Теза: Управление на продажбите: проблеми и перспективи. Управление на продажбите в предприятието Подобряване на управлението на продажбите в предприятието

ВЪВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Научни и теоретични основи на системата за управление на продажбите

1.1 Концепцията и същността на процеса на продажба

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВЪВЕДЕНИЕ

В условията на развит пазар търговията действа като инструмент за управление на търговско предприятие. Търговската дейност може да се определи като съвкупност от икономически отношения по покупко-продажба с цел получаване на печалба и задоволяване на нуждите на населението на взаимноизгодна основа.

Днес търговията е една от най-важните и мощни бюджетообразуващи области на руската икономика. По последни данни това е повече от двадесет процента от брутния вътрешен продукт.

В пазарни условия търговските предприятия установяват принципно нови отношения с партньори, действат регулатори, характерни за пазарната икономика, развиват се търговски принципи, насочени към целенасочена продажба и покупка на стоки.

В момента търговските предприятия се ръководят от нуждите на купувачите. Ориентацията на предприятието, като се вземат предвид пазарните нужди, естеството на потребителите, характеристиките на продукта и наличието на конкурентно предимство, се изразява в неговата корпоративна мисия. Основата на корпоративната мисия е задачата за задоволяване на нуждите на клиентите, изпълнявана на конкретен пазар въз основа на реалното конкурентно предимство на предприятието. Организацията на търговската дейност на предприятието се определя от неговата конкурентна стратегия и управление на дейностите във всички основни области, включително продажбата на стоки.

Целта на тази работа е да се разгледа системата за управление на регионалните продажби на пазара на валцувани метали.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

Разгледайте научните и теоретичните основи на системата за управление на продажбите;

Анализирайте регионалната система за управление на продажбите в SibMetallTrans LLC;

Обектът е дружество с ограничена отговорност "СибМеталлТранс".

Предметът е регионално управление на продажбите.

Теоретичната и методологическа основа на изследването беше научната работа в областта на управлението на продажбите, обобщена опита от използването на различни системи за насърчаване на продажбите в предприятията въз основа на изследванията на местни и чуждестранни автори, професионално ангажирани с проблемите на управлението на продажбите. Сред тях са Ф. Котлър, П. Ф. Дракър, Ж.-Ж. Ламбин, Г. Дж. Болт, С. Реп, А. Н. Романов, А. П. Дурович, В. Е. Хруцки, Е. П. Голубков и др.

Методите на изследване включват: монографичен анализ, наблюдение, анкета.

ГЛАВА 1. Научни и теоретични основи на системата за управление на продажбите

1.1 Понятие и същност на процеса на продажба

Въпреки факта, че процесът на продажба е доста технологичен, продажбата не може да се сведе до етапи и действия. Мениджърът по продажбите не може да запомни фрази и да ги издава на определени етапи от разговора. Дори и да ги запомни, ще изглежда неестествено. Разпродажбата трябва да се усети. Според мен вероятно няма по-добро сравнение на процеса на продажба от танца на мъж и жена.

Но каква е търговската политика на фирмата?

Фирмената търговска политика трябва да е насочена към установяване и поддържане на постоянни взаимоотношения с клиентите на фирмата. Тази дефиниция не се фокусира върху получаването на конкретна поръчка или извършването на едно действие за покупко-продажба и този подход коренно променя същността на разглеждания процес. Още повече, че самият факт на продажбата в тази интерпретация акцентира по различен начин: освен чистата функция „прокарване“ на продукт или услуга към купувача, значителна част от процеса е функцията „препоръка“, когато продавачът действа като консултант на продавания продукт или услуга. При продажба на корпоративни клиенти тази функция заема доминираща позиция.

Първият компонент на процеса на продажба е действителният продукт или услуга. Той (тя) може да бъде видимо осезаем или невидим или да се появи под формата на идея. Пример за последното могат да бъдат организации като Червения кръст, религиозни общества, политически партии – те са тези, които продават идеи. Следователно продажбата в психологически смисъл е система за убеждаване на купувача в ползите, които даден продукт, услуга или идея могат да осигурят на този купувач, ако се извърши актът на покупка. Купувачът ще иска да извърши това действие само ако осъзнае тези предимства. Следователно първата задача на продавача е да направи очевидна стойността на артикула за продажба на купувача. Следователно техническите фактори трябва да бъдат превърнати в предимства и ползи за клиента. Продавачът трябва да повлияе на представите на купувача за стойността на това, което му се предлага за покупка. Самите продукти нямат стойност, те произтичат от субективните представи на този купувач. Като влияе върху идеите, продавачът влияе върху стойността на продукта. Естествено, не трябва да забравяме параметрите на този продукт - те са обективни по отношение на продавача, но дори и най-големите купувачи имат точки, въз основа на които генерират своите субективни преценки.

Ефективността и ефективността на използването на даден продукт не винаги зависи от материала, конструкцията или дизайна. В определени случаи обслужването, особено следпродажбеното, играе важна роля при вземането на решение за покупка. Това важи особено за отрасли с малки разлики в цените и качеството на стоките. Това е мястото, където услугата се превръща в истинската основа за конкуренция. Следователно обслужването е вторият компонент на процеса на продажба. По отношение на високотехнологичните области, това повдига въпроса: "Къде започва същинската услуга?" Естествено, не и след доставката на продукта на купувача, въпреки че след това се появяват рекламации, ремонти и профилактика. В този смисъл обслужването започва с инсталационния процес, а това в момента е сериозен обект на конкуренция.

Но има още по-ранна стъпка. В някои случаи продажбата започва с предоставяне на информация на потенциален клиент. В тази връзка диалогът между купувача и продавача в техническите индустрии също може да се разглежда като услуга, тъй като този диалог гарантира оптимално представяне за клиента.

Тъй като продавачът влияе върху представите на купувача за стойността на продуктите и услугите, той влияе и върху отношението му към цената. Цената е третият компонент на процеса на продажба. Клиентът винаги сравнява цената и стойността на продукта (услугата), дори ако това са повторни поръчки (това сравнение се прави по-рано - при първата поръчка). Изключение е фактът на импулсивни покупки, а в условията на продажби на корпоративни клиенти такива факти са по-рядко срещани, отколкото при продажба на клиенти на дребно. Успехът на една фирма не е непременно свързан с цената. Известните фирми не винаги са в списъка на тези, които играят "евтино". Ниската цена също може да предизвика подозрение. В САЩ има добре позната поговорка: „Получавате това, за което плащате“. Цената може да е за сметка на качеството, а при продажба на корпоративни клиенти, последните предпочитат отстъпки за количество, а не ниски цени. Следователно цената е много деликатен аспект от процеса на продажба.

Четвъртият компонент на разглеждания процес е тясно свързан с цената - гамата от продукти и услуги. Фирмата може да върви в посока на специализация на асортимента, или обратното – да го разширява. Тук няма лоши или добри подходи. С широка гама от продукти клиентът може да пазарува от едно място, но продавачът има по-малка гъвкавост в ценообразуването. При специализация са възможни големи отстъпки в цените. Задачата на продавача е да обясни в конкретни случаи какви предимства носи на купувача асортиментната политика на компанията.

Петият компонент на процеса на продажба се отнася до каналите за доставка на продукта или услугата. Ключовият въпрос тук е броят на етапите, които фирмата създава между себе си и крайния клиент. Ако продуктът е прост, тогава неговото изпълнение може да отиде на широк фронт. Ако продуктът е по-сложен и включва поддръжка и голяма продажбена процедура, тогава е препоръчително тези функции да не се поверяват на посредник. По-добре е една компания да носи отговорност за своя продукт.

Последната част от процеса на продажба е промотирането на продукта или услугата. Търговското предложение трябва да бъде предоставено на клиента в точното време, следователно контактът с клиента трябва да се изгражда на постоянна основа. А честотата и обемът на контактите определят необходимостта на компанията от броя на продавачите. Ключовият въпрос при промотирането на продукта е въпросът: „Как мога да доставя (покажа) моя продукт лесно, удобно и евтино на моя клиент?“ Рекламата е само един отговор на този въпрос, технологичните продукти изискват „довеждане на клиента до продукта“.

Обобщавайки компонентите на процеса на продажба, можем да разграничим четири параметъра (характеристики) на диалога между продавача и купувача.

Функцията за продажба не може да се разглежда само в "лесната версия", когато продавачът трябва само да направи поръчка (покупка) на клиента. Всичко извън тази операция е определящият фактор за успех. Обаждането на служител като продавач само за извършване на технически операции (извършване на покупка) е загуба на пари на компанията.

Функцията на продавача е функцията на консултанта. Именно тази декларация определя нейното функционално състояние и ниво на заплащане. Почти всеки продукт изисква инструкции за употреба и те често трябва да се повтарят няколко пъти. Дори доволен клиент, който не трябва да бъде принуждаван да купи вашия продукт, се нуждае от професионален съвет и насърчение.

Предоставяне на информация. Дори и клиентът да не го изисква наистина, то трябва да му бъде предоставено.

Основната задача на продавача е да събуди инстинкта за собственост (собственост) у купувача. Влияейки върху ценностите на клиента, ние го тласкаме към положителни решения за продавача.

Истинският процес на продажба започва, когато потенциалният купувач каже „не“. И често казва "не"! Никой клиент не знае точно какво ще му е добре утре. Животът му може да се сравни с едно постоянно пътуване на открития. По време на пътуването той търси нови и неизследвани места, като отношението му към тях непрекъснато се променя. На това пътуване той се нуждае от водач, чиято роля играе продавачът. Не всеки клиент лесно ще се съгласи с това. Продавачът доста често се противопоставя на негативното отношение към него или продукта. Купувачът може да гледа на продавача като на човек, който иска да нарисува „розова картина“, вместо честно да опише плюсовете и минусите на даден продукт или услуга. Той винаги ще сравнява информацията, която получава, с това, което знае, или с мненията на другите и ще се стреми да разграничи искрения ентусиазъм от фалшивия.

Шестте компонента на процеса на продажба, споменати по-горе, са подробно описани в следващата таблица 1.1.

Таблица 1.1- Шест компонента на процеса на продажба

Продукт (продукт, услуга, идея)	Обслужване	Обхват
1. Ползи 2. Външен вид 3. Външна атмосфера (аура)	1. Преди доставката 2. По време на доставката 3. След доставка	1. Набор от различни продуктови линии 2. Диференциация 3. Специализация
Цена	Канали за доставка	Промоция
1. Определяне на цената 2. Определяне на ценови диапазони 3. Дефиниция на отстъпките	1. Избор на правилните канали 2. Определяне на нивата (итерациите) на движение на продукта (услугата). 3. Избор - собствена или посредническа система за изпълнение	2. Консултиране 3. Реална продажба
Имидж на компанията: 1. Относно продукта 2. Конкретно по отношение на клиента 3. По отношение на цялата общност от купувачи

Този списък се допълва от друг списък. Причината за това допълнение е, че клиентите често вземат своите решения за покупка само въз основа на този фактор. Имиджът на компанията може да бъде прогресивен или консервативен, национален или международен, привлекателен или негативен.

Дадохме компонентите на процеса на продажба. Всъщност бяха разгледани шест раздела от вътрешнофирмен документ „Политика на компанията в областта на продажбите“. Всеки диалог за продажба и покупка (продавач и купувач) е отражение на тази политика в миниатюра.

Фунията на продажбите (Фигура 1.1) илюстрира двата ключови стълба на процеса на продажби, а именно:

Процесът на продажба може да бъде разделен на различни етапи – всеки от тях изисква специфични умения, методи и стил;

Крайният обем на продажбите е свързан с "входящите обеми", т.е. трябва да излеете повече перспективи в горната част на фунията, за да получите повече печалби на изхода.

Фигура 1.1 - "Фуния за продажби"

1.2 Управление на продажбите (планиране, организация, мотивация, контрол)

Управлението на продажбите изисква разбиране на самия процес на продажба, познаване на основите на управлението и маркетинга, прилагане на подходящи управленски умения и притежаване на ефективни бизнес инструменти.

Организация на процеса на продажба – кой какво трябва да прави

Правилно организираните продажби са поне половината от общия успех. Независимо какво продава вашата компания - плазмени телевизори или чорапогащници - процесът на продажба изглежда еднакво и може да бъде разделен на 3 ключови етапа: намиране на нови клиенти, реална продажба и документиране на сделката. Ако процесът е толкова лесно разбит, защо вашият мениджър продажби се обажда на нови клиенти и изготвя фактури? В крайна сметка принципът на разделение на труда е стар като света и никой все още не го е отменил.

Основната и единствена задача на търговския мениджър е да продава. Продайте на съществуващи клиенти, които са назначени за него. В крайна сметка той знае как да продава най-добре, така че нека го прави. Оттук и правило 1: „Мениджърът по продажбите трябва да продава само на назначени клиенти и да прави това през 100% от работното си време.“

Мениджърите по продажбите са ключовите хора във всяка компания за търговия на едро, защото именно те, взаимодействайки директно с клиентите, носят пари на компанията. Наистина ли искате тези богове да отпечатват фактури и да попълват поръчки за доставка? За това са търговските асистенти.

Има много причини, поради които е изгодно за една компания да наеме търговски асистенти.

Първо, този ресурс е толкова евтин, че най-често месечните разходи за него ще се изплатят само с една допълнителна транзакция, която мениджърът по продажбите ще направи в свободното време (средната заплата на асистент по продажбите не надвишава 450 долара на месец).

Второ, това е най-добрият начин да създадете набор от таланти. Когато имате нужда от друг мениджър по продажбите, няма да е необходимо да тичате до вашия отдел по човешки ресурси или компания за подбор на персонал. със сигурност ще намерите достоен кандидат сред търговските асистенти, които вече работят във вашата компания. Способните сътрудници, особено ако компанията има програми за тяхното развитие, могат да заемат позицията на мениджър след 6-9 месеца работа във фирмата. Погледнете внимателно тези хора – те не се нуждаят от време, за да се аклиматизират в екипа, а те вече знаят всичко за процеса на продажби във вашата компания!

И трето, не забравяйте правило 1 – мениджърите по продажбите трябва да продават 100% от времето си. Ако не дадете на мениджърите си помощници, тогава как иначе ще следвате това правило?!

Какво се разбира под развитие на продажбите? Като цяло има само два компонента: търсенето на нови клиенти и "събуждането" на "спящите" клиенти, т.е. клиенти, които са спрели да купуват от вашата компания или са намалили значително дела на своите покупки от вас. Но тези два компонента крият наистина златни възможности! В края на краищата именно придобиването на нови клиенти позволява на вашата компания да увеличи оборота и пазарния дял.

Мениджърът за развитие на продажбите трябва да се занимава само с развитие на продажбите. Придобивайки нови клиенти за компанията, той ги прехвърля на мениджъри, които извършват редовни продажби, контролира първите няколко транзакции и след това на определени интервали следи работата с прехвърлените към него клиенти. От тази функционалност извличаме правило 2: "Търсенето на нови клиенти и работата със "спящи" клиенти не трябва да се извършва от мениджър продажби, а от отделно лице - мениджър развитие на продажбите."

На фигура 1.2 можете да видите колко хармоничен и логичен става процесът на продажба, приведен в съответствие с правилата, посочени по-горе. Сега всеки етап от процеса на продажба има едно отговорно лице - "собственикът на етапа".

Планиране на продажбите - откъде трябва да се вземат плановете за продажби.

Фигура 1.2 - Процес на продажба

Нека сега се опитаме да отговорим на следващия важен въпрос: как да планираме продажбите, след като процесът на продажба е преустроен. Със сигурност повече от веднъж сте се сблъсквали с изпълнението на месечната цел за продажби със 74% или със 128% (и в двата случая цифрата е много различна от 100%). Как да настроите месечни планове? И как трябва да се сравняват с тримесечните или годишните планове?

Да започнем с дългосрочното планиране. Абсолютно безсмислено е да се твърди, че е необходим годишен план за продажби. В крайна сметка, ако го няма, тогава как да планирате оборотни средства или рекламни бюджети? Трябва обаче да се преразгледа отношението към планирането за следващата година.

Сега повече от всякога правим бизнес в епоха на постоянна и бърза промяна, в епоха, в която бързото реагиране на нови възможности често носи повече пари, отколкото придържането към дългосрочен стратегически план.

Представете си, че вашата фирма продава метални конструкции. Шест месеца след одобрението на годишния план за продажби голяма компания навлиза на пазара на стоманени конструкции, надминавайки всички играчи на пазара по отношение на финансови възможности, разпределя стокови заеми надясно и наляво, а някои от вашите клиенти ви напускат само защото вие просто не може да предложи същите условия. В края на годината установявате, че сте постигнали 72% от годишната си цел за продажби. за съжаление Но дали това е причина всичките ви търговци да не получават годишните си бонуси? Не, не е, защото към момента на утвърждаване на годишния план за продажби балансът на силите на пазара беше различен.

Така стигнахме до едно много ценно правило номер 3, което рядко се използва в практиката и до днес: „Годишният план за продажби трябва да бъде единствено ориентир за служителите на компанията, акцентът в планирането трябва да се измести към оперативните планове – тримесечни и месечни ."

Сега нека разгледаме действителното оперативно планиране и да разберем откъде трябва да дойдат цифрите в плана.

Като начало, един прост въпрос: кой знае по-добре от всеки друг в компанията колко конкретен клиент може да купи? Отговорът е също толкова прост: разбира се, мениджърът по продажбите, който работи с този клиент. Ето защо, когато планирате продажби за всеки клиент, попитайте мениджъра, който работи с този клиент, колко ще му продаде през следващия месец / тримесечие. Ако предоставите на мениджъра най-подробната информация за плановете на компанията за това време и предоставите всички необходими статистически изчисления за клиента (Фигура 1.2), тогава ще получите най-правилния отговор на вашия въпрос.

В същото време не трябва да се страхувате, че мениджърът по продажбите ще подцени числата, т.к. всеки мениджър разбира, че неговият кариерен растеж е пряко свързан с увеличаването на обема на личните продажби.

Сумата от личните планове на всички мениджъри продажби автоматично дава общия план за продажби на компанията за месеца. Така стигнахме до друго правило 4: „Оперативният (месечен или тримесечен) план за продажби на компанията трябва да се формира отдолу нагоре (като сбор от личните планове), а не отгоре надолу (като цифра, която трябва да бъде пропорционално разпределени между всички мениджъри).

Мотивиране на мениджъри продажби – как да извлечете максимума от човешкия ресурс във вашата компания

Говорейки за мотивация за мениджърите по продажбите, бих искал да нарисувам няколко щриха към картината, но не цялата картина, т.к. пространството на списанието все още е ограничено.

Съвет #1: Поддържайте картата с резултати на мениджъра възможно най-проста, така че мениджърът да може лесно да изчисли текущите си резултати във всеки ден от месеца.

Съвет #2: Ако вече имате мениджър развитие на продажбите, т.е. източник на постоянна поява на нови клиенти, след което вписват в мотивационната схема на всеки търговски мениджър план за нови и "спящи" клиенти.

Съвет #3: Не се страхувайте да различавате продавачите. Дори в малка компания трябва да има поне 3 категории мениджъри, а в големите компании този брой може да достигне до 10. В същото време ясно запишете правилата за присвояване на всяка категория и мотивационната схема за всяка категория. С други думи, мениджърът трябва да разбере точно какви резултати трябва да постигне, за да получи по-висока категория и колко повече може да спечели.

Съвет #4: Всички планове за продажби и схеми за стимулиране трябва да се изготвят с мениджърите, а не за тях. Ако успеете да включите мениджърите в този процес, това ще увеличи самочувствието на мениджърите, ще им даде увереност в справедливостта на плановете за продажби и системите за мотивация и в резултат на това ще повиши тяхната лоялност към вашата компания.

Използвайки тези щрихи, получаваме правило номер 5: "За да спечелите сърцето на мениджър, начертайте пътя към успеха с него, а не за него."

Решихме да действаме - как да внедрим промени в търговската система на компанията

Затова решихме да направим промени в системата за продажби на вашата компания. На първо място, трябва да си отговорим на следния въпрос: има ли нужда от промяна или реконструкция съществуващата система за продажби?

Ще разгледаме само случая на персонализиране. Всички предложени по-горе промени могат да бъдат разделени на 3 основни блока - реорганизация на процеса на продажби (разделение на труда), промени в системата за планиране и коригиране на системата за мотивация. Няма да се изненадате да научите, че това е последователността, в която трябва да се прилагат промените. В същото време обаче изпълнението на един етап може да се припокрие във времето с подготовката за изпълнение на следващия етап (Фигура 1.3).

Фигура 1.3 - Процедурата за въвеждане на промени в системата за продажби

1.3 Регионално управление на продажбите

Без значение какви промени се случват във вашата индустрия, все пак можете да разработите солидна клиентска стратегия, ако се научите да различавате възможностите от заплахите и ако постоянно развивате специфичните умения, необходими за създаване на стабилност там, където няма такава. За да поддържате и развивате ефективно дистрибуторската си мрежа днес, трябва да знаете, че вчерашната обичайна работа днес е остаряла схема, а утре вече е камък на врата. Тази програма предоставя методология, която ясно дефинира какво знаете, какво не знаете, какво трябва да разберете и как можете ефективно да изградите взаимоотношения с клиентите.

Регионални пазари - пазари на отделен регион, различаващи се както по местоположение, така и по видове стоки, представени на тях, по цени, конюнктура, търсене и предлагане на стоки.

Стратегическият избор на предприятието се влияе от външни и вътрешни фактори. Външните фактори включват потребности и ограничения за производство; вътрешните фактори включват ресурси и потенциални възможности на предприятието. Една от стратегиите на предприятието може да бъде маркетингова стратегия.

Маркетинговата стратегия е представена от стратегията за управление, стратегията за покритие и стратегията за проникване. Този набор от ключови стратегии характеризира маркетинговата стратегия като стратегия за взаимодействие на материалните (стоковите) и информационните потоци в цялостната логистична система на маркетинговите дейности.

Стратегията за обхващане на пазара е насочена към постигане на определен, възможно най-широк достъп на купувачите до продукта. Стратегията на покритие определя избора на структурата на разпределителната мрежа, структурата и параметрите (дължина и ширина) на разпределителните канали. Освен това стратегията за покритие определя избора на естеството и обхвата на маркетинга.

Според този критерий маркетинговата стратегия се разделя на интензивна, селективна и изключителна стратегия.

Интензивният маркетинг включва дистрибуция и продажба на стоки чрез широка дистрибуторска мрежа, базирана на дълги и широки канали. Селективният маркетинг включва разпространението и продажбата на стоки чрез ограничена дистрибуторска мрежа, базирана на специализирани и насочени канали. Изключителната дистрибуция предвижда продажба на стоки на базата на отделни дистрибуторски посредници, надарени с изключителни права.

Изключителните продажби осигуряват диференциран фокус върху продажбите и максимална точност на продажбите. Тази стратегия се отличава с по-ефективно управление на продажбите.

Маркетинговата политика играе важна роля в системата на маркетинговия микс. Основните цели на дистрибуционната политика са постигане на определен дял от оборота, завоюване на даден пазарен дял, определяне на дълбочината на дистрибуция и минимизиране на разходите за дистрибуция.Основната цел е организиране на дистрибуторска мрежа за ефективна реализация на произведената продукция.

Процесът на избор на канали за дистрибуция е разделен на 4 етапа:

Определяне на стратегията за продажби;

Идентифициране на алтернативни канали за дистрибуция;

Оценка на канала;

Избор на партньори.

Ръководството на компанията, на първо място, трябва да избере стратегия за търговска политика - как точно да бъде организирана системата за продажби: чрез собствена или дилърска мрежа; чрез какви видове прекупвачи трябва да се извършва търговията и др.

При определяне на стратегия се разграничават следните видове продажби:

Интензивен. Това означава проникване във възможно най-много канали за дистрибуция. Използва се главно за потребителски стоки.

Селективният маркетинг се използва, когато даден продукт има определено качество. В някои случаи този вид маркетинг изисква продавачите да притежават специална квалификация, за да помогнат при избора.

Изключителна дистрибуция означава, че даден продукт се продава на едно или повече места на географски ограничен пазар.

Съществуващите канали за разпространение предвиждат три основни метода на разпространение:

1) директен - производителят директно продава продукта на потребителя;

2) индиректни - продажби, организирани чрез независими посредници;

3) комбинирани - продажбите се осъществяват чрез организация с общ капитал на производителя и самостоятелна фирма.

При идентифицирането на алтернативни канали се съставя списък от различни съществуващи канали за дистрибуция, които след това се сравняват по редица фактори и се избира най-подходящият за даден пазар.

Фактори за оценка на канала за разпространение:

Степен на покритие на целевия пазар;

Професионализмът на продавача;

Ефективност на демонстрация на продукта;

Пътища за достъп до този канал.

За определяне на дълбочината на разпространение на канала се използват следните фактори:

Инвестиции;

Съотношението на приходите и разходите;

Възможност за контрол;

Условия за сътрудничество;

Условия на състезанието.

Изборът на дистрибутор се извършва по следните критерии: финансов аспект, организация и основни показатели за продажби, продукти, продавани от дистрибутора, общ брой продадени стоки, пазарно покритие, наличности и складова база, управление, репутация на дистрибутора.

За решаване на проблеми, свързани с продажбите, се използват следните методи:

1) Инструментален - използва такива средства: посещения на продавачи, специални отстъпки, реклама.

2) Шаблон (рутина) - всичко се извършва по вече установени шаблони: дни за поръчка, ритъм на доставки, транспортни средства, процедура на плащане и стандартизиране на поръчката.

3) Програмен - позволява чрез използването на програми за маркетингово развитие да се увеличат продажбите и следователно печалбите над поставените цели.

В момента има две основни понятия в маркетинга: промоция на стоки на пазара и разпространение на стоки на пазара. Първоначално може да изглежда, че тези понятия са идентични.

Популяризирането на даден продукт на пазара започва всъщност от момента на неговото създаване и включва началото на рекламни дейности, преди той да излезе на пазара. Дистрибуцията на стоки се извършва активно, когато е добре позната на потенциалния потребител. Разгледайте проблема с промоцията на продукта по-подробно.

Въз основа на горните концепции има две основни стратегии за популяризиране на продукт на пазара: стратегията „натискане“ и стратегията „дърпане“. Методът "натискане" включва "силови" методи на търговия, налагане на продукти на потребителя чрез целенасочено рекламно въздействие и мерки за насърчаване на продажбите на посредническите връзки. Когато се използва тази стратегия за промоция на продукта, рекламните усилия на производителя са насочени предимно към търговците на едро и дребно. За тях се разработват специални оферти, създава се преференциален режим за закупуване на стоки. По този начин има подобрение в самите методи на промоция и методи на търговия. Крайната цел на тази стратегия е изграждането на такива взаимоотношения в каналите за дистрибуция, когато продуктът се „избутва“ на пазара по веригата и процесът на промоция продължава непрекъснато, докато продуктът достигне до крайния потребител. Трябва да се отбележи, че този вид рекламна дейност се характеризира с висока цена и тесен фокус, тъй като включва предимно работа с дилъри и агенти, което води до увеличаване на разходите за индустриална реклама и в резултат на това намаляване на разходите за потребителска реклама (Фигура 1.4).

Фигура 1.4 - Стратегията за движение "натискане" ("натискане")

Пример за използване на стратегията „натискане“ е организирането на курсове за продажби за дистрибутори, увеличаване на отстъпките за доставените продукти за търговци на едро и дребно, демонстрация на стоки на мястото на продажба. При прилагането на този тип стратегия за промоция на продукти е необходимо внимателно да се разработят два основни въпроса: обучение на персонала, който ще участва в системата за промоция, и разработване на оптимална система от отстъпки. Персоналът трябва да има пълна информация за продукта, да е активен, приятелски настроен, но не натрапчив. Системата за отстъпки е разработена, като се вземе предвид възможното дългосрочно сътрудничество, така че първоначално не трябва да предлагате доста висока отстъпка. Тук е по-добре да се придържате към постепенно увеличаване, тъй като обемът на покупките или срокът на сътрудничество нараства.

Стратегията "pull" означава активна рекламна кампания, насочена чрез средствата за масово осведомяване към крайния потребител. Последният, след като получи рекламно съобщение или допълнителен стимул под формата на отстъпка, купон, специална оферта, пита за продукт в магазина, като по този начин придвижва собственика му да поръча определен вид продукт. Съответно се изгражда обратната верига: търговецът на дребно поръчва името от търговеца на едро, а търговецът на едро поръчва от фирмата производител (Фигура 1.5).

Фигура 1.5 - Стратегия за промоция "Издърпване".

Забележка - Заявки (поръчки) за стоки

По правило тази стратегия се използва на последния етап от създаването на продукта, така че до пристигането му потребителят да е създал едно или друго отношение към него. Пример за използване на стратегията на „дърпане“ би била реклама на тоалетен сапун и шампоан по телевизията, часовник в списание и т.н.

Критерии за избор на стратегия за промоция.

Много производствени компании се оказват в ситуация, в която трябва да изберат каква маркетингова и рекламна стратегия ще бъде най-ефективна при популяризирането на техния конкретен продукт или услуга. В крайна сметка, в зависимост от това каква стратегия ще бъде приложена, ще се определи нивото на разходите за индустриална или потребителска реклама.

В този случай следните фактори могат да служат като критерии:

Големината на търсенето и интензивността на конкуренцията;

Вид на разпределителната система и степен на контрол върху разпределителната мрежа;

Степента на наличност на дистрибутори за производствената компания и нивото на разходите за техните услуги;

Степен на достъпност на дистрибуторите за крайните потребители;

Разходи и наличност на медии за достигане до целевите пазари;

Отношение на потребителите към източниците на информация;

Съотношение: цената на стоките и доходите на крайните потребители.

Например, производствена фирма отделя $72 000 за популяризиране на продукт на пазара. Съотношението на разходите при използване на тези стратегии ще изглежда така (вижте таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Съотношение на разходите при използване на стратегии за популяризиране на продукт на пазара

Също така изборът на стратегия до голяма степен се определя от характера на действащото законодателство в областта на рекламата. По този начин много страни забраняват със закон такива средства за насърчаване на продажбите като награди, ценови отстъпки, оферти „два на цената на едно“, разпространение на купони, сувенири, инвестиране на сувенири в опаковка. В този случай, разбира се, ще бъде предпочетена стратегията "натискане".

В Европа разпродажбената реклама е разрешена само по време на периоди на "официални сезонни разпродажби". Тези периоди варират според държавата, но прилагането на правилото за рекламиране е много стриктно и санкциите са високи. Редица държави обаче изискват реклама за продажба да бъде одобрена от местна правителствена агенция, преди да бъде пусната в медиите.

Правните разпоредби са важен фактор, определящ възможността за използване на един или друг вид промоция на продукта на пазара. Влиянието на държавата в този случай се изразява и под формата на преки и косвени данъци, с които се облагат чуждестранните компании, занимаващи се с рекламна дейност (Приложение А).

При определяне на стратегия за промотиране на продукт или услуга на пазара е необходимо да се вземат предвид редица външни и вътрешни параметри, вариращи от икономически до правни.

Пазарните трансформации рязко влошиха състоянието на продажбите на местни продукти в много сектори на икономиката, включително металургичната промишленост. Продажбите, представляващи стоковата основа на обмена, реализират възможностите на пазара, изпълват го с функционално съдържание и са инициатор на развитието на производството и потреблението. Съвкупността от стокови борси в същото време отразява непрекъснатата маркетингова същност на пазара, което прави продажбите генериращо ядро ​​на пазарната инфраструктура. В момента жизнеспособността на предприятието, неговата финансова стабилност и независимост зависят от успешните продажби. В резултат на приемането на принудителни мерки (сливане, ликвидация, продажба) броят на браншовите предприятия рязко намалява (с повече от 15%). Това доведе до загуба на значителен пазарен дял (около 30%) в полза на чужди компании и рязко изостряне на конкуренцията. При тези условия значението на подобряването на маркетинговата дейност, което осигурява създаването на ефективна разклонена стоково-дистрибуторска мрежа на сладкарските предприятия и индустриалните комплекси, е изключително важно за независимото разпространение на техните продукти.

Ръстът на потребителското търсене и високата рентабилност на валцувания метал го правят привлекателен пазар за широк кръг руски и чуждестранни представители и му позволяват да бъде класифициран като един от най-обещаващите пазари в нашата страна. Това оправдава желанието на голям брой големи и малки, местни и чуждестранни производители да заемат определено място в него, да запазят и разширят своята пазарна ниша, което допълнително засилва конкуренцията. В допълнение, значителното увеличаване на конкуренцията се улеснява от концентрацията на производители и други доставчици в регионалните центрове, което причинява най-големия приток на местни и вносни сладкарски изделия в големите градове и техния недостиг в слабо населените райони. Това обективно предопределя трудностите при реализацията на стоките както в зоната на масовото производство, така и при осигуряването на потребителите в периферията. За да се справят успешно с многобройни конкуренти, много сладкарски фабрики са принудени да се обединяват в различни индустриални комплекси, често без подходяща методологична основа за съвместни маркетингови дейности. Всичко това допълнително подчертава актуалността на проблема с научното и методологичното обосноваване на подобряването и организационната подкрепа на маркетинговата дейност на руските производители на сладкарски изделия.

Все пак трябва да се отбележи, че броят на произведенията, посветени на цялостно и целенасочено изследване на продажбите, е ограничен. Особено остра е липсата на методологично изследване по въпроса за маркетинга, което допринася за оптималното формиране на система и форми за продажба на готови продукти от местни сладкарски фабрики и индустриални комплекси в силно конкурентна среда.

Проучването на икономическата същност на тази концепция показа, че маркетингът трябва да се разбира като системна дейност в областта на стоковите отношения, която формира пазарната инфраструктура, чиято цел е организацията на продажбите и осъществяването в тази посока на процеса. за доставяне на стоки от производителя (продавача) до купувача (потребителя), като основните цели са най-пълното задоволяване на потребителите и осигуряване на печалбата на производителите на продукти (участници в стоковата борса).

За постигане на целите за продажби трябва да се внедри набор от функции, които допринасят и осигуряват желания резултат. Систематизирането на разработения теоретичен материал позволи да се отделят разширени функционални области на продажбите. По този начин функционалните области на транспорта, складирането и съхранението материализират физическото разпределение (движението на стоките) като обобщена търговска функция и всъщност са организационни и изпълнителни. Промяната на собствеността върху стоките и наличието на отговорност на субектите на канала за безопасността и унищожаването на стоките в процеса на движение на стоките е свързано с аспекти (функции) на правната дейност. Дистрибуторската мрежа, поемайки финализирането на продукта и подготовката му за продажба, носи отговорност за неговите потребителски характеристики, качество, както и гаранции за осигуряване на потребителски свойства. Формирането на дистрибуционните канали определя структурно-организационния аспект (функционалност). Маркетингът, включително проучване на пазара, анализ, планиране и разработване на маркетингови стратегии и програми, определя функциите на системата за продажби във взаимодействието на всички нейни елементи, в чиято организация важна роля се отдава на целевата ориентация към потребителя. Наситеността на конкурентната среда предопределя необходимостта от предприемане на мерки за рекламна подкрепа на продажбите и насърчаване на продажбите. Комплексът от аналитични функции съответства на принципите на управление на продажбите.

Въз основа на анализа на елементите и областите на маркетинговите дейности се формира обща схема на функционалната организация на продажбите (фиг. 1.6). Всяка от избраните функции е сложна и от своя страна представлява определен набор от елементарни функции (или процедури).

Пазарната инфраструктура е среда за дистрибуция на стоки, т.е. обща мрежа за продажби с многоаспектни комуникационни възможности (посреднически, информационни, организационни и изпълнителни). Изпълнението на търговската дейност на производителя се определя от условията на тази среда, а резултатите зависят от нивото на организация и управление на продажбите. Следователно формулирането и решаването на функционални проблеми са свързани с аналитично изследване на параметрите на пазарната инфраструктура и идентифициране на обективни и субективни фактори, които влияят върху ефективността на продажбите.

Съставът на обективните фактори се определя от предлагането на стоки и потребителското търсене, нивото на конкуренцията и пазарната цена. Субективните фактори включват тези, които се наричат ​​насочени действия на производителя по отношение на стоковата, ценова, рекламна политика и организация на продажбите (мърчандайзинг), които формират организационния и икономически механизъм за управление на търговската дейност.

Комплексът от действия за разпространение на продуктите включва значително количество целенасочени усилия както от самото предприятие, така и от търговските посредници. Резултатът е увеличение на цената на стоките поради разходите за дистрибуция. Изборът на канали за дистрибуция пряко влияе върху скоростта, продължителността, ефективността на движение и безопасността на продуктите при доставка до потребителя, както и широчината на покритие на потребителските пазари. Поради това разработването на оптимални канали е най-важното условие за ефективното управление на маркетинговата система на сладкарските предприятия и промишлени комплекси.

Съвременната теория и практика показват, че един от най-ефективните инструменти в областта на организацията на продажбите е логистиката, която осигурява аналитично и организационно управление на потоковите процеси. При изпълнение на функциите по продажбите в процеса на дистрибуция на продукта се формират пет основни вида потоци: поток от права на собственост, материален (физически или стоков) поток, както и документни финансови и информационни. В сферата на стоковото обръщение продуктовите потоци преминават през няколко етапа - движение на готовата продукция на изход от производството; консолидиране на запаси (претоварване, складиране, складиране, реформиране); гранично движение на стоки до крайна точка - продажба. На всички етапи и в процеса на всички операции на стоковото обръщение, обобщаващият показател за оценка е намалените разходи, отнасящи се до единицата реален стоков поток.

Наборът от операции, свързани с трансформирането на материалния поток в дистрибуторската мрежа, представлява ключова функция: физическото разпределение на стоките, при което складовете и транспортът представляват основните елементи на разпределението на продукта. Ефективността на маркетинга като система зависи както от състава на субектите на канала, така и от структурата на движение на потоците (формата на транспортиране, точките на преобразуване и обемното съдържание). Изборът на канали за дистрибуция на стоки пряко влияе върху скоростта, продължителността, естеството на движение и безопасността на продуктите, когато се доставят на потребителя, както и широчината на пазарното покритие. Следователно, развитието на оптимални канали за дистрибуция за производителите е най-важното условие за подобряване на организацията и управлението на маркетинговата система. В тази връзка основната задача на оптимизирането на каналите за дистрибуция е да се намалят разходите за организация на транспортните и складови операции (Фигура 1.6).

Фигура 1.6 - Схема на функционалното предлагане на продажбите

Използването на принципите и инструментите на логистиката при организиране на дистрибуцията на валцуван метал ви позволява рационално да организирате потока от стоки, да намалите разходите на всички нива на маркетинговата верига и да повишите ефективността на маркетинговите системи на промишлените комплекси.

Системите за дистрибуция на валцувани метални изделия до потребителя в условията на руския пазар (обширна география на продажбите и много различни производители и доставчици) включват многовариантни схеми за дистрибуция на стоки. Многоканалната търговска мрежа включва търговска мрежа на дребно; малки, средни и големи търговски фирми на едро, дистрибутори и др. Всички канали за дистрибуция имат своите предимства и недостатъци, като делът на продажбите през всеки от тях се определя от производствения капацитет, финансовите и организационните възможности на производителя и др. на руския пазар липсва широка мрежа от големи компании за търговия на едро като интегрирана система, която изисква предприятията да разпространяват независимо продукти.

Зависимостта на резултатите на предприятието от разходите в областта на маркетинга включва цялостна оценка на параметрите на разходите за дистрибуция на стоки (от производството на продукти от фабриката до крайните продажби). Тъй като основата на връзката между производителя и потребителя се определя от потребителската стойност на продукта и неговата пазарна цена, следователно въпросите на стоковата циркулация са тясно свързани с проблема за ценообразуването.

Най-високите маркетингови разходи са разходите за съхранение и транспорт. Максимално възможният подход на складовете към потребителите позволява по-точно изпълнение на поръчките на клиентите, по-бърза реакция на промените в търсенето. При избора на броя, местоположението и капацитета на складовете измежду възможните варианти за оптимален се счита този, който осигурява минимум намалените разходи, включително строителство (наем), по-нататъшна експлоатация на склада и транспорт (доставка и изпращане на стоки). Точността на изчисленията на складовата площ до голяма степен зависи от правилната прогноза за търсенето на стоки в зоната на покритие на даден склад и съответно необходимия инвентар. В тази връзка продуктовите запаси осигуряват баланс между реалното търсене и предлагане (Фигура 1.7).

Фигура 1.7 - Схема за оптимизиране на системата за дистрибуция на стоки

Ценовата политика до голяма степен определя резултатите от продажбите. По този начин традиционният разходен подход в съвременните условия има значителен недостатък, тъй като пазарът изисква обратния алгоритъм. В много случаи единичните разходи за производство на единица продукт, които трябва да бъдат в основата на цената, не могат да бъдат определени, преди да бъде установена пазарната стойност. Методът на активното ценообразуване се основава на факта, че чрез управление на цените се установява желаният обем на продажбите и съответната средна себестойност. Комбинацията от двата метода на ценообразуване, като се вземе предвид влиянието на различните ценови опции върху рентабилността на продажбата на стоки, е най-подходяща за условията на пазара на сладкарски изделия. Формирането на благоприятен баланс на цените и обема на продажбите при определяне на оптималните параметри на дистрибуторската мрежа ще позволи на сладкарските предприятия да поддържат необходимото ниво на марж на печалба (рентабилност) на маркетинговите операции.

За подобряване на организацията на маркетинга е обоснован научен подход и е разработена методология за оптимизиране на маркетинговата мрежа на предприятията и индустриалните комплекси. Наборът от проблеми в областта на продуктовия маркетинг според тази методология се предлага да се реши на оперативна основа на двуетапна транспортна задача, моделираща разходите за дистрибуция на стоките според критерия за тяхното минимизиране. Формирането на система за дистрибуция съгласно предложения алгоритъм (Фигура 1.7) е многоитеративен процес, чийто начален параметър е необходимостта от продукти на регионалните пазари, а изчислените параметри са транспортните разходи в съответствие с предложеното местоположение на складове, техния капацитет и отчитане на установените потребителски потенциали. Предложеният принцип на оптимизация осигурява минимални разходи за дистрибуция на продуктите, които влияят върху крайната цена на продуктите, обемите на продажбите, което влияе върху ефективността на дистрибуторската мрежа.

ГЛАВА 2. Анализ на регионалната система за управление на продажбите в SibMetallTrans LLC

2.1 Анализ на продажбите в SibMetallTrans LLC

Дружество с ограничена отговорност "SibMetallTrans" работи на пазара на прокат от 1998 г.

Това е едно от петте най-големи метални депа в град Новосибирск.

Средният брой на служителите в това предприятие е 17 души. Йерархичната стълба е изградена съгласно фигура 2.1.

Фигура 2.1 - Организационна структура на SibMetallTrans LLC

Основната дейност е търговия на дребно и дребно на едро с прокат, в която SibMetallTrans действа като посредник между производствено предприятие или голяма фирма за търговия на едро и купувач на дребно.

Базата разполага с около 1000 тона черен валцуван метал от прости, въглеродни, инструментални и устойчиви на корозия стомани с повече от 500 стандартни размера.

Приемите на метал се извършват 2 - 3 пъти седмично, партиди от 10 до 65 тона.

Цената на валцуваните метални изделия се определя в рамките на текущата средна пазарна стойност за тон.

Клиенти на фирмата са: малки предприятия - производители, физически лица, както и заводи и ТЕЦ, изкупуващи прокат за ремонт и извънредни нужди.

Въпреки факта, че през 1995-98г. имаше спад в производството на черната металургия до 57%, днес тази индустрия в Русия е „възродена“ и носи не малък доход на държавата.

На пазара на валцувани метали има три големи групи продавачи:

1) Металургични заводи - пряко участващи в производството на метални изделия. Минималната партида е 1 вагон (65 тона), като правило в един вагон има не повече от 2 стандартни размера, т.е. не по-малко от 30 тона. един артикул метал, по-рядко до 10 артикула - по 5 тона всеки. (Растение на името на Серов). Работят с големи металобази и големи заводи.

2) Големи метални депа, търгуващи на едро, търговци на металургични заводи - се занимават с доставка на метал до крайния потребител в относително големи количества, образуват сглобяеми вагони от наличието на асортимент от различни производители. Работят и с по-малки посредници.

3) Малки местни металобази - посредници, продаващи на дребно и дребно едро. По правило металът се освобождава в количество от 1 бар. Цените в такива фирми са възможно най-високи в сравнение с двете горни категории продавачи.

Изследваната компания принадлежи към тази категория продавачи. Клиентите са местни и регионални производствени фирми с потребление на прокат на месец не повече от 20 тона. Също така, големи заводи, като Кемерово Азот, Топкински циментов завод, Новосибирск Стрелочен, Новосибирск завод Станкосиб, Новосибирск авиоремонтен завод, Томск инструмент, CJSC Polyus, използват сравнително малко количество, в сравнение с техните постоянни планирани нужди, за ремонтни нужди и непланирани ремонти. Ако металът е необходим спешно и в малки количества, е изгодно да го вземете в местното метално депо от наличността, дори ако е много по-скъпо, отколкото от фабриката. Както на много други пазари, има елемент на сезонност на пазара на валцувани метали, характеризиращ се с възходи и спадове в обемите на продажбите. Нека проследим тези колебания на примера на нашата компания през предходните 12 месеца, тъй като нивото на колебания, с различна степен на грешка, се отнася за целия пазар като цяло.

Таблица 2.1 показва месечните нива на продажби на фирмата и тяхната динамика, където нивото на продажбите за всеки месец се сравнява с нивото на продажбите от предходния месец.

Таблица 2.1 - Месечни нива на продажби на фирмата

Индексът на динамиката се изчислява по следната формула:

Динамичният индекс (I динамичен) е представен във формула (2.1).

аз бъзикам. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2,1)

Където E 1 - нивото на продажбите за месеца на фактуриране, тонове,

E 0 - нивото на продажбите за предходния месец, tn.

Фигура 2.2 ясно показва сезонните колебания в нивото на продажбите.

Фигура 2.2 Сезонни колебания на нивото на продажбите

Виждаме, че ръстът на продажбите се наблюдава през ноември и май, а спадът настъпва през септември и януари.

Ще направим сравнителна характеристика между металобази - конкуренти по следните параметри:

След като анализирахме ценовите листи на всички изброени по-горе компании за основните марки стомана (таблица 2.2), можем да заключим, че цените на SibMetallTrans LLC се колебаят около средните. Това показва добра конкурентоспособност на компанията по този показател.

Таблица 2.2 - Анализ на цените на конкурентите

депо за метали	Видове стомани, цена (разтривайте) за 1 тон ДДС
	просто	Структурни	легирани	Неръждаема
ООО ПФО "Запсибенергокомплект"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
LLC "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
ООО "Металконтинент"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
ООО "Сибирское 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
LLC "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
средна цена	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Предлаган асортимент (складова номенклатура)

Номенклатурата на склада на SibMetallTrans LLC е тясно специализирана, може да се спори дали това е добро или лошо. От една страна е добре, тъй като е доста лесно да се поддържа добра гама от стандартни размери, от друга страна е лошо, тъй като не се задоволяват пълните нужди на клиента.

Таблица 2.3 - Оценка на обхвата на складовата наличност

3) Метално състояние

По отношение на състоянието на валцувания метал, водещото място се заема от компанията SibPromStal, т.к. метал се закупува само от производители. Останалите метални депа купуват метал, както в металургичните заводи, така и се занимават с изкупуване на остарели валцувани продукти на вторичния пазар. А това означава: наличие на отлагания от ръжда, корозия и евентуално черупки върху метала. Освен това отскокът в такива случаи не винаги съответства на действителния клас стомана и е необходим потвърждаващ анализ от химическа лаборатория.

По принцип такъв метал се търгува от компаниите: Metallkontinent и Ferrum, в останалите метални депа металът от това състояние е не повече от 20% от общия тонаж.

SibMetallTrans LLC наскоро престана да дава предпочитание на „застоялия“ метал и наличността му в склада е намаляла до 5% от общия обем, въпреки че рентабилността от продажбата на такъв метал е много по-висока, т.к. покупната цена е с 40% по-ниска, а се продава на същата цена. Състоянието на метала силно влияе върху имиджа на компанията в крайна сметка.

4) Наличие на допълнителни услуги (доставка по поръчка и нейната скорост, възможност за работа на кредит)

Тук всички металобази са в еднакви условия, т.к всеки работи с всички известни производители, те поръчват няколко вагона валцуван метал на месец, така че е възможно да се работи по поръчка едновременно, в зависимост от наличността на метал в склада на завода, ако металът на необходимата спецификация не е на склад, тогава заводът ще го навие по поръчка и това може да отнеме до 2 месеца.

Ако клиентът се съгласи с остарял метал, тогава той може да бъде изкупен от доставчици на вторичния пазар, но SibMetallTrans LLC не се придържа към такава политика, което го прави по-малко конкурентен.

5) Честота на постъпване на нов метал

Честотата, с която се появява потокът от метал, е приблизително еднаква за всички - това е два до три пъти месечно за автомобил. В допълнение към това два до три пъти седмично се получават допълнителни приходи от автомобили от вторичния пазар.

6) Ефективност и съгласуваност на работата на офиса и склада

Не всички метални депа се намират на територията на складове, като правило офисът се намира в централната част на града, а складът в покрайнините на града и мениджърите, участващи в продажбата на метал, дори не са виждали то. Ето защо е необходимо връзката между офиса и склада да работи. Във всички метални депа методите, чрез които се осигурява това, са различни, но ние сравняваме вече установени фирми, схемата на работа, по която отдавна е отстранена. Нашата компания в този аспект също е доста конкурентна.

7) Наличие на неизползван потенциал.

Много е важно във всеки бизнес потенциалът на предприятието да се използва в пълния му потенциал. Нека да разгледаме всяка от изброените по-горе компании.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

Във фирмата има 6 мениджъри по продажбите, като всеки от тях има определен регион или конкретно предприятие. Задачата на мениджъра е непрекъснато да информира клиентите си за нови постъпления и да разбере текущите нужди. На практика няма нови обжалвания към фирмата, с изключение на случаите, когато има препоръка. Производителността на работата на мениджъра би могла да бъде по-продуктивна, ако складът се попълваше по-често, но ограниченият оборотен капитал не позволява това. Може би, ако фирмата беше рекламирана, тогава притокът на нови клиенти щеше да бъде по-голям и обемът на продажбите на мениджърите щеше да се увеличи, но политиката на управление е различна.

Vira+ LLC

Във фирмата има 2 мениджъра, които се занимават с продажби, те също се занимават с покупка на метал, така че тяхната натовареност е пълна и увеличаването на обема на клиентите може да доведе до неизправности в работата им. Освен това по-близката комуникация с клиентите не е възможна поради същата пълна натовареност на мениджърите.

ООО "Металконтинент"

Във фирмата има 3 мениджъра доставки, чиито задължения включват пълното осигуряване на заявката на клиента, както от наличността, така и обратното изкупуване на прокат от други бази, както и бартерни операции. В резултат на това натоварването е пълно и най-малкото увеличение на клиентела може да доведе до неизправности. Необходимо е увеличаване на персонала.

ООО "Сибирское 2"

Металобазата и офисът се намират на територията на комбината - който е най-големият клиент на тази металобаза. Търговията се извършва от 3-ма мениджъри, натовареността не е пълна, т.к доставчиците се занимават с доставка на метал.

Metalsibcenter LLC

Фирмата разполага с 4 мениджъра, които не се обаждат на клиенти, а работят само по приемане на обаждания. Натовареността е почти пълна. Офисът е малък, така че за персонал не може да става и дума.

SibPromStal LLC

Досега 4 мениджъри, но се планира разширяване на персонала, активно се рекламират в пресата, в момента целенасочено се занимават с закупуване на метал, ясно разпределение на задълженията между служителите, допринася за продуктивна работа и клиентска база е се формира.

LLC "Ferrum"

Във фирмата има 6 мениджъри продажби. Задачата на мениджъра е непрекъснато да информира клиентите си за нови постъпления и да разбере текущите нужди. Има много нови приложения към компанията, производителността на мениджъра непрекъснато расте, базовите приходи се формират въз основа на заявките на мениджърите.

SibMetallTrans LLC

В компанията има 4 мениджъра по продажбите, всеки от които има 2 региона и конкретни предприятия в Новосибирск. Задачата на мениджъра е непрекъснато да информира клиентите си за нови постъпления и да разбере текущите нужди. Новите реферали към фирмата на практика се водят от реклами и реферали, а те са доста. Появяват се 1-2 нови клиента седмично. Мениджърите си вършат работата доста добре и биха могли да обслужат 15-12% повече клиенти, ако напливът им се увеличи, освен това има възможност за разширяване на персонала на мениджърите и това е включено в бъдещите планове на ръководството, т.к. площта на офиса ви позволява да направите това. Освен всичко друго, ръководството на компанията реши да увеличи оборотния капитал и в резултат на това метала на основата.

Във връзка с всичко казано по-горе възникна въпросът за допълнително насърчаване на продажбите и колко ефективна ще бъде тази промоция, ще трябва да разберем по-долу.

2.2 Проучване на системите за управление на SibMetallTrans LLC

Проучването на системите за управление на SibMetallTrans LLC се извършва, за да се определят причините за въвеждането на система за стратегическо управление.

Тези причини са:

Необходимостта от подобряване на управляемостта на организацията;

Засилване на функцията на корпоративно управление от страна на учредителите;

Увеличаване на пазарната стойност на организацията;

Необходимостта от контрол върху изпълнението на стратегическите цели на организацията;

Навлизане в нови регионални пазари за увеличаване на продажбите.

Архитектурата на стратегическото планиране в SibMetallTrans LLC е както следва (Фигура 2.5)

Фигура 2.5 - Архитектура на стратегическото планиране в SibMetallTrans LLC

Ние ще съставим структурата на дългосрочен стратегически план:

1) анализ на пазара на прокат;

2) SWOT анализ;

3) сценарийна прогноза за развитието на пазара на прокат;

4) финансов план;

5) достъп до регионалните пазари (Западносибирски регион);

6) средства за постигане на стратегически цели;

Маркетингова политика (марка);

Политика за взаимоотношения с клиенти;

Регионална мрежа;

Организационна структура;

Кадрова политика, мотивация;

Информационни технологии.

Нека съставим структурата на краткосрочния стратегически план (Фигура 2.6).

Фигура 2.6 – Структура на стратегическия план

2.3 Характеристики на регионалното управление на продажбите

План за създаване на регионална мрежа за продажби на SibMetallTrans LLC

Така по една или друга причина компанията взе стратегическо решение да развива регионални продажби. По-долу са основните критерии, по които е необходимо да се анализира ситуацията за адекватно управленско решение относно избора на типа структура, каналите за дистрибуция и плана за изграждане на регионална мрежа за промоция на продукта.

Стратегически планове за развитие на фирмата.

1) Ако при съществуващия обем на продажбите компанията е постигнала 80% дистрибуция на пазара в Новосибирск (и се планира само 2 пъти ръст за 5 години по отношение на капацитета, очевидно няма смисъл да се изграждат планове за създаване на клонове в 20 региона.Обратното също е вярно: не трябва да се разчита само на дистрибутори за регионални продажби - с планове за ръст 5 пъти и в зависимост от съществуващата мрежа от 50 дистрибутора в 50 региона на Русия.

2) Нормативни показатели, които компанията иска да постигне в регионите. Те зависят от конкурентната ситуация, съществуващия пазарен дял и други характеристики на действителното състояние на компанията в текущия момент. В повечето случаи е проблематично да се постигне 80% дистрибуция на продуктите във всеки от големите градове на страната, разчитайки само на работата на търговските представители на дистрибуторските компании. Ако си поставите такава цел, тогава инструментът за постигането й трябва да съответства на нея по отношение на сериозност, обмисленост и ниво.

3) Време, ресурси и бюджети, въз основа на приетия план за растеж на продажбите и печалбите. Основният проблем е осъществимостта на плановете и тяхната адекватност към реалните възможности не само на пазара, но преди всичко на самата компания.

4) Маркетингова стратегия за промоция на продукта. Избрани схеми, технологии и методи за промоция на продукти, системи за възнаграждение за търговски канали, рекламна стратегия.

5) Инвестиционна привлекателност на регионите. Взет е от отворени източници (например от уебсайта на Държавния статистически комитет на Русия).

6) Броят на жителите и средният доход на глава от населението на различните региони.

7) Характеристики на традициите на консумация на тези продукти в различни региони

8) Комбинация от фактори като отдалечеността на регионите и условията за съхранение на продуктите.

9) Групата на търсене, към която принадлежи продуктът, колко важна е "близостта" на продукта до крайния потребител.

10) Местна политическа ситуация и социална ситуация в регионите, особености на местното законодателство и др.

13) Наличие на местни производители на аналози или заместители, техните силни и слаби страни.

14) Кадровата ситуация в регионите с персонал от всички нива.

Въз основа на анализа на всички налични данни по горните точки трябва да се създаде план за изграждане на регионална мрежа под една или друга форма. Нека разгледаме видовете регионални мрежи и системите за управление на тези мрежи с някои възможни варианти за развитие.

Общото за всяка регионална мрежа е единичен (или рядко разпространен) регионален център за контрол на продажбите. Такъв център е офисът – ГО. При разпределен център (аналог на дивизионна структура) в условията на Русия са възможни варианти от 2 (Москва и Санкт Петербург или например Екатеринбург) до максимум 5-6 регионални дивизионни центъра. Разпределените центрове за управление са възможни само при значителни обеми на продажби и се появяват само в много големи производствени компании, които имат (целенасочено придобиват) големи производствени мощности в региони, които са доста отдалечени един от друг. В такива случаи управляващото дружество има само функциите на стратегическо управление, развитие, контрол и одит.

В по-голямата част от производствените компании един или друг тип регионална мрежа се управлява от един център. Ще разгледаме основните въпроси на развитието и управлението, които са характерни за повечето видове регионални мрежи, като използваме примера на клоновата мрежа.

Организация на взаимодействието между GO на производствената компания и клоновете.

За осигуряване на ефективно взаимодействие между централата и клоновете на Гражданска отбрана е необходимо да се създаде адекватна на целите на развитие структура на регионалното управление. Структурата и организацията на взаимодействие трябва да са достатъчни, за да осигурят целия комплекс от така нареченото „дистанционно управление“, което е частен случай на управление.

Управлението включва в опростен вид планиране, организация и контрол.

В по-разширен вид:

Мотивация;

организация;

Координация на усилията и взаимодействие;

контрол;

Корекция - извършване на необходимите промени в плановете и действията;

Натискане (работете за постигане на желания резултат).

Взаимодействието на GO - клоновете трябва да се извършва на базата на следните системи (в друга таксономия това може да бъде разделено на бизнес процеси):

1. Самата система за дистанционно управление (стандарти, работни стандарти за всички бизнес процеси, заповеди, инструкции, планирани, организационни и контролни действия и др.);

2. Система за управление на документите на Гражданска отбрана - отраслов (на базата на единни утвърдени форми на план-доклади и други документи във всички области на работа на клоновете - търговски, финансови, логистични, административни и други);

3. Система за бюджетиране (базирана на бюджети за продажби и разходи);

4. Система за осигуряване на снабдяването на Гражданска отбрана - клон;

5. Система за продажби (технология на работа на мениджърите, ключови показатели, стандарти на работа, ценова система и др.);

6. Логистична система (склад, счетоводство, доставки, разнос, издаване на брак, рекламации, сортиране и др.);

7. Счетоводна система за ДС (вземания, счетоводство, каса, банка, отчитане на разходи, пълномощни и др.);

8. Информационна система (компютърна отчетност, комуникация (телефонна и електронна връзка с гражданска защита), мрежа, офис оборудване, осигуряваща изпращане и получаване на планова и контролна документация);

9. Система за правна подкрепа и съдействие при осигуряване на сигурността на бизнеса (взаимодействие с клиенти, с външна среда);

10. Системата за работа с персонала (подбор и обучение на персонала).

Важна забележка. Структурата на GO до голяма степен ще зависи от броя на клоновете и нивото на другите подразделения на компанията. Ако фирмата има слаб отдел за одит и инвентаризация (или се представлява само от един човек, който просто не може физически да обиколи всички клонове с проверки), тогава е необходимо да се въведе такава длъжност в регионалния отдел (подобно за други функции и области на работа). И ако има служители и на достатъчно високо ниво, е възможно само тяхното използване (това се отнася главно за началния етап на развитие, когато обемите на продажбите все още не са големи).

Задължителното присъствие на заместник произтича от систематичността на дистанционното управление и необходимостта от доста чести командировки. В противен случай голяма част от проблемите не се решават до завръщането на директора или той значително и неефективно се разсейва от работата във филиалите. В допълнение, наличието на "второ лице" на компанията ви позволява да разделите всички задачи на блокове на отговорност между директора и неговия заместник за по-ефективно управление.

Мениджърите на клонове могат да имат подчинени 3 и 7-8 клона (но не повече, в противен случай обикновено заплашва загуба на контрол) - в зависимост от нивото на задачите, обема на продажбите, броя на позициите в съществуващия асортимент, в рекламираните продукти и пазара .

За да се осигури ефективна работа на всички етапи от развитието на клона от момента на неговото откриване и ръст на продажбите, е необходимо да се осигури систематичен подход за решаване на всички проблеми от самото начало на развитието на регионалната мрежа от клонове. Това предполага следното:

1. Всички бизнес процеси трябва да са дефинирани и прозрачни за всички участници (до технологични вериги за "рутинна" работа).

2. За всяка длъжност трябва да се разработи длъжностна характеристика със система за съобщаването й на персонала и контрол на спазването.

3. Като се започне от определено ниво на продажби, трябва да се създаде система за непрекъснато обучение на персонала в клоновете (в началния етап, може би само на ниво директори на клонове (ключови служители) и само от регионален директор и / или пълен -време фирмени обучители).

4. Необходимо е да се обмисли унифицирана (лесно мащабируема) система за създаване на клонове (има стандарти за създаване на клон, който предписва изисквания за складове, първоначални служители и т.н., както и пакет от документи за създаване на клон, който предписва всички действия и документи за взаимодействие с властите, наемодателите, външната среда, пазара и т.н. - такъв пакет се създава при специфични условия) и единна система за продажби в клоновете (включително всички аспекти на специфичните технологии за продажби, използвани за клиенти от всички нива, включително \LR).

Освен това е необходимо да се осигури система за проверка на материалното и компютърно счетоводство в клоновете и да се провери съответствието на работата на клона с установените в компанията стандарти за работа.

Задължителни планови (с определена периодичност) инвентаризации и проверки на филиала. За да направите това, е необходимо да се създаде регламент за инвентаризация и други документи за собственост: техният списък и съдържание са доста стандартни, но изискват задължителна „настройка“ към съществуващите бизнес характеристики на конкретна производствена компания.

Документооборот GO - филиали

При дистанционното управление въпросът за документооборота на Гражданска защита - филиали е изключително важен.

Тя трябва да се основава на следните документи:

1. Месечен план-отчет на филиала по гражданска защита (продажби, работа с клиенти, вземания, връзки с външната среда, проблеми, планове и др.).

2. Седмични доклади от ръководителите до директора (ръководителя на отдел продажби), директора и ключовите служители на всички направления - в гражданската защита.

3. Седмично (или ежедневно) получаване на счетоводни бази от клонове в ГО.

4. Финансови и счетоводни отчети (седмични, месечни и съгласно изискванията на закона).

5. Месечен бюджет (разход, според него - седмичен - отчет за изразходваните средства, а бюджетът за продажби - месечен / тримесечен или с друг установен график).

6. Отчет за движението на материалните ресурси (след всяка доставка на стоки).

7. Справка за брак, излишъци, липси, връщания и други - ежеседмично.

8. Месечен отчет на мениджъра по маркетинг и покупки (или друг служител с подобна функционалност) за анализ на пазара, цени и конкуренти, обосновка на поръчките и други подобни.

9. Месечна щатна отчетност.

10. Отчет за отстъпки и промоции - месечно или седмично.

11. Месечен отчет за взаимодействие с външната среда.

Необходимо е да се намери баланс между достатъчността и необходимостта от документооборот. Избягвайте дублиране на информация в различни доклади, но също така предотвратявайте укриването или загубата на важни данни, необходими за анализ и вземане на управленски решения в гражданската защита.

За поддържане на работен процес всеки служител трябва да има инструкция под формата на таблица - коя справка, кога, на чий адрес изпраща, с какво съдържание изпраща информация от филиал или получава от гражданска защита (за отстраняване на пропуски при изпращане и получаване на информация, полезността на предоставените данни) .

Структурата на избраното регионално подразделение на компанията.

Сега помислете за организационната структура на пълноценно специално подразделение на компанията, т.е. подразделение, което разполага със собствен склад за продукти и също така доставя стоки на клиенти.

Като цяло всеки клон работи в три посоки:

Клон – Клиенти;

Клон – Външна среда;

Клон - ГО (действащ като управляващо дружество и доставчик).

За да се гарантират тези взаимодействия като цяло, е необходимо следното:

Общо ръководство (в началото на продажбите - само директор);

Блок за взаимодействие с клиенти (отдел продажби, поддръжка на движението на стоките, компютърни оператори (оператори на поръчки), офис мениджър);

Финансов блок (обикновено - счетоводство и каса, в големи клонове - финансист-икономист);

Логистичен блок (склад и транспорт, покупки в гражданска защита);

Информационен блок (програмист - база, взаимодействие с гражданска защита, компютърно счетоводство, с развити продажби - маркетинг и мениджър доставки в гражданска защита);

Кадрови блок (работа с персонал, водене на деловодство, обикновено разпределен от персонал от други блокове, в големи клонове - отделно);

Административно-икономически блок - взаимодействие с външната среда (власти, регулаторни органи, сигурност и др.), вътрешни административни и икономически въпроси.

Естествено, на различни етапи могат да се появят допълнителни отдели и служители или някои от горните може да отсъстват (например заместник по продажбите (ръководител на отдел продажби) или заместник на ACH). Трябва да се отбележи, че това е доста обща схема.

За цялата мрежа е необходимо единно щатно разписание, където присъствието или отсъствието на служителите трябва да бъде обвързано с обема на продажбите на клона или други ключови показатели за даден производител (или регион).

По този начин, най-общо, разгледахме вариант на регионална мрежа - клонова мрежа, като най-сложния тип регионална мрежа за осигуряване на движение на стоки. Тя е най-скъпата, но също така позволява при правилно изграждане и адекватно управление със смесена система за продажби (включително директни продажби от клон през основните канали за дистрибуция) да се постигне максимално ниво на обслужване на клиентите и максимални продажби на продукти в региона.

В заключение, нека накратко формулираме последователността от действия, които трябва да бъдат следвани от производствена компания, която иска да развие регионална мрежа:

Ясно поставени цели и желани показатели с времето за тяхното постигане;

Определете силните и слабите страни на компанията и конкурентите;

Определяне на най-обещаващите регионални пазари и последователността на тяхното развитие;

Изберете оптималния канал за дистрибуция (или комбинация от тях) и системата на работа на регионалната мрежа;

Определяне на маркетингова стратегия за популяризиране на продукти в регионите;

Изготвяне на подробен план за действие със срокове, изпълнители, ресурси, системи за мотивация, контрол и корекция;

Започнете и постигнете това, което искате.

Развитието на регионите не е лесна задача дори за силни, финансово мощни производствени компании с развита система за управление. Но това е полезна задача, даваща сериозна, дългосрочна, стабилна тенденция към ръст на обемите на продажбите и стабилност на пазара. Ето защо е невъзможно да не се признае важността му за всяка компания, стремяща се към развитие и растеж.

3.1 Модернизация на системата за управление на регионалните продажби

1. Системен подход

Значението на системния подход е очевидно. Въпреки това системният подход към организирането и управлението на продажбите е особено важен. По-специално, когато тези процеси се управляват от собственици на бизнес. Цената на грешката на тези хора се увеличава многократно.

Продажбите са само част от такава система като компанията. Това е завършващият компонент от работата на всички служби и целия екип на фирмата. Законът на С. Беер казва: подобряването на работата на един от елементите на системата не води до подобряване на работата на системата като цяло. Подобряването на един елемент от маркетингова услуга може да не подобри цялостната услуга. И най-вероятно няма да стане. Например, ние разработихме и внедрихме такова важно звено за организация и управление на продажбите като планиране на продажбите за мениджъри. Информацията в клиентската база обаче не е достатъчна за компетентна работа по разработване на клиенти и планиране на техните нужди. В резултат на това планираните цифри за продажби се оказаха извадени от нищото. Стойността на свършената работа е близка до нулата.

По този начин, когато се предприемат определени мерки за подобряване на работата на отдела за продажби, е необходимо да можете да дадете ясен отговор на въпросите:

- „Как промените в организацията на търговския отдел ще се отразят на други отдели на компанията?“

- „Препоръчително ли е да се подобри работата на отдела по продажбите, без да се подобрява работата на други отдели на компанията?“

Отговори на тези и подобни въпроси, които не винаги се виждат от позицията на настоящите ръководители на компанията, могат да бъдат получени чрез провеждане на експертна диагностика на системата за продажби в компанията, като първа системна стъпка към развитието на бизнеса.

Като цяло, системният подход към организацията и управлението на продажбите в компаниите за търговия на едро и дребно се разглежда като състоящ се от следните блокове:

Диагностика на системата за продажби и маркетинг във фирмата.

Организация и управление на търговския отдел.

Методическа подкрепа на продажбите.

Маркетингова подкрепа и развитие на продажбите.

2. Диагностика

Преди да организирате или възстановите нещо, е необходимо да отговорите на въпроса какво е построено, да оцените достигнатото ниво, да разберете какво не е завършено, какво е напълно пропуснато, какво е направено неправилно, което пречи на по-нататъшното развитие на компанията. С други думи, оптимизирането или изграждането на една система за организация и управление на продажбите трябва да започне с цялостната й диагностика. От формирането на обективна оценка за състоянието на компанията по отношение на нейното изпълнение на най-важната функция - организацията и управлението на продажбите. Това е одит или диагностика на системата за продажби.

Одитът на продажбите дава на собственика-генерален директор системна визия за бизнес ситуацията в компанията, както и практически препоръки - какво и как да се направи, за да се постигнат целите. Характеристиките на работа и взаимодействие с компанията са следните. Одиторът, а на този етап той вече е и консултант, действа с пълното одобрение на собствениците-мениджъри на фирмата и съгласно одобрения от тях план. Действията имат характер на разработване и внедряване на специфични организационни и управленски документи или работни алгоритми, които предоставят решение на предварително идентифицирани проблеми. В същото време консултантът използва своите съществуващи успешни разработки или ги преработва, като взема предвид нова визия на проблема или уникални бизнес условия.

Взаимоотношенията на този етап не се осъществяват директно със служителите на компанията, а като правило са от непряк характер - чрез ръководителите на продажбите, маркетинга, търговския директор, изпълнителния или генералния директор.

Нека обобщим междинния резултат. Системният подход към успешните продажби на този етап се осъществява чрез провеждане на цялостна, независима диагностика на съществуващата система за продажби и маркетинг, разработване на подходящ аналитичен доклад и предложения - програма за развитие на бизнеса. Тук трябва да се приеме за даденост, че диагнозата, аналитичният доклад и препоръчителната програма за развитие са формите за представяне на резултатите от процесите на консултация. И тяхната същност е, на първо място, идентифицираните, групирани и анализирани проблеми на развитието на компанията. На второ място, - анализ на състоянието на всички бизнес процеси на продажбите и свързаните с продажбите и маркетинга елементи от функционирането на компанията. Трето, система от препоръки, логично обусловени от двата предишни етапа за оптимизиране на съществуващата система за продажби и нейното по-нататъшно развитие.

Резултатът и практическата стойност на първия системен блок. Учредителите получават безпристрастна експертна оценка за състоянието на организацията и управлението на продажбите в компанията. Включително нова информация. Проблеми на компанията, тяхната връзка и достъп до корена на проблема. Предложения за управление на компанията, програма за развитие на бизнеса и, най-вероятно, предложение за помощ при прилагане на разработените препоръки.

3. Организация и управление на търговския отдел

Специфично изпълнение на процеса на организиране и управление на продажбите е формирането на търговски отдел или няколко търговски отдела. Системен подход към формирането или развитието на отдел за продажби се вижда в спазването и подходящото информационно съдържание на следните структурни блокове.

Мишена. Целите на търговския отдел трябва логично да следват от целите и задачите на компанията като цяло. Тъй като дейността на SibMetallTrans LLC е насочена към популяризиране на стоки в регионите, препоръчително е отделът за продажби да се изгради главно като регионален отдел за продажби. В същото време ще бъдат избрани кадри с опит и връзки в регионите. Конкретизацията на тази теза ще бъде извършена във всички останали структурни блокове на системата.

Организационни структури - формирането или оптимизирането на организационната и управленската структура на отдела.

Много компании нямат добре изградена организационна и управленска структура, нито съществуваща, нито бъдеща. Ако старите служители на компанията сами разберат кой всъщност докладва на кого и кой трябва да се свърже по какъв въпрос, то за новите служители това се превръща в първия проблем. Подобна позиция е изгодна за срещания тип мениджъри от средно ниво, които се опитват да заключат върху себе си основните вътрешнофирмени решения, независимо от официално заеманата длъжност, съответните функции и правомощия. Това води до появата на "сиви кардинали" в компанията, заемащи непонятна позиция, но имащи определена "тежест" в компанията, често определяща се от степента на влияние върху първото лице на компанията.

Последователността на този раздел се проявява преди всичко в отчитането на целевата ориентация на отдела за продажби. Продължавайки с примера за регионални продажби, структурата на отдела за продажби се разглежда като група от регионални „полеви“ мениджъри по продажбите, регионални представители или търговски агенти на място. В структурата на търговския отдел - логистично формирование, а в структурата на фирмата - клонове, консигнационни складове, връзки с ексклузивни дилъри. Ясно е, че тези подразделения не трябва да се създават наведнъж, а според възможностите на компанията и според логиката на развитие на бизнеса.

Функционални отговорности.

Развитие на функционалните отговорности на формирани или възникващи звена. Компанията избира най-удобния начин на регулиране. Важна е същността. И същността на този подход е компетентното и ефективно формиране на отдел продажби:

Целта и целите на търговския отдел са ясни и ясно формулирани;

Ясно е кои звена решават или са призвани да решават тези цели;

Има ръководители на тези подразделения, които добре познават не само своите задължения и задълженията на своите подразделения, но и функциите, задълженията и правата на свързаните отдели и служби.

Персонал, формиране на корпоративна култура.

Сега е моментът да започнете да набирате мениджъри по продажбите или да преосмислите и пренасочите работата на съществуващите търговци в компанията. Успоредно с началото на търсенето на продавачи, и още по-добре - една крачка напред - започнете да разработвате техните длъжностни характеристики.

Длъжностните характеристики не са догма и не са ограничения за проявата на творческите способности на служителите. Всеки служител обаче трябва много ясно да осъзнава за какво му се плащат пари, а мениджърът трябва да знае какво може и трябва да се иска от конкретен служител. Работата без разписани длъжностни характеристики е типична за младите компании и показва ниско ниво на професионализъм.

Нека обърнем внимание на следните раздели на длъжностните характеристики, независимо от спецификата на компанията или посоката на нейната дейност, което ще помогне да се „вдъхне живот“ на това развитие, да го направи полезно за служителите.

Цел и задачи на поста. Важно е ясно да формулирате целта и да определите задачите, които трябва да бъдат решени, за да я постигнете.

Подчинение, взаимодействие. Интересен и спорен въпрос е тезата за прякото подчинение. Предлагам следното тълкуване на това определение. Прякото подчинение е форма на управление на персонала, при която въпросите за наемане на служител, поставяне на задача, наблюдение на изпълнението, награждаване, наказване и уволнение се решават от непосредствения началник; възможно е решението на прекия началник да бъде съгласувано или одобрено от по-висок служител.

Принципът, прилаган от редица компании, когато лидер от всякакъв ранг може да дава заповеди на служители, които не са му пряко подчинени, е изпълнен с проблеми. Разбира се, има изключения, които оправдават този подход. Въпреки това, като правило, е по-целесъобразно задачата да се постави чрез ръководителя на структурното звено.

Критерии за оценка на работата. Ясното и разбираемо дефиниране на показателите, по които се оценява работата на служителя, е необходимо условие за неговата успешна работа.

Работа / Функционални отговорности.

Този раздел трябва ясно да определи какви функции трябва да изпълнява служителят, за да постигне целта. Всъщност това е разумна конкретизация на задачите с акцент върху технологичните аспекти на продажбите - по отношение на мениджърите по продажбите и върху организационните и управленските аспекти - по отношение на ръководителя на отдела по продажбите. Препоръчително е да допълните този „технологичен“ аспект на развитието на работните отговорности със списък на резултатите от работата, които се очакват от този служител. Такава комбинация от производителност и технологична ориентация в развитието на функциите, например мениджъри по продажбите, ще помогне да се избегне ситуацията, която често се среща на практика, когато служителят казва, посочвайки в длъжностните си характеристики, че този вид работа не се предоставя за мен.

Пренебрегването или неразбирането на въпросните разпоредби води до загуба на пари за компанията под формата на преки загуби или пропуснати ползи. И това се проявява в дезорганизацията на персонала, изпълнението от ръководителите на задачите, които техните подчинени трябва да изпълняват, в неспособността или страха да делегират правомощия, да осигурят свобода на действие на междинен етап и да поискат резултати.

Правата. За компетентно изпълнение на задачите са необходими определени материални неща, условия на труд и правомощия. И те също трябва да бъдат определени и предписани. Тъй като бизнес процесите стават все по-сложни, изискванията към условията на работа на служителите в търговския отдел нарастват. Например, необходимостта от постоянно свързване на компютъра на мениджъра по продажбите към Интернет в много компании се превръща в основно изискване за неговата ефективна работа.

Отговорност. След поставяне на цел, определени задачи, формулирани функции и предоставени права е необходимо да се определи обхватът на личната отговорност на служителя за конкретен раздел от бизнес процеса.

Говорейки за персонала при систематичен подход към продажбите, трябва също да се отбележи, че подборът на служители се извършва, като се вземат предвид характеристиките на компанията и спецификата на популяризирания продукт или услуга. Тоест, не само ние избираме, но сега все повече хора избират нас, особено компетентните кадри. Следователно, когато търсите кандидат за конкретна компания, е необходимо да „претеглите“ не само нивото на заплатите, които компанията може да плати в момента на служителя, професионалната квалификация и психологическите характеристики на кандидата, но и сложността на продуктът, особеностите на екипа (нивото на добра воля и т.н.) .

Що се отнася до формирането на корпоративна култура, това е дълъг и целенасочен процес, който е елемент от системния подход към продажбите. Авторът допринася за този процес, като обяснява и прилага на практика концепцията за „Управленската пирамида“, като принцип на компетентния подход към организацията на труда в компанията, а също така провежда лекция-обучение „Елементи на професионализма в работа на изпълнители от всяко ниво“. Схематично тези въпроси са разгледани в Приложение А.

Резултатът и практическата стойност на втория системен блок. Фирмата придобива организационно-управленска регистрация. Служителите буквално виждат структурата на компанията, познават и разбират своите задачи, критериите за оценка на работата им, системата на подчинение и взаимодействие в компанията. Започва компетентна работа по подбора на персонал.

Методическа подкрепа на продажбите

Името на този системен модул може да звучи малко необичайно. Но същността му е именно в методическата подкрепа на процеса на продажба. Друга формулировка, която помага да се разкрие тази същност, може да бъде следната: „Създаване на редовно управление в търговския отдел или търговския отдел на компанията“. Значимостта на тези въпроси нараства, когато процесите на продажба се разглеждат от системна гледна точка. Системата ще бъде добра, когато може да работи "сама" в известен смисъл. И ако, разбирайки думата „себе си“, човек не излиза извън границите на здравия разум, тогава ето елементите на методологическа подкрепа, които ще позволят да се придаде допълнителна последователност на процесите на организиране и управление на продажбите в компанията (Приложение Б).

Методическо „въоръжение” на мениджърите. Документите и работните алгоритми за този блок трябва да бъдат разработени от ръководството на компанията и отдела по продажбите за техните мениджъри по продажбите. По-конкретно, това е работата на ръководителя на отдела за продажби, търговския директор или търговския директор и отчасти - маркетинговия директор. Наличието в компанията на такива разработки и тяхното използване на практика автоматично характеризира професионалното ниво на ръководителите на търговските отдели.

Конкретни основни документи, които характеризират както този блок, така и други блокове на системата за методическа поддръжка за продажби, са дадени в Приложение Б. Примери и подробности за системата за методическа поддръжка могат да бъдат дадени в отделна статия.

Система за търсене от мениджъри - система за отчитане. След като служителите знаят какво се изисква от тях, те разбират какво и как да направят, е възможно и необходимо да организират компетентно търсене. За да направите това, е необходимо ясно да дефинирате задачата. Това се изразява по-специално в стриктното разработване на форми на отчетни документи. Най-добрият начин е маса. Той също така ще предостави обобщение на резултатите за цялата съвкупност от изпълнители.

Отчитане на резултатите от работата. С други думи – окончателното отчитане на мениджърите по продажбите.

По отношение на методичното подреждане на регионалните продажби е препоръчително да се обърне внимание на разработването на следните нормативни документи, които дават яснота и простота на този труден вид продажби със сложен контрол на процеса и повишен финансов риск.

Концепцията за регионални продажби.

Условия за плащане на регионални мениджъри.

Правила за пътуване.

Финансов план за пътуване за година, тримесечие, месец.

План за командировка.

Доклад за пътуване.

Методическо подпомагане на работата на търговския отдел.

Нивото и мащабът на задачите на този блок, продължаващ регулирането на бизнес процесите в търговския отдел, надхвърлят обхвата на един отдел. Това е съвместна работа на директори на няколко отдела на компанията: търговски, финансов, маркетинг, логистика.

Основните блокове на този раздел:

Икономическият механизъм на продажбите.

бюджет за продажби на компанията.

Бюджет на разходите.

Окончателен отчет на отдел продажби.

Документооборот.

Резултатът и практическата стойност на третия системен блок. Работата на основното подразделение на компанията - отдел продажби се създава наново или се поставя на професионална основа: длъжностни отговорности на служителите, планиране, отчетност, производствена дисциплина, планиране, финансови, клиентски бази данни, документооборот, технология на продажбите. Информацията за състоянието на продажбите в компанията се "утаява" в специално разработени документи според добре обмислени алгоритми на работа. Добре установеният анализ на отчетните и плановите данни позволява навременни управленски решения. Пазарната стойност на компанията се увеличава. Рискът от загуба на натрупана информация, когато мениджърите или ръководителят на отдела за продажби напуснат, ще намалее. Формира се основата за стандартизиране на бизнес процеси и системи за управление на продажбите в клонове или филиали. Създават се вътрешни условия за развитие на продажбите. Неизбежно има увеличение на продажбите.

Маркетингова подкрепа и развитие на продажбите

След като работите с горните блокове на системата, можете да зададете и решите група от задачи, които отговарят на въпроса „Какво друго трябва да се направи, за да отговорим по-добре на нуждите на вашите клиенти, да работим по-ефективно и съответно да увеличим продажбите?“ . Това е следващият блок от системата за организация и управление на продажбите - маркетингова поддръжка и развитие на продажбите.

В идеалния случай много маркетингови аспекти на бизнес организацията трябва да бъдат внимателно обмислени, преди да бъдат стартирани основните бизнес процеси на компанията. Например стратегическите цели за създаване на компания (мисия, визия, идеология), целеви пазар, асортимент и ценова политика, канали за дистрибуция на продуктите, нейните уникални конкурентни предимства, изучаване на конкуренти, начини за популяризиране на продукти и много други групи въпроси да бъдат поставени и разрешени преди, да речем, да започнете да съставяте длъжностна характеристика за мениджър продажби. В допълнение, почти всички маркетингови въпроси имат краен срок, но не и дата за завършване; трябва да се развива и актуализира непрекъснато.

Необходимо е да се отбележи и друга опасност, когато се разглеждат маркетинговите въпроси. Маркетингът е най-универсалната концепция на съвременния бизнес. Едва ли е възможно да се назове поне една област на дейност на съвременна бизнес компания, която не би била елемент на маркетинга. Ето защо, в рамките на целите на тази статия, ще се опитаме да намалим маркетинговите въпроси до практически осезаеми концепции, чието решение осигурява по-нататъшен растеж на продажбите и развитие на бизнеса на конкретна компания.

Схематично системата за маркетингова подкрепа и развитие на продажбите може да изглежда по следния начин.

1. Правилник за маркетинговия отдел.

2. Стратегическо планиране.

Мисията на компанията.

Визия.

Идеология.

Маркетингов план за развитие на фирмата.

3. Дългосрочно планиране.

Търговска политика - канали за дистрибуция, асортиментна политика, ценова политика, методи за насърчаване на продажбите, концепция за регионални продажби.

Маркетингово прогнозиране на продажбите.

4. Позициониране. Непрекъснато наблюдение на пазарната позиция на фирмата и продуктите.

6. Маркетингови проучвания.

Целеви потребителски пазар.

Нови целеви пазарни сегменти.

Нови регионални пазари.

Конкуренти, производители, доставчици.

Важно е всяка област на маркетинговите изследвания да придобие практическо значение под формата на конкретни препоръки за оптимизиране и развитие на продажбите.

Резултатът и практическата стойност на четвъртия системен блок. По-нататъшното нарастване на ефективността на продажбите се постига чрез използване на резултатите от маркетинговите дейности. Продажбите се основават на разработената концептуална рамка за развитие на компанията. Постигнете ясно разбиране на вашия целеви пазар. Това позволява на отдела за продажби бързо и независимо да решава много тактически въпроси. Търговските отдели започват активно да използват рекламни кампании и други методи за промоция на продукти.

За да увеличи оборота и да се доближи максимално до крайния потребител, SibMetallTrans LLC непрекъснато се стреми да разшири обхвата на своята дейност, като открива метални депа в регионите на Русия и сключва дилърски споразумения с регионални представители в дългосрочен план база.

В момента има три официални представителства на компанията: през годините. Бийск и Новосибирск, способни едновременно да поставят повече от 30 000 тона валцувани продукти от различни степени в своите помещения.

През изминалата година количеството валцована стомана, доставено чрез регионални складове, се е увеличило повече от два пъти, а географията на продажбите се е разширила значително.

Дейността на SibMetallTrans LLC е насочена към осигуряване на предприятия от въгледобивната промишленост, както и на най-големите машиностроителни предприятия и строителни организации с валцувани метални изделия. Ние развиваме предлаганите услуги в продажбата на метали, за да могат нашите клиенти да разчитат на качествено обслужване. За да задоволим максимално нуждите на потребителите, ние целенасочено разширяваме гамата от предлагани метални изделия.

За да организира процеса на доставка, съхранение и продажба на валцувани метални изделия, SibMetallTrans LLC използва централизирана система за управление на инвентара в регионални складове, базирана на работата на съвременни телекомуникационни системи и високоскоростни канали за предаване на данни

Основната цел на маркетинговата политика на SibMetallTrans LLC е да осигури най-благоприятните условия на работа за потребителите на метални изделия. Планираме да развием складови обекти до нивото на модерни центрове за обслужване на метали и да отворим подобни комплекси в онези региони, където има активно търсене на валцувани метални изделия и метални изделия. Компанията бързо реагира на заявките на клиентите и винаги е отворена за дългосрочно и взаимноизгодно сътрудничество.

LLC "SibMetallTrans" реорганизира системата за управление. Причината за трансформацията е разрастването на фирмата и разрастването на бизнеса.

Управлението на динамично развиваща се голяма организация изисква създаването на специална структура, която осъществява стратегическо управление.

Трансформациите на персонала са един от етапите на програмата за реорганизация на системата за управление на SibMetallTrans LLC, която започна преди три години.

Основните направления на реорганизацията на системата за управление на предприятието.

Необходимостта от решаване на голям набор от задачи в областта на продажбите изисква създаването на гъвкава търговска услуга с определена степен на независимост. Това може да се постигне чрез организиране на услугата на регионален и продуктов принцип, прехвърляне на ръководителите на службата на определени правомощия и отговорност за решенията, взети в областта на продажбите и покупките.

Слабият фокус върху крайния потребител на продукти диктува необходимостта от създаване на маркетингов отдел в предприятието и прехвърляне към него на функциите за подобряване на асортимента и търсене на нови технологии.

Излишъкът от персонал и в същото време липсата на квалифициран персонал диктуват необходимостта от създаване на пълноценна служба за човешки ресурси под ръководството на директора по човешки ресурси, особено по отношение на мотивацията и сертифицирането на персонала, както и търсенето и обучението на висококвалифициран персонал.

Във връзка със затягането на конкуренцията е необходим рационален подход за анализиране на дейността на предприятието и планиране на собствените дейности за бъдещето, което може да бъде организационно осигурено чрез въвеждането на финансов отдел, подчинен на техния финансов директор.

Днес можем да говорим за възможността за преход към нова обещаваща структура на управление на два етапа:

Ранна промяна в организационната структура и задължително възлагане на конкретни изпълнители на функциите на съответните служби и отдели.

Задълбочаване и подобряване на ефективността на изпълнение на функциите чрез използване на методи за стимулиране и други резултати от изпълнението на проекти за подобряване на управлението и обучението на персонала.

За да се даде гъвкавост на организационната структура и водени от съображения за икономическа осъществимост, е възможно да се възложат (частично) редица задачи, които изискват високи разходи и висококвалифициран персонал:

Мащабни маркетингови проучвания.

Дейности по данъчно планиране.

Минимизиране на сметките за комунални услуги (включително преход към мини-енергия).

Разработване на бизнес планове за инвестиционни проекти.

Решаването на изброените задачи за предприятието може да се извърши на базата на подизпълнители.

Обхват на отговорност в новата организационна структура.

В новата управленска структура отговорността за взетите решения трябва да се формира под формата на диапазони на отговорност за всяка длъжност. Това предполага, че всички длъжностни лица знаят каква работа трябва да се извърши в рамките на възложената им отговорност. В кръга на отговорност длъжностното лице действа независимо и носи лична отговорност за положителен резултат.

След формирането на диапазоните на отговорност се отработват "хоризонтални" взаимодействия в новата организационна структура с цел повишаване ефективността на управлението.

„Хоризонталните“ взаимодействия са бизнес взаимоотношения, които служителите влизат помежду си, за да вземат решения по въпроси, свързани с техните сфери на отговорност. Създават се "хоризонтални" връзки между позициите на различни структурни подразделения на компанията. Бизнес отношенията в рамките на една структурна единица, както и отношенията на служителите с техните ръководители, се определят от отношенията на подчинение и се регулират от правилата за взаимодействие между ръководителя и служителя.

За рационализиране на взаимоотношенията в предприятието е препоръчително да се фиксират договорени позиции в длъжностните характеристики (или договорите на мениджърите), по-специално:

Обхват на правомощията на отговорност;

- "хоризонтални" взаимодействия;

Таблица 3.1 - Матрица на "хоризонталните" взаимодействия

Позиция	Директор стратегическо планиране	Финансов директор	Технически директор	Директор Човешки ресурси
Търговски директор	1. Реорганизация на организационната структура в променящите се пазарни условия	1. Формиране на ценови диапазони. Обеми на продажби, отстъпки за увеличаване на обемите на продажбите.	1. Формиране на перспективен асортиментен профил на продуктите.	1. Подбор, преместване и освобождаване на служители на търговски услуги.
	2. Формиране на перспективно продуктово портфолио	2. Формиране на ценови диапазони, обеми на покупки на суровини и материали за осигуряване на безпроблемна работа на производството.	2. Подобряване на качеството на надеждността и дълготрайността на произвежданите продукти.	2. Спазване на търговската тайна.
	3. Осъществяване на договорни отношения с купувачи и доставчици	3. Издаване на продукти за продажба.	3. Предоставяне на услуги на трети страни от технически служби	3. Повишаване на професионалното ниво на служителите.
	4. Сертифициране на качеството	4. Разработване на финансов план.		4. Комерсиализация на непромишлени институции.
		5. Планиране на потока от постъпления и плащания.		5. Социално осигуряване на служителите в търговските услуги.

Отговорност;

Квалификационни изисквания.

Помислете за последователността на процеса на формиране на нова организационна структура.

Ще определим основните етапи и видове работа по реорганизацията на системата за управление на предприятието.

1. Коригиране на съществуващото щатно разписание.

1.1. Получаване на съществуващото щатно разписание, подписано от отговорните лица.

1.2. Проектиране и разработване на компютърна база данни "Библиотека с произведения" (в която ще бъдат събрани всички възможни видове работа, които се извършват в момента в компанията).

1.3. Провеждане на проучване на персонала на организацията с цел попълване на „Библиотека с произведения“. Въвеждане на резултатите в компютър.

1.4. Анализ на "Библиотека с произведения" за дублиране на функции и наличие на пропуски. Идентифициране на фактори, чието прилагане е важно за развитието на организацията.

2. Анализ на "пропуските" в организационната структура на предприятието.

2.1. Идентифициране на причините за тези пропуски и тяхното възможно отрицателно въздействие.

2.2. Структуриране на разкритите „пропуски“. Идентифициране на възможни начини за решаване на проблеми.

3. Разработване на ново щатно разписание на фирмата.

3.1. Срещи с ръководството и административния персонал (лични) за разработване на концепцията за нова структура на компанията.

3.2. Разработване на проект на щатно разписание (в бъдеще, с напредването на работата, то може да бъде модифицирано и променяно).

3.3. Разработване на пакет от разпоредби относно структурните подразделения.

4.1. Разработване и одобряване на стандартния формуляр "Правилник за структурното звено". Примерна разпоредба може да включва следните основни раздели:

Общи положения (статут, подчиненост);

Основни задачи и функции;

Права и задължения;

Отговорност;

Съставът на звеното и връзката;

Организация на работа.

4.2. Одобрение от изпълнителния директор на компанията на пакет от правила за структурни подразделения.

пет . Създаване на пакет от разпоредби и длъжностни характеристики на работните места.

6. Разработване и одобряване на местните разпоредби на компанията:

Правилник за структурата на управление на дружеството.

Правилник за вътрешния трудов ред.

Правилник за персонала.

Правилник за организационната структура и персонала.

7. Настройка на работния процес.

8. Отчет за управленско счетоводство.

9. Разработване и прилагане на прогресивна система на заплащане.

10. Свързване на финансовото планиране и управлението на фирмата с конкретни работни места.

Оптимизиране на системата на работната заплата

Основните принципи на новата система за заплати в SibMetallTrans LLC трябва да бъдат:

Заплатата трябва да компенсира усилията на служителя, които той трябва да положи за изпълнение на задачите на тази позиция;

Нивото му трябва да отчита личния принос на служителя;

Размерът на възнаграждението трябва да бъде конкурентен спрямо подобна позиция в други предприятия в региона;

Заплатата не може да бъде намалена в случай на намаляване на обема на работа по независещи от служителя причини;

Размерът на работната заплата и темпът на нейното нарастване трябва да съответстват на темпа на нарастване на разходите за живот.

Постоянна (базова) заплата се определя за това, което служителят върши в съответствие с неговите трудови задължения; променливата част, базирана на оценка на личния принос, е за това как го прави.

Това допринася за засилване на мотивиращата роля на работната заплата, осигурявайки нейната по-голяма зависимост от работата на служителя.

За по-точно разграничаване на заплатите, в зависимост от естеството на извършваната работа, на всяко стъпало на стълбата се определят размери на заплатите. В рамките на „вилиците“ за всяка позиция се определя конкретна заплата въз основа на резултатите от нейната оценка.

Оценката на длъжностите беше един от най-трудните проблеми при формирането на нова система на възнаграждение в предприятието. Оценката на ръководните длъжности се извършва по следните критерии:

образование;

Работен опит;

Отговорност за лидерство;

Областта на дейност, в която длъжностното лице взема решения;

Интензивността на взаимодействие с вътрешните подразделения на предприятието, външни организации.

Изборът на горните критерии ви позволява да определите размера на основната заплата за всеки мениджър, като вземете предвид нивото на отговорност на ръководството, обхвата на неговата компетентност и решенията, взети в нейната рамка, необходимостта от установяване на ефективни взаимоотношения със структурни подразделения и организации както вътре, така и извън предприятието и необходимите за това квалификации и заплати.

В същото време трябва да се разработят такива изисквания за критерии, които мотивират подобряването на уменията на мениджърите, тяхното овладяване на съвременни методи на работа на базата на персонални компютри и придобиването на управленски опит, създаването на условия за подобряване на квалификацията на подчинените.

Поради бързо променящата се икономическа ситуация е необходима редовна преоценка на позициите в предприятието с едновременно преразглеждане на длъжностните отговорности. Предимството на предложената система за организиране на основните заплати е нейният мотивиращ характер, тъй като заплатите:

Установява се въз основа на формализирана оценка на изпълнението;

Системата за неговото усъвършенстване е свързана с повишаване на квалификацията чрез извършване на по-сложна и отговорна работа, с повишения.

В резултат на прилагането на предложената система в SibMetallTrans LLC се увеличи броят на желаещите да подобрят уменията си и по този начин да повишат нивото на заплатите, както и да повишат отговорността за изпълняваните функции, да стимулират инициативата.

Ръководството на SibMetallTrans LLC разработи стратегически план за 5 години (2005-2010 г.). Към момента можем да кажем, че по-голямата част от пътя е изминат и има резултати, за които можем да говорим.

Нашите планове включват:

Откриване на клонове в Томск и Красноярск да увеличат продажбите и съответно пазарния дял (в сравнение с 2003 г. - годината на закупуване) през 2008 г. - 2 пъти, до 2010 г. - почти 3 пъти.

Подобряване на търговската дейност

Създаване на маркетингов отдел в предприятието и прехвърляне на функции за подобряване на асортимента.

Стратегическият план обхваща следните области:

1. Реорганизация, оптимизация на каналите за дистрибуция на продукта - изграждане на система за продажби.

2. Създаване на система за финансово управление;

Текущата реорганизация е съпроводена с подобряване на системата за управление и организационна реорганизация.

На първо място, разработихме нова маркетингова стратегия за продажби. Основните елементи на новата маркетингова стратегия са:

Разширяване на пазарите за продажба - изход в региони, съседни на основния;

Увеличаване на обема на продажбите чрез навлизане на регионални пазари.

Като част от новата стратегия за продажби създадохме регионална дистрибуторска компания, в собствения си търговски отдел разпределихме отдел за директни продажби, който включва регионални мениджъри и търговски представители. Разработихме нова политика за стимулиране на продажбите, контрол на продажбите в търговските обекти и създаване на логистична система.

Ефективната схема за управление на информационния поток на SibMetallTrans LLC даде възможност да се следи движението на средства и продукти в реално време и точно да се определи асортиментът и количеството валцувани продукти, налични в металните депа. Това важи особено за партньор, който въпреки разликата във времето и разстоянието, може да отиде на уебсайта на компанията и да намери информацията, която го интересува: асортимент, складови наличности, експортна ценова листа, представена в няколко версии, като се вземе предвид пратката по всякакви условия на Incoterms 2000 .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Едно предприятие може да постигне дългосрочно възстановяване на конкурентоспособността само когато самото то започне да решава собствените си проблеми, изучава пазара и условията на конкуренцията, а също така изследва слабостите на производствените процеси.

Изборът на изброените критерии в тази работа ви позволява да определите размера на основната заплата за всеки ръководител, като вземете предвид нивото на отговорност на ръководството, обхвата на неговата компетентност и решенията, взети в нейната рамка, необходимостта от установяване на ефективни взаимоотношения със структурни подразделения и организации както в предприятието, така и извън него, както и необходимите квалификации и заплати.

Необходимостта от решаване на голям набор от задачи в областта на продажбите изисква създаването на гъвкава търговска услуга с определена степен на независимост. Това може да се постигне чрез организиране на услугата на регионален и продуктов принцип, прехвърляне на ръководителите на службата на определени правомощия и отговорност за решенията, взети в областта на продажбите и покупките.

Маркетинговата стратегия е представена от стратегията за управление, стратегията за покритие и стратегията за проникване. Този набор от ключови стратегии характеризира маркетинговата стратегия като стратегия за взаимодействие на материалните (стоковите) и информационните потоци в цялостната логистична система на маркетинговите дейности.

LLC "SibMetallTrans" преустрои системата за управление на компанията, системата за продажби, премина от централизирани продажби към регионални. Имаме одобрена програма за партньорство - установихме взаимноизгодно сътрудничество с нашите дилъри в регионите.

И в заключение, трябва да се отбележи, че SibMetallTrans LLC получи инструмент за управление, който ни дава не само възможност за гъвкаво планиране за бързо вземане на решения, но и възможност за дистанционно управление на инвестиционния обект. Тъй като сме в Новосибирск, имаме възможност напълно да контролираме процеса на планиране в регионите, да анализираме резултатите и да правим корекции в текущите планове. Персоналът на предприятието се издигна на по-високо професионално ниво, сега той наистина извършва икономически анализ на дейността на предприятието.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИТЕ ИЗТОЧНИЦИ

1. Аванесов Ю.А., Васкин Е.В., Клочко А.Н. и др. Основи на търговията: Учебник. - М .: Lux-art, 2007. - 318 с.

2. Бланк I.A. Управление на търговията. - Киев: UFIMB, 2008. - 440 с.

3. Бланк I.A. Управление на търговско предприятие: Учебник. - М.: Тандем, 2006. - 328 с.

4. Болт G.J. Практическо ръководство за управление на продажбите. - М.: Икономика, 2007. - 284 с.

5. Борисов Г.П., Акулова В.Е. Анализ на икономическата дейност в търговията: Учебник. - М.: Икономика, 2006. - 320 с.

6. Бочкарев А., Кондратиев В., Краснова В. и др.. Седем бележки на ръководството. - М.: Експерт, 2007. - 386 с.

7. Виноградова С.Н. Търговска дейност: Учебник - Минск: Висше училище, 2003. - 366 с.

8. Гаджински A.M. Основи на логистиката: Учебно ръководство. - М.: Маркетинг, 2007. - 348 с.

9. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Търговска и търговска техника: Учебник. - М.: Маркетинг, 2008. - 272 с.

10. Диксън П.Р. Управление на маркетинга. - М.: Бином, 2006. - 302 с.

11. Завялов П.С., Демидов В.Е. Формула за успех: маркетинг. - М.: Инфра-М, 2002. - 446 с.

12. Зубков Г.С., Стаханов В.Н., Шеховцов П.В. Търговска логистика: Учебник. - Ростов n / D: RSSU, 2007. - 296 с.

13. Карданская Н.Л. Вземане на управленски решения. - М.: Дело, 2003. - 284 с.

14. Карпов В.Н. Управление на маркетинга в новосибирските предприятия // Експрес. - 2006. - № 2. - стр.5.

15. Котлър Ф. Маркетинг. Управление. - Санкт Петербург: Питър, 2001. - 640 с.

16. Котлър Ф. Основи на маркетинга. - Санкт Петербург: Питър Ком, 2006. - 808 с.

17. Кравченко Л.И. Анализ на икономическата дейност в търговията: Учебник. - Минск: Висше училище, 2008. - 342 с.

18. Lambin J. - J. Стратегически маркетинг. - Санкт Петербург: Питър, 2001. - 264 с.

19. Мазманова Б.Г. Методологични въпроси на прогнозирането на продажбите // Маркетинг в Русия и чужбина. - 2006. - № 1. - С. 52 - 61.

20. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегическо управление. - Новосибирск: Сибирско споразумение, 2006. - 282 с.

21. Наумов GG Конкуренция в търговията. - М.: Век, 2003. - 254 с.

22. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основи на търговската дейност: Учебник за ВУЗ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 384 с.

23. Доклад за дейността на ЗАО "Електрокомплектсервис" през 2006 - 2007 г. // Аргументи и факти. - 2008. - С. 3 - 5.

24. Панкратов Ф.Г. Серегина Т.К. Търговска дейност: Учебник за ВУЗ. - М.: Маркетинг, 2003. - 386 с.

25. Половцева Ф.П. Търговска дейност: Учебник. - М.: INFRA-M, 2003. - 466 с.

26. Пономарев Н.Н. Теоретични основи на логистиката. - Новосибирск, 2006. - 188 с.

27. Пазар и логистика: Учебник / Изд. Гордън М.П. - М.: Икономика, 2003. - 256 с.

28. Уваров С.А. Логистика: обща концепция, теория, практика. - Санкт Петербург: Издателство SPbUEF, 2006. - 404 с.

30. Еванс Дж. Р. Маркетинг - М.: Икономика, 2008. - 335 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Основните идеи на концепцията за "Пирамида на управление"

Управлението в екип се основава на йерархичен многостепенен принцип - висше ръководство, средно ръководство и др. като се вземат предвид размера и характеристиките на компанията. Всяко ниво се ръководи от лидер. Той получава задачата и съответните пълномощия от ръководителя на по-високо ниво и организира работата на себе си и на своите подчинени по такъв начин, че да осигури решаването на проблема или да предложи варианти за неговото решаване. Задачите се възлагат на служителите само чрез ръководителите на отдели, които носят персонална отговорност за тяхното решаване със силите на поверените им екипи. Принципът на лидерство „над главата“ е изключен.

За да се избегне прекомерна концентрация на власт и злоупотреба с нея, всеки отдел е отворен за контакти с ръководители и служители от всяко ниво и необходимите проверки.

Недопустима е такава ситуация, когато вместо решаване на проблема, т.е. помогне на шефа си, мениджърът от по-ниско ниво по неконструктивен начин изнася проблемите и оправданията си „нагоре“, защо основната задача не може да бъде решена. В този случай шефът ще трябва сам да реши проблемите на нивото на своя подчинен, като по този начин върши работата си. Пирамидата заема нестабилна позиция. Възможни причини за пренасяне на „горе“ нерешени проблеми от по-ниско ниво са неспособността или нежеланието на съответния лидер да „работи хляба си“, неадекватно поставяне на задачата или некомпетентност на съответния лидер и неговия екип.

Обучителната лекция „Елементи на професионализма в работата на изпълнители от всяко ниво“ е набор от правила, принципи, методи, алгоритми за професионална, етична и ефективна работа на екипа, формирани от автора въз основа на неговия управленски опит. . В същото време се поставя целта: да се привлече вниманието на служителите и да се обсъдят с тях тези методи на корпоративна култура, да се формира екип от съмишленици. Ето основните обсъждани въпроси.

Всички сме ИЗПЪЛНИТЕЛИ.

командване. Съвместна дейност.

Защо отборът отива?

Защо сме тук.

Ролята и значението на търговския отдел сред другите отдели на компанията.

Време на промяна и съпротива на изпълнителите.

Проблемът е добър! Формулиране на проблема.

Управленска пирамида. Концепция за помощ.

Шефе.

Защо е необходимо. Чии проблеми трябва да решава той? Каква помощ може да се очаква от подчинените. Как да общувате ефективно с шефа си.

Поставяне на задачи на изпълнителите.

Приоритизиране на задачите.

Колективна интелигентност.

Организиране и провеждане на срещи на творческа работна група за решаване на нестандартни въпроси по метода на мозъчната атака.

Отношение към „заявките“ на ръководството.

Отношение към заповеди и искания от висшето ръководство.

Какво да правите, когато използвате метода за контрол „над главата“.

Ефективна среща: организиране и провеждане.

Среща „Мислене в общи цели“.

Записи на срещи, преговори.

„Марк“ за изпълнение.

Можеш ли да говориш"?

Можете ли да спорите?

„Външни” комуникации на структурното звено.

Пробен период.

Уволнение в професионална компания.

Планове и отчети.

Отношение към промените в системата за отчитане.

Дисциплина. Нетрадиционен подход към традиционна тема.

Стил на бизнес писмо.

Оптимистичен подход към работата и живота.

Агресивен подход към продажбите.

„Аз” и „Ние” в работата с клиенти.

Когато можете да "не мислите", когато изпълнявате задача.

„Направи ме красива“, тогава ще работя.

Рационално организирани ли са вашите „Моите документи“?

Съвети към мениджърите от Лазарев С.Н.

Приложение Б

Създаване на редовно ръководство в търговския отдел или търговския отдел на компанията

Фигура B.1-Методическо осигуряване на процеса на продажба

Документът представя процеса на управление на продажбите в компанията за три години (2011-2013 г.), анализира процеса на управление на продажбите, идентифицира слабите и силните страни в процеса на продажби..продукти, представя програмата за 2014-2016 г.
Целта на дипломния проект: разработване на мерки за подобряване на управлението на продажбите на дребно и едро на пазара на резервни части в LLC "Group of Companies" "Soyuz Region".
Постигането на тази цел изискваше решаването на следните задачи:
- да изучава теоретичните аспекти на управлението на продажбите в организацията;
- да се анализира управлението на продажбите на пазара на резервни части на LLC "Group of Companies" "Soyuz Region";
- да разработи мерки за подобряване на управлението на продажбите на дребно и едро на пазара на резервни части в LLC "Group of Companies" "Soyuz reg" и той".
Обект на изследване: LLC "Group of Companies" "Soyuz Region".
Предмет на изследването е управлението на продажбите на пазара на резервни части на LLC "Group of Companies" "Soyuz Region".
Методи на изследване: анализ на научна литература, вторична информация за дейността на LLC "Group of Companies" "Soyuz Region", включително документация на компанията, експертно проучване.
Дипломният проект се състои от въведение, три раздела, осем параграфа, заключение, списък с литература и приложение.

Съвременният пазар е голяма система от връзки между производители и потребители и в същото време най-сложният механизъм за идентифициране и координиране на техните икономически интереси. Преходът на Русия към пазарни отношения създаде предпоставки за конкуренция, фалит и саморазвитие на предприятията и организациите. Материалната база на търговската дейност, предприемачеството и бизнеса, която се формира в Русия, се доказва от дяловете на предприятията и организациите от недържавния сектор, като цяло сред тях е фактът на създаване на инфраструктура, която осигурява развитието на предприятията .
Икономическата дейност в условията на пазарни отношения, засилена конкуренция и други причини изискват непрекъснато усъвършенстване на методите за планиране и управление на продажбите на стоки и услуги с цел получаване на повече печалба фирми. Успешната дейност на всяка търговска организация се осигурява от прилагането на комплекс от мерки от организационно, техническо, икономическо и правно естество.
Важно място заема разработването на разумни управленски решения. Неотложната задача за тяхното подобряване е необходимостта да се вземат предвид възможно най-пълно факторите, които влияят на текущото състояние на организацията и определят прогнозата за нейното развитие в бъдеще.
Важността на управлението на продажбите (услугите) в условията на развитие на руския пазар е особено актуална:
- нарастване на броя на търговските дружества и засилване на конкуренцията между тях;
- повишаване на ролята на процеса на продажба като едно от основните конкурентни предимства на организацията; нараства значението на управлението на продажбите в борбата за завоюване на потребителя и неговата обвързаност с търговските марки на компанията; пренасищането на пазара със стоки води до изостряне на конкуренцията в процеса на продажба;
- основната роля в изпълнението на тази задача принадлежи на управлението на продажбите като пряка област на дейност, насочена към продажба на продукт или услуга и реализиране на печалба;
- възможността за получаване на допълнително финансиране и укрепване на стабилността на кредитните отношения с ефективното прилагане на управление на продажбите в компанията;
- нарастващото значение на управлението на продажбите като дейност, насочена към комуникация с потребителя с цел създаване на устойчиво търсене на продукти;
- повишаване на изискванията за качеството на процеса на продажба на предприятие за търговия на дребно при установяване на взаимноизгоден диалог с потребителя;
- процесът на продажби, който включва обучението и обучението на търговския персонал, трябва да използва човешките ресурси на своята организация и да създаде конкурентно предимство на компанията в тази посока;
- необходимостта от създаване на нови методи за работа на търговската служба с потребителите за повторни продажби.
Въз основа на горните характеристики на пазара може да се заключи, че в настоящите икономически условия значението на ефективното управление на продажбите в една търговска организация нараства все повече. Това е един от основните критерии за компанията да реализира печалба и да поддържа стабилност в условията на засилена конкуренция на пазара между търговци и марки за потребителя.
Уместността на дипломния проект се обосновава от факта, че в условията на пазарни отношения търговският успех на предприятието зависи не само от производствените възможности, но в по-голяма степен от успешната продажба на услуги.
Продажбата на продукти (услуги) се разбира като комплекс от организационни, икономически, производствени и търговски дейности, свързани с продажбата на готови продукти (услуги).
Гамата и асортиментът от продукти, тяхното качество и количество трябва не само да задоволяват потребителското търсене, но и да осигурят притока на средства, необходими за поддържане на стабилно финансово и икономическо състояние и развитие на предприятието.
Продажбите са един от основните компоненти във функционирането на всяко предприятие. Ако даден продукт се произвежда, но не се продава, тогава изразходваните за него ресурси просто ще изчезнат. Производството се организира с единствената цел продажба на произведения продукт. Следователно маркетинговата система трябва да отговаря на параметрите на производството и ефективно да организира своята дейност.
Днес проблемът с продажбите е най-актуален, тъй като ако вземем предвид икономическото състояние на много руски предприятия, те не могат да подобрят производствените процеси поради липса на средства.
В резултат на това за предприятието е по-изгодно да подобри системата за продажби, тоест да приложи нови схеми за продажба и взаимодействие с потребителите и др.
Повечето производители прибягват до услугите на посредници, за да представят своя продукт на пазара. Тъй като именно посредниците могат най-добре да предложат стоки на целевия пазар.
Производителите се опитват да формират канали за дистрибуция, от чиято ефективност ще зависи по-нататъшният просперитет на компанията. Канал за дистрибуция по един или друг начин са всички компании, през които продуктът преминава по пътя си от производителя до потребителя. Значението на каналите за дистрибуция в живота на предприятията определя високата актуалност на техните изследвания в съвременните условия, търсенето на нови начини за тяхното подобряване. В резултат на това уместността на темата на изследването, недостатъчното й проучване в местната и чуждестранната литература доведе до избора на темата на дипломния проект, неговите цели и задачи.
Системата за управление на продажбите на продукти и услуги е елемент от системата за управление на компанията като цяло, една от ключовите концепции на теорията на организацията, тясно свързана с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощия между тях за изпълнение на целите на търговската дейност. В рамките на системата за управление на продажбите се осъществява цялостният процес на управление на продажбените дейности, в който участват мениджъри от множество нива, категории и професионални специализации. Системата за управление на продажбите на продукти и услуги е изградена така, че всички протичащи в нея процеси да се извършват своевременно и качествено.
Оттук и вниманието, което й обръщат ръководителите и специалистите от търговските отдели на компаниите, с цел непрекъснато усъвършенстване, развитие както на системата като цяло, така и на отделните й компоненти.
В момента в системата за управление на продажбите на продукти и услуги се разграничават следните подсистеми: управленска структура; техника на управление; управленски функции; методология на управление. Основната задача на системата за управление на продажбите е да гарантира, че организацията печели и поддържа предпочитан пазарен дял и постига превъзходство над конкурентите. Компетентната организация на системата за управление на продажбите, разумното формиране и ефективен контрол на дейностите по продажбите на организацията, оптимизирането на процедурите за планиране на продажбите, контролът върху изпълнението на плановете за продажби, системите за търговско кредитиране, управлението на вземанията, процедурите за контрол на клиентите значително ще подобрят продажбените дейности на компанията в лицето на засилената конкуренция.
Ефективността на управлението на търговията на дребно и едро зависи от скоростта на реагиране на проблемна ситуация и валидността на управленските решения на оперативно ниво, тъй като процесите, насочени към закупуване и продажба на стоки, се изпълняват от организациите ежедневно, за да поддържат ресурсната база и да извличат икономически ползи. Оперативното управление създава условия за непрекъснато снабдяване на населението със стоки, ритмично функциониране на търговските предприятия на дребно, изпълнение на плановете за продажба на стоки, максимизиране на печалбите и в крайна сметка реализиране на социалната мисия на потребителското сътрудничество.
Теоретичната и методологическа основа на изследването са трудовете на следните местни и чуждестранни автори: Азоев Г.Л., Андреев В.В., Березин И.С., Борисов А.Ю., Басовски Л.Е., Голубков Е.П., Добашин А. На първо място, това е необходимо да се назоват научните трудове на: Ф. Котлър, Г. Армстронг, В. Руделиус, Н. Ериашвили, К. Хауърд. Проблемът за каналите за дистрибуция е ключов в трудовете на следните местни изследователи: В. Уткин, О. Бендина, А. Романов и др.

Съдържание
Въведение 3
1. Теоретични аспекти на управлението на продажбите в организацията 1.1. Същността и значението на продажбите в една организация 9
1.2. Управление на продажбите на дребно и едро в организацията 16
1.3. Критерии и методи за оценка на ефективността на управлението на продажбите на дребно и едро в организацията
2. Анализ на управлението на продажбите на пазара на резервни части LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
2.1. Характеристики на технико-икономическите показатели на дейността на LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
2.2. Анализ на управлението на продажбите на пазара на резервни части в Набережние Челни LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
2.3. Фактори, които намаляват ефективността на управлението на продажбите на пазара на резервни части LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.Подобряване на управлението на продажбите на дребно и едро и на пазара на резервни части в LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.1. Предложения за подобряване на управлението на продажбите на дребно и едро на пазара на резервни части в LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.2. Обосновка за изпълнение на проектните предложения
Заключение
Списък на използваната литература
Приложения

Списък на използваната литература
I. Нормативно - правни документи:
1. Конституция на Руската федерация (приета с всеобщо гласуване на 12 декември 1993 г.) // (предмет на измененията, направени от законите на Руската федерация за изменение на Конституцията на Руската федерация от 30 декември 2008 г. № 6 -FKZ, от 30 декември 2008 г. № 7FKZ) // Сборник на законодателството RF. - № 23.
2. Гражданският кодекс на Руската федерация (част 1, 2 и 3) (с изменения и допълнения от 20 февруари, 12 август 1996 г., 24 октомври 1997 г., 8 юли, 17 декември 1999 г., 16 април, 15 май, 26 ноември 2001 г.) (изменен и допълнен на 20 март 2002 г.) // Сборник на законодателството на Руската федерация. - 2012. - № 32.
3. Кодекс на труда на Руската федерация: Федерален закон на Руската федерация от 30 декември 2001 г. № 197-FZ, с измененията. Федерален закон на Руската федерация от 30 декември 2008 г. № 309-FZ; // Сборник от законодателството на Руската федерация. - 2010. - № 1 (Част 1). - Член 3; SZ RF. - 2013. - №1.
II. Специална литература:
4. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / G.L. Азоев. - М.: Център за икономика и маркетинг. - 2013. - 247 с.
5. Андреев В.В. Електронна търговия. Дистрибуция на продукти чрез електронен бизнес / V.V. Андреев // Маркетолог. - 2013. - № 1. - С.46.
6. Березин, И.С. Маркетинг и пазарни проучвания / I.S. Березин. - М.: Руска бизнес литература, 2013. - 366 с.
7. Борисов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика / A.Yu. Борисов. Учебно-практическо ръководство. - 2-ро изд., коригирано. и допълнителни - М.: Асоциация на авторите и издателите "Тандем", издателство "ГНОМ-ПРЕС", 2012. - 384 с.
8. Басовски, Л.Е. Маркетинг: курс от лекции / L.E. Басовски. - М.: INFRA-M, 2013. - 345 с.
9. Голубков, Е.П. Основи на маркетинга: учебник / E.P. Голубков. - М.: Издателска къща "Финпрес", 2012. - 278 с.
10. Добашин, А. Оптимизация на маркетинговата стратегия / А. Добашин // Маркетолог. - 2017. - № 1. - S.37, 77.
11. Евсеева Г. Играта на продажбите: доставчици на Негово Величество клиента // Маркетинг. - 2012. - № 7.
12. Константинов, А.А. Анализ на конкурентоспособността на организацията / A.A. Константинов // Икономическо развитие на Русия. - № 6. - 2013.
13. Котлър, Ф. Основи на маркетинга: Учебник за ВУЗ. пер. от английски. - М.: "Ростинтер", 2008. - 306s.
14. Крилова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуации: учеб. надбавка. - М.: ЕДИНСТВО - ДАНА, 2012. - 524 с.
15. Кретов, И.И. Управление на качеството в предприятието / I.I. Кретов. Практическо ръководство. - М.: АД "Финстатинформ", 2012. - 181 с.
16. Lifits, I.M. Теория и практика за оценка на конкурентоспособността на стоките и услугите / I.M. лифтове. - М., 2012. - 592 с.
17. Лобанов, М.М., Осипов, Ю.М. Основни принципи за оценка на конкурентоспособността на продуктите / M.M. Лобанов // Маркетинг в Русия и чужбина. - 2013. - № 6.
18. Лобанов, М.М., Осипов, Ю.М. Основни принципи за оценка на конкурентоспособността на продуктите / M.M. Лобанов // Маркетинг в Русия и чужбина. - 2013. - № 9.
19. Моисеева Н., Саричева Т. Междуфирмен маркетинг - основа за взаимодействие на партньорите в логистичната система / Н. Моисеева // Маркетинг. - 2013. - № 14. - С.65.
20. Маркетинг / Изд. проф. Уткина Е.А. - М .: "Тандем". - 2012. - 320 с.
21. Маркетинг: учебник / A.N. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, Красилников и др.; Изд. Романова. - Банки и фондови борси, UNITI. - 2013. - 560 с.
22. Методика за оценка на нивото на конкурентоспособност на промишлените продукти / Изд. КАТО. Толмачева. - М.: Издателство на стандартите, 2013. - 490 с.
23. Назаренко В.О. Дилърска мрежа: свежи решения за стари проблеми / V.O. Назаренко // Маркетолог. - 2013. - № 52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: capital dances to the ton of talent / K.A. Нордстром. Стокхолмско училище по икономика в Санкт Петербург, 2012. - 612 с.
25. Руделиус У., Авдюхина М.В., Ивашкова А. Маркетинг: учебник за университети / У. Руделиус. - М.: Проспект, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. Система от показатели за конкурентоспособност на потребителски стоки, услуги / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - № 8.
27. Скриба, Н.Н., Микулич, И.М., Валевич, Р.П. Бизнес планиране в търговията: методологически подходи и практически препоръки / N.N. Писар. - урок. - MN .: BSEU, 2013. - 216 с.
28. Уткин, Е.А., Кочеткова, А.И. Бизнес план. Как да започнете собствен бизнес / E.A. Уткин. - М.: Асоциация на авторите и издателите "ТАНДЕМ". Издателство "ЕКМОС", 2012.-176 с.
29. Хоскинг, А. Курсът на предприемачеството / А. Хоскинг. Практическо ръководство. пер. от английски. - М.: Междунар. Отношения, 2013 - 452 с.
30. Хоскинг, А. Курс по предприемачество: практическо ръководство / превод от англ. / А.К. Сафин. - М.: Междунар. Отношения, 2012 - 352 с.
31. Писаревски, Е.Л. / Под редакцията на E.L. Писаревски: учебник. Туристическа дейност: Проблеми на правното регулиране / НОУ "Международна бизнес академия". - Владивосток: НОУ "Институт по международен туризъм на Владивосток", 2013. - 286 с.

Въведение 3

1. Теоретични основи на управлението на продажбите 5

1.1. Концепцията и същността на управлението на продажбите 5

1.2. Фактори, влияещи върху управлението на продажбите 16

1.3. Организационна подкрепа за управление на продажбите 20

2. Управление на продажбите на примера на Technology LLC 31

2.1. Обща характеристика на организацията 31

2.2. Организация на управлението на продажбите в организацията 36

2.3. Анализ на управлението на продажбите в организация 40

3. Подобряване на управлението на продажбите LLC "Технология" 49

3.2. Разработване на система за мотивация на служителите от търговския отдел 54

3.3. Подобряване на системата за отстъпки 57

Заключение 61

Литература 66

Приложения 69

Въведение

Уместността на изследването се дължи на факта, че ефективното управление на продажбите може да доведе бизнеса до просперитет, а липсата му до упадък. Управлението на продажбите е сложно, многостранно понятие, към което обаче все още не е изграден общоприет подход. Някои експерти го смятат за въпрос на управление и на първо място от хора, които се занимават с продажби (включително набиране на персонал, мотивация, обучение и т.н.). Други смятат, че управлението на продажбите е основно управление на канали. Доста голямо внимание се обръща на необходимостта от автоматизиране на процеса на взаимодействие с клиентите, което се нарича още управление на продажбите. От наша гледна точка управлението на продажбите е област на практика, която се формира в пресечната точка на управлението, маркетинга и действителното изкуство на продажбите.

Повишаването на ефективността на търговския персонал е сложна задача. Неговото решение изисква интензивни усилия на висшия мениджмънт на компанията, търговските ръководители и обикновените мениджъри на клиенти. За много организации обаче крайният резултат си струва в пъти повече усилията. В допълнение, прилагането на такива програми вече се превръща от проста възможност в необходимост: високата ефективност на услугите за продажби ще се превърне в един от ключовите конкурентни фактори в близко бъдеще. Много е важно да се признае фактът, че за да бъдат ефективни дейностите, свързани с продажбите, трябва да се извършват в контекста на цялостен стратегически маркетингов план. В това отношение стратегиите и тактиките за продажби могат да бъдат избрани, приложени и оценени само в рамките на общите цели на компанията и нейните процеси на стратегическо планиране.

Целта на дипломната работа е да анализира и усъвършенства системата за управление на продажбите в предприятието.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

разкриват понятието и същността на управлението на продажбите;

да изследва факторите, влияещи върху управлението на продажбите;

описват организационната подкрепа за управление на продажбите;

анализира системата за управление на продажбите в предприятието;

предлага начини за подобряване на управлението на продажбите в предприятието.

Обектът на изследване на дипломната работа е LLC "Технология".

Предмет на изследването е управлението на продажбите в предприятието.

Информационната база на работата беше трудовете на местни и чуждестранни учени в областта на маркетинга, търговските дейности, управлението на продажбите, както и информация от компанията "Технология" LLC.

Резултатите от дипломното изследване могат да се използват в текущата управленска дейност на предприятието с цел подобряване на управлението на продажбите.

Заключение

Обобщавайки резултатите от дипломната работа, можем да направим следните изводи:

Управлението на продажбите включва както управление на хората, така и управление на процеса на продажба.

Можем да разграничим следните положителни тенденции в областта на управлението на продажбите: като цяло вниманието и интересът към тази област нараства; все повече компании започват да използват такъв инструмент за управление като планиране на продажбите; обръща се все повече внимание на професионалното развитие на търговските специалисти; повишено внимание към въпросите на ориентацията към клиента и поддържането на взаимоотношения с редовни клиенти.

В същото време много аспекти на управлението на продажбите все още не са достатъчно развити в руските организации: доста често самата концепция за „целеви клиент“ отсъства в една компания; дистрибуторската система на много компании не е достатъчно ефективна; несъмнено все повече компании използват планиране на продажбите, но досега планирането се извършва по общ начин; разпределението на функциите в търговския отдел също много често е далеч от оптималното; все още рядко се използват схеми за мотивация на търговския персонал, базирани на резултатите; досега, въпреки факта, че обученията за продажби са станали традиционни, само няколко продавачи знаят как правилно да говорят за продукта, да отговарят на въпроси, да бъдат активни, но не и да бъдат натрапчиви; Досега малко компании могат да се похвалят с добре работеща система за регистриране на информация за продажбите.

Има следните видове структура на търговския отдел:

1. Линеен. Е най-простият. Обикновено се предполага, че търговският отдел, състоящ се от няколко служители, се отчита на ръководителя на търговския отдел, а той от своя страна се отчита директно на директора, който е единственият ръководител. Тук властта се насочва отгоре надолу, директно от върховния лидер към последния подчинен.

2. Линейно функционален. Този изглед взема за основа линейна организация и добавя към нея функционални единици и подразделения, които са специализирани в различни области.

3. Функционални. Ако съществува, всеки специалист в определен вид дейност - да речем реклама или насърчаване на продажбите - има пряка власт над продавачите при изпълнение на тази функция.

4. Хоризонтално. Това е най-прогресивният тип структура. Тук основната особеност е, че се отрича разделянето на управлението на нива и прокарването на граници между отделите. Всички подразделения на компанията са разделени на автономни малки групи, докладващи директно на командите на своя лидер. Взаимоотношенията между отделите са на ниво консултации – маркетингова група, рекламна група и др.

Практическата част на изследването беше извършена на примера на производствената компания ООО Технология.

Технология ООД е известен производител на стъклописи, прозорци и врати от алуминиеви профили, фасадни касети от алуминий и композит, огънати елементи от листова стомана с деветгодишен опит.

Управлението на продажбите в Technology LLC се осъществява от:

ръководител на отдел продажби и неговите подчинени (мениджър привличане на клиенти, мениджър управление на клиенти);

ръководител на маркетинговия отдел и неговите подчинени (маркетолози).

За да увеличи продажбите на продукти, Технология ООД активно използва методи за насърчаване на продажбите. Основните цели на тези събития са: увеличаване на броя на купувачите (включително редовните); ускоряване на оборота на стоките; премахване на излишните запаси, увеличаване на приходите от продажби на продукти.

Основните задачи и методи за насърчаване на продажбите, в зависимост от вида на целевата аудитория в Технология LLC, включват:

1) Дейности за насърчаване на продажбите, насочени към потребителя - имат за цел да запознаят потребителя с новостите; "натискайте" го да купи; увеличаване на броя на стоковите единици, закупени от един потребител; насърчаване на привържениците на марката и редовните клиенти; намаляване на временните колебания в продажбите и др. Основните средства за стимулиране на продажбите в тази област са: отстъпки в цените; промоции и реклама; отпускане на кредити и вноски.

2) Мерките за насърчаване на продажбите, насочени към дистрибуторите, имат следните цели: да стимулират поръчките за максимален обем партиди стоки за продажба; насърчаване на обмяната на опит при внедряването на конкретен продукт; намаляване на временните колебания в получаването на поръчки от посредници и др. Сред най-разпространените използвани методи са: отстъпки от цената за определен обем на пратката; отлагане на плащането; бонуси - "тласкачи", изплащани на дилърите при продажба на стоки над договореното им количество за определен период от време; участие в съвместна рекламна кампания с посредник със съответно компенсиране на рекламните разходи на посредниците; техническа поддръжка на дилъри; "сметка за продажби".

3) Насърчаването на продажбите по отношение на собствения персонал има за цел да увеличи продажбите, да насърчи най-ефективните работници и допълнително да мотивира работата им. Основните средства за стимулиране на продажбите в тази област са: предоставяне на допълнителни дни отпуск на най-добрите мениджъри; при изпълнение на индивидуален план за продажби мениджърът по продажбите получава бонус от 20% от заплатата.

В хода на проучването бяха идентифицирани следните недостатъци в управлението на продажбите в Технология LLC:

системата за насърчаване на продажбите не се поддържа на правилното ниво от реклама, което на практика обезценява всички усилия на търговците;

слаба мотивация на служителите на търговския отдел да продават продукти;

системата от отстъпки може да бъде финализирана с фокус върху нови клиентски сегменти.

Въз основа на резултатите от анализа бяха идентифицирани следните области за подобряване на управлението на продажбите в Технология LLC:

1. Подобряване на рекламната дейност на предприятието Ефективната реклама предполага комбинация от ефективна креативност и оптимално разположение, осигуряващо покритие на най-голямата част от целевата аудитория. Като препоръки за подобряване на рекламната дейност в предприятието LLC "Технология" можем да предложим:

Що се отнася до съдържанието на рекламата LLC "Технология", тук можем да посъветваме основния акцент в промоцията не само върху качеството, но и върху широка гама, бърз монтаж и време за монтаж, отстъпки. До новогодишните празници в рекламните съобщения е необходимо да се съсредоточите върху новогодишните подаръци (отстъпки), настъпването на студеното време (топлина, комфорт, зимно проветряване като подарък) и върху мечтите за топло лято (теглене на билети за топли курорти);

2. Подобряване на мотивацията на служителите от търговския отдел. Възнаграждението на служителите от отдела за продажби на Технология LLC се предлага да бъде разделено на две части:

Постоянна част: заплата. Да е в рамките на средните работни заплати, представени на пазара на труда за подобни позиции;

Променлива част: тримесечна бонусна система.

Този метод на оценка и начисляване позволява:

Покажете на служителя кои са силните му страни и върху какво още трябва да работи;

Награждавайте за изпълнение на задачи или, обратно, наказвайте за грешки;

Разпределяне на бонуси в зависимост от това кое е най-приоритетно за компанията на определен етап от развитието;

Създайте индивидуални бонуси за всеки служител в зависимост от сферата на работа и личната му квалификация.

3. Усъвършенстване на системата за отстъпки. Беше предложено да се допълни съществуващата система от отстъпки със специални условия за привилегировани категории граждани - млади семейства, възрастни хора, защитници на отечеството и реда. Основната цел на събитието е да направи продуктите на Технология ООД по-достъпни за социално незащитените и най-нуждаещите се от подкрепа.

Библиография

Абрютина М.С. Финансов анализ на търговската дейност: Учебник. - М .: Бизнес и услуги, 2006. - 354 с.

Абчук В.А. Търговия: Учебник. - Санкт Петербург: Изд. Михайлова, 2004. - 475 с.

Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васкин Е.В. Основи на търговията. - М .: LLP Lux-art, 2005 - 176 с.

Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник за университети - М .: Икономика, 2003. - 703 с.

Белявски И.К. Основи на търговията: Учебно-практическо ръководство. – М.: МЕСИ, 2003.- 129с.

Вертоградов В. Управление на продажбите. - Санкт Петербург: Питър, 2005. - 240 с.

Виноградова С.Н. Търговска дейност. - М.: Финанси и статистика, 2004. - 389 с.

Голубков Е.П. Основи на маркетинга. – М.: Финпрес, 2003. – 688 с.

Данко Т.П. Управление на маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 349с.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Основи на търговията на едро: практически курс. - Санкт Петербург: Нева - Ладога - Онега, 2003. - 345 с.

Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Търговия и търговска техника. - М.: Маркетинг, 2006. - 700-те.

Dichtl E., Hershgen H. Практически маркетинг. - М.: Висше училище, 2004. - 420с.

Егоров И.В. Теория и практика на управление на стоковите системи. Монография. – М.: Дашков и Ко. - 2005. - 308 с.

Ермолович Л. Л., Сивчик Л. Г., Толкач Г. В. Анализ на икономическата дейност на предприятието. - Минск: Ecoperspective, 2004. - 370s.

Завялов П.С., Демидов В.Е. Формула за успех: маркетинг. - М .: Международни отношения, 2003. - 387 с.

Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ на стопанската дейност на предприятието. – М.: 2007. – 424 с.

Котлър Ф. Основи на маркетинга. - М.: Прогрес, 2004. - 648 с.

Търговска дейност на предприятието: стратегия, организация, управление: Учебник / Под. изд. Козлова В.К., Уварова С.А. - Санкт Петербург: Политехника, 2006. - 322 с.

Търговска дейност на промишлени предприятия (фирми): Учебник / Под. изд. О.А. Новикова, В.В. Щербаков. - Санкт Петербург: Изд. SPbGUEF, 2003. - 416 с.

Маркетинг: Учебник / Изд. А. Н. Романова. - М .: Банки и фондови борси, UNITI, 2005. - 410s.

Маркетинг в отрасли и сфери на дейност / Изд. В.А. Алексунина. - М.: Маркетинг, 2004. - 516 с.

Маркетинг в отрасли и сфери на дейност / изд. Нагапетянца Н.А. М .: Учебник на Вузовски, 2006. - 452 с.

Маркетинг / Ред. Н.П. Вашчекин. - М.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 с.

Медведев П.М. Организиране на маркетингова услуга от нулата. - Петър, 2005. - 224с.

Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Модерно предприятие: конкурентоспособност, маркетинг, обновяване. - М .: UNITI, 2005. - 232 с.

Ноздрева Р.Б., Цигичко Л.И. Маркетинг: как да спечелим на пазара. - М.: Финанси и статистика, 2005. - 345с.

Осипова Ю.М. Основи на предприемаческия бизнес. - М.: Икономика, 2003. - 211 с.

Осипова Л.В., Синяева И.М. Основи на търговската дейност: Практикум. - М.: Банки и фондови борси, UNITI, 2002. -215 с.

Основи на предприемаческата дейност / Изд. В. М. Власова. - М.: Финанси и статистика, 2005. - 102 с.

Панкратов F.G. Търговска дейност. - М .: Дашков и Ко., - 2005. - 503 с.

Половцева Ф.П. Търговска дейност. – М.: Инфра-М, 2005. – 248 с.

Попов Е.В. Промоция на стоки и услуги: Учебник. - М .: Финанси и статистика, 2003. - 256 с.

Пунин Е.И. Маркетинг, управление и ценообразуване в предприятията в условията на пазарна икономика. – М.: Международни отношения. - 2003. - 345 с.

Роден В.Г. Основи на маркетинга. - М., 2005. – 328 стр.

Съвременен маркетинг / Под. Изд. В.Е. Хруцки - М., Финанси и статистика, 2003 г. – 542 стр.

Соловьов Б.А. Основи на теорията и практиката на маркетинга. - М .: МИНКХ им. Г.В. Плеханов, 2005. - 268 с.

Управление на маркетинга / Изд. Василиева Г.В. - М.: Икономика, 2005. - 560s.

Управление на маркетинга / Изд. Родионова В.А. - М .: UNITI, 2005. - 370s.

Федко В.П., Федко Н.Г. Основи на маркетинга. - Ростов на Дон, 2005. - 480 с.

Schnappauf R.A. Търговска практика. - М .: AO Interexpert, 2005. - 321 с.

„Управление на продажбите” е многостранно понятие, към което обаче все още не е изграден общоприет подход. Някои го виждат като въпрос на управление, предимно от хора, които се занимават с продажби (включително набиране на персонал, мотивация, обучение и т.н.). Други смятат, че управлението на продажбите е основно управление на канали. Доста голямо внимание се обръща на необходимостта от автоматизиране на процеса на взаимодействие с клиентите, което се нарича още управление на продажбите. Маркетингът е управлението на развитието на продажбите в модерна организация. Може би никоя друга дейност в бизнеса не се обсъжда толкова активно между тези, които се занимават професионално с тази дейност, и тези, които не са пряко ангажирани с нея, както продажбите. Това не е изненадващо, като се има предвид, че толкова много хора изкарват прехраната си директно или непряко чрез продажби. И дори тези, които не са пряко ангажирани с продажбите, редовно влизат в контакт с тях като потребители. Може би поради тази познатост много хора имат силна, макар и често изкривена гледна точка относно продажбите. Изненадващо, много от тези погрешни схващания се споделят от хора, които самите работят в продажбите; това вероятно се дължи отчасти на добре известния афоризъм „Близостта понякога поражда пренебрежение“. Важно е да се разбере, че продажбите и управлението на продажбите, въпреки че са свързани понятия, не са идентични и затова ще разгледаме същността и ролите на продажбите и управлението на продажбите в съвременните организации. Ако една фирма произвежда или продава промишлени продукти, тогава неразделна част от нейните маркетингови услуги са услугите по продажбите и стратегията за продажби.

Тази работа е насочена към разглеждане на въпросите за ефективно управление на продажбите в организация, използвайки примера на Uralekkom LLC, чиято основна дейност е продажбата на домакински уреди на големи и малки едро. Всеки нов продукт или услуга преминава през верига от лични продажби на различни нива от самото начало. Първо трябва да убедите необходимостта от производството на този продукт, тоест да извършите личната му продажба на инвеститори и висши мениджъри. След това - към производителите и търговското обслужване. И едва тогава отделът по продажбите получава възможността да извършва лични продажби на дистрибутори, търговци на дребно или крайни потребители. По този начин пътят, който продуктът или услугата изминава от идеята за производство до потреблението, е немислим без цяла верига от лични продажби. Личните продажби са най-скъпата комуникационна стратегия, насочена към няколко ключови цели:

• - Убедете потенциален клиент да опита нов продукт или услуга.
• - Уверете се, че съществуващите клиенти са доволни и продължават да купуват стоки.
• - Убедете клиентите да увеличат обема на покупките.
• - Осигурете обратна връзка, информирайки за желанията на клиентите, за позиционирането на подобрения продукт и успеха в маркетинговата тактика на собствената си фирма и конкуренти.

Все повече и повече компании започват да разбират, че за да успееш в днешната среда, се нуждаеш от различен подход към правенето на бизнес от преди. Потребителите днес са по-образовани и знаят много повече, отколкото в миналото. През последните години реалните доходи непрекъснато нарастват и потребителите вече разполагат с големи средства, които могат да използват за закупуване на голямо разнообразие от стоки и услуги. Твърде много компании трябваше да научат, на висока цена, какво представлява страхотен продукт, ефективно производство и напреднала промоция, но не достатъчно, за да осигурят автоматичен успех. За да имате сериозен шанс за успех, нуждите на клиентите трябва да станат център на планиране на целия бизнес. По-специално акцентът върху значението на разбирането на нуждите на потребителите обяснява появата на концепции и техники, насочени към разбиране на поведението на потребителите. Темата на работата е актуална, т.к. разработването на успешни мерки за управление на продажбите в предприятието е едно от необходимите условия за увеличаване на печалбите в предприятието като цяло. Ефективното управление на продажбите е предназначено да осигури благоприятна среда за по-нататъшното развитие и растеж на компанията, както и да гарантира стабилна позиция на пазара, конкурентоспособност. IP Суворов M.A. е официален представител на търговската марка "Eldorado" в Челябинск. Това е търговска фирма за продажба на битова техника. Целта на дейността на Uralekkom LLC. печели популярност и доверие сред купувачите, като заема доминираща позиция на пазара за продажба на телевизионна, видео, аудио - битова техника, предоставяне на допълнителни услуги на клиентите, свързани с нейната експлоатация, както и разширяване на дистрибуторската мрежа. Целта на работата е да се разработят препоръки и мерки за подобряване на управлението на продажбите в маркетинговата система.

За постигането на тази цел е необходимо:

Обобщете теоретичните и методологическите основи на управлението на продажбите на търговско предприятие.

Извършете цялостен анализ на съществуващата система за управление на продажбите в Uralekkom LLC.

Обект на изследването е дейността на ООО "Уралекком". на пазара за продажба на едро на домакински уреди.

Обект на изследването е системата за управление на продажбите на едро в Uralekkom LLC.

Подобряването на работата на търговските отдели е сложна и отнемаща време процедура. Тъй като всеки случай има свои собствени характеристики, няма единна „рецепта“ за него. Продължителността на цикъла на придобиване на клиенти, необходимостта от насочване на продажбите към определен тип хора, способността или невъзможността да се достигнат всички групи клиенти наведнъж - всички тези и много други фактори трябва да бъдат взети предвид. Нека формулираме общи принципи.

Експертите идентифицират два ключови фактора, които влияят върху ефективността на отдела за продажби: системата за управление на персонала и компетентността на служителите. Всеки от тези фактори от своя страна се състои от няколко аспекта. Нека разгледаме всеки от блоковете по-подробно от гледна точка на мерките, които повишават ефективността на "продавачите" като цяло.

Система за управление на търговския персонал

Това включва аспекти като структура, планиране, стимули и контрол.

1. Структура

В зависимост от спецификата на дейността на фирмата е необходимо да се формира оптималната структура на отдела и да се определи големината на продаващото звено. Най-често е препоръчително отделът за продажби да се раздели на няколко подотдела, всеки от които поема определена област на работа. Тази структура обикновено се случва във финансови и кредитни организации, чиято дейност е насочена към обслужване на клиенти от различни индустрии.

Необходимо е също така да се определи концепцията за формиране на размера на продаващата единица: или организацията наема малък брой служители - търговци с най-висока квалификация с подходящо ниво на заплащане, или за същите пари компанията наема по-голям брой на мениджъри със средна квалификация.

Забележка:над служителите на търговския отдел не трябва да има излишни управленски връзки, занимаващи се само с планове и отчети. Както отбелязват експертите, в случай на успешно изпълнение на плана, „допълнителните връзки“ узурпират успеха, доказвайки, че това е единствено тяхна заслуга, а в случай на неуспех, напротив, те прехвърлят цялата отговорност на другите. Което в крайна сметка се свежда до уволнение на търговци или банално разместване на персонала.

Важно:много зависи от ръководителя на отдела за продажби, така че е важно правилно да се прецени неговото професионално и управленско ниво, ако е необходимо - да се обучи, в крайни случаи - да се замени. По правило само продавач от висок клас с организационен талант и управленско обучение може ефективно да управлява отдел продажби. Продажбите трябва да се управляват от хора, които разбират процеса „отвътре“, познават спецификата му и са постигнали значителни успехи в тази област.



2. Планиране

Можем да говорим за ефективна система за планиране, ако отклоненията от плана са не повече от 10-15%, казват експерти в областта на управлението на продажбите. Следователно планираните показатели за "продавачи" трябва да отговарят на редица критерии:

• постигането им изисква значителни (ограничаващи, но постижими) усилия от служителите;
• изразяват се в конкретни цифри;
• задачите се поставят за определен период от време;
• всички цифри са под контрол (възможно е проследяване на етапите на плана).

Забележка:отчитане за всеки период, мениджърите по продажбите не трябва да се натоварват с необходимостта да изготвят и пишат чисто формални отчети. Подобна ситуация често може да се наблюдава в големи компании, както и в организации, където отделът се ръководи от човек, който не е напуснал сферата на продажбите, казват експерти. В същото време служителите са принудени да отделят значителна част от работното си време не за работа, а за ненужно „драскане“.

Важно:не пренебрегвайте стари клиенти в полза на нови, дори много големи и обещаващи. Не е тайна, че привличането на нови клиенти струва на компаниите пет до шест пъти повече от поддържането на отношения със съществуващи партньори.

3. Стимулиране



При изграждането на система за стимулиране е необходимо да се вземат предвид поне два принципа – прозрачност и справедливост. Въпреки известната абстрактност на тези критерии, има доста точни инструменти, които определят съответствието на системата за стимулиране с тези изисквания. Системата за стимулиране се счита за прозрачна, ако служителят може самостоятелно да изчисли нивото на своя доход за избрания период от време, а също така може да планира позицията си в компанията, когато бъдат постигнати определени резултати. Възприятието на служителя по продажбите за системата за стимулиране като справедлива или не може да се определи чрез редовни проучвания. И най-добре, ако това се прави от специалист по управление на персонала.

Постижението трябва да се възнаграждава – това е правило, което винаги трябва да се спазва. Показатели могат да бъдат например брой обаждания на ден, брой новопривлечени клиенти, количество поръчки за периода, процент на завърнали се клиенти, процент на успешни разговори.

Забележка:размерът на възнаграждението трябва да бъде ясно свързан с реалните резултати от работата - тоест постиженията на мениджърите по продажбите трябва да са реални, а не въображаеми. Например служителите в даден отдел могат да наемат високорискови или „празни“ клиенти, които да ги обслужват и по този начин да гарантират, че планът за продажби е само „на хартия“. Например, сключен е договор за голяма сума, но няма реални пратки по договора.

4. Контрол

Можем да говорим за ефективна система за контрол, ако всички процеси, протичащи в отдела, са „прозрачни“ за ръководителя на отдела за продажби. За тази цел е необходимо да се формализират всички бизнес процеси, от търсенето на клиенти до следпродажбеното обслужване. Експертите препоръчват в зависимост от размера на компанията да се използват различни CRM системи. Много от тях позволяват не само да структурират работата с клиентите, но и да проследяват изпълнението на техните задължения от служителите. Основното нещо е да позиционирате попълването на контролни формуляри като неразделна част от работата. За да направите това, е необходимо информацията, съдържаща се във формулярите за отчитане, да е важна за служителите, например да им позволява да изчислят доходите си за текущия месец.

Забележка:данните, получени в процеса на контрол, трябва да предоставят обективна информация за възможностите на всеки конкретен ръководител.

Например, ако мениджърът прави 20 срещи на месец и само 1-2 от тях завършват с договор, а средният коефициент за отдела е 30%, това означава, че мениджърът трябва да определи причината за неуспехите и да помогне на подчинения работите по-ефективно и печелете повече.

Компетентност на персонала



Под компетентност на персонала се разбира наличието на компоненти като мотивация, квалификация и лични качества, необходими за ефективна работа в областта на продажбите. Основните умения на търговския персонал, според експертите, могат да се считат за следното:

• способност за установяване на приятелски отношения с клиенти;
• способността да се предадат ползите, които клиентът получава, закупувайки продукта;
• способност за противодействие на възражения и работа с неуспехи.

Именно тези служители трябва да бъдат наети да работят като „продавачи“. А за да работи отделът ефективно, трябва поне 3 пъти в годината да се извършва одит на персонала му – съветват професионалистите. Един от инструментите, които определят състоянието на човешкия ресурс, е оценката. Assessment е специализирана задълбочена методика за оценка на персонала и оценка на кандидатите за свободни позиции.

Забележка:успехът на много мениджъри по продажбите се подчинява на закона на синусоидата. Първо, възходът (натрупване на клиентска база, ръст на продажбите), след това върха (успех, натрупана клиентска база, високи продажби) и след това „кривата“ се спуска надолу. Следователно ръководителят на отдела трябва да почувства навреме, че подчиненият е „на ръба на рецесията“ и да му повери нов интересен бизнес.

5 причини, които ви пречат да увеличите ефективността на вашия търговски екип

1. Мениджърът по продажбите не иска да продава

На пазара на труда свободното място "мениджър продажби" е може би най-търсеното. Но уви, само малка част от кандидатите отиват на тази работа с мотивация и искрено желание да продават. Ето защо не е необичайно мениджърите да се обаждат или да се обръщат към клиенти насила. Често срещан страх на мениджърите по продажбите е отхвърлянето на клиента. Страх от задаване на труден въпрос на купувача или комплекси, които пречат на диалога и затваряне на сделката. Фактори като тези могат и трябва да бъдат разгледани, за да помогнат на вашите мениджъри да подобрят ефективността.

2. Мениджърът по продажбите не притежава необходимия набор от умения и способности

Процесът на продажба има обща структура, но има съществени специфични особености в различни бизнеси, структури, отрасли. Често мениджърите по продажбите, преминаващи от една компания в друга, смятат, че разликата не е значителна.

След като свикна с факта, че затваря сделката, разчитайки на своите умения и опит или може би на късмет, той започва да вярва, че може да продаде всичко, дори оборудване, дори сложни комплексни продукти / услуги. Такъв служител или не променя обичайния си стил на работа, вярвайки, че всичко е наред, или не вижда как да го направи (и тук трябва да му се притече на помощ).

3. Отделът по продажбите няма сценарий за процес на продажба

Сценариите за работа с клиенти са необходими не само за начинаещи, но и за опитни служители. Разбира се, всеки диалог има свой уникален компонент. Но, ако мениджърът по продажбите не познава структурата на процеса на продажба, не знае типичните въпроси, които трябва да бъдат зададени на Клиента и в каква последователност, какви знания за продукта/услугата ще му помогнат, той никога няма да може да работят ефективно. Помогнете на вашите търговци да бъдат подготвени предварително за типични работни ситуации с клиенти.

4. Няма система за обучение на търговския отдел

Разбира се, без основно обучение за нови служители в отдела по продажбите, не трябва да разчитате на високи резултати. Дори ако вашата компания няма служители, отговорни за обучението, препоръчваме да изградите система за наставничество. Не забравяйте, че ефективността на вашия бизнес зависи от качеството на адаптация и обучение на начинаещи. Провеждане на няколко обучения или срещи на ръководителя/ментора с новия служител на отдела.

Периодично е необходимо да се провеждат обучения за опитни продавачи. В тази работа е много важно „разтърсването“, мотивацията за по-нататъшен успех и развитие. Вашите служители трябва да разбират, че техният труд се цени и сте готови да инвестирате в по-нататъшния растеж и развитие на вашия екип.

5. Няма достатъчно данни за анализ на продажбите

За да изгради ефективната работа на всеки отдел, мениджърът винаги трябва да разполага с актуални данни. Търговският отдел не прави изключение. Не става въпрос само за стандартни KPI за служители и отдели. Помислете дали имате информация за всеки ваш служител, на всеки етап от работата му с клиент? Имате ли достатъчно данни, за да идентифицирате проблемите и да разработите ефективни мерки за разрешаването им? Сега на пазара на информационни технологии има много решения, които ви позволяват да подобрите анализа на продажбите. Помислете какви данни ви липсват, как можете да ги получите и как ще използвате получената информация в бъдеще?

Как да решим тези и други проблеми?



Обучение на новодошли и професионално развитие на успешни служители

Само компетентни служители, които са в състояние да заинтересуват потенциален клиент да притежава информация за предлагания продукт, могат да увеличат ефективността на продажбите. Какво да преподавам? Като минимум създайте база от знания. Направете обученията и семинарите задължителни за всички служители. Насоки за обучение на мениджъри по продажбите:

• обучение по преговори;
• обучение за работа с възражения на клиенти;
• способността за установяване на контакт с "трудни" клиенти;
• идентифициране и анализ на основните грешки, допуснати от мениджърите на дадена фирма.

Участвайте в разработването на правила за работа

Документираните правила за служителите на отдела могат да подобрят ефективността на продажбите, особено ако има текучество на персонала. Както новите, така и старите служители трябва да се придържат към стандартите и методите за взаимодействие с клиентите, възприети от ръководството.

Направете си правило да поддържате статистика на клиентските заявки

Ефективният екип по продажбите използва реклама (външна, мрежова, радио и телевизия, печатни медии), за да популяризира своя продукт. Можете да научите за ефективността на рекламната кампания, като анализирате колко хора са се свързали с компанията (и благодарение на какъв тип реклама).

Тествайте различни варианти за срещи с клиенти

По-добре е, когато в разговор с клиент участват 2-3 опитни (по възможност) продавачи, които познават пълната картина относно сключването на сделката и тънкостите на продукта (предоставяната услуга). Купувачът значително повишава степента на своята значимост и нивото на доверие в компанията, която е в състояние да изпрати няколко свои служители наведнъж, за да обсъдят сключвания договор.

Адекватна и ефективна мотивация



Спестявайки от отдела за продажби, вие намалявате приходите на компанията. Ето защо трябва предварително да се погрижите за възнаграждението на търговския персонал. В практиката най-често се използват две понятия. Според първия от тях размерът на възнаграждението на служителя зависи от обема на плана. Във втория случай на служителя се изплаща възнаграждение като процент от продажбите или печалбата. Кой метод е по-правилен зависи преди всичко от спецификата на бизнеса.

„Допълнителни връзки“

Уверете се, че няма излишни управленски звена над служителите на отдела за продажби, занимаващи се само с планове и отчети за продажби. Както показва практиката, в случай на успешно изпълнение на плана, „допълнителните връзки“ узурпират успеха, доказвайки, че това е единствено тяхна заслуга, а в случай на неуспех, напротив, те прехвърлят цялата отговорност върху другите. Което в крайна сметка се свежда до уволнение на търговци или банално разместване на персонала.

Внимание - празни формалности!

Уверете се, че продавачите не са обременени с необходимостта да изготвят и пишат чисто формални отчети. Тази ситуация често може да се наблюдава в големи компании, както и в организации, където отдел се ръководи от човек, който не е излязъл от продажбите. В такава ситуация служителите са принудени да отделят значителна част от работното си време не за работа, а за ненужно писане.

Реална печалба

Уверете се, че екипът по продажбите няма стимул да привлича клиенти с прекомерна степен на риск (например във финансовия или банковия сектор) или „празни“ клиенти и по този начин се уверете, че планът за продажби е само „на хартия“. Има сключен договор за голяма сума, но няма реални доставки или финансиране по договора. В този случай възнаграждението не трябва да зависи от сумата, за която е сключен договорът (например от лимита на финансиране, определен за клиента), а от сумата на сделката, извършена по този договор (например сумата на финансиране, изплатено на клиента по договора).

Уволнение на неефективни

Най-тъжната точка. Ако не можете да „раздвижите“ служител по никакъв начин, оценете неговото старание и лични качества. Ако е подходящо за друга работа (като работа с договори или поддръжка на настоящи клиенти), преведете го. Той самият ще бъде щастлив, защото никой не обича да работи лошо. Ако няма опции, говорете с него учтиво и го помолете да напише изявление. Това е вашият бизнес и не можете да спонсорирате неефективни служители.

Анализирахме основните начини за подобряване на ефективността на мениджър продажби. След като изпълните тези прости стъпки, можете да поемете бижутерската работа, за да увеличите конверсията на всеки етап от продажбите за всеки специалист.