristike ovih standarda i dugogodišnju praksu samog preduzeća:

ISO 9001 navodi zahtjeve za "organizaciju"; QMS organizacije može biti sertifikovan samo za usklađenost sa ISO 9001, a ISO 10006, prema ISO 9004, je savetodavne prirode;

ISO 9000 definira "organizaciju" kao grupu ljudi i neophodnih sredstava sa odgovornostima, ovlaštenjima i odnosima, pod pretpostavkom da je dio firme ili institucije, a ne nužno pravno lice;

Preduzeće već dugi niz godina (još od sovjetskih vremena, kada su postojali „složeni kreativni timovi“) realizuje projekte, formirajući u tu svrhu određene, ograničene (optimalne) grupe zaposlenih; štaviše, prestižno je raditi u ovim grupama i menadžment (sistem upravljanja, motivacija i odnosi) u tim grupama je uvijek efikasniji nego u Kompaniji u cjelini;

ISO 10006 pravi razliku između "izvorne organizacije" i "projektne organizacije" i daje brojne preporuke u pogledu njihovog odnosa, i - u okviru ispunjavanja zahtjeva ISO 9001. Dalje, neke od ovih preporuka su date pod navodnicima malim slovima u članak.

"Najpretna organizacija odlučuje da razvije projekat. Izvorna organizacija imenuje projektnu organizaciju za izvođenje projekta. Organizacija koja vodi projekat može preduzeti nekoliko projekata, od kojih se svakom može dodijeliti druga projektantska organizacija.

Projektna organizacija izvodi projekat. Organizacija projekta može biti dio izvorne organizacije.

U ovoj situaciji Preduzeće je odlučilo da razvije, implementira i preda na sertifikaciju sistem upravljanja kvalitetom za realizaciju projekata Preduzeća (ISO 10006 koristi termin „sistem upravljanja kvalitetom projekta.“) (u daljem tekstu ISCM). Istovremeno, organizacija sa stanovišta ISO 9001 je svaka projektna organizacija preduzeća, a inicijalna organizacija je uvek samo preduzeće. U skladu sa preporukom ISO 10006 (klauzula 4.4.2), ISCM je međusobno povezan sa sistemom upravljanja kvalitetom preduzeća: kao što će biti pokazano u nastavku, brojne organizacione i kontrolne funkcije u ISCM-u obavljaju službenici Preduzeća koja nisu dio projektne organizacije. QMS je usklađen sa zahtjevima ISO 9001, a za QMS preduzeća (Podsjetimo da je, prema definiciji, sistem upravljanja kvalitetom dostupan u svakom operativnom preduzeću, bez obzira na njegovu usklađenost sa određenim dokumentom.) Generalno, takva ocjena usaglašenosti se ne provodi.

KLJUČNI ASPEKTI ISO 10006 KORIŠTENI U QMS-u

ISO 10006 sadrži niz preporuka koje prevazilaze zahtjeve ISO 9001 (tj. njihova primjena nije obavezna za dobivanje certifikata o usklađenosti) i u velikoj mjeri su inovativne prirode, tj. su nove, dovoljno utemeljene i sasvim prihvatljive za praktičnu implementaciju (Podsjetimo da se u svjetskoj ekonomskoj literaturi „inovacija“ tumači kao transformacija potencijalnog naučno-tehnološkog napretka u stvarni, oličen u novim proizvodima i tehnologijama.). Hajde da ukratko navedemo neke od ovih preporuka i zapazimo kako ih je preduzeće koristilo u praksi.

1. Zanimljivi su paragrafi. 5.2.2-5.2.9 ISO 10006, koji otkrivaju dobro poznatih osam principa upravljanja kvalitetom. Vrlo često se u literaturi ovi principi opisuju općenito. Autori ISO 10006 precizirali su koncepte "kulture kvaliteta" (klauzula 5.2.3), "identifikacije procesa" (klauzula 5.2.5), "sistemskog pristupa" (klauzula 5.2.6) i niz drugih koji se često ponavljaju. u specijalizovanoj literaturi. Preduzeće je direktno koristilo izvode ovog teksta u dokumentaciji svog ISCO-a (Autor takođe smatra da je prikladno direktno koristiti tekst paragrafa 5.2.2-5.2.9 ISO 10006 u različitim metodološkim priručnicima i priručnicima za obuku posvećenim upravljanju kvalitetom.) .

2. Koncept uveden u ISO 10006 "procjena napretka" - procjena napretka ka postizanju projektnog cilja čini se uspješnim Napomene: 2. Rezultati evaluacije napretka mogu dovesti do revizije plana upravljanja projektom.

Očigledno, preporučljivo je evaluirati napredak tokom bilo kakvog rada, koristeći jasne preporuke iz klauzule 5.3.2 ISO 10006, uključujući opis: a) svrhe ocjenjivanja, b) procedure (plan) za provođenje procjene, c) spisak radnji koje su izvršene tokom procene, d) spisak aktivnosti nakon procene.

U Priručniku kvaliteta QMS-a ova stavka je skoro u potpunosti data u odeljku „Pregled menadžmenta“.

3. Napomenimo Sec. 6.2 ISO 10006 (Procesi ljudskih resursa), čije preporuke se takođe koriste u Priručniku za kvalitet QMS.

4. Treba obratiti pažnju na sadržaj nekoliko paragrafa čl. 7 ISO 10006 ("Proizvodnja proizvoda").

Tako, na primjer, sekt. 7.3 ISO 9001, Dizajn i razvoj, počinje sa: "Organizacija će planirati i kontrolirati dizajn i razvoj proizvoda. Tokom planiranja dizajna i razvoja, organizacija će uspostaviti: a) faze dizajna i razvoja; b) pregled; c) odgovornost i autoritet: "itd. Drugim riječima, organizacija treba, kao bez mnogo razmišljanja, "aktivno djelovati". Odgovarajući odjeljak 7.3 ISO 10006 počinje razvojem koncepta (klauzula 7.3.2).

Naravno, preporuka da svaki rad treba započeti konceptom ne može se smatrati inovativnom. Međutim, u kontekstu sadržaja ISO 9001 (koji uopće ne sadrži riječ "koncept"), i što je najvažnije, u kontekstu prakse primjene ISO 9001 (za koju se zna da je daleko od uvijek uspješnog) , preporuka da se formuliše koncept na početku rada je izuzetno relevantna7.

Istovremeno, organizacija je pozvana da jasno („u obliku dokumentovanih zahteva“) formuliše zašto (za koga i za šta) se pokreće ovaj projekat: „Treba identifikovati druge zainteresovane strane i utvrditi njihove potrebe. biti predstavljeni u obliku dokumentovanih zahtjeva i dogovoreni sa klijentom“. Naravno, na kraju projektnog perioda potrebno je javno procijeniti stepen zadovoljenja potreba svih identifikovanih stejkholdera, tj. odgovarajućeg kvaliteta. Samo ispunjavanje ovog jednostavnog zahtjeva sigurno će značajno povećati efikasnost projekata koje sprovode organizacije.

5. Preporuke iz st. 7.3.4 ("Definicija radnji"), 7.3.5 ("Kontrola radnji") i povezane klauzule. 7.4.4 ("Razvoj rasporeda") i 7.4.5 ("Praćenje rasporeda") ISO 10006. Ove klauzule se ne odnose na planiranje i kontrolu procesa (skup obično velikog broja akcija) i proizvoda (rezultat radnje koje se izvode kada je, možda, "voz već otišao"), kako to zahtijeva ISO 9001 na str. 128.), ali o planiranju i kontroli tačno svakog "najmanjeg identifikovanog elementa akcije". "Rezultati pregleda bi se trebali koristiti za procjenu napretka, za evaluaciju rezultata procesa i planiranje preostalog rada. Revidirani plan za preostali rad treba dokumentirati" (, 7.3.5).

Očigledno je da su ovakvo planiranje, kontrola i analiza prilično naporni i praktično nemogući bez upotrebe savremenih informacionih tehnologija. U ISCM-u je korištena informacijska tehnologija kako je opisano u . Pri tome, Preduzeće će takođe slediti preporuke klauzule 7.6 standarda ISO 10006 („Procesi povezani sa razmenom informacija“).

8. Kao što znate, zahtjevi ISO 9001 sadržani su u pet odjeljaka ovog standarda i odnose se na organizaciju procesnog pristupa, odgovornost upravljanja, upravljanje resursima, procese životnog ciklusa proizvoda, mjerenje, analizu i poboljšanje. ISO 10006 i slijedeći ga, ISCO-i su zadržali ovaj niz.

PROCESNI PRISTUP U PROJEKTNOJ ORGANIZACIJI

ISO 10006 detaljno opisuje procesni pristup u projektantskoj organizaciji. Odjeljak 4.1.3 odnosi se na 11 grupa procesa. Dodatak A daje, u principu, veoma dobar (koncizan i informativan) "Diagram toka procesa za dizajn", koji identifikuje 13 grupa procesa koje se sastoje od 37 procesa sa kratkim opisom.

Prilikom identifikovanja procesa, Preduzeće nije u potpunosti sledilo preporuke ISO 10006 - iz sledećih razloga.

Prvo, ISO 10006 odvaja "procese vezane za resurse" od "procesa koji se odnose na osoblje", što je čudno, budući da ISO 9001 prilično razumno smatra radnike resursom.

Drugo, Preduzeće nije razlikovalo "procese vezane za vrijeme", kao što je preporučeno u ISO 10006. Naravno, planiranje i kontrola vremena su najvažnije komponente svakog projekta. Ali, po našem mišljenju, u svaki proces treba „ugraditi“ odgovarajuće radnje.

Treće, nije jasno da je ISO 10006 pomjerio procese vezane za nabavku na posljednje mjesto u slijedu procesa proizvodnje proizvoda (klauzula 7.8). Dok u ISO 9001 "Kupovina" (klauzula 7.4) dolazi logično odmah nakon "Dizajn" (klauzula 7.3).

Četvrto, nažalost, u sek. 7 standarda ISO 10006 ("Proizvodnja proizvoda" ()), koji se detaljno bavi pripremom i obezbjeđivanjem projekta, ne postoji odjeljak o stvarnoj implementaciji projekta.

Konkretno, jedan od nedostataka ISO 10006 je nedostatak pažnje na procese čiji se rezultati ne mogu provjeriti dosljednim praćenjem ili mjerenjem. Budući da je svaki projekat proces, čiji nedostaci postaju vidljivi tek nakon početka korištenja proizvoda ovog projekta.

Peto, nedostaci ISO 10006 uključuju odsustvo posebnog odeljka (procesa) posvećenog internoj reviziji, kao i klauzule 8.2.2 u ISO 9001. Istina, ISO 10006 pominje reviziju u nekoliko pasusa. Interna revizija se pominje samo u 5.2.7, Kontinuirano poboljšanje, a ISO 10006 naglašava da ona „dopunjuje smjernice ISO 9004“ gdje se dovoljno pažnje posvećuje internoj reviziji. Međutim, odsustvo posebnog procesa i smjernica za internu reviziju u dizajnu podriva integritet ovog standarda.

ZAKLJUČAK

Već smo napomenuli da nakon pojave standarda serije ISO 9000 nije bilo objektivne potrebe za razvojem "industrijskih" međunarodnih standarda u oblasti upravljanja (automobilska, medicinska, naftna i plinska industrija, obrazovanje, općinska uprava, itd.) . Principi serije ISO 9000 su univerzalni. U uvodu u ISO 9001, postoji prilično jasna izjava: „Organizacija može prilagoditi svoj postojeći sistem upravljanja da uspostavi sistem upravljanja kvalitetom koji ispunjava zahtjeve ovog međunarodnog standarda“. A organizacije se "prilagođavaju" - teško da je moguće pronaći dva apsolutno identična sistema upravljanja u svijetu. To znači da se niko nije mešao i ne ometa preduzeće, vodeći se samo zahtevima ISO 9001, da za svoj sistem menadžmenta uspostavi one zahteve ili preporuke koji su formulisani, između ostalog, u ISO 10006.

Međutim, danas to pitanje treba razmotriti šire. Iz specijalističke literature o ekonomiji, posebno, poznato je da se osnovno pitanje ekonomije, zapravo, sastoji od tri dijela: šta treba proizvesti? kako bi se trebao proizvoditi? kako rasporediti rezultate rada?

Lako je uočiti da ova pitanja proizilaze iz potrebe da se zadovolje potrebe svih zainteresovanih strana u okruženju ograničenih resursa. Stepen ovog zadovoljstva je kvalitet. Upravo (!) ova tri pitanja čine suštinu upravljanja kvalitetom.

Drugim riječima, ako kvalitet shvatimo onako kako ga smatraju standardi serije ISO 9000, odnosno kao stepen zadovoljenja zahtjeva svih zainteresovanih strana, onda je očigledno da je kvalitet glavni predmet (problem, tema) ekonomija. Zauzvrat, upravljanje kvalitetom je srž (srž, kvintesencija) ekonomije.

Iz toga proizilazi da je projekat, čija je svrha odličan kvalitet kao visok stepen zadovoljenja zahtjeva svih dionika, glavni (jedini inicijalni) projekat svake organizacije – proizvodnog preduzeća, medicinske ustanove, obrazovne ustanove. , gradske uprave i države.

Uvođenje procedura poboljšanja kvaliteta često zahtijeva temeljnu promjenu korporativne kulture. Posebnu pažnju treba posvetiti srednjim menadžerima, njihovim kvalifikacijama i posvećenosti konceptu TQM. Od ovog menadžerskog nivoa zavisi da li će biti moguće uključiti obične radnike organizacije u procese sveobuhvatnog unapređenja proizvodnje i kontrole kvaliteta, uvesti u svest običnih radnika razumevanje povratnih informacija između nivo kvaliteta i nivo troškova.

U domaćoj štampi pojavio se niz publikacija koje predstavljaju TQM kao lek za sve nevolje ruskih preduzeća. U ovom slučaju, činjenica da TQM je način poslovanja, a ne jedan program, a njegova implementacija zahtijeva mnogo rada i dugotrajnog rada uz učešće svih zaposlenih u organizaciji. Nekoliko izvora daje dokaze o tome TQM može zaista reći ruskim preduzećima sa kakvim poteškoćama se mogu suočiti prilikom implementacije sistema, koje faktore treba uzeti u obzir prilikom odlučivanja o implementaciji ovog sistema.

Sertifikacija sistema kvaliteta za usklađenost sa standardima serije ISO 9000 samo ukazuje na usklađenost sa minimalnim zahtjevima, na osnovu kojih potrošač procjenjuje mogućnost sklapanja partnerskih odnosa sa organizacijom, i ne više. Praksa pokazuje da za uspešno funkcionisanje nije dovoljna jedna sertifikacija sistema kvaliteta, potrebno je razvijati i razvijati ovaj sistem, zasnovan na metodama i principima. TQM, za postizanje dugoročnog uspjeha.

U razvoju sistema upravljanja u skladu sa principima TQM većina zaposlenih u organizaciji je uključena, a potpuna implementacija ovog sistema treba da se sprovede korišćenjem savremenih tehnologija (organizacionih, menadžerskih, informacionih itd.). Ovaj proces zahtijeva restrukturiranje cjelokupne djelatnosti organizacije, koordiniran rad svih strukturnih odjela, kao i dug vremenski period.

Praksa pokazuje da je kvalifikovana upotreba metodologije TQM daje sljedeće rezultate.

• 1. Povećanje zadovoljstva kupaca proizvodima i uslugama. U uslovima TQM imperativ je zadovoljiti sve kupce, kao i uložiti dodatne napore da predvidimo njihova očekivanja.
• 2. Poboljšanje imidža i reputacije kompanije.
• 3. Povećanje produktivnosti rada. To dolazi automatski čim zaposleni postanu partneri u implementaciji TQM.
• 4. Povećanje profita.
• 5. Poboljšanje kvaliteta i konkurentnosti proizvoda i usluga.
• 6. Osiguranje ekonomske održivosti preduzeća, kao i racionalno korišćenje svih vrsta resursa.
• 7. Poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka.
• 8. Uvođenje najnovijih dostignuća u inženjerstvu i tehnologiji.

Da bi implementirala sistem upravljanja kvalitetom (QMS), organizacija mora:

• odrediti procese potrebne za QMS;
• uspostaviti procese;
• utvrđuje kriterijume i metode za obezbeđivanje efikasnog rada i upravljanja ovim procesima;
• osigurati da su informacije potrebne za održavanje i praćenje ovih procesa dostupne;
• mjeriti, pratiti i analizirati procese i primjenjivati ​​mjere potrebne za postizanje planiranih rezultata i postepenog poboljšanja.

Struktura QMS-a uslovnog preduzeća prikazana je na sl. 6.5.

Rice. 6.5.

U savremenom poslovanju, konkurentnost preduzeća zavisi od kvaliteta upravljanja organizacijom. U Rusiji svake godine sve veći broj menadžera vidi stabilnost svojih preduzeća u sistemu upravljanja koji dobro funkcioniše i ispunjava međunarodne standarde. Problem kvaliteta upravljanja je sve relevantniji u svjetlu pristupanja Rusije STO i pojave konkurencije stranih kompanija. Zadatak čelnika ruskih kompanija istovremeno je jednostavan i složen - ne da "izmišljaju točak", već postepeno i svrsishodno usvajaju više od pola vijeka upravljačkog iskustva stranih kompanija, uzimajući u obzir nacionalne specifičnosti, i također učiti na primjerima domaćih vodećih preduzeća.

Danas je arsenal alata za unapređenje poslovanja prilično velik i nastavlja se dopunjavati novim pristupima: 6-Sigma, standardi serije ISO 9000, uravnotežena kartica rezultata, strukturiranje funkcije kvaliteta, analiza načina i posljedica kvara, modeli samoprocjene organizacije, benchmarking, itd. Velika većina pristupa je zasnovana na principima totalno upravljanje kvalitetom.

U svojoj knjizi "Izlazak iz krize" E. Deming je formulisao svojih čuvenih 14 principa TQM .

Izradimo projekciju 14 Demingovih principa na rusku praksu (tabela 6.2), upravo ti principi su danas relevantni u našoj zemlji.

Tabela 6.2

Projekcija 14 principa E. Deminga na rusku praksu

Demingov princip	Projekcija na rusku praksu
1. Konstantnost svrhe. Postavite sebi cilj stalnog unapređenja proizvoda i usluga i budite nepogrešivo čvrsti i dosljedni u njegovom postizanju, raspoređujući resurse na način da obezbijedite ne samo trenutno	U pravilu nema dugoročnih ciljeva, svi menadžeri su zauzeti tekućim problemima. Konstantnost se manifestuje u otporu neophodnim promenama, u želji da se deluje u skladu sa preovlađujućim stereotipima.
realnosti, ali i dugoročnih ciljeva i potreba za postizanjem konkurentnosti, održavanjem preduzeća i obezbeđivanjem posla	nas. U Rusiji je potrebno postići konstantnost promjena na bolje
2. Nova filozofija. Prihvatite novu filozofiju. Nalazimo se u novoj ekonomskoj eri koja je započela u Japanu. Više ne volimo da živimo sa uobičajenim nivoima kašnjenja, grešaka, nedostataka u materijalu, nedostataka u izradi. Transformacija zapadnog stila upravljanja je potrebna da bi se zaustavio tekući pad ekonomije	Nova filozofija je odsutna na nivou zemlje i većine kompanija. Ne postoje ideje za transformaciju. Paganski mentalitet: idoli, neprijatelji, mračne sile - oligarsi, zavjere, ksenofobija. Filozofija TQM poznata samo nekolicini kompanija koje formiraju svoju misiju, vrijednosti, vodeće principe. Učite, proučavajte filozofiju totalnog kvaliteta - osnovu upravljanja koji vodi do prosperiteta
3. Prekinite zavist masovne kontrole. Eliminirati potrebu za masovnim provjerama i inspekcijama kao načinom za postizanje kvaliteta prvenstveno „ugradnjom“ kvaliteta u proizvode. Zahtijevajte statističke dokaze o "ugrađenom" kvalitetu kako tokom proizvodnje tako i u nabavnim funkcijama	Dobar recept, ali šta da zameni proveru kvaliteta... Danas je to praktično jedini način obezbeđenja kvaliteta. Statističke metode nisu asimilirane, koriste se izuzetno rijetko, ne koriste se krugovi i grupe kvaliteta, uključenost menadžmenta i osoblja je niska. Jedno odjeljenje za kontrolu kvaliteta baca se u "borbu protiv kvaliteta", šef odjeljenja za kontrolu kvaliteta postaje zamjenik generalnog direktora. Za kvalitet daju zadatak implementacije ISO 9 standarda. Započnite zamjenu inspekcije i kontrole kvaliteta proizvoda statističkim metodama upravljanja kvalitetom, uključujući radnike, inženjere, top menadžere
4. Prekinite praksu kupovine po najjeftinijoj cijeni. Prekinite praksu ocjenjivanja i odabira dobavljača isključivo na osnovu vrijednosti njihovih proizvoda. Umjesto toga, zahtijevajte ozbiljan dokaz kvaliteta uz cijenu. Smanjiti broj dobavljača istog proizvoda eliminisanjem usluga onih koji nisu mogli statistički potvrditi njegov kvalitet. Nastojte da nabavite sve zalihe date komponente samo od jednog proizvođača na osnovu uspostavljanja dugoročnog odnosa međusobne lojalnosti i povjerenja. Cilj u ovom slučaju će biti minimiziranje ukupnih, a ne samo početnih troškova. Kao rezultat toga, odjeli nabavke i snabdijevanja će imati nove odgovornosti koje moraju pažljivo proučiti.	Problemi nabavke i odnosa sa dobavljačima rešavaju se različito: isporuke – preko brojnih posrednika, kriminalizacija sektora nabavke (putem mita), prebijanje – kao način prenosa prihoda. Izuzetno je rijetko da potrošači, uvođenjem punopravnih zahtjeva kvaliteta u ugovore, ne mogu utjecati na dobavljače - monopoliste, na primjer, metala i sirovina. Registri odobrenih dobavljača se ne vode. Sistematski rad sa dobavljačima tek počinje u nizu kompanija. Kupci, idite od začelja do prve linije, preuzmite odgovornost za kvalitet zaliha
5. Poboljšajte svaki proces. Unaprijeđujte stalno, danas i uvijek, sve procese planiranja, proizvodnje i pružanja usluga. Neprestano tražiti probleme u cilju poboljšanja svih aktivnosti i funkcija u kompaniji, poboljšanja kvaliteta i produktivnosti, a samim tim i stalnog smanjenja troškova. Kontinuirano unapređenje sistema, uključujući razvoj i projektovanje, nabavku komponenti i materijala, održavanje i unapređenje rada opreme, metoda upravljanja i organizacije, obuku i prekvalifikaciju osoblja, prva je odgovornost menadžmenta.	Procesno razmišljanje, procesni pristupi zapravo nisu razvijeni. Procesi se shvataju samo kao tehnološki. Statističke metode za poboljšanje kvaliteta, poput sedam jednostavnih japanskih metoda, gotovo se ne koriste. Možemo govoriti o statističkoj nepismenosti osoblja većine kompanija. Imam mnogo primjera poboljšanja procesa. Međutim, tamo gdje se procesi sistematski poboljšavaju, rezultati su impresivni. Gdje je moguće, trebali bismo razgovarati o zamjeni Taylorovog sistema sa Shewhartovim sistemom.
6. Sprovesti obuku i prekvalifikaciju osoblja. Istovremeno, koristiti savremene pristupe za sve zaposlene, uključujući menadžere i menadžere, kako bi se bolje iskoristile mogućnosti svakog od njih. Potrebne su nove vještine i sposobnosti kako bi se pratile promjene u materijalima, metodama, dizajnu proizvoda, opremi, tehnologiji, funkcijama i praksama održavanja.	Brojna preduzeća tome posvećuju veliku pažnju. Problem je šta i ko će predavati. Programi obuke su nasumični, nisu prilagođeni strateškim ciljevima kompanije. Ruski nastavnici, uz rijetke izuzetke, ne poznaju tržišne mehanizme i strano iskustvo (ne po glasinama), strani nastavnici ne razumiju procese ruske stvarnosti. Malo ruskih rukovodilaca kompanija razumije da je obuka osoblja odlična investicija. U Rusiji, gdje je migracija radne snage niska, efikasnost ulaganja u obrazovanje, obuku i prekvalifikaciju kadrova bliska je japanskoj
7. Uspostavite vodstvo. Shvatite i prakticirajte liderstvo kao način rada koji pomaže zaposlenima da obavljaju svoje dužnosti najbolje što mogu. Menadžeri na svim nivoima treba da budu odgovorni ne za gole brojeve, već za kvalitet. Poboljšanje kvaliteta automatski dovodi do povećanja produktivnosti. Menadžeri i menadžeri moraju osigurati da se odmah preduzmu mjere pri prvom znaku kvarova, neispravne ili neispravne opreme, lošeg alata, nejasnih radnih uputstava i drugih faktora štetnih za kvalitet.	U menadžmentu postoje lideri, ali po pravilu samo na najvišem nivou. Generalno, liderstvo se ne ohrabruje; štaviše, izvršni direktori smatraju da preduzeća treba da imaju samo jednog lidera, on. Kao institucija, liderstvo je potisnuto. Menadžeri ne znaju da rade sa brojevima (podacima), podaci se ne prikupljaju i ne obrađuju na pravi način. Upravljanje se vrši na nivou intuicije, senzacija, mišljenja, predosjećaja, ali ne i činjenica. Rukovodioci ruskih kompanija rade ne oslanjajući se na informacije, na vlastitu odgovornost i rizik. Vrijeme je da naučite kako raditi s informacijama
8. Izbacite strahove. Poticati učinkovitu dvosmjernu komunikaciju i druga sredstva za iskorijenjivanje strahova, strahova i neprijateljstva unutar organizacije kako bi svi mogli raditi efikasnije i produktivnije	Odličan princip, međutim, čovjek bez svrhe, bez morala, bez principa i bez straha je još opasniji od čovjeka obuzetog strahom. Ruska teza bi trebala zvučati ovako: "Zamijenite strah od liderstva objašnjenjem ciljeva i zadataka, korporativnih vrijednosti, odgojem morala, etičkim pravilima ponašanja; usmjeriti napore da se stvori korporativna kultura zasnovana na saradnji, poštovanju, povjerenju, kreativnosti, inicijativi"
9. Srušite barijere između odjeljenja m i, službi i, odjeljenja. Ljudi iz različitih funkcionalnih odjela trebali bi raditi u timovima kako bi riješili probleme koji se mogu pojaviti u toku rada.	Odličan princip. U Rusiji, međutim, ne postoje barijere, već barikade, postoje ratovi lokalnog značaja. Dizajneri su u ratu sa tehnolozima i proizvodnim radnicima, OTK je jedno sa svima, dobavljači rade iza neprijateljskih linija, ne zaboravljajući na sebe. Ruska teza – zaustaviti rat među divizijama, demontirati barikade...
10. Odustanite od praznih slogana i apela, koji od radnika zahtijevaju proizvode bez kvarova, novi nivo produktivnosti itd. itd., ne govore ništa o metodama postizanja ovih ciljeva. Takvi apeli samo izazivaju neprijateljstvo; većina problema lošeg kvaliteta i produktivnosti je sistemski i samim tim izvan mogućnosti običnih radnika	Glupo je obraćati se izvođačima kada je njihov udio u problemima kvaliteta 4-15%, a za ostalo su odgovorni menadžment i sistem koji je njime izgradio. Ali kada više od 50% problema kvaliteta čine izvođači, potrebni su apeli i slogani kao način uključivanja osoblja u MC sistem. Ali prvo morate početi raditi sa stvarnim podacima o kvaliteti proizvoda i procesa, a zatim će se nejasni slogani promijeniti u konkretne i razumljive. Slogani i apeli treba da budu ilustracija ciljeva i zadataka kompanije i njenih divizija, objašnjenja politike kvaliteta, poslovne filozofije, etički kodeks itd. Imajte na umu da je sam stil Demingovih 14 principa blizak pozivima
11. Uklonite proizvoljne kvantitativne norme i zadatke. Zamijenite ih uz podršku i pomoć višeg menadžmenta kako biste kontinuirano postigli poboljšanja kvaliteta i produktivnosti.	Naše norme, kvote, tolerancije, zahtjevi imaju još jedan nedostatak, iako je ono o čemu Deming piše prisutno u potpunosti. Zaposleni su u stalnoj borbi sa menadžerima preko granica normi i tolerancija, pokušavajući ih učiniti mekšima i gotovo uvijek pobijediti. Menadžeri se povlače na svim frontovima, i to je razumljivo, jer nisu imali i nemaju jasne ciljeve i ciljeve. Vole neizvjesnost, u ovoj mutnoj vodi se ne vidi njihova nesposobnost. Poraz menadžera u borbi za poboljšanje kvaliteta je očigledan. Menadžeri, odmaknite se od primjene normi, zahtjeva za saradnjom i pomoći zaposlenih
12. Dajte zaposlenicima priliku da budu ponosni na svoj rad. Uklanjanje ovih barijera podrazumijeva, između ostalog, napuštanje godišnjih evaluacija (procjena učinka od strane zaposlenog) i metoda „upravljanja prema ciljevima“. I opet, odgovornosti rukovodilaca, kontrolora, majstora treba preusmjeriti sa postizanja čisto kvantitativnih pokazatelja na postizanje kvaliteta.	Odlično, ali prvo ih pusti da rade. Ne mijenjajte njihove zadatke dok ne završe prethodni, nemojte ih preuređivati ​​s mjesta na mjesto. Obezbedite materijale, alate i sve što vam je potrebno. Ne stavljajte prazne kontejnere na način lokalnog transporta. Dajte radnicima i zaposlenicima priliku da rade postavljajući im konkretne ciljeve - ovo je prva zapovest ruskih menadžera koju moraju naučiti
13. Podsticati težnju za obrazovanjem i samousavršavanjem. Uspostaviti snažan program podrške obrazovanju i razvoju za sve zaposlene. Organizacijama nisu potrebni samo ljudi, već zaposleni koji se usavršavaju kroz obrazovanje. Izvor uspješnog napretka ka konkurentnosti je uvijek bilo znanje	Odlično, ali prije svega, morate početi učiti od samih menadžera. Njihova nepismenost, posebno u pitanjima menadžmenta, može se porediti samo sa nepismenošću dizajnera u marketingu. Želja da se od njih uči izuzetno je rijetka, s tim u vezi, poticanje zaposlenih i radnika na samoobrazovanje je licemjerno i opasno za same menadžere. Konačno, moraju preuzeti barem polovinu odgovornosti (druga polovina je na političarima) za ekonomsku situaciju u zemlji i siromaštvo najvećeg dijela stanovništva. Ruski menadžeri! Potaknite želju za samoobrazovanjem i samousavršavanjem! Budite primjer svim zaposlenima
14. Posvećenost poboljšanju kvaliteta i efektivnosti vrhunskog menadžmenta. Jasno definišite nepokolebljivu posvećenost najvišeg menadžmenta stalnom poboljšanju kvaliteta i njihovu posvećenost sprovođenju svih principa o kojima se raspravljalo u praksi. Ali ovo nije dovoljno. Najviši menadžment takođe mora znati šta je tačno ono čemu su posvećeni i šta treba da rade. Uspostavite lidersku strukturu koja će svakodnevno pružati poticaj za kretanje prema 13 principa o kojima se raspravljalo i utjecati na promjenu. Tu podrška nije dovoljna, potrebna su konkretna djela	Administracija mnogih ruskih kompanija, koja kreću na put kvaliteta, smatra da je dovoljno da se javno izjasne o svojoj posvećenosti kvalitetu, potpišu politiku kvaliteta, a zatim da izradu QMS-a poveri inženjerima iz odeljenja kvaliteta i standardizacije, iako je QMS nema skoro nikakve veze sa potonjim odeljenjem. U glavnom, morate se pridržavati principa Deming Aristova O.V. Upravljanje kvalitetom: udžbenik. dodatak za univerzitete. M.: INFRA-M, 2006.

Trenutno, djelatnost svake organizacije mora stvarati prihod, bilo da je riječ o proizvodnji ili pružanju bilo koje usluge. Za ovo bi trebalo da bude zainteresovano svo osoblje, od zaposlenih do administracije.

Svjetsko iskustvo u razvoju poduzeća različitih veličina pokazalo je potrebu korištenja sistema koji ima za cilj osiguranje visokog kvaliteta proizvoda ili usluge. To se zove sistem upravljanja kvalitetom.

Sistem upravljanja kvalitetom je sistem koji reguliše aktivnosti organizacije, uključujući i odnose odeljenja, i kao svoj glavni zadatak postavlja održavanje određenog nivoa kvaliteta i njegovo stalno unapređenje.

QMS je osmišljen tako da osigura kvalitet pruženih usluga u zavisnosti od očekivanja potrošača. Pri tome, osnovni zadatak QMS-a nije kontrola svake pojedinačne usluge, već stvaranje sistema koji će spriječiti pojavu grešaka koje dovode do lošeg kvaliteta usluga.

Kako se proizvodnja razvijala, mijenjali su se oblici i metode organizacije rada na kvaliteti. U istoriji razvoja dokumentovanih sistema upravljanja kvalitetom može se izdvojiti pet faza (slika 1).

Prva faza sistematskog pristupa, kada se pojavio prvi sistem - Tejlorov sistem (1905). Njime su utvrđeni zahtjevi za kvalitetom proizvoda (dijelova) u obliku tolerancijskih polja ili određenih obrazaca. Kako bi se osigurao uspješan rad Taylor sistema, uvedeni su prvi kvalitetni profesionalci, inspektori. Sistem motivacije predviđao je novčane kazne za nedostatke i brak, kao i otkaz. Sistem obuke se sveo na stručno osposobljavanje i obuku za rad sa mjernom i kontrolnom opremom. Odnosi sa dobavljačima i potrošačima građeni su na osnovu zahtjeva utvrđenih u tehničkim uslovima, čija se ispunjenost provjerava prijemnom kontrolom (ulaz i izlaz). Sve gore navedene karakteristike Taylor sistema čine ga sistemom upravljanja kvalitetom za svaki pojedinačni proizvod.

Druga faza. Godine 1924. postavljeni su temelji statističkih metoda upravljanja kvalitetom, prvenstveno kroz razvoj kontrolnih karata (W. Shewhart), kao i ključnih koncepata i tabela selektivne kontrole kvaliteta (H. Dodge i H. Roming). Njihova upotreba je omogućila da se izvrši kontrola kvaliteta proizvoda u radnji i da se upravlja kvalitetom procesa na osnovu analize stvarnih podataka.

Slika 1 - Faze razvoja sistema upravljanja kvalitetom

Treća faza. U 50-im godinama. predstavljen je koncept totalnog (univerzalnog) upravljanja kvalitetom - TQC. Njegov autor je bio američki naučnik A. Feigenbaum. TQC sistemi su se razvili u Japanu sa većim naglaskom na korišćenju statističkih metoda i uključivanju osoblja u krugove kvaliteta. Sami Japanci dugo su naglašavali da koriste TQSC pristup, gdje je S statistički (statistički).

U ovoj fazi pojavili su se dokumentovani sistemi kvaliteta koji uspostavljaju odgovornosti i ovlašćenja, kao i interakciju u oblasti kvaliteta celokupnog menadžmenta preduzeća, a ne samo stručnjaka iz kvalitetnih usluga.

Četvrta faza. U 70-80-im godinama. započeo je prelazak sa upravljanja totalnim kvalitetom na upravljanje totalnim kvalitetom (TQM). Tada se pojavio niz novih međunarodnih standarda za sisteme kvaliteta: standardi ISO 9000 (1987), koji su imali veoma značajan uticaj na menadžment i osiguranje kvaliteta.

TQM sistem je sveobuhvatan sistem fokusiran na kontinuirano poboljšanje kvaliteta, minimiziranje troškova proizvodnje i isporuku tačno na vreme. Glavna filozofija TQM-a zasniva se na principu - nema ograničenja za poboljšanje. Što se tiče kvaliteta, ciljna postavka je želja za nultim nedostacima, za troškovima - nula neproduktivnih troškova, za isporukom - samo na vrijeme. Istovremeno se uviđa da je nemoguće postići ove granice, ali se tome mora stalno težiti i ne zaustavljati se na postignutim rezultatima. Ova filozofija ima poseban pojam - "kontinuirano poboljšanje kvaliteta" (kvalitetno poboljšanje).

Jedna od ključnih karakteristika sistema je korišćenje kolektivnih oblika i metoda traženja, analize i rešavanja problema, stalno učešće u unapređenju kvaliteta celokupnog tima.

U TQM-u se značajno povećava uloga obuke osobe i osoblja.

Certifikacija sistema kvaliteta za usklađenost sa standardima ISO 9000 je vrlo temeljno uključena u odnos između dobavljača i potrošača.

Peta faza. 90-ih godina. uticaj društva na preduzeća se povećao, a preduzeća su počela sve više da vode računa o interesima društva. To je dovelo do pojave standarda ISO 14000, koji postavljaju zahtjeve za sisteme upravljanja u pogledu zaštite okoliša i sigurnosti proizvoda.

Sertifikacija sistema kvaliteta ISO 14000 postaje popularna kao i sertifikacija ISO 9000. Uticaj humanističke komponente kvaliteta se značajno povećao. Povećava se pažnja poslovnih lidera da zadovolje potrebe svog osoblja.

Dakle, u evoluciji sistema upravljanja kvalitetom u industrijskim preduzećima može se izdvojiti pet faza koje pokazuju kako se odvijalo formiranje osnovnih principa sistema upravljanja kvalitetom, počevši od formiranja principa ovladavanja individualnom delatnošću pa do kraja. sa osnovnim principima sistema upravljanja kvalitetom. Poslednja decenija dvadesetog veka konačno je odredila novi pravac u menadžmentu: „Od kvaliteta proizvoda do kvaliteta kompanije“, formiran je novi pristup i nova strategija u upravljanju kvalitetom.

Kao što se može videti iz istorije razvoja QMS-a, koncept „sistema upravljanja kvalitetom“ je usko i direktno povezan sa međunarodnim ISO standardima.

Serija međunarodnih standarda ISO 9000 je osnovni skup međunarodnih dokumenata kvaliteta koji pokrivaju širok spektar primjena.

ISO (International Organization for Standardizations) je međunarodna organizacija za standardizaciju koja postoji od 1948. godine. U skladu sa ISO poveljom, cilj organizacije je „promovisanje razvoja standardizacije na globalnom nivou kako bi se olakšala međunarodna trgovina i međusobna pomoć , kao i proširenje saradnje u oblasti intelektualnih, naučnih, tehničkih i ekonomskih aktivnosti”.

Unutar strukture ISO postoji veliki broj tehničkih komiteta za različite industrije i područja djelovanja. ISO Tehnički komitet 176 Upravljanje kvalitetom i osiguranje kvaliteta razvija standarde u oblasti osiguranja i upravljanja kvalitetom, nazvane ISO 9000 serija standarda.

Osnovni koncept serije standarda ISO 9000 je definiranje skupa zahtjeva i preporuka za sistem upravljanja kvalitetom organizacije. Štaviše, jedna od glavnih karakteristika ISO modela je univerzalnost zahtjeva. Dakle, zahtjevi ISO standarda mogu se primijeniti na bilo koju organizaciju, bez obzira na područje njenog djelovanja, tržište, broj zaposlenih itd.

Glavni i sastavni dio standarda ISO 9000 čini osam principa upravljanja kvalitetom, koji su namijenjeni pregledu menadžmenta i preventivnom djelovanju. Ovi principi ne samo da predstavljaju osnovu za ostale standarde, već, što je još važnije, daju najvišem menadžmentu okvir za implementaciju dobre prakse upravljanja kako bi se održao sistem upravljanja u organizaciji. Svaki princip ima svoje mjesto u upravljanju organizacijom, ali glavna korist se može steći samo posmatranjem ovih principa kao skupa mogućnosti koje najviši menadžment može iskoristiti i razviti za dobrobit organizacije. Najviše rukovodstvo organizacije će implementirati ove standarde, pratiti i pregledati njihov rad, uzimajući u obzir, prilikom implementacije ili ažuriranja sistema upravljanja, koncept i metodologiju koja proizilazi iz dole navedenih principa.

Orijentacija na potrošača. Organizacije zavise od svojih kupaca i stoga moraju razumjeti njihove trenutne i buduće potrebe, ispuniti njihove zahtjeve i nastojati da nadmaše očekivanja. Organizacija ne može postojati bez kupaca. Mnogo je aspekata njegovog odnosa sa kupcima, ali je možda najvažniji razumijevanje njihovih trenutnih i budućih zahtjeva i očekivanja. Shvativši ih, organizacija će moći usmjeriti svoje napore na zadovoljavanje trenutnih zahtjeva kupaca i planirati svoje aktivnosti, fokusirajući se na njihova očekivanja i, u nekim slučajevima, pribjegavajući pomoći svojih dobavljača.

Odnos sa potrošačima je ključni faktor u postizanju blagostanja za obje strane. Ovi odnosi se testiraju kako bi se odredio stepen zadovoljstva kupaca proizvodom organizacije, uzimajući u obzir nivo usluge kada je isporučen. Rezultati ovih pregleda mogu pružiti korisne informacije koje top menadžment zatim koristi za razvoj buduće strategije organizacije i plana potrebnih resursa.

Leader Leadership. Menadžeri stvaraju jedinstvo ciljeva organizacije i njenog menadžmenta, ličnim primjerom demonstriraju posvećenost kvalitetu. Moraju stvoriti i održavati interno okruženje u kojem zaposleni mogu biti u potpunosti uključeni u postizanje ciljeva organizacije.

Nažalost, u praksi se najčešće dešava da se rukovodilac preduzeća počne baviti pitanjima kvaliteta i funkcionisanja sistema kvaliteta kada se za to ukaže potreba, uzrokovana zahtevima ugovora ili naredbama viših organizacija. Međutim, da bi postigao uspeh u aktivnostima preduzeća, menadžer mora stalno da se bavi funkcionisanjem i unapređenjem sistema kvaliteta, pokazujući na taj način lični interes.

Uključenost zaposlenih. Osoblje na svim nivoima čini okosnicu organizacije, a njihova puna uključenost omogućava da se njihove sposobnosti iskoriste za dobrobit organizacije. Upravo ljude treba smatrati najvećim bogatstvom i vrijednošću preduzeća, te je stoga veoma važno osigurati što bolje korištenje njihovih sposobnosti, što će kao rezultat donijeti maksimalnu korist preduzeću.

Zaposleni uključeni u proces ostvarivanja ciljeva preduzeća moraju imati odgovarajuće kvalifikacije za obavljanje zadataka koji su im dodeljeni.

Koristeći materijalne i moralne poticaje, potrebno je ohrabriti zaposlene da proaktivno traže mogućnosti poboljšanja kako bi se stvorila dodatna vrijednost za potrošače.

Procesni pristup je jedan od kamena temeljaca upravljanja kvalitetom. Suština procesnog pristupa je da se izvođenje svakog posla posmatra kao proces, a funkcionisanje organizacije kao lanac međusobno povezanih procesa neophodnih za proizvodnju proizvoda. Proces se smatra skupom međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaz u izlaz.

Procesni pristup omogućava:

1) odnos svih vrsta aktivnosti, njihovu doslednost i usmerenost na postizanje ciljeva organizacije;

2) orijentacija odeljenja i službi za postizanje konačnog rezultata, definisanog zajedničkim ciljem;

3) vidljivost i razumljivost za osoblje aktivnosti u preduzeću;

4) sposobnost analize procesa, procene uticaja na druge procese, poboljšanje i prilagođavanje promenama;

5) vidljivost svih oblasti preduzeća i njihovu doslednost;

6) merljivost rezultata numeričkim karakteristikama;

7) olakšavanje upravljanja organizacijom;

8) zbližavanje ljudi i jačanje kolektivnog (timskog) rada, motivisanje osoblja za postizanje ciljeva procesa i organizacije.

Prilikom implementacije procesnog pristupa posebnu pažnju treba obratiti na obezbjeđivanje resursa za svaki proces za postizanje cilja. Ovakvim pristupom postaje moguće kontrolirati korištenje svake vrste resursa, analizirati i tražiti mogućnosti za smanjenje troškova proizvodnje proizvoda i pružanja usluga.

Sistemski pristup menadžmentu. Ovaj princip je usko povezan sa principom "procesnog pristupa" i sa predstavljanjem sistema kvaliteta kao skupa međusobno povezanih procesa. Kreiranje, obezbeđivanje i upravljanje sistemom međusobno povezanih procesa značajno povećava efektivnost i efikasnost preduzeća i efikasno je u smislu obezbeđivanja ispunjenja zahteva kupaca. Sistematskim pristupom postalo je moguće u potpunosti iskoristiti povratne informacije i potrošača za izradu strateških planova za poduzeće i planova za kvalitet, uzimajući u obzir planiranje kvaliteta svake komponente sistema.

Kontinuirano poboljšanje učinka organizacije u cjelini treba posmatrati kao njen trajni cilj. Primena ovog principa je sprovođenje u preduzeću aktivnosti koje imaju za cilj:

1) postavljanje ciljeva za upravljanje i promjenu kontinuiranog poboljšanja:

2) ocjenjivanje, priznavanje i potvrđivanje poboljšanja;

3) korišćenje doslednog pristupa stalnom poboljšanju u celoj organizaciji;

4) pružanje mogućnosti zaposlenima da uče metode i sredstva stalnog usavršavanja;

5) formiranje potrebe svakog zaposlenog u preduzeću za kontinuirano unapređenje proizvoda, procesa i sistema u celini, motivisanje osoblja uključenog u poboljšanja;

6) stalno unapređenje efikasnosti svih procesa;

7) registraciju poboljšanja.

Aktivnosti poboljšanja treba posmatrati kao kontinuirani proces, sposobnost brzog reinženjeringa procesa kao odgovor na potrebe internih i/ili eksternih kupaca.

Donošenje odluka zasnovano na činjenicama. Donošenje odluke na osnovu pažljivo proučenih i jasno predstavljenih činjenica treba da bude osnova aktivnosti svake organizacije.

Princip donošenja odluka na osnovu činjenica znači da se u preduzeću mora stvoriti puna i pouzdana baza podataka. Ovo ne isključuje intuiciju u donošenju odluka, kao i korištenje dosadašnjeg iskustva, ali preduzeće mora imati razumnu ravnotežu argumenata za donošenje odluka na osnovu analize činjenica, iskustva i intuicije.

Obostrano korisni odnosi sa dobavljačima. Osnovna svrha ovog principa je da se promeni strategija preduzeća u odnosu na interakciju sa njegovim dobavljačima. Samo uzajamno koristan odnos obema stranama pruža najbolje mogućnosti i koristi.

Primjena principa upravljanja kvalitetom ne samo da pruža organizaciji neposredne koristi, već i daje važan doprinos upravljanju troškovima i rizicima. Razmatranja o upravljanju koristima, troškovima i rizicima važna su za organizaciju, njene klijente i druge zainteresovane strane.

Savezna državna obrazovna ustanova

Visoko stručno obrazovanje

Moskovski državni agroinženjerski univerzitet

Njih. V.P. Gorjačkina"

Rad na kursu

SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM

u disciplini "Menadžment"

Ispunjeno

učenik grupe 11E/11:

Getman A.V.

Supervizor

Zaloznaya Yu.V.

UVOD

Sistem upravljanja kvalitetom je sistem kreiran u preduzeću za kontinuirano formiranje politike i ciljeva u oblasti kvaliteta, kao i za postizanje ovih ciljeva u cilju stalnog unapređenja kvaliteta proizvoda ili usluga koje se pružaju. Dakle, prije svega, sistem upravljanja kvalitetom je sistem.

Sistem upravljanja kvalitetom je osmišljen tako da osigura kvalitet proizvoda ili usluga kompanije i „prilagodi“ ovaj kvalitet očekivanjima potrošača (kupaca). Pritom, njegov glavni zadatak nije da kontroliše svaku jedinicu proizvodnje, već da se pobrine da u radu nema grešaka koje bi mogle dovesti do braka (loša kvaliteta proizvoda ili usluga).

Uzrok braka su uvijek pogrešni postupci. A da bi ih se izbjeglo, potrebno je formalizirati (opisati) prave radnje za stvaranje visokokvalitetnih proizvoda ili usluga, razviti upute za izvođenje ispravnih radnji i kontrolirati te radnje.

Sistem upravljanja kvalitetom kao sistem se sastoji od sljedećih elemenata: organizacije, procesa, dokumenata, resursa.

Prema ISO-u, organizacija je grupa ljudi i neophodnih sredstava sa raspodjelom odgovornosti, ovlaštenja i odnosa. Drugim riječima, pod organizacijom se podrazumijeva skup elemenata organizacione strukture koji se odnose na kvalitet, pravila za njihovu interakciju, kao i osoblje odgovorno za kvalitet.

Proces - skup međusobno povezanih i međusobno povezanih elemenata aktivnosti koji transformišu "inpute" u "izlazne rezultate". U ovom slučaju, "ulazi" procesa su obično "izlazi" drugih procesa. Procesi u organizaciji se obično planiraju i izvode s ciljem dodavanja vrijednosti (od "ulaza" do "izlaza").

Koncept procedure je od velikog značaja u sistemu upravljanja kvalitetom. Procedura je ustaljeni način obavljanja aktivnosti ili procesa. Dakle, procedura se može nazvati procesom (ili skupom procesa); s druge strane, to je dokument koji formalizira ispravan način obavljanja procesa.

Dokument - informacija (smisleni podaci) postavljena na odgovarajući medij. Glavni QMS dokumenti su navedeni u okviru. Ostale organizacione i administrativne dokumente preduzeća, na primjer, „Pravilnik o pododsjecima“ i „Uputstvo o poslovima“, treba povezati sa dokumentima sistema kvaliteta.

TEORIJSKI DIO

. SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM

1.1 Kvalitet

Koncept totalnog upravljanja kvalitetom (TQM) pomaže u rješavanju problema povezanih sa povećanjem efikasnosti upravljanja proizvodnjom, interesom zaposlenih i povećanjem proizvodnje gotovih kvalitetnih proizvoda. Osnovna suština TQM-a je da je ključni koncept u poslovanju kvalitet rada, usmjeren na što potpunije zadovoljenje potreba kupaca. I ovim kvalitetom se mora upravljati. Naravno, iza jednostavne suštine krije se mukotrpan rad kako na stvaranju sistema koji može efikasno upravljati kvalitetom, tako i na stvaranju uslova pod kojima će kvalitet biti stavljen na čelo proizvodnog procesa.

Savremeni koncept upravljanja kvalitetom potiče od rada Waltera Shewharta, koji je uveo koncept ciklusa kontinuiranih tehnoloških promjena zasnovanih na statističkoj kontroli kvaliteta. Ovo je bio poznati PDCA ciklus („Planiraj - Uradi - Provjeri - Djeluj": „Planiraj - Izvrši - Kontroliraj - Djeluj"), također poznat kao „Šehartov ciklus". Prvi put je korišten u Bell Laboratories (SAD) 30-ih godina.

Suština ovog ciklusa svodi se na sljedeće odredbe:

Ako se pronađu greške u izvršavanju operacija, analizirajte ih, pronađite rješenje problema.

Implementirajte dizajnirana poboljšanja za rješavanje problema u malom području rada. Ovo će smanjiti potencijalne smetnje u normalnim aktivnostima tokom faze rješavanja problema.

Provjerite jesu li promjene testa postigle željeni rezultat. Promjene se moraju kontinuirano pratiti kako bi se osiguralo da je u bilo kojem trenutku „izlazni“ kvalitet poznat i da se mogu identifikovati novi problemi.

Ukoliko se postigne željeni rezultat u ispravljanju grešaka na sajtu, implementirajte promene u velikom obimu, uključujući i druge osobe (druga odeljenja, dobavljače, kupce) čija će saradnja biti potrebna prilikom implementacije promena. Takve promjene treba da budu rutinske tokom cijelog života organizacije.

Brzi razvoj teorije upravljanja kvalitetom dogodio se krajem 40-ih i 50-ih godina. U to vrijeme A. Fidzhenbaum (Armand V. Feigenbaum) uvodi koncept Totalne kontrole kvaliteta (Total Quality Control), koji se sastoji od faza razvoja kvaliteta, održavanja kvaliteta i poboljšanja kvaliteta, kao i koncepta cijene kvaliteta. V.E. Deming (W. Edwards Deming) proširio je opseg Shehartovog ciklusa i statističkih metodologija upravljanja proizvodnjom na prodaju i pružanje usluga. U to vreme je formulisao čuvenih „četrnaest principa” upravljanja kvalitetom. Ovi principi su sadržavali sljedeće odredbe:

1. Stalno poboljšavajte proizvode ili usluge.

2. Usvojite novu filozofiju: Odbijte nizak kvalitet u svemu.

Odustanite od masovne kontrole.

Odbijte partnerstva samo na osnovu cijene proizvoda: uspostavite dugoročna partnerstva; smanjiti broj dobavljača.

Kontinuirano unapređivati ​​sistem proizvodnje i usluga.

Instalirajte savremenu obuku u preduzeću.

Uvesti moderne metode upravljanja: funkcije upravljanja treba premjestiti sa kontrole kvantitativnih indikatora na kvalitativne.

Uklonite strah: Ohrabrite zaposlene da govore.

Uklonite barijere između poslovnih jedinica.

10. Odustanite od slogana, transparenta i instrukcija za radnike.

11. Prestanite kvantificirati rad.

Zadržite osjećaj profesionalnog ponosa u zaposlenima.

Sprovesti sistem edukacije i samousavršavanja zaposlenih u preduzeću.

Prihvatite svaki rad koji je koristan za unošenje promjena.

Počevši od 1950. godine, Deming je počeo da primenjuje svoje principe u japanskim preduzećima. Vjeruje se da su upravo Demingove aktivnosti u velikoj mjeri doprinijele nastanku jeftine i kvalitetne japanske robe. Godine 1951. u Japanu je ustanovljena Demingova nagrada. Drugi poznati događaji iz oblasti upravljanja kvalitetom bili su sledeći događaji. Publikacija 1951. od strane Josepha M. Jurana knjige Priručnik za upravljanje kvalitetom. Juran je razvio ideju trilogije kvaliteta: planiranje kvaliteta, poboljšanje kvaliteta i upravljanje kvalitetom. Ova tri aspekta strateškog planiranja kvaliteta u organizaciji svode se na sljedeće:

Kvalitetno planiranje:

Identifikujte svoje kupce;

Odredite potrebe vaših kupaca;

Prevedite njihove potrebe na vaš jezik;

Razvijte proizvod koji zadovoljava potrebe vaših kupaca;

Optimizirajte karakteristike proizvoda kako biste zadovoljili i vaše potrebe i potrebe kupaca.

Poboljšanje kvaliteta:

Dizajnirati proces koji može proizvesti dati proizvod;

Optimizirajte ovaj proces.

Kontrola kvaliteta:

Provjerite da li proces sa datim operativnim zahtjevima može proizvesti dati proizvod;

Predajte proces na izvršenje.

1.1.1 Koncept kvaliteta

Kvalitet je vrlo složena i kontroverzna kategorija. Prožima se u svim aspektima života ljudi, najvažniji je poticaj za djelovanje svake osobe i društva u cjelini.

U uslovima razvijenih konkurentskih odnosa, kvalitet robe se najčešće posmatra kao stepen njene usklađenosti sa specifičnim zahtevima konkretnih potrošača. Istovremeno, u mnogim domaćim industrijskim preduzećima iu trgovini, do danas se kvalitet proizvoda percipira kao stepen njihovog odsustva nedostataka, jer se upravo radi o nedostacima, kvarovima i drugim neusklađenostima proizvoda sa zahtjevima propisa. dokumente koje kontrolišu službe tehničke kontrole u industriji i službe kontrole kvaliteta u trgovini. To je zbog mnogih razloga i prije svega činjenice da se dugo vremena u regulatornim dokumentima kvalitet proizvoda tumačio kao usklađenost sa zahtjevima regulatornih dokumenata; u industriji, zbog nedostatka konkurencije, nije posvećena dužna pažnja potrošačkim svojstvima robe i uvođenju novih proizvoda u proizvodnju; mnogi proizvođači preduzeća još nisu shvatili da je ekonomska stabilnost preduzeća u konačnici određena kvalitetom i konkurentnošću njihovih proizvoda.

Za obavljanje praktičnog rada na obezbjeđenju kvaliteta, svi predmeti koji se odnose na njega treba da koriste jedinstvenu standardizovanu terminologiju. Prilikom standardizacije pojmova utvrđuju se i klasifikuju osnovni pojmovi, daje se njihovo jednoznačno tumačenje. Time se osigurava međusobno razumijevanje svih onih koji se profesionalno bave rješavanjem problema u oblasti kvaliteta.

Trenutno su sve ekonomski razvijene zemlje usvojile zajedničku terminologiju sadržanu u međunarodnom standardu ISO 8402.

Prva verzija ISO 8402 usvojena je 1986. godine - godinu dana prije uvođenja serije standarda ISO 9000.

1994. godine uvedena je nova verzija ISO 8402. Standard je objavljen na tri zvanična ISO jezika - engleskom, francuskom i ruskom. U ažuriranom standardu broj pojmova se gotovo utrostručio, a pojašnjene su definicije prethodno sadržanih pojmova.

Koncept kvaliteta u MS ISO 8402: 1994 definiran je na sljedeći način: "Kvalitet je skup karakteristika objekta koji se odnosi na njegovu sposobnost da zadovolji navedene i podrazumijevane potrebe." U verziji MS ISO 8402: 1994, termin „karakteristika” je uveden u definiciju pojma „kvalitet”, što takođe uključuje i pojam „svojstva”.

U Bjelorusiji i nekim drugim zemljama ZND-a, zajedno sa ISO 8402, GOST 15467-79 „Upravljanje kvalitetom proizvoda. Osnovni koncepti. Termini i definicije". U GOST 15467-79, kvalitet je definiran samo u odnosu na koncept "proizvoda": "Kvalitet proizvoda je skup svojstava proizvoda koji određuju njegovu prikladnost da zadovolji određene potrebe u skladu sa njegovom svrhom." Proizvod se ovdje podrazumijeva kao "materijalni rezultat rada, koji ima korisna svojstva, namijenjen za upotrebu od strane potrošača".

Analiza pojmova sadržanih u oba standarda pokazuje da oni imaju značajne razlike kako u metodološkim pristupima rješavanju problema kvaliteta tako iu tumačenju osnovnih pojmova.

Ono što je uobičajeno je da je kvalitet proizvoda određen stepenom u kojem ukupnost njegovih svojstava zadovoljava potrebe.

Kontrola kvaliteta robe u Republici Belorusiji vrši se na nekoliko nivoa upravljanja: na nivou preduzeća, industrije i vlade.

Organizovanje razvoja i implementacije mjera usmjerenih na poboljšanje potrošačkih svojstava proizvoda na nivou preduzeća vrši se putem integrisanog sistema upravljanja kvalitetom proizvoda (QS PQM). Ova služba obično radi pod direktnim nadzorom glavnog inženjera. U svom sastavu ima odjel za integrirano upravljanje kvalitetom proizvoda, čiji zadaci uključuju metodološko vođenje svih dijelova proizvodnje i upravljanja u smislu mjera usmjerenih na poboljšanje i održavanje potrošačkih svojstava proizvoda.

Služba upravljanja kvalitetom proizvoda bavi se osiguranjem kvaliteta u fazama njegovog dizajna i proizvodnje. Ova usluga održava bliske kontakte sa potrošačima proizvoda. Ne samo da prikuplja reklamacije i odgovara na njih, već i ispituje stanje proizvoda tokom njihove upotrebe. Održava kontakt sa radionicama za garancijske popravke proizvoda, sa timovima koji ugrađuju proizvedene proizvode kod potrošača. Služba za upravljanje kvalitetom proizvoda zajedno sa dizajnerima i tehnolozima razvija i sprovodi mere koje imaju za cilj otklanjanje uzroka koji izazivaju odstupanja od utvrđenih zahteva za potrošačka svojstva proizvoda. Prilikom razvoja novih vrsta proizvoda namijenjenih masovnoj ili masovnoj proizvodnji, služba kvalitete istražuje proizvodnju prototipova, a također razvija mjere za osiguranje potpune usklađenosti s parametrima kvalitete u masovnoj proizvodnji.

Sistem organa upravljanja kvalitetom proizvoda uključuje: odeljenja tehničke kontrole (QCD) i njihove kontrolore u radnjama; radnici sa pravom na samokontrolu; predstavnici kupca, ako je to predviđeno ugovorima o nabavci.

Organizaciona struktura sistema kvaliteta uspostavlja se u okviru organizacione strukture upravljanja preduzećem u celini i predstavlja raspodelu prava, dužnosti i funkcija opšteg upravljanja kvalitetom, obezbeđenja kvaliteta, upravljanja kvalitetom i unapređenja kvaliteta proizvoda. U preduzeću kontrolne poslove obavljaju različite službe, radionice i odeljenja. Opšte upravljanje kvalitetom treba da sprovode direktor preduzeća i viši menadžment.

Gornji dio piramide zauzima priručnik o kvaliteti (priručnik) za cijelo preduzeće, koji sadrži formiranu direktivu politike kvaliteta kompanije, ciljeve kvaliteta i odobrenu organizacionu strukturu proizvodnje. Srednji dio piramide čine metodološki dokumenti opšte prirode, aktivnosti i redoslijeda operacija za osiguranje kvaliteta. Dno piramide je skup radnih uputstava za izvođače. Svi ovi dokumenti pokrivaju sljedeće oblasti djelovanja: organizacioni rad; dizajn; dokumentacija; logistika; proizvodnja (proizvodnja); ispitivanje i prihvatanje proizvoda; korektivne radnje za odstupanja; nadzor; skladištenje, transport.

.1.2 Osnovne karakteristike kvaliteta

Politika kvaliteta - glavni pravci i ciljevi organizacije u oblasti kvaliteta, formalno formulisani od strane najvišeg menadžmenta.

Politika kvaliteta je element opšte politike i odobrava je najviše rukovodstvo.

Opšte upravljanje kvalitetom (upravljanje kvalitetom) - oni aspekti ukupne funkcije upravljanja koji definišu politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti, a takođe ih sprovode putem sredstava kao što su planiranje kvaliteta, upravljanje kvalitetom, osiguranje kvaliteta i unapređenje kvaliteta, u okviru kvaliteta. sistema.

Odgovornosti za cjelokupno upravljanje kvalitetom leže na svim nivoima menadžmenta, ali njima mora upravljati najviši menadžment. Svi članovi organizacije uključeni su u cjelokupno upravljanje kvalitetom.

U opštem upravljanju kvalitetom, naglasak je na ekonomskim aspektima.

Planiranje kvaliteta je aktivnost kojom se utvrđuju ciljevi i zahtjevi za kvalitetom i primjenom elemenata sistema kvaliteta. Planiranje kvaliteta obuhvata:

Planiranje kvaliteta proizvoda; identifikaciju, klasifikaciju i ocjenu karakteristika kvaliteta, kao i utvrđivanje ciljeva, zahtjeva kvaliteta i kazni;

Planiranje upravljačkih i funkcionalnih aktivnosti: priprema primjene sistema kvaliteta, uključujući organizaciju i raspored; priprema programa kvaliteta i izrada odredbi za unapređenje kvaliteta.

Upravljanje kvalitetom - metode i aktivnosti operativne prirode koje se koriste za ispunjavanje zahtjeva kvaliteta.
Bilješka:

Upravljanje kvalitetom uključuje metode i aktivnosti operativne prirode, usmjerene kako na upravljanje procesom, tako i na otklanjanje uzroka nezadovoljavajućeg učinka u svim fazama petlje kvaliteta u cilju postizanja ekonomske efikasnosti.

Osiguranje kvaliteta - Sve planirane i sistematski sprovedene aktivnosti u okviru sistema kvaliteta, kao i potvrđene (ako je potrebno), neophodne za stvaranje razumnog povjerenja da će objekat ispuniti zahtjeve kvaliteta.

Postoje i eksterni i interni ciljevi osiguranja kvaliteta: interno osiguranje kvaliteta: unutar organizacije osiguranje kvaliteta stvara povjerenje menadžmenta, eksterno osiguranje kvaliteta: u ugovornim ili drugim situacijama osiguranje kvaliteta stvara povjerenje u kupca ili druge.

Neke aktivnosti upravljanja kvalitetom i osiguranja kvaliteta su međusobno povezane.

Ako zahtjevi za kvalitetom ne odražavaju u potpunosti potrebe korisnika, osiguranje kvaliteta možda neće pružiti dovoljno jamstva.

Sistem kvaliteta - skup organizacione strukture, metoda, procesa i resursa neophodnih za implementaciju ukupnog upravljanja kvalitetom.

Obim sistema kvaliteta treba da bude u skladu sa ciljevima kvaliteta.

Sistem kvaliteta organizacije je dizajniran prvenstveno da zadovolji interne potrebe menadžmenta organizacije. Širi je od zahtjeva određenog kupca, koji ocjenjuje samo onaj dio sistema kvaliteta koji se odnosi na te zahtjeve.

Zbog ugovornih zahtjeva ili obaveznih smjernica za procjenu kvaliteta, mogu biti potrebni dokazni dokazi o primjeni određenih elemenata sistema kvaliteta.

Totalno upravljanje kvalitetom je pristup upravljanju organizacijom orijentiranom na kvalitet zasnovan na učešću svih njenih članova i usmjeren na postizanje dugoročnog uspjeha ispunjavanjem zahtjeva kupaca i koristi članovima organizacije i društva.

Svi članovi podrazumijevaju osoblje u svim odjeljenjima i na svim nivoima organizacione strukture.

Snažno i uporno rukovodstvo najvišeg menadžmenta, edukacija i obuka svih članova organizacije neophodni su za uspješnu implementaciju gore navedenog pristupa.

U ukupnom upravljanju kvalitetom, koncept kvaliteta je relevantan za postizanje svih ciljeva menadžmenta.

"Koristi za društvo" znači ispunjavanje zahtjeva društva. Upravljanje kvalitetom (TQM) (opće upravljanje kvalitetom) ili njegovi sastavni dijelovi se ponekad nazivaju "ukupni kvalitet" ("opći kvalitet"), CWQC (kontrola kvaliteta širom kompanije) (" upravljanje kvalitetom u cijeloj kompaniji") "TQC" (potpuna kontrola kvaliteta) ("totalno upravljanje kvalitetom"), itd.

Poboljšanje kvaliteta – aktivnosti koje se poduzimaju u cijeloj organizaciji kako bi se poboljšala efikasnost i efektivnost aktivnosti i procesa u korist i organizacije i njenih kupaca.

Priručnik za kvalitet je dokument koji postavlja politiku kvaliteta i opisuje sistem kvaliteta organizacije.

Priručnik o kvalitetu može obuhvatiti sve ili samo dio aktivnosti organizacije. Naslov i opseg određenog vodiča odražavaju njegov obim.

Priručnik o kvaliteti obično sadrži, ili se barem odnosi na:

Politika kvaliteta;

Odgovornosti, ovlasti i odnosi osoblja koje usmjerava, obavlja, provjerava ili provjerava rad koji utiče na kvalitet;

Metode i uputstva sistema kvaliteta;

Pravilnik za reviziju i prilagođavanje priručnika.

Priručnik o kvaliteti može varirati u dužini i formatu kako bi odgovarao potrebama organizacije. Može se sastojati od nekoliko dokumenata. A ovisno o namjeni priručnika, ponekad se naziva "priručnik za kvalitetu" ili "priručnik za upravljanje kvalitetom".

Program kvaliteta - dokument koji reguliše specifične mjere kvaliteta, resurse i redoslijed aktivnosti u vezi sa određenim proizvodom, projektom ili ugovorom.

U zavisnosti od svrhe programa, ponekad se naziva "program osiguranja kvaliteta" ili "program upravljanja kvalitetom".

Specifikacije - dokument koji utvrđuje zahtjeve.

Za označavanje vrste specifikacije treba koristiti kvalifikator kao što je specifikacija proizvoda, specifikacija ispitivanja.

Protokol - dokument koji daje objektivan dokaz o obavljenom poslu ili postignutim rezultatima.

Evidencija o kvalitetu pruža objektivne dokaze o stepenu u kojem su zahtjevi kvaliteta ispunjeni (npr. zapis o kvalitetu proizvoda) ili dokaz o performansama pojedinačnog elementa sistema kvaliteta (npr. zapis sistema kvaliteta).

Ciljevi protokola kvaliteta su, posebno, potvrda, sljedivost, preventivne i korektivne radnje.

Protokol može biti u pisanoj formi ili u obliku informacija pohranjenih u memorijskom bloku računara.

1.2 Istorijat i razvoj sistema upravljanja kvalitetom

Nauka zna da je vladavina postojala u starom Sumeru prije pet hiljada godina. Međutim, menadžment u antici bio je veoma različit od modernog. Na primjer, bilo je manje srednjih menadžera, a grupa viših lidera Evena koji su imali pravo odlučivanja bila je mala. Vrlo često je rukovodstvo vršila jedna osoba.

U istoriji postoje i primjeri organizacija sa formaliziranim strukturama kojima se upravljalo na isti način kao što se upravlja u naše vrijeme. Primjer bi bila Rimokatolička crkva, gdje postoji struktura koju su uspostavili osnivači kršćanstva.

Ali sve do 20. veka niko nije razmišljao o tome kako sistematski upravljati organizacijama. Ovo shvatanje se neguje dugo, od sredine 19. veka. i do 20-ih godina XX veka.

Polaskom za razvoj modernog menadžmenta smatra se 1866. godina. Ove godine je biznismen G. Town govorio na sastanku Američkog društva mašinskih inženjera sa izvještajem „Inženjer kao ekonomista“. Ovaj izvještaj je prvi govorio o potrebi menadžmenta kao stručne specijalizacije i naučne discipline. Izveštaj je ostavio veliki utisak na mašinskog inženjera F.U. Taylora i bio je poticaj za njegovo stvaranje teorije naučnog menadžmenta.

Prije Taylora, koncept menadžmenta bio je vrlo opći. Prvo ju je definisao kao "racionalnu organizaciju uopšte" ili "organizaciju proizvodnje" u odnosu na industrijsko preduzeće. Teorija je nastala u uslovima monopolskog kapitalizma. Rast obima i koncentracije proizvodnje zahtijevao je standardizaciju i ujednačavanje cjelokupnog proizvodnog procesa. Dalji rast efikasnosti proizvodnje postao je nezamisliv bez sveobuhvatne racionalizacije ekonomije, vremena i resursa.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, dopunjujući jedni druge, stvorili su teoriju naučnog menadžmenta. Njegovi osnivači su došli da stvore teoriju zasnovanu na svojim praktičnim aktivnostima, radeći kao inženjeri i administratori u industrijskim preduzećima. Tada su empirijski provjereni principi doveli do stvaranja teorije.

F. Taylor je svoju pažnju usmjerio na upravljanje radnjom. G. Emerson i G. Ford - tokom čitavog procesa proizvodnje, A. Fayol je bio angažovan u organizaciji menadžerskog rada na najvišim nivoima.

Škola ljudskih odnosa stavlja ljudski faktor na čelo svoje nastave. Osnivači ove škole bili su Mary Parker Follett i Elton Mayo. Definiciju menadžmenta kao osiguravanja obavljanja posla uz pomoć drugih osoba prvi je dao M. Follett.

Predstavnik škole ljudskih odnosa D. McGregor izneo je dva pristupa organizaciji menadžmenta: prvi se zasniva na upotrebi prinude i ohrabrenja („šargarepa i štap”), drugi na stvaranju uslova za stimulisanje. inicijativa, domišljatost i nezavisnost zaposlenih u ostvarivanju ciljeva organizacije.

Pedesetih godina prošlog stoljeća počele su se aktivno razvijati nauke poput psihologije i sociologije. Istovremeno, poboljšane su i metode proučavanja ljudskog ponašanja u produkcijskom timu. Ove studije u Sjedinjenim Državama su izveli tako istaknuti istraživači kao što su Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas MacGregor, Frederick Herzberg.

Predmeti ovih i drugih istraživača bili su različiti aspekti društvene interakcije, motivacija za rad, priroda moći i autoriteta, organizaciona struktura, komunikacione linije u organizacijama, liderstvo, promena sadržaja rada i kvaliteta radnog života.

Ako se škola ljudskih odnosa fokusirala uglavnom na metode uspostavljanja međuljudskih odnosa, onda je novi pristup nastojao da u većoj mjeri pomogne radniku u razumijevanju vlastitih mogućnosti. Metode proučavanja radnika zasnivale su se na primjeni bihejvioralne nauke na konstrukciju i upravljanje organizacijama. Osnovni cilj škole bihevioralnih nauka bio je povećanje efikasnosti preduzeća (organizacije) povećanjem efikasnosti ljudskog faktora (ljudskih resursa).

Za razliku od zapadnog, istorija ruskog menadžmenta se meri godinama.

Menadžment kao sistem upravljanja kod nas se počeo razvijati dolaskom na vlast N.S. Hruščov. S. Hruščov je pokušao da promeni organizaciju privrede i upravljanje njom uz pomoć ekonomskih saveta. Njegova politika bila je usmjerena na labavljenje krute administrativne vertikale, monopola centra: protivilo joj se mnoštvo privrednih subjekata koji su imali mogućnost relativno samostalno donositi neke odluke. Takođe je važno da je u vrijeme N.S. Hruščova, formalno je priznat princip ekonomskog interesa radnika, koji je zamijenio staljinistički princip „golog entuzijazma“.

Sovjetski ekonomski sistem 1960-ih godina uspješno razvijene, a tekuće tehnološke transformacije zahtijevale su potragu za novim, fleksibilnijim metodama upravljanja.

Međutim, do kraja 1960-ih. došlo je do nazadovanja u implementaciji ekonomskih inovacija: reforma je zaglibila, naišla na otpor sistema i nije dobila političku podršku. Praksa donošenja menadžerskih odluka u periodu 1960-80-ih godina. djelovali u okviru logike monopoliziranog "birokratskog tržišta".

Tokom 60-70-ih godina. stanje u teoriji menadžmenta i organizacije, kao i u nizu srodnih disciplina, može se okarakterisati na sljedeći način: kratak uspon sredinom 60-ih, kada su učinjeni pokušaji da se kombinuju elementi zapadnog menadžmenta i sovjetske tradicije upravljanja, je početkom 70-ih zamijenjen periodom stagnacije, kada su nastavili objavljivati ​​kritički radovi posvećeni zapadnim teorijama upravljanja, ali u isto vrijeme, nedovršenost Kosyginovih reformi nije omogućila uvođenje modernih metoda upravljanja u praksu. Menadžersko obrazovanje izašlo je iz stanja potpune stagnacije, te je započeo pokret ka njegovom ekstenzivnom širenju kroz mrežu IPK i partijskih škola, a u isto vrijeme snažne tehnokratske tradicije nisu dozvolile da se profesija menadžera legitimira kao samostalna specijalnost u univerziteti.

Novi uzlet u razvoju menadžmenta dogodio se u eri perestrojke i kasnijih reformi. Polaskom u istoriji menadžmenta u modernoj Rusiji smatra se stvaranje u avgustu 1990. godine udruženja menadžera, koje je postavilo temelje za stvaranje teorije ruskog menadžmenta. Tokom pet godina postojanja menadžmenta u našoj zemlji, stvoreni su univerziteti i druge obrazovne institucije, sa ciljem razvoja programa za osposobljavanje kadrova za rad u nemonopolskoj privredi i slobodnom preduzetništvu.

1.3 Priroda sistema upravljanja kvalitetom

ISO pravila zahtijevaju da se njegovi standardi periodično revidiraju.

Revizija serije ISO 9000 IS izvršena 2000. godine je najpotpunija revizija standarda od prvog izdanja 1987. godine. Među glavnim promjenama su sljedeće: smanjenje broja standarda na tri (9000, 9001 i 9004); fokusiranje na zadovoljstvo kupaca, a ne na potrebe; kontinuirano poboljšanje; logičnija struktura dokumenta; procesni pristup upravljanju kvalitetom u organizaciji zasnovan na osam principa.

Novi standardi su usmjereni na bolje ispunjavanje očekivanja potrošača i poboljšanje njihovog blagostanja, na sticanje dodatne dobiti za proizvođače kvalitetne robe i usluga, kao i na ostvarivanje najveće koristi za sve zainteresirane strane (dobavljače, radnike i zaposlenike organizacije). , dioničari, investitori) i društvo u cjelini. Ovi ciljevi se postižu procesnim pristupom upravljanja kvalitetom proizvoda ili usluga zasnovanim na implementaciji sljedećih osam principa.

Princip 1. Orijentacija organizacije na potrošača, tj. da zadovolji njegove potrebe i interese.

Organizacija zavisi od svojih kupaca: kupaca, kupaca, kupaca. Mora zadovoljiti ne samo sadašnje, već i buduće potrebe potrošača, odnosno ispuniti ne samo njihove zahtjeve, već i nastojati da nadmaši njihova očekivanja u pogledu kvaliteta robe. Osim toga, novi standardi se fokusiraju na zadovoljstvo ne samo krajnjeg korisnika, već i svih zainteresiranih strana (na primjer: radnika, dioničara) i društva u cjelini.

Princip 2. Vodeća uloga menadžmenta.

Lideri definišu i uspostavljaju politiku, strategiju, ciljeve i taktike, pravce razvoja, kao i društvenu mikroklimu u organizaciji. Moraju stvoriti takvo okruženje u timu u kojem su svi zaposleni uključeni u ostvarivanje onoga što vođa planira.

Ideološka opredijeljenost i praktična uključenost višeg menadžmenta organizacije u postizanju navedenih ciljeva kroz upravljanje totalnim kvalitetom je ključ uspjeha i prosperiteta organizacije.

Uključivanje osoblja u zajedničke poslove organizacije omogućava potpunije korištenje sposobnosti, inteligencije i iskustva zaposlenih kako bi se ostvarila maksimalna korist za organizaciju i korist za potrošače.

Princip 4. Procesni pristup.

Željeni rezultat postiže se brže i efikasnije ako se upravljanje kvalitetom proizvoda provodi kroz upravljanje procesom proizvodnje ovih proizvoda (ili pružanjem usluga). Kao rezultat takvog – procesnog – upravljanja kvalitetom proizvoda ili usluga, dolazi do prijelaza sa upravljanja rezultatima procesa (proizvoda ili usluga) na upravljanje stvarnim procesima proizvodnje proizvoda ili usluga.

Procesni pristup u upravljanju kvalitetom omogućava vam da brzo utičete na kvalitetu rezultata aktivnosti, kao rezultat toga, prvo, ubrzava se postizanje zahtevanog kvaliteta kontrolnog objekta, i drugo, efikasnost upravljačkih odluka u vezi sa kontinuirano poboljšanje kvaliteta proizvoda i/ili usluga se povećava.

Koncept nove verzije standarda upravljanja kvalitetom ISO 9000:2000 temelji se na potrebi da se sagledaju svi poslovni procesi sa stanovišta kako se njihova vrijednost povećava (dodaje) u procesu proizvodnje proizvoda ili pružanja usluge. .

Princip 5. Sistematski pristup upravljanju kvalitetom.

Svaki proces se sastoji od zasebnih elemenata, delova, operacija i dinamičan je sistem interakcije različitih faktora, pojava, podprocesa. Shodno tome, rezultat složenog procesa zavisi od mnogih konkretnih procesa. Stoga je upravljanje kvalitetom najefikasnije ako se provodi kao sistematsko upravljanje procesom postizanja traženog kvaliteta.

Princip 6. Kontinuirano poboljšanje.

Kontinuirano unapređenje kvaliteta ima za cilj da blagovremeno zadovolji potrebe, očekivanja i interese ljudi. Time se obezbjeđuje rezerva konkurentnosti i povećanje upotrebne vrijednosti robe koju proizvodi organizacija, što povoljno utiče na ekonomsku situaciju kako proizvodne organizacije tako i potrošača.

Princip 7: Donošenje menadžerskih odluka na osnovu činjenica.

Odluke o korektivnim radnjama u odnosu na kvalitet donose se na osnovu podataka dobijenih kao rezultat mjerenja karakteristika procesa i svojstava proizvedenog proizvoda ili usluge, kao i uzimajući u obzir marketinške i druge podatke istraživanja.

Princip 8. Obostrano korisni odnosi sa dobavljačima.

Pošteni i obostrano korisni odnosi organizacije sa dobavljačima stvaraju uslove za stvaranje dodatne vrijednosti proizvedenih proizvoda, tj. pomoći da se poboljša njegov kvalitet.

Smatra se da se u organizaciji u kojoj se implementira svih navedenih osam principa upravljanja kvalitetom stvara optimalan sistem upravljanja, što dovodi do povećanja performansi organizacije u cjelini u odnosu na rezultate nastojanja da se poboljša učinak u pojedinačne oblasti.

Međunarodni standardi serije 9000, verzija 2000, su odraz i specifikacija osam općih principa za upravljanje kvalitetom proizvoda i usluga. Nove verzije IS ISO 9000:2000 imaju za cilj uklanjanje barijera u trgovini, povećanje profitabilnosti kvalitetnih proizvođača i poboljšanje blagostanja potrošača.

kvalitet sistema efikasnosti

1.4 Osnovni principi i ciljevi sistema upravljanja kvalitetom

Niz međunarodnih standarda ISO 9000 sažima najbolje svjetske prakse u oblasti upravljanja kvalitetom. Standardi sadrže zahtjeve za sistem upravljanja proizvodnjom dizajniran da osigura predvidljiv i stabilan nivo kvaliteta proizvoda.

Na današnjem tržištu, implementacija sistema upravljanja kvalitetom za usklađenost sa međunarodnim standardima ISO 9000 serije sertifikata jedan je od načina za privlačenje potrošača i snažan dokaz održivosti i konkurentnosti kompanije.

Implementacija sistema menadžmenta (ISO 9000) u organizacijama je:

Određivanje stvarnih ciljeva preduzeća i organizacija;

Jasna raspodjela odgovornosti između svih zaposlenih u preduzeću za realizaciju ciljeva i zadataka;

Isključivanje dupliranja procesa u proizvodnji;

Brza reakcija na promjenjive potrebe potrošača;

Unapređenje korporativne kulture preduzeća;

Očuvanje i unapređenje akumuliranog znanja i svih informacija bitnih za organizaciju (tehnologije, zahtjevi za kvalitetom rada);

Osiguravanje uspješnog certificiranja za usklađenost sa zahtjevima međunarodnih standarda u sertifikacionom tijelu, uključujući ISO 9000;

Jačanje imidža organizacije.

1.5 Demingov ciklus

Demingov ciklus nam daje smjernice na putu ka poboljšanju. Takođe je poznat kao "Shewhartov ciklus", "PDCA ciklus" ili "PDSA ciklus". Deming ga naziva "Šuhartovim ciklusom" jer izgleda da njegova ideja vodi poreklo iz Šehartove knjige iz 1939. Japanci ga obično nazivaju "Demingov ciklus" i tako ćemo ga mi ovde nazivati.

U smislu mnemotehnike, PDCA (Plan-Do-Provjeri-Deluj: Planiraj-Do-Provjeri-Deluj) je češća verzija, iako Deming preferira PDSA (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act) . Shewhartova knjiga počinje identificiranjem tri faze u upravljanju kvalitetom:

1. Izrada specifikacije (zadaci, specifikacije, tolerancije) onoga što je potrebno.

2. Proizvodnja proizvoda koji zadovoljavaju specifikaciju.

Provjera (kontrola) proizvedenih proizvoda radi procjene njihove usklađenosti sa Specifikacijom.

Shewhart naglašava kako je upravo ovaj slijed koraka neophodan za korištenje u ovom stvarnom svijetu, gdje su svi procesi podložni varijacijama, za razliku od drugog svijeta koji vjeruje u točnost nauke. U tom drugom svijetu, koji nažalost neki ljudi brkaju sa stvarnim svijetom, ova tri koraka mogu biti neovisna jedan od drugog. Kako kaže Shewhart: „Neko bi mogao odrediti šta želi, neko drugi može uzeti ovu specifikaciju kao vodič i napraviti ovu stvar, a inspektor kvaliteta može provjeriti proizvod i utvrditi da li zadovoljava specifikaciju. Predivno jednostavna slika!

Slika 1. Stari (proces upravljanja kvalitetom kao linija)

Slika 2. Novo (zaokružiti proces upravljanja kvalitetom)

Shewhart je transformirao liniju na sl. 1 u krug koji je poistovetio sa "dinamičnim procesom sticanja znanja". Nakon prvog kruga može se mnogo naučiti iz rezultata Kontrole kako bi se poboljšale specifikacije onoga što je zaista potrebno. Shodno tome se prilagođava proizvodni proces i kontrolira se novi izlaz iz njega. Ovo razjašnjava još uvijek poželjna poboljšanja i ciklus se nastavlja.

Slika 3. Proces poboljšanja zasnovan na nauci (profesor George Box)

„Demingov ciklus“ je predstavljen na način da shvatimo da se niz koraka može ponoviti, naravno, na bolji način, koristeći znanje akumulirano u prethodnoj fazi. Prema profesoru Džordžu Boksu, proces naučno zasnovanih poboljšanja (inovacija), koji je predstavljen na Sl. 3 je usko povezan sa Shewhartovim ciklusom i ovom verzijom Demingovog ciklusa.

Trenutno, Deming preferira da koristi pojednostavljeni prikaz ciklusa, koji je prikazan na slici 4. Ovaj crtež je nacrtao tokom seminara. Kao što je njegova priroda, on joj daje iscrpan opis u samo nekoliko riječi. Dvije tačke vrijedne posebnog pomena su:

Slika 4. Shewhartov ciklus

1. Deming preporučuje da se "Korak 2" (koji se obično naziva "Uradi", iako nije na ovoj slici) uradi u malom obimu - dovoljno velikom da pruži korisne informacije, ali ne većem nego što je potrebno u slučaju da stvari ne funkcioniraju proći će dobro;

2. “Korak 4” (“Act”) može biti praćen još jednim povratnim putovanjem, koristeći stečeno znanje, ili zbog namjerno izmijenjenih zahtjeva, kako bi se naučilo više ili, naprotiv, ovo može biti posljednji korak u odluka - prihvatiti ili odbiti plan.

Karakteristična karakteristika Demingovog rada, koju smo već upoznali, jeste njegova sposobnost da usmjeri pažnju na ideju koja je očigledno sasvim u skladu sa zdravim razumom, a koju još uvijek nismo skloni slijediti u stvarnom životu. Ko može poreći da Demingov ciklus sažima u savršeno logičnom obliku metod uvođenja promjena i poboljšanja gotovo svake vrste? Ali da li ga koristimo kada započnemo novu aktivnost? Jesmo li ga koristili u prošlosti kada smo se prvi put upoznali s novim artiklima koji su sada dio našeg životnog stila, posla ili igre? Mislim da ne. Koliko od onoga što ste uradili danas je urađeno na isti način (što ste možda naučili prije mnogo godina) bez razmišljanja o mogućim poboljšanjima.

Slika 5. Demingov ciklus. (prijedlog Iana Grahama)

Mislim da smo odgajani u duhu principa „uradi to“. Raditi je "produktivno", dok je planiranje, provjeravanje, učenje "neproduktivno". Dok nešto "radimo", osjećamo da se krećemo negdje, dok planiramo, razmišljamo, razgovaramo, učimo, osjećamo se kao da to još nismo ni počeli da radimo. Tu dolazi do izražaja snažan utjecaj našeg društva orijentiranog na rezultate – svako može lako predložiti neke mjere za evaluaciju urađenog, ali ne tako lako u odnosu na ono što je planirano.

Naše društvo orijentisano na rezultate takođe stavlja ogroman pritisak na nas da uvek budemo u pravu u vezi sa svime – ili, što je još važnije, da se činimo da smo u pravu sve vreme. Koliko često čujemo političara da prizna ili da se pokaje (vidite, čak i ove riječi djeluju pežorativno) da je pogriješio? Ipak, čini se prilično nevjerovatnim kada se dvije ili više političkih stranaka, često suprotnih sklonosti, pokažu da su sve vrijeme u pravu. A ako političar zaista prizna da je pogriješio, sva štampa se obrušava na njega kao metaforička gomila kamenja. Političare, čak i one koje ne vole, definitivno poštuju zbog privrženosti principima, čak i od ljudi koji misle da nisu u pravu.

Osim toga, zbog činjenice da smo navikli na način života koji odgovara drugom crtežu koji je predložio Ian Graham, "gašenje požara" je vrlo cijenjeno zanimanje. A, zapravo, ovo je zanimanje u kojem su mnogi ljudi sami sebi napravili karijeru. Zaboravljamo da bi bilo mnogo bolje da požara jednostavno nije bilo.

Ideja o cikličnom putu poboljšanja pojavljuje se u Demingovom radu u različitim oblicima. Najočitiju ilustraciju pruža dijagram "Proizvodnja koja se smatra sistemom", o kojem smo govorili u prethodnom poglavlju. Sve vrste povratnih informacija su u potpunosti za provjeru, proučavanje, odgovarajuće akcije i planiranje za dalja poboljšanja.

Slika 6. Proizvodni put

Četiri koraka u ovom ciklusu su:

1. Dizajnirajte proizvod.

2. Napravite ga, provjerite na proizvodnoj liniji iu laboratorijama.

Stavite ga na tržište.

Provjerite to u radu, saznajte što potrošač, korisnik misli o tome i zašto ga "nepotrošači" nisu pronašli.

I naravno, "Korak 4" vodi do novog "Koraka 1": redizajn proizvoda i ciklus počinje iznova.

Još jedan primjer ovog "cikličkog razmišljanja" pojavljuje se kada Deming raspravlja o svojoj izjavi: "Iskustvo ne uči ničemu osim ako se ne nauči kroz teoriju." “Iskustvo uči (omogućava planiranje i predviđanje) samo kada ga koristimo da modificiramo i razumijemo teoriju.”

Fokus na planiranju je bez sumnje karakteristika koja razlikuje japansku praksu od naše. Na 85. stranici svoje knjige Bill Scherkenbach citira iz januarskog (1985.) izdanja Automotive Industries:

“U tipično japanskom svijetu, NUMMI-jeva fabrika u Fremontu počela je izuzetno sporo. U prvih nekoliko sedmica cijela linija je radila samo sat ili dva dnevno. To se nastavilo veći dio narednih 6 do 10 mjeseci prije nego što je dostignut planirani nivo učinka, a cijelo to vrijeme se nastavila intenzivna obuka.

A onda komentariše: „Mnogi ljudi u menadžmentu bi rekli da je ovo primjer lošeg upravljanja poslovanjem, da su, nakon što su instalirali svu ovu opremu, trebali početi da dobijaju povraćaj uloženih sredstava.“

Sada je uspjeh tvornice u Fremontu dobro utvrđen, u najmanju ruku.

Prije nekog vremena razgovarao sam s prodavačem Nissana o japanskom pristupu poslovanju, a usput se u našem razgovoru pojavio Demingov ciklus. Na kraju razgovora, trgovac je rekao da je naš razgovor razjasnio neka pitanja u njegovom umu koja su ga godinama zbunjivala. Ranije je bio britanski Leyland prodavač automobila. U to vrijeme, kompanija Nissan je odjednom počela otkupljivati ​​sve rabljene male automobile do kojih je mogla doći, uključujući i pokvarene, i otpremati ih u Japan. Prema riječima ovog trgovca, broj automobila u pitanju nije mjeren desetinama, već hiljadama. Nikada nije mogao da shvati zašto je to učinjeno. Pitao sam ga šta misli o Nissanu Micro, koji se pojavio na tržištu otprilike 4 godine nakon što su svi ti stari automobili odvezeni u Japan. Znao je da je Micra jedan od vodećih automobila u svojoj klasi. Sada je znao i zašto. Detaljna analiza svih ovih pošiljki bila je dio procesa planiranja.

1.6 Osnovni standardi sistema upravljanja kvalitetom

Organizacija može koristiti primjenu međunarodnog standarda da pokaže svoju sposobnost da ispuni zahtjeve kupaca za proizvode ili usluge i da procijeni ovu sposobnost internih ili eksternih strana.

Naglašava se da su zahtjevi za sistem upravljanja kvalitetom sadržani u ovom međunarodnom standardu kao dodatak tehničkim zahtjevima utvrđenim za proizvode ili usluge.

Razvoj i implementacija sistema upravljanja kvalitetom u određenoj organizaciji zavisi od njenih sopstvenih potreba, specifičnih ciljeva, proizvoda i/ili usluga koje pruža, procesa i ustaljene prakse. Svrha ovog međunarodnog standarda nije uvođenje jedinstvenih sistema upravljanja kvalitetom.

Takođe treba napomenuti da se od organizacije ne zahteva da menja strukturu svog sistema upravljanja kvalitetom i/ili svoju dokumentaciju kako bi ga uskladila sa strukturom ovog međunarodnog standarda. Dokumentacija o sistemu upravljanja kvalitetom organizacije treba da bude definisana na način koji je prikladan za njene aktivnosti.

Svaka aktivnost ili operacija koja uzima nešto kao "ulaz" i pretvara to u nešto kao "izlaz" može se smatrati procesom.

Gotovo sve aktivnosti i operacije koje se odnose na proizvode i/ili usluge su procesi.

Organizacije moraju definirati i upravljati nizom međusobno povezanih procesa da bi funkcionirale. Često će "izlaz" jednog procesa biti neposredni "ulaz" za sljedeći proces. Sistematska identifikacija i upravljanje različitim procesima koji se implementiraju unutar organizacije, a posebno odnos između takvih procesa, može se u menadžmentu nazvati pristupom zasnovanim na procesu ili "procesnim pristupom".

Međunarodni standard podstiče primenu procesnog pristupa u upravljanju organizacijom i njenim procesima, a takođe ga vidi i kao način da se brzo identifikuju i implementiraju mogućnosti za poboljšanje.

Glavni zahtjevi za sistem upravljanja kvalitetom uspostavljen ovim međunarodnim standardom konceptualno su prikazani na slici 1. 1 kao "proceduralni model". Model grafički prikazuje integraciju sadržaja četiri glavne klauzule ovog međunarodnog standarda - 5, 6, 7 i 8.

Model procesa nema za cilj da detaljno odražava procese. Istovremeno, svi zahtjevi za sistem upravljanja kvalitetom za postizanje usaglašenosti proizvoda ili usluga mogu se staviti u ovaj model, dakle, ovo je model cjelokupnog skupa procesa sistema upravljanja kvalitetom, takođe je u stanju da pokaže odnos između procesa.

Kao primjer procesa kreiranja proizvoda ili pružanja usluga, model naglašava činjenicu da kupci i drugi dionici igraju značajnu ulogu u procesu uspostavljanja zahtjeva za unosom. Nakon toga, kontrola procesa se primjenjuje na sve procese potrebne za kreiranje traženog proizvoda i/ili pružanje tražene usluge, te se provodi provjera „izlaza“.

Mjerenje zadovoljstva kupaca i drugih dionika koristi se kao povratna informacija za procjenu i priznavanje da su zahtjevi kupaca ispunjeni.

Rice. 7. Model procesa upravljanja kvalitetom

Međunarodni standard je razvijen na način da se može porediti sa drugim međunarodno priznatim standardima sistema upravljanja. Pridržava se opštih principa sistema menadžmenta sa standardima kao što su ISO 14001 Sistemi upravljanja životnom sredinom – Zahtjevi i uputstva za upotrebu. Predlaže se da se opšte odredbe ove dvije serije standarda (u cijelosti ili djelimično) mogu implementirati u organizaciji na zajednički način bez nepotrebnog dupliciranja ili stvaranja situacije u kojoj bi ovi zahtjevi bili u međusobnom sukobu.

Ovaj međunarodni standard se ne odnosi na niti uključuje zahtjeve koji se odnose na aspekte drugih sistema upravljanja, kao što su upravljanje životnom sredinom, upravljanje zdravljem i sigurnošću ili finansijski menadžment. Međutim, različiti sistemi upravljanja mogu imati zajedničke zahtjeve, a ovaj međunarodni standard ne isključuje organizaciju da kombinuje slične dijelove sistema upravljanja u budućnosti.

Zahtevi za sistem menadžmenta kvalitetom navedeni u ovom međunarodnom standardu nisu razvijeni nezavisno od postojećih zahteva sistema menadžmenta. U nekim slučajevima može biti moguće ispuniti ove zahtjeve prilagođavanjem postojeće dokumentacije sistema upravljanja. Međutim, primjena različitih ciljeva u sistemu upravljanja može varirati u zavisnosti od specifičnih ciljeva i različitih zainteresovanih strana.

Organizacija će uspostaviti i upravljati procesima potrebnim da osigura da su proizvod i/ili usluga u skladu sa zahtjevima kupaca. Kao način implementacije i demonstriranja uspostavljenih procesa, organizacija će uspostaviti sistem upravljanja kvalitetom zasnovan na zahtjevima ovog međunarodnog standarda. Organizacija treba da implementira, održava i unapređuje sistem upravljanja kvalitetom.

Organizacija će pripremiti procedure sistema upravljanja kvalitetom koje opisuju procese potrebne za implementaciju sistema upravljanja kvalitetom. Obim i dubinu postupaka treba odrediti faktorima kao što su veličina i tip organizacije, složenost i međusobna povezanost procesa, metode koje se koriste, te kvalifikacije i obučenost osoblja uključenog u posao. Oni bi trebali uključivati:

Sistemske procedure koje opisuju aktivnosti potrebne za implementaciju sistema upravljanja kvalitetom;

Procedure koje opisuju redoslijed i interni sadržaj procesa neophodnih da bi se osigurala usklađenost proizvoda i/ili usluge sa utvrđenim zahtjevima;

Uputstva koja opisuju operativne aktivnosti i kontrolu procesa.

1.7 Uloga sistema upravljanja kvalitetom u aktivnostima savremenih preduzeća

Ruske kompanije, bez obzira na veličinu i oblast delatnosti, stalno se suočavaju sa potrebom rešavanja poslovnih problema vezanih za profitabilnost, kvalitet upravljanja, proizvoda i usluga, unapređenje tehnologije i održivi razvoj.

Broj ruskih preduzeća koja su implementirala sisteme upravljanja ubrzano raste svake godine.

Istovremeno, ako su se prije nekoliko godina certifikati o usklađenosti sa međunarodnim standardima serije ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, IMS mogli naći samo u gigantskim preduzećima, sada certifikacija sve više pogađa mala i srednja preduzeća.

Razvoj i implementacija sistema menadžmenta je proces koji zahtijeva uključivanje vodećih stručnjaka kompanije. U zavisnosti od broja zaposlenih i složenosti procesa u organizaciji, rad može trajati od 6 meseci do 1 godine (ili više).

2. PROCESNI PRISTUP

2.1 Pojam i suština procesa

Procesi su sastavni dio našeg života: sudski proces, proces kontinuiranog livenja, proces prirodne selekcije, metabolički proces, obrazovni proces, proces prodaje, proces difuzije itd. Gornja lista sadrži procese koji pripadaju potpuno različitim sferama života i spoznaje. Ovdje postoje biološki, društveni, hemijski, fizički, prirodni (prirodni) procesi, kao i oni umjetni koje je stvorio čovjek.

U ovom radu će nas zanimati procesi koji se dešavaju u organizacijama, tačnije sistemi upravljanja kvalitetom organizacija.

ISO 9000:2000 definira proces na sljedeći način: Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze:

Ulazi u proces su obično rezultati drugih procesa;

Procesi u organizaciji se obično planiraju i izvode pod kontrolisanim uslovima radi dodavanja vrednosti;

Proces u kojem je teško ili ekonomski izvodljivo provjeriti usklađenost konačnog proizvoda često se naziva "posebnim procesom".

Navedena prilično opšta definicija očigledno ne odgovara onima koji su uključeni u uspostavljanje, održavanje i unapređenje sistema upravljanja kvalitetom zasnovanih na procesnom pristupu.

Čak iu staroj verziji standarda ISO 9000-1:1994 dato je prilično jasno tumačenje suštine upravljanja kvalitetom procesa. Upravljanje kvalitetom se postiže planiranjem, obezbjeđivanjem, upravljanjem i unapređenjem svakog procesa u mreži procesa organizacije. Formalno, proces se može kontrolirati u dva smjera:

Kroz strukturu samog procesa (konfiguraciju procesa);

Kroz kvalitet tokova proizvoda i (ili) protoka informacija unutar strukture procesa (kvalitet mehanizama za transformaciju ili dodavanje vrijednosti).

Za potrebe efikasnog upravljanja kvalitetom, procesi se ne mogu smatrati jednostavnom interakcijom aktivnosti. Ovako pojednostavljen pogled na procese kao na paralelno sekvencijalne radnje (tzv. dvodimenzionalni ili ravni prikaz procesa) ne omogućava adekvatnu izgradnju odnosa između procesa i njihovih ulaza i izlaza, ispravno procjenu efektivnosti i efikasnosti sistema upravljanja kvalitetom. , kvalitativno analizirajući gubitke u kvalitetu, stvarajući mehanizme za efikasne korektivne i preventivne radnje, kako bi sistem usmjerio na kontinuirano poboljšanje.

Važna karakteristika procesa je da je fokusiran na određenog potrošača.

Procesi bilo koje organizacije u svojoj suštini mogu biti tri tipa:

Pojedinac, tj. procesi koje obavljaju pojedini radnici;

Funkcionalni ili vertikalni, koji odražavaju aktivnosti strukture organizacione jedinice;

Nefunkcionalni ili horizontalni procesi (poslovni procesi) koji horizontalno ukrštaju aktivnosti organizacije i predstavljaju skup međusobno povezanih procesa koji osiguravaju postizanje željenog rezultata u relevantnim interesima organizacije.

2.2 Registri i mape procesa

Kao identifikatori karakteristika procesa koristi se svrsishodna transformacija prilikom implementacije inputa u izlaz, kao i "prostorna" hijerarhijska struktura njegovog predstavljanja.

Najčešći model transformacije input-to-output u naučnim istraživanjima je funkcija. Klasična formalizirana reprezentacija funkcije (eksplicitno) u matematici

gdje su argumenti funkcije ili inputi za transformaciju; - stvarnu funkciju konverzije ili pravila konverzije u ;

Rezultat funkcije, ili rezultat transformacije, ili izlaz.

Ako koncept funkcije u matematici prenesemo na proces i povežemo ga s definicijom procesa prema ISO 9000:2000, onda se ovaj izraz može tumačiti na sljedeći način: imajući procesne ulaze “, pretvoriti ih u izlaz “” u u skladu sa pravilom transformacije “”.

Rice. 8. Opća struktura procesa

Kako slijedi iz Sl. 8, opšta struktura procesa se formalno može predstaviti sa dve komponente:

Objekti - ulazi (), izlazi () koji odgovaraju na pitanje "šta?"

Funkcija - pravila transformacije (x1) koja odgovaraju na pitanje "kako?".

Funkcija je specifičan model (reprezentacija) procesa koji opisuje pravila za pretvaranje ulaza u izlaze procesa. Drugim riječima, funkcija opisuje šta i kako treba učiniti unutar procesa da bi izlaz (proizvod) ispunio unaprijed određene zahtjeve.

Za razliku od matematičke funkcije, funkcija povezana s procesom mora definirati sljedeće:

Koje kategorije objekata treba unositi u proces i bez kojih kategorija i (ili) specifičnih objekata funkciju je nemoguće implementirati?;

Po kojim pravilima i kakvim vrstama interakcije različite kategorije objekata ulaze tokom implementacije procesa?

Očigledno, od identificirane dvije komponente, funkcija je najpotpuniji prikaz procesa, posredno uključujući objekte. Stoga se proces (aktivnost, rad, operacija, akcija itd.) za potrebe evaluacije, analize i poboljšanja može predstaviti u obliku vlastitog modela – funkcije. Funkcija djeluje kao jedinstveni građevni blok od kojeg se grade proces i njegove komponente.

Radi uniformnosti u percepciji složenog procesa i da bi se olakšala njegova analiza, „funkcije“ na svim nivoima hijerarhije moraju pripadati istoj klasi, tj. imaju isti skup svojstava.

PRAKTIČNI DIO

. PRIMJENA SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM NA PRIMJERU DORGMASH DOO

3.1 Opis kompanije

DOO "Dormash" organizovano je 24. jula 1998. godine na bazi nekadašnjeg proizvodnog udruženja "Remdortehnika", specijalizovanog za remont teške putne opreme i izradu auto kućica.

Trenutno, kompanija zapošljava 170 visokokvalifikovanih stručnjaka sa iskustvom do 30 godina.

Dormash LLP je laureat međunarodne nagrade Značka časti „Lideri nacionalnih ekonomija“ među zemljama ZND i 2008. godine dobija sertifikat o usklađenosti sa sistemom upravljanja kvalitetom ISO 9001. Dormash učestvuje na međunarodnim i republičkim izložbama kako bi zaključio partnerski ugovori sa stranim i kazahstanskim poljoprivrednim proizvođačima, preduzećima putne i željezničke industrije.

3.2 Misija kompanije

1. Javnost - doprinos organizacije javnim poslovima, kao i rješavanju određenih javnih pitanja i problema.

2. Potrošači - zadovoljavanje specifičnih potreba svojih kupaca. Uzimajući u obzir zahtjeve dobavljača i partnera.

Organizacioni ili administrativno-teritorijalni - zadovoljavanje potreba određenog organizacionog sistema čiji je sastavni deo preduzeće.

Komercijalni - usklađenost sa uslovima za stabilan razvoj kompanije, uključujući ispunjavanje specifičnih zahteva učesnika i suvlasnika kompanije.

Povećanje lojalnosti zaposlenih u kompaniji kroz različite motivacione alate.

3.3 Glavne aktivnosti

Osnovni proizvodi pogona su i dalje pokretne zgrade (auto-kuće) za građevinske, stambene i poslovne namjene, lovačke kuće. Grijanje, rasvjeta, vodosnabdijevanje, kupatila, kao i namještaj u mobilnim zgradama se izvode u skladu sa željama kupca.

Dormash LLP proizvodi jarbolne dizalice, betonske mešalice (100 litara, 250 litara), uređaje za rukovanje teretom (završne trake, omče), nestandardnu ​​opremu za elevatore, mašine za čišćenje zrna, kao i rezervne delove i motore za poljoprivrednu mehanizaciju, ugrađuje i prilagođava opremu za vaganje, gradi benzinske stanice ne samo za svoje potrebe, već i za strane kupce.

DOO "Dormash" vrši remont hidraulične transmisije UGP-230 (za dizel lokomotive TGK-2 i Drezin DGKU); Kontrolni punkt K-700, "Jenisej"; hidraulički pojačivači K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KAMAZ; pumpe za doziranje; Zupčaste hidraulične pumpe; aksijalne klipne hidraulične pumpe; Hidraulički razdjelnici; aksijalni klipni hidraulički motori; startni motori; Zračni kompresori za automobilsku opremu; asinkroni elektromotori; transformatori za zavarivanje; generatori za zavarivanje (diode).

Postoje licence za sve vrste roba i usluga koje proizvodi Dormash LLP.

3.4 Karakteristike odjela za upravljanje kvalitetom

Sistem upravljanja kvalitetom Dormash LLP razvijen je i implementiran u skladu sa zahtjevima STRK ISO 9001-2001. QMS je usmeren na postizanje ciljeva definisanih politikom kompanije u oblasti kvaliteta. QMS je organizovan na način da u svim fazama životnog ciklusa i fazama proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga:

Spriječiti (upozoriti) mogućnost pojave nedosljednosti u proizvodnji proizvoda;

Osigurati identifikaciju svih nedosljednosti u procesima i samom QMS-u;

Osigurati brzu identifikaciju uzroka neusklađenosti;

Osigurati kontinuirano unapređenje kvaliteta obavljenog posla, unapređenje QMS-a i njegovih procesa.

QMS Dormash LLP uspostavlja redosled i interakciju procesa upravljanja, obezbeđivanja resursa, procesa životnog ciklusa za proizvodnju proizvoda ili usluga i procesa merenja.

U 3.-4. kvartalu 2009. godine dokumentacija QMS-a je finalizovana i revidirana. Aktivnosti osoblja LLP-a koje utiču na pokazatelje kvaliteta proizvoda ili usluga sprovode se na osnovu dokumentovanih QMS procedura (QM, dokumentovane procedure, opisi poslova i poslova, propisi o sektorima).

Ciljevi kvaliteta su postavljeni za LLP i detaljno razrađeni po odjelima. Oni su mjerljivi i u skladu sa politikom kvaliteta LLP-a. Upravljanje dokumentacijom se vrši u cilju blagovremenog snabdijevanja jedinicama LLP potrebne, ažurne dokumentacije i informacija.

Da bi se potvrdila usklađenost QMS-a sa utvrđenim zahtevima i efikasnost QMS-a u LLP-u, utvrđuje se postupak upravljanja evidencijama. Sprovođenje kadrovske politike ima za cilj stalno unapređenje kvalifikacija zaposlenih, njihovog interesa za rezultate svog rada. U planovima dugoročnog razvoja značajno mjesto zauzima strateški cilj LLP u oblasti kvaliteta.

Godišnji planovi aktivnosti uključuju tekuće ciljeve kvaliteta. Godišnji plan korišćenja resursa se izrađuje uzimajući u obzir utvrđene ciljeve kvaliteta. Dostavljeni kvalitetni podaci se analiziraju. Kako bi privukao potrošače, LLP radi na proučavanju njihovih potreba i očekivanja.

Konstantno se radi na proučavanju tržišta za proizvodnju proizvoda i kvaliteta usluga, na analizi trendova u njegovom razvoju u cilju predviđanja potreba potrošača.

LLP također definira interne dobavljače i potrošače, među kojima se odnosi grade na istim principima kao i sa eksternim potrošačima.

Politika i ciljevi LLP-a se razvijaju uzimajući u obzir rezultate ovih radova. Na osnovu politike kvaliteta u svakoj diviziji postavljaju se određeni ciljevi za kvalitetu proizvedenih proizvoda ili usluga koje pruža ovaj odjel. Postizanje ovih ciljeva vodi implementaciji politike LLP-a u oblasti kvaliteta. Planiranje QMS-a je sastavni dio cjelokupnog planiranja LLP-a.

Za održavanje QMS-a u radnom stanju i obezbjeđivanje nivoa kvaliteta u proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga, uspostavljeni su zahtjevi za ljudskim resursima, infrastrukturom i proizvodnim sektorom. Osoblje LLP-a se formira u zavisnosti od obima obavljenog posla, uzimajući u obzir obezbeđivanje zahtevanog kvaliteta proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga. Za svaku diviziju utvrđuju se standardi za upotrebu potrošnog materijala (ovisno o vrsti i obimu obavljenog posla). Svaki odjel preduzeća vodi evidenciju o primljenim resursima, njihovom stanju i upotrebi.

Kako bi se osigurao potreban kvalitet proizvodnje ili usluga, u toku je rad na obuci kvalifikovanih i kompetentnih stručnjaka.

Potreba LLP-a za specijalistima određene kvalifikacije, potreba za osobljem da prođe određenu vrstu obuke utvrđuje se svake godine prilikom izrade odgovarajućih planova.

U cilju poboljšanja efikasnosti osoblja, menadžment LLP je razvio mehanizam motivacije. Motivacija se zasniva na principu pružanja mogućnosti zaposlenima u LLP-u da ostvare lične ciljeve kroz savjestan odnos prema poslu.

Uslovi za normalan rad osoblja su stvoreni, stalno održavani i unapređivani - sanitarno-higijenski uslovi, sigurnosni zahtjevi, zaštita rada itd.

Zaposlenicima LLP-a na raspolaganju je dokumentacijski fond, koji je snabdjeven potrebnim standardima i ostalom regulatornom i metodološkom dokumentacijom.

Efikasnost osoblja obezbjeđuje se radnim uslovima koji ispunjavaju zahtjeve sistema standarda zaštite na radu i sanitarnih normi i pravila.

3.5 Politika DOO "Dorgmash" u oblasti kvaliteta

Sistem kvaliteta Dormash LLP zasnovan je na dugoročnoj strategiji kontinuiranog unapređenja kvaliteta proizvoda i usluga i usmeren je na striktno poštovanje zahteva Kupca za proizvode kompanije. Takva politika je usvojena u cilju formiranja povjerenja potrošača u proizvode LLP-a i osjećaja zadovoljstva njihovim korištenjem.

Ključ uspješne implementacije politike Dormash LLP u oblasti kvaliteta je jasna definicija i koordinacija djelovanja svih odjela i zaposlenika, njihova usmjerenost na što potpunije i efektivnije ispunjavanje zadataka koji su im dodijeljeni u interesu preduzeća, shvatanje svakog zaposlenog da je uspešan rad osnova njihovog blagostanja.

Efikasno funkcionisanje i razvoj sistema upravljanja kvalitetom (QMS) Dormash LLP je osiguran njegovom interakcijom sa svim vrstama aktivnosti preduzeća i zasniva se na sledećim osnovnim odredbama:

Vođenje kadrovske politike usmjerene na stalno unapređenje vještina zaposlenih, njihovog interesa za rezultate rada;

Unapređenje upravljanja korišćenjem savremenih metoda i informacionih tehnologija;

Racionalno korišćenje svih resursa kompanije.

.6 Evaluacija efektivnosti primjene Sistema upravljanja kvalitetom u aktivnostima Dorgmash LLP

Proučivši relativno veliku količinu materijala na ovu temu, možemo izvući neke zaključke, naime, da je, prema mišljenju mnogih naučnika, ekonomista, menadžera i drugih ljudi koji su direktno uključeni u poslovne procese, danas, u teškim uslovima konkurencije, uvođenje Sistem upravljanja kvalitetom na bazi ISO 9000 je neophodan element.

Moje mišljenje se razlikuje između činjenice da je to stvarna potreba svake organizacije, činjenice da je za ruska preduzeća ovo samo omaž modi, koja, kao što svi znaju, dolazi, odlazi i vraća se nakon određenog vremenskog perioda, i činjenica da je to u tržišnim uslovima, ekonomiji, kada svaki biznismen, menadžer, specijalista traži slobodnu nišu koju zaista može popuniti svojim znanjem iz oblasti, a to u ovom slučaju uključuje i „upravljanje kvalitetom“.

Dozvolite mi da malo objasnim gornju izjavu, upoređujući je sa predmetom proučavanja ovog kursa - sa LLP "Dorgmash"

Prava potreba za seminarskim radom ima sljedeće značenje: u strateškom planiranju svake organizacije treba težiti dvama glavnim ciljevima, a to je stabilizacija i stalni razvoj, prikladno je podsjetiti se na proučavanu teoriju rotacije i mrtve piramide, pridržavajući se toga možete postići uspjeh u poslovanju, stvarajući konkurentsku prednost da biste mogli njime upravljati. Zadržite i ostvarite stabilan profit iz ovoga i ponavljajte ovaj ciklus neprestano, nikad se ne zaustavljajući.

Prije nekoliko godina implementirani sistem upravljanja kvalitetom bio je, po mom mišljenju, konkurentska prednost, jer takvih kompanija nije bilo toliko, a i pored velikih razlika u kvaliteti, proizvodi sa ISO certifikatom bili su konkurentniji, a samim tim i više. skupo. Kao potvrdu ovoga, moguće je analizirati aktivnosti preduzeća Dorgmash LLP, nakon što je uveden sistem upravljanja kvalitetom zasnovan na ISO 9000, profit organizacije je povećan zbog istiskivanja već nekonkurentnih rivala sa osvojenog tržišta. Danas ISO certifikat, koji je prešao put od dvadeset i kusur godina, više nije inovacija, ali, ipak, smatram da je njegovo prisustvo neophodno uz takve dokumente kao što su, na primjer, statut/memorandum o osnivanju, godišnji bilans uspjeha i drugo.

Konačnu ideju da je ovo samo profit, transfer novca iz jedne ruke u drugu, može potvrditi i sledeće: u Rusiji je, bukvalno u kratkom vremenskom periodu, više od 1000 konsultantskih organizacija koje se bave sertifikacijom preduzeća formirana.

Otvoren je nevjerovatan broj novih radnih mjesta, što je nesumnjivo plus za razvoj privrede zemlje u cjelini, ali i to nije samo relativno jeftina radna snaga, već visokokvalifikovani kadrovi koji za svoj rad zahtijevaju odgovarajuću naknadu.

I ovo plaćanje dolazi iz finansijskih izvora proizvođača, koji te troškove prenose na trošak proizvoda/usluga, a kao rezultat, u konačnici, potrošač plaća sve nastale troškove. Ovdje se formira takav međuodnos koji nije baš ugodan za nas-kupce.

Općenito, sumirajući planiranje sistema upravljanja kvalitetom u Dorgmash LLP, možemo reći da je kompanija, po mom mišljenju, "vrh", koja je uvela sistem upravljanja kvalitetom zasnovan na ISO 9000 i zauzela ogromnu nišu u ponudi ove vrste proizvoda, nije stao u svom razvoju, nastavlja da se okreće, što je podstaknuto uvođenjem i razvojem integrisanog sistema upravljanja kvalitetom za dalji napredak. Kompetentno rukovodstvo preduzeća shvata da je popularnost ovog sertifikata već na putu, jer su ekologija i bezbednost sastavni atributi kvalitetnih proizvoda, čime se povećava imidž i reputacija organizacije.

3.7 Preporuke za dalju primjenu Sistema upravljanja kvalitetom u Dorgmash LLP

Na osnovu proučenog materijala mogu se dati sljedeće preporuke.

Tabela 1. Ciljevi kvaliteta i kako ih postići

Policy		Načini za postizanje cilja
Implementacija i održavanje u preduzeću sistema kvaliteta koji je usklađen sa međunarodnim standardom ISO 9001 serije.	Održavanje usklađenosti sa QMS LLP. Priprema za provjeru usaglašenosti QMS-a sa ST RK ISO 9001-2001.	Dopuna i revizija dokumenata QMS-a Sprovođenje interne revizije u LLP
Sprovođenje kadrovske politike u cilju kontinuiranog stručnog usavršavanja zaposlenih, njihovog interesa za rezultate rada.	1. Povećanje zadovoljstva zaposlenih; 2. Osiguranje potrebne kompetentnosti osoblja.	1. Održavanje fonda zarada na nivou iz 2009. godine; 2. Provođenje obuke osoblja.
Usklađenost sa zahtjevima kupaca za LLP proizvode.	1. Istraživanje tržišta; 2. Identifikacija zahtjeva potrošača.	1. Zaključivanje dugoročnih ugovora sa potrošačima 2. Izvještaj o analizi tržišta 3. Sprovođenje anketa potrošača o zadovoljstvu kvalitetom proizvoda.
Razmotrite kvalitet proizvoda.	Ojačati kontrolu nad proizvodima u procesu njihove proizvodnje.	Razviti rasporede za sveobuhvatnu kontrolu kvaliteta proizvoda.
Održavati povoljnu moralnu i psihološku klimu u LLP.	Razvoj socijalne politike preduzeća.	Povećan fokus na osoblje.
Osigurati odjelima resurse i uslove za rad.	1. Unapređenje infra; 2. Povećanje obima proizvodnje; 3. Uvođenje novih tehnologija.	1. Povećati obim proizvodnje i usluga do 2012. godine za 10%; 2. Obnova kompjuterskog parka za 20%.

ZAKLJUČAK

Moderno poslovanje posluje u eksternom okruženju koje se stalno mijenja. Neprestano se pojavljuju novi zahtjevi za poslovanje, u ovom radu su razmatrani koncepti kao što je sistem upravljanja kvalitetom u preduzeću, detaljnije su proučavane teorijske osnove na ovu temu, aktivnosti vezane za implementaciju sistema upravljanja kvalitetom u Dorgmašu. Analizirano je preduzeće LLP, njegovi strateški i taktički planovi. Lična mišljenja, prijedlozi i preporuke izneseni su sa kreativnog i kritičkog stanovišta.

Po rečima poznate izreke: „kvantitet se pretvara u kvalitet“, implementacija sistema upravljanja kvalitetom zasnovanog na ISO 9000 neophodan je zadatak svakog preduzeća. Ljudi su, uprkos relativno novijoj etapi vezanoj za komandno-administrativnu ekonomiju, a sa njom i svim omraženim kuponima, nažalost, već uspjeli da se zadovolje asortimanom i kvantitetom. Sada svaka osoba koja poštuje sebe cijeni kvalitetu proizvoda i čak je spremna za to preplatiti.

U zaključku ovog rada treba napomenuti da će u bliskoj budućnosti Rusija pristupiti STO, a jedan od glavnih kriterijuma za učešće u međunarodnoj trgovini biće prisustvo sertifikata ISO 9000. Sva preduzeća koja žele da se razvijaju i žele da bi njihovi proizvodi bili traženi, treba razmišljati o tome ne samo na ruskom tržištu roba i usluga, već i da se probiju na svjetsko tržište. To bi takođe trebalo da bude prerogativ same države, politika države treba da podrži ovaj razvojni program.

SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA

1. Borovkov P. Ideologija procesnog pristupa i tehnika opisivanja poslovnih procesa // Priručnik ekonomista. - 2007. - br. 9 (51). - S. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsinkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Sustavi upravljanja kvalitetom i procesni pristup // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001. - br. 2. - S. 4-7.

Volčkov S.A., Balakhonova I.V. Kontinuirano unapređenje poslovnih procesa zasnovanih na standardima ERP i ISO 9000 serije // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001. - br. 2. - S. 17-22.

Gladkov V. Upravljanje kvalitetom: procesni pristup // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 2008. - br. 10. - S. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Procesno orijentirano upravljanje // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. - 2003. - br. 1. - str. 3-18.

Ershov. A.K. Kontrola kvaliteta. - M.: Logos, 2008. - 288 str.

Kuznjecov A.P. Metodologija interne revizije sistema upravljanja kvalitetom// Menadžment kompanije. - 2007. - br. 12. - S. 9-12.

Mironov M.G. Kontrola kvaliteta. - M.: Prospekt, 2006.-206s.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Kontrola kvaliteta. - M.: Daškov i Co., 2009.

Lifits I.M. Osnove standardizacije, mjeriteljstva i upravljanja kvalitetom robe. - M.: Ekonomija, 2003.

Serenkov P.S. Metode upravljanja kvalitetom. Metodologija za opisivanje mreže procesa, BNTU 2006.

Evans. D. Upravljanje kvalitetom. - M.: Jedinstvo-Dana, 2007.-703s.

diplomski rad

1.3 Opravdanost potrebe za sistemom upravljanja kvalitetom u preduzeću

U nedavnoj prošlosti smatralo se da kvalitetom treba da se bave specijalne jedinice. Prelazak na tržišnu ekonomiju podrazumijeva potrebu proučavanja iskustva progresivnih organizacija u svijetu u postizanju najvišeg kvaliteta, koje smatraju da je potrebno usmjeriti napore svih službi na dobijanje kvalitetnih proizvoda. Istraživanja koja su sprovedena u mnogim zemljama pokazala su da u preduzećima u kojima se malo pažnje poklanja kvalitetu može biti potrebno i do 60% vremena za ispravljanje grešaka.

U naše vrijeme na svjetskom tržištu, na kojem ponuda nadmašuje potražnju, dominira potrošač koji preferira proizvod koji najbolje ispunjava njegova očekivanja i ima cijenu koju je potrošač spreman platiti da bi zadovoljio svoje potrebe. Zbog toga, kako bi proizvodi bili traženi na tržištu, tj. biti konkurentan, njegov kvalitet treba da bude usmeren na kupca, na zadovoljenje njegovih potreba, zahteva i očekivanja.

U stranoj praksi kvalitet se izjednačava sa zadovoljstvom kupaca, koje se definiše kao odnos vrednosti proizvoda sa stanovišta kupca i cene potrošnje, jednak zbiru troškova kupovine proizvoda i troškova. povezana sa njegovom potrošnjom. U ocjeni kvaliteta proizvoda glavnu ulogu ima kupac. Prije kupovine proizvoda, kupac vrši uporednu analizu alternativnih ponuda. Istovremeno, potrošač korelira vrijednost koju namjerava za proizvod, počevši od njegove sposobnosti da zadovolji svoje potrebe i pronađe rješenje za svoje probleme, te od svojih troškova koji su povezani sa nabavkom i korištenjem proizvoda. Odabirući među alternativnim ponudama, potrošač kupuje proizvod za koji je omjer vrijednosti i cijene najveći. S tim u vezi, da bi sa svojim proizvodima ušao na tržište i učvrstio se na njemu u situaciji žestoke konkurencije, proizvođač treba da u najvećoj mjeri poveća ovaj omjer povećanjem vrijednosti proizvoda i smanjenjem njegove cijene.

U Rusiji upravljanje kvalitetom sada dobija sve više priznanja zahvaljujući standardima serije ISO 9000:

ISO 9000 sistem upravljanja kvalitetom. Opće odredbe i vokabular;

ISO 9001 Sistem upravljanja kvalitetom. Zahtjevi;

ISO 9004 Sistem upravljanja kvalitetom. Preporuke za poboljšanje.

Zahvaljujući novoj filozofiji kvaliteta, standardi su pokrili gotovo sva područja kompanije. U svojoj osnovi, međunarodni standardi serije ISO 9000 zahtijevali su malo – analizirati postojeće tokove informacija, formalizirati ih na razuman način i omogućiti kupcima da se uvjere da su ispunjeni minimalni zahtjevi za upravljivost i stabilnost organizacije.

Tržište je od proizvođača tražilo vizit kartu, što potvrđuje postojanje minimalnih garancija u odnosu na postojeće rizike. Sve najveće i najuglednije strane revizorske organizacije, kao odgovor na ovo, dobile su dozvolu za obavljanje revizija i izdavanje sertifikata koji potvrđuju da su sistemi kvaliteta usklađeni sa zahtjevima međunarodnih standarda ISO 9000.

Najnovija metoda je dobila najnoviju formaciju.

Prvo, pokazalo se da formalizacija procesa upravljanja pokazuje nedostatke u protoku informacija, odsustvo odvojenih veza i pronalazi nepotrebne kontrole. Upravljačke funkcije postaju jasne, odgovornost i status jasno definisani na svim nivoima upravljanja. Pokazalo se da je proces implementacije sistema upravljanja kvalitetom nije tako jednostavan i zahtijevao je opštu obuku i uključivanje konsultanata koji su bili primorani da istovremeno obučavaju menadžere u metodologiji rješavanja problema i metodama timskog rada, opisu procesa (mape procesa), internoj reviziji.

Drugo, standardi ISO 9000 su se pokazali kao snažno oružje za evropsko tržište da se takmiči sa proizvodima iz zemalja u razvoju, kao i sa našim proizvodima. Zapadna zajednica stalno proširuje listu proizvoda koji imaju ograničenja povezana s ISO 9000 certifikatom.

Treće, zbog pooštravanja odgovornosti za puštanje nekvalitetnih proizvoda, pojavili su se zahtjevi za primjenom strožih standarda.

Četvrto, iako ispunjavanje najnižih zahtjeva standarda ISO 9000 odgovara samo oko 17% idealnog modela evropskih preduzeća. Sistem upravljanja kvalitetom kreiran u skladu sa standardima ISO 9000 je osnova za uvođenje sledećih savremenih pristupa menadžmentu koji kompaniju pretvaraju u svetskog lidera.

U savremenom svijetu razvijene strane zemlje ulažu napore razvijanjem i uvođenjem najnovijih tehnologija za povećanje efikasnosti upravljanja i korištenjem savremenih informacionih sistema koji do sada nisu bili poznati. Ove osebujne metode uključuju dostignuća različitih nauka: prenos i obrada informacija, sociologija, psihologija, menadžment, zaštita životne sredine, ekonomija i sam menadžment, koji je opremljen brzo sazrevajućim sredstvima za obradu i prenošenje informacija, biće nova faza. naučne i tehnološke revolucije 21. veka.

Kvalitet proizvoda i njegova konkurentnost, bez sumnje, su međusobno povezani, ali ipak značajno različiti koncepti. Kvalitet proizvoda je glavni faktor u osiguravanju njegove konkurentnosti na tržištu.

Konkurentnost je karakteristika proizvoda koja odražava nivo zadovoljenja potreba u poređenju sa najboljim sličnim proizvodima koji se takođe nalaze na ovom tržištu. Konkurentnost bilo kog proizvoda može se utvrditi samo upoređivanjem sa konkurentskim proizvodima kako u pogledu nivoa usklađenosti sa specifičnom potrebom tako i u pogledu troškova njenog zadovoljenja. U ovom slučaju treba imati na umu da je u posljednje vrijeme najprioritetniji faktor pri odabiru proizvoda njegov kvalitet, a kupac preferira kvalitetnije proizvode, pri čemu odbija jeftinije i lošije proizvode.

Na kraju krajeva, o stepenu konkurentnosti proizvoda može se zaključiti samo iz reakcije tržišta, koja se izražava u obimu prodatih proizvoda. Procjene konkurentnosti pokazuju jedva samo očekivane, ali ne i stvarne pokazatelje konkurentnosti proizvoda. Za uspješnu prodaju proizvoda potrebno je da on zadovoljava potrebe potrošača, da se pojavi na tržištu u potrebnoj količini iu pravo vrijeme, kao i da je kupac spreman za nastup na tržištu ponuđenih proizvoda. Faktor vremena je izuzetno važan, jer ono što je danas potrebno kupcu sutra možda neće biti potrebno zbog promjene ukusa i preferencija kupaca, mode ili pojave novog tehničkog rješenja.

Potreba za sveobuhvatnim pristupom kvalitetu u kompaniji, kreiranje dugoročnih programa, učešće svih odjela u procesu poboljšanja kvaliteta sugerira da se kvalitetom i proizvoda i rada mora upravljati.

Danas se upravljanje kvalitetom zasniva na tezi da procesi upravljanja kvalitetom ne mogu biti efikasni nakon što su proizvodi proizvedeni; neophodno je da se ovi procesi provode u delatnosti stvaranja proizvoda. Od velikog značaja su i procesi osiguranja kvaliteta koji se provode prije procesa proizvodnje. Prema istraživačima, oko 80% svih nedostataka, koji se otkriju u proizvodnji i upotrebi proizvoda, nastaju zbog niskog kvaliteta aktivnosti na razvoju koncepta proizvoda, dizajniranju i pripremi za njegovu proizvodnju. Otprilike 60% svih kvarova koji se javljaju u garantnom roku proizvoda imaju uzrok u pogrešnom, ishitrenom i nesavršenom razvoju. Utvrđeno je da na razvoj i kreiranje proizvoda utiče pravilo desetostrukog troška, ​​odnosno ako je u jednoj od faza kruga kvaliteta proizvoda došlo do greške, identifikovane u sledećoj fazi, onda da se ispravi, morat ćete potrošiti 10 puta više novca nego da se otkrije na vrijeme. Ako se detekcija dogodi kroz jednu fazu, onda je to već 100 puta više, nakon dvije faze - 1000 puta, itd.

Analiza aktivnosti preduzeća u oblasti kvaliteta i konkurentnosti proizvoda

OAO Saransk Television Plant je jedno od najefikasnijih industrijskih preduzeća u Mordoviji. Fabrika televizora osnovana je u martu 1976. godine. 1980. godine objavljena je prva serija cijevnih solid-state televizora u boji ...

Kvalitet je kredibilitet firme, povećanje profita, rast prosperiteta. Kvalitet proizvoda je najvažniji pokazatelj aktivnosti kompanije. Poboljšanje kvaliteta proizvoda u velikoj meri određuje opstanak preduzeća u tržišnim uslovima...

Analiza efektivnosti sistema upravljanja kvalitetom u preduzeću

Istraživanje informacionih tehnologija u preduzeću "EFKO"

Pravci razvoja organizacionog dizajna

Studija izvodljivosti o izvodljivosti i potrebi poboljšanja sistema upravljanja (FS) ima za cilj da opravda proizvodne i ekonomske potrebe i izvodljivost...

Organizacija upravljanja modernom kompanijom

Potreba za određenim promjenama u sistemu upravljanja kompanijom je sasvim očigledna. Kao osnov mogu se navesti sljedeće slabosti organizacije identifikovane tokom rada...

Projekt razvoja rješenja za upravljanje

Razmotrimo dinamiku plaćanja za stambeno-komunalne usluge Državnog jedinstvenog preduzeća za stambena i javna preduzeća Habarovsk u tabeli 2. Kao što se vidi iz tabele 2, tokom navedenog perioda došlo je do stalnog povećanja tarifa za stanovništvo za glavne vrste stambeno-komunalnih usluga jedinstvenog preduzeća Khabarovsk, uključujući ...

Izrada i realizacija projekta unapređenja marketing sistema za proizvode slastičarnice "7 Nebo"

Razvoj organizacijske strukture inovativnog preduzeća na primjeru DOO "Eldorado"

Sada je marketinška služba, takoreći, dodatak komercijalnoj službi. A trebalo bi da bude obrnuto. A zadatak ovog kursnog rada je da da preporuke o organizaciji ovog redovnog marketinga u kompaniji...

Razvoj sistema upravljanja kvalitetom u preduzeću

Unapređenje integrisanih sistema menadžmenta zasnovanih na modelu upravljanja totalnim kvalitetom

Sistem upravljanja kvalitetom OAO Neftekamskpolimerkhim je sastavni deo ukupnog sistema upravljanja i upravljanja organizacijom. Sistem upravljanja kvalitetom OAO Neftekamskpolimerkhim zasnovan je na pristupu integracije...

Poboljšanje radne motivacije u Državnom jedinstvenom preduzeću OPH "Timiryazevskoye" Čebarkulskog okruga u regiji Čeljabinsk

Unapređenje sistema upravljanja kvalitetom u AD "SPZ"

Strateško planiranje na primjeru preduzeća doo "Mega-resource"

Trenutno je u Mega-Resource doo osnovano Odeljenje kontrole kvaliteta (u daljem tekstu QCD) u cilju upravljanja kvalitetom proizvoda. QCD direktno odgovara direktoru proizvodnje. Odjeljenje vodi načelnik OKK ...

Upravljanje kvalitetom u uslužnim organizacijama

Autor rada je razmatrao pristup kvalitetu u Servisnom centru „Europe Assistance CIS“. Napominjem da je sistem upravljanja kvalitetom uglavnom izgrađen na preporukama stručnjaka iz Europ Assistance holdinga. Na ovaj način...