كفاءة تنفيذ الإستراتيجية. تقييم فاعلية استخدام الإستراتيجية في المنشأة. كفاءة تنفيذ معايير ومؤشرات مفهوم الإستراتيجية

الكفاءة التشغيلية والاستراتيجية مهمة للغاية لتحقيق الأداء العالي للمؤسسة. من الضروري أن تكون قادرًا على التمييز بين هذه المفاهيم ، حيث يتم تنفيذها بطرق مختلفة.

تتعلق الكفاءة التشغيلية بأداء أنشطة مماثلة بشكل أفضل من المنافسين. في الوقت الحاضر ، أصبح من الصعب بشكل متزايد على المؤسسات الحفاظ على مكانة رائدة في السوق. لتحقيق أعلى ربحية ، من الضروري تحسين الكفاءة التشغيلية باستمرار ، لكن هذا لا يكفي.

الوضع الاستراتيجي - القيام بأنشطة مختلفة عن المنافسين أو القيام بأنشطة مماثلة ولكن بطرق مختلفة. للقضاء على عدم الكفاءة وتحقيق أفضل النتائج ، يتخذ المديرون الإجراءات المتعلقة بتحسين الكفاءة التشغيلية من خلال تطبيق برامج إدارة الجودة ، ومقارنات الأداء مع المنافسين الرئيسيين ، وما إلى ذلك. لزيادة مستوى الإنتاجية ، يجب على مديري المؤسسات والمنظمات تحسين أنشطتهم باستمرار: تطبيق أحدث التقنيات والأساليب الحديثة للإدارة وبالتالي تطوير شكل منظمة التعلم.

يتم تمييز الخصائص الرئيسية التالية للاستراتيجية التي يحتمل أن تكون فعالة:

الصواب العقلي للاستراتيجية المختارة (المطورة). يتضمن معرفة وفهم أقطاب استراتيجية فعالة ؛

الموقف. من وجهة نظر النهج الظرفية ، تدمج الإستراتيجية الفعالة دائمًا خصائص هذا الوضع المعين في العوامل الرئيسية للنجاح الاستراتيجي المستقبلي لهذه المنظمة المعينة ؛

تفرد الإستراتيجية. لكي تنجح في أعمالها ، يجب أن تحتوي إستراتيجية المؤسسة على بعض نقاط المحتوى القوية التي ستميزها عن منافسيها الرئيسيين ؛

عدم اليقين في المستقبل كفرصة استراتيجية. تتغير البيئة الخارجية للمؤسسة بشكل أسرع وغير متوقع. علاوة على ذلك ، يحمل كل تغيير تهديدات وفرصًا إضافية جديدة لتحقيق النجاح في المستقبل ؛

تناسب مرن. من أجل تحقيق الفرص التي توفرها البيئة الخارجية ، تحتاج المنظمة إلى التأكد من أن التغييرات الإستراتيجية الخاصة بها مناسبة للتغييرات الخارجية.

يتطلب نظام تقييم الاستراتيجية الفعال أربعة عناصر رئيسية:

الدافع للتقييم. قبل إجراء التقييم ، يجب أن يكون المدير الأعلى على استعداد لتقييم الأداء أو الاستراتيجية التي يريد تنفيذها.

هذه الرغبة مدفوعة بإدراك أنه يجب أن يحقق التوافق بين المنظمة والاستراتيجية المقترحة.

هناك عامل محفز آخر محتمل: إذا كان أحد كبار المديرين يأمل في الحصول على مكافأة اعتمادًا على امتثال المؤشرات للمهام المحددة ؛

معلومات للتقييم. شرط آخر للتقييم الفعال هو المعلومات في شكل سهل الاستخدام لتقييم الإستراتيجية المقترحة بالإضافة إلى آثارها بمجرد تنفيذها. وهذا يتطلب نظام معلومات إداري فعال ، بالإضافة إلى تقرير كامل وموثوق عن النتائج المحتملة للاستراتيجيات المقترحة ونتائج تنفيذها ؛

معايير التقييم. من الضروري تقييم الإستراتيجية وفقًا لمعايير معينة يمكن تصنيفها على النحو التالي:

• تسلسل. أهم وظيفة للاستراتيجية هي ضمان الاتساق مع أنشطة المنظمة. يجب ألا تقدم الإستراتيجية أهدافًا وسياسات غير متسقة بشكل متبادل ؛
• ب) الاتساق / الملاءمة. يجب أن تتوافق الإستراتيجية مع البيئة الخارجية والتغييرات الحاسمة التي تحدث فيها.

الطريقة التي ترتبط بها المنظمة بالبيئة لها جانبان - يجب على المؤسسة الامتثال لها والتكيف معها وفي نفس الوقت التنافس مع الشركات الأخرى التي تسعى أيضًا إلى التكيف ؛

• ج) الجدوى. يجب ألا تبالغ الإستراتيجية في تقدير الموارد المتاحة ولا تخلق مشاكل غير قابلة للحل في المستقبل ؛
• د) المقبولية. يجب أن تلبي الإستراتيجية توقعات مشاركين محددين في المنظمة ؛
• د) الميزة. يجب أن تضمن الإستراتيجية إنشاء و (أو) الحفاظ على ميزة تنافسية في المنطقة المختارة. يمكن أن تُعزى الميزة التنافسية عادةً إلى أحد المجالات الثلاثة - الموارد المتفوقة ، والمهارات المتفوقة ، والمكانة المتفوقة. يمثل العاملان الأولان قدرة المؤسسة على القيام بالمزيد و / أو الأفضل من منافسيها.

يمكن أن تأتي الميزة الموضعية من البصيرة و / أو المهارات الفائقة و / أو الموارد أو ببساطة الحظ.

بمجرد الفوز بمركز جيد ، يمكن الاحتفاظ به ؛ القرارات بناء على نتائج تقييم الاستراتيجية.

التقييم في حد ذاته ليس الخطوة النهائية. يجب أن يوجه القرارات حول اختيار الاستراتيجية ويساعد في تحديد فعالية الاستراتيجية. يجب وضع أنظمة مناسبة لاتخاذ إجراءات تصحيحية بناءً على تقييم المعلومات المقدمة.

هناك طريقتان رئيسيتان لتقييم فعالية الاستراتيجية المختارة (الشكل 1.3).

الشكل 1.3 - طرق تقييم فعالية الاستراتيجية

تعتمد جودة الإدارة الإستراتيجية إلى حد كبير على الاختيار الصحيح وفعالية تنفيذ استراتيجيات المؤسسة.

يُنصح بتقييم فعالية الإدارة الإستراتيجية للمؤسسة في المجالات التالية:

تقييم الفعالية الداخلية للإدارة الإستراتيجية ؛

تقييم الفعالية الخارجية للإدارة الإستراتيجية.

من المستحسن تقييم فعالية الاستراتيجية في جميع المجالات التي تميز أنشطة الشركة.

خمسة شروط تشكل القدرة على إدارة شركة ضرورية لتطوير استراتيجية ناجحة.

يوضح الجدول 1.3 الشروط التي يتم بموجبها تكوين إمكانيات إدارة الشركة.

الجدول 1.3 - العوامل التي تؤثر على إمكانات الشركة (الإمكانات التقريبية)

الادارة العامة	الكفاءة ، الابتكار في نظام الإدارة ، وجود عناصر الإبداع ، المخاطرة في اتخاذ القرارات الإدارية ، التكنولوجيا الحديثة لتنفيذ الإجراءات الإدارية ، جودة تنفيذ المشاريع التي يتم تنفيذها ، جودة الوظائف الاجتماعية
ادارة مالية	أداء الوظائف الرقابية ، توزيع الموارد المالية ، إمكانية الحصول على قرض ، دفع الضرائب ، حالة التعامل النقدي ، الاستثمار ، محاسبة التضخم ، تحليل الوضع المالي للشركة
تسويق	أبحاث السوق ، حالة التسويق ، حالة الإعلان ، تسويق المنتجات الجديدة ، التسويق الدولي ، مناهج التسعير ، طرق التوزيع
أعمال البحث والتصميم والتنفيذ	الروح الإبداعية ، توافر البحث العلمي ، تطبيق أبحاث التكنولوجيا الحديثة ، تصميم منتج جديد ، تصميم تكنولوجي جديد

بناءً على نتائج الجدول 1.3 ، نلاحظ العوامل التالية: تركز الإدارة العامة على النمو وكفاءة الإنتاج. في الوقت نفسه ، يجب تمييز كل ما يتعارض مع تقليل تكلفة إنتاج وحدة الإنتاج ؛ تعمل الإدارة المالية نقدًا وتؤدي بشكل صارم وظائف مراقب ؛ صفقات التسويق مع المبيعات وتحليلها ؛ تنظيم عملية الإنتاج هو الوظيفة الرئيسية في استراتيجية الشركة.

من المحتمل أن تكون أعمال البحث والتطوير خطرة عند تصنيف الإستراتيجية. إنها تتلخص في تحسين تكنولوجيا عملية الإنتاج وتحسين المنتجات.

يتم استخدام العوامل المدرجة في الجدول 1.3 لتحديد الإمكانات الحالية للشركة وإنشاء القدرات المثلى وتحديد معيار القدرة.

يعد النظام الياباني أحد أكثر أنظمة الإدارة الإستراتيجية نضجًا. الفكرة الرئيسية للنموذج الياباني للإدارة الإستراتيجية هي تطوير الأهداف التي ستشكل بعد ذلك أساس التخطيط طويل المدى. هناك أهداف أساسية (حجم المبيعات ، ومعدل النمو ، والأرباح ، وحصة السوق ، وهيكل رأس المال ، وتوزيعات الأرباح ، وما إلى ذلك) وأهداف تشغيلية أو إنتاجية (نسبة دوران رأس المال ، والاستثمار لكل موظف ، وسياسات خفض التكاليف ، وما إلى ذلك).).

مع تنوع الشركات اليابانية ، فإن العلاقة بين الشركة الأم والفروع مهمة للغاية.

اعتمادًا على طبيعة أنشطة الشركات الخاضعة للرقابة ، يتم بناء إستراتيجية الشركات التابعة والفروع. لذلك ، عندما يتم توجيه الفرع نحو كفاءة الإنتاج ، يتم تحديد الأهداف وفقًا لمؤشرات مثل خفض التكلفة وحجم المبيعات والربح. يتم إنشاء الإدارة الإستراتيجية في شركة تابعة بغض النظر عن أهداف الشركة الأم ، ولكن تحت سيطرتها.

لا تتمتع المنظمات الخاضعة للرقابة باستقلالية مطلقة ، لكنها لا تزال تحتفظ ببعض السيادة. تنفذ شركة كبيرة ومتنوعة استراتيجيات اعتمادًا على طبيعة المنتج.

الأكثر صلة في الشركات اليابانية هو استخدام خطة جودة استراتيجية لا تهدف إلى المقاييس الكمية ، ولكن إلى تحسين مستوى جودة إنتاج السلع والخدمات. استراتيجية الابتكار هي المحدد الأساسي في عملية اختيار الاستراتيجية. تهدف الشركات اليابانية إلى إنتاج أحدث المنتجات باستخدام التقنيات المتقدمة ، وبالتالي زيادة قدرتها التنافسية. بالنسبة للشركات اليابانية الناجحة ، تأتي نسبة 21٪ من المبيعات من المنتجات الجديدة التي تم تطويرها خلال السنوات الخمس الماضية ، فهي توفر 23٪ من الأرباح.

الغرض من التخطيط الاستراتيجي هو إعطاء تقييم أساسي للربحية المستقبلية لمختلف مراكز الأعمال الاستراتيجية ، وعلى هذا الأساس لاتخاذ قرارات بشأن إنهاء نوع أو آخر من الأنشطة التجارية للشركة (أي إغلاق أو بيع الأفراد. الشركات) أو الدخول في مجالات جديدة من النشاط التجاري. تتمتع الإدارة الإستراتيجية الأمريكية بمرونة كبيرة إلى حد ما للتغيرات في طلب المستهلك والمنافسة في السوق.

يتم تحقيق ذلك من خلال توقع الوظائف وجدولتها على أساس متجدد ، وتقليل المهل الزمنية والحفاظ على التواصل الوثيق مع العميل. في الشركات الروسية في ظروف السوق الحديثة ، تظل مسألة فعالية الإدارة الإستراتيجية ذات أهمية خاصة. لا يحدد التشريع الروسي بوضوح الاتجاهات الرئيسية ، وكذلك عناصر وأدوات إدارة المؤسسة الاستراتيجية.

وبالتالي ، فإن الاستراتيجية هي نموذج معمم للإجراءات اللازمة لتحقيق الأهداف. الأهداف هي النتائج الرئيسية التي تسعى الشركة جاهدة لتحقيقها في أنشطتها. من خلال تحديد أهداف معينة ، تصوغ الإدارة تلك المبادئ التوجيهية الرئيسية التي يجب أن تركز عليها جميع أنشطة المؤسسة وموظفيها. للعمل بفعالية ، يضع المديرون أهدافًا محددة وقابلة للقياس وذات صلة ومحفزة ومرئية للمنظمة لفترة زمنية معينة. إن تطوير أهداف فعالة يعزز الحوافز ويضع أهدافًا واضحة للأداء ويخلق صورة واضحة للنتائج المتوقعة. تشمل الأهداف النموذجية الأهداف المتعلقة بتحقيق حصة هذه المؤسسة في أسواق المبيعات ، والنمو في حجم الأعمال ، وربحيتها ، وربحيتها ، وخصائص أخرى. قيمة تطوير استراتيجية تسمح للشركة بالبقاء في المنافسة على المدى الطويل عالية للغاية. في حالة سوق تنافسية للغاية وسريعة التغير ، من المهم جدًا ليس فقط التركيز على الحالة الداخلية للشركة ، ولكن أيضًا لتطوير استراتيجية طويلة الأجل. في الوقت الحاضر ، تعتبر الاستراتيجية التي تضمن تكيف الشركة مع بيئة سريعة التغير مهمة للغاية.

وصف قصير

الغرض من عمل الدورة هو دراسة منهجية تقييم فعالية تنظيم الإدارة الإستراتيجية على سبيل المثال JSC "VZEP".
لتحقيق هذا الهدف لا بد من حل المهام التالية:
- النظر في الجوانب النظرية للإدارة الإستراتيجية ، ودور الإدارة الإستراتيجية في تنظيم عمل المؤسسة ؛
- لتحليل المراحل الرئيسية لتطوير وتنفيذ استراتيجية المؤسسة ؛

مقدمة
1 تطبيق نهج استراتيجي في إدارة المشاريع
1.1 دور الإدارة الإستراتيجية في تنظيم المشروع
1.2 مراحل تطوير وتنفيذ استراتيجية المؤسسة
1.3 طرق تقييم فعالية الإدارة الإستراتيجية
2 تقييم فعالية تنظيم الإدارة الإستراتيجية في JSC VZEP
2.1 وصف موجز لـ VZEP JSC ومهمتها وأهدافها
2.2 تحليل البيئة الخارجية والداخلية لشركة VZEP JSC
2.3 تحليل إستراتيجية JSC VZEP
3 طرق لتحسين كفاءة الإدارة الاستراتيجية JSC VZEP
استنتاج

الملفات: 1 ملف

مقدمة
1 تطبيق نهج استراتيجي في إدارة المشاريع
1.1 دور الإدارة الإستراتيجية في تنظيم المشروع
1.2 مراحل تطوير وتنفيذ استراتيجية المؤسسة
1.3 طرق تقييم فعالية الإدارة الإستراتيجية
2 تقييم فعالية تنظيم الإدارة الإستراتيجية في JSC VZEP
2.1 وصف موجز لـ VZEP JSC ومهمتها وأهدافها
2.2 تحليل البيئة الخارجية والداخلية لشركة VZEP JSC
2.3 تحليل إستراتيجية JSC VZEP
3 طرق لتحسين كفاءة الإدارة الاستراتيجية JSC VZEP
استنتاج
قائمة المصادر المستخدمة

المقدمة

إن المؤسسة التي ليس لديها استراتيجية تطوير واضحة وفعالة ليست عملاً تجاريًا ، ولكنها مجموعة من الأصول تثقلها الخصوم. ليس فقط من أجل البقاء ، ولكن أيضًا لتعزيز وضعك التنافسي في السوق ، من الضروري الانخراط في التخطيط الاستراتيجي على المستوى المهني.

التخطيط الاستراتيجي هو تطوير استراتيجية باستخدام مجموعة من الإجراءات الرسمية التي تهدف إلى بناء نموذج لمستقبل الشركة وبرنامج للانتقال من الوضع الحالي إلى هذا النموذج. يعتمد منطق التخطيط الاستراتيجي على تعريف نمط يسمى مبادئ التخطيط.

تتمثل الاتجاهات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في خفض تكاليف رأس المال الثابت والعامل ، وتوفير العمالة الحية ، وتوفير الموارد الطبيعية ، والوفورات في عملية تداول واستهلاك السلع والأصول غير المنتجة.

اليوم ، تعد استراتيجيات تطوير المؤسسات هي الجوهر الأساسي في إدارة المشاريع ، والتي ينبغي أن تضمن التنمية الاقتصادية المستدامة للمؤسسة ، وزيادة القدرة التنافسية لمنتجاتها وخدماتها.

تتمثل إحدى ميزات تحسين استراتيجيات تطوير المؤسسة في أن كل مؤسسة فريدة من نوعها ، وبالتالي فإن عملية تطوير استراتيجية لكل شركة فريدة من نوعها. يعتمد ذلك على مكانة الشركة في السوق ، وديناميكيات تطورها ، وإمكانياتها ، وسلوك المنافسين ، وخصائص السلع المنتجة أو الخدمات المقدمة ، وحالة الاقتصاد ، والبيئة الثقافية ، والعديد من العوامل الأخرى .

في الوقت نفسه ، هناك بعض النقاط الأساسية التي تسمح لنا بالتحدث عن بعض المبادئ العامة لاختيار وتنفيذ استراتيجية التنمية وتنفيذ الإدارة الاستراتيجية. تشديد المنافسة ، والتغيرات المتسارعة في البيئة ، وديناميكية التغيرات في طلبات المستهلكين ، والظهور غير المتوقع لفرص عمل جديدة ، وعدم القدرة على التنبؤ ببعض العوامل البيئية (الاقتصادية ، والسياسية ، وما إلى ذلك) - هذه ليست قائمة كاملة من الأسباب التي أدت إلى إلى زيادة حادة في أهمية الإدارة الاستراتيجية.

تكمن أهمية موضوع عمل الدورة التدريبية في حقيقة أنه في عملية العثور على المزايا التنافسية ، تحتاج المؤسسة إلى اتخاذ قرارات إستراتيجية مستنيرة. أصبحت مشكلة تقييم وتطوير طرق لتحسين كفاءة نظام إدارة المؤسسة واحدة من المشاكل المركزية لممارسة الإدارة ، حيث أن إدارة المؤسسة ملزمة ببناء عملية الإدارة بطريقة تضمن الاستخدام الكامل لجميع الموارد والنتائج النهائية.

الغرض من عمل الدورة هو دراسة منهجية تقييم فعالية تنظيم الإدارة الإستراتيجية على سبيل المثال JSC "VZEP".

لتحقيق هذا الهدف لا بد من حل المهام التالية:

النظر في الجوانب النظرية للإدارة الاستراتيجية ، ودور الإدارة الاستراتيجية في تنظيم عمل المؤسسة ؛

تحليل المراحل الرئيسية لتطوير وتنفيذ استراتيجية المؤسسة ؛

لدراسة طرق تقييم فعالية تنظيم الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة ؛

النظر في الطرق الرئيسية لتحسين كفاءة الإدارة الاستراتيجية للمؤسسات.

تم استخدام الكتب المدرسية والدوريات للمؤلفين المحليين والأجانب حول موضوع البحث كأساس نظري.

1 تطبيق نهج استراتيجي لإدارة المؤسسة

1.1 دور الإدارة الإستراتيجية في تنظيم المشروع

حاليًا ، يتحدث قادة الأعمال بشكل متزايد عن مناهج جديدة للتخطيط الاستراتيجي والإدارة. أصبحت الإدارة الإستراتيجية ذات أهمية متزايدة في إدارة الشركة.

الإدارة الإستراتيجية هي طريقة برمجية في التفكير والإدارة تضمن تنسيق أهداف وقدرات المؤسسة ومصالح الموظفين. لا يقتصر الأمر على تحديد المسار العام لنشاط (سلوك) المؤسسة وتنظيم الأعمال على أساسها فحسب ، بل يشمل أيضًا زيادة دافع واهتمام جميع الموظفين في تنفيذه.

اليوم ، نطاق الإدارة الإستراتيجية متنوع للغاية. إنه يعطي مزايا هائلة للمنظمات العاملة في مختلف مجالات حياة المجتمع الحديث. تكمن هذه المزايا في الاستخدام الرشيد للموارد المحدودة والوقت بشكل أساسي. بالإضافة إلى ذلك ، تؤدي الإدارة الإستراتيجية إلى الشعور بالثقة بين موظفي المنظمات ومديريها ، وتساهم في التطوير المتسق وتنفيذ قرارات الإدارة ، وتركز على التنمية المستدامة في ظروف السوق.

الإدارة الإستراتيجية هي نوع (مجال) من أنشطة الإدارة ، وتتألف من تنفيذ أهداف طويلة الأجل مختارة من خلال تنفيذ التغييرات في المنظمة ؛ إنها العملية التي تتفاعل بها المنظمة مع بيئتها ؛ هذا هو مجال المعرفة العلمية الذي يدرس التقنيات والأدوات ، ومنهجية اتخاذ القرارات الاستراتيجية وطرق وضع هذه المعرفة موضع التنفيذ.

دعنا نفرد المبادئ الرئيسية للإدارة الإستراتيجية:

1. اختيار مبرر وواعي للأهداف والاستراتيجيات لتطوير المنظمة. عملية تطوير المنظمات مليئة بالتناقضات. لحلها ، يجب تطوير حلول فعالة في مجال إنشاء منتجات جديدة ، والترويج لها في الأسواق ، وتصميم التقنيات ، وما إلى ذلك ، والتي تحدد قدرات المنظمات.

2. البحث المستمر عن أشكال وأنشطة جديدة لتحسين القدرة التنافسية للمنظمة.

3. ضمان الارتباط بين المنظمة والبيئة الخارجية التي تتحكم وتدير الأنظمة الفرعية للمنظمة وعناصرها. يُفهم الارتباط على أنه علاقة معينة بين الأجزاء الفردية وعناصر النظام ، والتي تحدد أفضل الظروف لعمل وتطوير المنظمة.

يمكن تقسيم عملية الإدارة الإستراتيجية بشكل مشروط إلى ثلاث مراحل: التخطيط الإستراتيجي ، التنظيم الإستراتيجي ، الرقابة الإستراتيجية والتنظيم. كل واحد منهم يحل بعض مهام التحكم المستقلة نسبيًا.

وبالتالي ، فإن الإدارة الإستراتيجية هي نظام إدارة معقد نوعًا ما يعتمد على التنبؤ بالبيئة وتطوير طرق لتكييف المؤسسة مع تغيراتها.

1.2 مراحل تطوير وتنفيذ استراتيجية المؤسسة

تم تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة في سياق تنفيذ عملية التخطيط الاستراتيجي التي يتم تنفيذها في المؤسسة. في الأساس ، هذه هي المرحلة الناتجة من عمل التخطيط الاستراتيجي.

بشكل عام ، يصاحب مفهوم استراتيجية التنمية مرحلتان من النشاط الاستراتيجي لفريق متخصص في المؤسسة:

عمل التخطيط الاستراتيجي - تطوير مجموعة من الاستراتيجيات ، تتراوح من الاستراتيجية الأساسية للمؤسسة إلى الاستراتيجيات الوظيفية والمشاريع الفردية ؛

يعمل على الإدارة الإستراتيجية - تنفيذ إستراتيجية معينة في الوقت المناسب ، وتعديل الإستراتيجية في ضوء الظروف الجديدة.

استراتيجية المؤسسة هي نظام مرتب زمنيًا للاتجاهات ذات الأولوية ، والنماذج ، والأساليب ، والوسائل ، والقواعد ، وطرق استخدام الموارد ، والإمكانات العلمية والتقنية والإنتاجية للمؤسسة من أجل حل المهام المحددة بفعالية من حيث التكلفة والحفاظ على المنافسة مميزات.

يتم تطوير الإستراتيجية وتنفيذها في إطار خمس مراحل رئيسية ، تتكون كل منها بدورها من عدد من الخطوات.

المراحل الرئيسية في تطوير وتنفيذ الاستراتيجية هي:

تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة ؛

تحديد الرؤية والرسالة وأهداف المنظمة ؛

تشكيل البدائل واختيار الاستراتيجية ؛

تنفيذ الإستراتيجية ؛

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

تحليل البيئة هو المرحلة الأولى في الإدارة الإستراتيجية ، وهو محفزها. في هذه المرحلة ، يتم تحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة ، وتقييم مواردها الخاصة وإمكانية جذب الموارد الخارجية. يتم تقييم البيئة الداخلية ، كقاعدة عامة ، في المجالات التالية: التسويق ، والتمويل والمحاسبة ، والإنتاج ، والموظفين ، وتنظيم الإدارة. يهدف تحليل البيئة الخارجية إلى تحديد وفهم الفرص والتهديدات ، وكذلك تقييم الوضع التنافسي في الصناعة وتحديد المزايا التنافسية للمنظمة.

بناءً على تحليل البيئة ، يتم تشكيل رؤية ورسالة وأهداف المنظمة. الرؤية هي صورة لحالة مستقبلية محتملة ومرغوبة لمنظمة ما. تسمح لك الرؤية بصياغة مهمة. تهدف المهمة إلى التنظيم "الحقيقي" وتعكس الغرض من العمل ، مهمته الرئيسية. يعتمد تطوير الأهداف طويلة الأجل وقصيرة المدى على مهمة المنظمة.

يتبع تشكيل استراتيجية المنظمة بشكل مباشر مراحل تحليل البيئة الداخلية والخارجية وتحديد رؤية ورسالة وأهداف المنظمة. تنفيذ هذه المرحلة هو تحديد البدائل الاستراتيجية الممكنة ، أي الخيارات الممكنة لبناء استراتيجية. بعد ذلك ، نتيجة لطرق الاختيار المختلفة ، يتم اختيار أفضل بديل.

بعد اختيار البديل الاستراتيجي الأمثل وتحديد استراتيجية المنظمة ، يتم تنفيذ عملية تنفيذ الاستراتيجية ، أي تتحول الأفكار إلى أفعال.

تتضمن عملية تنفيذ الإستراتيجية الفعالة الحل الماهر لمهام تطوير إستراتيجية مختارة مناسبة للهيكل التنظيمي ، باستخدام مزيج مثالي من الموارد المادية والمالية والبشرية ، وإدارة تغييرات الثقافة التنظيمية في الوقت المناسب. تتحول البدائل الإستراتيجية في مرحلة تنفيذ الإستراتيجية إلى خطة تشغيلية محددة.

المرحلة الأخيرة في عملية تطوير وتنفيذ الإستراتيجية هي مرحلة الرقابة الإستراتيجية.

الرقابة الإستراتيجية هي مراقبة التقدم المحرز في تنفيذ الإستراتيجية ، وتحديد المشاكل أو تغيير الظروف الأولية التي تستند إليها الإستراتيجية المطورة وتعديلها في الوقت المناسب. هناك أربعة أنواع من الرقابة الإستراتيجية - المراقبة الإستراتيجية ، والتحكم الأساسي ، والتحكم في الطوارئ ، والتحكم في تقدم الإستراتيجية.

وبالتالي ، حتى الإستراتيجية الأكثر نجاحًا ، إذا لم يتم دعمها بالوسائل التنظيمية لتنفيذها بشكل جيد ، لن تكون فعالة ، لأن. غير قادر على توفير مستوى عالٍ من رضا العملاء وإنتاجية عالية. وبالمثل ، فإن التنفيذ الكفء لاستراتيجية غير ناجحة لا يعطي النتيجة المرجوة. فقط إستراتيجية من الدرجة الأولى وتنفيذها الملائم يمكن أن يقود الشركة إلى مكانة قوية في السوق.

1.3 طرق تقييم فعالية الإدارة الإستراتيجية

تعتمد فعالية الإدارة الإستراتيجية إلى حد كبير على الاختيار الصحيح وفعالية تطوير تنفيذ استراتيجيات المؤسسة. يتم عرض الاتجاهات الرئيسية لتحديد فعالية الإدارة الإستراتيجية في الشكل 1.1.

يتم تحسين كفاءة IC ، وكذلك إدارة المجمع ، على ثلاثة مستويات: الإدارية ، والشركات وعلى مستوى المؤسسة.

تعتمد الكفاءة التي تحصل عليها اللجنة العليا نتيجة لأنشطتها على العديد من المكونات ويتم تحديدها وفقًا للوظيفة الموضوعية

, ص® → الأعلى ,

أين الخامس- خيار تطوير المجمع.

X -العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر على تشكيل نظام إدارة استراتيجي ؛

ص- الإمكانات المتراكمة لمؤسسات المجمع ؛

ص- الموارد اللازمة لتنفيذ أنشطة الاستثمار والبناء ؛

س – حجم المنتجات التي تنتجها المملكة المتحدة ، ألف روبل ؛

أنا- جذب الاستثمارات ؛

و -حالة البيئة الخارجية التي تعمل فيها مؤسسات المملكة المتحدة.

يساعد حساب المؤشرات على تقييم مدى نجاح تنفيذ أنشطة استراتيجية الاستثمار على المستوى الأعلى. الكفاءة الإقليميةوتحديد طرق زيادتها.

تشمل مؤشرات الكفاءة القطاعية والإقليمية لمشروع معين ما يلي:

بدون خصم:

صافي الدخل؛

فترة الاسترداد؛

مؤشر ربحية المصروفات ؛

الجدوى المالية لمشاريع استراتيجية الاستثمار.

الحاجة إلى تمويل إضافي ؛

مع الخصم:

إجمالي القيمة المتراكمة للدخل المخصوم ؛

صافي القيمة الحالية،

نسبة كفاءة الاستثمار ،

فترة الاسترداد مع مراعاة الخصم ،

مؤشر الربح،

مؤشر عائد الاستثمار ،

الحاجة إلى تمويل إضافي مع مراعاة الخصم.

إجمالي القيمة المتراكمة للدخل المخصوم(PV) و صافي القيمة الحالية(NPV) يتم حسابها على التوالي بواسطة الصيغ

; (2.29)

, (2.30)

أين ص- معدل الخصم؛

IC- حجم الاستثمار في المشروع ؛

ك – السنة التي يتم فيها حساب صافي القيمة الحالية.

عند التنبؤ بالدخل حسب السنوات ، من الضروري مراعاة ، إن أمكن ، جميع أنواع الدخل ، الصناعية وغير المنتجة ، التي قد ترتبط بهذا المشروع. لذلك ، إذا كان من المخطط في نهاية فترة تنفيذ المشروع تلقي أموال على شكل قيمة إنقاذ للمعدات أو تحرير جزء من رأس المال العامل ، فيجب أخذها في الاعتبار كدخل للفترات المقابلة.

إذا كان المشروع لا يتضمن استثمارًا لمرة واحدة ، بل استثمارًا ثابتًا للموارد المالية مسنوات ، ثم صيغة الحساب صافي القيمة الحاليةمعدلة على النحو التالي:

, (2.31)

أين أنا- متوسط ​​معدل التضخم المتوقع.

تحت مؤشر العائد على الاستثمار (IRR) فهم قيمة عامل الخصم عنده صافي القيمة الحاليةالمشروع صفر:

IRR = ص، الذي صافي القيمة الحالية = F(ص) = 0. (2.32)

المعنى IRRيوضح الحد الأقصى المسموح به من المستوى النسبي للنفقات التي يمكن ربطها بمشروع معين. على سبيل المثال ، إذا تم تمويل المشروع بالكامل بقرض من بنك تجاري ، فعندئذٍ القيمة IRRيوضح الحد الأعلى للمستوى المقبول لسعر الفائدة البنكية ، والذي يجعل فائضه المشروع غير مربح.

لتحديد القيمة IRRيتم تطبيق طريقة التكرارات المتتالية باستخدام القيم المجدولة لعوامل الخصم. للقيام بذلك ، باستخدام الجداول ، يتم تحديد قيمتين لعامل الخصم ص 1 <ص 2 بحيث في الفاصل الزمني ( ص 1 ,ص 2) الوظيفة صافي القيمة الحالية=F(ص) غيرت قيمتها من "+" إلى "-" أو من "-" إلى "+". بعد ذلك ، قم بتطبيق الصيغة

, (2.33)

أين ص 1 - قيمة عامل الخصم المجدول عندها F(ص 1)>0 (F(ص 1)<0);

ص 2 - قيمة عامل الخصم المجدول عندها F(ص 2)<0 (f(ص 2)>0).

تتناسب دقة الحساب عكسياً مع طول الفترة الزمنية ( ص 1 , ص 2) ، ويتم تحقيق أفضل تقريب باستخدام القيم المجدولة عندما يكون طول الفاصل الزمني ضئيلاً (يساوي 1٪) ، أي ص 1 و ص 2 - الأقرب لبعض قيم معامل الخصم المستوفية للشروط (في حالة تغيير إشارة الوظيفة من "+" إلى "-"):

ص 1 - قيمة عامل الخصم المجدول ، مما يقلل من القيمة الإيجابية لمؤشر NPV ، أي F(ص 1) = دقيقة ص{F(ص)>0};

ص 2 - قيمة عامل الخصم المجدول ، وتعظيم القيمة السلبية لمؤشر NPV ، أي F(ص 2) = ماكس ص{F(ص)<0}.

عن طريق الاستبدال المتبادل للمعاملات ص 1 و ص 2 ، يتم كتابة شروط مماثلة للموقف عندما تتغير الوظيفة علامة من "-" إلى "+".

خوارزمية الحساب فترة الاسترداد (ص) يعتمد على توحيد توزيع الدخل المتوقع من الاستثمار. إذا تم توزيع الدخل بالتساوي على مر السنين ، فسيتم حساب فترة الاسترداد بقسمة التكاليف لمرة واحدة على مقدار الدخل السنوي المستحق لها. عند تلقي رقم كسري ، يتم تقريبه إلى أقرب رقم صحيح. إذا تم توزيع الأرباح بشكل غير متساو ، يتم حساب فترة الاسترداد عن طريق حساب عدد السنوات التي سيتم خلالها سداد الاستثمار بالدخل التراكمي. الصيغة العامة لحساب مؤشر PP هي:

ص=ن، الذي. (2.34)

مؤشر الربح (PI) بواسطة الصيغة

. (2.35)

نسبة كفاءة الاستثمار(ARR) بقسمة متوسط ​​الربح السنوي PNعلى متوسط ​​قيمة الاستثمار (يتم أخذ المعامل كنسبة مئوية). يتم العثور على متوسط ​​الاستثمار بقسمة المبلغ الأولي لاستثمارات رأس المال على اثنين ، إذا افترض أنه بعد انتهاء صلاحية المشروع الذي تم تحليله ، سيتم شطب جميع تكاليف رأس المال ؛ إذا سمحت القيمة المتبقية أو المنقذة ( R.V.) ، ثم يجب حذف تقديرها.

. (2.36)

تتم مقارنة هذا المؤشر مع نسبة العائد على رأس المال المتقدم ، محسوبة بقسمة إجمالي صافي ربح المؤسسة على إجمالي مبلغ الأموال المقدمة في أنشطتها (نتيجة متوسط ​​صافي الرصيد).

لحساب مؤشرات الكفاءة الإقليمية ، يتم استخدام طريقة التأثير التراكمي لفترة فاتورة المشروع الاستثماري ( السيولة النقدية- تدفق). هذه التقنية هي كما يلي:

1. يتم حساب التدفق النقدي من الأنشطة التشغيلية من خلال سنوات استخدام المشروع الاستثماري.

2. يتم احتساب رصيد النشاط الاستثماري كمجموع جبري لتدفقات الأموال الداخلة والخارجة نتيجة تنفيذ المشروع الاستثماري.

3. يتم احتساب أساس الضريبة والاستقطاعات الضريبية لكل فترة استخدام للمشروع الاستثماري.

4. يتم احتساب حجم القسط السنوي لسداد القرض.

5. يتم احتساب الرصيد الإجمالي للتدفقات النقدية من الاستثمار والأنشطة التشغيلية لكل سنة من استخدام المشروع الاستثماري.

6. يتم احتساب رصيد التدفقات النقدية المتراكمة من الأنشطة التشغيلية والاستثمارية على أساس الاستحقاق ، بدءًا من "سنة الصفر" ، عندما تم تكبد تكاليف الاستثمار ، وتنتهي مع آخر سنة من استخدام المشروع الاستثماري.

7. يتم احتساب التأثير التراكمي لكامل فترة استخدام المشروع الاستثماري.

حيث En i هو التأثير الكلي لأنشطة التشغيل والاستثمار لكل سنة محددة من المشروع الاستثماري ، فرك.

, (2.38)

هنا دط - صافي الدخل من الأنشطة التشغيلية ل أناالسنة العاشرة من استخدام المشروع الاستثماري ، بما في ذلك مبلغ صافي الربح والاستهلاك ، روبل ؛

من كي- رصيد التدفقات الداخلة والخارجة لكل سنة من النشاط الاستثماري للمشروع ، فرك.

يشمل التأثير الإجمالي من الأنشطة التشغيلية والاستثمارية ، أو صافي الدخل من تنفيذ مشروع استثماري ، مجموع صافي الربح والاستهلاك ناقصًا تكاليف الاستثمار. في هذه الحالة ، يتم حساب صافي الربح على أنه الفرق بين الربح من الأنشطة التشغيلية ومبلغ الضرائب المدفوعة من الربح إلى الميزانية.

عدد الاستثمارات لكل 1 فرك. المنتجات النهائية

K Inv = IC/ الخامس، فرك. (2.39)

يتم استخدام المؤشرات المذكورة أعلاه لتقييم فعالية مشروع واحد ، أي كفاءة مستوى المؤسسة.

على مستوى الشركة ، يتم تعريف الكفاءة على أنها الكفاءة الكلية لتنفيذ جميع المشاريع في إطار استراتيجية الاستثمار لتوحيد شركات المقاولات.

بالإضافة إلى ذلك ، لتقييم فعالية استراتيجية الاستثمار على مستوى الشركات ، يتم استخدام المؤشر - معدل نمو كفاءة الإنتاجنمو E.

كسب E = , %, (2.40)

اين س أنا - سعر وحدة حجم البناء ؛

و أنا 1 - حجم إنتاج شركة المقاولات بعد تنفيذ عملية الاستثمار ؛

أ أنا 0 - حجم إنتاج شركة المقاولات قبل تنفيذ عملية الاستثمار ؛

من أناس ، ج أنا 1 - تكلفة إنتاج مؤسسة مجمع البناء ، على التوالي ، قبل وبعد تنفيذ المشروع الاستثماري ؛

ن- عدد الشركات المدرجة في مجمع البناء ؛

، - معاملات كفاءة الإنتاج لنوع منفصل من المنتجات لمؤسسة واحدة في المملكة المتحدة ، على التوالي ، بعد تنفيذ تدبير استثماري واحد وقبله. في الواقع ، تعكس هذه المعاملات ربحية إنتاج نوع معين من المنتجات.

دعنا نعود إلى مؤشرات الأداء لمستوى الإدارة.

التأثير الاقتصادي الكلي للمنطقةيساوي مجموع مؤشرات الكفاءة الإقليمية لكل مشروع استثماري يتم تنفيذه في إطار استراتيجية التنمية.

E reg = ، (2.41)

أين هريج – التأثير الاقتصادي الكلي للمنطقة ، فرك ؛

إي ريج أنا – الكفاءة الإقليمية أناالمشروع الاستثماري الخامس فرك ؛

ن – عدد المشاريع الاستثمارية المنفذة في المنطقة ضمن استراتيجية الاستثمار.

تعكس مؤشرات الكفاءة الإقليمية فعالية تدابير استراتيجية الاستثمار من وجهة نظر المنطقة المعنية ، مع مراعاة تأثير تنفيذ المشاريع الاستثمارية المخططة على أنشطة الشركات في المنطقة ، والوضع الاجتماعي والبيئي في المنطقة. وإيرادات ومصروفات الموازنة الإقليمية.

يشمل حساب المؤشرات الأساسية للكفاءة الإقليمية أخذها في الاعتبار المؤثر الخارجي - العواقب الاقتصادية وغير الاقتصادية الناشئة في المجال الخارجي أثناء إنتاج السلع ، ولكنها لا تنعكس أو لا تنعكس بالكامل في أسعار السوق ، وكذلك السلع العامة - بعض المصنفات أو المنتجات أو الخدمات التي لا يمنع استهلاكها من قبل جهة أخرى من استهلاكها.

عند حساب المؤشرات المقدرة للكفاءة الإقليمية ، يتم حساب المقبوضات النقدية من الأنشطة التشغيلية بناءً على حجم المبيعات وتكلفة المنتج. بالإضافة إلى ذلك ، يتم أخذ التأثيرات الخارجية في الاعتبار في التدفقات النقدية من الأنشطة التشغيلية ، على سبيل المثال ، زيادة أو نقصان في دخل منظمات الطرف الثالث والسكان ، بسبب عواقب المشروع. تشمل العوامل الخارجية العوامل الخارجية والسلع العامة.

يتم أخذ التأثير الإضافي E d الذي تم الحصول عليه في الصناعات ذات الصلة ، بالإضافة إلى التأثيرات الاجتماعية والبيئية الإلكترونية في الاعتبار فقط داخل المنطقة.

يتم تقييم المنتجات المصنعة والموارد المستهلكة مع مراعاة الخصائص الإقليمية.

عند حساب مؤشرات الكفاءة القطاعية ، يوصى بمراعاة أن الشركات المشاركة في تنفيذ المشاريع الاستثمارية قد تكون جزءًا من هياكل أوسع: الصناعات أو القطاعات الفرعية للاقتصاد الوطني ، ومجموعات الشركات التي تشكل سلاسل تكنولوجية واحدة ، والمالية والصناعية مجموعات أو مقتنيات أو مجموعات من الشركات.

يتم حساب إجمالي الكفاءة الإقليمية E reg بالصيغة

, (2.42)

أين ن- عدد المشاريع الاستثمارية المنفذة في اطار استراتيجية الاستثمار. بالنسبة للمؤسسات في إطار استراتيجية الاستثمار ، فإن فعالية تنفيذها هي مجموع التأثيرات من أنشطة كل شركة إنشاءات تشكل جزءًا من المملكة المتحدة. يتم حساب تقييم فاعلية تنفيذ استراتيجية الاستثمار باستخدام المؤشرات التالية.

عامل كثافة الاستثمار في البناءتحديد نسبة الاستثمارات في القطاع غير الإنشائي وفي صناعة البناء.

كint=(أنا- أناصفحة)/ أناصفحة, (2.43)

أين أنا- الحجم الإجمالي للاستثمارات في اقتصاد المنطقة ؛

أناصفحة- حجم الاستثمارات في تطوير IC ، فرك.

معدل امتصاص الاستثماريوضح حجم استثمارات البناء لكل وحدة من نمو الإنتاج.

أنا osv = أناشارع ص /(السادس- Vo) ، فرك ، (2.44)

أين أناصفحة- حجم الاستثمارات في مجمع البناء في المنطقة ؛ فرك.؛

السادس, الخامسا- حجم إنتاج مؤسسات مجمع البناء ، على التوالي ، بعد تنفيذ تدابير استراتيجية الاستثمار وقبلها.

بالإضافة إلى ذلك ، لتقييم فعالية تنفيذ استراتيجية التنمية ، يتم استخدام عدد من المؤشرات المطلقة الإضافية ، مثل التأثير الاجتماعي ، المعبر عنه في عدد الوظائف التي تم إنشاؤها حديثًا ، وإنشاء أسرة إضافية في المستشفيات ، وأماكن للطلاب في المدارس الثانوية ، والأماكن في النوادي والمراكز الثقافية ، والأماكن في مؤسسات ما قبل المدرسة ، والزيارات لكل نوبة في العيادات الشاملة ، وعدد العائلات التي حسنت ظروفها المعيشية.

الأثر الاقتصادي المتكامل من تنفيذ استراتيجية الاستثمار للمنطقة E هو.

E = هالأمم المتحدة أنا× س ط, (2.45)

حيث Eis هو الأثر الاقتصادي المتكامل من تنفيذ استراتيجية الاستثمار في المنطقة ، فرك.

البريد الملكية الفكرية أنا – الأثر الاقتصادي من التنفيذ أنا- الحدث الثالث لاستراتيجية الاستثمار فرك.

س ط- حصة من الاستثمارات في أنا- الحدث الخامس في اجمالي الاستثمار في التنمية.

الأثر الاقتصادي للمستثمرباستخدام الطريقة السيولة النقدية- تدفقوتحسب في خطة العمل الخاصة بالمشروع الاستثماري.

وبالتالي ، تم تشكيل نظام مؤشرات لفعالية تنفيذ استراتيجية الاستثمار على مستويات الإدارة المختلفة (الجدول 2.4).

الجدول 2.4

نظام مؤشرات الأداء لتنفيذ استراتيجية الاستثمار على مستويات الإدارة المختلفة

	مستوى الإدارة	فِهرِس	تعيين	معادلة
	المستوى الإقليمي	الكفاءة الإقليمية أناتنفيس	إي ريج
		الأثر الاقتصادي المتكامل من تنفيذ استراتيجية الاستثمار للمنطقة		E هو \ u003d E ip i × س ط
		التأثير الاقتصادي الكلي للمنطقة	هريج	هريج = ,
		عامل كثافة الاستثمار في البناء		ك int =(أنا- أناصفحة )/ أناصفحة
		معدل امتصاص الاستثمار		K osv = أناصفحة/(السادس- Vo)
	مستوى الشركات	معدل نمو كفاءة الإنتاج	كسب البريد	كسب البريد =
	مستوى المؤسسة	صافي الأثر التراكمي من تنفيذ المشروع (صافي القيمة الحالية)
		إجمالي القيمة المتراكمة للدخل المخصوم
		مؤشر العائد على الاستثمار
		فترة الاسترداد		ب = ن ،التي بموجبها .
		عدد الاستثمارات لكل 1 فرك. المنتجات النهائية	K Inv	K inv =IC/ الخامس
		مؤشر الربح
		نسبة كفاءة الاستثمار

هناك طريقتان لزيادة كفاءة شركة البناء باعتبارها المكون الرئيسي لمجمع البناء: عن طريق تقليل الخسائر وإطلاق احتياطيات إضافية. هناك نوعان من الخسائر: مؤقتة ومكلفة.

الطرق الرئيسية لتقليل الخسائر المؤقتة من خلال تنفيذ استراتيجية الاستثمار باستخدام أداة سياسة الاستثمار

ضع في اعتبارك الخيارات الرئيسية لتطوير المؤسسة (الشكل 2.12):

1. الخيار B-1 ، "تنمية غير فعالة".في هذا المتغير ، ستتألف فترة البناء من وقت البناء القياسي المحدد في مشروع العمل ، ومعايير t ، ووقت الضياع الذي يؤخذ في الاعتبار أيضًا في مشروع العمل ، والعرق ، والضياع الكلي للوقت S روعاء ، يتم الحصول عليه بناءً على شروط هذا الخيار ، أي أزمة ظروف النشاط وعدم التوازن لجميع العوامل التي تؤثر على كفاءة منظمة البناء.

وبالتالي ، فإن فترة البناء ستكون مساوية لـ:

تي =رأعراف + رعرق + س رعرق. (2.46)

2. الخيار باء -2 ، "التنمية غير الفعالة".في هذا الخيار ، ستتكون فترة البناء من وقت البناء القياسي المحدد في مشروع العمل ، رالمعايير ، ضياع الوقت ، يؤخذ في الاعتبار أيضًا في مشروع العمل ، رالعرق ، والضياع التام للوقت S. رالعرق الناشئ عن حقيقة أن تطوير المؤسسات محلي بطبيعته ، بسبب ضعف تفاعل بيئة PCF مع بيئة FPV وغياب التفاعل تقريبًا مع البيئة الداخلية للمؤسسة ، St sweat = S رتتعارض

في هذا الخيار ، فترة البناء تساوي:

تي =رأعراف + رعرق + س رعدم تطابق (2.47)

3. الخيار باء -3 "التنمية المستدامة".في هذا الخيار ، ستتكون فترة البناء من وقت البناء القياسي المحدد في مشروع العمل ، رالمعايير ، وضياع الوقت ، تؤخذ أيضًا في الاعتبار في مشروع العمل ، رأعراف.

تي =رأعراف + رعرق. (2.48)

4. الخيار B-4 ، "أقصى تطوير".في هذا الخيار ، تكون فترة البناء مساوية لوقت البناء القياسي المحدد في مشروع الأعمال ، رأعراف. وبالتالي ، حتى الاحتياطيات الزمنية الإضافية تنشأ بسبب تقليل الخسائر المخطط لها. رعرق.

تي =رأعراف.(2.49)

كما يتضح من الشكل ، فإن وقت البناء المختلف في خيارات مختلفة مع فترة استرداد متساوية يعطي وقتًا مختلفًا للتأثير ، وبالتالي ، مقدارًا مختلفًا من الإيرادات من المشروع سي.

مجموع س 4 سيكون الحد الأقصى ، س 1 هو الحد الأدنى.

يحدث تأثير تقليل خسائر الوقت E t عند المقارنة سخيارات مختلفة مع سخيار مثالي س 4=سالأعلى.

هر= Smax –Si.

س 3 ® Smax.

أرز. 2.12. دورة حياة كائن البناء مع خيارات متنوعة لتطوير مؤسسة

الطرق الرئيسية لتقليل الخسائر المؤقتة من خلال سياسة الاستثمار هي كما يلي:

1. تشكيل آلية تشريعية لتقليل زمن انتقال الأموال من المستثمر إلى منفذ المشروع.

2. محاسبة جميع الخسائر المحتملة في مرحلة تصميم الأعمال.

3. مراعاة عوامل التأثير المباشر وغير المباشر في تطوير برامج الاستثمار.

4. توزيع كفء لصناديق الاستثمار بين الصناعات. إذا تم استيفاء هذا الشرط ، فسيكون لـ FCF تأثير إيجابي على تطوير صناعة البناء.

الطرق الرئيسية لخفض التكاليف من خلال استخدام أداة سياسة الاستثمار

في مرحلة التصميم

1. إن وجود بنية تحتية متطورة لتشكيل سياسة الاستثمار يعني تحسين عملية تخطيط الأعمال. يمكن أن يؤدي استخدام آلية تخطيط أعمال راسخة في منطقة معينة إلى تقليل الوقت اللازم لمشروع واحد ، وبالتالي ، تقليل سعر تصميم الأعمال ، وزيادة ثقة المستثمرين في جودة المشروع. سيؤدي ذلك إلى تقليل الوقت اللازم لاتخاذ قرار الاستثمار (التأثير د س cf الناشئة أثناء تنفيذ المشروع بسبب التغيرات في الظروف الخارجية ، على سبيل المثال ، مستوى التضخم ، ومعدلات الضرائب ، وما إلى ذلك مقارنة بالمستويات المتوقعة).

2. تسمح لك دراسة كائنات التمويل المحتملة في إطار برامج الاستثمار بالحصول على أدق المعلومات حول موضوع الاستثمار ، وبالتالي استخدام أدوات وأنواع أكثر فعالية من أنشطة الاستثمار (التأثير D س inf).

في مرحلة المشروع

سيسمح استخدام آليات ضمان حكومة المنطقة وآليات ضمان الدولة بما يلي:

1) إشراك منظمات البناء المستقرة في عملية الاستثمار ، ولكن ليس لديها المبلغ المطلوب من الضمانات للقروض (التأثير D سغار) ؛

2) جذب مستثمرين إضافيين إلى عملية الاستثمار بشروط أكثر ملاءمة لمنفذ المشروع ، وتوفير خدمات مصرفية إضافية ، والإقراض بسعر فائدة أقل (التأثير د) سأضف د سنسبه مئويه).

مرحلة الاسترداد

سيؤدي إنشاء برامج الاستثمار المستهدفة إلى التوسع بشكل كبير وإيجاد أسواق مبيعات جديدة ، أي الحصول على تأثير د سالسبت ، في وجود الطلب ، بالوصول إلى السعة القصوى لتقليل فترة الاسترداد للمشروع (التأثير د شارعنعم).

سيعطي التأثير المعقد للمكونات الرئيسية لسياسة الاستثمار تأثيرًا متكاملًا من تنفيذ سياسة الاستثمار.

البريد الإلكتروني =+ د سجلس + د شارعنعم+ د سنسبه مئويه + د ستزوج + د سإنف. (2.50)

إن التطوير والتطبيق الفعال للمكونات الجديدة لسياسة الاستثمار سوف يستلزم تغييرًا في اتجاه زيادة التأثير المتكامل ، ونتيجة لذلك ، سيكون له تأثير إيجابي على مجمع البناء بأكمله.

سابق

طرق تقييم مدى كفاءة تنفيذ استراتيجية تطوير الشركة

تتمثل المهام الفعلية للشركات الحديثة في أي ملف تعريف في زيادة كفاءة النشاط الاقتصادي وتحسين الإدارة. على خلفية الأزمة العالمية لعام 2009 ، يبدو أن هذه القضية هي الأكثر أهمية ، منذ ذلك الحين ، وفقًا للعلماء. ستؤدي الأزمة 1 التي ظهرت عند تقاطع الموجات الهابطة لعدة أنواع من دورات الأعمال إلى تغييرات جوهرية في الاقتصاد العالمي وستؤدي إلى بناء نظام تكنولوجي جديد. في مثل هذه الحالة ، سوف تتفاقم جميع المشاكل التي تتميز بها الأعمال البحثية في مجال النظرية والتطبيق الإداري. من بينها نقص الموظفين المؤهلين ، وارتفاع تكاليف الفرصة البديلة ، وعدم استقرار البيئة الخارجية. بالإضافة إلى ذلك ، يتطلب تشديد المنافسة من الشركات إيلاء المزيد من الاهتمام لجودة المنتج والتوسع في الابتكار. يتطلب الوضع العالمي الحالي أيضًا الانتباه إلى الوضع العالمي والمرونة والقدرة على تغيير النظام الاقتصادي بشكل جذري. تظهر ممارسات الإدارة المحلية والأجنبية أن حل هذه المهام وما شابهها ممكن فقط في حالة الإدارة الإستراتيجية المتطورة والفعالة. في الاقتصاد الحديث ، يتأثر تعريف استراتيجية الشركة بمجموعة معقدة من العوامل ، ويكون تفاعلها محددًا لكل صناعة وكل مؤسسة ، علاوة على ذلك ، يتغير بمرور الوقت.

وتجدر الإشارة إلى أنه لم يتم بعد تشكيل نظام شامل لتقييم فعالية تنفيذ الاستراتيجية 2. في الدراسات المكرسة لتقييم فعالية تنفيذ استراتيجية تطوير الشركة ، للأسف ، لا تؤخذ بعين الاعتبار تفاصيل تأثير العامل الابتكاري في تنمية الاقتصاد. في هذا الصدد ، تنشأ مشكلة مزدوجة: فهم فعالية تنفيذ الاستراتيجية واستحالة تفسير عالمي لهذا المفهوم ، وكذلك التقييم الاقتصادي المباشر للفعالية ، والتي ينبغي أن تكون عالمية أو قريبة منها من أجل لاستخدامها في الشركات بمختلف أنواعها. في هذه الحالة ، من الضروري تحديد ما يجب فهمه على أنه فعالية الإستراتيجية في مجال معين من الإدارة الإستراتيجية.

إذا اعتبرنا الإستراتيجية خطة شاملة ومفصلة وشاملة تهدف إلى تحقيق الهدف (مفهوم M. Mescon) 3 ، فيمكن اعتبار فعالية تنفيذ الاستراتيجية بمثابة تطابق بين النتائج التي تم الحصول عليها مع الاستراتيجية المحددة. هدف.

بالنظر إلى فاعلية تنفيذ الإستراتيجية ، من الضروري مراعاة كيف تفي بمتطلبات البيئة الخارجية و

ناميكي. لذلك ، في ظل الظروف الحديثة ، لن تستهدف الاستراتيجيات الفعالة الواعدة للتطوير المبتكر إعادة التجهيز التكنولوجي لمؤسسة تصنيع فحسب ، بل تهدف أيضًا إلى تطوير أنظمة جديدة لتحليل أنشطة الشركة وإدارتها ومراقبتها.

لتقييم فعالية تنفيذ استراتيجية إدارة الشركة ، من الضروري اختيار معيار للجمع بين الصفات ومؤشرات المقارنة ، والتي يتم من خلالها إجراء التقييم. تكمن مشكلة إيجاد معيار في المقام الأول في حقيقة أن عدد المعايير كبير ، على الرغم من أن نطاق المعايير الخاضعة لتحليل معين محدود للغاية. لا توجد مؤشرات مباشرة تتعلق بالتنمية المبتكرة. لذلك ، من الضروري في التحليل استخدام مؤشرات غير مباشرة: الكفاءة والجودة والنمو متعدد الأبعاد والاستقرار والمرونة والتكيف والاستعداد للتغييرات التنظيمية وفعالية الإدارة الاستراتيجية المطبقة وآليات الرقابة.

لإجراء تقييم شامل للتطور المبتكر أو التحرك نحوه ، من الضروري تحديد مدى دقة تحرك الشركة نحو الهدف المحدد وتنفيذ مهام التطوير المبتكر. لا يكون التطوير المبتكر في مرحلة التكوين مدعومًا دائمًا بمستوى عالٍ من الربح ، مصحوبًا بمخاطر عالية للخسائر. ثم تصبح قدرة الشركة على التغيير السريع والاستعداد لتحمل المخاطر والمرونة في اتخاذ القرار أكثر أهمية وسيطة وفعالية تنفيذ استراتيجية التطوير المبتكرة للشركة من ربحيتها.

بطبيعة الحال ، من الممكن تمييز المؤشر الرئيسي عن جميع المؤشرات الموجودة. ثم ستكون المشكلة الرئيسية هي أي من المؤشرات يمكن أن تلعب هذا الدور. إذا كانت المؤشرات لكائن واحد من نفس النوع ، فعندئذٍ بالنسبة لحالة مقارنة البدائل ، ذات الصلة في عملية اتخاذ القرارات الإدارية ، سيكون اختيار المعايير مختلفًا وستكتسب المؤشرات النوعية تلوينًا دلاليًا مختلفًا.

يتضمن التقييم الاقتصادي الشامل للخيارات حسابًا تفصيليًا للنتائج المتوقعة لتنفيذ خيار معين والتكاليف المرتبطة بها. يجب أن يركز هذا الاختيار ليس فقط على تحقيق الهدف النهائي ، ولكن أيضًا على الفعالية القصوى للحلول الوسيطة. يسمح لك تقييم القرارات الوسيطة بتتبع فعالية شجرة القرار بأكملها وتحديد الانحرافات المحتملة في عملية تنفيذ الهدف الاستراتيجي. عند الاختيار بين الأساليب الكمية والنوعية لتقييم فعالية تنفيذ الاستراتيجية ، يحتاج صانع القرار إلى أن يأخذ في الاعتبار نوع النتائج التي يجب الحصول عليها ، وبأي شروط ، وماذا وكيف يتم تقييمها ، وتحديد أساليب استعمال.

إذا قمنا بتحليل طرق التقييم الاقتصادي لفعالية استراتيجية التطوير الموجودة في العلم والممارسة ، يمكننا أن نرى أن كل طريقة لها خصائصها ونطاقها الخاص ، بالإضافة إلى عيوبها من حيث تقييم فعالية استراتيجية تطوير الابتكار. الأقرب إلى تقييم التطوير المبتكر ستكون مجموعات التقييم التي لا ترتبط ارتباطًا مباشرًا بمؤشرات الربحية المحسوبة الكلاسيكية ، أي مجموعات من الأساليب المالية والاقتصادية والاستراتيجية لتقييم فعالية استراتيجية التنمية.

تخدم كل طريقة غرضًا محددًا ، وبالتالي فهي تستند إلى معايير مختلفة. لذلك ، سنحدد أولاً ما هي مؤشرات النجاح الاستراتيجي للشركة ، ثم الاتجاه الرئيسي للتطوير الاستراتيجي. بالنسبة للشركات الصناعية ، يمكن تعريف خريطة معايير النجاح الاستراتيجية على أنها علاقة مكونات مثل جودة المنتج ، وقيمة العميل ، ومؤهلات الموظفين والموارد البشرية ، والمناخ الداخلي ، والنشاط المبتكر. في الشكل الحالي ، هذه المكونات غير قابلة للتغيير المباشر ، يتم تصحيحها وتعديلها بشكل غير مباشر فقط ، من خلال روافع خارجية. بالنسبة لمجموعة الابتكار التي نهتم بها ، هذه هي حجم الحلول المبتكرة ، ومقدار تكاليف الابتكار ، والملف الاستثماري للشركة.

يأتي تقييم فعالية هذه الكتلة إلى تقييم فعالية روافعها. من الضروري توضيح الطريقة التي ستعكس بشكل موثوق فعالية الرافعات المقترحة داخل الشركة.

يتفق معظم الباحثين على عدم كفاية الأساليب التقليدية لتقييم الكفاءة الاقتصادية ، بناءً على بيانات المحاسبة وإعداد التقارير المالية ، ويقترحون استخدام أنظمة تقييم أكثر ديناميكية من خلال مؤشرات التكلفة. تشير هذه المجموعة من المؤشرات إلى المجموعة المالية والاقتصادية. من المفترض هنا أن المؤشرات المستخدمة قابلة للتطبيق على أي غرض أو مطلب للمالك ، حيث يمكن أن ينعكس أي شرط من حيث القيمة. في هذا الصدد ، لتقييم فعالية الاستراتيجية ، يمكن تقسيم التكلفة إلى عدة ، مع مراعاة عوامل التكوين ، والتي سيتم إدخالها لاحقًا في رتبة المعيار. في الوقت نفسه ، من الضروري تحقيق التوازن بين المؤشرات المختارة ودمجها في النظام العام لتقييم نظام المؤشرات ومبادئ تكوينه. التوازن في هذه الحالة ضروري ، لأن الانحراف في أهمية المعيار يمكن أن يؤدي إلى عدم دقة كبيرة في تقييم البيانات التي تم الحصول عليها وتعقيدات في الأنشطة المستقبلية للشركة. إن إنشاء علاقات السبب والنتيجة بين التكلفة والمؤشرات المستهدفة الأخرى يضفي الطابع الرسمي على البديل والأساس المنطقي لاختياره ، ويؤثر بشكل مباشر على صنع القرار وتنفيذ الاستراتيجية.

بالإضافة إلى مؤشرات التكلفة ، المستخدمة على نطاق واسع لتقييم فعالية الاستراتيجية ، يتم استخدام المؤشرات التي تميز الإمكانات الاقتصادية للمؤسسة. في هذه الحالة ، يتعلق التقييم الاقتصادي لفعالية الاستراتيجية بالوضع الحالي للأمور ، مما يجعل من الممكن إنشاء العلاقات السببية اللازمة بين الأهداف الاستراتيجية والاستراتيجية والتخطيط الحالي ، وتحديد المعاملات المتوازنة اللازمة للمؤشرات. مجموعة المؤشرات والخصائص وعلاقات السبب والنتيجة ديناميكية وتحتاج إلى مراقبة مستمرة ، والتي تحدد ، عند اختيار استراتيجية التنمية المثلى ، تعددية البدائل للطرق المقترحة للتطوير المبتكر للمؤسسة وسلوكها لكل وحدة من الوقت 4.

ومع ذلك ، فإن المؤشرات المذكورة أعلاه كعناصر في نظام تقييم فعالية تنفيذ استراتيجية الشركة لها عيوب معينة. يتمثل العيب الرئيسي للنهج الذي يركز على تقييم العائد على رأس المال المستثمر في عدم وجود ارتباط مباشر بقيمة الشركة والتطور المبتكر الفعال. على وجه الخصوص ، مؤشرات مثل العائد على الاستثمار (ROI) ، ومعدل العائد الداخلي (IRR) ، والعائد على رأس المال المستثمر (ROCE) ، والعائد على صافي الأصول (RONA) ، والعائد على الأصول (ROA) لها ارتباط منخفض مع التكوين من قيمة الشركة. تقييم القرارات الإستراتيجية باستخدام نظام من هذه المؤشرات ، في بعض الحالات ، يمكنك الحصول على بيانات خاطئة عن نمو الشركة ، ونتيجة لذلك ، انخفاض في الربح الاقتصادي.

نلاحظ أيضًا الطبيعة النسبية للقيم المحسوبة المتأصلة في معظم المفاهيم. تكمن المزايا في التقييم المقارن للبدائل الاستراتيجية غير المتجانسة ، أي في تنوع معين. ومع ذلك ، في السعي لتحقيق هدف تعظيم الأداء النسبي ، يتم أحيانًا التغاضي عن الظروف التي تشير إلى أن الزيادة في الأداء النسبي تصف طبيعة النمو ، وليس جودته.

تتمثل عيوب النهج القائمة على مؤشر التدفقات النقدية في تعقيد حساباتها والأخطاء في الحساب في أفق التخطيط ، ونسبة عالية من الذاتية عند جلب التدفقات النقدية إلى الوقت الحاضر.

وبالتالي ، فإن العيب الرئيسي لهذه المجموعة من الأساليب هو التقييم غير المباشر لقيمة الشركة 5. في التطوير العملي لمفهوم الإدارة الذي يهدف إلى خلق القيمة (الإدارة القائمة على القيمة) ، تم تطوير طرق لتقييم القيمة التي تم إنشاؤها نتيجة لتنفيذ الاستراتيجية. المؤشرات الأكثر شهرة هي EVA و MVA و SVA و CVA و CRFOI. تستند هذه المفاهيم إلى المؤشرات الرئيسية للقيمة - تكلفة حقوق الملكية ورأس المال المقترض ، والدخل الناتج عن الأصول الحالية. عيوب هذه الأساليب كبيرة:

1) استحالة إجراء تقييم موثوق لفعالية القرارات المتخذة ؛

2) التركيز المفرط على زيادة لمرة واحدة في مؤشرات الهدف على حساب فعالية الاستراتيجية ككل ؛

3) أخطاء كبيرة في أفق التخطيط طويل الأجل ؛

4) حساسية عالية لدقة التنبؤات.

5) الحاجة إلى حسابات تصحيحية إضافية في الطرق الفردية (حتى 150 تصحيحًا).

العيب الرئيسي هو أن استخدام كل من هذه الطرق لتقييم فعالية تنفيذ استراتيجية الشركة هو شرط ضروري ولكنه غير كافٍ.

إن مجمل البيانات التي يتم على أساسها اتخاذ القرارات الاستراتيجية يوفر وجود نظام من المؤشرات التي ينبغي أن تقيم فعالية كل آلية لتشكيل وتنفيذ وتنفيذ الاستراتيجية. لذلك ، هناك حاجة إلى تقييم شامل ومتوازن ، تكمل فيه المؤشرات المالية المتاحة بعضها البعض. في علم وممارسة الإدارة المالية ، تراكمت الخبرة في التقييم الاقتصادي للكفاءة باستخدام مجموعة من المؤشرات قيد الدراسة. ومع ذلك ، مع تطور الأعمال ، يزداد هيكل التغييرات الرأسمالية ، ويزداد دور عمليات الابتكار ، وتكثف ظواهر الأزمات ، وتفقد هذه الهياكل فعاليتها. بالإضافة إلى ذلك ، مع زيادة عدد المؤشرات التي تميز أنشطة الشركة ، تنشأ مشكلة اختيار معيار التقييم. لحلها ، تم اقتراح أنظمة مؤشرات التقييم. لكن لها أيضًا مزايا وعيوب (الجدول 1).

الجدول 1. مزايا وعيوب نظام التسجيل

المميزات والعيوب

يتم تكييف معظم المؤشرات المالية مع تقييم الاستراتيجيات التي تم تطويرها بالفعل في الماضي.مجموعة المؤشرات هي فردية بحتة بالنسبة للمنظمة النهائية.

يتم قياس الكفاءة المالية من خلال مؤشرات قصيرة الأجل ، مما يساهم في زيادة كفاءة الإدارة. تركز المنهجيات على تنفيذ الاستراتيجية أكثر من التركيز على جودتها

تجعل المؤشرات من الممكن بناء شجرة من الأهداف الاستراتيجية لا يوجد تقييم لوسائل قياس الفعالية الاقتصادية لاستراتيجية المنظمة

تسمح بطاقة الأداء المتوازن بمراقبة الإجراءات الإستراتيجية لا يمكن إنشاء بطاقة قياس الأداء إلا بعد أن يفهم جميع الموظفين الإستراتيجية

القدرة على ترجمة الاستراتيجية إلى شكل مؤشرات محددة للإدارة التشغيلية لا توجد مسؤولية عن النتيجة الإجمالية

لذلك ، فإن الأساليب الحالية للتقييم الاقتصادي لفعالية تنفيذ الاستراتيجية لها عيوب خطيرة. يتمثل الاتجاه الواعد في البحث عن حلول للمشكلة في بناء منهجية تدمج نظام المؤشرات الاقتصادية في مؤشر شامل لفعالية القرار الاستراتيجي.

يوجد حاليًا عدد كبير من المخططات والأساليب لتقييم فعالية تنفيذ استراتيجية تطوير الشركة ، ولكن لا يوجد أي منها عالمي ، ولا يأخذ أي منها في الاعتبار تأثير جميع العوامل بشكل كامل. في هذا الصدد ، نقترح النظر في نموذج ثلاثي الأبعاد للتقييم المتكامل ، والذي يمكن تمثيله كنظام إحداثيات ثلاثي الأبعاد معطى بالصيغة:

أين جودة الإستراتيجية ،

11'i - جودة آلية تنفيذ الإستراتيجية ،

ESES - الكفاءة الاستراتيجية.

من خلال جودة الاستراتيجية ، نفهم المؤشرات النسبية لامتثال الاستراتيجية للاتجاهات في تطوير البيئة الخارجية ، وديناميكيتها ، ومرونتها ، ومراقبتها ، والامتثال لقدرات الشركة ، وموضوعيتها ، وما إلى ذلك.

نعني بجودة آلية تنفيذ الاستراتيجية تكوين آلية بناء الاستراتيجية وتنفيذها وتقييمها ومراقبتها ومدى توافر آليات تنفيذ الاستراتيجية واكتمالها واستغلالها الأقصى.

نعني بالكفاءة الاستراتيجية التغييرات النوعية المتوقعة على المدى الطويل بناءً على نتائج تنفيذ الاستراتيجية ، وكذلك النتائج التي تم الحصول عليها من تنفيذ القرارات الاستراتيجية السابقة. تعد الكفاءة الإستراتيجية أيضًا مؤشرًا لا يتجزأ ويتم حسابها على أساس حالة معينة ومؤسسة معينة.

وعليه فإننا نقترح تقديم مؤشر متكامل لتقييم فاعلية تنفيذ استراتيجية تطوير الشركة بناء على نموذج ثلاثي الأبعاد للكفاءة.

ملاحظات

1 Glazyev S.Yu. الأزمة الاقتصادية العالمية كعملية تغيير الأنماط التكنولوجية. 2009. رقم 3.

Glaz "ev S.Ju. Mirovoj jekonomicheskij krizis kak عملية التغيير tehnologicheskih ukladov // Voprosy jekonomiki.2009. No. 3.

2 لوبوسوف دي يو. تحسين كفاءة تنفيذ الإستراتيجية: تكامل إدارة العمليات والمشاريع. http: //uchkom.rf/

لوبوسوف دي جو. Povyshenie jeffektivnosti realizacii Strategii: Integracija processnogo i proektnogo upravlenija. h1 http://uchkom.rf/

3 Meskon M. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. م: ويليامز ، 2009. MeskonM.، Al "bertM.، Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. M.: Vil'jams، 2009.

4 Ivashkovskaya IV، Kukina E.B.، Penkina I.V. القيمة الاقتصادية المضافة. المفاهيم. اقتراب. الأدوات // تمويل الشركات. م: VSHE ، 2010.

Ivashkovskaja IV ، Kukina E.B. ، Penkina IV. المفاهيم. بودودي. الآلات // Koroporativnye finansy. م: VSHE ، 2010.

5 ستيبانوف دي. مؤشرات القيمة والإدارة القائمة على القيمة. http://www.intalev.ru Stepanov D.V الإدارة القائمة على القيمة أنا pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru

مقدمة

جوهر التخطيط الاستراتيجي وخياراته

1 مكان التخطيط الاستراتيجي في إدارة الإنتاج

2 مفهوم التخطيط الاستراتيجي

تقييم فاعلية الإستراتيجية الحالية

1 استراتيجيات سلوك الشركة في السوق وشروط استخدامها

2 تقييم فعالية استراتيجية المنظمة: المناهج ، تكوين المؤشرات الممكنة

استنتاج

قائمة المصادر المستخدمة

مقدمة

بالنسبة لأي مؤسسة من أي شكل من أشكال الملكية وأي نطاق للنشاط الاقتصادي ، من الضروري إدارة الأنشطة الاقتصادية ، وتحديد الاستراتيجية ، وكذلك التخطيط. في الوقت الحاضر ، يضطر قادة الشركات الروسية إلى اتخاذ قرارات تجارية في مواجهة عدم اليقين من عواقب مثل هذه القرارات ، علاوة على ذلك ، مع نقص المعرفة الاقتصادية والتجارية والخبرة العملية في الظروف الجديدة.

تتميز العديد من المناطق الاقتصادية التي تعمل فيها الشركات بمخاطر متزايدة ، بسبب لا توجد معرفة كافية عن سلوك المستهلكين ، ووضع المنافسين ، والاختيار الصحيح للشركاء ، ولا توجد مصادر موثوقة للحصول على المعلومات التجارية وغيرها. بالإضافة إلى ذلك ، ليس لدى المديرين الروس خبرة في إدارة الشركات في ظروف السوق. هناك العديد من المشاكل في أنشطة التسويق للمؤسسات الروسية. يشعر رؤساء الشركات التي تنتج منتجات نهائية أو وسيطة بالحد من الطلب الفعال للسكان والمؤسسات الاستهلاكية. دخلت قضية التسويق مجال السيطرة المباشرة على إدارة الشركات. كقاعدة عامة ، لم يكن لدى الشركات المملوكة للدولة موظفين مبيعات مؤهلين وليس لديهم. الآن ، أدركت جميع الشركات تقريبًا أهمية برنامج المبيعات. يتعين على معظمهم التعامل مع القضايا التكتيكية ، لأن. واجه العديد بالفعل مشكلة تكدس المستودعات بمنتجاتهم وانخفاض حاد في الطلب عليها. ظلت استراتيجية تسويق المنتجات في السوق غير واضحة. في محاولة لتغيير المجموعة ، بدأت العديد من الشركات التي تنتج منتجات صناعية في التحول إلى السلع الاستهلاكية. إذا تم إنتاج منتجات الإنتاج ، ففي بعض الحالات تقوم الشركات بتطوير التقسيمات الفرعية التي تستهلك هذه المنتجات. إعادة بناء المجموعة ، بدأت الشركات في التنبؤ بالمبيعات مقدمًا والعثور على مستهلكين لمنتجاتهم.

عند اختيار المستهلكين ، يأخذ المديرون في الاعتبار: الاتصال المباشر ، والتواصل مع المستهلك النهائي ، وملاءة العميل. البحث عن مستهلكين جدد ، أصبح تطوير أسواق جديدة وثيق الصلة بالمؤسسة (يبحث بعض المديرين عن مستهلكين جدد بمفردهم).

كما لوحظت ظاهرة جديدة - علاقة المؤسسات بهياكل تجارية جديدة ، والتي غالبًا ما تشارك في بيع جزء من منتجات المؤسسة ، ويتم بيع الباقي عبر القنوات القديمة. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للمؤسسة أن تلجأ إلى الشركة فيما يتعلق بجميع القضايا المعقدة لدعم الإنتاج. أصبح أحد الأساليب لضمان بيع المنتجات في الواقع الروسي الحديث ، في الظروف التي يكون فيها الطلب المحلي الفعال على المنتجات محدودًا ، الدخول إلى السوق الدولية. ومع ذلك ، فإن هذا ممكن فقط للمؤسسات التي تتمتع بمستوى عالٍ من تكنولوجيا الإنتاج التي تضمن القدرة التنافسية لمنتجاتها.

وبالتالي ، فإن هذا الموضوع مهم للغاية في الوقت الحالي ، لأن الإدارة والإدارة الإستراتيجية لأنشطة المؤسسة ضرورية في أي مجال من مجالات النشاط الاقتصادي. في الوقت نفسه ، لا تزال هناك العديد من المشاكل وأوجه القصور الكبيرة التي يجب حلها في أسرع وقت ممكن ، والتي بدورها ستسمح للاقتصاد الروسي بتحقيق الاستقرار والتنمية التدريجية.

موضوع عمل الدورة هو تقييم فعالية الاستراتيجية في المؤسسة.

أهداف الدراسة لهذا العمل هي طرق وأساليب تقييم استخدام الاستراتيجية.

الهدف هو تكوين رؤية شاملة لجوهر استراتيجية الشركة وعمليات تطويرها وتنفيذها.

التعرف على التعريفات الأكثر شيوعًا لمفهوم "الاستراتيجية" في المجال العلمي ، وتشكيل فكرة عن استراتيجية الشركة ؛

النظر في الأنواع الرئيسية للاستراتيجيات التي طورتها شركة حديثة ؛

لدراسة المكونات الرئيسية لاستراتيجية الشركة ؛

لخص ما تعلمته.

1. جوهر التخطيط الاستراتيجي وخياراته

1 مكان التخطيط الاستراتيجي في إدارة الإنتاج

التخطيط الاستراتيجي هو أهم وظيفة للإدارة الإستراتيجية للمؤسسة ورابطها المركزي في بيئة مستقرة نسبيًا.

قبل الانتقال إلى أهداف ومفهوم تطوير نظام الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة ، من الضروري تحديد هيكل نظام الإدارة الإستراتيجية نفسه ومكانه في الإدارة.

نظام الإدارة هو نظام من المناهج والأساليب العلمية ، والنظم الفرعية المستهدفة ، والتزويد ، والوظيفية ، والإدارة ، والمساهمة في اعتماد وتنفيذ القرارات التنافسية.

إن أهم قضية في إدارة دورات تطوير المنتج هي تحديد النظام الذي تتم فيه هذه العمليات. تحدث المراحل الرئيسية لدورات الحياة وإعادة الإنتاج للمنتج ودورة ربحيته في المكان والزمان في إطار نظام إدارة الشركة المصنعة. لذلك ، نعتبر أولاً بنية هذا النظام.

يغطي نظام الإدارة جميع الأنشطة الإدارية للشركة. بمرور الوقت ، يمكن تقسيم نظام الإدارة إلى قسمين:

) تشكيل استراتيجية الشركة.

) الإدارة التشغيلية لتنفيذ إستراتيجية الشركة (التكتيكات). يختلف هيكل نظام الإدارة الإستراتيجية عن هيكل نظام الإدارة فقط في تكوين بعض المكونات والمؤقتة

في الإدارة الإستراتيجية ، هناك حاجة إلى تطوير إستراتيجية للتطوير التنظيمي والتقني والاجتماعي للفريق وحماية البيئة ، حيث يجب التنبؤ بهذه المشاكل وحلها على المدى الطويل. هناك حاجة متزايدة للتحليل والتنبؤ في اتخاذ القرار ، مما يقلل من المخاطر ويحسن كفاءة تنفيذها.

في النظام الفرعي الوظيفي ، يتم تقديم وظائف تنظيم العمليات والمحاسبة والرقابة إلى وظائف التسويق الاستراتيجي والإدارة التشغيلية لتنفيذ الخطط الاستراتيجية.

تشمل مكونات "البيئة الخارجية" لنظام الإدارة الإستراتيجية التي تؤثر على كفاءة واستدامة عمله البيئة الكلية ، والبنية التحتية للمنطقة ، والبيئة الجزئية للشركة.

تشمل مكونات "مدخلات" النظام: القوانين التشريعية والوثائق التنظيمية والمنهجية حول مختلف القضايا المتعلقة بتطوير قرار إداري إستراتيجي ، والمعلومات ، والموارد اللازمة لتطوير إستراتيجية الشركة ومراقبة تنفيذها.

تشمل مكونات التغذية الراجعة لنظام الإدارة الإستراتيجية متطلبات المستهلك الجديدة ، وشكاواهم ، والمعلومات الجديدة فيما يتعلق بالإنجازات الجديدة في التقدم العلمي والتكنولوجي ، وعوامل أخرى.

ستكون "مخرجات" النظام إستراتيجية الشركة لفترة معينة (5-10 سنوات) في شكل خطة إستراتيجية شاملة (برنامج) للشركة ، وخطط إستراتيجية للأقسام الفردية ، وبرنامج لتنفيذ الإستراتيجية. الخطط.

عند تطوير نظام إدارة إستراتيجية ، أولاً ، على أساس البحث التسويقي ، يجب تحديد "المخرجات" ، ثم يجب تحليل التأثير على "العملية" في نظام "البيئة الخارجية" ، وأخيرًا ، جودة يجب ضمان العملية في النظام على مستوى جودة "المدخلات".

ولكن ، بالطبع ، من الصعب تطوير مجمع كامل يغطي الجوانب التقنية والاقتصادية والاجتماعية وغيرها من جوانب الإدارة. سيتم استخدام الإدارة في هذا السياق على نطاق واسع فقط في ظروف المنافسة الشرسة لأسواق السلع والخدمات ، في ظروف النضال من أجل الجودة والحفاظ على الموارد ، أي القدرة التنافسية لمختلف كائنات الإدارة.

لسوء الحظ ، في الأدبيات الاقتصادية ، عند تغطية مشكلة الإدارة الإستراتيجية ، لا يتم إيلاء الاهتمام الواجب للتخطيط الاستراتيجي كعنصر أساسي. بالإضافة إلى ذلك ، في معظم الحالات ، لا يتم اعتبار تشكيل الخطة ومؤشراتها على الإطلاق كمبادئ توجيهية محددة للنشاط المقترح ، والتي تعتبر مهمة جدًا للفترة المتوقعة (قد تختلف اعتمادًا على درجة عدم استقرار البيئة الخارجية ). كما أن بعض العلماء يدرجون عنصرًا من عناصر التخطيط الاستراتيجي في مرحلة تنفيذ الإستراتيجية ، بينما يتناسون أن التخطيط هو من طبيعة الاستشراف ، وأن التنفيذ هو بالفعل تجسيد للنتائج المتوقعة في الواقع.

2 مفهوم التخطيط الاستراتيجي

يتم تفسير مفهوم التخطيط الاستراتيجي من قبل العديد من العلماء بطرق مختلفة. هناك عدة تعريفات للتخطيط الاستراتيجي.

أ. يعتقد إيلين أن التخطيط الاستراتيجي هو "أداة يتم من خلالها تشكيل نظام أهداف لتشغيل المؤسسة وتضافر جهود الفريق بأكمله لتحقيق ذلك". يشير هذا التعريف إلى الغرض من التخطيط الاستراتيجي (والإدارة الإستراتيجية بشكل عام) وليس جوهرها.

ل. تعتقد فلاديميروفا أن التخطيط الاستراتيجي "هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها إدارة الشركة من أجل تطوير استراتيجيات وظيفية ومساعدة الشركة في حل مشاكلها التنموية." كما أن هذا التعريف لا يميز بين التخطيط الاستراتيجي والإدارة الإستراتيجية بشكل عام.

وفقًا لـ L.E. باسوفسكي ، التخطيط الاستراتيجي "عبارة عن مجموعة من القرارات والإجراءات لتطوير إستراتيجية ضرورية لتحقيق أهداف منظمة أو مؤسسة." هذه الصياغة تعادل التخطيط وتطوير الإستراتيجية ، والتي لا يمكن اعتبارها صحيحة ، لأن "الخطة" هي مفهوم أوسع من مفهوم "الإستراتيجية" ، حيث تتضمن الخطة تطوير إستراتيجية وبرنامج إجراءات لتنفيذها من أجل فترة معينة.

الاقتصاديون المحليون أ. فاتشوجوف و ف. يعرّف Vesnin التخطيط الاستراتيجي بأنه "مجموعة من الأهداف المحددة التي يجب تحقيقها خلال فترة معينة. إنها تغطي المشاكل الأكثر عمومية لتطور الإنتاج وتوزيع الموارد لسنوات عديدة قادمة ويتم تطويرها بشكل مستقل في اتجاهات مختلفة ، ولكنها في نفس الوقت تخضع لسلسلة هرمية معينة. ف. يكتب Gruzinov ما يلي: "التخطيط هو رؤية لمشروع في المستقبل ، ومكانه ودوره في الاقتصاد والهيكل الاجتماعي والسياسي للبلد ، وكذلك الطرق والوسائل الرئيسية لتحقيق هذه الدولة الجديدة. التخطيط الاستراتيجي بالكامل من اختصاص الإدارة العليا للمؤسسة. في هذه التعريفات ، في رأينا ، يتم تحديد عملية التخطيط مع نتيجتها.

العلماء T.P. ليوبانوفا ، إل. Myasoedova، Yu.A. يعطي Oleinikova التعريف التالي للتخطيط الاستراتيجي: "هذه هي عملية نمذجة التشغيل الفعال لمؤسسة لفترة معينة من التشغيل ، مع تحديد أهدافها وتغييراتها في بيئة سوق غير مؤكدة ، وكذلك تحديد الطريقة لتنفيذ هذه الأهداف والغايات بما يتوافق مع إمكانياتها ". ربما ، مع هذا التعريف ، لا يختلف التخطيط الاستراتيجي عن أي نموذج ديناميكي لعمل المؤسسة ، وهو أيضًا ليس صحيحًا تمامًا.

إي. يفهم Utkin التخطيط الاستراتيجي على أنه "نوع خاص من النشاط العملي للأفراد - العمل المخطط له ، والذي يتكون من تطوير القرارات الاستراتيجية (في شكل تنبؤات ومشاريع وبرامج وخطط) ، مما يوفر تعزيزًا لمثل هذه الأهداف والاستراتيجيات من أجل سلوك كائنات الإدارة ذات الصلة ، والتي يضمن تنفيذها عملها الفعال في تكيف سريع وطويل الأمد مع الظروف البيئية المتغيرة. هذا التعريف ، من وجهة نظر اعتبار التخطيط الاستراتيجي كوظيفة إدارية ، هو الأصح. ربما ، بعد تحديد علاقة الفئة قيد الدراسة بالإدارة الاستراتيجية ، على أساس هذا التعريف ، من الممكن تشكيل مفهوم "التخطيط الاستراتيجي".

نحن نستخدم طريقتين لهذا. وفقًا للنهج الأول ، وهو أمر شائع جدًا نظرًا للعلاقة المحددة وراثيًا واستمرارية الإدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي كأنواع من الإدارة الإستراتيجية ، في الواقع ، لا يوجد تمييز بينهما بين جزء وكلي ، ولكنه كذلك قال عن قابليتها للتطبيق على مختلف ظروف عمل المنظمة ، يختلف مستوى عدم استقرار البيئة الخارجية. يعتمد النهج الثاني على اعتبار الإدارة كمجموعة من وظائف الإدارة - تحديد الأهداف ، والتخطيط ، والتنظيم ، والتحفيز ، والرقابة ، والتحليل ، والتنظيم ، وما إلى ذلك (اعتمادًا على درجة التفاصيل أو توسيع عملية الإدارة في المؤسسات المختلفة ). في هذه الحالة ، يعد التخطيط كوظيفة جزءًا لا غنى عنه من عملية الإدارة ؛ ولكي يمكن إدارة المنظمة كنظام ، يجب أداء جميع الوظائف. في الوقت نفسه ، يظل السؤال مفتوحًا: إلى أي مدى تعد الخطط الكاملة لكامل فترة تنفيذ الاستراتيجية ضرورية لتحقيق الأهداف الاستراتيجية؟ وأي نوع من التخطيط يعتبر استراتيجيًا: فقط تطوير هذه الخطط أو الخطط الكاملة لفترة أقصر ، وضمان تنفيذ استراتيجية طويلة الأجل ، يمكن أيضًا تصنيفها على أنها استراتيجية؟

عند الإجابة على هذه الأسئلة ، ينطلق المرء من افتراض أن الخطط الاستراتيجية يجب أن تؤخذ في الاعتبار فقط تلك الخطط التي يتزامن أفقها الزمني مع أفق الاستراتيجية نفسها ، والتي تم تصميمها لتحديد جميع المعايير اللازمة لتنفيذها باحتمالية معينة ( المعايير والموارد الرئيسية هي العمالة والمادية والمالية والتكنولوجية والمعلوماتية).

وبالتالي ، فإن التخطيط الاستراتيجي كعملية لتطوير خطة إستراتيجية بهذا المعنى ليس إلزاميًا دائمًا بالمعنى الكامل للكلمة. يمكن ضمان تنفيذ الإستراتيجية من خلال تطوير خطط تكتيكية لفترة زمنية أقصر من أفق الإستراتيجية ، والتي يمكن خلالها التنبؤ بنتيجة النشاط بدرجة كافية من اليقين. يتزامن هذا الفهم للتخطيط الاستراتيجي مع الموقف المشروط تاريخيًا تجاهه كمرحلة سابقة في تطوير الإدارة الإستراتيجية ، ومع الفهم النظري العام لمكان وظيفة التخطيط في عملية الإدارة.

الفروق بين التخطيط الاستراتيجي والإدارة الإستراتيجية هي كما يلي:

) التخطيط الاستراتيجي هو مفهوم أضيق ؛

) التخطيط الاستراتيجي هو أداة لإدارة المعلومات ، والإدارة الإستراتيجية هي أداة لإدارة الأفراد ؛

) التخطيط الإستراتيجي هو عملية تحليلية ، والإدارة الإستراتيجية هي عملية تنظيمية وتحليلية.

) التخطيط الاستراتيجي يستخدم المتغيرات الاقتصادية والتكنولوجية. في الإدارة الإستراتيجية ، بالإضافة إلى ذلك ، تؤخذ العوامل النفسية والاجتماعية والسياسية بعين الاعتبار.

وبالتالي ، فإن التخطيط الاستراتيجي هو عملية تطوير وتجسيد إستراتيجية المنظمة في شكل خطة إستراتيجية لفترة زمنية تساوي فترة تنفيذ الإستراتيجية. الهدف الرئيسي للتخطيط الاستراتيجي هو نمذجة النشاط المستقبلي الناجح للمؤسسة (طوال فترة تنفيذ الاستراتيجية).

تتمثل المهمة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في توفير المرونة والابتكار في أنشطة المنظمة اللازمة لتحقيق أهدافها في بيئة متغيرة.

2. تقييم فاعلية الاستراتيجية الحالية

1 استراتيجيات سلوك الشركة في السوق وشروط استخدامها

غالبًا ما يعمل المديرون الحديثون بكلمة "إستراتيجية". من بين أشياء أخرى ، يتم استثمار معنى أعلى مظهر من مظاهر النشاط الإداري فيه. من بين جميع تعريفات الإستراتيجية ، يمكن تمييز الاتجاهات الرئيسية التالية: الإستراتيجية هي خطة ، دليل ، اتجاه تنمية ، قيادة ؛ الإستراتيجية هي مبدأ السلوك أو اتباع نموذج معين للسلوك ؛ الإستراتيجية هي موقف (على وجه الخصوص ، نحن نتحدث عن وضع منتج في السوق) ؛ الإستراتيجية هي منظور ، نظرة إلى مستقبل المؤسسة ؛ الإستراتيجية هي تقنية ، مناورة خاصة تسمح لك بتجاوز المنافسين.

إن استخدام الاستراتيجيات والأساليب المناسبة بكل ما سبق له جوانب إيجابية وسلبية (الجدول 1).

عدم وجود استراتيجية ليس دائما عاملا سلبيا. تساهم الإجراءات المدروسة في زيادة مرونة المنظمة وفي غياب استراتيجية واحدة. تتميز المنظمات بنظام رقابة صارم ، والالتزام بالإجراءات الرسمية ، وتفقد قدرتها على الابتكار والتجربة.

الجدول 1

مزايا وعيوب استخدام الاستراتيجيات

مميزات	عيب
تتيح لك الاستراتيجية المعتمدة التركيز على التفاصيل		تكمن المشكلة في التغيير في الظروف المحيطة بمرور الوقت - تتزعزع البيئة الخارجية بمرور الوقت ، وتختفي المخاطر والفرص وتظهر. كل ما كان بناءًا وفعالًا في الاستراتيجية المعتمدة يمكن أن يتحول إلى نقيضه.
الاستراتيجية تحدد الاتجاه
المعنى الرئيسي للاستراتيجية هو أن توضح للمؤسسة مسارًا موثوقًا للتطور في الظروف الحالية.	يمكن للدورة الإستراتيجية أن تحجب الأخطار المحتملة. الاتجاه له أهمية كبيرة ، ولكن في بعض المواقف يكون من الضروري متابعة الحقائق الحالية من أجل تغيير السلوك في الوقت المناسب.
استراتيجية تنسيق الجهود
تعزز الاستراتيجية تنسيق الأنشطة. في غيابها ، تبذل الإدارة جهودًا في اتجاهات مختلفة ، والتي غالبًا ما تتعارض مع بعضها البعض.	يؤدي التنسيق المفرط للجهود إلى فقدان الرؤية المحيطية ، والتي بفضلها يتم البحث عن فرص جديدة. الاستراتيجية المعتمدة تهيمن على المؤسسة.
الاستراتيجية تميز المنظمة
تعكس الإستراتيجية بشكل عام طبيعة المشروع وخصائصه المميزة.	يمكن أن يكون تعريف المنظمة من حيث الاستراتيجية مفرطًا في التبسيط ، لدرجة استخدام القوالب النمطية ، وترك نطاق وتعقيد النظام دون أن يلاحظه أحد.
توفر الإستراتيجية المنطق
تقضي الإستراتيجية على عدم اليقين وتضمن النظام في الإدارة.	أي استراتيجية ، مثل أي نموذج ، هي تبسيط يشوه الواقع لا محالة.

تشكيل الإستراتيجية عملية معقدة. المناهج الرئيسية: النهج القائم على المراسلات الاستراتيجية ؛ نهج مخطط نهج تحديد المواقع نهج ريادة الأعمال ، إلخ.

تتضمن عملية اختيار الإستراتيجية الخطوات الرئيسية التالية:

توضيح الاستراتيجية الحالية. تحليل محفظة المنتج ؛

اختيار استراتيجية الشركة وتقييم الاستراتيجية المختارة.

ومع ذلك ، على الأرجح ، سيتم تطوير الإستراتيجية الحقيقية في مؤسسة معينة كإستراتيجية فريدة تجمع بين أفضل خصائص الأساليب المذكورة أعلاه. تعكس الإستراتيجية بشكل عام طبيعة المؤسسة وخصائصها المميزة ، فهي تشير إلى المسار العام لتطور المؤسسة في بيئة خارجية ديناميكية. على الرغم من ارتباط مفهوم الإستراتيجية بالاستقرار ، إلا أنه في الظروف الحديثة يجب أن يكون التركيز على التغيير. إدارة التغيير هي عملية معقدة ، خاصة إذا كانت تنطوي على كفاءات جديدة. تشير كل استراتيجية إلى فترة زمنية معينة تفقد بعدها صفاتها الإيجابية ، وغالبًا ما تكون عاملاً سلبياً يعيق تطور المشروع.

حتى الآن ، تم تقديم الإدارة الإستراتيجية بعبارات عامة. ومع ذلك ، في المنظمة ، يتم تخطيط الاستراتيجيات وتنفيذها في وقت واحد أو بالتتابع على مستويات متعددة. لنفكر في ثلاثة مستويات - مستوى الشركة ، أو مستوى المؤسسة ، أو وحدات الأعمال التي تشكل شركة ، والوظيفية ، والتي يتم عرضها في الشكل 1.

استراتيجية الشركة - المستوى الأول. إنه يحدد المنظمة ككل ، وسلوك أقسامها أو وحداتها التجارية ، وخطوط الإنتاج ، التي تسمح لنا مجموعة منها بإدراك الشركة كنزاهة ، وتجيب على السؤال: ما نوع العمل الذي تشارك فيه الشركة؟ تشمل الأنشطة الإستراتيجية على مستوى الشركة ، على سبيل المثال ، الاستحواذ على عمل جديد ، أو توسيع أو تقليص عمل قائم ، وإنشاء مشاريع مشتركة.

الشكل 1 - تطبيق الاستراتيجية على مستويات مختلفة

استراتيجية الشركة (المحفظة) هي استراتيجية تصف الاتجاه العام لنمو المؤسسة ، وتطوير أنشطة الإنتاج والتسويق الخاصة بها. يوضح كيفية إدارة أنواع مختلفة من الأعمال من أجل تحقيق التوازن بين مجموعة السلع والخدمات. تعتبر القرارات الإستراتيجية على هذا المستوى هي الأصعب من حيث صلتها بالمؤسسة ككل. في هذا المستوى يتم تحديد استراتيجية المنتج للمؤسسة والاتفاق عليها.

يمثل مستوى الإدارة المؤسسي الرئيس التنفيذي (الرئيس التنفيذي ، رئيس الشركة ، وما إلى ذلك) ، ومجلس الإدارة وكبار الموظفين الآخرين الذين يتخذون قرارات استراتيجية للمؤسسة بأكملها. عادةً ما تشمل مسؤوليات هؤلاء المديرين التنفيذيين: تحديد غرض ورسالة وأهداف المنظمة ، وتحديد المجالات الرئيسية للنشاط ، وتخصيص الموارد لكل نشاط ، وصياغة الاستراتيجيات التي تشمل أنشطة الشركة. تتضمن إستراتيجية الشركة أيضًا قضايا تتعلق بالهيكل المالي والتنظيمي للمؤسسة ككل. على سبيل المثال ، يمكن أن تكون الأهداف الاستراتيجية على مستوى الشركة: فتح مؤسسة جديدة في الخارج أو إنشاء إنتاج خارجي في بلد به عمالة رخيصة.

على مستوى الوحدة الاقتصادية ، تم تطوير إستراتيجية عمل (إستراتيجية عمل) - إستراتيجية لضمان مزايا تنافسية طويلة الأجل للوحدة الاقتصادية. غالبًا ما تتجسد هذه الإستراتيجية في خطط العمل وتوضح كيف ستنافس الشركة في سوق منتج معين (على سبيل المثال ، في سوق الخلاطات) ، ولمن ستبيع المنتجات بالضبط وبأسعارها ، وكيف ستعلن ، وكيف ستقوم بذلك تحقيق النصر في المنافسة وما إلى ذلك. لذلك ، تسمى هذه الاستراتيجية أيضًا بإستراتيجية المنافسة ، ومن الواضح أن استراتيجية العمل الخاصة بالخلاطات ستكون مختلفة عن استراتيجية المنتجات الأخرى. بالنسبة للمؤسسات التي لديها نوع واحد من النشاط ، تتوافق استراتيجية الشركة مع الأعمال التجارية.

إستراتيجية المؤسسة - المستوى الثاني ، غالبًا ما يتميز بأنه إستراتيجية تنافسية أو إستراتيجية تجارية. السؤال الأساسي هنا هو: كيف ومع من تنافس في سوق معين؟ في الشركة ، يتكون مستوى المؤسسة من رؤساء وحدات الأعمال الفردية التي تشكل المنظمة ، بالإضافة إلى الموظفين الذين يوفرونها. يتمثل الدور الرئيسي لهؤلاء المديرين في ترجمة المعلومات العامة حول الاتجاه والنوايا القادمة من مستوى الشركة إلى استراتيجيات محددة للنشاط الجماعي والفردي.

على مستوى المؤسسة ، غالبًا ما تهدف الأهداف الإستراتيجية إلى النجاح التنافسي. قد تكون هذه ، على سبيل المثال ، مهمة تقديم منتج أو خدمة جديدة ، وكذلك إنشاء قسم للبحث والتطوير.

الاستراتيجية الوظيفية هي المستوى الثالث. السؤال الأساسي هنا هو: ما الذي تساهم به الإجراءات الوظيفية المختلفة في المستويات الأخرى للاستراتيجية؟ لا تتاح للمديرين التنفيذيين الفرصة لتقدير النطاق الكامل للصورة ، لكنهم مسؤولون عن تطوير استراتيجيات وظيفية تتناسب مع الأهداف الاستراتيجية التي وضعها المديرون على مستوى الشركات والمؤسسات. توفر السلطات المالية المعلومات الأساسية لصياغة الاستراتيجية وتوفر التدابير لتقييم درجة تنفيذها.

الإستراتيجيات الوظيفية - الإستراتيجيات التي يتم تطويرها من قبل الإدارات والخدمات الوظيفية للمؤسسة بناءً على إستراتيجية الشركة والأعمال. هذه إستراتيجية تسويق ، مالية ، إستراتيجية إنتاج ، إلخ. الغرض من الاستراتيجية الوظيفية هو تخصيص موارد القسم (الخدمة) ، والبحث عن السلوك الفعال للوحدة الوظيفية في إطار الاستراتيجية العامة. وبالتالي ، قد تركز استراتيجية قسم التسويق النموذجية على تطوير طرق لزيادة مبيعات منتجات الشركة خلال العام السابق. من أمثلة استراتيجيات البحث والتطوير الوظيفية قيادة التكنولوجيا أو اتباع القائد. يمكن أن تركز الاستراتيجية المالية للمؤسسة على تسريع دوران الأموال ، وتقليل مستوى المستحقات.

وفقًا لـ B. Karlof (Karlof) ، فإن "التشكيل المستقل للاستراتيجيات الوظيفية هو أرض الإدارة البكر ، حيث ربما يتم إخفاء احتياطيات ضخمة من الكفاءة. مع الانتباه إلى الإستراتيجية الوظيفية ، من الممكن التأثير بشكل أكثر فعالية على كل من قيمة مساهمة الوحدة الوظيفية في القضية المشتركة ، وقيمة تكلفة تمويل هذه الوحدة.

ثلاثة مستويات من الاستراتيجيات تشكل هيكلها الهرمي: استراتيجية الشركة تتكون من عدد من الأعمال والاستراتيجيات الوظيفية. في بعض الأحيان ، يتم تحديد مستوى آخر من القرارات الإستراتيجية بشكل إضافي - مستوى الاستراتيجيات التشغيلية ، لكننا نعتقد أن هذا تقسيم مجزأ للغاية. يتم إعطاء الخصائص المقارنة للقرارات الإستراتيجية على مستويات مختلفة في الجدول 2.

الجدول 2

الخصائص المقارنة للقرارات الإستراتيجية

مميزات	مستويات الإستراتيجية
	شركة كبرى		وظيفي
	المفاهيمي	مختلط	التشغيل
القدرة على التكيف
العلاقة مع الأنشطة الحالية	مبتكر	مختلط	مكمل
	هام
الربح المحتمل	هام		صغير
التكاليف	هام		معتدل
فترة من الزمن	طويل		قصيرة
المرونة				هام	معتدل	صغير

لتكون ناجحة ، يجب أن تكون الاستراتيجيات متوافقة وتتفاعل بشكل وثيق مع بعضها البعض. يشكل كل مستوى بيئة استراتيجية للمستوى التالي ، أي تخضع الخطة الاستراتيجية للمستوى الأدنى لقيود استراتيجيات المستويات الأعلى من التسلسل الهرمي.

يمكن أن تكون عملية تشكيل التسلسل الهرمي للاستراتيجيات مختلفة. يتم التمييز بين التخطيط الاستراتيجي من أعلى إلى أسفل ، حيث يبدأ كبار المديرين عملية تشكيل الإستراتيجية وتمكين وحدات الأعمال الاستراتيجية والوحدات الوظيفية لصياغة استراتيجياتهم الخاصة كوسيلة لتنفيذ استراتيجية الشركة. نهج آخر هو التخطيط الاستراتيجي التصاعدي ، حيث يتم تحفيز عملية تشكيل الاستراتيجية من خلال مقترحات من وحدات الأعمال والوظائف. لكلا النهجين ، أهم شيء هو مدى فعالية التفاعل بين مستويات الإدارة.

تتضمن عملية تطوير الإستراتيجية العديد من المفاوضات بين مستويات التسلسل الهرمي الإداري لضمان توافق الأهداف والاستراتيجيات والبرامج والميزانيات والإجراءات المختلفة وتعزز بعضها البعض. تعتبر العملية المعقدة والمثيرة للجدل لتنسيق القرارات الاستراتيجية على مختلف المستويات جانبًا مهمًا من جوانب الإدارة الإستراتيجية.

الأكثر شيوعًا ، والتي تم التحقق منها من خلال الممارسة والمغطاة على نطاق واسع في الأدبيات ، تسمى استراتيجيات تطوير الأعمال عادةً أساسية أو مرجعية. إنها تعكس أربعة مناهج مختلفة لنمو الشركة وترتبط بتغيير في حالة واحد أو أكثر من العناصر التالية: المنتج ، السوق ، الصناعة ، مركز الشركة في الصناعة ، التكنولوجيا. يمكن أن يكون كل عنصر من هذه العناصر الخمسة في حالة من حالتين: حالة موجودة أو حالة جديدة.

المجموعة الأولى من الاستراتيجيات المعيارية هي ما يسمى باستراتيجيات النمو المركزة. يتضمن ذلك تلك الاستراتيجيات المرتبطة بتغيير في المنتج و / أو السوق ولا تؤثر على العناصر الثلاثة الأخرى. في حالة اتباع هذه الاستراتيجيات ، تحاول الشركة تحسين منتجها أو البدء في إنتاج منتج جديد دون تغيير الصناعة. وفيما يتعلق بالسوق ، تبحث الشركة عن فرص لتحسين وضعها في السوق الحالية أو الانتقال إلى سوق جديد.

الأنواع المحددة لاستراتيجيات المجموعة الأولى هي كما يلي:

استراتيجية لتعزيز مكانتها في السوق ، حيث تقوم الشركة بكل شيء للفوز بأفضل مركز مع هذا المنتج في هذا السوق. مطلوب جهد تسويقي كبير لتنفيذ هذه الاستراتيجية. يسمح تنفيذ هذه الاستراتيجية أيضًا بتنفيذ ما يسمى بـ "التكامل الأفقي" ، حيث تحاول الشركة فرض سيطرتها على منافسيها ؛

استراتيجية تطوير السوق ، والتي تتمثل في إيجاد أسواق جديدة لمنتج تم إنتاجه بالفعل ؛

استراتيجية تطوير المنتج التي تتضمن حل مشكلة النمو من خلال إنتاج منتج جديد وتطبيقه في السوق الذي تتقنه الشركة بالفعل.

المجموعة الثانية من الاستراتيجيات المرجعية هي استراتيجيات العمل التي تنطوي على توسيع الشركة من خلال إضافة هياكل جديدة. تسمى هذه الاستراتيجيات باستراتيجيات النمو المتكاملة. عادة ، يمكن للشركة أن تلجأ إلى تنفيذ مثل هذه الاستراتيجيات إذا كانت في نشاط تجاري قوي ، ولا يمكنها تنفيذ استراتيجيات نمو مركزة ، وفي الوقت نفسه ، لا يتعارض النمو المتكامل مع أهدافها طويلة الأجل. يمكن للشركة متابعة النمو المتكامل من خلال اكتساب الملكية ومن خلال التوسع من الداخل. في كلتا الحالتين ، هناك تغيير في وضع الشركة داخل الصناعة.

هناك نوعان رئيسيان من استراتيجيات النمو المتكاملة:

تهدف إستراتيجية التكامل الرأسي العكسي إلى نمو الشركة من خلال الاستحواذ على أو تعزيز السيطرة على الموردين ، وكذلك من خلال إنشاء الشركات التابعة التي تنفذ التوريد. يمكن أن يؤدي تنفيذ استراتيجية التكامل الرأسي الخلفي إلى تحقيق فوائد للشركة من خلال تقليل التعرض لتقلبات أسعار المكونات وطلبات الموردين. في الوقت نفسه ، يمكن أن تتحول عمليات التسليم كمركز تكلفة لشركة ما إلى مركز دخل في حالة التكامل الرأسي العكسي ؛

استراتيجية للتكامل الرأسي المستقبلي ، يتم التعبير عنها في نمو الشركة من خلال الاستحواذ أو تعزيز السيطرة على الهياكل الموجودة بين الشركة والمستهلك النهائي ، أي على أنظمة التوزيع والمبيعات. هذا النوع من التكامل مفيد في الحالات التي يتم فيها توسيع خدمات الوسطاء بشكل كبير أو عندما لا تتمكن الشركة من العثور على وسطاء بمستوى جودة من العمل.

المجموعة الثالثة من استراتيجيات تطوير الأعمال المرجعية هي استراتيجيات نمو متنوعة.

يتم تنفيذ هذه الاستراتيجيات إذا لم تعد الشركات قادرة على التطور في سوق معين بمنتج معين داخل صناعة معينة. هذه الأنواع من الاستراتيجيات هي:

استراتيجية تنويع مركزية تعتمد على البحث عن الفرص الإضافية واستخدامها في الأعمال الحالية لإنتاج منتجات جديدة. في الوقت نفسه ، يظل الإنتاج الحالي في قلب العمل ، وينشأ الإنتاج الجديد بناءً على الفرص الموجودة في السوق المتقدمة ، أو التكنولوجيا المستخدمة ، أو في نقاط القوة الأخرى لعمل الشركة ؛

استراتيجية التنويع الأفقي التي تسعى إلى فرص النمو في السوق الحالية من خلال المنتجات الجديدة التي تتطلب تقنية جديدة تختلف عن تلك المستخدمة. مع هذه الإستراتيجية ، يجب أن تركز الشركة على إنتاج مثل هذه المنتجات غير ذات الصلة من الناحية التكنولوجية والتي من شأنها استخدام القدرات الحالية للشركة. الشرط المهم لتنفيذ هذه الاستراتيجية هو التقييم الأولي من قبل الشركة لكفاءتها في إنتاج منتج جديد ؛

استراتيجية التنويع التكتلي ، والتي تتمثل في حقيقة أن الشركة تتوسع من خلال إنتاج منتجات جديدة غير مرتبطة من الناحية التكنولوجية والتي يتم بيعها في أسواق جديدة. هذه من أصعب إستراتيجيات التطوير في التنفيذ ، حيث أن تنفيذها الناجح يعتمد على عوامل كثيرة ، على وجه الخصوص ، على كفاءة الموظفين الحاليين ، وخاصة المديرين ، والموسمية في حياة السوق ، وتوافر المبالغ اللازمة من المال ، إلخ.

النوع الرابع من استراتيجيات تطوير الأعمال المرجعية هو استراتيجيات التخفيض. يتم تنفيذ هذه الاستراتيجيات عندما تحتاج الشركة إلى إعادة تجميع القوى بعد فترة طويلة من النمو أو بسبب الحاجة إلى زيادة الكفاءة ، عند ملاحظة فترات الركود والتغيرات الأساسية في الاقتصاد ، مثل ، على سبيل المثال ، التكيف الهيكلي ، إلخ. في هذه الحالات ، تلجأ الشركات إلى استراتيجيات تقليص الحجم المستهدفة والمخططة. غالبًا ما يكون تنفيذ هذه الاستراتيجيات أمرًا صعبًا بالنسبة للشركة. ومع ذلك ، يجب أن يكون مفهوماً بوضوح أن هذه هي نفس الاستراتيجيات لتطوير الشركة كما تمت مناقشة استراتيجيات النمو ، وفي ظل ظروف معينة لا يمكن تجنبها.

علاوة على ذلك ، في ظروف معينة ، هذه هي الإستراتيجيات الوحيدة الممكنة لتجديد الأعمال ، لأنه في الغالبية العظمى من الحالات ، التجديد والتسريع العام هما عمليتا تطوير أعمال متنافيتان.

هناك أربعة أنواع من استراتيجيات الحد من الأعمال المستهدفة: تكامل استراتيجية تخطيط المحفظة

استراتيجية التصفية ، وهي حالة قصوى لاستراتيجية التخفيض ويتم تنفيذها عندما لا تتمكن الشركة من إجراء المزيد من الأعمال ؛

استراتيجية "حصاد" تتضمن التخلي عن وجهة النظر طويلة المدى للشركة لصالح تعظيم الإيرادات على المدى القصير. يتم تطبيق هذه الإستراتيجية على أعمال غير واعدة لا يمكن بيعها بشكل مربح ، ولكن يمكن أن تدر دخلاً أثناء "الحصاد". تتضمن هذه الاستراتيجية تقليل تكاليف الشراء وتكاليف العمالة وتعظيم الإيرادات من بيع المنتج الحالي والانخفاض المستمر في الإنتاج. تم تصميم استراتيجية "الحصاد" لضمان تحقيق أقصى دخل إجمالي خلال فترة التخفيض التدريجي لهذه الأعمال إلى الصفر.

إستراتيجية تقليص الحجم حيث تقوم الشركة بإغلاق أو بيع أحد أقسامها أو أعمالها من أجل إحداث تغيير طويل الأجل في حدود العمل. غالبًا ما يتم تنفيذ هذه الاستراتيجية من قبل شركات متنوعة عندما لا تتناسب إحدى الصناعات بشكل جيد مع الآخرين. يتم تنفيذ هذه الإستراتيجية أيضًا عندما يكون من الضروري الحصول على أموال لتطوير المزيد من المشاريع الواعدة أو بدء أعمال جديدة أكثر تماشياً مع الأهداف طويلة الأجل لأعمال الشركة ؛

استراتيجية خفض التكاليف ، والفكر الرئيسي منها هو البحث عن فرص لخفض التكاليف وتنفيذ التدابير المناسبة لخفض التكاليف. هذه الاستراتيجية لها سمات مميزة معينة. التي تتكون من. أنه يركز بشكل أكبر على استبعاد مصادر التكلفة الصغيرة نسبيًا. وكذلك أن تنفيذها له طابع تدابير مؤقتة أو قصيرة الأجل. يرتبط تنفيذ هذه الاستراتيجية بخفض تكاليف الإنتاج ، وزيادة الإنتاجية ، وانخفاض التوظيف وحتى تسريح الموظفين ، ووقف إنتاج السلع المربحة وإغلاق المرافق المربحة.

في الممارسة العملية ، يمكن للشركة تنفيذ العديد من الاستراتيجيات في وقت واحد. هذا ينطبق بشكل خاص على الشركات متعددة الصناعات. يمكن أن تنتجها الشركة وتسلسل معين في تنفيذ الاستراتيجيات. فيما يتعلق بالحالتين الأولى والثانية ، يقال إن الشركة تنتهج استراتيجية مشتركة.

من بين مجموعة متنوعة من استراتيجيات الشركات الروسية في السوق ، يمكن التمييز بين نوعين ، متعارضين تمامًا من حيث الأهداف وطرق التنفيذ الرئيسية ، ومع ذلك فإنهما مرتبطان. دعنا نسميها "التراكم الأولي لرأس المال" و "إستراتيجية التواجد طويل الأمد". من الصعب تحديد النسبة المئوية التي ينقسم فيها أتباع هذه الاستراتيجيات ، ومن المعروف فقط أن هناك عددًا كبيرًا جدًا من كليهما. نظرًا لأننا مهتمون بالروابط الأساسية ، فلنحاول النظر في المتغيرات المتطرفة لهذه الاستراتيجيات.

إستراتيجية تراكم رأس المال البدائية: تهدف إلى تعظيم الربح "اليوم" بأي وسيلة تقريبًا.

في ترسانة من أكثر الوسائل فعالية: الوصول إلى موارد الميزانية بشكل أو بآخر ؛ التلاعب بضريبة القيمة المضافة ؛ إعادة هيكلة الديون من خلال "ضخ" الموارد من المؤسسات الصناعية ؛ التخلف المباشر عن الالتزامات.

يتم تحويل جميع "الأرباح" إلى الخارج وإيداعها في البنوك. الاستثمارات في الاقتصاد الروسي ليست متصورة ، باستثناء مخططات "شراء وبيع نظيف".

إستراتيجية التواجد طويل المدى - تهدف إلى نمو الأعمال المستقر في اتجاهات معينة أو بأسلوب معين.

في ترسانة أكثر الوسائل فعالية: خلق مزايا تنافسية مهما كانت ؛ الوفاء بالتزامات الدفع. يتم إعادة استثمار الأرباح جزئيًا في أعمالهم الخاصة ، جزئيًا (بعد انهيار GKO) يتم تحويلها إلى الخارج وإيداعها في البنوك.

يبدو المتغيران المتطرفان للاستراتيجيات المدروسة غير متوافقين تقريبًا ، لكنهما يصلان فقط إلى مرحلة معينة من التنفيذ. في ظل الوضع الاقتصادي والقانوني الحالي ، فإن استراتيجية التراكم البدائي لرأس المال لا تستنفد السوق المحلية بالسرعة التي قد يتوقعها المرء. اتضح أنه ، على عكس التوقعات "القانونية" ، لا يزال من الممكن استخدام الترسانة المعتادة من الأموال ، على الرغم من أنها أقل كفاءة ، ورأس المال المتراكم كافٍ لنشاط تجاري واسع النطاق حقًا (على سبيل المثال ، شراء مصنع مربح ). هذا هو المكان الذي تتم فيه إعادة التوجيه نحو الأهداف طويلة الأجل ، والتي تضطر إلى دعم مشاركة رأس المال المتراكم في أعمال "الإنتاج". فجأة ، هناك حاجة لإدارة منظمة وفعالة لمشروع كبير. من الناحية العملية ، تجد الشركة نفسها في مرحلة البدء بتنفيذ استراتيجية التواجد طويل الأمد ، برأس مال ، ولكن بدون خبرة في السوق وبسمعة سلبية.

2 تقييم فعالية استراتيجية المنظمة: المناهج ، تكوين المؤشرات الممكنة

تقييم الإستراتيجية هو المرحلة الأخيرة من التخطيط الإستراتيجي ويستمر في جميع مراحل تنفيذ الإستراتيجية. يمكن أن يتم ذلك بطريقتين:

تقييم الخيارات الاستراتيجية المحددة التي تم تطويرها لتحديد مدى ملاءمتها وجدوى وقبولها واتساقها بالنسبة للمنظمة ؛

مقارنة نتائج تنفيذ الاستراتيجية بمستوى تحقيق الأهداف.

يتطلب نظام التقييم الفعال أربعة عناصر رئيسية:

الدافع للتقييم. قبل إجراء التقييم ، يجب أن يكون قائد المنظمة على استعداد لتقييم أدائه أو الاستراتيجية التي يريد هو أو فريقه تنفيذها. هذه الرغبة مدفوعة بإدراك أنه من الضروري تحقيق تطابق بين المنظمة والاستراتيجية المقترحة. هناك عامل محفز آخر محتمل: إذا كان المدير يأمل في الحصول على مكافأة اعتمادًا على امتثال المؤشرات للمهام المحددة.

معلومات للتقييم. هناك شرط آخر لمصداقية التقييم وهو المعلومات في شكل سهل الاستخدام لتقييم الاستراتيجية المقترحة ، وكذلك عواقبها بعد التنفيذ. وهذا يتطلب نظامًا فعالًا لجمع ومعالجة معلومات الإدارة ، بالإضافة إلى تقرير كامل وموثوق حول النتائج المحتملة للاستراتيجيات المقترحة ونتائج تنفيذها.

معايير التقييم. يجب تقييم الاستراتيجيات مقابل معايير معينة. يمكن تجميع هذه المعايير على النحو التالي:

تسلسل تنفيذ الاستراتيجية. يتم تحديد الإستراتيجية من خلال هدف المستوى الأعلى ، لذلك يجب ألا تحتوي على أهداف ذات مستوى أدنى لا تتوافق مع المستوى الأعلى.

التوافق مع متطلبات البيئة. يجب أن تتوافق الإستراتيجية مع البيئة الخارجية والتغييرات الحاسمة التي تحدث فيها.

جدوى الاستراتيجية. يجب ألا تبالغ الإستراتيجية في تقدير الموارد المتاحة ولا تخلق مشاكل غير قابلة للحل في المستقبل.

قبول أصحاب المصلحة. يجب أن تتوافق الإستراتيجية مع توقعات مجموعات الدعم المحددة.

ميزة على المنافسين. يجب أن تضمن الإستراتيجية إنشاء ميزة تنافسية أو الحفاظ عليها في المنطقة المختارة.

القرارات بناء على نتائج تقييم الإستراتيجية. التقييم في حد ذاته ليس الخطوة النهائية. يجب أن توجه القرارات حول اختيار الاستراتيجية وتساعد في تحديد فعاليتها. وتحقيقا لهذه الغاية ، ينبغي تطوير نظم الإجراءات التصحيحية المناسبة على أساس تقييم المعلومات المقدمة.

في البيئة الخارجية المتغيرة بسرعة والقدرات الداخلية للشركات اليوم ، يعد تقييم فعالية الاستراتيجية المختارة جزءًا أساسيًا من عملية الإدارة الاستراتيجية. هذه المرحلة تحولها إلى دورة مغلقة ، إلى عملية مستمرة متسقة.

في الوقت الحالي ، لا يوجد نظام متماسك لتقييم الاستراتيجية. لا يوجد موقف نظري وعملي واضح فيما يتعلق بمبادئها.

في أدبيات الإدارة ، يميز الاقتصاديون الجوانب التالية لفعالية استراتيجية الشركة:

الكفاءة الداخلية - الكفاءة من حيث استخدام القدرات الداخلية للشركة أو من حيث إدارة الموارد الداخلية ؛

الكفاءة الخارجية - الكفاءة من حيث استخدام القدرات الخارجية للشركة ؛

الكفاءة الشاملة - مجموعة معقدة من الكفاءة الداخلية والخارجية ؛

كفاءة السوق - مدى تلبية احتياجات المستهلك بشكل كامل مقارنة بالطرق البديلة لإشباعها ؛

الكفاءة المستهدفة - تعكس مقياس تحقيق أهداف المنظمة.

لتقييم الاستراتيجية الحالية ، يجب على الشركة أولاً وقبل كل شيء تحديد الاستراتيجية المختارة. ما هو نهج الشركة في المنافسة - سواء كانت تسعى إلى تحقيق أقل تكاليف الإنتاج في الصناعة أو تركز على مجموعة معينة من المستهلكين وتخصص السوق من أجل الانفصال عن متابعيها. نقطة أخرى مهمة هي تحديد الوضع التنافسي للشركة في صناعة معينة للسلع والخدمات - درجة تكاملها الرأسي وتغطيتها الإقليمية. يجب أيضًا تحديد استراتيجيات الدعم الوظيفي وتحليلها في مجالات الإنتاج والتسويق والتمويل والموارد البشرية وما إلى ذلك. إن الدراسة الدقيقة لدوافع كل قسم من أقسام الإستراتيجية - كل خطوة وكل نهج وظيفي - ستجعل الوضوح في الكشف عن جوهر الإستراتيجية الحالية.

يتم تقييم فعالية الاستراتيجية على ثلاثة مستويات مختلفة - مدير فردي ، على مستوى وحدة وظيفية ، على مستوى نظام إدارة الشركة ككل.

معايير تقييم فعالية المدير هي:

إمكانات المدير - مؤهلاته ومعارفه ومهاراته وقدراته وصفاته النفسية ؛

عمل المدير - التعقيد النموذجي لمهامه ، الوقت الذي يقضيه في أداء المهام النموذجية ؛

نتائج عمل المدير من جميع الزوايا: عمله الفردي ، مساهمته في مؤشرات جهاز الإدارة الوظيفية الذي يعمل فيه ، وأخيراً مساهمته في نتائج نشاط موضوع الإدارة التابع له.

يتم إجراء تقييم الأقسام الوظيفية للشركة في المناصب الأربعة التالية:

تقييم مؤهلات العاملين بالوحدة. هذا التقييم هو تقييم متوسط ​​لمستوى تأهيل المديرين والمتخصصين الذين يشكلون جزءًا من هيئة الإدارة الوظيفية ؛

تقييم تنظيم العمل الاداري في الوحدة. هنا ، يتم تقييم أشكال وأساليب التفاعل بين مديري الوحدة مع موضوع الإدارة وفيما بينهم. كجزء من هذا الإجراء ، يتم تحليل وتقييم جدوى جدول التوظيف ، وتوزيع المهام في الوحدة ، بالإضافة إلى تدفق المستندات للوحدة ؛

تقييم تكنولوجيا التحكم. مراعاة حداثة وكفاءة الأساليب المستخدمة في الإدارة واستخدام الوسائل التقنية وتقنيات الكمبيوتر في عملية الإدارة ؛

تقييم فعالية الأنشطة الإدارية. يتم إجراء هذا التقييم مع مراعاة المهام المحددة التي تواجه هذه الوحدة الوظيفية.

ينعكس التقييم على مستوى إدارة الشركة ككل في مجموعة كبيرة من المؤشرات المستخدمة لتوصيف أنشطتها. تشمل هذه المقاييس:

المعاملات التي تميز فعالية استخدام موظفي المؤسسة ؛

معاملات تميز الوضع المالي للشركة ؛

المؤشرات التي تميز جاذبية الاستثمار للقرارات الإستراتيجية.

استنتاج

وتجدر الإشارة إلى أن تقييم الأداء عنصر مهم في تطوير القرارات الإستراتيجية والمخططة ، مما يسمح بتحديد مستوى التقدم في الهيكل الحالي ، والمشاريع قيد التطوير والأنشطة المخطط لها ، ويتم تنفيذه من أجل اختيار الأكثر عقلانية. خيار التطوير وطرق تحقيقه. يجب أن تخضع جميع مراحل تنفيذ قرارات الإدارة لتقييم الأداء. يتم تشكيل مجموعة شاملة من المعايير لفعالية نظام الإدارة مع مراعاة مجالين رئيسيين:

حسب درجة امتثال النتائج المحققة للأهداف المحددة ؛

حسب درجة التزام أداء المؤسسة الائتمانية بالمتطلبات الموضوعية لمحتوى النشاط.

عند تقييم فعالية عملية الإدارة ، يتم استخدام المؤشرات الكمية والنوعية. يكتسبون صفة معيارية أو شبه معيارية ويمكن استخدامها كمعيار قيد عندما تتغير مؤسسة الائتمان في اتجاه تحسين واحد أو مجموعة من مؤشرات الأداء.

لإجراء تقييم نوعي لفعالية الإدارة ، من المهم مطابقة نظام الإدارة (هيكله التنظيمي) مع كائن الإدارة. يجد هذا تعبيرًا في توازن تكوين الوظائف وأهداف الإدارة ، وتوافق عدد الموظفين مع حجم العمل وتعقيده ، واكتمال توفير المعلومات والموارد المطلوبة ، وتوفير عمليات الإدارة بالوسائل التكنولوجية ، مع الأخذ في الاعتبار تسمياتهم. المتطلبات المهمة هي القدرة على عكس التوقعات بشكل مناسب وعرض ديناميكيات العمليات الخاضعة للرقابة بشكل صحيح ، واتساق المؤشرات. عند تقييم فعالية التدابير الفردية لمعالجة المهام الاستراتيجية أو الحالية أو التشغيلية من قبل الإدارة ، من الضروري تعظيم تطابق كل مؤشر مع مهمة المنظمة واكتمال انعكاس التأثير الذي تم تحقيقه.

يتوافق كل متغير من القرار الإداري مع قيمة معينة لمعيار الكفاءة ، ومهمة التحكم الأمثل هي إيجاد وتنفيذ مثل هذا المتغير من القرار ، حيث يأخذ المعيار المقابل القيمة الأكثر فائدة. وبالتالي ، فإن تحسين كفاءة نظام إدارة المؤسسة ينطوي على إيجاد أفضل الأشكال والأساليب وتقنيات الإدارة التنظيمية في كل مرحلة محددة على طريق تحقيق النجاح على المدى الطويل من قبل المؤسسة.

قائمة المصادر المستخدمة

Basovsky، L.E. التنبؤ والتخطيط في ظروف السوق: دليل دراسة / L.E. Basovsky. - م: INFRA-M، 2012. - 258 ص.

Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - م: جارداريكي ، 2010. - 386 ص.

فلاديميروفا ل. التنبؤ والتخطيط في ظروف السوق: كتاب مدرسي. - الطبعة الخامسة ، المنقحة. وإضافية - م: مؤسسة النشر والتجارة "Dashkov and K" 2005. - 400 ص.

غولدشتاين ج.يا ، الإدارة الإستراتيجية. - م: INFRA-M ، 2004.

جينستر ب ، هوسي د. تحليل نقاط القوة والضعف في الشركة: تعريف الفرص الإستراتيجية / مترجم من اللغة الإنجليزية. - م: دار ويليامز للنشر ، 2013. - 210 ص.

Egorshin A.P. ، Rozhdestvensky V.G. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. - N. Novgorod: NIMB، 2011. - 415 ص.

زايتسيف إل جي ، سوكولوفا إم آي: الإدارة الإستراتيجية - م: "Jurist" ، 2012. - 326 ص.

Zub A. T .: الإدارة الاستراتيجية: النظرية والتطبيق - م: "Aspect Press" ، 2002. - 83 p.

إدريسوف أ. التخطيط الاستراتيجي وتحليل كفاءة الاستثمار. م: فيلين ، 2003. - 145 ص.

إيليين أ. التخطيط في المؤسسة: Textbook / A.I. ايلين. - الطبعة الرابعة ، الصورة النمطية. - مينسك: معرفة جديدة 2003. - 635 ثانية.

كروجلوفا ن. يو ، كروغلوف م. الإدارة الاستراتيجية. الكتاب المدرسي للجامعات - م: دار النشر RDL ، 2010. - 326 ص.

Lambin J. - J. الإدارة الموجهة نحو السوق / Perev. من الانجليزية. تحت رئاسة V.B. كولشانوف. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2004. - 413 ص.

Lunev V.L. تكتيكات واستراتيجية إدارة الشركة: كتاب مدرسي. م: فينبرس ، 2002. - 247 ص.

ليوبانوفا T.P. ، Myasoedova L.V. ، Oleinikova Yu.A. التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة: كتاب مدرسي. م: قبل ، 2009. - 315 ص.

ماركوفا في دي ، كوزنتسوفا إس إيه. الإدارة الاستراتيجية. - م: INFRA-M ؛ نوفوسيبيرسك: اتفاقية سيبيريا ، 2011. - 288 ص.

Meskon M.Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. - م: "Delo LTD" ، 2012. - 384 ص.

Mintzberg G. ، Alstrand B. ، Lampel J. مدارس الاستراتيجيات / Per. من الانجليزية. تحت إشراف Yu.N. كابتوريفسكي. - سان بطرسبرج: "بيتر" 2001.

سوكولوفا إم آي ، "إستراتيجية الشركة وحوكمة الشركات" ، رقم 4 ، 2006.

التخطيط الاستراتيجي / إد. أوتكينا إي. م: رابطة المؤلفين والناشرين "TANDEM". دار النشر "EKMOS" ، 2012. - 440 ص.

فاتخوتدينوف ر. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات. م: CJSC "Business School" Intel-sintez "، 2002. - 640 ص.