Александър ШАДРИН

КОНЦЕПЦИЯТА ЗА ПОДОБРЯВАНЕ НА СУК ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕ НА ПРОЕКТА

Доста обичайна ситуация в Русия се е развила в предприятието: то е създадено през първата половина на 20-ти век, през последните 15 години получава поръчки от министерството и от частни фирми, запазва синдикална организация и персонал от почти хиляда души. Освен това през последните години предприятието все повече участва в търгове за изпълнение на отделни проекти, включително съвместно със западни конкуренти, изпълнявайки поръчки на чуждестранни компании. В тази ситуация, естествено, възникват остри въпроси за качеството, ефективността, престижа на предприятието и съответно за сертифицирането на СУК.

В същото време е много трудно да се „усъвършенства системата“, в която синдикатът и няколкостотин квалифицирани, предимно специалисти на средна възраст, всеки от които наистина е майстор на занаята си, в приемливи срокове. Тези хора са преминали през повече от една, включително (както вече всички признават) неадекватни, реформи и да ги убедиш днес да работят различно от това, на което са свикнали от десетилетия, е почти невъзможна задача (Между другото, подобна ситуация се среща в много руски университети, а именно следователно ефективното практическо прилагане на стандартите от серия ISO 9000 в университетите е много труден проблем, въпреки огромния брой публикации по темата за качеството на образованието.).

Без да навлизаме в подробности за текущата ситуация, ние само подчертаваме, че за съжаление високата квалификация на много руски специалисти не предполага познания за ефективно управление, а познанията за качеството са ограничени от качеството на продукта. В пазарни условия това вече не е достатъчно (за повече подробности вижте).

Организациите, които изпълняват иновативни проекти, често са огромни, трудни за управление и имат неоправдано високи режийни разходи (министерства, корпорации, изследователски институти, университети и др.). Проектите в условията на жестока конкуренция трябва да се изпълняват в кратки срокове и на конкурентни цени, а продукцията трябва да бъде висококачествена продукция.

За чест на ръководителите на предприятието, те проучиха проблема, консултираха се с консултанти и решиха да създадат система за управление на качеството, базирана на стандартите ISO 9000 и ISO 10006, използвайки следните характеристики на тези стандарти и дългогодишната практика на самото предприятие:

ISO 9001 посочва изискванията за "организация"; СУК на дадена организация може да бъде сертифицирана само за съответствие с ISO 9001, а ISO 10006, следващ ISO 9004, има препоръчителен характер;

ISO 9000 дефинира "организация" като група от хора и необходимите средства с отговорности, правомощия и взаимоотношения, като се приема, че тя е част от фирма или институция, а не непременно юридическо лице;

Предприятието изпълнява проекти в продължение на много години (от съветско време, когато имаше "сложни творчески екипи"), като за целта формира определени ограничени (оптимални) групи служители; освен това е престижно да се работи в тези групи и управлението (система на управление, мотивация и взаимоотношения) в тези групи винаги е по-ефективно, отколкото в компанията като цяло;

ISO 10006 прави разлика между „оригинална организация“ и „проектна организация“ и дава многобройни препоръки относно тяхната връзка и - в рамките на изпълнението на изискванията на ISO 9001. Освен това, някои от тези препоръки са дадени в кавички с дребен шрифт в статия.

„Създаващата организация решава да разработи проекта. Създаващата организация назначава проектна организация, която да изпълни проекта. Създаващата организация може да предприеме няколко проекта, на всеки от които може да бъде възложена различна проектантска организация.

Проектантската организация изпълнява проекта. Проектната организация може да бъде част от организацията, която е източник.

В тази ситуация Предприятието реши да разработи, внедри и представи за сертифициране система за управление на качеството за изпълнение на проектите на Предприятието (ISO 10006 използва термина „система за управление на качеството на проекта“) (наричана по-нататък ISCM). В същото време организацията от гледна точка на ISO 9001 е всяка проектантска организация на предприятието, а иницииращата организация винаги е самото предприятие. В съответствие с препоръката на ISO 10006 (клауза 4.4.2), ISCM е взаимосвързан със системата за управление на качеството на предприятието: както ще бъде показано по-долу, редица организационни и контролни функции в ISCM се изпълняват от служители на Предприятие, което не е част от проектната организация. СУК отговаря на изискванията на ISO 9001 и за СУК на предприятието (Припомнете си, че според дефиницията система за управление на качеството е налична във всяко действащо предприятие, независимо от съответствието му с определен документ.) Като цяло, такова оценяване на съответствието не се извършва.

КЛЮЧОВИ АСПЕКТИ НА ISO 10006, ИЗПОЛЗВАН В QMS

ISO 10006 съдържа редица препоръки, които надхвърлят изискванията на ISO 9001 (т.е. прилагането им не е задължително за получаване на сертификат за съответствие) и са до голяма степен иновативни по своята същност, т.е. са нови, достатъчно обосновани и напълно приемливи за практическа реализация (Припомнете си, че в световната икономическа литература „иновацията“ се тълкува като превръщането на потенциалния научен и технологичен прогрес в реален, въплътен в нови продукти и технологии.). Нека изброим накратко някои от тези препоръки и да отбележим как Предприятието ги е използвало на практика.

1. Внимание заслужават параграфи. 5.2.2-5.2.9 от ISO 10006, които разкриват добре познатите осем принципа за управление на качеството. Доста често в литературата тези принципи се описват в общи линии. Авторите на ISO 10006 уточниха понятията „култура на качеството“ (клауза 5.2.3), „идентификация на процеса“ (клауза 5.2.5), „системен подход“ (клауза 5.2.6) и редица други, които често се повтарят в специализираната литература. Предприятието директно използва извадки от този текст в документацията на своя ISCO (Авторът също така счита за подходящо директно да използва текста на параграфи 5.2.2-5.2.9 от ISO 10006 в различни методически и обучителни наръчници, посветени на управлението на качеството.) .

2. Концепцията, въведена в ISO 10006 "оценка на напредъка" - оценката на напредъка към постигане на целта на проекта изглежда успешна Забележки: 2. Резултатите от оценките на напредъка могат да доведат до преразглеждане на плана за управление на проекта.

Очевидно е препоръчително да се оценява напредъкът по време на всяка работа, като се използват ясните препоръки на точка 5.3.2 от ISO 10006, включително описание на: a) целта на оценката, b) процедурата (плана) за провеждане на оценката, в) списък на действията, извършени по време на оценката, г) списък на дейностите след оценката.

В Ръководството за качество на СУК тази точка е дадена почти изцяло в раздела „Преглед от ръководството“.

3. Нека отбележим разд. 6.2 ISO 10006 (Процеси на човешките ресурси), чиито препоръки се използват и в Ръководството за качество на QMS.

4. Следва да се обърне внимание на съдържанието на редица параграфи от гл. 7 от ISO 10006 ("Производство на продукти").

Така, например, секта. 7.3 ISO 9001, Проектиране и разработка, започва с: „Организацията трябва да планира и контролира проектирането и разработката на продукти. По време на планирането на дизайна и разработката организацията трябва да установи: a) етапи на проектиране и разработка; b) преглед; c) отговорност и власт: „и др. С други думи, организацията трябва, сякаш без много да мисли, "активно да действа". Съответният раздел 7.3 ISO 10006 започва с разработване на концепция (точка 7.3.2).

Разбира се, препоръката всяка работа да започва с концепция не може да се счита за новаторска. Въпреки това, в контекста на съдържанието на ISO 9001 (който изобщо не съдържа думата „концепция“), и най-важното, в контекста на практиката на прилагане на ISO 9001 (за която се знае, че далеч не винаги е успешна) , препоръката за формулиране на концепция в началото на работата е изключително уместна7.

В същото време организацията е поканена ясно („под формата на документирани изисквания“) да формулира защо (за кого и за какво) се стартира този проект: „Трябва да се идентифицират други заинтересовани страни и да се установят техните нужди. да бъдат представени под формата на документирани изисквания и съгласувани с клиента“. Естествено, в края на периода на проекта е необходимо да се направи публична оценка на степента на задоволяване на потребностите на всички идентифицирани заинтересовани страни, т.е. подходящо качество. Само изпълнението на това просто изискване със сигурност значително ще повиши ефективността на проектите, изпълнявани от организациите.

5. Препоръките на ал. 7.3.4 („Дефиниране на действията“), 7.3.5 („Контрол на действията“) и свързани клаузи. 7.4.4 („Разработване на график“) и 7.4.5 („Мониторинг на график“) от ISO 10006. Тези клаузи не се отнасят за процеси на планиране и контрол (набор от обикновено голям брой действия) и продукти (резултат от действия, извършени, когато може би „влакът вече е тръгнал“), както се изисква от ISO 9001 на стр. 128.), но относно планирането и контролирането точно на всеки „най-малък идентифициран елемент на действие“. "Резултатите от прегледа трябва да се използват за оценка на напредъка, за оценка на резултатите от процеса и планиране на оставащата работа. Преработеният план за оставащата работа трябва да бъде документиран" (, 7.3.5).

Очевидно е, че подобно планиране, контрол и анализ са доста трудоемки и практически невъзможни без използването на съвременни информационни технологии. В ISCM беше използвана информационна технология, както е описано в . Правейки това, Предприятието също следва препоръките на точка 7.6 от ISO 10006 („Процеси, свързани с обмена на информация“).

8. Както знаете, изискванията на ISO 9001 се съдържат в пет раздела на този стандарт и се отнасят до организацията на процесния подход, отговорността на управлението, управлението на ресурсите, процесите на жизнения цикъл на продукта, измерване, анализ и подобряване. ISO 10006 и следващите го, ISCO са запазили тази последователност.

ПРОЦЕСЕН ПОДХОД В ОРГАНИЗАЦИЯТА НА ПРОЕКТА

ISO 10006 описва подробно процесния подход в проектантската организация. Раздел 4.1.3 се отнася до 11 групи процеси. Приложение А предоставя по принцип много добра (кратка и информативна) „Процесна диаграма на процеса за проектиране“, която идентифицира 13 групи процеси, включващи 37 процеса с кратко описание.

При идентифицирането на процесите Предприятието не е следвало точно препоръките на ISO 10006 – поради следните причини.

Първо, ISO 10006 разделя „процесите, свързани с ресурсите“ от „процесите, свързани с персонала“, което е странно, тъй като ISO 9001 съвсем разумно разглежда работниците като ресурс.

Второ, Предприятието не разграничава „процеси, свързани с времето“, както се препоръчва в ISO 10006. Разбира се, планирането и контролът на времето са най-важните компоненти на всеки проект. Но, според нас, във всеки процес трябва да бъдат „вградени“ подходящи действия.

Трето, не е ясно дали ISO 10006 е преместил процесите, свързани със снабдяването, на последно място в последователността от производствени процеси на продукта (клауза 7.8). Докато в ISO 9001 „Покупка“ (клауза 7.4) идва логично директно след „Проектиране“ (клауза 7.3).

Четвърто, за съжаление, в сек. 7 от ISO 10006 („Производство на продукти“ ()), който се занимава подробно с подготовката и предоставянето на проекта, няма раздел за реалното изпълнение на проекта.

По-специално, един от недостатъците на ISO 10006 е липсата на внимание към процесите, чиито резултати не могат да бъдат проверени чрез последователно наблюдение или измерване. Тъй като всеки проект е процес, чиито недостатъци стават очевидни едва след началото на използването на продуктите на този проект.

Пето, недостатъците на ISO 10006 включват липсата на отделен раздел (процес), посветен на вътрешния одит, както и клауза 8.2.2 в ISO 9001. Вярно е, че ISO 10006 споменава одита в няколко параграфа. Вътрешният одит се споменава само в 5.2.7, Непрекъснато подобряване, а ISO 10006 подчертава, че той „допълва насоките на ISO 9004“, където се обръща достатъчно внимание на вътрешния одит. Въпреки това, липсата на отделен процес и насоки за вътрешен одит в дизайна подкопава целостта на този стандарт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вече отбелязахме, че след появата на серията стандарти ISO 9000 нямаше обективна необходимост от разработване на „индустриални“ международни стандарти в областта на управлението (автомобилна, медицинска, нефтена и газова промишленост, образование, общинско управление и др.) . Принципите на серията ISO 9000 са универсални. Във въведението към ISO 9001 има доста ясно изявление: "Една организация може да адаптира своята съществуваща система за управление, за да създаде система за управление на качеството, която отговаря на изискванията на този международен стандарт." И организациите се "приспособяват" - едва ли е възможно да се намерят две абсолютно еднакви системи за управление в света. Това означава, че никой не се е намесвал и не пречи на предприятието, ръководено само от изискванията на ISO 9001, да установи за своята система за управление тези изисквания или препоръки, които са формулирани, наред с други неща, в ISO 10006.

Днес обаче въпросът трябва да се разглежда по-широко. По-специално от специализираната литература по икономика е известно, че основният въпрос на икономиката всъщност се състои от три части: какво трябва да се произвежда? как трябва да се произвежда? как да се разпределят резултатите от труда?

Лесно е да се види, че тези проблеми произтичат от необходимостта да се посрещнат нуждите на всички заинтересовани страни в среда на ограничени ресурси. Степента на това удовлетворение е качеството. Именно (!) тези три въпроса съставляват същността на управлението на качеството.

С други думи, ако разбираме качеството така, както се разглежда от серията стандарти ISO 9000, а именно като степента на задоволяване на изискванията на всички заинтересовани страни, тогава е очевидно, че качеството е основният предмет (проблем, тема) на икономиката. От своя страна управлението на качеството е ядрото (ядрото, квинтесенцията) на икономиката.

От това следва, че проектът, чиято цел е отлично качество като висока степен на задоволяване на изискванията на всички заинтересовани страни, е основният (единственият първоначален) проект на всяка организация - производствено предприятие, лечебно заведение, учебно заведение , градска администрация и държавата.

Въвеждането на процедури за подобряване на качеството често изисква фундаментална промяна в корпоративната култура. Особено внимание следва да се обърне на мениджърите на средно ниво, тяхната квалификация и ангажираност към концепцията TQM.Именно от това управленско ниво зависи дали ще бъде възможно да се включат обикновените служители на организацията в процесите на цялостно подобряване на производството и контрола на качеството, да се въведе в съзнанието на обикновените работници разбиране за обратната връзка между ниво на качество и ниво на разходите.

В родния печат се появиха редица публикации, представящи TQMкато панацея за всички болести на руските предприятия. В случая фактът, че TQMе начин на правене на бизнес, а не единична програма и нейното изпълнение изисква много работа и дългосрочна работа с участието на всички служители на организацията. Малко източници предоставят доказателства за това TQMнаистина може да каже на руските предприятия какви трудности могат да срещнат при внедряването на системата, какви фактори трябва да се вземат предвид при вземането на решение за внедряването на тази система.

Сертифицирането на система за качество за съответствие със стандартите от серия ISO 9000 показва само съответствие с минималните изисквания, въз основа на които потребителят оценява възможността за сключване на партньорски отношения с организацията и не повече. Практиката показва, че за успешното функциониране на една сертификация на системата за качество не е достатъчно, необходимо е да се разработи и развие тази система, основана на методите и принципите TQM,за постигане на дългосрочен успех.

При разработването на система за управление в съответствие с принципите TQMучастват повечето служители на организацията и пълното внедряване на тази система трябва да се извърши с помощта на съвременни технологии (организационни, управленски, информационни и др.). Този процес изисква преструктуриране на цялата дейност на организацията, координираната работа на всички структурни подразделения, както и дълъг период от време.

Практиката показва, че квалифицираното използване на методиката TQMдава следните резултати.

• 1. Повишаване на удовлетвореността на клиентите от продукти и услуги. В условия TQMналожително е да се задоволят всички клиенти, както и да се положат допълнителни усилия, за да се предвидят техните очаквания.
• 2. Подобряване на имиджа и репутацията на компанията.
• 3. Повишаване производителността на труда. То идва автоматично веднага щом служителите станат партньори за внедряване TQM.
• 4. Увеличаване на печалбите.
• 5. Подобряване на качеството и конкурентоспособността на продуктите и услугите.
• 6. Осигуряване на икономическата устойчивост на предприятието, както и рационалното използване на всички видове ресурси.
• 7. Подобряване качеството на управленските решения.
• 8. Въвеждане на най-новите постижения на техниката и технологиите.

За да внедри система за управление на качеството (QMS), организацията трябва:

• определя процесите, необходими за СУК;
• установяване на процеси;
• определя критериите и методите за осигуряване на ефективно функциониране и управление на тези процеси;
• гарантира, че е налична информацията, необходима за поддържане и наблюдение на тези процеси;
• измерване, наблюдение и анализ на процеси и прилагане на мерките, необходими за постигане на планирани резултати и постепенно подобрение.

Структурата на СУК на условна компания е показана на фиг. 6.5.

Ориз. 6.5.

В съвременния бизнес конкурентоспособността на една компания зависи от качеството на управлението на организацията. В Русия всяка година нарастващ брой мениджъри виждат стабилността на своите предприятия в добре функционираща система за управление, която отговаря на международните стандарти. Проблемът с качеството на управлението става още по-актуален в светлината на присъединяването на Русия към СТО и появата на конкуренция от чуждестранни компании. Задачата на ръководителите на руски компании е едновременно проста и сложна - не да "откриват колелото", а постепенно и целенасочено да възприемат повече от половин век управленски опит от чуждестранни компании, като отчитат националната специфика и също се учете от примерите на местни водещи предприятия.

Днес арсеналът от инструменти за подобряване на бизнеса е доста голям и продължава да се попълва с нови подходи: 6-Sigma, стандарти от серия ISO 9000, балансирана карта с показатели, структуриране на функцията за качество, анализ на режима на повреда и последствията, модели за самооценка на организацията, бенчмаркинг, и т.н. По-голямата част от подходите се основават на принципи тотално управление на качеството.

В книгата си "Изход от кризата" Е. Деминг формулира своите известни 14 принципа TQM .

Нека да направим проектирането на 14 принципа на Деминг върху руската практика (Таблица 6.2), именно тези принципи са актуални днес в нашата страна.

Таблица 6.2

Проекция на 14 принципа на Е. Деминг върху руската практика

Принцип на Деминг	Проекция на руската практика
1. Постоянност на целта. Поставете си за цел непрекъснато подобряване на продуктите и услугите и бъдете непогрешимо твърди и последователни в постигането й, разпределяйки ресурсите по такъв начин, че да осигурите не само моментни	По правило няма дългосрочни цели, всички мениджъри са заети с текущи проблеми. Постоянството се проявява в съпротива срещу необходимите промени, в желанието да се действа в съответствие с преобладаващите стереотипи.
реалност, но и дългосрочни цели и нужди за постигане на конкурентоспособност, поддържане на предприятието и осигуряване на работа на хората	нас. В Русия е необходимо да се постигне постоянство на промените към по-добро
2. Нова философия. Прегърнете нова философия. Ние сме в нова икономическа ера, започнала в Япония. Вече не обичаме да живеем с обичайните нива на закъснения, грешки, дефекти в материалите, дефекти в изработката. Необходима е трансформация на западния стил на управление, за да се спре продължаващият упадък на икономиката	Новата философия отсъства както на ниво държава, така и на ниво повечето компании. Няма идеи за трансформация. Езически манталитет: идоли, врагове, тъмни сили - олигарси, конспирации, ксенофобия. Философия TQMпознати само на няколко компании, които формират тяхната мисия, ценности, ръководни принципи. Преподавайте, изучавайте философията на тоталното качество - основата на управлението, водещо до просперитет
3. Сложете край на завистта към масовия контрол. Елиминирайте необходимостта от масови проверки и инспекции като начин за постигане на качество предимно чрез "вграждане" на качеството в продуктите. Изисквайте статистически доказателства за "вградено" качество както по време на производството, така и във функциите за закупуване	Добра рецепта, но какво да замени проверката на качеството... Днес тя е практически единственият метод за осигуряване на качеството. Статистическите методи не се усвояват, използват се изключително рядко, не се използват кръгове и групи за качество, участието на ръководството и персонала е ниско. Един отдел за контрол на качеството е хвърлен в "борбата срещу качеството", началникът на отдела за контрол на качеството е заместник генерален директор. За качество те дават задача за внедряване на стандарти ISO 9. Започнете да заменяте инспекцията и контрола на качеството на продукта със статистически методи за управление на качеството, включващи работници, инженери, топ мениджъри
4. Прекратете практиката да купувате на най-евтината цена. Прекратете практиката да оценявате и избирате доставчици единствено въз основа на стойността на техните продукти. Вместо това изисквайте сериозно доказателство за качество заедно с цената. Намалете броя на доставчиците на един и същи продукт, като елиминирате услугите на тези, които не могат статистически да потвърдят качеството му. Стремете се да получавате всички доставки на даден компонент само от един производител на базата на установяване на дългосрочни отношения на взаимна лоялност и доверие. Целта в този случай ще бъде минимизиране на общите, а не само на първоначалните разходи. В резултат на това отделите за доставки и доставки ще имат нови отговорности, които трябва да проучат внимателно.	Проблемите на доставките и отношенията с доставчиците се решават по различен начин: доставки - чрез многобройни посредници, криминализиране на сектора на доставките (чрез подкупи), прихващане - като начин за прехвърляне на доходи. Изключително рядко потребителите, като въвеждат пълни изисквания за качество в договорите, не могат да повлияят на доставчиците - монополисти, например метали и суровини. Не се поддържат регистри на одобрените доставчици. В редица компании тепърва започва системната работа с доставчиците. Купувачи, преминете от задните към предните линии, поемете отговорност за качеството на доставките
5. Подобрете всеки процес. Усъвършенствайте непрекъснато, днес и винаги, всички процеси на планиране, производство и доставка на услуги. Постоянно търсете проблеми, за да подобрите всички дейности и функции в компанията, да подобрите качеството и производителността и по този начин постоянно да намалите разходите. Непрекъснатото подобряване на системата, включително разработването и проектирането, доставката на компоненти и материали, поддръжката и подобряването на работата на оборудването, методите на управление и организация, обучението и преквалификацията на персонала, е първата отговорност на ръководството	Процесното мислене, процесните подходи всъщност не са развити. Процесите се разбират само като технологични. Почти не се използват статистически методи за подобряване на качеството, като седемте прости японски метода. Можем да говорим за статистическа неграмотност на персонала на повечето фирми. Имам много примери за подобряване на процеса. Въпреки това, когато процесите се подобряват систематично, резултатите са впечатляващи. Когато е възможно, трябва да говорим за замяна на системата Тейлър със системата Шухарт.
6. Приложете на практика обучението и преквалификацията на персонала. В същото време използвайте съвременни подходи за всички служители, включително мениджъри и мениджъри, за да използвате по-добре възможностите на всеки от тях. Необходими са нови умения и способности, за да бъдете в крак с промените в материалите, методите, продуктовия дизайн, оборудването, технологията, функциите и практиките за поддръжка.	Редица предприятия обръщат голямо внимание на това. Проблемът е какво и кой ще преподава. Програмите за обучение са произволни, не са адаптирани към стратегическите цели на компанията. Руските учители, с редки изключения, не познават пазарните механизми и чуждия опит (не от слухове), чуждестранните учители не разбират процесите на руската реалност. Не много ръководители на руски компании разбират, че обучението на персонала е страхотна инвестиция. В Русия, където миграцията на работната сила е ниска, ефективността на инвестициите в образование, обучение и преквалификация на персонала е близка до японската
7. Установете лидерство. Разберете и практикувайте лидерството като начин на работа, за да помогнете на служителите да изпълняват задълженията си по най-добрия начин. Мениджърите на всички нива трябва да отговарят не за голите числа, а за качеството. Подобряването на качеството автоматично води до повишена производителност. Мениджърите и ръководителите трябва да гарантират, че се предприемат незабавни действия при първите признаци на дефекти, дефектно или неизправно оборудване, лоши инструменти, неясни работни инструкции и други фактори, които влошават качеството.	В управлението има лидери, но по правило само на най-високо ниво. Като цяло лидерството не се насърчава; освен това изпълнителните директори смятат, че предприятията трябва да имат само един лидер, той. Като институция лидерството е потиснато. Мениджърите не знаят как да работят с числа (данни), данните не се събират и обработват по правилния начин. Управлението се осъществява на ниво интуиция, усещания, мнения, предчувствия, но не и факти. Ръководителите на руските компании работят без да разчитат на информация, на собствена опасност и риск. Време е да се научите да работите с информация
8. Прогонете страховете. Насърчавайте ефективни двупосочни комуникации и други средства за изкореняване на страхове, страхове и враждебност в организацията, така че всеки да може да работи по-ефективно и продуктивно	Отличен принцип обаче, човек без цел, без морал, без принципи и без страх е още по-опасен от човек, обзет от страх. Руската теза трябва да звучи така: „Заменете страха от лидерството с обяснение на целите и задачите, корпоративните ценности, възпитанието на морала, етичните правила на поведение; насочете усилията към създаване на корпоративна култура, основана на сътрудничество, уважение, доверие, креативност, инициатива“
9. Разбийте бариерите между отдели м и, служби и, отдели. Хората от различни функционални отдели трябва да работят в екипи, за да отстраняват проблемите, които могат да възникнат по време на работа.	Страхотен принцип. В Русия обаче има не бариери, а барикади, има войни от местно значение. Дизайнерите са във война с технолози и производствени работници, OTK е едно с всички, доставчиците работят зад вражеските линии, без да забравят за себе си. Руска теза – спрете войната между разделенията, разбийте барикадите...
10. Откажете се от празните лозунги и призиви, които изискват бездефектни продукти от работниците, ново ниво на производителност и др. и т.н., те не казват нищо за методите за постигане на тези цели. Такива призиви предизвикват само враждебност; по-голямата част от проблемите с лошото качество и производителността са свързани със системата и следователно са извън капацитета на обикновените работници	Глупаво е да се обръщаме към изпълнители, когато техният дял в проблемите с качеството е 4–15%, а за останалото са отговорни ръководството и изградената от него система. Но когато повече от 50% от проблемите с качеството се дължат на изпълнителите, са необходими призиви и лозунги като средство за включване на персонала в системата на MC. Но първо трябва да започнете да работите с действителни данни за качеството на продуктите и процесите, след което неясните лозунги ще се превърнат в конкретни и разбираеми. Лозунгите и призивите трябва да бъдат илюстрации на целите и задачите на компанията и нейните подразделения, обяснения на политиката за качество, бизнес философията, етичен кодекс и др. Обърнете внимание, че самият стил на 14-те принципа на Деминг е близък до призивите
11. Премахване на произволни количествени норми и задачи. Заменете ги с подкрепата и помощта на висшето ръководство, за да постигнете непрекъснато подобрения в качеството и производителността.	Нашите норми, квоти, толеранси, изисквания имат още един недостатък, въпреки че това, за което пише Деминг, е налице в пълна степен. Служителите са в постоянна борба с мениджърите за границите на нормите и толерантностите, опитвайки се да ги направят по-меки и почти винаги печелят. Мениджърите отстъпват по всички фронтове и това е разбираемо, тъй като те не са имали и нямат ясни цели и задачи. Те обичат несигурността, в тази мътна вода тяхната некомпетентност не се вижда. Поражението на мениджърите в борбата за подобряване на качеството е очевидно. Мениджъри, преминете от налагане на норми, искания за сътрудничество и съдействие на служителите
12. Дайте възможност на служителите да се гордеят с работата си. Премахване на тези бариери, това предполага, наред с други неща, изоставяне на годишните оценки (оценка на представянето от служител) и методите на "управление по цели". И отново трябва да се пренасочат отговорностите на ръководители, контрольори, майстори от постигане на чисто количествени показатели към постигане на качество.	Страхотно, но първо ги оставете да работят. Не им сменяйте задачите, докато не изпълнят предишната, не ги пренареждайте от място на място. Осигурете материали, инструменти и всичко необходимо. Не поставяйте празни контейнери на пътя на местния транспорт. Дайте на работниците и служителите възможност да работят, като им поставите конкретни цели - това е първата заповед на руските мениджъри, която трябва да научат
13. Насърчавайте стремежа към образование и самоусъвършенстване. Създайте енергична програма за подпомагане на образованието и развитието за всички служители. Организациите се нуждаят не само от хора, но и от служители, които се усъвършенстват чрез образование. Източникът на успешен напредък към конкурентоспособност винаги е бил знанието	Чудесно, но преди всичко трябва да започнете да се учите от самите мениджъри. Тяхната неграмотност, особено по въпросите на управлението, може да се сравни само с неграмотността на дизайнерите в маркетинга. Желанието да се учим от тях е изключително рядко, във връзка с това насърчаването на служителите и работниците към самообразование е лицемерно и опасно за самите мениджъри. И накрая, те трябва да поемат поне половината от отговорността (другата половина е на политиците) за икономическата ситуация в страната и бедността на по-голямата част от населението. Руски мениджъри! Насърчавайте желанието за самообразование и самоусъвършенстване! Бъдете пример за всички служители
14. Ангажимент за подобряване на качеството и ефективност на висшия мениджмънт. Ясно дефинирайте непоколебимия ангажимент на висшето ръководство за непрекъснато подобряване на качеството и техния ангажимент за прилагане на всички обсъждани принципи на практика. Но това не е достатъчно. Висшият мениджмънт също трябва да знае с какво точно се е ангажирал и какво трябва да направи. Създайте лидерска структура, която ще дава тласък всеки ден, за да се придвижите към обсъжданите 13 принципа и да постигнете промяна. Тук подкрепата не е достатъчна, трябват конкретни дела	Администрацията на много руски компании, тръгвайки по пътя на качеството, смята за достатъчно публично да декларира своя ангажимент към качеството, да подпише политика за качество и след това да повери създаването на СУК на инженери от отделите по качество и стандартизация, въпреки че СУК няма почти нищо общо с последния отдел. Като цяло трябва да се придържате към принципа на Деминг Аристов O.V.Управление на качеството: учебник. надбавка за университети. М.: ИНФРА-М, 2006.

В момента дейността на всяка организация трябва да генерира доход, независимо дали става дума за производство или предоставяне на каквато и да е услуга. Целият персонал, от служителите до администрацията, трябва да се интересува от това.

Световният опит в развитието на предприятия с различни размери показва необходимостта от използване на система, насочена към осигуряване на високо качество на продукт или услуга. Нарича се система за управление на качеството.

Системата за управление на качеството е система, която регулира дейността на организацията, включително взаимоотношенията между отделите, и поставя като основна задача поддържането на определено ниво на качество и непрекъснатото му подобряване.

СУК е предназначена да гарантира качеството на предоставяните услуги в зависимост от очакванията на потребителите. В същото време основната задача на СУК не е контролът на всяка отделна услуга, а създаването на система, която да предотвратява възникването на грешки, водещи до лошо качество на услугите.

С развитието на производството се промениха формите и методите за организиране на работата по качеството. В историята на развитието на документираните системи за управление на качеството могат да бъдат разграничени пет етапа (Фигура 1).

Първият етап от системния подход, когато се появява първата система - системата на Тейлър (1905 г.). Той установи изисквания за качеството на продуктите (частите) под формата на полета на толеранс или определени модели. За да се гарантира успешната работа на системата Тейлър, бяха въведени първите професионалисти по качеството, инспектори. Системата за мотивация предвиждаше глоби за дефекти и брак, както и уволнение. Системата на обучение се сведе до професионално обучение и обучение за работа с измервателна и контролна техника. Отношенията с доставчици и потребители са изградени на базата на изискванията, установени в техническите условия, чието изпълнение е проверено по време на приемателния контрол (входящ и изходящ). Всички горепосочени характеристики на системата Taylor я превърнаха в система за управление на качеството за всеки отделен продукт.

Втора фаза. През 1924 г. са положени основите на статистическите методи за управление на качеството, главно чрез разработването на контролни диаграми (W. Shewhart), както и ключови концепции и таблици за селективен контрол на качеството (H. Dodge и H. Roming). Използването им направи възможно извършването на производствен контрол на качеството на продуктите и управлението на качеството на процесите въз основа на анализ на действителни данни.

Фигура 1 - Етапи на развитие на системите за управление на качеството

Трети етап. През 50-те години. беше представена концепцията за цялостно (универсално) управление на качеството - TQC. Негов автор е американският учен А. Фейгенбаум. Системите за TQC са се развили в Япония с по-голям акцент върху използването на статистически методи и участието на персонала в кръгове по качество. Самите японци отдавна подчертават, че използват подхода TQSC, където S е Statistical (статистически).

На този етап се появиха документирани системи за качество, които установяват отговорности и правомощия, както и взаимодействие в областта на качеството на цялото ръководство на предприятието, а не само на специалисти от службите за качество.

Четвърти етап. През 70-80-те години. започна преходът от тотално управление на качеството към тотално управление на качеството (TQM). По това време се появи серия от нови международни стандарти за системи за качество: стандартите ISO 9000 (1987), които имаха много значително влияние върху управлението и осигуряването на качеството.

Системата TQM е цялостна система, фокусирана върху непрекъснато подобряване на качеството, минимизиране на производствените разходи и доставка точно навреме. Основната философия на TQM се основава на принципа - няма ограничение за подобрение. По отношение на качеството целевата настройка е желанието за нулеви дефекти, за разходите - нулеви непродуктивни разходи, за доставки - точно навреме. В същото време се осъзнава, че е невъзможно да се постигнат тези граници, но трябва постоянно да се стремим към това и да не спираме на постигнатите резултати. Тази философия има специален термин - "непрекъснато подобряване на качеството" (усъвършенстване на качеството).

Една от основните характеристики на системата е използването на колективни форми и методи за търсене, анализ и решаване на проблеми, постоянно участие в подобряването на качеството на целия екип.

В TQM значително нараства ролята на обучението на човек и персонала.

Сертифицирането на системите за качество за съответствие със стандартите ISO 9000 е много задълбочено включено в отношенията между доставчици и потребители.

Пети етап. През 90-те години. влиянието на обществото върху предприятията се е увеличило и предприятията са започнали да вземат предвид интересите на обществото все повече и повече. Това доведе до появата на стандартите ISO 14000, които установяват изисквания към системите за управление по отношение на опазването на околната среда и безопасността на продуктите.

Сертифицирането на системата за качество ISO 14000 става толкова популярно, колкото и сертифицирането по ISO 9000. Влиянието на хуманистичния компонент на качеството се е увеличило значително. Вниманието на бизнес лидерите към задоволяване на нуждите на техния персонал нараства.

По този начин в еволюцията на системата за управление на качеството в промишлените предприятия могат да се разграничат пет етапа, които показват как е протекло формирането на основните принципи на системата за управление на качеството, започвайки с формирането на принципите на овладяване на индивидуалната дейност и завършвайки с основните принципи на системата за управление на качеството. Последното десетилетие на ХХ век окончателно определя нова посока в управлението: „От качеството на продукта към качеството на компанията“, формират се нов подход и нова стратегия в управлението на качеството.

Както може да се види от историята на развитието на СУК, понятието "система за управление на качеството" е тясно и пряко свързано с международните стандарти ISO.

Серията международни стандарти ISO 9000 е основен набор от международни документи за качество, покриващи широк спектър от приложения.

ISO (Международна организация за стандартизация) е международна организация за стандартизация, която съществува от 1948 г. В съответствие с хартата на ISO целта на организацията е „да насърчава развитието на стандартизацията в глобален мащаб за улесняване на международната търговия и взаимопомощ , както и за разширяване на сътрудничеството в областта на интелектуалните, научни, технически и икономически дейности”.

В рамките на структурата на ISO има много технически комитети за различни индустрии и области на дейност. Техническият комитет 176 на ISO Управление на качеството и осигуряване на качеството разработва стандарти в областта на осигуряване и управление на качеството, наречени серия от стандарти ISO 9000.

Основната концепция на серията стандарти ISO 9000 е да се определи набор от изисквания и препоръки за системата за управление на качеството на организацията. Освен това една от основните характеристики на модела ISO е универсалността на изискванията. По този начин изискванията на стандартите ISO могат да бъдат приложени към всяка организация, независимо от нейната сфера на дейност, пазар, брой служители и др.

Основната и неразделна част от стандартите ISO 9000 са осем принципа за управление на качеството, които са предназначени за преглед от ръководството и превантивни действия. Тези принципи не само осигуряват основата за останалата част от тези стандарти, но, което е по-важно, предоставят на висшето ръководство рамка за прилагане на добри управленски практики с цел поддържане на системата за управление на организацията. Всеки принцип има своето място в управлението на една организация, но основната полза може да бъде постигната само като се разглеждат тези принципи като набор от възможности, които висшето ръководство може да използва и развие в полза на организацията. Висшето ръководство на организацията трябва да прилага тези стандарти, да наблюдава и преразглежда тяхното действие, като взема предвид, когато внедрява или актуализира системата за управление, концепцията и методологията, произтичащи от принципите, изброени по-долу.

Ориентация към потребителя. Организациите зависят от своите клиенти и следователно трябва да разбират техните настоящи и бъдещи нужди, да отговарят на техните изисквания и да се стремят да надхвърлят очакванията. Една организация не може да съществува без клиенти. Има много аспекти на отношенията му с клиентите, но може би най-важният е разбирането на техните настоящи и бъдещи изисквания и очаквания. След като ги разбере, организацията ще може да насочи усилията си към удовлетворяване на текущите изисквания на клиентите и да планира дейността си, като се фокусира върху техните очаквания и в някои случаи прибягва до помощта на своите доставчици.

Връзката с потребителите е ключов фактор за постигане на благополучие и за двете страни. Тези взаимоотношения се тестват, за да се определи степента на удовлетвореност на клиентите от продукта на организацията, като се вземе предвид нивото на обслужване, когато се доставя. Резултатите от тези прегледи могат да осигурят полезна информация, която висшето ръководство след това използва за разработване на бъдеща стратегия на организацията и план за необходимите ресурси.

Лидер Лидерство. Мениджърите създават единство от цели на организацията и нейното ръководство, демонстрират ангажираност към качеството с личен пример. Те трябва да създадат и поддържат вътрешна среда, в която служителите могат да участват напълно в постигането на целите на организацията.

За съжаление, на практика най-често се случва ръководителят на компанията да започне да се занимава с проблемите на качеството и функционирането на системата за качество, когато възникне необходимост, причинена или от изискванията на договора, или от поръчки на по-високи организации. Въпреки това, за да постигне успех в дейността на предприятието, мениджърът трябва постоянно да се занимава с функционирането и подобряването на системата за качество, като по този начин демонстрира личен интерес.

Участие на служителите. Персоналът на всички нива формира гръбнака на организацията и пълното им участие позволява техните способности да бъдат използвани в полза на организацията. Хората трябва да се считат за най-голямото богатство и ценност на предприятието и затова е много важно да се осигури най-доброто използване на техните способности, което в резултат ще донесе максимална полза за предприятието.

Служителите, участващи в процеса на постигане на целите на предприятието, трябва да имат подходяща квалификация за изпълнение на възложените им задължения.

Използвайки материални и морални стимули, е необходимо да се насърчи персоналът проактивно да търси възможности за подобрение, за да създаде допълнителна стойност за потребителите.

Процесният подход е един от крайъгълните камъни на управлението на качеството. Същността на процесния подход е, че извършването на всяка работа се разглежда като процес, а функционирането на организацията се разглежда като верига от взаимосвързани процеси, необходими за производството на продукти. Процесът се разглежда като набор от взаимосвързани и взаимодействащи дейности, които превръщат входа в изход.

Процесният подход осигурява:

1) връзката на всички видове дейности, тяхната последователност и насоченост към постигане на целите на организацията;

2) ориентация на отделите и службите за постигане на крайния резултат, определен от обща цел;

3) видимост и разбираемост за персонала на дейностите в предприятието;

4) способност за анализиране на процеса, оценка на въздействието върху други процеси, подобряване и адаптиране към промените;

5) видимостта на всички области на предприятието и тяхната последователност;

6) измеримост на резултатите чрез числени характеристики;

7) улесняване на управлението на организацията;

8) обединяване на хората и укрепване на колективната (екипна) работа, мотивиране на персонала за постигане на целите на процесите и организацията.

При прилагането на процесния подход трябва да се обърне специално внимание на осигуряването на всеки процес с ресурси за постигане на целта. С този подход става възможно да се контролира използването на всеки вид ресурс, да се анализират и търсят възможности за намаляване на разходите за производство на продукти и предоставяне на услуги.

Системен подход към управлението. Този принцип е тясно свързан с принципа на „процесния подход” и с представянето на системата за качество като съвкупност от взаимосвързани процеси. Създаването, осигуряването и управлението на система от взаимосвързани процеси значително повишава ефективността и ефикасността на предприятието и е ефективно по отношение на гарантирането, че изискванията на клиентите са изпълнени. Със систематичен подход стана възможно пълното използване на обратната връзка и потребителя за разработване на стратегически планове за предприятието и планове за качество, като се вземе предвид планирането на качеството на всеки компонент на системата.

Постоянното подобряване на работата на организацията като цяло трябва да се разглежда като нейна постоянна цел. Прилагането на този принцип е изпълнението в предприятието на дейности, насочени към:

1) определяне на цели за управление и промяна на непрекъснатото подобрение:

2) оценка, признаване и потвърждаване на подобренията;

3) използване на последователен подход за непрекъснато подобряване в цялата организация;

4) предоставяне на служителите на възможност да учат методи и средства за непрекъснато усъвършенстване;

5) формирането на потребността на всеки служител на предприятието от непрекъснато подобряване на продуктите, процеса и системата като цяло, мотивацията на персонала, участващ в подобренията;

6) непрекъснато подобряване на ефективността на всички процеси;

7) регистрация на подобрения.

Дейностите за подобряване трябва да се разглеждат като непрекъснат процес, способността за бързо реинженериране на процеси в отговор на нуждите на вътрешни и/или външни клиенти.

Вземане на решения, базирани на факти. Вземането на решение въз основа на внимателно проучени и ясно представени факти трябва да бъде в основата на дейността на всяка организация.

Принципът на вземане на решения въз основа на факти означава, че в предприятието трябва да се създаде пълноценна и надеждна информационна база. Това не изключва интуицията при вземането на решения, както и използването на минал опит, но предприятието трябва да има разумен баланс от аргументи, използвани за вземане на решения въз основа на анализ на факти, опит и интуиция.

Взаимно изгодни отношения с доставчици. Основната цел на този принцип е да промени стратегията на предприятието по отношение на взаимодействието с неговите доставчици. Само взаимноизгодните отношения предоставят на двете страни най-добрите възможности и ползи.

Прилагането на принципите за управление на качеството не само осигурява на организацията незабавни ползи, но също така има важен принос за управлението на разходите и рисковете. Съображенията за управление на ползите, разходите и риска са важни за организацията, нейните клиенти и други заинтересовани страни.

Федерална държавна образователна институция

Висше професионално образование

Московски държавен агроинженерен университет

тях. В.П. Горячкина"

Курсова работа

СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КАЧЕСТВОТО

по дисциплина "Мениджмънт"

Изпълнено

ученик от група 11E/11:

Гетман А.В.

Ръководител

Залозная Ю.В.

ВЪВЕДЕНИЕ

Системата за управление на качеството е система, създадена в предприятието за непрекъснато формиране на политика и цели в областта на качеството, както и за постигането на тези цели с цел постоянно подобряване на качеството на предлаганите продукти или услуги. Така че, на първо място, системата за управление на качеството е система.

Системата за управление на качеството е предназначена да гарантира качеството на продуктите или услугите на компанията и да "настройва" това качество към очакванията на потребителите (клиентите). В същото време основната му задача не е да контролира всяка единица продукция, а да се увери, че няма грешки в работата, които могат да доведат до брак (лошо качество на продуктите или услугите).

Причината за брака винаги са погрешни действия. И за да ги избегнете, е необходимо да формализирате (опишете) правилните действия за създаване на висококачествени продукти или услуги, да разработите инструкции за извършване на правилните действия и да контролирате тези действия.

Системата за управление на качеството като система се състои от следните елементи: организация, процеси, документи, ресурси.

Според ISO организацията е група от хора и необходимите средства с разпределение на отговорности, правомощия и взаимоотношения. С други думи, организацията се разбира като набор от елементи на организационната структура, свързани с качеството, правилата за тяхното взаимодействие, както и персонала, отговорен за качеството.

Процес - набор от взаимосвързани и взаимодействащи елементи на дейността, които трансформират "входове" в "изходи". В този случай "входовете" на процеса обикновено са "изходи" на други процеси. Процесите в една организация обикновено се планират и изпълняват с цел добавяне на стойност (от „вход“ до „изход“).

Концепцията за процедура е от голямо значение в системата за управление на качеството. Процедурата е установен начин за извършване на дейност или процес. Така една процедура може да се нарече процес (или набор от процеси); от друга страна, това е документ, който формализира правилния начин за извършване на процес.

Документ - информация (смислени данни), поставена на подходящ носител. Основните документи на QMS са изброени в полето. Други организационни и административни документи на предприятието, например „Наредби за подразделенията“ и „Длъжностни инструкции“, трябва да бъдат свързани с документите на системата за качество.

ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТ

. СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КАЧЕСТВОТО

1.1 Качество

Концепцията за цялостно управление на качеството (TQM) помага за решаването на проблемите, свързани с повишаване на ефективността на управлението на производството, интереса на служителите и увеличаване на производството на готови качествени продукти. Основната същност на TQM е, че ключовото понятие в бизнеса е качеството на работа, насочено към най-пълното задоволяване на нуждите на клиента. И това качество трябва да се управлява. Естествено, зад простата същност се крие упорита работа както за създаване на система, която може ефективно да управлява качеството, така и за създаване на условия, при които качеството ще бъде поставено начело на производствения процес.

Съвременната концепция за управление на качеството произхожда от работата на Уолтър Шухарт, който въвежда концепцията за цикъл от непрекъснати технологични промени, базирани на статистически контрол на качеството. Това беше известният цикъл на PDCA („Планиране – Направете – Проверете – Действайте“: „Планирайте – Изпълнете – Контролирайте – Действайте“), известен също като „цикълът на Шехарт“. За първи път е използван в Bell Laboratories (САЩ) през 30-те години.

Същността на този цикъл се свежда до следните разпоредби:

Ако се открият грешки при изпълнението на операциите, анализирайте ги, намерете решение на проблема.

Внедрете проектирани подобрения за решаване на проблем в малка област на работа. Това ще намали потенциалните прекъсвания на нормалните дейности по време на фазата на разрешаване на проблема.

Проверете дали промените в теста са постигнали желания резултат. Промените трябва да бъдат непрекъснато наблюдавани, за да се гарантира, че във всеки момент качеството на „изхода“ е известно и могат да бъдат идентифицирани нови проблеми.

Ако се постигне желаният резултат при коригиране на грешки в сайта, внедряване на промени в голям мащаб, включващи други лица (други отдели, доставчици, клиенти), чието съдействие ще бъде необходимо при извършване на промените. Такива промени трябва да бъдат рутинни през целия живот на организацията.

Бурното развитие на теорията за управление на качеството настъпва в края на 40-те и 50-те години. По това време A. Fidzhenbaum (Armand V. Feigenbaum) въвежда концепцията за пълен контрол на качеството (Total Quality Control), състояща се от етапите на развитие на качеството, поддържане на качеството и подобряване на качеството, както и концепцията за разходите за качество. В.Е. Деминг (W. Edwards Deming) разширява обхвата на цикъла на Шехарт и статистическите методологии за управление на производството до продажбите и предоставянето на услуги. По това време той формулира известните "Четиринадесет принципа" за управление на качеството. Тези принципи съдържаха следните разпоредби:

1. Постоянно подобрявайте продуктите или услугите.

2. Приемете нова философия: Откажете се от ниско качество във всичко.

Откажете се от масовия контрол.

Отказвайте партньорства, основани само на цената на продуктите: установете дългосрочни партньорства; намаляване на броя на доставчиците.

Непрекъснато подобряване на системата за производство и обслужване.

Инсталирайте модерно обучение в предприятието.

Въвеждане на съвременни методи на управление: управленските функции трябва да се изместят от контрола на количествените показатели към качествените.

Премахнете страха: Насърчете служителите да говорят.

Премахнете бариерите между бизнес единиците.

10. Откажете се от лозунги, банери и инструкции за работниците.

11. Спрете количественото определяне на работата.

Поддържайте чувство на професионална гордост у служителите.

Въвеждане на система за обучение и самоусъвършенстване на служителите в предприятието.

Приемете всяка работа, полезна за извършване на промени.

От 1950 г. Деминг започва да прилага своите принципи в японски предприятия. Смята се, че дейността на Деминг до голяма степен е допринесла за появата на евтини и висококачествени японски стоки. През 1951 г. в Япония е учредена наградата Деминг. Други известни събития в областта на управлението на качеството бяха следните събития. Публикация през 1951 г. от Джоузеф М. Джуран на книгата Ръководство за управление на качеството. Juran разработи идеята за трилогията за качество: планиране на качеството, подобряване на качеството и управление на качеството. Тези три аспекта на стратегическото планиране на качеството в една организация се свеждат до следното:

Качествено планиране:

Идентифицирайте вашите клиенти;

Определете нуждите на вашите клиенти;

Преведете техните нужди на вашия език;

Разработете продукт, който отговаря на нуждите на вашите клиенти;

Оптимизирайте характеристиките на продукта, за да отговарят както на вашите нужди, така и на нуждите на клиента.

Подобряване на качеството:

Проектиране на процес, който може да произведе даден продукт;

Оптимизирайте този процес.

Контрол на качеството:

Проверете дали процесът с дадените оперативни изисквания може да произведе дадения продукт;

Изпратете процеса за изпълнение.

1.1.1 Концепцията за качество

Качеството е много сложна и противоречива категория. Той прониква във всички аспекти на живота на хората, е най-важният стимул за дейността на всеки човек и обществото като цяло.

В условията на развити конкурентни отношения качеството на стоките най-често се разглежда като степента на тяхното съответствие със специфичните изисквания на конкретни потребители. В същото време в много местни промишлени предприятия и в търговията до ден днешен качеството на продуктите се възприема като степента на липсата на дефекти, тъй като именно дефекти, повреди и други несъответствия на продуктите с изискванията на нормативната уредба документи, които се контролират от отделите за технически контрол в индустрията и службите за контрол на качеството в търговията. Това се дължи на много причини и преди всичко на факта, че дълго време в нормативните документи качеството на продуктите се тълкуваше като съответствието им с изискванията на нормативните документи; в промишлеността, поради липсата на конкуренция, не се обръща необходимото внимание на потребителските свойства на стоките и въвеждането на нови продукти в производството; много производители на предприятия все още не са осъзнали, че икономическата стабилност на предприятията в крайна сметка се определя от качеството и конкурентоспособността на техните продукти.

За провеждане на практическа работа по осигуряване на качеството всички предмети, свързани с него, трябва да използват единна стандартизирана терминология. При стандартизирането на термините се установяват и класифицират основните понятия, дава се еднозначното им тълкуване. Това гарантира взаимното разбиране на всички, които професионално се занимават с решаване на проблеми в областта на качеството.

В момента всички икономически развити страни са приели обща терминология, съдържаща се в международния стандарт ISO 8402.

Първата версия на ISO 8402 е приета през 1986 г. - година преди въвеждането на серията стандарти ISO 9000.

През 1994 г. е въведена нова версия на ISO 8402. Стандартът е публикуван на трите официални езика на ISO - английски, френски и руски. В актуализирания стандарт броят на термините е почти утроен и са направени пояснения към дефинициите на съдържащите се преди това термини.

Концепцията за качество в MS ISO 8402: 1994 се дефинира по следния начин: „Качеството е набор от характеристики на даден обект, свързани с неговата способност да задоволи заявени и подразбиращи се нужди.“ Във версията на MS ISO 8402: 1994 терминът "характеристика" е въведен в дефиницията на понятието "качество", което включва и понятието "свойство".

В Беларус и някои други страни от ОНД, заедно с ISO 8402, GOST 15467-79 „Управление на качеството на продуктите. Основни понятия. Термини и определения“. В GOST 15467-79 качеството се определя само по отношение на понятието "продукт": "Качеството на продукта е набор от свойства на продукта, които определят неговата пригодност да задоволи определени нужди в съответствие с предназначението му." Продуктът тук се разбира като "материален резултат от труда, който има полезни свойства, предназначен за използване от потребителя".

Анализът на термините, съдържащи се в двата стандарта, показва, че те имат значителни разлики както в методическите подходи за решаване на проблеми с качеството, така и в тълкуването на основните понятия.

Общото е, че качеството на продукта се определя от степента, в която съвкупността от неговите свойства отговаря на потребностите.

Контролът на качеството на стоките в Република Беларус се извършва на няколко нива на управление: на ниво предприятия, индустрия и правителство.

Организацията на разработването и прилагането на мерки, насочени към подобряване на потребителските свойства на продуктите на ниво предприятие, се извършва от интегрирана система за управление на качеството на продукта (QS PQM). Тази служба обикновено работи под прякото ръководство на главния инженер. Включва отдел за интегрирано управление на качеството на продуктите, чиито задачи включват методическо ръководство на всички звена на производството и управлението по отношение на мерките, насочени към подобряване и поддържане на потребителските свойства на продуктите.

Службата за управление на качеството на продукта се занимава с осигуряване на качеството на етапите на неговото проектиране и производство. Тази услуга поддържа тесен контакт с потребителите на продуктите. Той не само събира рекламации и отговаря на тях, но и проверява състоянието на продуктите по време на употребата им. Поддържа връзка със сервизи за гаранционен ремонт на продукти, с екипи, които монтират произведените продукти при потребителите. Заедно с дизайнери и технолози службата за управление на качеството на продуктите разработва и прилага мерки, насочени към отстраняване на причините, които причиняват отклонения от установените изисквания за потребителски свойства на продуктите. При разработването на нови видове продукти, предназначени за масово или масово производство, службата за качество проучва производството на прототипи, а също така разработва мерки за осигуряване на пълно съответствие с параметрите за качество в масовото производство.

Системата от органи за управление на качеството на продуктите включва: отдели за технически контрол (QCD) и техните контрольори в цеховете; работници с право на самоконтрол; представители на клиента, ако това е предвидено в договорите за доставка.

Организационната структура на системата за качество е установена в рамките на организационната структура на управлението на предприятието като цяло и представлява разпределението на правата, задълженията и функциите на общото управление на качеството, осигуряване на качеството, управление на качеството и подобряване на качеството на продукта. В предприятието контролните операции се извършват от различни служби, цехове и отдели. Общото управление на качеството трябва да се извършва от директора на предприятието и висшето ръководство.

Горната част на пирамидата е заета от наръчника по качеството (наръчник) за цялата компания, който съдържа формираната директива на политиката по качеството на компанията, целите на качеството и одобрената организационна структура на производството. Средната част на пирамидата е изградена от методически документи от общ характер, дейности и последователност от операции за осигуряване на качеството. Дъното на пирамидата е набор от работни инструкции за изпълнителите. Всички тези документи обхващат следните области на дейност: организационна работа; дизайн; документация; логистиката; производство (производство); изпитване и приемане на продуктите; коригиращи действия при отклонения; надзор; складиране, транспортиране.

.1.2 Основни качествени характеристики

Политика по качеството - основните насоки и цели на организацията в областта на качеството, формално формулирани от висшето ръководство.

Политиката по качеството е елемент от общата политика и се утвърждава от висшето ръководство.

Общо управление на качеството (управление на качеството) - онези аспекти на цялостната функция на управление, които определят политиката по качеството, целите и отговорностите, а също така ги прилагат чрез такива средства като планиране на качеството, управление на качеството, осигуряване на качеството и подобряване на качеството, в рамките на качеството системи.

Отговорностите за цялостното управление на качеството са на всички нива на управление, но трябва да се управляват от висшето ръководство. Всички членове на организацията участват в цялостното управление на качеството.

В общото управление на качеството акцентът е върху икономическите аспекти.

Планирането на качеството е дейност, която установява целите и изискванията за качество и прилагането на елементите на системата за качество. Планирането на качеството обхваща:

Планиране на качеството на продукта; идентифициране, класифициране и оценка на качествените характеристики, както и установяване на цели, изисквания за качество и наказания;

Планиране на управленски и функционални дейности: подготовка за прилагане на системата за качество, включително организация и планиране; изготвяне на програма за качество и разработване на разпоредби за подобряване на качеството.

Управление на качеството - методи и дейности от оперативен характер, използвани за изпълнение на изискванията за качество.
Забележка:

Управлението на качеството включва методи и дейности от оперативен характер, насочени както към управление на процеса, така и към отстраняване на причините за незадоволителното представяне на всички етапи от цикъла на качеството с цел постигане на икономическа ефективност.

Осигуряване на качеството - всички планирани и систематично извършвани дейности в рамките на система за качество, както и потвърдени (ако се изисква), необходими за създаване на разумна увереност, че даден обект ще изпълни изискванията за качество.

Има както външни, така и вътрешни цели за осигуряване на качеството: вътрешно осигуряване на качеството: в рамките на една организация осигуряването на качеството създава доверие на ръководството; външно осигуряване на качеството: в договорни или други ситуации осигуряването на качеството създава доверие у клиента или други.

Някои дейности по управление и осигуряване на качеството са взаимосвързани.

Ако изискванията за качество не отразяват напълно нуждите на потребителя, осигуряването на качеството може да не осигури достатъчна гаранция.

Система за качество - набор от организационна структура, методи, процеси и ресурси, необходими за осъществяване на цялостно управление на качеството.

Обхватът на системата за качество трябва да е в съответствие с целите за качество.

Системата за качество на организацията е предназначена предимно за задоволяване на вътрешните нужди на ръководството на организацията. Тя е по-широка от изискванията на конкретен клиент, който оценява само тази част от системата за качество, която се отнася до тези изисквания.

Поради договорни изисквания или задължителни насоки за оценка на качеството може да се изискват доказателствени доказателства за прилагането на определени елементи от системата за качество.

Цялостното управление на качеството е подход за управление на организация, ориентирана към качеството, основана на участието на всички нейни членове и насочена към постигане на дългосрочен успех чрез задоволяване на изискванията на клиентите и облагодетелстване на членовете на организацията и обществото.

Всички членове означава персонал във всички подразделения и на всички нива на организационната структура.

Силното и упорито лидерство от висшето ръководство, образованието и обучението на всички членове на организацията са от съществено значение за успешното прилагане на горния подход.

В цялостното управление на качеството концепцията за качество е от значение за постигането на всички цели на управлението.

„Ползи за обществото" означава отговаряне на изискванията на обществото. Управление на качеството (TQM) (общо управление на качеството) или неговите съставни части понякога се наричат ​​„общо качество" („общо качество"), CWQC" (контрол на качеството в цялата компания) (" управление на качеството в цялата компания") "TQC" (пълен контрол на качеството) ("пълно управление на качеството") и др.

Подобряване на качеството - дейности, предприети в цялата организация за подобряване на ефективността и ефективността на дейностите и процесите в полза както на организацията, така и на нейните клиенти.

Ръководството за качество е документ, който определя политиката за качество и описва системата за качество на организацията.

Ръководството за качество може да обхваща всички или само част от дейностите на организацията. Заглавието и обхватът на дадено ръководство отразяват неговия обхват.

Ръководството за качество обикновено съдържа или поне се отнася до:

Политика по качеството;

Отговорности, правомощия и взаимоотношения на персонала, който ръководи, извършва, инспектира или преглежда работата, засягаща качеството;

Методи и инструкции за системата за качество;

Правила за преразглеждане и коригиране на ръководството.

Ръководството за качество може да варира по дължина и формат, за да отговаря на нуждите на организацията. Може да се състои от няколко документа. И в зависимост от предназначението на наръчника, той понякога се нарича "наръчник за качество" или "наръчник за управление на качеството".

Програма за качество - документ, който регламентира конкретни мерки за качество, ресурси и последователност от дейности, свързани с конкретен продукт, проект или договор.

В зависимост от целта на програмата, тя понякога се нарича "програма за осигуряване на качеството" или "програма за управление на качеството".

Спецификации - документ, който установява изисквания.

Квалификатор като продуктова спецификация, тестова спецификация трябва да се използва за обозначаване на типа на спецификацията.

Протокол – документ, който предоставя обективни доказателства за извършената работа или постигнатите резултати.

Записът по качеството осигурява обективно доказателство за степента, до която изискванията за качество са изпълнени (напр. запис за качеството на продукта) или доказателство за изпълнението на отделен елемент от системата за качество (напр. запис на системата за качество).

По-специално, целите на протоколите за качество са потвърждение, проследимост, превантивни и коригиращи действия.

Протоколът може да бъде писмен или под формата на информация, съхранявана в блок памет на компютър.

1.2 История и развитие на системата за управление на качеството

Науката знае, че управление е съществувало в древен Шумер преди пет хиляди години. Въпреки това управлението в древността е било много различно от съвременното. Например имаше по-малко средни мениджъри, а групата на висшите дори лидери, които имаха правото да вземат решения, беше малка. Много често ръководството се осъществяваше от един човек.

В историята има и примери за организации с формализирани структури, които са били управлявани по същия начин, както се управляват в наше време. Пример може да бъде Римокатолическата църква, където има структура, създадена от основателите на християнството.

Но до 20 век никой не се замисли как да управлява организациите систематично. Това разбиране е подхранвано дълго време, още от средата на 19 век. и до 20-те години на ХХ век.

За отправна точка за развитието на съвременния мениджмънт се счита 1866г. Тази година бизнесменът Г. Таун говори на среща на Американското дружество на машинните инженери с доклад „Инженерът като икономист“. Този доклад за първи път говори за необходимостта от мениджмънт като професионална специализация и научна дисциплина. Докладът направи силно впечатление на машинния инженер Ф.У. Тейлър и е стимулът за създаването му на теорията за научното управление.

Преди Тейлър концепцията за управление беше много обща. Той първо го дефинира като "рационална организация като цяло" или "организация на производството" по отношение на индустриалното предприятие. Теорията възниква в условията на монополистичния капитализъм. Нарастването на мащаба и концентрацията на производството изисква стандартизация и унификация на целия производствен процес. По-нататъшното нарастване на ефективността на производството стана немислимо без цялостна рационализация на икономиката, времето и ресурсите.

Ф. Тейлър, А. Файол, Г. Емерсън, Г. Форд, допълвайки се взаимно, създадоха теорията за научното управление. Неговите основатели дойдоха да създадат теория, базирана на практическата си дейност, работейки като инженери и администратори в индустриални предприятия. Тогава емпирично тестваните принципи доведоха до създаването на теория.

Ф. Тейлър фокусира вниманието си върху управлението на магазина. Г. Емерсън и Г. Форд - през целия производствен процес А. Файол се занимаваше с организацията на управленската работа на най-високите й нива.

Училището по човешки отношения поставя човешкия фактор начело на своето преподаване. Основателите на това училище са Мери Паркър Фолет и Елтън Майо. Определението за управление като осигуряване на изпълнението на работата с помощта на други лица е дадено за първи път от М. Фолет.

Представителят на училището за човешки отношения Д. Макгрегър предлага два подхода към организацията на управлението: първият се основава на използването на принуда и насърчаване („морков и тояга“), вторият е на създаване на условия за стимулиране инициативност, изобретателност и самостоятелност сред служителите при постигане на целите на организацията.

През 50-те години на миналия век започнаха активно да се развиват такива науки като психология и социология. В същото време бяха подобрени и методите за изследване на човешкото поведение в производствения екип. Тези изследвания в Съединените щати са извършени от такива видни изследователи като Крис Аргирис, Ренсис Ликерт, Дъглас Макгрегър, Фредерик Херцберг.

Обектите на тези и други изследователи са различни аспекти на социалното взаимодействие, мотивацията за работа, природата на властта и авторитета, организационната структура, комуникационните линии в организациите, лидерството, промяната на съдържанието на работата и качеството на трудовия живот.

Ако школата на човешките отношения се съсредоточи главно върху методите за установяване на междуличностни отношения, тогава новият подход се стреми да помогне на работника в по-голяма степен да разбере собствените си възможности. Методите за изучаване на работника се основават на приложението на поведенческата наука към изграждането и управлението на организации. Основната цел на школата по поведенчески науки беше да повиши ефективността на предприятието (организацията) чрез повишаване на ефективността на човешкия фактор (човешки ресурси).

За разлика от западния, историята на руския мениджмънт се измерва с години.

Мениджмънтът като управленска система у нас започва да се развива с идването на власт на Н.С. Хрушчов. С. Хрушчов се опита да промени организацията на икономиката и нейното управление с помощта на икономически съвети. Неговата политика беше насочена към разхлабване на твърдата административна вертикала, монопола на центъра: срещу нея се противопоставяха множество икономически субекти, които имаха възможност относително независимо да вземат някои решения. Важно е също, че по времето на Н.С. Хрушчов, принципът на икономическия интерес на работниците беше официално признат, който замени сталинския принцип на "голия ентусиазъм".

Съветската икономическа система през 60-те години успешно развити, а продължаващите технологични трансформации изискват търсенето на нови, по-гъвкави методи за управление.

Въпреки това до края на 60-те години на ХХ в. имаше връщане назад в прилагането на икономически иновации: реформата затъна, натъкна се на съпротивата на системата и не получи политическа подкрепа. Практиката за вземане на управленски решения през 60-80-те години на ХХ век. действаше в рамките на логиката на монополизиран "бюрократичен пазар".

През 60-70-те години. ситуацията в теорията на управлението и организацията, както и в редица свързани дисциплини, може да се характеризира по следния начин: кратък възход в средата на 60-те години, когато се правят опити за комбиниране на елементи от западния мениджмънт и съветските управленски традиции, е заменен в началото на 70-те години от период на стагнация, когато продължават да се публикуват критични трудове, посветени на западните теории за управление, но в същото време непълнотата на реформите на Косигин не позволява въвеждането на съвременни методи на управление на практика. Обучението по мениджмънт излезе от състояние на пълна стагнация и започна движение към широкото му разширяване чрез мрежата от ИПК и партийни школи, като в същото време силните технократични традиции не позволиха професията на мениджъра да се легитимира като самостоятелна специалност в университети.

Ново излитане в развитието на управлението настъпи в ерата на перестройката и последващите реформи. Отправна точка в историята на управлението в съвременна Русия се счита за създаването през август 1990 г. на Асоциацията на мениджърите, която постави началото на създаването на теорията на руския мениджмънт. През петте години на съществуване на мениджмънта у нас са създадени университети и други образователни институции с цел разработване на програми за подготовка на кадри за работа в немонополна икономика и свободно предприемачество.

1.3 Същност на системата за управление на качеството

Правилата на ISO изискват неговите стандарти да бъдат периодично преразглеждани.

Ревизията на серията ISO 9000 IS, извършена през 2000 г., е най-пълната ревизия на стандартите от първото издание през 1987 г. Сред основните промени са следните: намаляване на броя на стандартите до три (9000, 9001 и 9004); фокус върху удовлетвореността на клиентите, а не върху нуждите; непрекъснато усъвършенстване; по-логична структура на документа; процесен подход за управление на качеството в една организация, основан на осем принципа.

Новите стандарти са насочени към по-добро задоволяване на очакванията на потребителите и подобряване на тяхното благосъстояние, към получаване на допълнителни печалби за производителите на качествени стоки и услуги, както и към получаване на най-голяма полза за всички заинтересовани страни (доставчици, работници и служители на организацията). , акционери, инвеститори) и обществото като цяло. Тези цели се постигат с процесния подход за управление на качеството на продуктите или услугите, базиран на прилагането на следните осем принципа.

Принцип 1. Ориентация на организацията към потребителя, т.е. за задоволяване на неговите нужди и интереси.

Организацията зависи от своите клиенти: клиенти, купувачи, клиенти. Тя трябва да задоволява не само настоящите, но и бъдещите нужди на потребителите, тоест да изпълнява не само техните изисквания, но и да се стреми да надмине очакванията им по отношение на качеството на стоките. В допълнение, новите стандарти се фокусират върху удовлетворението не само на крайния потребител, но и на всички заинтересовани страни (например: работници, акционери) и обществото като цяло.

Принцип 2. Водещата роля на мениджмънта.

Лидерите определят и установяват политиката, стратегията, целите и тактиките, насоките на развитие, както и социалния микроклимат в организацията. Те трябва да създадат такава среда в екипа, в която всички служители да участват в постигането на планираното от лидера.

Идеологическата ангажираност и практическото участие на висшето ръководство на организацията в постигането на заявените цели чрез цялостно управление на качеството е ключът към успеха и просперитета на организацията.

Участието на персонала в общите дела на организацията дава възможност да се използват по-пълно способностите, интелигентността и опита на служителите, за да се получи максимална полза за организацията и полза за потребителите.

Принцип 4. Процесен подход.

Желаният резултат се постига по-бързо и по-ефективно, ако управлението на качеството на продуктите се осъществява чрез управление на производствения процес на тези продукти (или предоставянето на услуги). В резултат на такова – процесно – управление на качеството на продуктите или услугите се осъществява преход от управление на резултатите от процеса (продукти или услуги) към управление на реалните процеси на производство на продукти или услуги.

Процесният подход в управлението на качеството ви позволява бързо да повлияете на качеството на резултата от дейността, в резултат на което, първо, се ускорява постигането на необходимото качество на обекта на управление и, второ, ефективността на управленските решения по отношение на увеличава се непрекъснатото подобряване на качеството на продуктите и/или услугите.

Концепцията на новата версия на стандартите за управление на качеството ISO 9000:2000 се основава на необходимостта да се разглеждат всички бизнес процеси от гледна точка на това как тяхната стойност се увеличава (добавя) в процеса на производство на продукт или предоставяне на услуга .

Принцип 5. Систематичен подход към управлението на качеството.

Всеки процес се състои от отделни елементи, части, операции и е динамична система от взаимодействие на различни фактори, явления, подпроцеси. Следователно резултатът от сложен процес зависи от много конкретни процеси. Следователно управлението на качеството е най-ефективно, ако се осъществява като систематично управление на процеса за постигане на необходимото качество.

Принцип 6. Непрекъснато подобряване.

Непрекъснатото подобряване на качеството има за цел да отговори на нуждите, очакванията и интересите на хората своевременно. Това осигурява резерв за конкурентоспособност и увеличаване на потребителската стойност на стоките, произведени от организацията, което се отразява благоприятно на икономическото състояние както на производствената организация, така и на потребителя.

Принцип 7: Вземане на управленски решения въз основа на факти.

Решенията за коригиращи действия във връзка с качеството се вземат въз основа на данни, получени в резултат на измерване на характеристиките на процесите и свойствата на произвеждания продукт или услуга, както и като се вземат предвид маркетингови и други изследователски данни.

Принцип 8. Взаимно изгодни отношения с доставчиците.

Коректните и взаимноизгодни отношения на организацията с нейните доставчици създават условия за създаване на допълнителна стойност на произвежданите продукти, т.е. помогнете за подобряване на качеството му.

Смята се, че в организация, в която се прилагат всичките осем горни принципа на управление на качеството, се създава оптимална система за управление, която води до повишаване на ефективността на организацията като цяло в сравнение с резултатите от усилията за подобряване на ефективността в отделни зони.

Международните стандарти от серия 9000, версия 2000, са отражение и спецификация на осем общи принципа за управление на качеството на продуктите и услугите. Новите версии на IS ISO 9000:2000 имат за цел да премахнат бариерите пред търговията, да увеличат рентабилността на качествените производители и да подобрят благосъстоянието на потребителите.

ефективност качество на системата

1.4 Основни принципи и цели на системата за управление на качеството

Серия от международни стандарти ISO 9000 обобщава най-добрите световни практики в областта на управлението на качеството. Стандартите съдържат изисквания за система за управление на производството, предназначена да осигури предвидимо и стабилно ниво на качество на продукта.

В съвременния пазар внедряването на система за управление на качеството за съответствие с международните стандарти от серията сертификати ISO 9000 е един от начините за привличане на потребители и силно доказателство за жизнеспособността и конкурентоспособността на компанията.

Внедряването на системи за управление (ISO 9000) в организациите е:

Определяне на реалните цели на предприятията и организациите;

Ясно разпределение на отговорността между всички служители на предприятието за изпълнение на целите и задачите;

Изключване на дублиращи се процеси в производството;

Бърза реакция на променящите се нужди на потребителите;

Подобряване на корпоративната култура на предприятието;

Съхраняване и усъвършенстване на натрупаните знания и всяка важна за организацията информация (технологии, изисквания за качество на работа);

Осигуряване на успешно сертифициране за съответствие с изискванията на международните стандарти в сертифициращия орган, включително ISO 9000;

Укрепване имиджа на организацията.

1.5 Цикъл на Деминг

Цикълът на Деминг ни дава насоки по пътя към подобрение. Известен е още като "цикъл на Шухарт", "цикъл на PDCA" или "цикъл на PDSA". Деминг го нарича „цикълът на Шухарт“, тъй като идеята му изглежда произлиза от книгата на Шухарт от 1939 г. Японците обикновено го наричат ​​„цикълът на Деминг“ и така ще го наречем тук.

По отношение на мнемониката, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) е по-разпространената версия, въпреки че Деминг предпочита PDSA (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act) . Книгата на Шухарт започва с идентифицирането на три етапа в управлението на качеството:

1. Разработване на спецификацията (техническо задание, спецификации, допустими отклонения) на това, което се изисква.

2. Производство на продукти, които отговарят на спецификацията.

Проверка (контрол) на произвежданите продукти за оценка на съответствието им със Спецификацията.

Шухарт подчертава как точно тази последователност от стъпки е необходима за използване в този реален свят, където всички процеси са обект на вариации, за разлика от друг свят, който вярва в точността на науката. В този друг свят, който за съжаление някои хора бъркат с реалния свят, тези три стъпки може да са независими една от друга. Както казва Шухарт: „Някой може да определи какво иска, някой друг може да вземе тази спецификация като ръководство и да направи това нещо, а инспектор по качеството може да провери продукта и да определи дали той отговаря на спецификацията. Красива проста снимка!

Фигура 1. Стар (процес на управление на качеството като линия)

Фигура 2. Ново (процес на управление на качеството в кръг)

Шухарт трансформира линията на фиг. 1 в кръг, който той идентифицира с "динамичния процес на придобиване на знания". След първия кръг може да се научи много от резултатите от контрола, за да се подобрят спецификациите на това, което наистина е необходимо. Производственият процес се регулира съответно и новата продукция от него се контролира. Това изчиства все още желаните подобрения и цикълът продължава.

Фигура 3. Научно базиран процес на подобрение (професор Джордж Бокс)

„Цикълът на Деминг“ е представен по начин, който ни кара да разберем, че последователността от стъпки може да се повтори, разбира се, по по-добър начин, като се използват знанията, натрупани в предишния етап. Според професор Джордж Бокс процесът на научно обосновани подобрения (иновации), който е представен на фиг. 3 е тясно свързана с цикъла на Шухарт и тази версия на цикъла на Деминг.

В момента Деминг предпочита да използва опростено представяне на Цикъла, което е показано на Фигура 4. Той нарисува този чертеж по време на семинар. Както е по природа, той й дава изчерпателно описание само с няколко думи. Две точки, които заслужават специално внимание, са:

Фигура 4. Цикъл на Шухарт

1. Деминг препоръчва "Стъпка 2" (обикновено наричана "Направете", въпреки че не е на тази фигура) да бъде направена в малък мащаб - достатъчно голям, за да предостави полезна информация, но не по-голям от необходимото, в случай че нещата не работят ще мине добре;

2. „Стъпка 4“ („Действане“) може да бъде последвана от друго двупосочно пътуване, използвайки придобитите знания или поради умишлено променени изисквания, за да научите повече или, напротив, това може да е последната стъпка от решение – да приеме или отхвърли плана.

Характерна черта на работата на Деминг, с която вече се запознахме, е способността му да фокусира вниманието върху идея, която очевидно е напълно съвместима със здравия разум и която все още не сме склонни да следваме в реалния живот. Кой може да отрече, че цикълът на Деминг обобщава в съвършено логична форма метода за въвеждане на промени и подобрения от почти всякакъв вид? Но използваме ли го, когато започваме нова дейност? Използвали ли сме го в миналото, когато за първи път сме се запознавали с нови предмети, които сега са част от нашия начин на живот, работа или игра? Мисля че не. Колко от това, което сте направили днес, е направено по същия начин (който може би сте научили преди много години), без да мислите за възможни подобрения.

Фигура 5. Цикъл на Деминг. (Предложението на Иън Греъм)

Мисля, че сме възпитавани в духа на принципа „Направи го“. Правенето е „продуктивно“, докато Планирането, Проверката, Ученето е „непродуктивно“. Докато „правим“ нещо, чувстваме, че се движим нанякъде, докато когато планираме, мислим, обсъждаме, учим, се чувстваме така, сякаш още не сме започнали да го правим. Тук се проявява силното влияние на нашето ориентирано към резултатите общество – всеки може лесно да предложи някакви мерки за оценка на направеното, но не толкова лесно по отношение на планираното.

Нашето общество, ориентирано към резултатите, също ни оказва огромен натиск да бъдем винаги прави за всичко - или, което е по-важно, да изглеждаме прави през цялото време. Колко често чуваме политик да признава или да се разкайва (виждате ли, дори тези думи изглеждат пейоративни), че е сгрешил? И все пак изглежда доста забележително, когато две или повече политически партии, често с противоположни наклонности, се оказват прави през цялото време. И ако политикът наистина признае, че е сгрешил, цялата преса се стоварва върху него като метафорична купчина камъни. Политиците, дори и тези, които не са харесвани, определено са уважавани за принципите си, дори от хора, които смятат, че грешат.

Освен това, поради факта, че сме свикнали с начин на живот, съответстващ на втората от рисунките, предложени от Иън Греъм, "гасенето на огън" е много уважавана професия. И всъщност това е професията, в която много хора са направили кариера. Забравяме, че би било много по-добре, ако пожарите просто не се случваха.

Идеята за цикличния път на подобрение се появява в работата на Деминг в различни образи. Най-очевидната илюстрация е предоставена от диаграмата „Производството, разглеждано като система“, която обсъдихме в предишната глава. Всички видове обратна връзка са изцяло за проверка, изучаване, съответни действия и планиране за по-нататъшни подобрения.

Фигура 6. Производствен път

Четирите стъпки в този цикъл са:

1. Проектирайте продукт.

2. Направете го, проверете го на поточната линия и в лабораториите.

Пуснете го на пазара.

Проверете го в работата, разберете какво мисли потребителят, потребителят за него и защо "не-потребителите" не са го намерили.

И разбира се, "Стъпка 4" води до нова "Стъпка 1": редизайн на продукта и цикълът започва отново.

Друг пример за това „циклично мислене“ се появява, когато Деминг обсъжда твърдението си „Опитът не учи на нищо, освен ако не е научен чрез теория“. „Опитът учи (прави възможно планирането и прогнозирането) само когато го използваме, за да променим и разберем теорията.“

Фокусът върху планирането без съмнение е характеристика, която отличава японската практика от нашата. На страница 85 от книгата си Бил Шеркенбах цитира януарския (1985) брой на Automotive Industries:

„В един типично японски свят, заводът на NUMMI във Фримонт стартира изключително бавно. През първите няколко седмици цялата линия се движеше само час или два на ден. Това продължи през по-голямата част от следващите 6 до 10 месеца, преди да бъде достигнато планираното ниво на производителност, и през цялото това време продължи интензивното обучение.

И тогава той коментира: „Много хора от ръководството биха казали, че това е пример за лошо управление на бизнеса, че след като са инсталирали цялото това оборудване, те трябва да започнат да получават възвръщаемост на инвестицията си.“

Сега успехът на завода във Фримонт е най-малкото добре установен.

Преди време разговарях с продавач на Nissan за японския подход към бизнеса и по пътя в разговора ни се появи цикълът на Деминг. В края на разговора търговецът каза, че нашата дискусия е изяснила някои въпроси в съзнанието му, които са го озадачавали от години. Преди това той е бил продавач на автомобили в British Leyland. По това време компанията Nissan внезапно започна да изкупува всички употребявани малки автомобили, до които можеше да се добере, включително счупени, и да ги изпраща в Япония. Според този търговец броят на въпросните автомобили не се измервал в десетки, а в хиляди. Никога не можеше да разбере защо се прави това. Попитах го какво мисли за Nissan Micro, който излезе на пазара около 4 години след като всички тези стари коли бяха откарани в Япония. Той знаеше, че Micra е една от водещите коли в своя клас. Сега вече знаеше и защо. Подробният анализ на всички тези пратки беше част от процеса на планиране.

1.6 Основни стандарти на Системата за управление на качеството

Прилагането на международен стандарт може да се използва от организация, за да демонстрира способността си да отговаря на изискванията на клиентите за продукти или услуги и да оцени тази способност от вътрешни или външни страни.

Подчертава се, че изискванията за система за управление на качеството, съдържащи се в този международен стандарт, са в допълнение към техническите изисквания, установени за продукти или услуги.

Разработването и внедряването на система за управление на качеството в конкретна организация зависи от нейните собствени нужди, конкретни цели, предоставяни продукти и/или услуги, процеси и установени практики. Целта на този международен стандарт не е да въвежда унифицирани системи за управление на качеството.

Трябва също да се отбележи, че от една организация не се изисква да променя структурата на своята система за управление на качеството и/или своята документация, за да я приведе в съответствие със структурата на този международен стандарт. Документацията на системата за управление на качеството на организацията трябва да бъде дефинирана по начин, който е подходящ за нейните собствени операции.

Всяка дейност или операция, която приема нещо като "вход" и го превръща в нещо като "изход", може да се счита за процес.

Почти всички дейности и операции, свързани с продукти и/или услуги, са процеси.

Организациите трябва да дефинират и управляват набор от взаимосвързани процеси, за да функционират. Често "изходът" на един процес ще бъде незабавен "вход" за следващия процес. Систематичното идентифициране и управление на различните процеси, изпълнявани в рамките на една организация, и по-специално връзката между такива процеси, може да се нарече в управлението подход, базиран на процесите или „процесен подход“.

Международният стандарт насърчава прилагането на процесния подход към управлението на организацията и нейните процеси и също така го разглежда като начин за бързо идентифициране и прилагане на възможности за подобрение.

Основните изисквания за система за управление на качеството, установени от този международен стандарт, са концептуално представени на фигура 1. 1 като "процесуален модел". Моделът графично показва интегрирането на съдържанието на четирите основни клаузи на този международен стандарт - 5, 6, 7 и 8.

Процесният модел няма за цел да отразява процесите в детайли. В същото време всички изисквания към системата за управление на качеството за постигане на съответствие на продуктите или услугите могат да бъдат поставени в рамките на този модел, следователно това е модел на целия набор от процеси на системата за управление на качеството, той също така може да покаже връзката между процесите.

Като пример за процеси на създаване на продукт или предоставяне на услуги, моделът подчертава факта, че клиентите и другите заинтересовани страни играят значителна роля в процеса на установяване на входни изисквания. След това се прилага контрол на процеса за всички процеси, необходими за създаване на необходимия продукт и / или предоставяне на необходимата услуга, и се извършва проверката на „изхода“.

Измерването на удовлетвореността на клиентите и другите заинтересовани страни се използва като обратна връзка за оценка и признаване, че изискванията на клиентите са изпълнени.

Ориз. 7. Модел на процеса на управление на качеството

Международният стандарт е разработен по такъв начин, че да може да се сравнява с други международно признати стандарти за системи за управление. Той се придържа към общите принципи на системите за управление със стандарти като ISO 14001 Системи за управление на околната среда - Изисквания и насоки за употреба. Предлага се общите разпоредби на тези две серии от стандарти (изцяло или частично) да могат да бъдат приложени в една организация по общ начин без ненужно дублиране или създаване на ситуация, в която тези изисквания биха били в конфликт помежду си.

Този международен стандарт не препраща и не включва изисквания, свързани с аспекти на други системи за управление, като управление на околната среда, управление на здравето и безопасността или финансово управление. Различните системи за управление обаче могат да имат общи изисквания и този международен стандарт не изключва организацията да комбинира подобни части от системи за управление в бъдеще.

Изискванията към системата за управление на качеството, определени в този международен стандарт, не са разработени независимо от съществуващите изисквания към системата за управление. В някои случаи може да е възможно да се изпълнят тези изисквания чрез адаптиране на съществуващата документация на системата за управление. Прилагането на различни цели в една система за управление обаче може да варира в зависимост от конкретните цели и различните заинтересовани страни.

Организацията установява и управлява процесите, необходими за гарантиране, че продуктът и/или услугата отговарят на изискванията на клиента. Като начин за прилагане и демонстриране на установени процеси, организацията трябва да създаде система за управление на качеството, базирана на изискванията на този международен стандарт. Системата за управление на качеството трябва да се прилага, поддържа и подобрява от организацията.

Организацията трябва да подготви процедури за система за управление на качеството, които описват процесите, необходими за прилагане на системата за управление на качеството. Обхватът и дълбочината на процедурите трябва да се определят от фактори като размера и вида на организацията, сложността и взаимовръзката на процесите, използваните методи и квалификацията и обучението на персонала, участващ в работата. Те трябва да включват:

Общосистемни процедури, които описват дейностите, необходими за прилагане на системата за управление на качеството;

Процедури, описващи последователността и вътрешното съдържание на процесите, необходими за осигуряване на съответствието на продукта и/или услугата с установените изисквания;

Инструкции, описващи оперативните дейности и контрола на процесите.

1.7 Ролята на системата за управление на качеството в дейността на съвременните предприятия

Руските компании, независимо от техния размер и сфера на дейност, постоянно се сблъскват с необходимостта от решаване на бизнес проблеми, свързани с рентабилността, качеството на управлението, продуктите и услугите, подобряването на технологиите и устойчивото развитие.

Броят на руските предприятия, които са внедрили системи за управление, нараства бързо всяка година.

В същото време, ако преди няколко години сертификати за съответствие с международните стандарти от серията ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, IMS можеха да бъдат намерени само в гигантски предприятия, сега сертифицирането засяга все повече малкия и среден бизнес.

Разработването и внедряването на системи за управление е процес, който изисква участието на водещи специалисти на компанията. В зависимост от броя на служителите и сложността на процесите в организацията, работата може да продължи от 6 месеца до 1 година (и повече).

2. ПРОЦЕСЕН ПОДХОД

2.1 Понятие и същност на процесите

Процесите са неразделна част от нашия живот: процес на съдебни спорове, процес на непрекъснато леене, процес на естествен подбор, метаболитен процес, образователен процес, процес на продажби, процес на разпространение и т.н. Горният списък съдържа процеси, които принадлежат към напълно различни сфери на живота и познанието. Тук има както биологични, социални, химични, физически, естествени (естествени) процеси, така и изкуствени, създадени от човека.

В тази работа ще се интересуваме от процесите, които протичат в организациите и по-точно в системите за управление на качеството на организациите.

ISO 9000:2000 дефинира процес, както следва: Процесът е набор от взаимосвързани и взаимодействащи дейности, които трансформират входовете в изходи:

Входовете към даден процес обикновено са изходи на други процеси;

Процесите в една организация обикновено се планират и извършват при контролирани условия, за да се добави стойност;

Процес, при който е трудно или икономически неосъществимо да се провери съответствието на крайния продукт, често се нарича "специален процес".

Горната доста обща дефиниция очевидно не отговаря на тези, които участват в създаването, поддържането и подобряването на системи за управление на качеството, базирани на процесния подход.

Дори в старата версия на стандарта ISO 9000-1:1994 беше дадено доста ясно тълкуване на същността на управлението на качеството на процеса. Управлението на качеството се постига чрез планиране, осигуряване, управление и подобряване на всеки процес от мрежата от процеси на организацията. Формално процесът може да се контролира в две посоки:

Чрез структурата на самия процес (конфигурация на процеса);

Чрез качеството на продуктовите потоци и (или) информацията, протичаща в структурата на процеса (качеството на механизмите за трансформиране или добавяне на стойност).

За целите на ефективното управление на качеството процесите не могат да се разглеждат като просто взаимодействие на дейности. Такъв опростен поглед върху процесите като паралелно-последователни действия (така нареченото двуизмерно или плоско представяне на процесите) не позволява адекватно изграждане на връзки между процесите и техните входове и изходи, правилно оценяване на ефективността и ефикасността на системата за управление на качеството , качествено анализиране на загубите на качество, създаване на механизми за ефективни коригиращи и превантивни действия, за насочване на системата към непрекъснато подобряване.

Важна особеност на процеса е, че е насочен към конкретен потребител.

Процесите на всяка организация по своята същност могат да бъдат три вида:

Индивидуално, т.е. процеси, извършвани от отделни работници;

Функционални или вертикални, отразяващи дейността на структурата на организационното звено;

Нефункционални или хоризонтални процеси (бизнес процеси), които пресичат хоризонтално дейностите на организацията и представляват набор от взаимосвързани процеси, които осигуряват постигането на желания резултат в съответните интереси на организацията.

2.2 Регистри и карти на процеси

Като идентификатори на характеристиките на процеса се използва целенасочена трансформация при осъществяването му на входа към изхода, както и "пространствената" йерархична структура на неговото представяне.

Най-разпространеният модел на трансформация вход-изход в научните изследвания е функцията. Класическо формализирано представяне на функция (явно) в математиката

къде са аргументите на функцията или входовете за трансформацията; - действителната функция за преобразуване или правила за преобразуване в ;

Резултат от функция, или резултат от трансформация, или изход.

Ако прехвърлим концепцията за функция в математиката към процес и я съпоставим с дефиницията на процес съгласно ISO 9000:2000, тогава този израз може да се тълкува по следния начин: имайки входове на процеса “, преобразувайте ги в изход “” в в съответствие с правилото за трансформация "".

Ориз. 8. Обща структура на процеса

Както следва от фиг. 8, общата структура на процеса може формално да бъде представена от два компонента:

Обекти - входове (), изходи (), които отговарят на въпроса "какво?"

Функция - правила за трансформация (x1), които отговарят на въпроса "как?".

Функцията е специфичен модел (представяне) на процес, който описва правилата за преобразуване на входове в изходи на процеса. С други думи, функцията описва какво и как трябва да се направи в рамките на процеса, за да може изходът (продуктът) да отговаря на предварително зададените изисквания.

За разлика от математическата функция, функцията, свързана с процеса, трябва да дефинира следното:

Кои категории обекти трябва да бъдат въведени в процеса и без кои категории и (или) конкретни обекти функцията е невъзможна за изпълнение?;

По какви правила и какви видове взаимодействие влизат различни категории обекти по време на осъществяването на процеса?

Очевидно от идентифицираните два компонента функцията е най-пълното представяне на процеса, косвено включващ обекти. Следователно процесът (дейност, работа, операция, действие и т.н.) за целите на оценката, анализа и подобряването може да бъде представен под формата на собствен модел - функция. Функцията действа като единен градивен елемент, от който са изградени процесът и неговите компоненти.

За еднакво възприемане на сложен процес и за улесняване на неговия анализ, „функциите“ на всички нива на йерархията трябва да принадлежат към един и същ клас, т.е. имат същия набор от свойства.

ПРАКТИЧЕСКА ЧАСТ

. ПРИЛОЖЕНИЕ НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КАЧЕСТВОТО НА ПРИМЕРА НА DORGMASH LLP

3.1 Описание на фирмата

LLP "Dormash" е организиран на 24 юли 1998 г. на базата на бившето производствено обединение "Remdortehnika", което е специализирано в основен ремонт на тежко пътно оборудване и производство на автомобилни къщи.

В момента във фирмата работят 170 висококвалифицирани специалисти с до 30 години опит.

Dormash LLP е лауреат на международната награда Badge of Honor "Лидери на националните икономики" сред страните от ОНД и през 2008 г. получава сертификат за съответствие със системата за управление на качеството ISO 9001. Dormash участва в международни и републикански изложения, за да заключи споразумения за партньорство с чуждестранни и казахстански земеделски производители, предприятия от пътната и железопътната промишленост.

3.2 Мисия на компанията

1. Обществен - приносът на организацията към обществените дела, както и решаването на определени обществени въпроси и проблеми.

2. Потребителски - задоволяване на специфичните нужди на своите клиенти. Отчитане на исканията на доставчици и партньори.

Организационни или административно-териториални – задоволяване на нуждите на определена организационна система, неразделна част от която е фирмата.

Търговски - спазване на условията за стабилно развитие на дружеството, включително и чрез задоволяване на специфичните изисквания на участниците и съсобствениците на дружеството.

Повишаване на лоялността на служителите на компанията чрез различни мотивиращи инструменти.

3.3 Основни дейности

Основните продукти на завода все още са мобилни сгради (автомобилни къщи) за строителство, жилищни и офис цели, ловни хижи. Отоплението, осветлението, водоснабдяването, санитарните възли, както и обзавеждането в мобилните сгради се изпълняват в съответствие с желанията на клиента.

Dormash LLP произвежда мачтови подемници, бетонобъркачки (100 литра, 250 литра), товароподемни устройства (крайни ремъци, ремъци), нестандартно елеваторно оборудване, машини за почистване на зърно, както и резервни части и двигатели за селскостопански машини, монтира и настройва оборудването за претегляне, изгражда бензиностанции не само за собствените си нужди, но и за клиенти на трети страни.

LLP "Dormash" извършва основен ремонт на хидравличната трансмисия UGP-230 (за дизелови локомотиви TGK-2 и Drezin DGKU); КПП К-700, "Енисей"; хидравлични усилватели К-700, МТЗ-80, Т-40, ЗИЛ-130, КАМАЗ; дозиращи помпи; зъбни хидравлични помпи; аксиално-бутални хидравлични помпи; хидравлични разпределители; аксиално-бутални хидравлични двигатели; стартиране на двигатели; Въздушни компресори за автомобилно оборудване; асинхронни електродвигатели; заваръчни трансформатори; заваръчни генератори (диодни).

Има лицензи за всички видове стоки и услуги, произвеждани от Dormash LLP.

3.4 Характеристики на отдела за управление на качеството

Системата за управление на качеството на Dormash LLP е разработена и внедрена в съответствие с изискванията на STRK ISO 9001-2001. СУК е насочена към постигане на целите, определени от политиката на компанията в областта на качеството. СУК е организирана по такъв начин, че на всички етапи от жизнения цикъл и етапите на производство на продукти или предоставяне на услуги:

Да предотвратява (предупреждава) възможността за възникване на несъответствия в производството на продуктите;

Осигурява идентифицирането на всички несъответствия в процесите и самата СУК;

Гарантиране на бързо идентифициране на причините за несъответствието;

Осигурява непрекъснато подобряване на качеството на извършената работа, подобряване на СУК и нейните процеси.

QMS на Dormash LLP установява последователността и взаимодействието на процесите на управление, осигуряване на ресурси, процеси на жизнения цикъл за производство на продукти или услуги и процеси на измерване.

През 3-4 тримесечие на 2009 г. бяха финализирани и ревизирани документите по СУК. Дейностите на персонала на LLP, които влияят върху показателите за качество на продуктите или услугите, се извършват въз основа на документирани процедури за управление на качеството (QM, документирани процедури, работни и длъжностни характеристики, наредби за отделите).

Целите за качество са определени за LLP и са подробно описани по отдели. Те са измерими и съответстват на политиката за качество на LLP. Управлението на документацията се извършва с цел своевременно предоставяне на звената през целия живот с необходимата, актуализирана документация и информация.

За потвърждаване на съответствието на QMS с установените изисквания и ефективността на QMS в LLP се определя процедурата за управление на записи. Провеждането на политиката за персонала е насочено към постоянно подобряване на квалификацията на служителите, тяхната заинтересованост от резултатите от тяхната работа. В плановете за дългосрочно развитие значително място заема стратегическата цел на LLP в областта на качеството.

Годишните планове за дейността включват текущи цели за качество. Годишният план за използване на ресурсите се съставя, като се вземат предвид установените цели за качество. Предоставените качествени данни се анализират. За да привлече потребители, LLP работи за проучване на техните нужди и очаквания.

Постоянно се работи за проучване на пазара за производство на продукти и качеството на услугите, за анализ на тенденциите в неговото развитие, за да се предвидят нуждите на потребителите.

LLP също така определя вътрешни доставчици и потребители, отношенията между които са изградени на същите принципи, както с външните потребители.

Политиката и целите на LLP са разработени, като се вземат предвид резултатите от тези работи. Въз основа на политиката по качеството във всяко направление се поставят определени цели за качеството на произвежданите продукти или услуги, предоставяни от това направление. Постигането на тези цели води до прилагане на политиката на LLP в областта на качеството. Планирането на QMS е неразделна част от цялостното планиране на LLP.

За поддържане на СУК в работно състояние и осигуряване на нивото на качество при производството на продукти или предоставянето на услуги са установени изисквания към човешките ресурси, инфраструктурата и производствения сектор. Персоналът на LLP се определя в зависимост от обема на извършената работа, като се вземе предвид осигуряването на необходимото качество на производството на продукти или предоставянето на услуги. За всяко подразделение се установяват стандарти за използване на консумативи (в зависимост от вида и обема на извършената работа). Всяко подразделение на предприятието води отчет за получените ресурси, тяхното състояние и използване.

За осигуряване на необходимото качество на продукцията или услугите се работи за обучение на квалифицирани и компетентни специалисти.

Необходимостта на LLP от специалисти с определена квалификация, необходимостта от персонал, който да премине определен вид обучение, се установява ежегодно при разработването на подходящи планове.

За да подобри ефективността на персонала, ръководството на LLP разработи механизъм за мотивация. Мотивацията се основава на принципа за предоставяне на служителите на LLP на възможности за постигане на лични цели чрез добросъвестно отношение към работата.

Създадени са, постоянно се поддържат и подобряват условия за нормална работа на персонала - санитарно-хигиенни условия, изисквания за безопасност, охрана на труда и др.

Служителите на LLP разполагат с документационен фонд, който е снабден с необходимите стандарти и друга нормативна и методическа документация.

Ефективността на персонала се осигурява от условия на труд, които отговарят на изискванията на системата от стандарти за безопасност на труда и санитарни норми и правила.

3.5 Политика на LLP "Dorgmash" в областта на качеството

Системата за качество на Dormash LLP се основава на дългосрочна стратегия за непрекъснато подобряване на качеството на продуктите и услугите и е насочена към стриктно спазване на изискванията на клиента за продуктите на компанията. Такава политика е приета с цел формиране на потребителско доверие в продуктите на LLP и чувство на удовлетворение от използването им.

Ключът към успешното прилагане на политиката на Dormash LLP в областта на качеството е ясното дефиниране и координиране на действията на всички отдели и служители, фокусирането им върху най-пълното и ефективно изпълнение на възложените им задачи в интерес на предприятието, разбирането на всеки служител, че успешната работа е в основата на тяхното благосъстояние.

Ефективното функциониране и развитие на системата за управление на качеството (QMS) на Dormash LLP се осигурява от нейното взаимодействие с всички видове дейности на предприятието и се основава на следните основни положения:

Провеждане на кадрова политика, насочена към постоянно подобряване на уменията на служителите, тяхната заинтересованост от резултатите от работата;

Усъвършенстване на управлението чрез съвременни методи и информационни технологии;

Рационално използване на всички ресурси на компанията.

.6 Оценка на ефективността от прилагането на Системата за управление на качеството в дейността на Dorgmash LLP

След като проучихме сравнително голямо количество материал по тази тема, можем да направим някои изводи, а именно, че според много учени, икономисти, мениджъри и други хора, пряко ангажирани с бизнес процесите, днес, в условия на тежка конкуренция, въвеждането на Системата за управление на качеството в основата на ISO 9000 е необходим елемент.

Моето мнение се различава между факта, че това е истинска необходимост за всяка организация, факта, че за руските предприятия това е просто почит към модата, която, както всички знаят, идва, отива и се връща отново след определен период от време, и фактът, че това е в условията на пазарна икономика, когато всеки бизнесмен, мениджър, специалист търси свободна ниша, която реално да запълни със знанията си в областта, а в случая това включва и „управление на качеството“.

Позволете ми да обясня малко горното твърдение, сравнявайки го с обекта на изследване на тази курсова работа - с LLP "Dorgmash"

Истинската нужда от курсова работа има следния смисъл: в стратегическото планиране на всяка организация трябва да се преследват две основни цели, това е стабилизиране и постоянно развитие, уместно е да си припомним изучаваната теория за въртящия се връх и мъртвата пирамида, като се придържате към него, можете да постигнете успех в бизнеса, създавайки конкурентно предимство, за да можете да го управлявате.запазете и получете стабилна печалба от това и повтаряйте този цикъл постоянно, без да спирате дотук.

Преди няколко години въведената система за управление на качеството според мен беше конкурентно предимство, тъй като нямаше толкова много такива компании и въпреки големите разлики в качеството, продуктите със сертификат ISO бяха по-конкурентоспособни и следователно повече скъпо. В потвърждение на това е възможно да се анализира дейността на предприятието Dorgmash LLP, като въведе система за управление на качеството, базирана на ISO 9000, печалбата на организацията се увеличи поради изместването на вече неконкурентоспособни конкуренти от завладения пазар. Днес сертификатът ISO, след като е извървял път от двадесет и няколко години, вече не е иновация, но въпреки това смятам, че присъствието му е необходимо заедно с такива документи като например устава / учредителния договор, годишния отчет за доходите и други.

Окончателната идея, че това е просто печалба, прехвърляне на пари от едни ръце в други, може да се потвърди от следното: в Русия буквално за кратък период от време са били над 1000 консултантски организации, участващи в сертифицирането на предприятия образувани.

Създадени са невероятен брой нови работни места, което несъмнено е плюс за развитието на икономиката на страната като цяло, но дори това не е просто относително евтина работна сила, а висококвалифициран персонал, който изисква подходящо възнаграждение за своя труд.

И това плащане идва от финансовите източници на производителите, които прехвърлят тези разходи към себестойността на продуктите / услугите и в резултат на това в крайна сметка потребителят плаща за всички направени разходи. Тук се формира такава взаимовръзка, която не е съвсем приятна за нас-купувачите.

Като цяло, обобщавайки планирането на системата за управление на качеството в Dorgmash LLP, можем да кажем, че компанията, по мое мнение, е „върхът“, тъй като е въвела система за управление на качеството, базирана на ISO 9000 и заема огромна ниша в предлагането на този тип продукти, не е спрял в своето развитие, той продължава да се върти, което се подхранва от въвеждането и развитието на интегрирана система за управление на качеството за по-нататъшен пробив. Компетентното ръководство на предприятието разбира, че популярността на този сертификат вече е на път, тъй като екологията и безопасността са неразделни атрибути на качествените продукти, като по този начин повишават имиджа и репутацията на организацията.

3.7 Препоръки за по-нататъшното прилагане на системата за управление на качеството в Dorgmash LLP

Въз основа на проучения материал могат да се направят следните препоръки.

Таблица 1. Цели за качество и как да ги постигнете

Политика		Начини за постигане на целта
Внедряване и поддържане в предприятието на система за качество, която отговаря на международния стандарт ISO 9001.	Поддържане на съответствие с QMS LLP. Подготовка за проверка на СУК за съответствие със ST RK ISO 9001-2001.	Усъвършенстване и преразглеждане на документите на СУК Провеждане на вътрешен одит в УЦЖ
Провеждане на кадрова политика, насочена към непрекъснато професионално развитие на служителите, тяхната заинтересованост от резултатите от работата.	1. Повишаване на удовлетвореността на служителите; 2. Осигуряване на необходимата компетентност на персонала.	1. Запазване на фонд работна заплата на нивото от 2009 г.; 2. Провеждане на обучение на персонала.
Съответствие с изискванията на клиента за продуктите на LLP.	1. Пазарно проучване; 2. Идентифициране на изискванията на потребителите.	1. Сключване на дългосрочни потребителски договори 2. Доклад за анализ на пазара 3. Провеждане на потребителски проучвания за удовлетвореност от качеството на продукта.
Помислете за качеството на продукта.	Засилване на контрола върху продуктите в процеса на тяхното производство.	Разработете графици за цялостен контрол на качеството на продуктите.
Поддържайте благоприятен морален и психологически климат в LLP.	Развитие на социалната политика на предприятието.	Повишен фокус върху персонала.
Осигурете на отделите ресурси и условия за работа.	1. Подобряване на инфра-ра; 2. Увеличаване на производствените обеми; 3. Въвеждане на нови технологии.	1. Да се ​​увеличи обемът на производството и услугите до 2012 г. с 10%; 2. Обновяване на компютърния парк с 20%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Съвременният бизнес работи в постоянно променяща се външна среда. Постоянно възникват нови изисквания за правене на бизнес, в тази работа бяха разгледани такива концепции като система за управление на качеството в предприятието, теоретичните основи по тази тема бяха проучени по-задълбочено, дейностите, свързани с внедряването на система за управление на качеството в Доргмаш Бяха анализирани LLP предприятието, неговите стратегически и тактически планове. Бяха изразени лични мнения, предложения и препоръки от творческа и критична гледна точка.

Въз основа на думите на добре познатата поговорка: „Количеството се превръща в качество“, внедряването на система за управление на качеството, базирана на ISO 9000, е необходима задача за всяко предприятие. Хората, въпреки сравнително новия етап, свързан с командно-административната икономика и с нея всички омразни купони, за съжаление, вече са успели да се наситят на асортимента и количеството. Сега всеки уважаващ себе си човек оценява качеството на продуктите и дори е готов да надплати за него.

В заключение на тази работа трябва да се отбележи, че в близко бъдеще Русия ще се присъедини към СТО и един от основните критерии за участие в международната търговия ще бъде наличието на сертификат ISO 9000. Всички предприятия, които искат да се развиват и искат техните продукти, за да бъдат търсени, трябва да помислят за това не само на руския пазар на стоки и услуги, но и да пробият на световния пазар. Това също трябва да бъде прерогатив на самата държава, политиката на държавата трябва да подкрепя тази програма за развитие.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИТЕ ИЗТОЧНИЦИ

1. Боровков П. Идеологията на процесния подход и техниката за описание на бизнес процесите // Наръчник на икономиста. - 2007. - № 9 (51). - С. 45-49.

2. Владимирцев А.В., Марцинковски А.В., Шеханов Ю.Ф. Системи за управление на качеството и процесен подход // Методи за управление на качеството. - 2001. - № 2. - С. 4-7.

Волчков S.A., Балахонова I.V. Непрекъснато подобряване на бизнес процесите на базата на стандарти ERP и ISO 9000 // Методи за управление на качеството. - 2001. - № 2. - С. 17-22.

Гладков В. Управление на качеството: процесен подход // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 2008. - № 10. - С. 100-106.

Гребнев Е.Т., Кандрашина Е.А., Хайнце Х. Бабенков Д.Н. Процесно-ориентирано управление // Управление в Русия и чужбина. - 2003. - № 1. - стр. 3-18.

Ершов. А.К. Контрол на качеството. - М.: Логос, 2008. - 288 с.

Кузнецов А.П. Методология на вътрешния одит на системата за управление на качеството // Управление на фирмата. - 2007. - № 12. - С. 9-12.

Миронов М.Г. Контрол на качеството. - М.: Проспект, 2006.-206s.

Михеева Е.Н., Сероштан М.В. Контрол на качеството. - М.: Дашков и Ко., 2009.

Лифиц И.М. Основи на стандартизацията, метрологията и управлението на качеството на стоките. - М.: Икономика, 2003.

Серенков П.С. Методи за управление на качеството. Методика за описание на мрежата от процеси, БНТУ 2006г.

Еванс. D. Управление на качеството. - М.: Единство-Дана, 2007.-703s.

дипломна работа

1.3 Обосновка на необходимостта от система за управление на качеството в предприятието

В близкото минало се смяташе, че с качеството трябва да се занимават специални звена. Преходът към пазарна икономика предполага необходимостта от изучаване на опита на прогресивните организации в света за постигане на най-високо качество, които смятат, че е необходимо да се насочат усилията на всички служби за получаване на качествени продукти. Проучвания, проведени в много страни, са установили, че в предприятия, където се обръща малко внимание на качеството, до 60% от времето може да е необходимо за коригиране на грешки.

В наше време световният пазар, където предлагането надвишава търсенето, е доминиран от потребителя, който предпочита продукта, който най-добре отговаря на очакванията му и има цената, която потребителят е готов да плати за задоволяване на нуждите си. Поради това, за да бъдат продуктите търсени на пазара, т.е. бъде конкурентоспособен, качеството му трябва да е насочено към купувача, към задоволяване на неговите потребности, изисквания и очаквания.

В чуждестранната практика качеството се отъждествява с удовлетвореността на клиента, което се определя като съотношението на стойността на продуктите от гледна точка на купувача към цената на потреблението, равно на сумата от разходите за закупуване на продукта и разходите свързани с консумацията му. Основната роля при оценката на качеството на продуктите е купувачът. Преди да купи продукт, купувачът прави сравнителен анализ на алтернативни оферти. В същото време потребителят съпоставя стойността, която възнамерява за продукта, като се започне от способността му да задоволи нуждите му и да намери решение на проблемите си и от разходите си, свързани с придобиването и използването на продуктите. Правейки своя избор сред алтернативни предложения, потребителят купува продукта, за който съотношението цена-качество е най-високо. В тази връзка, за да навлезе на пазара със своите продукти и да се затвърди на него в условията на ожесточена конкуренция, производителят трябва да увеличи това съотношение в най-голяма степен, като увеличи стойността на продукта и намали цената му.

В Русия управлението на качеството придобива все повече и повече признание благодарение на стандартите от серията ISO 9000:

Система за управление на качеството ISO 9000. Общи положения и речник;

ISO 9001 Система за управление на качеството. Изисквания;

ISO 9004 Система за управление на качеството. Препоръки за подобрение.

Благодарение на новата философия за качество, стандартите са обхванали почти всички области на компанията. В основата си международните стандарти от серията ISO 9000 изискват малко - да се анализират съществуващите информационни потоци, да се формализират по разумен начин и да се даде възможност на купувачите да се уверят, че са изпълнени минималните изисквания за управляемост и стабилност на организацията.

Пазарът изисква визитка от производителя, която потвърждава наличието на минимални гаранции по отношение на съществуващите рискове. Всички най-големи и най-реномирани чуждестранни одиторски организации в отговор на това получиха разрешение за извършване на одити и издаване на сертификати, които потвърждават, че системите за качество отговарят на изискванията на международните стандарти ISO 9000.

Най-новият метод е придобил най-новата формация.

Първо, оказа се, че формализирането на процесите на управление показва недостатъци в потока на информационните потоци, липсата на отделни връзки и открива ненужни контроли. Управленските функции стават ясни, отговорността и статусът са ясно дефинирани на всички нива на управление. Процесът на внедряване на система за управление на качеството се оказа не толкова прост и изискваше общо обучение и участието на консултанти, които бяха принудени едновременно да обучават мениджърите на методология за решаване на проблеми и методи за работа в екип, описание на процеси (карти на процеси), вътрешен одит.

Второ, стандартите ISO 9000 се доказаха като силно оръжие за европейския пазар да се конкурира с продуктите на развиващите се страни, както и с нашите продукти. Западната общност непрекъснато разширява списъка с продукти, които имат ограничения, свързани със сертифицирането по ISO 9000.

Трето, поради затягането на отговорността за пускането на нискокачествени продукти възникнаха изисквания за прилагане на по-строги стандарти.

Четвърто, въпреки че покриването на най-ниските изисквания на стандартите ISO 9000 отговаря само на около 17% от идеалния модел на европейските предприятия. Създадената система за управление на качеството в съответствие със стандартите ISO 9000 е в основата на въвеждането на следните съвременни подходи за управление, които превръщат компанията в световен лидер.

В съвременния свят развитите чужди страни полагат усилия, като разработват и въвеждат най-новите технологии за повишаване на ефективността на управлението и използват модерни информационни системи, които не са били познати преди. Тези особени методи включват постиженията на различни науки: предаването и обработката на информация, социологията, психологията, управлението, опазването на околната среда, икономиката и самото управление, което е оборудвано с бързо съзряващи средства за обработка и предаване на информация, ще бъде нов етап от научно-техническата революция на 21 век.

Качеството на продуктите и неговата конкурентоспособност без съмнение са взаимосвързани, но все пак значително различни понятия. Качеството на продукта е основният фактор за осигуряване на неговата конкурентоспособност на пазара.

Конкурентоспособността е характеристика на продукта, която отразява нивото на задоволяване на нуждите в сравнение с най-добрите подобни продукти, които също са представени на този пазар. Конкурентоспособността на всеки продукт може да се определи само чрез сравняването му с продуктите на конкурента както по отношение на нивото на съответствие с конкретна потребност, така и по отношение на разходите за нейното задоволяване. В този случай трябва да се има предвид, че напоследък най-приоритетният фактор при избора на продукт е неговото качество и купувачът предпочита по-качествени продукти, като по този начин отказва по-евтини и по-лоши продукти.

В края на краищата степента на конкурентоспособност на продуктите може да бъде изведена само от реакцията на пазара, която се изразява в обема на продадените продукти. Оценките за конкурентоспособността показват едва ли само очаквани, но не и реални показатели за конкурентоспособността на продуктите. За успешната продажба на продуктите е необходимо те да отговарят на нуждите на потребителите, да се появяват на пазара в необходимото количество и в точното време, както и че купувачът е подготвен за появата на пазара на предлаганите продукти. Факторът време е изключително важен, защото това, от което купувачът се нуждае днес, може да не е необходимо утре поради променящите се вкусове и предпочитания на купувачите, модата или появата на ново техническо решение.

Необходимостта от цялостен подход към качеството в компанията, създаването на дългосрочни програми, участието на всички отдели в процеса на подобряване на качеството предполага, че качеството както на продуктите, така и на работата трябва да се управлява.

В наши дни управлението на качеството се основава на тезата, че процесите за управление на качеството не могат да бъдат ефективни, след като продуктите са произведени; необходимо е тези процеси да се осъществяват в дейността по създаване на продукти. От голямо значение са и процесите за осигуряване на качеството, които се извършват преди производствените процеси. Според изследователите около 80% от всички дефекти, които се откриват при производството и употребата на продуктите, се дължат на ниското качество на дейностите по разработване на концепцията на продукта, проектиране и подготовка за неговото производство. Приблизително 60% от всички повреди, възникнали по време на гаранционния период на продукта, се дължат на погрешно, прибързано и несъвършено развитие. Установено е, че разработването и създаването на продукти се влияе от правилото за десет пъти цената, тоест, ако на един от етапите на кръга на качеството на продукта е възникнала грешка, идентифицирана на следващия етап, тогава, за да я коригирате, ще трябва да похарчите 10 пъти повече пари, отколкото ако бяха открити навреме. Ако откриването става през един етап, то вече е 100 пъти повече, след два етапа - 1000 пъти и т.н.

Анализ на дейността на предприятието в областта на качеството и конкурентоспособността на продуктите

OAO Saransk Television Plant е едно от най-ефективните промишлени предприятия в Мордовия. Фабриката за телевизори е основана през март 1976 г. През 1980 г. е пусната първата партида от тръбни твърдотелни цветни телевизори ...

Качеството е доверието във фирмата, увеличаването на печалбите, растежът на просперитета. Качеството на продуктите е най-важният показател за дейността на фирмата. Подобряването на качеството на продуктите до голяма степен определя оцеляването на предприятието в пазарни условия ...

Анализ на ефективността на системата за управление на качеството в предприятието

Изследване на информационните технологии в предприятието "ЕФКО"

Насоки за развитие на организационния дизайн

Предпроектно проучване на осъществимостта и необходимостта от подобряване на системата за управление (FS) има за цел да обоснове производствените и икономически нужди и осъществимостта...

Организация на управлението на съвременна фирма

Необходимостта от определени промени в системата за управление на компанията е съвсем очевидна. Следните слабости на организацията, идентифицирани по време на работата, могат да бъдат посочени като основания ...

Проект за разработване на решение за управление

Нека разгледаме динамиката на плащането за жилищни и комунални услуги на Държавното унитарно предприятие жилищно-комунални услуги на Хабаровск в таблица 2. Както се вижда от таблица 2, през посочения период имаше стабилно увеличение на тарифите за населението за основните видове жилищни и комунални услуги на унитарното предприятие на Хабаровск, включително ...

Разработване и внедряване на проект за подобряване на маркетинговата система за продуктите на сладкарски цех "7 небо"

Развитие на организационната структура на иновативно предприятие на примера на LLC "Eldorado"

Сега маркетинговата услуга е като че ли придатък на търговската услуга. А трябва да е обратното. И задачата на тази курсова работа е да даде препоръки относно организацията на този редовен маркетинг във фирмата ...

Разработване на система за управление на качеството в предприятието

Усъвършенстване на интегрираните системи за управление, базирани на модела на тоталното управление на качеството

Системата за управление на качеството на OAO Neftekamskpolimerkhim е неразделна част от цялостната система за управление и управление на организацията. Системата за управление на качеството на ОАО Нефтекамскполимерхим се основава на интеграционен подход...

Подобряване на трудовата мотивация в Държавното унитарно предприятие OPH "Timiryazevskoye" на Чебаркулски район на Челябинска област

Подобряване на системата за управление на качеството в АД "СПЗ"

Стратегическо планиране на примера на предприятието LLC "Мега-ресурс"

В момента в Mega-Resource LLC е създаден отдел за контрол на качеството (наричан по-нататък QCD), за да управлява качеството на продуктите. QCD докладва директно на производствения директор. Отделът се ръководи от началника на ОКК ...

Управление на качеството в сервизните организации

Авторът на работата разгледа подхода към качеството в Центъра за услуги "Europe Assistance CIS". Отбелязвам, че системата за управление на качеството е изградена основно въз основа на препоръките на специалисти от холдинга Europ Assistance. По този начин...