Teza: Upravljanje prodajom: problemi i izgledi. Upravljanje prodajom u preduzeću Unapređenje upravljanja prodajom u preduzeću

UVOD

POGLAVLJE 1. Naučne i teorijske osnove sistema upravljanja prodajom

1.1 Koncept i suština prodajnog procesa

ZAKLJUČAK

APPS

UVOD

U uslovima razvijenog tržišta, trgovina deluje kao oruđe za upravljanje trgovačkim preduzećem. Komercijalna delatnost se može definisati kao skup ekonomskih odnosa u vezi sa kupoprodajom u cilju sticanja dobiti i zadovoljavanja potreba stanovništva na obostrano korisnoj osnovi.

Danas je trgovina jedna od najrelevantnijih i najmoćnijih oblasti ruske ekonomije koja formira budžet. Prema posljednjim podacima, to je više od dvadeset posto bruto domaćeg proizvoda.

U tržišnim uslovima trgovinska preduzeća uspostavljaju suštinski nove odnose sa partnerima, deluju regulatori karakteristični za tržišnu ekonomiju, razvijaju se komercijalni principi usmereni na namensku prodaju i kupovinu robe.

Trenutno se komercijalna preduzeća rukovode potrebama kupaca. Orijentacija preduzeća, uzimajući u obzir potrebe tržišta, prirodu potrošača, karakteristike proizvoda i prisustvo konkurentske prednosti, izražena je u njegovoj korporativnoj misiji. Osnova korporativne misije je zadatak zadovoljavanja potreba kupaca, koji se sprovodi na određenom tržištu na osnovu stvarne konkurentske prednosti preduzeća. Organizacija komercijalne delatnosti preduzeća određena je njegovom konkurentskom strategijom i upravljanjem aktivnostima u svim važnijim oblastima, uključujući i prodaju robe.

Svrha ovog rada je razmatranje sistema upravljanja regionalnom prodajom na tržištu valjanog metala.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Razmotriti naučne i teorijske osnove sistema upravljanja prodajom;

Analizirati regionalni sistem upravljanja prodajom u SibMetallTrans doo;

Predmet je SibMetallTrans Društvo sa ograničenom odgovornošću.

Predmet je regionalno upravljanje prodajom.

Teorijsko-metodološka osnova studije bio je naučni rad u oblasti upravljanja prodajom, uopšteno iskustvo korišćenja različitih sistema unapređenja prodaje u preduzećima na osnovu istraživanja domaćih i stranih autora koji se profesionalno bave problemima upravljanja prodajom. Među njima su F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Hrutsky, E. P. Golubkov i drugi.

Metode istraživanja uključuju: monografsku analizu, posmatranje, anketu.

POGLAVLJE 1. Naučne i teorijske osnove sistema upravljanja prodajom

1.1 Koncept i suština prodajnog procesa

Unatoč činjenici da je proces prodaje prilično tehnološki, prodaja se ne može svesti na faze i radnje. Menadžer prodaje ne može zapamtiti fraze i dati ih u određenim fazama razgovora. Čak i ako ih nauči napamet, to će izgledati neprirodno. Prodaja se mora osjetiti. Po mom mišljenju, vjerovatno nema boljeg poređenja procesa prodaje od plesa muškarca i žene.

Ali kakva je prodajna politika firme?

Prodajna politika firme treba da bude usmerena ka uspostavljanju i održavanju stalnih odnosa sa klijentima firme. Ova definicija se ne fokusira na primanje određene narudžbe ili izvođenje jednog kupoprodajnog akta, a ovaj pristup radikalno mijenja suštinu procesa koji se razmatra. Štaviše, sama činjenica prodaje u ovoj interpretaciji stavlja naglasak na drugačiji način: pored čiste funkcije „guranja“ proizvoda ili usluge kupcu, značajan dio procesa je i funkcija „preporuke“, kada prodavac djeluje kao konsultant za proizvod ili uslugu koja se prodaje. Prilikom prodaje korporativnim kupcima, ova funkcija zauzima dominantnu poziciju.

Prva komponenta prodajnog procesa je stvarni proizvod ili usluga. On (ona) može biti vidljivo opipljiv ili nevidljiv, ili se pojaviti u obliku ideje. Primjer potonjeg mogu biti organizacije kao što su Crveni krst, vjerska društva, političke stranke – oni su ti koji prodaju ideje. Stoga je prodaja u psihološkom smislu sistem uvjeravanja kupca u prednosti koje dati proizvod, usluga ili ideja može pružiti tom kupcu ako se izvrši kupovina. Kupac će htjeti da izvrši ovaj čin samo ako shvati ove prednosti. Stoga je prvi zadatak prodavca da kupcu učini očiglednom vrednost predmeta za prodaju. Stoga, tehničke faktore treba prevesti u prednosti i koristi za klijenta. Prodavac mora uticati na kupčeve ideje o vrijednosti onoga što mu se nudi za kupovinu. Sami proizvodi nemaju vrijednost, oni proizlaze iz subjektivnih ideja ovog kupca. Utječući na ideje, prodavac utiče na vrijednost proizvoda. Naravno, ne treba zaboraviti na parametre ovog proizvoda – oni su objektivni u odnosu na prodavca, ali i najteži kupci imaju bodove na osnovu kojih generišu svoje subjektivne sudove.

Performanse i efikasnost upotrebe proizvoda ne zavise uvijek od materijala, konstrukcije ili dizajna. U određenim slučajevima, usluga, posebno nakon prodaje, igra važnu ulogu u odluci o kupovini. Ovo posebno važi za industrije sa malim razlikama u cenama i kvalitetu robe. Tu usluga postaje prava osnova za konkurenciju. Stoga je usluga druga komponenta prodajnog procesa. Što se tiče visokotehnoloških područja, ovo postavlja pitanje: "Gdje počinje stvarna usluga?" Naravno, ne nakon isporuke proizvoda kupcu, iako se nakon toga pojavljuju reklamacije, popravke i preventivno održavanje. U tom smislu servis počinje procesom ugradnje, a ovo je trenutno ozbiljan predmet konkurencije.

Ali postoji još raniji korak. U nekim slučajevima, prodaja počinje pružanjem informacija potencijalnom kupcu. U tom smislu, dijalog između kupca i prodavca u tehničkim industrijama se takođe može smatrati uslugom, jer ovaj dijalog garantuje optimalan učinak za klijenta.

Pošto prodavac utiče na kupčeve ideje o vrednosti proizvoda i usluga, on utiče i na njegov odnos prema ceni. Cijena je treća komponenta procesa prodaje. Klijent uvijek upoređuje cijenu i vrijednost proizvoda (usluge), čak i ako se radi o ponovljenim narudžbama (ovo poređenje se radi ranije - pri prvoj narudžbi). Izuzetak je činjenica impulzivne kupovine, a u uslovima prodaje pravnim licima takve činjenice su manje uobičajene nego kod prodaje fizičkim licima. Uspjeh firme nije nužno vezan za cijenu. Poznate firme nisu uvijek na listi onih koje igraju "jeftino". Niska cijena također može izazvati sumnju. U SAD-u postoji poznata izreka: "Dobijate ono što plaćate". Cijena može biti na štetu kvaliteta, a pri prodaji korporativnim klijentima, potonji preferiraju količinske popuste, a ne niske cijene. Stoga je cijena vrlo delikatan aspekt procesa prodaje.

Četvrta komponenta procesa koji se razmatra usko je povezana sa cijenom – asortimanom proizvoda i usluga. Kompanija može ići u pravcu specijalizacije asortimana, ili obrnuto – proširiti ga. Ovdje nema loših ili dobrih pristupa. Uz široku paletu proizvoda, kupac može kupovati na jednom mjestu, ali prodavac ima manju fleksibilnost u određivanju cijena. Uz specijalizaciju su mogući veliki popusti na cijene. Zadatak prodavca je da u konkretnim slučajevima objasni koje prednosti asortimanska politika kompanije donosi kupcu.

Peta komponenta procesa prodaje odnosi se na kanale isporuke proizvoda ili usluge. Ključno pitanje ovdje je broj faza koje firma stvara između sebe i krajnjeg kupca. Ako je proizvod jednostavan, onda njegova implementacija može ići na široku frontu. Ako je proizvod složeniji i uključuje održavanje i veliku proceduru prodaje, onda je preporučljivo te funkcije ne povjeriti posredniku. Bolje je da kompanija bude odgovorna za svoj proizvod.

Posljednji dio procesa prodaje je promocija proizvoda ili usluge. Komercijalna ponuda mora biti dostavljena klijentu u pravo vrijeme, stoga se kontakt sa klijentom mora graditi na kontinuiranoj osnovi. A učestalost i obim kontakata određuju potrebe kompanije za brojem prodavaca. Ključno pitanje promocije proizvoda je pitanje: "Kako mogu lako, povoljno i jeftino isporučiti (prikazati) svoj proizvod svom klijentu?" Oglašavanje je samo jedan odgovor na ovo pitanje, tehnološki proizvodi zahtijevaju "dovođenje kupca do proizvoda".

Sumirajući komponente prodajnog procesa, možemo izdvojiti četiri parametra (obilježja) dijaloga između prodavca i kupca.

Prodajna funkcija se ne može razmatrati samo u "jednostavnoj verziji", kada prodavac samo treba da naruči (kupovinu) klijenta. Sve izvan ove operacije je odlučujući faktor za uspjeh. Pozvati zaposlenog prodavcem samo za obavljanje tehničkih operacija (kupovine) je bacanje novca kompanije.

Funkcija prodavca je funkcija konsultanta. Upravo ta izjava određuje njen funkcionalni status i nivo plaćanja. Gotovo svaki proizvod zahtijeva upute za upotrebu, koje se često moraju ponoviti nekoliko puta. Čak i zadovoljnom kupcu kojeg ne treba tjerati da kupi vaš proizvod potreban je profesionalni savjet i ohrabrenje.

Pružanje informacija. Čak i ako klijent to zaista ne zahtijeva, to mu se mora pružiti.

Ključni zadatak prodavca je da kod kupca probudi instinkt vlasništva (imovine). Utječući na vrijednosti klijenta, guramo ga na pozitivne odluke za prodavca.

Pravi proces prodaje počinje kada potencijalni kupac kaže ne. I često kaže "ne"! Nijedan klijent ne zna tačno šta će biti dobro za njega sutra. Njegov život se može uporediti sa stalnim putovanjem otkrivanja. Tokom cijelog putovanja traži nova i neistražena mjesta, a njegov odnos prema njima se stalno mijenja. Na ovom putovanju mu je potreban vodič, čiju ulogu ima prodavac. Neće se svaki klijent lako složiti sa ovim. Prodavac se često opire negativnim stavovima prema njemu ili proizvodu. Kupac može posmatrati prodavca kao osobu koja želi da naslika "ružičastu sliku" umesto da iskreno opisuje prednosti i nedostatke proizvoda ili usluge. Uvijek će upoređivati ​​informacije koje dobije sa onim što zna, ili sa mišljenjima drugih, i nastojat će razlikovati iskreno oduševljenje od lažnog.

Šest gore navedenih komponenti prodajnog procesa detaljno je prikazano u sljedećoj tabeli 1.1.

Tabela 1.1- Šest komponenti procesa prodaje

Proizvod (proizvod, usluga, ideja)	Servis	Domet
1. Prednosti 2. Izgled 3. Vanjska atmosfera (aura)	1. Prije isporuke 2. Tokom isporuke 3. Nakon isporuke	1. Set različitih linija proizvoda 2. Diferencijacija 3. Specijalizacija
Cijena	Kanali isporuke	Promocija
1. Određivanje cijene 2. Određivanje raspona cijena 3. Definicija popusta	1. Odabir pravih kanala 2. Određivanje nivoa (iteracija) kretanja proizvoda (usluge). 3. Izbor - sopstveni ili posrednički sistem implementacije	2. Konsalting 3. Stvarna prodaja
imidž kompanije: 1. Što se tiče proizvoda 2. Posebno s obzirom na kupca 3. U odnosu na cjelokupnu zajednicu kupaca

Ova lista je dopunjena drugom listom. Razlog za ovaj dodatak je taj što kupci često donose odluke o kupovini samo na osnovu ovog faktora. Imidž kompanije može biti progresivan ili konzervativan, nacionalni ili međunarodni, privlačan ili negativan.

Dali smo komponente prodajnog procesa. Naime, razmatrano je šest odjeljaka unutarkompanijskog dokumenta „Politika kompanije u oblasti prodaje“. Svaki dijalog prodaje i kupovine (prodavac i kupac) je odraz ove politike u malom.

Prodajni lijevak (slika 1.1) ilustruje dva ključna stuba prodajnog procesa, a to su:

Proces prodaje se može podijeliti u različite faze - svaka od njih zahtijeva specifične vještine, metode i stil;

Konačni obim prodaje se odnosi na "ulazne količine", tj. morate uliti više potencijalnih klijenata na vrh toka kako biste dobili više pobjeda na izlazu.

Slika 1.1 - "Tok prodaje"

1.2 Upravljanje prodajom (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola)

Upravljanje prodajom zahteva razumevanje samog procesa prodaje, poznavanje osnova menadžmenta i marketinga, primenu odgovarajućih veština upravljanja i posedovanje efikasnih poslovnih alata.

Organizacija prodajnog procesa – ko šta treba da radi

Pravilno organizirana prodaja je barem polovica ukupnog uspjeha. Bez obzira na to što vaša kompanija prodaje – plazma televizore ili najlonke – proces prodaje izgleda isto i može se podijeliti u 3 ključne faze: pronalaženje novih kupaca, stvarna prodaja i dokumentiranje transakcije. Ako je proces tako lako razbijen, zašto vaš menadžer prodaje zove nove kupce i priprema fakture? Uostalom, princip podjele rada star je koliko i svijet i niko ga još nije ukinuo.

Glavni i jedini zadatak menadžera prodaje je prodaja. Prodajte postojećim kupcima koji su joj dodijeljeni. Na kraju krajeva, on zna najbolje prodati, pa neka radi upravo to. Otuda pravilo 1: "Menadžer prodaje treba da prodaje samo dodijeljenim klijentima i to čini 100% svog radnog vremena."

Menadžeri prodaje su ključni ljudi u svakoj veleprodajnoj kompaniji, jer upravo oni, u direktnoj interakciji sa kupcima, donose kompaniji novac. Da li zaista želite da ovi bogovi štampaju fakture i ispunjavaju naloge za otpremu? Za to služe prodajni asistenti.

Mnogo je razloga zašto je za kompaniju korisno unajmiti prodajne asistente.

Prvo, ovaj resurs je toliko jeftin da će se najčešće mjesečni trošak isplatiti samo jednom dodatnom transakcijom koju će menadžer prodaje obaviti u slobodno vrijeme (prosječna plata prodajnog pomoćnika ne prelazi 450 USD mjesečno).

Drugo, ovo je najbolji način za stvaranje baze talenata. Kada vam je potreban drugi menadžer prodaje, nećete morati trčati u odjel za ljudske resurse ili kompaniju za zapošljavanje. sigurno ćete naći dostojnog kandidata među prodajnim asistentima koji već rade u vašoj kompaniji. Sposobni asistenti, posebno ako kompanija ima programe za njihov razvoj, mogu zauzeti poziciju menadžera nakon 6-9 mjeseci rada u kompaniji. Pogledajte ove ljude izbliza – njima nije potrebno vrijeme da se aklimatiziraju u timu, a već znaju sve o procesu prodaje u vašoj kompaniji!

I treće, ne zaboravite pravilo 1 – menadžeri prodaje moraju prodati 100% svog vremena. Ako svojim menadžerima ne date pomoćnike, kako ćete inače slijediti ovo pravilo?!

Šta se podrazumeva pod razvojem prodaje? Uglavnom, postoje samo dvije komponente: potraga za novim kupcima i "buđenje" kupaca "uspavanih", tj. kupcima koji su prestali kupovati od vaše kompanije ili su značajno smanjili udio svojih kupovina od vas. Ali ove dvije komponente kriju zaista zlatne mogućnosti! Uostalom, sticanje novih kupaca omogućava vašoj kompaniji da poveća promet i tržišni udio.

Menadžer razvoja prodaje treba da se bavi samo razvojem prodaje. Stičući nove klijente za kompaniju, on ih prenosi na menadžere koji obavljaju redovnu prodaju, kontroliše prvih nekoliko transakcija, a nakon toga, u određenim intervalima, prati rad sa klijentima koji su mu prebačeni. Iz ove funkcionalnosti izdvajamo pravilo 2: „Potragom za novim kupcima i radom sa „uspavanim“ kupcima ne treba da se bavi menadžer prodaje, već posebna osoba – menadžer za razvoj prodaje“.

Na slici 1.2 možete vidjeti koliko harmoničan i logičan proces prodaje postaje usklađen sa gore navedenim pravilima. Sada svaka faza u procesu prodaje ima jednu odgovornu osobu – „vlasnika pozornice“.

Planiranje prodaje – odakle bi trebali doći planovi prodaje.

Slika 1.2 - Proces prodaje

Pokušajmo sada odgovoriti na sljedeće važno pitanje: kako planirati prodaju nakon što je proces prodaje ponovo izgrađen. Sigurno ste se više puta susreli sa realizacijom mjesečnog cilja prodaje za 74% ili za 128% (u oba slučaja brojka se jako razlikuje od 100%). Kako postaviti mjesečne planove? I kako ih treba uporediti sa kvartalnim ili godišnjim planovima?

Počnimo s dugoročnim planiranjem. Apsolutno je besmisleno tvrditi da je neophodan godišnji plan prodaje. Uostalom, ako ga nema, kako onda planirati obrtni kapital ili budžete za oglašavanje? Međutim, trebalo bi preispitati odnos prema planiranju za narednu godinu.

Sada više nego ikada, poslujemo u eri stalnih i brzih promjena, u eri u kojoj brzo reagovanje na nove prilike često donosi više novca nego pridržavanje dugoročnog strateškog plana.

Zamislite da vaša kompanija prodaje metalne konstrukcije. Šest mjeseci nakon usvajanja godišnjeg plana prodaje, na tržište čeličnih konstrukcija ulazi velika kompanija koja po finansijskim mogućnostima nadmašuje sve igrače koji posluju na tržištu, distribuira robne kredite desno-lijevo, a neki od vaših kupaca napuštaju vas samo zato što ste vi jednostavno ne mogu ponuditi iste uslove. Na kraju godine otkrijete da ste postigli 72% svog godišnjeg cilja prodaje. Nažalost. Ali da li je to razlog zašto svi vaši prodavci ne dobiju svoje godišnje bonuse? Ne, nije, jer je u trenutku usvajanja godišnjeg plana prodaje odnos snaga na tržištu bio drugačiji.

Tako smo došli do vrlo vrijednog pravila broj 3, koje se do danas rijetko koristi u praksi: „Godišnji plan prodaje treba da bude isključivo vodič za zaposlene u kompaniji, akcenat u planiranju treba premjestiti na operativne planove – kvartalne i mjesečne. ."

Sada razmotrimo stvarno operativno planiranje i shvatimo odakle bi brojke trebale doći u planu.

Za početak, jednostavno pitanje: ko zna bolje od bilo koga u kompaniji koliko je određeni kupac u mogućnosti da kupi? Odgovor je jednako jednostavan: naravno, menadžer prodaje koji radi sa ovim klijentom. Stoga, kada planirate prodaju za svakog klijenta, pitajte menadžera koji radi sa ovim klijentom koliko će mu prodati u sljedećem mjesecu / kvartalu. Ako menadžeru dostavite najdetaljnije informacije o planovima kompanije za ovo vrijeme i pružite sve potrebne statističke kalkulacije o klijentu (slika 1.2), tada ćete dobiti najtačniji odgovor na vaše pitanje.

Istovremeno, ne treba se bojati da će menadžer prodaje potcijeniti brojke, jer. svaki menadžer razumije da je njegov razvoj u karijeri direktno povezan s povećanjem lične prodaje.

Zbir ličnih planova svih menadžera prodaje automatski daje ukupan plan prodaje kompanije za mjesec. Tako smo došli do drugog pravila 4: „Operativni (mjesečni ili kvartalni) plan prodaje kompanije treba formirati odozdo prema gore (kao zbir ličnih planova), a ne odozgo prema dolje (kao cifra koja mora biti proporcionalno podijeljen između svih menadžera).

Motiviranje menadžera prodaje – kako izvući maksimum iz ljudskih resursa u vašoj kompaniji

Kad smo već kod motivacije za menadžere prodaje, želio bih ucrtati nekoliko poteza na sliku, ali ne i cijelu sliku, jer. prostor u časopisima je i dalje ograničen.

Savjet br. 1: Neka menadžerova kartica rezultata bude što jednostavnija, tako da menadžer može lako izračunati svoje trenutne rezultate bilo kojeg dana u mjesecu.

Savjet #2: Ako već imate menadžera za razvoj prodaje, tj. izvor stalnog pojavljivanja novih kupaca, zatim u motivacionu šemu svakog menadžera prodaje upisati plan za nove i "uspavane" kupce.

Savjet br. 3: Nemojte se bojati razlikovati prodavače. Čak iu maloj kompaniji treba da postoje najmanje 3 kategorije menadžera, au velikim kompanijama taj broj može doseći i do 10. Istovremeno, jasno zapišite pravila za dodjelu svake kategorije i motivacionu šemu za svaku kategoriju. Drugim riječima, menadžer mora tačno razumjeti koje rezultate mora postići da bi dodijelio višu kategoriju i koliko više može zaraditi.

Savjet #4: Sve planove prodaje i poticajne šeme treba pripremiti s menadžerima, a ne za njih. Ako uspete da uključite menadžere u ovaj proces, to će povećati samovažnost menadžera, dati im poverenje u pravednost prodajnih planova i sistema motivacije, i kao rezultat toga, povećati njihovu lojalnost vašoj kompaniji.

Koristeći ove poteze, dobijamo pravilo broj 5: "Da biste osvojili srce menadžera, nacrtajte put do uspjeha s njim, a ne za njega."

Odlučili smo djelovati – kako implementirati promjene u prodajni sistem kompanije

Stoga smo odlučili da izvršimo promjene u sistemu prodaje vaše kompanije. Prije svega, moramo sebi odgovoriti na sljedeće pitanje: da li je postojeći sistem prodaje potrebno mijenjati ili rekonstruirati?

Razmotrićemo samo slučaj prilagođavanja. Sve gore predložene promjene mogu se podijeliti u 3 glavna bloka - reorganizacija prodajnog procesa (podjela rada), promjene u sistemu planiranja i prilagođavanje sistema motivacije. Nećete se iznenaditi kada saznate da je to redoslijed u kojem promjene treba implementirati. Međutim, u isto vrijeme, implementacija jedne faze može se vremenski preklapati sa pripremom za implementaciju sljedeće faze (slika 1.3).

Slika 1.3 - Postupak implementacije promjena u prodajnom sistemu

1.3 Regionalno upravljanje prodajom

Bez obzira na promjene koje se dešavaju u vašoj industriji, i dalje možete razviti čvrstu strategiju za klijente ako naučite razlikovati prilike od prijetnji i ako stalno razvijate specifične vještine potrebne za stvaranje stabilnosti tamo gdje je nema. Da biste danas efikasno održavali i razvijali svoju distributivnu mrežu, morate znati da je jučerašnji uobičajeni rad danas zastarjela šema, a sutra je već kamen oko vrata. Ovaj program pruža metodologiju koja jasno definiše šta znate, šta ne znate, šta treba da saznate i kako možete efikasno da izgradite odnose sa klijentima.

Regionalna tržišta - tržišta posebnog regiona, koja se razlikuju kako po lokaciji tako i po vrsti robe koja se na njima nalazi, po cijenama, konjukturi, potražnji i ponudi robe.

Na strateški izbor preduzeća utiču eksterni i interni faktori. Vanjski faktori uključuju potrebe i ograničenja za proizvodnju; interni faktori uključuju resurse i potencijalne sposobnosti preduzeća. Jedna od strategija preduzeća može biti marketinška strategija.

Marketinšku strategiju predstavljaju strategija upravljanja, strategija pokrivenosti i strategija penetracije. Ovaj skup ključnih strategija karakteriše marketinšku strategiju kao strategiju interakcije materijalnih (robnih) i tokova informacija u ukupnom logističkom sistemu marketinških aktivnosti.

Strategija pokrivenosti tržišta ima za cilj postizanje određenog, što šireg pristupa kupaca proizvodu. Strategija pokrivenosti određuje izbor strukture distributivne mreže, strukture i parametara (dužina i širina) distributivnih kanala. Štaviše, strategija pokrivenosti određuje izbor prirode i obima marketinga.

Po ovom kriteriju marketinška strategija se dijeli na intenzivne, selektivne i ekskluzivne strategije.

Intenzivan marketing uključuje distribuciju i prodaju robe kroz široku distributivnu mrežu zasnovanu na dugim i širokim kanalima. Selektivni marketing podrazumeva distribuciju i prodaju robe kroz ograničenu distributivnu mrežu zasnovanu na specijalizovanim i usmerenim kanalima. Ekskluzivna distribucija predviđa prodaju robe na osnovu posebnih posrednika u distribuciji koji imaju ekskluzivna prava.

Izuzetna prodaja osigurava diferencirani fokus prodaje i maksimalnu točnost prodaje. Ovu strategiju odlikuje efikasnije upravljanje prodajom.

Marketinška politika igra važnu ulogu u sistemu marketing miksa. Osnovni ciljevi distributivne politike su postizanje određenog udjela u prometu, osvajanje datog tržišnog udjela, određivanje dubine distribucije i minimiziranje troškova distribucije.Osnovni cilj je organizovanje distributivne mreže za efektivnu prodaju proizvedenih proizvoda.

Proces odabira kanala distribucije podijeljen je u 4 faze:

Određivanje prodajne strategije;

Identifikacija alternativnih kanala distribucije;

Procjena kanala;

Izbor partnera.

Menadžment kompanije, prije svega, mora izabrati strategiju prodajne politike – kako tačno treba organizirati sistem prodaje: preko vlastite ili dilerske mreže; preko kojih vrsta preprodavaca treba da se obavlja trgovina itd.

Prilikom određivanja strategije razlikuju se sljedeće vrste prodaje:

Intenzivno. To znači prodor u što više kanala distribucije. Uglavnom se koristi za robu široke potrošnje.

Selektivni marketing se koristi kada proizvod ima određenu kvalitetu. U nekim slučajevima, ova vrsta marketinga zahtijeva od prodavaca da imaju posebne kvalifikacije za pomoć u odabiru.

Ekskluzivna distribucija znači da se proizvod prodaje na jednoj ili više lokacija na geografski ograničenom tržištu.

Postojeći kanali distribucije omogućavaju tri glavna načina distribucije:

1) direktno - proizvođač direktno prodaje proizvod potrošaču;

2) indirektna - prodaja organizovana preko nezavisnih posrednika;

3) kombinovana - prodaja se vrši preko organizacije sa zajedničkim kapitalom proizvođača i samostalnog preduzeća.

Prilikom identifikacije alternativnih kanala sastavlja se lista različitih postojećih kanala distribucije, koji se zatim upoređuju na osnovu niza faktora i odabire najprikladniji za dato tržište.

Faktori evaluacije kanala distribucije:

Stepen pokrivenosti ciljnog tržišta;

Profesionalnost prodavca;

Efikasnost demonstracije proizvoda;

Pristupne staze do ovog kanala.

Za određivanje dubine distribucije kanala koriste se sljedeći faktori:

Investicije;

Odnos prihoda i rashoda;

Mogućnost kontrole;

Uslovi saradnje;

Uslovi takmičenja.

Odabir preprodavca vrši se prema sljedećim kriterijima: finansijski aspekt, organizacija i glavni pokazatelji prodaje, proizvodi koje prodavač prodaje, ukupan broj prodanih roba, pokrivenost tržišta, zalihe i skladišni prostori, menadžment, reputacija preprodavca.

Za rješavanje problema vezanih za prodaju koriste se sljedeće metode:

1) Instrumental - koristi takva sredstva: posjete prodavača, specijalni popusti, oglašavanje.

2) Šablon (rutina) - sve se radi po već utvrđenim šablonima: dani naručivanja, ritam isporuka, prevozno sredstvo, postupak plaćanja i standardizacija naručivanja.

3) Programski - omogućava, korišćenjem programa razvoja marketinga, povećanje prodaje, a samim tim i profita iznad postavljenih ciljeva.

Trenutno postoje dva osnovna koncepta u marketingu: promocija robe na tržištu i distribucija robe na tržištu. U početku se može činiti da su ovi koncepti identični.

Promocija proizvoda na tržištu počinje zapravo od trenutka njegovog nastanka i podrazumijeva početak promotivnih aktivnosti prije njegovog ulaska na tržište. Distribucija robe se aktivno vrši kada je dobro poznata potencijalnom potrošaču. Razmotrite problem promocije proizvoda detaljnije.

Na osnovu gore navedenih koncepata, postoje dvije glavne strategije za promociju proizvoda na tržištu: „push“ strategija i „pull“ strategija. „Push“ metoda uključuje „pomoćne“ metode trgovine, nametanje proizvoda potrošaču kroz ciljano oglašavanje i mjere promocije prodaje na posredničkim vezama. Kada se koristi ova strategija promocije proizvoda, reklamni napori proizvođača usmjereni su prvenstveno na veletrgovce i trgovce na malo. Za njih se razvijaju posebne ponude, stvara se preferencijalni režim za kupovinu robe. Dakle, dolazi do poboljšanja u samim metodama promocije i metodama trgovine. Krajnji cilj ove strategije je izgradnja takvih odnosa unutar kanala distribucije, kada se proizvod „gura“ na tržište duž lanca, a proces promocije teče kontinuirano sve dok proizvod ne dođe do krajnjeg potrošača. Treba napomenuti da ovu vrstu reklamne aktivnosti karakterišu visoki troškovi i uski fokus, jer prvenstveno uključuje rad sa dilerima i agentima, što dovodi do povećanja troškova industrijskog oglašavanja i kao rezultat toga smanjenja trošak oglašavanja potrošača (slika 1.4).

Slika 1.4 – Strategija kretanja "push" ("push")

Primjer korištenja „push“ strategije je organizacija prodajnih kurseva za preprodavače, povećanje popusta na isporučene proizvode za veletrgovce i trgovce na malo, demonstracija robe na prodajnom mjestu. Prilikom implementacije ove vrste strategije promocije proizvoda potrebno je pažljivo razraditi dva glavna pitanja: obuku kadrova koji će biti uključeni u sistem promocije i razvoj optimalnog sistema popusta. Osoblje mora imati pune informacije o proizvodu, biti aktivno, ljubazno, ali ne nametljivo. Sistem popusta je razvijen uzimajući u obzir moguću dugoročnu saradnju, tako da u početku ne biste trebali nuditi prilično visok popust. Ovdje je bolje držati se postepenog povećanja kako obim kupovine ili rok saradnje raste.

„Pull“ strategija znači aktivnu reklamnu kampanju usmjerenu putem masovnih medija do krajnjeg potrošača. Potonji, nakon što je dobio reklamnu poruku ili dodatni poticaj u vidu popusta, kupona, posebne ponude, traži proizvod u trgovini, čime svog vlasnika pokreće da naruči određenu vrstu proizvoda. U skladu s tim, izgrađen je obrnuti lanac: trgovac naručuje naziv od veletrgovca, a veletrgovac naručuje od proizvodne kompanije (slika 1.5).

Slika 1.5 – Strategija promocije „Pull“.

Napomena - Zahtjevi (narudžbe) za robu

Ova strategija se u pravilu koristi u posljednjoj fazi kreiranja proizvoda, tako da do trenutka kada dođe, potrošač stvori jedan ili drugi stav prema njemu. Primjer korištenja strategije "povuci" bila bi reklama za toaletni sapun i šampon na TV-u, sat u časopisu i tako dalje.

Kriterijumi za odabir strategije promocije.

Mnoge proizvodne kompanije našle su se u situaciji da moraju izabrati koja će vrsta marketinga i strategije oglašavanja biti najefikasnija u promociji njihovog određenog proizvoda ili usluge. Uostalom, ovisno o tome koja će se strategija implementirati, odredit će se nivo troškova industrijskog ili potrošačkog oglašavanja.

U ovom slučaju, sljedeći faktori mogu poslužiti kao kriteriji:

Veličina potražnje i intenzitet konkurencije;

Vrsta distributivnog sistema i stepen kontrole nad distributivnom mrežom;

Stepen dostupnosti preprodavaca za proizvodnu kompaniju i nivo troškova za njihove usluge;

Stepen dostupnosti preprodavaca za krajnje korisnike;

Troškovi i dostupnost medija za dostizanje ciljnih tržišta;

Odnos potrošača prema izvorima informacija;

Korelacija: cijena robe i prihodi krajnjih potrošača.

Na primjer, proizvodna firma izdvaja 72.000 dolara za promociju proizvoda na tržištu. Omjer troškova pri korištenju ovih strategija će izgledati ovako (vidi tabelu 1.2).

Tabela 1.2 – Odnos troškova kada se koriste strategije za promociju proizvoda na tržištu

Takođe, izbor strategije je u velikoj meri određen prirodom važećeg zakonodavstva u oblasti oglašavanja. Tako mnoge zemlje zakonom zabranjuju takve vidove promocije prodaje kao što su nagrade, popusti, ponude „dva po cijeni jednog“, podjela kupona, suvenira, ulaganje suvenira u ambalažu. U ovom slučaju, naravno, prednost će imati strategija „push“.

U Evropi je prodajno oglašavanje dozvoljeno samo tokom perioda "zvaničnih sezonskih rasprodaja". Ovi periodi se razlikuju od zemlje do zemlje, ali primjena pravila oglašavanja je vrlo stroga i kazne su visoke. Međutim, brojne zemlje zahtijevaju da oglas o prodaji odobri lokalna vladina agencija prije nego što se objavi u medijima.

Pravna regulativa je važan faktor koji određuje mogućnost korištenja jednog ili drugog vida promocije proizvoda na tržištu. Uticaj države u ovom slučaju se izražava iu vidu direktnih i indirektnih poreza, koji se naplaćuju stranim kompanijama koje se bave reklamnom djelatnošću (Prilog A).

Prilikom određivanja strategije za promociju proizvoda ili usluge na tržištu potrebno je uzeti u obzir niz eksternih i internih parametara, od ekonomskih do pravnih.

Tržišne transformacije su naglo pogoršale stanje prodaje domaćih proizvoda u mnogim sektorima privrede, uključujući i industriju metalnih valjaka. Prodaja, predstavljajući robni temelj razmjene, ostvaruje mogućnosti tržišta, ispunjava ga funkcionalnim sadržajem i pokretač je razvoja proizvodnje i potrošnje. Sveukupnost robnih berzi istovremeno odražava kontinuiranu marketinšku suštinu tržišta, što prodaju čini generirajućom jezgrom tržišne infrastrukture. Od uspješnih prodajnih aktivnosti trenutno zavisi održivost preduzeća, njegova finansijska stabilnost i nezavisnost. Kao rezultat donošenja prinudnih mjera (spajanje, likvidacija, prodaja), broj granskih preduzeća je naglo smanjen (za više od 15%). To je dovelo do gubitka značajnog tržišnog udjela (oko 30%) u korist stranih kompanija i naglog zaoštravanja konkurencije. U ovim uslovima, značaj unapređenja marketinških aktivnosti, koji omogućava stvaranje efikasne razgranate robne distributivne mreže konditorskih preduzeća i industrijskih kompleksa, izuzetno je važan za samostalnu distribuciju njihovih proizvoda.

Rast potražnje potrošača i visoka profitabilnost valjanog metala čine ga atraktivnim tržištem za širok spektar ruskih i stranih predstavnika i omogućavaju mu da se svrsta u jedno od najperspektivnijih tržišta u našoj zemlji. To opravdava želju velikog broja velikih i malih, domaćih i stranih proizvođača da u njemu zauzmu određeno mjesto, da zadrže i prošire svoju tržišnu nišu, što dodatno pojačava konkurenciju. Osim toga, značajnom povećanju konkurencije doprinosi koncentracija proizvođača i drugih dobavljača u regionalnim centrima, što uzrokuje najveći priliv domaćih i uvoznih konditorskih proizvoda u velike gradove i njihovu nestašicu u slabo naseljenim područjima. To objektivno predodređuje poteškoće u prodaji robe kako u zoni masovne proizvodnje, tako iu obezbjeđivanju potrošača na periferiji. Kako bi se uspješno suprotstavili brojnoj konkurenciji, mnoge tvornice konditorskih proizvoda prinuđene su da se udružuju u različite industrijske komplekse, često bez odgovarajuće metodološke osnove za zajedničke marketinške aktivnosti. Sve ovo dodatno naglašava važnost problema naučnog i metodološkog utemeljenja unapređenja i organizacijske podrške marketinških aktivnosti ruskih proizvođača konditorskih proizvoda.

Međutim, treba napomenuti da je broj radova posvećenih sveobuhvatnoj i ciljanoj studiji prodaje ograničen. Posebno je akutan nedostatak metodoloških istraživanja o pitanju marketinga, što doprinosi optimalnom formiranju sistema i oblika prodaje gotovih proizvoda domaćih konditorskih fabrika i industrijskih kompleksa u visokokonkurentnom okruženju.

Proučavanje ekonomske prirode ovog koncepta pokazalo je da marketing treba shvatiti kao sistemsku aktivnost u oblasti robnih odnosa, koja formira tržišnu infrastrukturu, čija je svrha organizacija prodaje i implementacija u tom pravcu procesa. dovođenja robe od proizvođača (prodavca) do kupca (potrošača), pri čemu se postavljaju osnovni ciljevi što potpunije zadovoljstvo potrošača i osiguranje profita proizvođača proizvoda (učesnika na robnoj berzi).

Da bi se postigli prodajni ciljevi, mora se implementirati skup funkcija koje doprinose i osiguravaju željeni rezultat. Sistematizacija razrađenog teorijskog materijala omogućila je izdvajanje proširenih funkcionalnih područja prodaje. Dakle, funkcionalna područja transporta, skladištenja i skladištenja materijaliziraju fizičku distribuciju (kretanje robe) kao generaliziranu prodajnu funkciju i zapravo su organizaciona i izvršna. Promjena vlasništva nad robom i postojanje odgovornosti subjekata kanala za sigurnost i raspolaganje robom u procesu kretanja robe povezana je sa aspektima (funkcijama) pravne djelatnosti. Distributivna mreža, preuzimajući finalizaciju proizvoda i njegovu pripremu za prodaju, odgovorna je za njegove potrošačke karakteristike, kvalitet, kao i garancije za osiguranje potrošačkih svojstava. Formiranje distributivnih kanala određuje strukturni i organizacioni aspekt (funkcionalnost). Marketing, uključujući istraživanje tržišta, analizu, planiranje i razvoj marketinških strategija i programa, određuje funkcije prodajnog sistema u interakciji svih njegovih elemenata, u čijoj organizaciji važnu ulogu ima ciljna orijentacija na potrošača. Zasićenost konkurentskog okruženja predodređuje potrebu poduzimanja mjera za reklamnu podršku prodaji i unapređenje prodaje. Kompleks analitičkih funkcija odgovara principima upravljanja u prodaji.

Na osnovu analize elemenata i područja marketinških aktivnosti formirana je opšta šema funkcionalne organizacije prodaje (slika 1.6). Svaka od odabranih funkcija je složena i, zauzvrat, predstavlja određeni skup elementarnih funkcija (ili procedura).

Tržišna infrastruktura je okruženje za distribuciju robe, odnosno zajednička prodajna mreža sa višestrukim komunikacijskim mogućnostima (posredničke, informativne, organizacione i izvršne). Realizacija prodajnih aktivnosti proizvođača određena je uslovima ovog okruženja, a rezultati zavise od nivoa organizacije i upravljanja prodajom. Stoga je formulacija i rješavanje funkcionalnih problema povezana sa analitičkim proučavanjem parametara tržišne infrastrukture i identifikacijom objektivnih i subjektivnih faktora koji utiču na prodajne performanse.

Sastav objektivnih faktora određen je ponudom robe i potražnjom potrošača, nivoom konkurencije i tržišnom cijenom. Subjektivni faktori uključuju one koje se nazivaju usmjerene akcije proizvođača u pogledu robe, cijena, politike oglašavanja i organizacije prodaje (merchandising), koji čine organizacioni i ekonomski mehanizam upravljanja prodajnim aktivnostima.

Kompleks akcija za distribuciju proizvoda uključuje značajnu količinu ciljanih napora kako od strane samog preduzeća tako i od strane komercijalnih posrednika. Rezultat je povećanje cijene robe zbog troškova distribucije. Izbor kanala distribucije direktno utiče na brzinu, trajanje, efikasnost kretanja i sigurnost proizvoda prilikom isporuke potrošaču, kao i na širinu pokrivenosti potrošačkih tržišta. Zbog toga je razvoj optimalnih kanala najvažniji uslov za efikasno upravljanje marketinškim sistemom konditorskih preduzeća i industrijskih kompleksa.

Savremena teorija i praksa pokazuju da je jedan od najefikasnijih alata u oblasti organizacije prodaje logistika, koja obezbeđuje analitičko i organizaciono upravljanje tokovnim procesima. Prilikom obavljanja prodajnih funkcija u procesu distribucije proizvoda formira se pet glavnih tipova tokova: tok imovinskih prava, materijalni (fizički ili robni) tok, kao i dokumentarni finansijski i informativni. U sferi robnog prometa, tokovi proizvoda prolaze kroz nekoliko faza - kretanje gotovih proizvoda na izlazu iz proizvodnje; konsolidacija zaliha (pretovar, skladištenje, skladištenje, reformisanje); granično kretanje robe do krajnje tačke - prodaja. U svim fazama iu procesu svih operacija robnog prometa, generalizujući pokazatelj procene su smanjeni troškovi koji se pripisuju jedinici realnog robnog toka.

Skup operacija povezanih sa transformacijom materijalnog toka u distributivnoj mreži čini ključnu funkciju: fizičku distribuciju robe, u kojoj skladišta i transport predstavljaju osnovne elemente distribucije proizvoda. Efikasnost marketinga kao sistema zavisi kako od sastava subjekata kanala tako i od strukture kretanja tokova (oblik transporta, mesta konverzije i volumetrijski sadržaj). Izbor kanala distribucije robe direktno utiče na brzinu, trajanje, prirodu kretanja i sigurnost proizvoda kada se isporučuju potrošaču, kao i na širinu tržišne pokrivenosti. Stoga je razvoj optimalnih kanala distribucije za proizvođače najvažniji uslov za unapređenje organizacije i upravljanja marketinškim sistemom. S tim u vezi, glavni zadatak optimizacije kanala distribucije je smanjenje troškova u organizaciji transporta i skladišnog poslovanja (slika 1.6).

Slika 1.6 - Šema funkcionalnog snabdijevanja prodaje

Upotreba principa i alata logistike u organizaciji distribucije valjanog metala omogućava vam da racionalno organizirate protok robe, smanjite troškove na svim razinama marketinškog lanca i povećate efikasnost marketinških sistema industrijskih kompleksa.

Sistemi distribucije proizvoda od valjanih metalnih proizvoda do potrošača u uvjetima ruskog tržišta (opsežna geografija prodaje i mnogo različitih proizvođača i dobavljača) uključuju multivarijantne sheme distribucije robe. Višekanalna prodajna mreža uključuje maloprodajnu mrežu; mala, srednja i velika veletrgovinska preduzeća, distributeri itd. Svi kanali distribucije imaju svoje prednosti i nedostatke, a udio prodaje kroz svaki od njih određen je proizvodnim kapacitetom, finansijskim i organizacionim mogućnostima proizvođača itd. Ruskom tržištu nedostaje široka mreža velikih veleprodajnih kompanija kao integrisani sistem, koji zahteva od preduzeća da samostalno distribuiraju proizvode.

Zavisnost rezultata preduzeća od troškova u oblasti marketinga podrazumeva sveobuhvatnu procenu parametara troškova distribucije robe (od izlaza proizvoda iz fabrike do finalne prodaje). Budući da je osnovu odnosa između proizvođača i potrošača određena potrošačkom vrijednošću proizvoda i njegovom tržišnom cijenom, stoga su pitanja robnog prometa usko povezana sa problemom određivanja cijena.

Najveći marketinški troškovi su troškovi skladištenja i transporta. Maksimalno mogući pristup skladišta potrošačima omogućava preciznije ispunjavanje narudžbi kupaca, brži odgovor na promjene potražnje. Prilikom izbora broja, lokacije i kapaciteta skladišta među mogućim opcijama, optimalnom se smatra ona koja obezbeđuje minimum smanjenih troškova, uključujući izgradnju (najam), dalji rad skladišta i transport (isporuku i otprema robe). Preciznost proračuna skladišnog prostora u velikoj meri zavisi od tačne prognoze potražnje za robom u pokrivenom području datog skladišta i, shodno tome, potrebnog zaliha. U tom smislu, zalihe proizvoda obezbeđuju ravnotežu između stvarne ponude i potražnje (Slika 1.7).

Slika 1.7 - Šema za optimizaciju sistema distribucije robe

Politika cijena u velikoj mjeri određuje prodajne rezultate. Dakle, tradicionalni troškovni pristup u savremenim uslovima ima značajan nedostatak, jer tržište zahteva obrnuti algoritam. U mnogim slučajevima, jedinični trošak proizvodnje jedinice proizvoda, koji bi trebao biti osnova cijene, ne može se utvrditi prije nego što se utvrdi tržišna vrijednost. Metoda aktivnog određivanja cijena zasniva se na činjenici da se upravljanjem cijenama utvrđuje željeni obim prodaje i odgovarajuća prosječna vrijednost troškova. Kombinacija oba načina utvrđivanja cijena, uzimajući u obzir utjecaj različitih cjenovnih opcija na isplativost prodaje robe, najprikladnija je za uslove tržišta konditorskih proizvoda. Formiranje povoljne ravnoteže cijena i obima prodaje u određivanju optimalnih parametara distributivne mreže omogućit će konditorskim preduzećima da održe potreban nivo profitne marže (profitabilnosti) marketinških operacija.

U cilju poboljšanja organizacije marketinga, obrazložen je naučni pristup i razvijena metodologija za optimizaciju marketinške mreže preduzeća i industrijskih kompleksa. Skup problema iz oblasti marketinga proizvoda prema ovoj metodologiji predlaže se za rješavanje na operativnoj osnovi dvostepenog transportnog problema, modelirajući troškove distribucije robe prema kriteriju njihove minimizacije. Formiranje distributivnog sistema prema predloženom algoritmu (slika 1.7) je višeiterativni proces čiji je polazni parametar potreba za proizvodima na regionalnim tržištima, a izračunati parametri su troškovi transporta u skladu sa predloženom lokacijom. skladišta, njihov kapacitet i uzimajući u obzir utvrđene potencijale potrošnje. Predloženi princip optimizacije osigurava minimalne troškove distribucije proizvoda, koji utiču na konačnu cijenu proizvoda, obim prodaje, što utiče na efikasnost distributivne mreže.

POGLAVLJE 2. Analiza regionalnog sistema upravljanja prodajom u SibMetallTrans doo

2.1 Analiza prodaje u SibMetallTrans doo

Društvo sa ograničenom odgovornošću "SibMetalTrans" posluje na tržištu valjanog metala od 1998. godine.

To je jedno od pet najvećih metalnih skladišta u gradu Novosibirsku.

Prosječan broj zaposlenih u ovom preduzeću je 17 ljudi. Hijerarhijska lestvica je izgrađena prema slici 2.1.

Slika 2.1 - Organizaciona struktura SibMetallTrans doo

Osnovna djelatnost je trgovina na malo i malo na veliko valjanim metalom, u kojoj SibMetallTrans djeluje kao posrednik između proizvodnog pogona ili velike veleprodajne kompanije i maloprodajnog kupca.

Baza ima oko 1.000 tona crno valjanog metala od jednostavnih, karbonskih, alatnih i otpornih na koroziju čelika više od 500 standardnih veličina.

Prijem metala se dešava 2-3 puta sedmično, lotovi od 10 do 65 tona.

Cijena za valjane metalne proizvode utvrđuje se u okviru trenutne prosječne tržišne vrijednosti po toni.

Klijenti kompanije su: mala preduzeća - proizvođači, pojedinci, kao i fabrike i termoelektrane, otkup valjanog metala za remont i vanredne potrebe.

Uprkos činjenici da je 1995-98. došlo je do pada proizvodnje crne metalurgije na 57%, danas je ova industrija u Rusiji „oživela“ i donosi ne mali prihod državi.

Na tržištu valjanog metala postoje tri velike grupe prodavaca:

1) Metalurški pogoni - direktno uključeni u proizvodnju metalnih proizvoda. Minimalna partija je 1 vagon (65 tona), u pravilu nema više od 2 standardne veličine u vagonu, tj. ne manje od 30 tona. jedan komad metala, rjeđe do 10 predmeta - po 5 tona. (Biljka nazvana po Serovu). Rade sa velikim metalnim skladištima i velikim fabrikama.

2) Velika metalna skladišta koja trguju na veliko, trgovci metalurških pogona - bave se snabdijevanjem metala krajnjem potrošaču u relativno velikim količinama, formiraju montažne vagone iz dostupnosti asortimana različitih proizvođača. Rade i sa manjim posrednicima.

3) Male lokalne depoe metala - posrednici koji prodaju na malo i malo. U pravilu se metal oslobađa u količini od 1 bar. Cijene u ovakvim firmama su maksimalno moguće u odnosu na dvije navedene kategorije prodavaca.

Preduzeće koje se proučava pripada ovoj kategoriji prodavaca. Klijenti su lokalne i regionalne proizvodne firme sa stopom potrošnje valjanog metala mjesečno ne većom od 20 tona. Takođe, velike fabrike, kao što su Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Plant, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Plant, Novosibirsk Aircraft Remont Plant, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, koriste relativno malu količinu, u poređenju sa svojim stalnim planiranim potrebama, za potrebe popravke i neplanirane popravke. Ako je metal potreban hitno i u malim količinama, isplativo ga je uzeti u lokalnom skladištu metala iz dostupnosti, čak i ako je mnogo skuplji nego iz tvornice. Kao i na mnogim drugim tržištima, na tržištu valjanog metala postoji element sezonskog karaktera, kojeg karakteriziraju usponi i padovi u obimu prodaje. Pratimo ove fluktuacije na primjeru naše kompanije tokom prethodnih 12 mjeseci, budući da se nivo fluktuacija, sa različitim stepenom greške, odnosi na cijelo tržište u cjelini.

Tabela 2.1 prikazuje mjesečne nivoe prodaje firme i njihovu dinamiku, gdje se nivo prodaje svakog mjeseca upoređuje sa nivoom prodaje prethodnog mjeseca.

Tabela 2.1 - Mjesečni nivoi prodaje kompanije

Indeks dinamike se izračunava pomoću sljedeće formule:

Dinamički indeks (I dinamika) prikazan je u formuli (2.1).

I din. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2.1)

Gdje je E 1 - nivo prodaje za obračunski mjesec, tona,

E 0 - nivo prodaje za prethodni mjesec, tn.

Slika 2.2 jasno pokazuje sezonske fluktuacije u nivou prodaje.

Slika 2.2 Sezonske fluktuacije nivoa prodaje

Vidimo da se rast prodaje bilježi u novembru i maju, a pad u septembru i januaru.

Napravit ćemo uporednu karakteristiku između metalnih depoa - konkurenata po sljedećim parametrima:

Analizirajući cjenovnike svih navedenih kompanija za glavne vrste čelika (tabela 2.2), možemo zaključiti da cijene SibMetallTrans doo variraju oko prosjeka. Ovo ukazuje na dobru konkurentnost kompanije po ovom pokazatelju.

Tabela 2.2 - Analiza cijena konkurenata

depo metala	Vrste čelika, cijena (rub.) po 1 toni PDV-a
	Jednostavno	Strukturno	legirana	Stainless
DOO PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
DOO "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
DOO "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
DOO "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter doo	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
DOO "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
prosječna cijena	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Ponuđeni asortiman (skladišna nomenklatura)

Nomenklatura skladišta SibMetallTrans doo je visoko specijalizovana, može se raspravljati da li je to dobro ili loše. S jedne strane, to je dobro, jer je prilično lako održavati dobar raspon standardnih veličina, s druge strane je loše, jer nisu zadovoljene u potpunosti potrebe klijenta.

Tabela 2.3 – Procjena raspona raspoloživosti zaliha

3) Metalno stanje

U pogledu stanja valjanog metala, vodeće mjesto zauzima kompanija SibPromStal, jer. metal se kupuje samo od proizvođača. Preostala metalna skladišta otkupljuju metal, kako u metalurškim pogonima, tako i otkupom ustajalih valjanih proizvoda na sekundarnom tržištu. A to znači: prisustvo naslaga rđe, korozije i, eventualno, školjki na metalu. Osim toga, odskok u takvim slučajevima ne odgovara uvijek stvarnoj klasi čelika, te je potrebna potvrdna analiza od strane kemijske laboratorije.

Uglavnom, takvim metalom trguju kompanije: Metallkontinent i Ferrum, u ostalim metalnim depoima metal ove države nije više od 20% ukupne tonaže.

SibMetallTrans LLC je nedavno prestao da daje prednost „ustajalom“ metalu, a njegova dostupnost u skladištu je smanjena na 5% ukupne količine, iako je profitabilnost prodaje takvog metala mnogo veća, jer. otkupna cijena je 40% niža, a prodaje se po istoj cijeni. Stanje metala u velikoj meri utiče na imidž kompanije na kraju.

4) Dostupnost dodatnih usluga (isporuka po narudžbini i njena brzina, mogućnost rada na kredit)

Ovdje su svi metalni depoi u istim uslovima, jer svi rade sa svim poznatim proizvođačima, naručuju više vagona valjanog metala mjesečno, tako da je moguće raditi i po narudžbi u isto vrijeme, pod uslovom dostupnosti metala u skladištu pogona, ako je metal od tražena specifikacija nije na zalihama, tada će je fabrika rolovati po narudžbi i to može potrajati do 2 mjeseca.

Ako klijent pristane na ustajali metal, onda ga može otkupiti od dobavljača na sekundarnom tržištu, ali SibMetallTrans LLC se ne pridržava takve politike, što ga čini manje konkurentnim.

5) Učestalost dolaska novog metala

Učestalost protoka metala je približno ista za sve - to je dva do tri puta mjesečno za automobil. Osim toga, dva do tri puta sedmično se dešavaju dodatni prihodi od strane automobila sa sekundarnog tržišta.

6) Efikasnost i usklađenost rada kancelarije i skladišta

Ne nalaze se svi metalni depoi na teritoriji magacina, po pravilu se kancelarija nalazi u centralnom delu grada, a magacin na periferiji grada i menadžeri koji se bave prodajom metala nikada nisu ni videli to. Zato je neophodno da veza između kancelarije i skladišta bude operativna. U svim metalnim skladištima, metode kojima se to osigurava su različite, ali mi upoređujemo već uspostavljene firme, na kojima je shema rada odavno otklonjena. Naša kompanija je i u ovom pogledu prilično konkurentna.

7) Prisustvo neiskorišćenog potencijala.

U svakom poslu je veoma važno da se potencijal preduzeća iskoristi u potpunosti. Pogledajmo svaku od gore navedenih kompanija.

DOO PFC "Zapsibenegokomplekt"

U kompaniji postoji 6 menadžera prodaje, svakom od njih je dodijeljen region ili određeno preduzeće. Zadatak menadžera je da stalno informiše svoje klijente o novim dolascima i saznaje trenutne potrebe. Novih žalbi firmi praktično nema, osim u slučajevima kada postoji preporuka. Produktivnost rada menadžera mogla bi biti produktivnija kada bi se skladište češće dopunjavalo, ali ograničeni obrtni kapital to ne dozvoljava. Možda bi, da je firma reklamirana, priliv novih kupaca bio veći, a obim prodaje menadžera bi se povećao, ali politika menadžmenta je drugačija.

Vira+ LLC

U kompaniji su 2 menadžera koji se bave prodajom, bave se i otkupom metala, tako da je njihov posao pun i povećanje obima kupaca može dovesti do kvarova u radu. Osim toga, bliža komunikacija sa klijentima nije moguća zbog iste pune opterećenosti menadžerima.

DOO "Metalkontinent"

U kompaniji postoje 3 menadžera nabavke, čije dužnosti obuhvataju potpuno ispunjavanje zahtjeva klijenta, kako od dostupnosti tako i otkupa valjanog metala na drugim bazama, kao i trampe. Kao rezultat toga, opterećenje je puno i najmanji porast klijentele može dovesti do kvarova. Potrebno je povećanje osoblja.

DOO "Sibirskoe 2"

Depo metala i kancelarija se nalaze na teritoriji fabrike - koja je najveći klijent ovog metalnog depoa. Trgovinu obavljaju 3 menadžera, obim posla nije pun, jer dobavljači se bave nabavkom metala.

Metalsibcenter doo

Kompanija ima 4 menadžera koji ne zovu kupce, već rade samo na prijemu poziva. Obim posla je skoro pun. Kancelarija je mala, tako da osoblje ne dolazi u obzir.

SibPromStal LLC

Do sada se 4 menadžera, ali se planira proširenje osoblja, aktivno oglašavaju u štampi, trenutno se svrsishodno bave nabavkom metala, jasnom podjelom dužnosti među zaposlenima, doprinose produktivnom radu, a baza klijenata je se formira.

DOO "Ferrum"

U kompaniji radi 6 menadžera prodaje. Zadatak menadžera je da stalno informiše svoje klijente o novim dolascima i saznaje trenutne potrebe. U kompaniju je puno novih aplikacija, produktivnost menadžera stalno raste, baza računa se formira na osnovu zahtjeva menadžera.

SibMetallTrans LLC

U kompaniji postoje 4 menadžera prodaje, svakom od njih su dodeljena 2 regiona i određena preduzeća Novosibirska. Zadatak menadžera je da stalno informiše svoje klijente o novim dolascima i saznaje trenutne potrebe. Nove preporuke u firmu su praktički vođene reklamama i preporukama, a ima ih dosta. 1-2 nova klijenta se pojavljuju sedmično. Menadžeri dosta dobro rade svoj posao i mogli bi opsluživati ​​15-12% više klijenata ukoliko bi im se povećao priliv, osim toga postoji mogućnost proširenja menadžerskog kadra i to je uključeno u buduće planove menadžmenta, jer. područje ureda vam to omogućava. Uprava kompanije je, između ostalog, odlučila da poveća obrtna sredstva, a samim tim i metal na bazi.

U vezi sa svim navedenim, postavilo se pitanje dodatnog unapređenja prodaje, a koliko će ta promocija biti efikasna, moraćemo da saznamo u nastavku.

2.2 Studija sistema upravljanja SibMetallTrans doo

Proučavanje sistema upravljanja SibMetallTrans doo vrši se u cilju utvrđivanja razloga za uvođenje sistema strateškog upravljanja.

Ovi razlozi su:

Potreba da se poboljša upravljivost organizacije;

Jačanje funkcije korporativnog upravljanja od strane osnivača;

Povećanje tržišne vrijednosti organizacije;

Potreba za kontrolom implementacije strateških ciljeva organizacije;

Ulazak na nova regionalna tržišta radi povećanja prodaje.

Arhitektura strateškog planiranja u SibMetallTrans LLC je sljedeća (Slika 2.5)

Slika 2.5 - Arhitektura strateškog planiranja u SibMetallTrans doo

Napravićemo strukturu dugoročnog strateškog plana:

1) analiza tržišta valjanog metala;

2) SWOT analiza;

3) scenarijska prognoza razvoja tržišta valjanog metala;

4) finansijski plan;

5) pristup regionalnim tržištima (region Zapadnog Sibira);

6) sredstva za postizanje strateških ciljeva;

Marketinška politika (brend);

Politika odnosa s kupcima;

Regionalna mreža;

Organizacijske strukture;

Kadrovska politika, motivacija;

informacione tehnologije.

Napravimo strukturu kratkoročnog strateškog plana (slika 2.6).

Slika 2.6 - Struktura strateškog plana

2.3 Karakteristike regionalnog upravljanja prodajom

Plan za stvaranje regionalne prodajne mreže SibMetallTrans doo

Dakle, iz ovog ili onog razloga, kompanija je donijela stratešku odluku da razvija regionalnu prodaju. U nastavku su navedeni glavni kriteriji po kojima je potrebno analizirati situaciju za adekvatnu upravljačku odluku o izboru vrste strukture, kanala distribucije i plana izgradnje regionalne mreže za promociju proizvoda.

Strateški planovi razvoja kompanije.

1) Ako je uz postojeći obim prodaje kompanija postigla 80% distribucije na novosibirskom tržištu (a planiran je samo 2 puta rast u 5 godina u smislu kapaciteta, očito nema smisla graditi planove za otvaranje filijala u 20 regiona.Takođe je istina: ne treba se oslanjati samo na distributere za regionalnu prodaju – sa planovima da se povećaju 5 puta i podložni postojećoj mreži od 50 distributera u 50 regiona Rusije.

2) Regulatorni pokazatelji koje kompanija želi da postigne u regionima. One zavise od konkurentske situacije, postojećeg tržišnog udjela i drugih karakteristika stvarnog stanja kompanije u trenutnom trenutku. U većini slučajeva problematično je ostvariti 80% distribucije proizvoda u svakom od većih gradova u zemlji, oslanjajući se samo na rad prodajnih predstavnika distributivnih kompanija. Ako postavite takav cilj, onda bi mu alat za njegovo postizanje trebao odgovarati po ozbiljnosti, promišljenosti i nivou.

3) Tajming, resursi i budžeti, na osnovu usvojenog plana rasta prodaje i dobiti. Glavni problem je izvodljivost planova i njihova adekvatnost stvarnim mogućnostima ne samo tržišta, već, prije svega, same kompanije.

4) Marketinška strategija promocije proizvoda. Odabrane šeme, tehnologije i metode promocije proizvoda, sistemi nagrađivanja trgovačkih kanala, strategija oglašavanja.

5) Investiciona atraktivnost regiona. Preuzeto je iz otvorenih izvora (na primjer, sa web stranice Državnog komiteta za statistiku Rusije).

6) Broj stanovnika i prosječni dohodak po stanovniku stanovništva različitih regija.

7) Karakteristike tradicije potrošnje ovih proizvoda u različitim regionima

8) Kombinacija faktora kao što su udaljenost regiona i rokovi i uslovi skladištenja proizvoda.

9) Grupa potražnje kojoj proizvod pripada, koliko je važna "blizina" proizvoda krajnjem potrošaču.

10) Lokalna politička situacija i društvena situacija u regionima, karakteristike lokalnog zakonodavstva i dr.

13) Dostupnost domaćih proizvođača analoga ili supstituta, njihove prednosti i mane.

14) Kadrovska situacija u regionima sa kadrovima svih nivoa.

Na osnovu analize svih raspoloživih podataka o gore navedenim tačkama, treba napraviti plan izgradnje regionalne mreže u ovom ili onom obliku. Razmotrimo vrste regionalnih mreža i sisteme za upravljanje tim mrežama sa nekim mogućim opcijama razvoja.

Ono što je zajedničko svakoj regionalnoj mreži je jedan (ili rijetko distribuiran) regionalni centar za kontrolu prodaje. Takav centar je kancelarija - GO. U slučaju distribuiranog centra (analogno divizijskoj strukturi), u uslovima Rusije moguće su opcije od 2 (Moskva i Sankt Peterburg ili, na primer, Jekaterinburg) do maksimalno 5-6 regionalnih divizijskih centara. Distribuirani kontrolni centri mogući su samo sa značajnim obimima prodaje i pojavljuju se samo u vrlo velikim proizvodnim kompanijama koje imaju (namjerno preuzimaju) velike proizvodne pogone u regionima koji su međusobno prilično udaljeni. U takvim slučajevima društvo za upravljanje ima samo funkcije strateškog upravljanja, razvoja, kontrole i revizije.

U velikoj većini proizvodnih kompanija, jednom ili drugom vrstom regionalne mreže upravlja se iz jednog centra. Razmotrit ćemo glavna pitanja razvoja i upravljanja koja su tipična za većinu tipova regionalnih mreža, koristeći primjer mreže podružnica.

Organizacija interakcije između GO proizvodnog preduzeća i filijala.

Da bi se obezbijedila efikasna interakcija između centrale i grana civilne zaštite, potrebno je stvoriti strukturu područnog odjeljenja koja je adekvatna ciljevima razvoja. Struktura i organizacija interakcije treba da bude dovoljna da obezbedi čitav kompleks takozvanog „daljinskog upravljanja“, što je poseban slučaj upravljanja.

Upravljanje uključuje u pojednostavljenom obliku planiranje, organizaciju i kontrolu.

U proširenom obliku:

Motivacija;

Organizacija;

Koordinacija napora i interakcija;

Kontrola;

Ispravka - unošenje potrebnih promjena u planove i akcije;

Guranje (rad na postizanju željenog rezultata).

Interakcija GO - ogranaka treba da se odvija na osnovu sledećih sistema (u drugoj taksonomiji, ovo se može raščlaniti na poslovne procese):

1. Sam sistem daljinskog upravljanja (standardi, standardi rada za sve poslovne procese, nalozi, uputstva, planirane, organizacione i kontrolne radnje i sl.);

2. Sistem upravljanja dokumentacijom civilne odbrane - granski (na osnovu jednoobraznih odobrenih obrazaca planova-izvještaja i drugih dokumenata u svim oblastima rada grana - komercijalnim, finansijskim, logističkim, administrativnim i drugim);

3. Sistem budžetiranja (na osnovu budžeta prodaje i rashoda);

4. Sistem obezbjeđenja snabdijevanja civilne zaštite – grana;

5. Sistem prodaje (tehnologija rada menadžera, ključni indikatori, standardi rada, sistem cijena itd.);

6. Logistički sistem (skladište, računovodstvo, isporuke, dostava, pitanja braka, reklamacije, sortiranje itd.);

7. Računovodstveni sistem za DS (potraživanja, računovodstvo, blagajna, banka, računovodstvo troškova, punomoćja itd.);

8. Informacioni sistem (računarsko računovodstvo, komunikacija (telefonska i elektronska komunikacija sa civilnom odbranom), mreža, kancelarijska oprema, obezbjeđivanje slanja i prijema planske i kontrolne dokumentacije);

9. Sistem pravne podrške i pomoći u obezbjeđivanju sigurnosti poslovanja (interakcija sa klijentima, sa eksternim okruženjem);

10. Sistem rada sa kadrovima (odabir i obuka kadrova).

Važna napomena. Struktura GO će u velikoj mjeri zavisiti od broja filijala i nivoa ostalih odjela kompanije. Ako kompanija ima slab odjel za reviziju i inventuru (ili ga predstavlja samo jedna osoba koja jednostavno ne može fizički obići sve filijale sa inspekcijama), onda je potrebno uvesti takvu poziciju u regionalnom odjelu (slično i za druge funkcije i oblasti rada). A ako ima zaposlenih, i to dovoljno visokog nivoa, moguća je samo njihova upotreba (to se uglavnom odnosi na početnu fazu razvoja, kada obim prodaje još nije veliki).

Obavezno prisustvo zamjenika proizilazi iz sistematike daljinskog upravljanja i potrebe za prilično čestim službenim putovanjima. Inače, većina problema se ne rješava dok se direktor ne vrati, ili je značajno i neefikasno ometen sa posla u filijalama. Osim toga, prisustvo "druge osobe" kompanije omogućava vam da podijelite sve zadatke u blokove odgovornosti između direktora i njegovog zamjenika radi efikasnijeg upravljanja.

Rukovodioci poslovnica mogu imati 3 i 7-8 podređenih filijala (ali ne više, inače prijeti gubitak kontrole) - ovisno o nivou zadataka, obima prodaje, broju pozicija u postojećem asortimanu, u promoviranim proizvodima i tržištu .

Za efikasno poslovanje u svim fazama razvoja poslovnice od momenta njenog otvaranja i rasta prodaje, potrebno je osigurati sistematski pristup rješavanju svih problema od samog početka razvoja regionalne mreže poslovnica. Ovo implicira sljedeće:

1. Svi poslovni procesi moraju biti definisani i transparentni za sve učesnike (do tehnoloških lanaca za „rutinski“ rad).

2. Za svaku poziciju mora se izraditi opis posla sa sistemom za saopštavanje osoblju i praćenje usklađenosti.

3. Počevši od određenog nivoa prodaje, potrebno je kreirati sistem kontinuirane obuke kadrova u poslovnicama (u početnoj fazi, možda samo na nivou direktora ekspozitura (ključnih zaposlenih) i to samo od strane regionalnog direktora i/ili punog -vremenski kompanijski treneri).

4. Neophodno je razmisliti o jedinstvenom (lako skalabilnom) sistemu za kreiranje filijala (ima standarde za kreiranje filijale koji propisuju uslove za skladišta, početne zaposlene i sl. i paket dokumenata za kreiranje filijale, koji propisuje sve radnje i dokumente za interakciju sa nadležnima, iznajmljivačima, eksternim okruženjem, tržištem itd. - takav paket se kreira pod određenim uslovima), te jedinstven sistem prodaje u poslovnicama (uključujući sve aspekte specifičnih prodajnih tehnologija koje se koriste za klijente svih nivoa, uključujući \LR).

Pored toga, potrebno je obezbijediti sistem provjera materijalnog i kompjuterskog knjigovodstva u filijalama i provjeriti usklađenost rada filijale sa standardima rada utvrđenim u preduzeću.

Obavezni planski (sa zadatom učestalošću) inventarizacija i inspekcijski pregledi filijale. Da biste to učinili, potrebno je izraditi pravilnik o popisu i druge vlasničke dokumente: njihova lista i sadržaj su prilično standardni, ali zahtijevaju obavezno „prilagođavanje“ postojećim poslovnim karakteristikama određene proizvodne kompanije.

Tok dokumenata GO - grane

Sa daljinskim upravljanjem, pitanje toka dokumenata civilne zaštite - grane je izuzetno važno.

Trebalo bi da se zasniva na sledećim dokumentima:

1. Mjesečni plan-izvještaj grane civilne zaštite (prodaja, rad sa klijentima, potraživanja, odnosi sa spoljnim okruženjem, problemi, planovi i sl.).

2. Sedmični izvještaji rukovodilaca direktoru (šefu sektora prodaje), direktoru i ključnim zaposlenima svih oblasti – u civilnoj odbrani.

3. Sedmični (ili dnevni) prijem računovodstvenih osnova iz filijala u GO.

4. Finansijski i računovodstveni izvještaji (tjedni, mjesečni i prema zakonu).

5. Mjesečni budžet (rashod prema njemu - sedmični - izvještaj o utrošenim sredstvima, a budžet prodaje - mjesečni/tromjesečni ili po drugom utvrđenom rasporedu).

6. Izvještaj o kretanju materijalnih sredstava (nakon svake isporuke robe).

7. Izvještaj o sklapanju braka, viškovima robe, nestašicama, povratima i ostalo - sedmično.

8. Mjesečni izvještaj menadžera marketinga i nabavke (ili drugog službenika slične funkcionalnosti) o analizi tržišta, cijenama i konkurenciji, opravdanosti narudžbi i sl.

9. Mjesečni izvještaj o kadrovima.

10. Izvještaj o sniženjima i unapređenju prodaje - mjesečno ili sedmično.

11. Mjesečni izvještaj o interakciji sa vanjskim okruženjem.

Neophodno je uspostaviti ravnotežu između dovoljnosti i potrebe za protokom dokumenata. Izbjegnite dupliranje informacija u različitim izvještajima, ali i spriječite prikrivanje ili gubitak važnih podataka neophodnih za analizu i donošenje upravljačkih odluka u civilnoj odbrani.

Za održavanje toka posla svaki zaposleni treba da ima instrukciju u obliku tabele – koji izvještaj, kada, na čiju adresu šalje, s kojim sadržajem šalje informacije iz filijale ili prima od civilne zaštite (da bi se otklonili propusti u slanju i primanje informacija, korisnost dostavljenih podataka).

Struktura odabranog regionalnog odjeljenja kompanije.

Sada razmotrite organizacionu strukturu potpuno posvećene divizije kompanije, tj. divizija koja ima svoje skladište proizvoda i takođe isporučuje robu kupcima.

Općenito, svaka grana funkcionira u tri smjera:

Filijala - Klijenti;

Ogranak - Eksterno okruženje;

Podružnica - GO (u funkciji društva za upravljanje i dobavljača).

Da bi se osigurale ove interakcije općenito, potrebno je sljedeće:

Generalni menadžment (na početku prodaje - samo direktor);

Blok interakcije sa klijentima (odjel prodaje, podrška kretanja robe, PC operateri (operateri narudžbi), kancelarijski menadžer);

Finansijski blok (obično - računovodstvo i blagajna, u velikim filijalama - finansijer-ekonomista);

Logistički blok (skladište i transport, nabavke u civilnoj odbrani);

Informacioni blok (programer - baza, interakcija sa civilnom zaštitom, kompjutersko računovodstvo, sa razvijenim menadžerom prodaje - marketinga i nabavke u civilnoj odbrani);

Kadrovski blok (rad sa kadrovima, vođenje evidencije, obično raspoređeno od strane osoblja iz drugih blokova, u velikim filijalama - odvojeno);

Administrativno-ekonomski blok - interakcija sa spoljnim okruženjem (vlasti, regulatorna tela, bezbednost itd.), unutrašnja administrativna i ekonomska pitanja.

Naravno, u različitim fazama mogu se pojaviti dodatni odjeli i zaposlenici, ili neki od gore navedenih mogu izostati (na primjer, zamjenik prodaje (šef odjela prodaje) ili zamjenik za ACH). Treba napomenuti da je ovo prilično opća šema.

Za cijelu mrežu potrebna je jedinstvena kadrovska tabela, pri čemu prisustvo ili odsustvo bilo kojeg zaposlenika treba vezati za obim prodaje filijale ili druge ključne pokazatelje za datog proizvođača (ili region).

Dakle, uopšteno gledano, razmatrali smo varijantu regionalne mreže – mrežu filijala, kao najkompleksniji tip regionalne mreže za obezbeđivanje kretanja robe. Najskuplji je, ali i omogućava da se pravilnom konstrukcijom i adekvatnim upravljanjem uz mešoviti sistem prodaje (uključujući direktnu prodaju iz filijale kroz glavne kanale distribucije) postigne maksimalan nivo usluge za kupce i maksimalnu prodaju proizvoda. u regionu.

U zaključku, ukratko formulirajmo redoslijed radnji koje mora slijediti proizvodna kompanija koja želi razviti regionalnu mrežu:

Jasno postavljeni ciljevi i željeni indikatori sa vremenom njihovog postizanja;

Utvrditi snage i slabosti kompanije i konkurenata;

Odrediti najperspektivnija regionalna tržišta i redoslijed njihovog razvoja;

Odaberite optimalni kanal distribucije (ili njihovu kombinaciju) i sistem rada regionalne mreže;

Odrediti marketinšku strategiju za promociju proizvoda u regionima;

Izraditi detaljan akcioni plan sa rokovima, izvođačima, resursima, sistemima motivacije, kontrole i korekcije;

Počnite i ostvarite ono što želite.

Razvoj regiona nije lak zadatak čak ni za jake, finansijski moćne proizvodne kompanije sa razvijenim sistemom upravljanja. Ali ovo je nagrađivan zadatak, koji daje ozbiljan, dugoročan, stabilan trend rasta obima prodaje i stabilnosti na tržištu. Stoga je nemoguće ne prepoznati njen značaj za bilo koju kompaniju koja teži razvoju i rastu.

3.1 Modernizacija regionalnog sistema upravljanja prodajom

1. Sistemski pristup

Važnost sistematskog pristupa je očigledna. Međutim, posebno je važan sistematski pristup organizaciji i vođenju prodaje. Posebno kada ovim procesima upravljaju vlasnici preduzeća. Cijena greške ovih ljudi se višestruko povećava.

Prodaja je samo dio takvog sistema kao što je kompanija. Ovo je završna komponenta rada svih službi i cjelokupnog tima kompanije. S. Beerov zakon kaže: poboljšanje performansi jednog od elemenata sistema ne dovodi do poboljšanja performansi sistema u cjelini. Poboljšanje jednog elementa marketinške usluge možda neće poboljšati cjelokupnu uslugu. I najverovatnije neće. Na primjer, razvili smo i implementirali tako važnu jedinicu organizacije i upravljanja prodajom kao što je planiranje prodaje za menadžere. Međutim, informacije u bazi klijenata nisu dovoljne za kompetentan rad na razvoju klijenata i planiranju njihovih potreba. Kao rezultat toga, ispostavilo se da su planirane brojke o prodaji izvučene iz zraka. Vrijednost obavljenog posla je blizu nule.

Dakle, prilikom provođenja određenih mjera za unapređenje rada prodajne službe, potrebno je biti u stanju dati jasan odgovor na pitanja:

- „Kako će promjene u organizaciji odjela prodaje uticati na ostale odjele kompanije?“

- „Da li je preporučljivo unaprijediti rad odjela prodaje bez poboljšanja rada ostalih odjela kompanije?“

Odgovori na ova i slična pitanja, koja se ne sagledavaju uvijek sa pozicije aktuelnih čelnika kompanije, mogu se dobiti provođenjem stručne dijagnostike prodajnog sistema u kompaniji, kao prvog sistematskog koraka ka razvoju poslovanja.

Općenito, sistemski pristup organizaciji i upravljanju prodajom u veleprodajnim i maloprodajnim kompanijama se vidi kao da se sastoji od sljedećih blokova:

Dijagnostika sistema prodaje i marketinga u kompaniji.

Organizacija i upravljanje komercijalnim odjelom.

Metodološka podrška prodaje.

Marketinška podrška i razvoj prodaje.

2. Dijagnostika

Pre nego što se bilo šta organizuje ili obnavlja, potrebno je odgovoriti na pitanje šta je izgrađeno, proceniti dostignuti nivo, razumeti šta nije završeno, šta je potpuno promašeno, šta je pogrešno urađeno, što koči dalji razvoj kompanije. Drugim riječima, optimizacija ili izgradnja prodajne organizacije i sistema upravljanja treba započeti njegovom sveobuhvatnom dijagnostikom. Od formiranja objektivne procene stanja preduzeća u pogledu njegovog obavljanja najvažnije funkcije – organizacije i upravljanja prodajom. Ovo je revizija ili dijagnostika prodajnog sistema.

Revizija prodaje daje vlasniku-generalnom direktoru sistematsku viziju poslovne situacije u kompaniji, kao i praktične preporuke – šta i kako učiniti da bi se ciljevi postigli. Karakteristike rada i interakcije sa kompanijom su sljedeće. Revizor, a u ovoj fazi već djeluje kao konsultant, djeluje uz puno odobrenje vlasnika-menadžera kompanije i prema planu koji su oni odobrili. Radnje su u prirodi izrade i implementacije specifičnih organizacionih i upravljačkih dokumenata ili algoritama rada koji daju rješenje za ranije identifikovane probleme. Istovremeno, konsultant koristi svoje postojeće uspješne razvoje ili ih prerađuje, uzimajući u obzir novu viziju problema ili jedinstvene uslove poslovanja.

Odnosi se u ovoj fazi ne odvijaju direktno sa zaposlenima kompanije, već su, po pravilu, indirektne prirode – preko rukovodilaca prodaje, marketinga, direktora prodaje, izvršnog ili generalnog direktora.

Hajde da sumiramo međurezultat. Sistematski pristup uspješnoj prodaji u ovoj fazi implementira se provođenjem sveobuhvatne, nezavisne dijagnostike postojećeg sistema prodaje i marketinga, izradom odgovarajućeg analitičkog izvještaja i prijedloga – programa razvoja poslovanja. Ovdje treba uzeti zdravo za gotovo da su dijagnoza, analitički izvještaj i preporučeni razvojni program oblici prezentacije rezultata procesa konsultacija. A njihova suština je, prije svega, identifikovani, grupirani i analizirani problemi razvoja kompanije. Drugo, - analiza stanja svih poslovnih procesa prodaje i vezanih za prodajne i marketinške elemente funkcionisanja kompanije. Treće, sistem preporuka logično uslovljen dvije prethodne faze za optimizaciju postojećeg sistema prodaje i njegov dalji razvoj.

Rezultat i praktična vrijednost prvog sistemskog bloka. Osnivači dobijaju nepristrasnu stručnu ocjenu stanja organizacije i upravljanja prodajom u kompaniji. Uključujući nove informacije. Problemi kompanije, njihov odnos i pristup osnovnom problemu. Prijedlozi upravljačke strukture kompanije, program razvoja poslovanja i, najvjerovatnije, ponuda pomoći u implementaciji izrađenih preporuka.

3. Organizacija i upravljanje komercijalnim odjelom

Specifično oličenje procesa organizacije i upravljanja prodajom je formiranje odjela prodaje ili više odjela prodaje. Sistematski pristup formiranju ili razvoju prodajnog odjela vidi se u poštivanju i odgovarajućem informatičkom sadržaju sljedećih strukturnih blokova.

Target. Ciljevi odjela prodaje trebali bi logično proizaći iz ciljeva i zadataka kompanije u cjelini. Budući da je poslovanje SibMetallTrans doo usmjereno na promociju robe u regione, preporučljivo je izgraditi odjel prodaje uglavnom kao regionalni odjel prodaje. Istovremeno će se birati kadrovi sa iskustvom i vezama u regijama. Konkretizacija ove teze će se vršiti u svim ostalim strukturnim blokovima sistema.

Organizacione strukture - formiranje ili optimizacija organizacione i upravljačke strukture odjela.

Mnoge kompanije nemaju dobro osmišljenu organizacionu i upravljačku strukturu, ni postojeću ni perspektivnu. Ako i sami stari zaposlenici kompanije shvate ko zapravo kome odgovara i koga treba kontaktirati po kom pitanju, onda za nove zaposlene to postaje prvi problem. Takva pozicija je korisna za tip srednjih menadžera s kojima se susreću, a koji pokušavaju za sebe zaključati glavne unutarkompanijske odluke, bez obzira na njihovu službenu poziciju, odgovarajuće funkcije i ovlaštenja. To dovodi do pojave "sivih kardinala" u kompaniji, koji zauzimaju neshvatljivu poziciju, ali imaju određenu "težinu" u kompaniji, često determinisanu stepenom uticaja na prvo lice kompanije.

Konzistentnost ovog odjeljka očituje se, prije svega, u uzimanju u obzir ciljne orijentacije odjela prodaje. Nastavljajući s primjerom regionalne prodaje, struktura odjela prodaje se vidi kao grupa regionalnih "terenskih" menadžera prodaje, regionalnih predstavnika ili prodajnih agenata na terenu. U strukturi komercijalnog odjela - formiranje logistike, au strukturi kompanije - filijale, konsignacijska skladišta, odnosi sa ekskluzivnim dilerima. Jasno je da ove divizije ne treba stvarati odjednom, već po mogućnostima kompanije i po logici razvoja poslovanja.

Funkcionalne odgovornosti.

Razvoj funkcionalnih odgovornosti formiranih ili nastalih jedinica. Kompanija bira najpogodniji način regulacije. Bitna je suština. A suština ovog pristupa je kompetentno i efikasno formiranje odjela prodaje:

Svrha i ciljevi odjela prodaje su jasni i jasno formulirani;

Jasno je koje jedinice rješavaju ili su pozvane da riješe ove ciljeve;

Postoje rukovodioci ovih pododjeljenja koji dobro znaju ne samo svoje dužnosti i dužnosti svojih pododjeljenja, već i funkcije, dužnosti i prava srodnih odjeljenja i službi.

Kadrovi, formiranje korporativne kulture.

Sada je vrijeme da počnete regrutirati menadžere prodaje ili preispitati i preusmjeriti rad postojećih prodavača u kompaniji. Paralelno sa početkom potrage za prodavcima, a još bolje - korak ispred - počnite razvijati opise njihovih poslova.

Opisi poslova nisu dogma i nisu ograničenja za ispoljavanje kreativnih sposobnosti zaposlenih. Međutim, svaki zaposleni mora biti vrlo jasno svjestan za šta mu se plaća novac, a menadžer mora znati šta se može i treba tražiti od određenog zaposlenog. Rad bez propisanog opisa poslova tipičan je za mlade kompanije i ukazuje na nizak nivo profesionalizma.

Obratimo pažnju na sljedeće dijelove opisa poslova, bez obzira na specifičnosti kompanije ili smjer njenih aktivnosti, koji će pomoći da se „udahne život“ ovom razvoju, učini korisnim za zaposlene.

Svrha i zadaci službe. Važno je jasno formulirati cilj i odrediti zadatke koje je potrebno riješiti da bi se on postigao.

Subordinacija, interakcija. Zanimljivo i kontroverzno pitanje je teza o direktnoj podređenosti. Predlažem sljedeće tumačenje ove definicije. Direktna subordinacija je oblik upravljanja kadrovima u kojem o pitanjima zapošljavanja, postavljanja zadatka, praćenja rada, nagrađivanja, kažnjavanja i otpuštanja odlučuje neposredno pretpostavljeni; moguće je usaglašavanje ili odobravanje odluke neposredno pretpostavljenog od strane višeg službenika.

Princip koji primenjuje niz kompanija, kada vođa bilo kog ranga može da naređuje zaposlenima koji mu nisu direktno podređeni, nosi probleme. Naravno, postoje izuzeci koji opravdavaju ovakav pristup. Međutim, u pravilu je svrsishodnije postaviti zadatak preko rukovodioca strukturne jedinice.

Kriterijumi za vrednovanje rada. Jasna i razumljiva definicija indikatora kojima se vrednuje rad zaposlenog je neophodan uslov za njegov uspešan rad.

Posao / Funkcionalne odgovornosti.

Ovaj odjeljak treba jasno definirati koje funkcije zaposlenik mora obavljati da bi postigao cilj. Zapravo, ovo je razumna specifikacija zadataka sa naglaskom na tehnološke aspekte prodaje – u odnosu na menadžere prodaje i na organizacijske i menadžerske aspekte – u odnosu na šefa odjela prodaje. Preporučljivo je da se ovaj „tehnološki“ aspekt razvoja radnih obaveza dopuni listom radnih rezultata koji se očekuju od ovog zaposlenika. Takva kombinacija performansi i tehnološke orijentacije u razvoju funkcija, na primjer, menadžeri prodaje, pomoći će da se izbjegne situacija koja se često susreće u praksi, kada zaposlenik kaže, naznačujući u opisu posla, da ova vrsta posla nije predviđena za mene.

Zanemarivanje ili nerazumijevanje predmetnih odredbi dovodi do gubitka novca za kompaniju u vidu direktnih gubitaka ili izgubljene dobiti. A to se manifestuje u neorganizovanosti osoblja, u izvršavanju zadataka od strane rukovodilaca koje moraju da obavljaju njihovi podređeni, u nemogućnosti ili strahu da delegiraju ovlašćenja, obezbede slobodu delovanja u međufazi i traže rezultate.

Prava. Za kompetentno obavljanje poslova potrebne su određene materijalne stvari, uslovi rada i ovlašćenja. I oni takođe moraju biti definisani i propisani. Kako poslovni procesi postaju sve složeniji, povećavaju se i zahtjevi za radnim uvjetima zaposlenih u odjelu prodaje. Na primjer, potreba za stalnim povezivanjem računara menadžera prodaje na Internet u mnogim kompanijama postaje osnovni uslov za njegov efikasan rad.

Odgovornost. Nakon postavljanja cilja, definisanih zadataka, formulisanih funkcija i dodijeljenih prava, potrebno je odrediti obim lične odgovornosti zaposlenog za određeni dio poslovnog procesa.

Govoreći o kadrovima u sistemskom pristupu prodaji, takođe treba napomenuti da se odabir zaposlenih vrši uzimajući u obzir karakteristike kompanije i specifičnosti promovisanog proizvoda ili usluge. Odnosno, ne biramo samo mi, već nas sada bira sve više ljudi, posebno kompetentnih kadrova. Stoga je prilikom traženja kandidata za određenu kompaniju potrebno „izvagati“ ne samo nivo zarada koje kompanija trenutno može isplatiti zaposleniku, profesionalne kvalifikacije i psihološke karakteristike kandidata, već i kompleksnost proizvod, posebnost tima (nivo dobre volje, itd.) .

Što se tiče formiranja korporativne kulture, ovo je dug i svrsishodan proces, koji je element sistematskog pristupa prodaji. Autor doprinosi ovom procesu objašnjavajući i implementirajući u praksi koncept „Piramide upravljanja“, kao principa kompetentnog pristupa organizaciji rada u preduzeću, a vodi i predavanje-obuku „Elementi profesionalizma u rad izvođača bilo kojeg nivoa“. Šematski, ova pitanja su pokrivena u Dodatku A.

Rezultat i praktična vrijednost drugog sistemskog bloka. Kompanija stiče organizacionu i upravljačku registraciju. Zaposleni doslovno vide strukturu kompanije, znaju i razumiju svoje zadatke, kriterijume za vrednovanje svog rada, sistem subordinacije i interakcije u kompaniji. Počinje kompetentan rad na odabiru osoblja.

Metodološka podrška prodaje

Naziv ove sistemske jedinice može zvučati pomalo neobično. Ali njegova je suština upravo u metodološkoj podršci prodajnog procesa. Još jedna formulacija koja pomaže u otkrivanju ove suštine može biti ova: „Uspostavljanje redovnog upravljanja u odjelu prodaje ili komercijalnom odjelu kompanije.“ Značaj ovih pitanja se povećava kada se prodajni procesi posmatraju sa sistemske tačke gledišta. Sistem će biti dobar kada bude mogao da radi "sam od sebe" u određenom smislu. A ako se pri razumijevanju riječi „sebe“ ne ide dalje od granica zdravog razuma, onda su tu elementi metodološke podrške koji će omogućiti dalju konzistentnost procesima organizacije i upravljanja prodajom u kompaniji (Dodatak B).

Metodičko „naoružavanje“ menadžera. Dokumente i algoritme rada za ovaj blok treba da izradi menadžment kompanije i odjel prodaje za svoje menadžere prodaje. Konkretno, to je posao šefa odjela prodaje, komercijalnog direktora ili direktora prodaje, a dijelom i direktora marketinga. Prisutnost u kompaniji ovakvih razvoja i njihovo korištenje u praksi automatski karakterizira profesionalni nivo šefova odjela prodaje.

Konkretni osnovni dokumenti koji karakterišu kako ovaj blok tako i ostale blokove sistema metodološke podrške prodaji dati su u Dodatku B. Primjeri i detalji sistema metodološke podrške mogu se dati u posebnom članku.

Sistem potražnje od menadžera - sistem izvještavanja. Nakon što zaposleni znaju šta se od njih traži, shvataju šta i kako da urade moguće je i potrebno kompetentno organizovati potražnju. Da biste to učinili, potrebno je jasno definirati zadatak. To je posebno izraženo u pažljivom razvoju obrazaca izvještajnih dokumenata. Najbolji način je sto. Također će pružiti sažetak rezultata za cjelokupnu populaciju izvođača.

Izvještavanje o rezultatima rada. Drugim riječima - završno izvještavanje menadžera prodaje.

U pogledu metodičkog uređenja regionalne prodaje, preporučljivo je obratiti pažnju na izradu sljedećih regulatornih dokumenata koji daju jasnoću i jednostavnost ovoj teškoj vrsti prodaje sa složenom kontrolom procesa i povećanim finansijskim rizikom.

Koncept regionalne prodaje.

Uslovi plaćanja za regionalne menadžere.

Putni propisi.

Finansijski plan putovanja za godinu, kvartal, mjesec.

Plan poslovnog putovanja.

Izvještaj o putovanju.

Metodološka podrška radu odjela prodaje.

Nivo i obim zadataka ovog bloka, nastavak regulacije poslovnih procesa u odjelu prodaje, prevazilaze okvire jednog odjela. Ovo je zajednički rad direktora nekoliko sektora kompanije: komercijalnog, finansijskog, marketinga, logistike.

Glavni blokovi ovog odjeljka:

Ekonomski mehanizam prodaje.

prodajni budžet kompanije.

Budžet troškova.

Završni izvještaj odjela prodaje.

Tok dokumenata.

Rezultat i praktična vrijednost trećeg sistemskog bloka. Rad glavne divizije kompanije - odjela prodaje se kreira iznova ili stavlja na profesionalnu osnovu: poslovi zaposlenih, planiranje, izvještavanje, proizvodna disciplina, planiranje, finansije, baze podataka klijenata, tok dokumenata, tehnologija prodaje. Informacije o stanju prodaje u kompaniji "talažu" u posebno razvijenim dokumentima prema dobro osmišljenim algoritmima rada. Dobro uspostavljena analiza podataka izvještavanja i planiranja omogućava pravovremene upravljačke odluke. Tržišna vrijednost kompanije raste. Rizik od gubitka nagomilanih informacija kada menadžeri ili šef odjela prodaje odu će se smanjiti. Formira se osnova za standardizaciju poslovnih procesa i sistema upravljanja prodajom u filijalama ili podružnicama. Stvoreni su interni uslovi za razvoj prodaje. Neminovno dolazi do povećanja prodaje.

Marketinška podrška i razvoj prodaje

Nakon što ste proradili kroz gore navedene blokove sistema, možete postaviti i riješiti grupu zadataka koji odgovaraju na pitanje „Šta je još potrebno učiniti da bolje zadovoljite potrebe vaših kupaca, radite efikasnije i, shodno tome, povećate prodaju?“ . Ovo je sljedeći blok sistema organizacije i upravljanja prodajom – marketinška podrška i razvoj prodaje.

U idealnom slučaju, mnoge marketinške aspekte poslovne organizacije treba pažljivo razmotriti prije pokretanja glavnih poslovnih procesa kompanije. Na primjer, strateški ciljevi stvaranja kompanije (misija, vizija, ideologija), ciljno tržište, asortiman i politika cijena, kanali distribucije proizvoda, njegove jedinstvene konkurentske prednosti, proučavanje konkurenata, načini promocije proizvoda i mnoge druge grupe pitanja treba biti postavljen i riješen prije nego, recimo, počne sastavljati opis posla za menadžera prodaje. Osim toga, gotovo sva marketinška pitanja imaju rok, ali ne i datum završetka; treba kontinuirano razvijati i ažurirati.

Također je potrebno napomenuti još jednu opasnost kada se razmatraju marketinška pitanja. Marketing je najsvestraniji koncept modernog poslovanja. Teško je imenovati barem jedno područje djelovanja modernog poslovnog društva koje ne bi bilo element marketinga. Stoga ćemo u okviru ciljeva ovog članka pokušati svesti marketinška pitanja na praktično opipljive koncepte, čije rješenje osigurava daljnji rast prodaje i razvoj poslovanja određene kompanije.

Šematski, sistem marketinške podrške i razvoja prodaje može izgledati ovako.

1. Pravilnik o odjelu marketinga.

2. Strateško planiranje.

Misija kompanije.

Vision.

Ideologija.

Marketing plan razvoja kompanije.

3. Dugoročno planiranje.

Politika prodaje - kanali distribucije, politika asortimana, politika cijena, metode promocije prodaje, koncept regionalne prodaje.

Marketinško predviđanje prodaje.

4. Pozicioniranje. Kontinuirano praćenje tržišne pozicije kompanije i proizvoda.

6. Marketing istraživanje.

Ciljano potrošačko tržište.

Novi segmenti ciljanog tržišta.

Nova regionalna tržišta.

Konkurenti, proizvođači, dobavljači.

Važno je da svako područje marketinškog istraživanja dobije praktični značaj u vidu konkretnih preporuka za optimizaciju i razvoj prodaje.

Rezultat i praktična vrijednost četvrtog sistemskog bloka. Dalji rast efikasnosti prodaje postiže se korišćenjem rezultata marketinških aktivnosti. Sektori prodaje su zasnovani na razvijenom konceptualnom okviru za razvoj kompanije. Postignite jasno razumijevanje vašeg ciljnog tržišta. To omogućava odjelu prodaje da brzo i samostalno rješava mnoge taktičke probleme. Prodajni odjeli počinju aktivno koristiti reklamne kampanje i druge metode promocije proizvoda.

Kako bi povećao promet i što više se približio krajnjem potrošaču, SibMetallTrans doo konstantno nastoji proširiti obim svojih aktivnosti otvaranjem metalnih skladišta u regionima Rusije i sklapanjem dilerskih ugovora sa regionalnim predstavnicima na dugoročnom osnovu.

Trenutno postoje tri zvanična predstavništva kompanije: u god. Bijsk i Novosibirsk, koji su u stanju da istovremeno plasiraju više od 30.000 tona valjanih proizvoda različitih kvaliteta u svojim prostorijama.

U protekloj godini količina valjanog čelika isporučenog preko regionalnih skladišta više se nego udvostručila, a geografija prodaje značajno je proširena.

Djelatnost SibMetallTrans doo usmjerena je na snabdijevanje valjanim metalnim proizvodima preduzeća industrije uglja, kao i najvećih mašinograditeljskih preduzeća i građevinskih organizacija. Razvijamo usluge koje pružamo u prodaji metala, tako da naši kupci mogu računati na kvalitetnu uslugu. Kako bismo što više zadovoljili potrebe potrošača, ciljano širimo asortiman metalnih proizvoda u ponudi.

Za organizaciju procesa nabavke, skladištenja i prodaje valjanih metalnih proizvoda, SibMetallTrans doo koristi centralizovani sistem upravljanja zalihama u regionalnim skladištima, baziran na radu savremenih telekomunikacionih sistema i kanala za prenos podataka velike brzine.

Osnovni cilj marketinške politike SibMetallTrans doo je da potrošačima metalnih proizvoda obezbedi što povoljnije uslove za rad. Planiramo razvoj skladišta do nivoa modernih metalskih servisnih centara i otvaranje sličnih kompleksa u onim regijama gdje postoji aktivna potražnja za valjanim metalnim proizvodima i metalnim proizvodima. Kompanija brzo odgovara na zahtjeve kupaca i uvijek je otvorena za dugoročnu i obostrano korisnu saradnju.

DOO "SibMetallTrans" reorganizovao je sistem upravljanja. Razlog transformacije je rast kompanije i širenje poslovanja.

Upravljanje velikom organizacijom koja se dinamično razvija zahtijeva stvaranje posebne strukture koja implementira strateški menadžment.

Kadrovske transformacije su jedna od faza programa reorganizacije sistema upravljanja SibMetallTrans doo, započetog prije tri godine.

Glavni pravci reorganizacije sistema upravljanja preduzećem.

Potreba za rješavanjem velikog skupa zadataka u oblasti prodaje zahtijeva stvaranje fleksibilne komercijalne službe sa određenim stepenom samostalnosti. To se može postići organizovanjem servisa na regionalnoj i proizvodnoj osnovi, prenošenjem na rukovodioce službe određenih ovlašćenja i odgovornosti za odluke koje se donose u oblasti prodaje i kupovine.

Slab fokus na krajnjeg potrošača proizvoda diktira potrebu za stvaranjem odjela marketinga u poduzeću i prenošenjem na njega funkcija poboljšanja asortimana i traženja novih tehnologija.

Višak kadra i istovremeno nedostatak kvalifikovanog kadra diktiraju potrebu za stvaranjem punopravne HR službe pod nadzorom direktora kadrova, posebno u smislu motivacije i certificiranja kadrova, kao i traženja i obuke visoko kvalifikovanog osoblja.

U vezi sa zaoštravanjem konkurencije, potreban je racionalan pristup analizi aktivnosti preduzeća i planiranju sopstvenih aktivnosti za budućnost, što se organizaciono može obezbediti uvođenjem finansijskog odeljenja podređenog finansijskom direktoru.

Danas možemo govoriti o mogućnosti prelaska na novu perspektivnu upravljačku strukturu u dvije faze:

Rana promjena organizacione strukture i obavezno dodjeljivanje konkretnim izvršiocima funkcija nadležnih službi i odjeljenja.

Produbljivanje i unapređenje efikasnosti obavljanja funkcija kroz korišćenje podsticajnih metoda i drugih rezultata realizacije projekata za unapređenje menadžmenta i obuke osoblja.

Da bi se organizacijskoj strukturi pružila fleksibilnost i rukovodeći se razmatranjima ekonomske izvodljivosti, moguće je (djelimično) angažovati niz poslova koji zahtijevaju visoke troškove i visoko kvalifikovano osoblje:

Veliko marketinško istraživanje.

Aktivnosti poreznog planiranja.

Minimizacija računa za komunalne usluge (uključujući prelazak na mini-energiju).

Izrada biznis planova za investicione projekte.

Rješavanje navedenih zadataka za preduzeće može se vršiti na osnovu podugovora.

Opseg odgovornosti u novoj organizacionoj strukturi.

U novoj upravljačkoj strukturi odgovornost za donesene odluke treba da bude formirana u obliku raspona odgovornosti za svaku poziciju. Ovo pretpostavlja da svi službenici znaju koji posao treba obaviti u okviru dodijeljenog opsega odgovornosti. U okviru odgovornosti službenik djeluje samostalno i lično je odgovoran za pozitivan rezultat.

Nakon formiranja opsega odgovornosti, u novoj organizacionoj strukturi se razrađuju "horizontalne" interakcije u cilju povećanja efikasnosti upravljanja.

„Horizontalne“ interakcije su poslovni odnosi koje službenici sklapaju između sebe kako bi donosili odluke o pitanjima koja se odnose na njihovu oblast odgovornosti. "Horizontalne" veze se formiraju između pozicija različitih strukturnih podjela kompanije. Poslovni odnosi unutar jedne strukturne jedinice, kao i odnosi zaposlenih sa njihovim rukovodiocima, određeni su odnosima subordinacije i regulisani su pravilima interakcije između rukovodioca i zaposlenog.

Da bi se odnosi u preduzeću pojednostavili, preporučljivo je fiksirati dogovorene pozicije u opisima poslova (ili ugovorima menadžera), posebno:

Opseg ovlašćenja odgovornosti;

- "horizontalne" interakcije;

Tabela 3.1 - Matrica "horizontalnih" interakcija

Pozicija	Direktor strateškog planiranja	CFO	Tehnicki direktor	Direktor ljudskih resursa
komercijalni direktor	1. Reorganizacija organizacione strukture u promjenjivim tržišnim uslovima	1. Formiranje raspona cijena. Obim prodaje, popusti za povećanje obima prodaje.	1. Formiranje perspektivnog asortimana proizvoda.	1. Izbor, premeštanje i otpuštanje radnika komercijalnih službi.
	2. Formiranje perspektivnog portfelja proizvoda	2. Formiranje raspona cijena, obima nabavke sirovina i materijala kako bi se obezbijedio nesmetan rad proizvodnje.	2. Poboljšanje kvaliteta pouzdanosti i trajnosti proizvedenih proizvoda.	2. Poštivanje poslovne tajne.
	3. Realizacija ugovornih odnosa sa kupcima i dobavljačima	3. Izdavanje proizvoda za prodaju.	3. Pružanje usluga trećim stranama od strane tehničkih službi	3. Podizanje profesionalnog nivoa zaposlenih.
	4. Sertifikacija kvaliteta	4. Izrada finansijskog plana.		4. Komercijalizacija neindustrijskih institucija.
		5. Planiranje toka primanja i plaćanja.		5. Socijalna sigurnost zaposlenih u komercijalnim službama.

Odgovornost;

Kvalifikacijski zahtjevi.

Razmotrite slijed procesa formiranja nove organizacione strukture.

Popravićemo glavne faze i vrste radova na reorganizaciji sistema upravljanja preduzećem.

1. Popravljanje postojeće kadrovske tablice.

1.1. Prijem postojećeg spiska osoblja potpisanog od odgovornih lica.

1.2. Dizajn i izrada kompjuterske baze podataka „Biblioteka radova“ (u kojoj će biti sakupljeni svi mogući poslovi koji se trenutno rade u kompaniji).

1.3. Sprovođenje ankete osoblja organizacije radi popunjavanja "Biblioteke radova". Unos rezultata u kompjuter.

1.4. Analiza "Biblioteke radova" radi dupliranja funkcija i prisutnosti praznina. Identifikacija faktora čija je implementacija važna za razvoj organizacije.

2. Analiza „praznina“ u organizacionoj strukturi preduzeća.

2.1. Identifikacija uzroka ovih praznina i njihovog mogućeg negativnog uticaja.

2.2. Strukturiranje otkrivenih "praznina". Identifikacija mogućih načina rješavanja problema.

3. Izrada nove kadrovske tabele za kompaniju.

3.1. Sastanci sa menadžmentom i administrativnim osobljem (lično) radi razvoja koncepta nove strukture kompanije.

3.2. Izrada nacrta kadrovske tabele (u budućnosti, kako posao bude napredovao, može se modifikovati i menjati).

3.3. Izrada paketa odredbi o strukturnim podjelama.

4.1. Izrada i odobrenje standardnog obrasca "Pravilnik o strukturnoj jedinici". Model odredbe može uključivati ​​sljedeće glavne dijelove:

Opće odredbe (status, subordinacija);

Glavni zadaci i funkcije;

Prava i obaveze;

Odgovornost;

Sastav jedinice i odnos;

Organizacija rada.

4.2. Odobrenje od strane generalnog direktora kompanije na paket propisa o strukturnim podjelama.

pet . Izrada paketa odredbi i opisa poslova za radna mjesta.

6. Izrada i usvajanje lokalnih propisa kompanije:

Pravilnik o strukturi upravljanja preduzećem.

Interni propisi o radu.

Pravilnik o osoblju.

Pravilnik o organizacionoj strukturi i kadrovima.

7. Postavljanje toka posla.

8. Izjava o upravljačkom računovodstvu.

9. Razvoj i implementacija progresivnog sistema plata.

10. Povezivanje finansijskog planiranja i upravljanja kompanijom sa određenim poslovima.

Optimizacija sistema zarada

Glavni principi novog sistema plata u SibMetallTrans doo trebali bi biti:

Plata treba da nadoknadi napore zaposlenog koje treba da uloži za obavljanje poslova na ovoj poziciji;

Njegov nivo treba da uzme u obzir lični doprinos zaposlenog;

Visina naknade treba da bude konkurentna u odnosu na sličnu poziciju u drugim preduzećima u regionu;

Plata se ne može smanjiti u slučaju smanjenja obima posla iz razloga koji su van kontrole zaposlenog;

Visina nadnica i stopa njenog rasta moraju odgovarati stopi rasta troškova života.

Stalna (osnovna) plata utvrđuje se za ono što zaposleni radi u skladu sa svojim radnim obavezama; varijabilni dio, zasnovan na procjeni ličnog doprinosa, je način na koji on to radi.

Ovo doprinosi jačanju motivacione uloge zarade, obezbeđujući njenu veću zavisnost od učinka zaposlenog.

Da bi se što preciznije razlikovale plate, u zavisnosti od prirode obavljenog posla, na svakoj prečki lestvice postavljaju se platni razredi. U okviru „viljuški“ za svaku poziciju se utvrđuje određena plata na osnovu rezultata njene procene.

Evaluacija radnih mjesta bila je jedan od najtežih problema u formiranju novog sistema nagrađivanja u preduzeću. Evaluacija rukovodećih pozicija vrši se prema sljedećim kriterijima:

obrazovanje;

Radno iskustvo;

Odgovornost za vođenje;

Područje djelovanja u okviru kojeg službenik donosi odluke;

Intenzitet interakcije sa internim odeljenjima preduzeća, eksternim organizacijama.

Izbor gore navedenih kriterijuma omogućava vam da odredite visinu osnovne plate za svakog menadžera, uzimajući u obzir nivo odgovornosti za menadžment, obim njegove nadležnosti i odluke koje se donose u njegovom okviru, potrebu za uspostavljanjem efektivnih odnosa. sa strukturnim odeljenjima i organizacijama kako unutar tako i van preduzeća, i potrebne za to kvalifikacije i plate.

Istovremeno, treba razviti takve zahtjeve za kriterijume koji motivišu unapređenje vještina menadžera, njihovo ovladavanje savremenim metodama rada na bazi personalnih računara i sticanje upravljačkog iskustva, stvaranje uslova za unapređenje kvalifikacije podređenih.

Zbog brzo promjenjive ekonomske situacije, potrebna je redovna revalorizacija radnih mjesta u preduzeću uz istovremenu reviziju radnih obaveza. Prednost predloženog sistema organizovanja osnovnih zarada je njegova motivaciona priroda, jer plate:

Ustanovljeno na osnovu formalizovane procjene učinka;

Sistem njegovog unapređenja je povezan sa usavršavanjem kroz obavljanje složenijih i odgovornijih poslova, uz napredovanja.

Kao rezultat primene predloženog sistema u SibMetallTrans doo, povećan je broj onih koji žele da unaprede svoje veštine i na taj način podignu nivo zarada, kao i da povećaju odgovornost za obavljane funkcije, stimulišu inicijativu.

Rukovodstvo SibMetallTrans doo izradilo je strateški plan za 5 godina (2005-2010). U ovom trenutku možemo reći da je veći dio puta pređen i da ima rezultata o kojima možemo govoriti.

Naši planovi uključuju:

Otvaranje filijala u Tomsk i Krasnojarsk za povećanje prodaje i, shodno tome, tržišnog udjela (u odnosu na 2003. - godinu kupovine) u 2008. - 2 puta, do 2010. - skoro 3 puta.

Unapređenje prodajnih aktivnosti

Stvaranje odjela marketinga u preduzeću i prijenos funkcija za poboljšanje asortimana.

Strateški plan pokriva sljedeća područja:

1. Reorganizacija, optimizacija kanala distribucije proizvoda - izgradnja prodajnog sistema.

2. Stvaranje sistema finansijskog upravljanja;

Reorganizacija koja je u toku praćena je unapređenjem sistema upravljanja i organizacionom reorganizacijom.

Prije svega, razvili smo novu strategiju prodajnog marketinga. Glavni elementi nove marketinške strategije su:

Proširenje prodajnih tržišta - proizvodnja u regione u blizini glavnog;

Povećanje obima prodaje izlaskom na regionalna tržišta.

Kao dio nove prodajne strategije, kreirali smo regionalnu distributivnu kompaniju, u vlastitoj prodajnoj službi izdvojili smo odjel direktne prodaje, koji uključuje regionalne menadžere i predstavnike prodaje. Razvili smo novu politiku za stimulaciju prodaje, kontrolu prodaje na maloprodajnim mjestima i stvaranje logističkog sistema.

Efikasna šema upravljanja protokom informacija kompanije SibMetallTrans LLC omogućila je praćenje kretanja sredstava i proizvoda u realnom vremenu i precizno određivanje asortimana i količine valjanih proizvoda dostupnih u metalnim depoima. To se posebno odnosi na partnera koji, uprkos razlici u vremenu i udaljenosti, može otići na web stranicu kompanije i pronaći informacije koje ga zanimaju: asortiman, stanja zaliha, izvozni cjenovnik, predstavljen u više verzija, uzimajući u obzir pošiljku pod bilo kojim Incoterms uslovima 2000 .

ZAKLJUČAK

Preduzeće može postići dugoročnu obnovu konkurentnosti samo kada samo počne da rešava svoje probleme, proučava tržište i uslove konkurencije, a takođe istražuje slabosti proizvodnih procesa.

Izbor navedenih kriterijuma u ovom radu omogućava vam da odredite visinu osnovne plate za svakog menadžera, uzimajući u obzir nivo odgovornosti za menadžment, obim njegove nadležnosti i odluke koje se donose u njegovom okviru, potrebu da se uspostaviti efikasne odnose sa strukturnim odjeljenjima i organizacijama unutar i izvan preduzeća, kao i potrebne kvalifikacije i plate.

Potreba za rješavanjem velikog skupa zadataka u oblasti prodaje zahtijeva stvaranje fleksibilne komercijalne službe sa određenim stepenom samostalnosti. To se može postići organizovanjem servisa na regionalnoj i proizvodnoj osnovi, prenošenjem na rukovodioce službe određenih ovlašćenja i odgovornosti za odluke koje se donose u oblasti prodaje i kupovine.

Marketinšku strategiju predstavljaju strategija upravljanja, strategija pokrivenosti i strategija penetracije. Ovaj skup ključnih strategija karakteriše marketinšku strategiju kao strategiju interakcije materijalnih (robnih) i tokova informacija u ukupnom logističkom sistemu marketinških aktivnosti.

DOO „SibMetallTrans“ je rekonstruisalo sistem upravljanja kompanijom, sistem prodaje, sa centralizovane prodaje prešao na regionalnu. Odobreli smo program partnerstva - uspostavili smo obostrano korisnu saradnju sa našim dilerima u regionima.

I u zaključku, treba napomenuti da je SibMetallTrans LLC dobio alat za upravljanje koji nam daje ne samo fleksibilnu mogućnost planiranja za brzo donošenje odluka, već i mogućnost daljinskog upravljanja objektom ulaganja. Budući da smo u Novosibirsku, imamo priliku da u potpunosti kontrolišemo proces planiranja u regionima, analiziramo rezultate i vršimo prilagođavanja trenutnim planovima. Osoblje preduzeća se podiglo na viši profesionalni nivo, sada zaista vrši ekonomsku analizu poslovanja preduzeća.

SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. itd. Osnovi trgovine: Udžbenik. - M.: Lux-art, 2007. - 318 str.

2. Blank I.A. Upravljanje trgovinom. - Kijev: UFIMB, 2008. - 440 str.

3. Blank I.A. Menadžment komercijalnog preduzeća: Udžbenik. - M.: Tandem, 2006. - 328 str.

4. Bolt G.J. Praktični vodič za upravljanje prodajom. - M.: Ekonomija, 2007. - 284 str.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Analiza privredne aktivnosti u trgovini: Udžbenik. - M.: Ekonomija, 2006. - 320 str.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. i dr. Sedam bilješki menadžmenta. - M.: Ekspert, 2007. - 386 str.

7. Vinogradova S.N. Komercijalna djelatnost: Udžbenik - Minsk: Viša škola, 2003. - 366 str.

8. Gadzhinsky A.M. Osnove logistike: Vodič za učenje. - M.: Marketing, 2007. - 348 str.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Tehnologija trgovine i trgovine: Udžbenik. - M.: Marketing, 2008. - 272 str.

10. Dixon P.R. Marketing menadžment. - M.: Binom, 2006. - 302 str.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula uspjeha: marketing. - M.: Infra-M, 2002. - 446 str.

12. Zubkov G.S., Stahanov V.N., Šehovcov P.V. Trgovinska logistika: Udžbenik. - Rostov n/D: RSSU, 2007. - 296 str.

13. Kardanskaya N.L. Donošenje menadžerskih odluka. - M.: Delo, 2003. - 284 str.

14. Karpov V.N. Marketing menadžment u novosibirskim preduzećima // Express. - 2006. - br. 2. - str.5.

15. Kotler F. Marketing. Menadžment. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 640 str.

16. Kotler F. Osnove marketinga. - Sankt Peterburg: Peter Kom, 2006. - 808 str.

17. Kravčenko L.I. Analiza privredne aktivnosti u trgovini: Udžbenik. - Minsk: Viša škola, 2008. - 342 str.

18. Lambin J. - J. Strateški marketing. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 264 str.

19. Mazmanova B.G. Metodološka pitanja predviđanja prodaje // Marketing u Rusiji i inostranstvu. - 2006. - br. 1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznjecova S.A. Strateški menadžment. - Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2006. - 282 str.

21. Naumov GG Konkurencija u trgovini. - M.: Vek, 2003. - 254 str.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Osnove komercijalne djelatnosti: udžbenik za univerzitete. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 str.

23. Izvještaj o aktivnostima CJSC "Electrokomplektservis" u 2006 - 2007. // Argumenti i činjenice. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Komercijalna djelatnost: Udžbenik za univerzitete. - M.: Marketing, 2003. - 386 str.

25. Polovtseva F.P. Komercijalna djelatnost: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 str.

26. Ponomarev N.N. Teorijske osnove logistike. - Novosibirsk, 2006. - 188 str.

27. Tržište i logistika: Udžbenik / Ed. Gordon M.P. - M.: Ekonomija, 2003. - 256 str.

28. Uvarov S.A. Logistika: opći koncept, teorija, praksa. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća SPbUEF, 2006. - 404 str.

30. Evans J. R. Marketing - M.: Ekonomija, 2008. - 335 str.

APPS

Aneks A

Glavne ideje koncepta "upravljačke piramide"

Menadžment u timu se zasniva na hijerarhijskom principu na više nivoa - top menadžment, srednji menadžment itd. uzimajući u obzir veličinu i karakteristike kompanije. Svaki nivo vodi vođa. Zadatak i odgovarajuća ovlašćenja dobija od rukovodioca višeg nivoa i organizuje rad sebe i svojih podređenih na način da obezbedi rešenje problema ili ponudi opcije za njegovo rešavanje. Zadaci se zaposlenima dodeljuju samo preko šefova odeljenja, koji su lično odgovorni za njihovo rešavanje od strane snaga poverenih im timova. Isključen je princip vođenja „preko glave“.

Kako bi se izbjegla prevelika koncentracija moći i zloupotreba iste, svaki odjel je otvoren za kontakte sa rukovodiocima i zaposlenicima bilo kojeg nivoa i potrebne provjere.

Takva situacija je neprihvatljiva kada umjesto rješavanja problema, tj. pomoći svom šefu, menadžer nižeg nivoa na nekonstruktivan način iznosi svoje probleme i opravdanja “gore” zašto se glavni zadatak ne može riješiti. U ovom slučaju, šef će morati sam da rješava probleme na nivou svog podređenog, radeći tako svoj posao. Piramida zauzima nestabilan položaj. Mogući razlozi za podizanje „gore“ nerešenih problema nižeg nivoa su nesposobnost ili nespremnost odgovarajućeg lidera da „radi svoj hleb“, neadekvatno postavljanje zadatka ili nesposobnost odgovarajućeg vođe i njegovog tima.

Trening predavanje „Elementi profesionalizma u radu izvođača bilo kojeg nivoa“ je skup pravila, principa, metoda, algoritama za profesionalan, etički i efikasan rad tima, koje je autor formirao na osnovu svog menadžerskog iskustva. . Istovremeno se postavlja cilj: skrenuti pažnju zaposlenima i razgovarati sa njima o ovim metodama korporativne kulture, formirati tim istomišljenika. Ovdje su glavna pitanja o kojima se raspravlja.

Svi smo mi IZVOĐAČI.

Command. Timski rad.

Zašto ekipa ide?

Zašto smo ovde.

Uloga i značaj odjela prodaje među ostalim odjelima kompanije.

Vrijeme promjene i otpor izvođača.

Problem je dobar! Formulacija problema.

Piramida upravljanja. Koncept pomoći.

Šef.

Zašto je to potrebno. Čije probleme on treba da rešava? Kakva se pomoć može očekivati ​​od podređenih. Kako efikasno komunicirati sa svojim šefom.

Postavljanje zadataka izvođačima.

Određivanje prioriteta zadataka.

Kolektivna inteligencija.

Organiziranje i održavanje sastanaka kreativne radne grupe za rješavanje nestandardnih pitanja metodom brainstorminga.

Odnos prema „zahtjevima“ menadžmenta.

Odnos prema nalozima i zahtjevima višeg rukovodstva.

Šta učiniti kada koristite metodu kontrole “preko glave”.

Efikasan sastanak: organizacija i vođenje.

Sastanak „Razmišljanje u zajedničkim ciljevima“.

Snimci na sastancima, pregovorima.

“Ocjena” za izvedbu.

Možeš li pričati"?

Možete li se raspravljati?

“Vanjske” komunikacije strukturne jedinice.

Probni period.

Otpuštanje u profesionalnoj kompaniji.

Planovi i izvještaji.

Stav prema promjenama u sistemu izvještavanja.

Disciplina. Nekonvencionalan pristup tradicionalnoj temi.

Stil poslovnog pisma.

Optimističan pristup poslu i životu.

Agresivan pristup prodaji.

"Ja" i "Mi" u radu sa klijentima.

Kada možete "ne razmišljati" kada obavljate zadatak.

“Učini me lijepim”, onda ću raditi.

Da li su vaši „Moji dokumenti“ racionalno organizovani?

Saveti menadžerima iz Lazarev S.N.

Aneks B

Uspostavljanje redovnog menadžmenta u odjelu prodaje ili komercijalnom odjelu kompanije

Slika B.1-Metodološka podrška prodajnom procesu

U radu je prikazan proces upravljanja prodajom u kompaniji za tri godine (2011-2013), analiziran proces upravljanja prodajom, identifikovane slabosti i prednosti u procesu prodaje..proizvodi, predstavljen Program za 2014-2016.
Svrha diplomskog projekta: razvoj mjera za poboljšanje upravljanja maloprodajom i veleprodajom na tržištu rezervnih dijelova u LLC "Grupa kompanija" "Soyuz Region".
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:
- proučavati teorijske aspekte upravljanja prodajom u organizaciji;
- analizirati upravljanje prodajom na tržištu rezervnih dijelova DOO "Grupa kompanija" "Soyuz Region";
- razviti mjere za poboljšanje upravljanja maloprodajom i veleprodajom na tržištu rezervnih dijelova u LLC "Grupa kompanija" "Soyuz reg i on".
Predmet proučavanja: LLC "Grupa kompanija" "Soyuz Region".
Predmet istraživanja je upravljanje prodajom na tržištu rezervnih delova DOO "Grupa kompanija" "Region Sojuz".
Metode istraživanja: analiza naučne literature, sekundarne informacije o aktivnostima DOO "Grupa kompanija" "Region Sojuz", uključujući dokumentaciju kompanije, stručna anketa.
Diplomski projekat se sastoji od uvoda, tri dijela, osam pasusa, zaključka, liste literature i dodatka.

Savremeno tržište je veliki sistem veza između proizvođača i potrošača i, ujedno, najsloženiji mehanizam za identifikaciju i koordinaciju njihovih ekonomskih interesa. Prelaskom Rusije na tržišne odnose stvoreni su preduslovi za konkurenciju, bankrot i samorazvoj preduzeća i organizacija. O materijalnoj bazi komercijalne aktivnosti, preduzetništva i poslovanja koja je nastala u Rusiji svjedoče udjeli preduzeća i organizacija nedržavnog sektora, općenito, među njima je činjenica stvaranja infrastrukture koja osigurava razvoj preduzeća. .
Privredna aktivnost u uslovima tržišnih odnosa, jače konkurencije i drugih razloga zahteva kontinuirano unapređenje metoda planiranja i upravljanja prodajom roba i usluga u cilju ostvarivanja veće zarade. kompanije. Uspješno djelovanje bilo koje trgovinske organizacije osigurava se provođenjem skupa mjera organizacione, tehničke, ekonomske i pravne prirode.
Važno mjesto zauzima razvoj zdravih upravljačkih odluka. Hitan zadatak njihovog poboljšanja je potreba da se što potpunije uzmu u obzir faktori koji utiču na trenutno stanje organizacije i određuju prognozu njenog razvoja u budućnosti.
Važnost upravljanja prodajom (uslugama) u uslovima razvoja ruskog tržišta posebno je relevantna:
- rast broja privrednih društava i zaoštravanje konkurencije među njima;
- povećanje uloge prodajnog procesa kao jedne od glavnih konkurentskih prednosti organizacije; raste značaj upravljanja prodajom u borbi za osvajanje potrošača i njegova privrženost robnim markama kompanije; prezasićenost tržišta robom dovodi do zaoštravanja konkurencije u toku procesa prodaje;
- primarna uloga u obavljanju ovog zadatka pripada menadžmentu prodaje kao direktnom području djelovanja usmjerenom na prodaju proizvoda ili usluge i ostvarivanje profita;
- mogućnost dobijanja dodatnog finansiranja i jačanja stabilnosti kreditnih odnosa uz efektivnu implementaciju upravljanja prodajom u preduzeću;
- rastući značaj upravljanja prodajom kao aktivnosti usmjerene na komunikaciju sa potrošačem u cilju stvaranja održive potražnje za proizvodima;
- povećanje zahteva za kvalitetom prodajnog procesa maloprodajnog preduzeća u uspostavljanju obostrano korisnog dijaloga sa potrošačem;
- proces prodaje, koji uključuje obuku i edukaciju prodajnog osoblja, mora koristiti ljudske resurse svoje organizacije i stvarati konkurentsku prednost kompanije u ovom pravcu;
- potreba za stvaranjem novih metoda rada prodajne službe sa potrošačima za ponovnu prodaju.
Na osnovu navedenih karakteristika tržišta, može se zaključiti da u postojećim ekonomskim uslovima sve više raste značaj efikasnog upravljanja prodajom u trgovinskoj organizaciji. To je jedan od glavnih kriterijuma za kompaniju da ostvari profit i održi stabilnost u uslovima povećane konkurencije na tržištu među maloprodavcima i brendovima za potrošača.
Relevantnost diplomskog projekta opravdava se činjenicom da u uslovima tržišnih odnosa komercijalni uspeh preduzeća ne zavisi samo od proizvodnih mogućnosti, već u većoj meri od uspešne prodaje usluga.
Pod prodajom proizvoda (usluga) podrazumijeva se kompleks organizacionih, ekonomskih, proizvodnih i komercijalnih aktivnosti vezanih za prodaju gotovih proizvoda (usluga).
Asortiman i asortiman proizvoda, njihov kvalitet i kvantitet moraju ne samo da zadovolje potražnju potrošača, već i da obezbede protok sredstava neophodnih za održavanje stabilne finansijske i ekonomske situacije i razvoj preduzeća.
Prodaja je jedna od glavnih komponenti u funkcionisanju svakog preduzeća. Ako se proizvod proizvodi, ali se ne prodaje, onda će resursi utrošeni na njega jednostavno nestati. Proizvodnja je organizovana sa isključivom svrhom prodaje proizvedenog proizvoda. Stoga marketinški sistem mora zadovoljiti parametre proizvodnje i efikasno organizovati svoje aktivnosti.
Danas je problem prodaje najrelevantniji, jer ako uzmemo u obzir ekonomsko stanje mnogih ruskih preduzeća, oni ne mogu poboljšati proizvodne procese zbog nedostatka sredstava.
Kao rezultat toga, poduzeću je isplativije poboljšati sistem prodaje, odnosno primijeniti nove prodajne šeme i interakciju s potrošačima itd.
Većina proizvođača pribjegava uslugama posrednika kako bi svoj proizvod predstavili na tržištu. Pošto su upravo posrednici u mogućnosti da najbolje ponude robu ciljnom tržištu.
Proizvođači pokušavaju da formiraju kanale distribucije od čije će efikasnosti zavisiti dalji prosperitet kompanije. Kanal distribucije je na ovaj ili onaj način sve kompanije kroz koje proizvod prolazi na svom putu od proizvođača do potrošača. Značaj distributivnih kanala u životu preduzeća određuje visoku relevantnost njihovog istraživanja u savremenim uslovima, traženje novih načina za njihovo unapređenje. Kao rezultat toga, relevantnost teme istraživanja, njena nedovoljna proučenost u domaćoj i stranoj literaturi dovela je do izbora teme diplomskog projekta, njegovih ciljeva i zadataka.
Sistem upravljanja prodajom proizvoda i usluga je element sistema menadžmenta kompanije u celini, jedan od ključnih koncepata teorije organizacije, usko vezan za ciljeve, funkcije, proces upravljanja, rad menadžera i distribuciju ovlasti između njih za ispunjavanje ciljeva prodajnih aktivnosti. U okviru sistema upravljanja prodajom odvija se cjelokupni proces upravljanja prodajnim aktivnostima u kojem učestvuju menadžeri brojnih nivoa, kategorija i stručnih specijalizacija. Sistem upravljanja prodajom proizvoda i usluga izgrađen je tako da se svi procesi koji se u njemu odvijaju odvijaju blagovremeno i kvalitetno.
Otuda mu se obraća pažnja od strane rukovodilaca i stručnjaka prodajnih službi kompanija, u cilju stalnog unapređenja, razvoja kako sistema u celini, tako i njegovih pojedinačnih komponenti.
Trenutno se kao dio sistema upravljanja prodajom proizvoda i usluga izdvajaju sljedeći podsistemi: struktura upravljanja; tehnika kontrole; funkcije upravljanja; metodologija upravljanja. Glavni zadatak sistema upravljanja prodajom je osigurati da organizacija dobije i održi preferirani udio na tržištu i postigne superiornost nad konkurentima. Kompetentna organizacija sistema upravljanja prodajom, razumno formiranje i efikasna kontrola prodajnih aktivnosti organizacije, optimizacija procedura planiranja prodaje, kontrola realizacije planova prodaje, sistema komercijalnog kreditiranja, upravljanja potraživanjima, procedura kontrole kupaca značajno će unaprediti prodajne aktivnosti kompanije. uoči povećane konkurencije.
Efikasnost upravljanja maloprodajom i veleprodajom zavisi od brzine reagovanja na problemsku situaciju i validnosti menadžerskih odluka na operativnom nivou, budući da procese u cilju kupovine i prodaje robe organizacije svakodnevno sprovode radi održavanja resursne baze i izdvajanja. ekonomske koristi. Operativnim upravljanjem stvaraju se uslovi za nesmetano snabdevanje stanovništva robom, ritmičan rad maloprodajnih preduzeća, ispunjenje planova prodaje robe, maksimizaciju profita i, u krajnjoj liniji, realizaciju društvene misije potrošačke saradnje.
Teorijska i metodološka osnova studije su radovi sledećih domaćih i stranih autora: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P., Dobashin A. Pre svega, to je potrebno je imenovati naučne radove: F. Kotlera, G. Armstronga, W. Rudeliusa, N. Eriashvilija, K. Howarda. Problem kanala distribucije ključan je u radovima domaćih istraživača: V. Utkina, O. Bendina, A. Romanova i dr.

Sadržaj
Uvod 3
1. Teorijski aspekti upravljanja prodajom u organizaciji 1.1. Suština i značaj prodaje u organizaciji 9
1.2. Upravljanje maloprodajom i veleprodajom u organizaciji 16
1.3. Kriterijumi i metode za procenu efikasnosti upravljanja maloprodajom i veleprodajom u organizaciji
2. Analiza upravljanja prodajom na tržištu rezervnih dijelova LLC "Grupa kompanija" "Soyuz Region"
2.1. Karakteristike tehničkih i ekonomskih pokazatelja aktivnosti LLC "Grupa kompanija" "Soyuz Region"
2.2. Analiza upravljanja prodajom na tržištu rezervnih dijelova u Naberežnim Čelni DOO "Grupa kompanija" "Region Sojuz"
2.3. Faktori koji smanjuju efikasnost upravljanja prodajom na tržištu rezervnih dijelova LLC "Grupa kompanija" "Soyuz Region"
3.Poboljšati upravljanje maloprodajom i veleprodajom i na tržištu rezervnih dijelova u LLC "Grupa kompanija" "Soyuz Region"
3.1. Prijedlozi za poboljšanje upravljanja maloprodajom i veleprodajom na tržištu rezervnih dijelova u LLC "Grupa kompanija" "Soyuz Region"
3.2. Obrazloženje za implementaciju projektnih prijedloga
Zaključak
Spisak korišćene literature
Prijave

Spisak korišćene literature
I. Normativno-pravni dokumenti:
1. Ustav Ruske Federacije (usvojen narodnim glasanjem 12. decembra 1993.) // (podložno izmjenama i dopunama zakona Ruske Federacije o amandmanima na Ustav Ruske Federacije od 30. decembra 2008. br. 6 -FKZ, od 30. decembra 2008. br. 7FKZ) // Zbirka zakonodavstva RF. - Ne. 23.
2. Građanski zakonik Ruske Federacije (delovi 1, 2 i 3) (sa izmenama i dopunama od 20. februara, 12. avgusta 1996., 24. oktobra 1997., 8. jula, 17. decembra 1999., 16. aprila, 15. maja, 26. novembar 2001.) (izmijenjen i dopunjen 20. marta 2002.) // Sabrani zakoni Ruske Federacije. - 2012. - br. 32.
3. Zakon o radu Ruske Federacije: Federalni zakon Ruske Federacije od 30. decembra 2001. br. 197-FZ, sa izmjenama i dopunama. Federalni zakon Ruske Federacije od 30. decembra 2008. br. 309-FZ; // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. - 2010. - br. 1 (1. dio). - član 3; SZ RF. - 2013. - №1.
II. Posebna literatura:
4. Azoev, G.L. Konkurencija: analiza, strategija i praksa / G.L. Azoev. - M.: Centar za ekonomiju i marketing. - 2013. - 247 str.
5. Andreev V.V. Elektronska trgovina. Distribucija proizvoda putem e-poslovanja / V.V. Andreev // Marketer. - 2013. - br. 1. - Str.46.
6. Berezin, I.S. Marketing i istraživanje tržišta / I.S. Berezin. - M.: Ruska poslovna literatura, 2013. - 366 str.
7. Borisov, A.Yu. Takmičenje: teorija i praksa / A.Yu. Borisov. Edukativni i praktični vodič. - 2. izdanje, ispravljeno. i dodatne - M.: Udruženje autora i izdavača "Tandem", izdavačka kuća "GNOM-PRESS", 2012. - 384 str.
8. Basovsky, L.E. Marketing: kurs predavanja / L.E. Basovsky. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 str.
9. Golubkov, E.P. Osnove marketinga: udžbenik / E.P. Golubkov. - M.: Izdavačka kuća "Finpress", 2012. - 278 str.
10. Dobashin, A. Optimizacija marketinške strategije / A. Dobashin // Marketer. - 2017. - br. 1. - S.37, 77.
11. Evseeva G. Igra prodaje: dobavljači Njegovog Veličanstva klijent // Marketing. - 2012. - br. 7.
12. Konstantinov, A.A. Analiza konkurentnosti organizacije / A.A. Konstantinov // Ekonomski razvoj Rusije. - br. 6. - 2013.
13. Kotler, F. Osnove marketinga: Udžbenik za univerzitete. Per. sa engleskog. - M.: "Rostinter", 2008. - 306s.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. Marketing. Teorija i 86 situacija: Proc. dodatak. - M.: JEDINSTVO - DANA, 2012. - 524 str.
15. Kretov, I.I. Upravljanje kvalitetom u preduzeću / I.I. Kretov. Praktični vodič. - M.: JSC "Finstatinform", 2012. - 181 str.
16. Lifits, I.M. Teorija i praksa procjene konkurentnosti roba i usluga / I.M. Lifits. - M., 2012. - 592 str.
17. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Osnovni principi za procjenu konkurentnosti proizvoda / M.M. Lobanov // Marketing u Rusiji i inostranstvu. - 2013. - br. 6.
18. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Osnovni principi za procjenu konkurentnosti proizvoda / M.M. Lobanov // Marketing u Rusiji i inostranstvu. - 2013. - br. 9.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. Interkompanijski marketing - osnova za interakciju partnera u logističkom sistemu / N. Moiseeva // Marketing. - 2013. - br. 14. - Str.65.
20. Marketing / Ed. prof. Utkina E.A. - M.: "Tandem". - 2012. - 320 str.
21. Marketing: udžbenik / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korljugov, Krasilnikov i drugi; Ed. Romanova. - Banke i berze, UNITI. - 2013. - 560 str.
22. Metodologija za procjenu nivoa konkurentnosti industrijskih proizvoda / Ed. A.S. Tolmacheva. - M.: Izdavačka kuća standarda, 2013. - 490 str.
23. Nazarenko V.O. Dilerska mreža: svježa rješenja za stare probleme / V.O. Nazarenko // Marketer. - 2013. - br. 52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: kapitalni plesovi uz melodiju talenata / K.A. Nordstrom. Stockholm School of Economics u St. Petersburgu, 2012. - 612 str.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Marketing: udžbenik za univerzitete / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. Sistem indikatora konkurentnosti roba široke potrošnje, usluga / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - br. 8.
27. Skriba, N.N., Mikulich, I.M., Valevich, R.P. Poslovno planiranje u trgovini: metodološki pristupi i praktične preporuke / N.N. Pisar. - tutorijal. - MN.: BSEU, 2013. - 216 str.
28. Utkin, E.A., Kochetkova, A.I. Poslovni plan. Kako pokrenuti vlastiti biznis / E.A. Utkin. - M.: Udruženje autora i izdavača "TANDEM". Izdavačka kuća "EKMOS", 2012.-176 str.
29. Hosking, A. Kurs preduzetništva / A. Hosking. Praktični vodič. Per. sa engleskog. - M.: Intern. Odnosi, 2013. - 452 str.
30. Hosking, A. Kurs o preduzetništvu: praktični vodič / prevod sa engleskog. / A.K. Safin. - M.: Intern. Relations, 2012 - 352 str.
31. Pisarevsky, E.L. / Pod uredništvom E.L. Pisarevsky: udžbenik. Turistička djelatnost: Problemi pravne regulative / NOU "International Business Academy". - Vladivostok: NOU "Institut međunarodnog turizma Vladivostoka", 2013. - 286 str.

Uvod 3

1. Teorijske osnove upravljanja prodajom 5

1.1. Pojam i suština upravljanja prodajom 5

1.2. Faktori koji utiču na upravljanje prodajom 16

1.3. Organizaciona podrška za upravljanje prodajom 20

2. Upravljanje prodajom na primjeru Tehnologije doo 31

2.1. Opšte karakteristike organizacije 31

2.2. Organizacija upravljanja prodajom u organizaciji 36

2.3. Analiza upravljanja prodajom u organizaciji 40

3. Poboljšanje upravljanja prodajom DOO "Tehnologija" 49

3.2. Razvoj sistema motivacije za zaposlene u odjelu prodaje 54

3.3. Unapređenje sistema popusta 57

Zaključak 61

Literatura 66

Prijave 69

Uvod

Relevantnost studije je zbog činjenice da efikasno upravljanje prodajom može dovesti posao do prosperiteta, a njegovo odsustvo do pada. Upravljanje prodajom je složen, višestruki koncept, kojem, međutim, još nije formiran općeprihvaćen pristup. Neki stručnjaci to smatraju problemom upravljanja, a prije svega ljudi koji se bave prodajom (uključujući zapošljavanje, motivaciju, obuku itd.). Drugi vjeruju da je upravljanje prodajom prvenstveno upravljanje kanalima. Dosta pažnje se poklanja potrebi automatizacije procesa interakcije sa kupcima, što se još naziva i upravljanjem prodajom. Sa naše tačke gledišta, upravljanje prodajom je oblast prakse koja se formira na razmeđi menadžmenta, marketinga i stvarne umetnosti prodaje.

Povećanje efikasnosti prodajnog osoblja je složen zadatak. Njegovo rješenje zahtijeva intenzivne napore najvišeg menadžmenta kompanije, rukovodilaca prodaje i običnih menadžera klijenata. Međutim, za mnoge organizacije, krajnji rezultat je višestruko vrijedan truda. Osim toga, implementacija ovakvih programa već se iz jednostavne prilike pretvara u nužnost: visoka efikasnost prodajnih usluga postat će jedan od ključnih faktora konkurentnosti u bliskoj budućnosti. Veoma je važno prepoznati činjenicu da, da bi bile efektivne, aktivnosti vezane za prodaju moraju se odvijati u kontekstu sveobuhvatnog strateškog marketinškog plana. U tom smislu, prodajne strategije i taktike mogu se birati, implementirati i vrednovati samo u okviru opštih ciljeva kompanije i procesa njenog strateškog planiranja.

Svrha rada je analiza i unapređenje sistema upravljanja prodajom u preduzeću.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

otkriti koncept i suštinu upravljanja prodajom;

istražiti faktore koji utiču na upravljanje prodajom;

opisati organizacionu podršku za upravljanje prodajom;

analizirati sistem upravljanja prodajom u preduzeću;

predložiti načine za poboljšanje upravljanja prodajom u preduzeću.

Predmet izučavanja diplomskog rada je DOO "Tehnologija".

Predmet istraživanja je upravljanje prodajom u preduzeću.

Informacionu bazu rada činili su radovi domaćih i stranih naučnika iz oblasti marketinga, komercijalnih aktivnosti, menadžmenta prodaje, kao i informacije kompanije „Tehnologija“ doo.

Rezultati diplomskog istraživanja mogu se koristiti u tekućim upravljačkim aktivnostima preduzeća u cilju poboljšanja upravljanja prodajom.

Zaključak

Sumirajući rezultate diplomskog rada, možemo izvući sljedeće zaključke:

Upravljanje prodajom uključuje i upravljanje ljudima i upravljanje procesima prodaje.

Možemo izdvojiti sljedeće pozitivne trendove u oblasti upravljanja prodajom: generalno, pažnja i interesovanje za ovu oblast raste; sve više kompanija počinje da koristi alat za upravljanje kao što je planiranje prodaje; sve se više pažnje poklanja profesionalnom razvoju stručnjaka za prodaju; povećanje pažnje na pitanja orijentacije na potrošače i održavanje odnosa sa redovnim kupcima.

U isto vrijeme, mnogi aspekti upravljanja prodajom još uvijek nisu dovoljno razvijeni u ruskim organizacijama: vrlo često sam koncept „ciljnog klijenta“ nedostaje u kompaniji; distributivni sistem mnogih kompanija nije dovoljno efikasan; nesumnjivo, sve više kompanija koristi planiranje prodaje, ali se do sada planiranje provodi na generalan način; raspodjela funkcija u odjelu prodaje također je vrlo često daleko od optimalne; šeme motivacije za prodajno osoblje zasnovane na učinku se još uvijek rijetko koriste; do sada, unatoč činjenici da su prodajni treninzi postali tradicionalni, samo rijetki prodavači znaju korektno govoriti o proizvodu, odgovarati na pitanja, biti aktivni, ali ne i nametljivi; Do sada se malo kompanija može pohvaliti dobro funkcionirajućim sistemom za evidentiranje informacija o prodaji.

Postoje sljedeće vrste strukture odjela prodaje:

1. Linearni. Najjednostavniji je. Obično se pretpostavlja da odjel prodaje, koji se sastoji od određenog broja zaposlenih, odgovara šefu odjela prodaje, a on, zauzvrat, direktno odgovara direktoru, koji je jedini šef. Ovdje je moć usmjerena od vrha do dna, direktno od vrhovnog vođe do posljednjeg podređenog.

2. Linearno funkcionalan. Ovaj pogled uzima linearnu organizaciju kao osnovu i dodaje joj funkcionalne jedinice i odjeljenja specijalizirane za različite oblasti.

3. Funkcionalni. Ako postoji, svaki stručnjak za određenu vrstu aktivnosti – recimo, oglašavanje ili unapređenje prodaje – ima direktnu vlast nad prodavcima u obavljanju ove funkcije.

4. Horizontalno. Ovo je najprogresivniji tip strukture. Ovdje je glavna karakteristika to što se negira podjela menadžmenta na nivoe i povlačenje granica između odjeljenja. Sve divizije čete podijeljene su u samostalne male grupe, koje su direktno odgovorne komandi svog vođe. Odnosi između odeljenja su na nivou konsultacija - marketinška grupa, grupa za oglašavanje itd.

Praktični dio studije izveden je na primjeru proizvodne kompanije OOO Tehnologiya.

Tehnologija doo je renomirani proizvođač vitraža, prozora i vrata od aluminijumskih profila, fasadnih kaseta od aluminijuma i kompozita, savijenih elemenata od čeličnog lima sa devetogodišnjim iskustvom.

Upravljanje prodajom u Tehnologija doo obavljaju:

šef odjela prodaje i njegovi podređeni (menadžer za akviziciju kupaca, menadžer za upravljanje kupcima);

šef odjela marketinga i njegovi podređeni (marketeri).

Za povećanje prodaje proizvoda, Tehnologiya LLC aktivno koristi metode promocije prodaje. Glavni ciljevi ovih događaja su: povećanje broja kupaca (uključujući i redovne); ubrzati promet robe; eliminacija viška zaliha, povećanje prihoda od prodaje proizvoda.

Glavni zadaci i metode promocije prodaje, ovisno o vrsti ciljne publike u Tehnologiya LLC, uključuju:

1) Aktivnosti unapređenja prodaje usmjerene na potrošača - imaju za cilj upoznavanje potrošača sa novinom; "gurati" ga da kupi; povećati broj robnih jedinica koje kupuje jedan potrošač; podsticati pristalice brenda i stalne kupce; smanjiti privremene fluktuacije u prodaji i sl. Glavna sredstva stimulacije prodaje u ovoj oblasti su: popusti na cijene; promocije i oglašavanje; odobravanje kredita i rata.

2) Mere unapređenja prodaje usmerene na preprodavce imaju sledeće ciljeve: da stimulišu narudžbine za maksimalan obim pošiljki robe za prodaju; podsticati razmjenu iskustava u implementaciji određenog proizvoda; smanjiti privremene fluktuacije u prijemu naloga od posrednika itd. Među najčešće korištenim metodama su sljedeće: popusti na cijenu za određenu količinu pošiljke; odlaganje plaćanja; bonusi - "gurači" koji se isplaćuju dilerima prilikom prodaje robe preko ugovorene količine za određeni vremenski period; učešće u zajedničkoj reklamnoj kampanji sa posrednikom uz odgovarajuću naknadu troškova oglašavanja posrednicima; tehnička podrška dilera; "prodajni račun".

3) Unaprjeđenje prodaje u odnosu na vlastito osoblje ima za cilj povećanje prodaje, podsticanje najefikasnijih radnika i dodatno motivisanje njihovog rada. Glavni načini stimulisanja prodaje u ovoj oblasti su: obezbjeđivanje dodatnih dana godišnjeg odmora najboljim menadžerima; prilikom ispunjavanja individualnog plana prodaje, menadžer prodaje dobija bonus od 20% plate.

U toku studije identifikovani su sledeći nedostaci u upravljanju prodajom u Tehnologiya LLC:

sustav promocije prodaje nije na odgovarajućoj razini podržan oglašavanjem, što praktički obezvređuje sve napore marketera;

slaba motivacija zaposlenih u odjelu prodaje za prodaju proizvoda;

sistem popusta se može finalizirati sa fokusom na nove segmente kupaca.

Na osnovu rezultata analize identifikovane su sledeće oblasti za unapređenje upravljanja prodajom u Tehnologiya LLC:

1. Unapređenje reklamnih aktivnosti preduzeća Efektivno oglašavanje podrazumeva kombinaciju efektivne kreativnosti i optimalnog plasmana, obezbeđujući pokrivenost najvećeg dela ciljne publike. Kao preporuke za unapređenje reklamnih aktivnosti u preduzeću LLC "Tehnologiya", možemo ponuditi:

Što se tiče sadržaja oglašavanja LLC "Tehnologiya", ovdje možemo savjetovati glavni naglasak u promociji ne samo na kvalitetu, već i na širok asortiman, brzo vrijeme ugradnje i ugradnje, popuste. Do novogodišnjih praznika, u reklamnim porukama, potrebno je fokusirati se na novogodišnje poklone (popusti), nastup hladnog vremena (toplina, udobnost, zimsko provjetravanje na poklon) i na snove o toplom ljetu (izvlačenje ulaznica za topla odmarališta);

2. Poboljšanje motivacije zaposlenih u odjelu prodaje. Predlaže se da se naknada zaposlenih u odjelu prodaje kompanije Tehnologiya LLC podijeli na dva dijela:

Stalni dio: plata. Trebalo bi da bude u okviru prosječnih plata predstavljenih na tržištu rada za slična radna mjesta;

Varijabilni dio: kvartalni bonus sistem.

Ova metoda evaluacije i obračunavanja omogućava:

Pokažite zaposleniku koje su njegove snage i na čemu još treba da radi;

Nagrada za izvršenje zadataka ili, obrnuto, kažnjavanje za greške;

Distribuirati bonuse u zavisnosti od toga šta je za kompaniju najveći prioritet u određenoj fazi razvoja;

Kreirajte individualne bonuse za svakog zaposlenog u zavisnosti od oblasti rada i njegovih ličnih kvalifikacija.

3. Unapređenje sistema popusta. Predloženo je da se postojeći sistem popusta dopuni posebnim uslovima za privilegovane kategorije građana - mlade porodice, starije osobe, branioce otadžbine i poretka. Glavni cilj događaja je da proizvodi Technologiya doo budu dostupniji socijalno nezaštićenim i onima kojima je podrška najpotrebnija.

Bibliografija

Abryutina M.S. Finansijska analiza privredne djelatnosti: Udžbenik. - M.: Posao i usluge, 2006. - 354 str.

Abchuk V.A. Trgovina: Udžbenik. - Sankt Peterburg: Ed. Mihailova, 2004. - 475 str.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Osnove trgovine. - M.: LLP Lux-art, 2005. - 176 str.

Bagiev G.L. itd. Marketing: udžbenik za univerzitete - M.: Ekonomija, 2003. - 703 str.

Belyavsky I.K. Osnove trgovine: Edukativni i praktični vodič. – M.: MESI, 2003.- 129 str.

Vertogradov V. Upravljanje prodajom. - Sankt Peterburg: Peter, 2005. - 240 str.

Vinogradova S.N. Komercijalna djelatnost. - M.: Finansije i statistika, 2004. - 389 str.

Golubkov E.P. Osnove marketinga. – M.: Finpress, 2003. – 688 str.

Danko T.P. Marketing menadžment. – M.: INFRA-M, 2004. – 349 str.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Osnove trgovine na veliko: praktični kurs. - Sankt Peterburg: Neva - Ladoga - Onega, 2003. - 345 str.

Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Tehnologija trgovine i trgovine. - M.: Marketing, 2006. - 700-te.

Dichtl E., Hershgen H. Praktični marketing. - M.: Viša škola, 2004. - 420 str.

Egorov I.V. Teorija i praksa upravljanja robnim sistemima. Monografija. – M.: Daškov i Co. - 2005. - 308 str.

Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV Analiza ekonomske aktivnosti preduzeća. - Minsk: Ekoperspektiva, 2004. - 370s.

Zavjalov P.S., Demidov V.E. Formula uspjeha: marketing. - M.: Međunarodni odnosi, 2003. - 387 str.

Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza ekonomske aktivnosti preduzeća. – M.: 2007. – 424 str.

Kotler F. Osnove marketinga. - M.: Progres, 2004. - 648 str.

Komercijalna delatnost preduzeća: strategija, organizacija, menadžment: Udžbenik / Pod. ed. Kozlova V.K., Uvarova S.A. - Sankt Peterburg: Politehnika, 2006. - 322 str.

Komercijalna delatnost industrijskih preduzeća (firmi): Udžbenik / Pod. ed. O.A. Novikova, V.V. Shcherbakov. - Sankt Peterburg: Ed. SPbGUEF, 2003. - 416 str.

Marketing: Udžbenik / Ed. A.N. Romanova. - M.: Banke i berze, UNITI, 2005. - 410s.

Marketing u industrijama i područjima djelatnosti / Ed. V.A. Aleksunina. - M.: Marketing, 2004. - 516 str.

Marketing u industrijama i sferama djelovanja / ur. Nagapetyantsa N.A. M.: Vuzovski udžbenik, 2006. - 452 str.

Marketing / Ed. N.P. Vashchekin. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 str.

Medvedev P.M. Organizacija marketinške usluge od nule. - Petar, 2005. - 224 str.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Savremeno preduzeće: konkurentnost, marketing, obnova. - M.: UNITI, 2005. - 232 str.

Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. Marketing: kako pobijediti na tržištu. - M.: Finansije i statistika, 2005. - 345 str.

Osipova Yu.M. Osnove preduzetničkog poslovanja. - M.: Ekonomija, 2003. - 211 str.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Osnove komercijalne djelatnosti: Praktikum. - M.: Banke i berze, UNITI, 2002. -215 str.

Osnove poduzetničke djelatnosti / Ed. V.M. Vlasova. - M.: Finansije i statistika, 2005. - 102 str.

Pankratov F.G. Komercijalna djelatnost. - M.: Daškov i Co., - 2005. - 503 str.

Polovtseva F.P. Komercijalna djelatnost. – M.: Infra-M, 2005. – 248 str.

Popov E.V. Promocija robe i usluga: Udžbenik. - M.: Finansije i statistika, 2003. - 256 str.

Punin E.I. Marketing, menadžment i određivanje cijena u preduzećima u tržišnoj ekonomiji. – M.: Međunarodni odnosi. - 2003. - 345 str.

Rodin V.G. Osnove marketinga. - M., 2005. – 328 str.

Moderni marketing / Under. Ed. V.E. Hrucki - M., Finansije i statistika, 2003. – 542 str.

Solovyov B.A. Osnove teorije i prakse marketinga. - M.: MINKH im. G.V. Plekhanov, 2005. - 268 str.

Marketing menadžment / Ed. Vasilyeva G.V. - M.: Ekonomija, 2005. - 560s.

Marketing menadžment / Ed. Rodionova V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370s.

Fedko V.P., Fedko N.G. Osnove marketinga. - Rostov na Donu, 2005. - 480 str.

Schnappauf R.A. Prodajna praksa. - M.: AO Interexpert, 2005. - 321 str.

„Upravljanje prodajom“ je višestruki koncept, kojem, međutim, još nije formiran općeprihvaćen pristup. Neki to vide kao pitanje upravljanja, prvenstveno od strane ljudi koji su uključeni u prodaju (uključujući zapošljavanje, motivaciju, obuku, itd.). Drugi vjeruju da je upravljanje prodajom prvenstveno upravljanje kanalima. Dosta pažnje se poklanja potrebi automatizacije procesa interakcije sa kupcima, što se još naziva i upravljanjem prodajom. Marketing je upravljanje razvojem prodaje u modernoj organizaciji. Možda se ni o jednoj drugoj djelatnosti u poslovanju ne razgovara tako aktivno između onih koji se profesionalno bave ovom djelatnošću i onih koji njome nisu direktno uključeni kao prodaja. Ovo nije iznenađujuće kada se uzme u obzir da toliko ljudi zarađuje za život direktno ili indirektno prodajom. Pa čak i oni koji nisu direktno uključeni u prodaju redovno dolaze u kontakt s njima kao potrošači. Možda zbog ovog poznavanja, mnogi ljudi imaju snažno, iako često iskrivljeno, gledište o prodaji. Iznenađujuće, mnoge od ovih zabluda dijele ljudi koji i sami rade u prodaji; ovo je vjerovatno dijelom zbog dobro poznatog aforizma "Blizina ponekad rađa zanemarivanje." Važno je shvatiti da prodaja i upravljanje prodajom, iako su povezani koncepti, nisu identični, te ćemo stoga razmotriti suštinu i ulogu upravljanja prodajom i prodajom u modernim organizacijama. Ako firma proizvodi ili prodaje industrijske proizvode, tada su sastavni dio njene marketinške usluge prodajne usluge i prodajna strategija.

Ovaj rad ima za cilj razmatranje pitanja efikasnog upravljanja prodajom u organizaciji na primjeru Uralekkom doo, čija je osnovna djelatnost prodaja kućanskih aparata u velikoj i maloj veleprodaji. Svaki novi proizvod ili usluga od samog početka prolazi kroz lanac lične prodaje na različitim nivoima. Najprije morate uvjeriti potrebu za proizvodnjom ovog proizvoda, odnosno izvršiti njegovu ličnu prodaju investitorima i višim menadžerima. Zatim - proizvođačima i prodajnom servisu. I tek tada odjel prodaje dobiva priliku da vodi ličnu prodaju distributerima, trgovcima ili krajnjim korisnicima. Stoga je put kojim proizvod ili usluga ide od ideje proizvodnje do potrošnje nezamisliv bez čitavog lanca lične prodaje. Lična prodaja je daleko najskuplja komunikacijska strategija koja cilja na nekoliko ključnih ciljeva:

• - Uvjerite potencijalnog kupca da isproba novi proizvod ili uslugu.
• - Pobrinite se da postojeći kupci budu zadovoljni i nastavite da kupuju robu.
• - Ubedite kupce da povećaju obim kupovine.
• - Daju povratnu informaciju, informišući o željama kupaca, o pozicioniranju poboljšanog proizvoda i uspjehu u marketinškim taktikama vlastite firme i konkurencije.

Sve više kompanija počinje da shvata da je za uspeh u današnjem okruženju potreban drugačiji pristup poslovanju nego ranije. Današnji potrošači su bolje obrazovani i znaju mnogo više nego u prošlosti. Posljednjih godina realni prihodi stalno rastu, a potrošači sada imaju velika sredstva koja mogu koristiti za kupovinu širokog spektra roba i usluga. Previše kompanija je moralo da nauči, po visokoj ceni, šta su odličan proizvod, efikasna proizvodnja i napredna promocija, ali nedovoljno da osiguraju automatski uspeh. Da bi imali ozbiljne šanse za uspjeh, potrebe kupaca moraju postati centar planiranja cjelokupnog poslovanja. Konkretno, naglasak na važnosti razumijevanja potreba potrošača objašnjava pojavu koncepata i tehnika usmjerenih na razumijevanje ponašanja potrošača. Tema rada je relevantna, jer. razvoj uspešnih mera za upravljanje prodajom u preduzeću jedan je od neophodnih uslova za povećanje profita u preduzeću u celini. Učinkovito upravljanje prodajom osmišljeno je tako da obezbijedi povoljan ambijent za dalji razvoj i rast kompanije, a ujedno i osigura stabilnu poziciju na tržištu, konkurentnost. IP Suvorov M.A. je zvanični zastupnik robne marke "Eldorado" u Čeljabinsku. Ovo je trgovačko preduzeće koje se bavi prodajom kućanskih aparata. Svrha aktivnosti Uralekkom doo. stječe popularnost i povjerenje među kupcima, stječe dominantnu poziciju na tržištu prodaje televizijskih, video, audio - kućanskih aparata, pružajući dodatne usluge kupcima u vezi sa svojim poslovanjem, kao i širenjem distributivne mreže. Svrha rada je izrada preporuka i mjera za unapređenje upravljanja prodajom u sistemu marketinga.

Za postizanje ovog cilja potrebno je:

Sažeti teorijske i metodološke osnove upravljanja prodajom trgovačkog preduzeća.

Izvršite sveobuhvatnu analizu postojećeg sistema upravljanja prodajom u Uralekkom doo.

Predmet studije je djelatnost DOO "Uralekkom". na tržištu veleprodaje kućanskih aparata.

Predmet studije je sistem upravljanja veleprodajom u Uralekkom doo.

Poboljšanje rada prodajnih odjela je složena i dugotrajna procedura. Budući da svaki slučaj ima svoje karakteristike, ne postoji jedinstven „recept“ za to. Dužina ciklusa akvizicije kupaca, potreba za ciljanjem prodaje na određene tipove ljudi, sposobnost ili nemogućnost da se dosegne sve grupe kupaca odjednom - sve ove i mnoge druge faktore treba uzeti u obzir. Hajde da formulišemo opšte principe.

Stručnjaci identifikuju dva ključna faktora koja utiču na efikasnost prodajnog odjela: sistem upravljanja kadrovima i kompetentnost zaposlenih. Svaki od ovih faktora se, pak, sastoji od nekoliko aspekata. Razmotrimo svaki od blokova detaljnije sa stanovišta mjera koje povećavaju efikasnost "prodavača" u cjelini.

Sistem upravljanja prodajnim osobljem

Ovo uključuje aspekte kao što su struktura, planiranje, podsticaji i kontrola.

1. Struktura

U zavisnosti od specifičnosti delatnosti kompanije, potrebno je formirati optimalnu strukturu odeljenja i odrediti veličinu prodajne jedinice. Najčešće je preporučljivo podijeliti odjel prodaje u nekoliko pododjela, od kojih svaki preuzima određeno područje rada. Upravo se ova struktura obično događa u finansijskim i kreditnim organizacijama čije su aktivnosti usmjerene na opsluživanje kupaca iz različitih industrija.

Takođe je potrebno odrediti koncept formiranja veličine prodajne jedinice: ili organizacija angažuje mali broj zaposlenih – prodavaca najviše kvalifikacije sa odgovarajućim nivoom plaćanja, ili za isti novac kompanija angažuje veći broj menadžera srednjih kvalifikacija.

Bilješka: nad zaposlenima u prodajnom odjelu ne bi trebalo biti suvišnih upravljačkih veza koje se bave samo planovima i izvještajima. Kako napominju stručnjaci, u slučaju uspješne implementacije plana, “dodatne karike” uzurpiraju uspjeh, dokazujući da je to isključivo njihova zasluga, a u slučaju neuspjeha, naprotiv, svu odgovornost prebacuju na druge. Što se, u krajnjoj liniji, svodi na otpuštanje prodavača ili na banalno premještanje kadrova.

Bitan: mnogo toga ovisi o šefu odjela prodaje, pa je važno pravilno procijeniti njegov profesionalni i menadžerski nivo, ako je potrebno - obučiti, u ekstremnim slučajevima - zamijeniti. Po pravilu, samo prodavač visoke klase sa organizacijskim talentom i menadžerskom obukom može efikasno upravljati odjelom prodaje. Prodajom treba da upravljaju ljudi koji razumeju proces „iznutra“, poznaju njegove specifičnosti i koji su postigli značajan uspeh u ovoj oblasti.



2. Planiranje

O efikasnom sistemu planiranja možemo govoriti ako fluktuacije od plana nisu veće od 10-15%, kažu stručnjaci iz oblasti upravljanja prodajom. Stoga, planirani pokazatelji za "prodavače" moraju ispunjavati niz kriterija:

• njihovo postizanje zahtijeva značajne (ograničavajuće, ali ostvarive) napore zaposlenih;
• oni su izraženi određenim brojkama;
• zadaci se postavljaju na određeni vremenski period;
• sve brojke su pod kontrolom (moguće je pratiti faze plana).

Bilješka: Izvještavajući za bilo koji period, menadžeri prodaje ne bi trebali biti opterećeni potrebom da pripremaju i pišu čisto formalne izvještaje. Takva situacija se često može uočiti u velikim kompanijama, kao i u organizacijama u kojima odjelom rukovodi osoba koja nije napustila oblast prodaje, kažu stručnjaci. Istovremeno, zaposleni su primorani da značajan dio svog radnog vremena provode ne na posao, već na nepotrebno “švrljanje”.

Bitan: ne zanemarujte stare klijente u korist novih, čak i veoma velikih i perspektivnih. Nije tajna da privlačenje novih kupaca kompanije košta pet do šest puta više od održavanja odnosa sa postojećim partnerima.

3. Stimulacija



Prilikom izgradnje sistema podsticaja potrebno je voditi računa o najmanje dva principa – transparentnosti i pravičnosti. Uprkos izvesnoj apstraktnosti ovih kriterijuma, postoje prilično tačni alati koji određuju usklađenost sistema podsticaja sa ovim zahtevima. Sistem stimulacije se smatra transparentnim ako zaposleni može samostalno izračunati visinu svojih primanja za odabrani vremenski period, a može i planirati svoju poziciju u kompaniji kada se postignu određeni rezultati. Percepcija službenika prodaje o sistemu stimulacije kao poštenom ili ne može se utvrditi redovnim anketama. I najbolje od svega, ako to radi specijalista za upravljanje osobljem.

Postignuće treba nagraditi - ovo je pravilo koje se uvijek treba pridržavati. Indikatori mogu biti, na primjer, broj poziva po danu, broj novoprivučenih kupaca, količina narudžbi za period, postotak ponovnih kupaca, postotak uspješnih poziva.

Bilješka: visina naknade treba da bude jasno povezana sa stvarnim rezultatima rada – odnosno postignuća menadžera prodaje treba da budu stvarna, a ne izmišljena. Na primjer, zaposleni u odjelu mogu angažirati visokorizične ili „prazne“ kupce da ih opslužuju i na taj način osiguraju da je plan prodaje samo „na papiru“. Na primjer, sklopi se ugovor za veliki iznos, ali po ugovoru nema stvarnih pošiljki.

4. Kontrola

Možemo govoriti o efikasnom sistemu kontrole ako su svi procesi koji se odvijaju u odjelu „transparentni“ za šefa odjela prodaje. U tu svrhu potrebno je formalizirati sve poslovne procese, od traženja kupaca do postprodajnog servisa. Stručnjaci preporučuju, ovisno o veličini kompanije, korištenje različitih CRM sistema. Mnogi od njih omogućavaju ne samo strukturiranje rada sa klijentima, već i praćenje obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenih. Glavna stvar je pozicionirati popunjavanje kontrolnih obrazaca kao sastavni dio posla. Da biste to učinili, potrebno je da su podaci sadržani u obrascima za izvještavanje važni za zaposlene, na primjer, omogućavaju im da izračunaju svoja primanja za tekući mjesec.

Bilješka: podaci dobijeni tokom procesa kontrole treba da pruže objektivne informacije o mogućnostima svakog konkretnog menadžera.

Na primjer, ako menadžer obavi 20 sastanaka mjesečno, a samo 1-2 od njih završi ugovorom, a prosječan omjer za odjel je 30%, to znači da menadžer mora utvrditi uzrok neuspjeha i pomoći podređenom raditi efikasnije i zarađivati ​​više.

Personal Competence



Pod kompetencijom osoblja se podrazumijeva prisustvo komponenti kao što su motivacija, kvalifikacije i lični kvaliteti neophodni za efikasan rad u oblasti prodaje. Glavnim vještinama prodajnog osoblja, prema mišljenju stručnjaka, mogu se smatrati sljedeće:

• sposobnost uspostavljanja prijateljskih odnosa sa klijentima;
• mogućnost prenošenja pogodnosti koje klijent dobija kupovinom proizvoda;
• sposobnost suprotstavljanja prigovorima i rada sa neuspjesima.

Upravo ove zaposlene treba zaposliti da rade kao „prodavači“. A da bi odjel djelovao efikasno, reviziju njegovog osoblja treba provoditi u intervalima od najmanje 3 puta godišnje - savjetuju profesionalci. Jedan od alata koji određuju stanje ljudskih resursa je procjena. Procjena je specijalizovana dubinska metodologija za ocjenjivanje osoblja i ocjenjivanje kandidata za upražnjena radna mjesta.

Bilješka: uspjeh mnogih menadžera prodaje poštuje zakon sinusnog vala. Prvo, uspon (akumulacija baze klijenata, rast prodaje), zatim vrh (uspjeh, akumulirana baza klijenata, visoka prodaja), a zatim se „kriva“ spušta. Stoga, šef odjela treba na vrijeme osjetiti da je podređeni „na ivici recesije“ i povjeriti mu novi interesantan posao.

5 razloga koji vas sprečavaju da povećate efikasnost vašeg prodajnog tima

1. Menadžer prodaje ne želi prodati

Na tržištu rada je možda i najtraženiji konkurs za "menadžer prodaje". Ali, nažalost, samo mali dio kandidata odlazi na ovaj posao s motivacijom i iskrenom željom za prodajom. Stoga nije neuobičajeno da menadžeri zovu ili prilaze klijentima na silu. Čest strah menadžera prodaje je odbijanje kupaca. Strah od postavljanja teškog pitanja kupcu ili kompleksi koji sprečavaju dijalog i sklapaju posao. Faktori poput ovih se mogu i trebaju rješavati kako bi pomogli vašim menadžerima da poboljšaju efikasnost.

2. Menadžer prodaje nema potreban skup vještina i sposobnosti

Proces prodaje ima opštu strukturu, ali postoje značajne specifičnosti u različitim poslovima, strukturama, industrijama. Često menadžeri prodaje koji prelaze iz jedne kompanije u drugu smatraju da razlika nije značajna.

Naviknuvši se da sklapa posao oslanjajući se na svoje vještine i iskustvo, ili možda na sreću, počinje vjerovati da može prodati sve, čak i opremu, čak i složene složene proizvode/usluge. Takav zaposlenik ili ne mijenja svoj uobičajeni stil rada, vjerujući da je sve u redu, ili ne vidi kako to učiniti (i ovdje bi mu trebali priskočiti u pomoć).

3. Odjel prodaje nema scenarij prodajnog procesa

Scenariji za rad sa klijentima potrebni su ne samo početnicima, već i iskusnim zaposlenicima. Naravno, svaki dijalog ima svoju jedinstvenu komponentu. Ali, ako menadžer prodaje ne poznaje strukturu prodajnog procesa, ne zna tipična pitanja koja treba postaviti Klijentu i kojim redosledom, koja znanja o proizvodu/usluzi će mu pomoći, on nikada neće moći da efikasno rade. Pomozite svojim prodavačima da se unaprijed pripreme za tipične situacije u radu s kupcima.

4. Ne postoji sistem obuke za odjel prodaje

Naravno, bez osnovne obuke za novozaposlene u odjelu prodaje, ne treba računati na visoke rezultate. Čak i ako vaša kompanija nema zaposlene odgovorne za obuku, preporučujemo da izgradite sistem mentorstva. Zapamtite da efikasnost vašeg poslovanja zavisi od kvaliteta adaptacije i obuke početnika. Provesti nekoliko obuka ili sastanaka šefa/mentora sa novim zaposlenim u odjelu.

Povremeno je potrebno provoditi obuku za iskusne prodavce. U ovom radu veoma je važan „shake-up“, motivacija za dalji uspeh i razvoj. Vaši zaposleni moraju imati razumijevanja da se njihov rad cijeni i da ste spremni da ulažete u dalji rast i razvoj svog tima.

5. Nema dovoljno podataka za analitiku prodaje

Da bi izgradio efikasan rad bilo kog odjela, menadžer uvijek mora imati ažurne podatke. Odjel prodaje nije izuzetak. Ne radi se samo o standardnim KPI-ovima za zaposlene i odjele. Razmislite da li imate informacije o svakom od svojih zaposlenika, u svakoj fazi njihovog rada sa klijentom? Imate li dovoljno podataka da identifikujete probleme i razvijete efikasne mjere za njihovo rješavanje? Sada na tržištu informacionih tehnologija postoji mnogo rješenja koja vam omogućavaju da poboljšate analitiku prodaje. Razmislite koji vam podaci nedostaju, kako ih možete dobiti i kako ćete koristiti primljene informacije u budućnosti?

Kako riješiti ove i druge probleme?



Obuka novopridošlica i profesionalni razvoj uspješnih zaposlenika

Samo kompetentni zaposlenici koji mogu zainteresovati potencijalnog klijenta za posjedovanje informacija o predloženom proizvodu mogu povećati efikasnost prodaje. Šta podučavati? U najmanju ruku, stvorite bazu znanja. Učinite obuku i radionice obaveznim za sve zaposlene. Upute za obuku menadžera prodaje:

• obuka za pregovaranje;
• obuka za postupanje sa prigovorima kupaca;
• sposobnost uspostavljanja kontakta sa "teškim" klijentima;
• identifikaciju i analizu glavnih grešaka koje čine menadžeri određene kompanije.

Uključite se u izradu pravila rada

Dokumentovana pravila za zaposlene u odeljenju mogu poboljšati performanse prodaje, posebno ako postoji fluktuacija osoblja. I novozaposleni i stari zaposleni moraju se pridržavati standarda i metoda interakcije s kupcima koje je usvojio menadžment.

Neka bude pravilo da vodite statistiku zahtjeva kupaca

Efikasan prodajni tim koristi oglašavanje (vanjsko, mrežno, radio i televizija, štampani mediji) za promociju svog proizvoda. O efikasnosti reklamne kampanje možete saznati analizirajući koliko je ljudi kontaktiralo kompaniju (i zahvaljujući kojoj vrsti oglašavanja).

Testirajte različite opcije za sastanke klijenata

Bolje je kada u razgovoru sa klijentom učestvuju 2-3 iskusna (ako je moguće) prodavača, koji znaju punu sliku o zaključivanju transakcije i zamršenosti proizvoda (usluge). Kupac značajno povećava stepen svog značaja i nivo poverenja u kompaniju, koja je u mogućnosti da pošalje nekoliko svojih zaposlenih odjednom da razgovaraju o ugovoru koji se zaključuje.

Adekvatna i efektivna motivacija



Štedeći na odjelu prodaje, smanjujete prihod kompanije. Stoga bi se unaprijed trebali pobrinuti za nadoknadu prodajnog osoblja. U praksi se najčešće koriste dva koncepta. Prema prvom od njih, visina naknade zaposlenog zavisi od obima plana. U drugom slučaju, zaposlenom se isplaćuje naknada u procentu od prodaje ili dobiti. Koja je metoda ispravnija ovisi, prije svega, o specifičnostima poslovanja.

"Dodatni linkovi"

Pobrinite se da nema suvišnih upravljačkih veza iznad zaposlenika odjela prodaje, koji se bave samo planovima prodaje i izvještajima. Kako praksa pokazuje, u slučaju uspješne implementacije plana, “dodatne karike” uzurpiraju uspjeh, dokazujući da je to isključivo njihova zasluga, a u slučaju neuspjeha, naprotiv, svu odgovornost prebacuju na druge. Što se, u krajnjoj liniji, svodi na otpuštanje prodavača ili na banalno premještanje kadrova.

Oprez - prazne formalnosti!

Pobrinite se da prodavci ne budu opterećeni potrebom za pripremanjem i pisanjem čisto formalnih izvještaja. Ovakva situacija se često može uočiti u velikim kompanijama, kao iu organizacijama u kojima odjel vodi osoba koja nije izašla iz prodaje. U takvoj situaciji zaposleni su primorani da značajan dio svog radnog vremena provode ne na posao, već na nepotrebno pisanje.

Pravi profit

Pobrinite se da prodajni tim nema poticaj da privuče klijente s prevelikim stepenom rizika (na primjer, u finansijskom ili bankarskom sektoru) ili „prazne“ klijente i na taj način osigurajte da plan prodaje bude samo „na papiru“. Sklopljen je ugovor na veliki iznos, ali nema stvarnih isporuka niti finansiranja po ugovoru. U ovom slučaju, naknada ne bi trebala zavisiti od iznosa za koji je ugovor sklopljen (na primjer, od limita financiranja koji je postavljen za klijenta), već od iznosa transakcije izvršene prema ovom ugovoru (na primjer, iznos finansiranja isplaćenog klijentu prema ugovoru).

Otpuštanje neefikasnih

Najtužnija tačka. Ako ni na koji način ne možete da „uzbudite“ zaposlenog, procenite njegovu marljivost i lične kvalitete. Ako je pogodan za drugi posao (kao što je rukovanje ugovorima ili podrška trenutnim klijentima), prevedite ga. I sam će biti srećan, jer niko ne voli da radi loše. Ako nema opcija, ljubazno razgovarajte s njim i zamolite ga da napiše izjavu. Ovo je vaš posao i ne možete sponzorirati zaposlenike koji slabo rade.

Analizirali smo glavne načine za poboljšanje efikasnosti menadžera prodaje. Nakon što dovršite ove jednostavne korake, možete preuzeti posao nakita kako biste povećali konverziju u svakoj fazi prodaje za svakog stručnjaka.