وصف العمل

الهدف من العمل هو تحديد مشكلة دوران الموظفين في المنظمة وإيجاد طرق للحد منها.
إن تحقيق هذا الهدف مستحيل دون حل عدد من المهام:
- الكشف عن الأسس النظرية لمشكلة دوران الموظفين في المنظمة ؛
- إعطاء الإنتاج العام والخصائص الاقتصادية لشركة CNS Krasnoyarsk LLC ؛
- لتحديد مشاكل دوران الموظفين في CNS Krasnoyarsk LLC ؛
- إيجاد طرق لتقليل معدل دوران الموظفين في CNS Krasnoyarsk LLC وتبرير فعاليتها بالنسبة للمؤسسة.

مقدمة 3
1. الأسس النظرية لمشكلة تحول الموظفين في المنظمة 5
1.1 مفهوم دوران الموظفين والمقاربات الحديثة في تقييمه 5
1.2 عوامل دوران الموظفين في المنظمات التجارية 10
1.3 إدارة دوران الموظفين وطرق الحد منه .12
2. تحليل معدل دوران الموظفين في SNS KRASNOYARSK LLC 14

2.2. تحليل إمكانات الموظفين في SNS Krasnoyarsk LLC 20
2.3 تشخيص دوران الموظفين في CNS Krasnoyarsk LLC 23
3. طرق تقليل معدل تحول الموظفين في SNS KRASNOYARSK LLC 27
3.1. برنامج لتقليل معدل دوران الموظفين في المنظمة 27
3.2 توفير الموارد للأنشطة المقترحة وفعاليتها 32
خاتمة 36
المراجع 39

الملفات: 1 ملف

مقدمة 3

1. الأسس النظرية لمشكلة دوران الموظفين في المنظمة 5

1.1 مفهوم دوران الموظفين والمقاربات الحديثة في تقييمه 5

1.2 عوامل دوران الموظفين في المنظمات التجارية 10

1.3 إدارة دوران الموظفين وطرق الحد منه .12

2. تحليل دوران الموظفين في SNS Krasnoyarsk LLC 14

2.1. الخصائص العامة للمنظمة 14

2.2. تحليل إمكانات الموظفين في SNS Krasnoyarsk LLC 20

2.3 تشخيص دوران الموظفين في CNS Krasnoyarsk LLC 23

3. طرق تقليل معدل دوران الموظفين في SNS Krasnoyarsk LLC 27

3.1. برنامج لتقليل معدل دوران الموظفين في المنظمة 27

3.2 توفير الموارد للأنشطة المقترحة وفعاليتها 32

خاتمة 36

قائمة الأدبيات المستعملة 39

الملحق …………………………………………………………………………… .41

مقدمة

في ظل الظروف الحديثة للتنمية الاقتصادية ، يعتبر موظفو المنظمة هم المورد الرئيسي للشركة. يعلق المديرون المعاصرون أهمية خاصة على قضايا سياسة الموظفين ، لأنه بغض النظر عن مدى جودة فكرة العمل ، فإن موظفي المؤسسة يجلبونها إلى الحياة. وفقط فريق عمل تم اختياره جيدًا وفريقًا من الأشخاص ذوي التفكير المماثل قادرون على إدراك المهام الجادة التي تواجه الشركة.

تتمثل إحدى مشكلات الإدارة المهمة والمعقدة في ضمان الاستقرار في أداء المؤسسات والمنظمات. اليوم ، يتجلى عدم استقرار التنمية الاقتصادية بشكل مباشر في نمو معدل دوران الموظفين في المنظمات من جميع أنواع وأشكال الملكية.

يعتمد معدل الدوران على العديد من العوامل (تفاصيل العمل ، والموقع الجغرافي للشركة ، ومرحلة تطور الشركة ، والمؤهلات ، والتعليم ، وعمر الموظف) ، لذلك تحدد كل شركة مستواها المثالي لدوران الموظفين.

في قطاع التصنيع الروسي ، يعتبر معدل دوران حوالي 10 ٪ هو الأمثل. في الأعمال التجارية سريعة النمو ، لا سيما في مرحلة التوظيف الجماعي ، يمكن أن يكون معدل دوران الموظفين أعلى قليلاً من 20٪. في مجال المطاعم والتأمين ، لا يمثل معدل دوران الموظفين السنوي 30٪ مصدر قلق ، وبالنسبة لبعض سلاسل البيع بالتجزئة ، حتى 80٪ معدل دوران يعتبر أمرًا طبيعيًا.

في المدن الكبيرة ذات سوق العمل الكبير ، يتراوح متوسط ​​الأسعار لجميع الصناعات من 10٪ إلى 20٪. وفي بلدة إقليمية صغيرة ، يمكن أن يصل هذا الرقم إلى 5٪ فقط لأنه يوجد في هذه المنطقة فرص أقل بكثير للعثور على عمل آخر.

ومع ذلك ، فإن معدل دوران الموظفين لا يعتمد كثيرًا على أي معايير ، ولكن على استراتيجية الموظفين في الشركة. تظهر الممارسة أن السبب الرئيسي للفصل هو عدم رضا الموظفين عن مناصبهم.

بالنسبة للعديد من الشركات ، يعد معدل دوران الموظفين أحد أكثر المشاكل إلحاحًا. لذلك ، من المهم معرفة كيفية إدارة دوران الموظفين: تحديد أسبابه ، والاحتفاظ بالإحصاءات واتخاذ التدابير المناسبة في الوقت المناسب.

الهدف من الدراسة هو موظفو CNS Krasnoyarsk LLC.

موضوع الدراسة هو طرق ووسائل تقليل معدل دوران الموظفين في المنظمة.

حددت أهمية موضوع البحث الغرض من الدراسة.

الهدف من العمل هو تحديد مشكلة دوران الموظفين في المنظمة وإيجاد طرق للحد منها.

إن تحقيق هذا الهدف مستحيل دون حل عدد من المهام:

الكشف عن الأسس النظرية لمشكلة دوران الموظفين في المنظمة ؛

إعطاء الإنتاج العام والخصائص الاقتصادية لشركة CNS Krasnoyarsk LLC ؛

لتحديد مشاكل دوران الموظفين في CNS Krasnoyarsk LLC ؛

ابحث عن طرق لتقليل معدل دوران الموظفين في CNS Krasnoyarsk LLC وتبرير فعاليتها للمؤسسة.

كانت طرق البحث عبارة عن دراسة وتحليل المؤلفات العلمية حول المشكلة المعروضة ، ودراسة وتعميم ممارسة دوران الموظفين في المنظمات التجارية ، وتحليل المعايير المختلفة لأنشطة المنظمة ، والملاحظة ، والاستقصاء ، والمقابلات.

1. الأسس النظرية لمشكلة دوران الموظفين في المنظمة

1.1 مفهوم دوران الموظفين والأساليب الحديثة في تقييمه

يُفهم دوران الموظفين في نظرية إدارة شؤون الموظفين على أنه حركة القوى العاملة ، بسبب عدم رضا الموظف عن مكان العمل أو عدم رضا المنظمة عن موظف معين.

عند تحليل معدل دوران العمالة ، من الشائع البدء بمفهوم "حركة الأفراد". تحت حركة موظفي المؤسسة فهم مجمل جميع حالات القبول في مؤسسة العمال من الخارج وجميع حالات المغادرة من المؤسسة.

السيولة وتأثيرها على أنشطة المنظمة يقترح L. Nikiforova النظر في جانبين: الكمي والنوعي.

في الحالة الأولى ، من الضروري التمييز بين المستويات الطبيعية وزيادة معدل دوران الموظفين: مستوى طبيعي في حدود 3-5٪ من عدد الموظفين ومستوى متزايد ، مما يتسبب في خسائر اقتصادية كبيرة.

المستوى الطبيعي يساهم في تجديد فرق الإنتاج. تتم هذه العملية بشكل مستمر ولا تتطلب أي تدابير طارئة من جانب خدمات الموظفين والإدارة. يتقاعد بعض الموظفين ، والبعض يغادر لأسباب مختلفة ، ويحل الموظفون الجدد مكانهم - كل مؤسسة تعيش في هذا الوضع. نتيجة لذلك ، هناك فرص لتغيير الموظفين والنمو الوظيفي لأفضل الموظفين المتبقيين ، وهو حافز إضافي لهم.

شيء آخر هو عندما تتجاوز السيولة بشكل ملحوظ 3-5٪. في هذه الحالة ، تصبح التكاليف كبيرة وتزداد مع زيادة تدفق الموظفين. ثم تعاني الشركة من خسائر تزداد مع زيادة تدفق الموظفين.

بادئ ذي بدء ، هذه هي الأرباح المفقودة وانخفاض إنتاجية العمل. يؤدي معدل الدوران المرتفع إلى تقليل عدد الوظائف من قبل فناني الأداء ، ويصرف انتباه المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا عن العمل الذين يضطرون إلى مساعدة الوافدين الجدد ، ويزيد المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق ، مما يمنع إنشاء فريق ، ويقلل من إنتاجية أولئك الذين يذهبون إلى غادر.

موظفو المؤسسة من حيث التركيب العددي ، ومستوى المهارة ليس قيمة ثابتة ، فهو يتغير طوال الوقت: بعض العمال يتم طردهم ، والبعض الآخر يتم تعيينهم. تُستخدم مؤشرات مختلفة لتحليل (عكس) التغييرات في عدد وتكوين الموظفين.

O.P. كوروبينيكوف ، د. خافين وف. يقترح Nozdrin استخدام مثل: مؤشر متوسط ​​عدد الموظفين ومعاملات القبول والتقاعد والاستقرار ودوران الموظفين:

1. يتم تحديد مؤشر متوسط ​​عدد الموظفين () بواسطة الصيغة:

حيث P 1، P 2، P 3 ... P 11، P 12 - عدد الموظفين حسب الأشهر.

2. يتم تحديد معدل التوظيف (Kp) من خلال نسبة عدد الموظفين الذين عينتهم المؤسسة لفترة زمنية معينة إلى متوسط ​​عدد الموظفين لنفس الفترة:

حيث P p - عدد العاملين والأشخاص ؛ - متوسط ​​عدد الأفراد ، بيرس.

3 - يتم تحديد معدل التناقص (K ج) من خلال نسبة عدد الموظفين المسرحين لجميع الأسباب لفترة زمنية معينة إلى متوسط ​​عدد الموظفين لنفس الفترة:

K in = 100 (3)

حيث Р uv - عدد العمال المسرحين والأشخاص ؛ - متوسط ​​عدد الأفراد ، بيرس.

4. يوصى باستخدام معامل استقرار الموظفين (K) عند تقييم مستوى تنظيم إدارة الإنتاج في كل من المؤسسة ككل وفي الأقسام الفردية:

ك ث \ u003d 1- + ف ن 100 ، ك ث \ u003d 100 (4)

حيث - عدد الموظفين الذين تركوا المشروع بمحض إرادتهم وبسبب انتهاك نظام العمل خلال الفترة المشمولة بالتقرير ، الأشخاص ؛ - متوسط ​​عدد الموظفين في هذه المؤسسة في الفترة السابقة للفترة المشمولة بالتقرير ، الأشخاص: P n - عدد الموظفين المعينين حديثًا للفترة المشمولة بالتقرير ، الأشخاص.

5. يتم تحديد معدل دوران الموظفين (KT) بقسمة عدد موظفي المؤسسة (ورشة العمل ، القسم) ، المتقاعدين أو المفصولين عن فترة زمنية معينة ، على متوسط ​​العدد للفترة نفسها:

K T = 100 (5)

حيث P uv - عدد العمال المتقاعدين أو المفصولين ، الأشخاص ؛ - متوسط ​​عدد الأفراد ، بيرس.

تكوين الطاقات البشرية للشركة ، من الضروري اختيار وسيلة ذهبية والسعي لتحقيق نسبة معقولة من دوران الموظفين.

في هذه الحالة ، يتم تحديد درجة الصلاحية من خلال:

تفاصيل الصناعة ؛

موسمية الإنتاج

القدرة التنافسية للشركة في سوق العمل.

الموقع الإقليمي للشركة (على سبيل المثال ، بالنسبة للشركات في المدن الكبرى ، يكون حجم الأعمال أعلى من الشركات الموجودة في المدن الصغيرة) ؛

الخصائص الفردية للشركة (أسلوب الإدارة ، سياسة شؤون الموظفين ، الموقف من تعيين الموظفين وفصلهم من جانب الإدارة).

عند تحديد المستوى الطبيعي لدورانك ، يجب أن تأخذ في الاعتبار العديد من العوامل ، وتحليل إحصاءات دوران الموظفين ، والتركيز على مؤشرات مماثلة لشركات أخرى في قطاع السوق الخاص بك.

يتحدث V.Svistunov و M.Tyuleneva عن الأشكال والأنواع التالية لدوران الموظفين:

نشيط،

مبني للمجهول

داخل المنظمة ،

خارجي .

في الحالة التي نتحدث فيها عن حركة القوى العاملة ، بسبب عدم رضا الموظف عن مكان العمل (ظروف العمل ، مقدار الأجر التعويضي ، محتوى العمل) ، من المعتاد التحدث عن عامل نشط. شكل دوران.

عادةً ما يشار إلى معدل الدوران الذي يحدث نتيجة عدم رضا المنظمة عن الموظف (عدم الامتثال لانضباط العمل ، ونتائج الأداء غير المرضية) على أنه شكل سلبي لدوران الموظفين في المنظمة. وبالتالي ، فإن أشكال الدوران النشط والسلبي تتميز بأسباب فصل موظفي المنظمة.

عند تقييم معدل دوران الموظفين في منظمة ما ، من المعتاد تحديد دوران الموظفين داخل المنظمة وخارجها.

يرتبط الدوران داخل المنظمة بالحركات العمالية للعمال داخل نفس المنظمة.

خارجي - يتميز بانتقال الأفراد بين مختلف المنظمات والصناعات وقطاعات الاقتصاد.

لدوران الموظفين عواقب سلبية وبناءة. إذا قمنا بتحليل عملية الدوران بمزيد من التفصيل ، فيمكن ملاحظة أن عواقب الدوران تعتمد على كل من الحجم الكمي والتكوين النوعي لموظفي المنظمة الذين تركوا / تم تسريحهم. يمكن الشعور بعواقب معدل الدوران المرتفع على مر السنين في شكل تثبيط الموظفين الباقين ، وعدم ثقتهم بالمديرين ، وانخفاض إنتاجية العمل. بالنظر إلى ذلك ، يتضح أن إدارة تحرير الموظفين هي واحدة من أهم وظائف إدارة شؤون الموظفين وتتطلب إجراءات منسقة من قبل إدارة المنظمة وخدمة إدارة الموظفين. بطبيعة الحال ، يجب على المنظمة اتخاذ تدابير لجعل عدد الموظفين يتماشى مع احتياجاتها الحقيقية ، أي لتنفيذ إدارة دوران الموظفين. للقيام بذلك ، من الضروري التحقيق في العوامل التي تسبب دوران الموظفين.

1.2 عوامل دوران الموظفين في المنظمات التجارية

يتم تحديد المرحلة الحالية من تطور مجال التجارة من خلال النمو في عدد منظمات تجارة الجملة والتجزئة ، وزيادة نسبة الأشخاص العاملين في هذا القطاع من الاقتصاد الوطني. في عملية التنمية الحديثة للتجارة ، واجهت معظم الشركات في هذا المجال العديد من المشاكل ، وأهمها ارتفاع معدل دوران الموظفين. هذا هو السبب الذي يعد وسيلة مهمة لتشخيص المشاكل في سياسة الموظفين للمنظمة.

تلقت التجارة في السنوات الأخيرة دوافع جديدة لتنميتها ، مما أدى إلى توسيع نطاق أنشطتها بشكل كبير. بدلاً من الأشكال السوفيتية ، أصبحت أشكال خدمة العملاء مثل الأكشاك والأجنحة وأسواق الجملة والتجزئة ومحلات السوبر ماركت والموزعين وما إلى ذلك منتشرة على نطاق واسع. وفي الوقت نفسه ، غالبًا ما لا يرتبط تطوير التجارة بتحسين جودة خدمة العملاء ، ولكنها تركز على زيادة القيمة المضافة من خلال تقنيات التسويق. مشكلة خطيرة هي التأهيل المنخفض لموظفي المبيعات ، والانتقال البطيء إلى معايير جديدة للخدمة.

أهم ثلاث أولويات للعوامل التي تؤثر على قرار فصل مندوبي المبيعات هي:

أوجه القصور في الحوافز المادية ، في المكافآت النقدية الحقيقية للإنجازات الفردية في النتيجة الإجمالية ؛

الافتقار إلى التطوير الوظيفي ، وفرص تحقيق الذات للموظف ؛

لدوران الموظفين تأثير سلبي على عمل المؤسسة ، ولا يسمح بتشكيل الفريق ، ومن ثم روح الشركة ، مما يترتب عليه دائمًا انخفاض في مؤشرات الإنتاج وكفاءة العمل.

دوران الموظفين هو حركة القوى العاملة بسبب عدم رضا الموظف عن مكان العمل أو عدم رضا المنظمة عن موظف معين.

يمكن أن تكون السيولة:

داخل المنظمة - مرتبط بالحركات العمالية داخل المنظمة ؛

· خارجي - بين المنظمات والصناعات وقطاعات الاقتصاد.

التمييز بين الدوران الطبيعي والمفرط للموظفين.

معدل دوران الموظفين للفترة المخططة (F) والمتوسط ​​(F 1):

معدل دوران الموظفين - نسبة عدد الموظفين المفصولين من المؤسسة الذين غادروا لفترة معينة لأسباب دوران (بإرادتهم الحرة ، للتغيب عن العمل ، لانتهاك لوائح السلامة ، المغادرة غير المصرح بها ، إلخ لأسباب غير مسببة حسب الإنتاج أو الاحتياجات الوطنية) إلى متوسط ​​العدد لنفس الفترة.

يساهم معدل الدوران الطبيعي (3-5 ٪ سنويًا) في تجديد الفريق في الوقت المناسب ولا يتطلب إجراءات خاصة من قسم الإدارة والموظفين.

يؤدي الدوران المفرط إلى خسائر اقتصادية كبيرة ، كما يؤدي إلى صعوبات تنظيمية وفردية وتكنولوجية ونفسية.

إن معدل دوران الموظفين المفرط ، وفقًا للدراسات النفسية الغربية ، له تأثير سلبي على الروح المعنوية للموظفين المتبقين ، وعلى دوافعهم في العمل وتفانيهم في المنظمة. مع رحيل الموظفين ، تنهار الروابط القائمة في القوى العاملة ، ويمكن أن يصبح معدل الدوران انهيارًا جليديًا. في السنوات الأخيرة ، غالبًا ما لوحظت حالات "مغادرة الإدارات" في المؤسسات الروسية ، عندما تفضل فرق العمل الحالية ، بسبب نفس الحافز وجهات الاتصال الموجودة ، الانتقال إلى منظمة أخرى تمامًا.

في هذا الطريق،

يؤثر دوران الموظفين ليس فقط على إنتاجية الموظفين الذين يعتزمون المغادرة ، ولكن أيضًا أولئك الذين يواصلون العمل ، أي حياة المنظمة بأكملها ؛

يجعل السيولة من الصعب إنشاء فريق عمل فعال ، ويؤثر سلبًا على الثقافة المؤسسية للمؤسسة.

على الرغم من خطورة هذه المشكلة في العديد من المنظمات ، لا تزال "برامج الاحتفاظ" نادرة.

دائمًا ما يكون لدوران الموظفين سبب ؛ فهو يخبر دائمًا المدير المختص أن هناك بعض المشكلات في المنظمة.

أسباب دوران الموظفين في المؤسسة ، التي تؤثر على المغادرة الجماعية غير المتوقعة للموظفين ، هي كما يلي:

1. معدلات السداد غير التنافسية.

2. هيكل الأجور غير العادل.

3. الأرباح غير المستقرة ؛

4. ساعات عمل طويلة أو غير مريحة ؛

5. ظروف العمل السيئة.

6. القيادة التعسفية أو غير السارة.

7. مشاكل السفر إلى مكان العمل.

8. عدم وجود فرص للترقية أو التدريب أو التدريب المتقدم أو تنمية الخبرة أو النمو الوظيفي.

9- العمل الذي لا حاجة إليه خاصة.

10. عدم كفاءة إجراءات اختيار وتقييم المرشحين.

12. تغيير صورة المنظمة.

الجدول 1 - ديناميات عدد الأفراد

يوضح الجدول أن عدد موظفي المؤسسة يميل إلى الزيادة ، مما يسمح لنا بالحكم على أن المؤسسة تنمو تدريجيًا ، وزيادة نطاق الخدمات المقدمة واكتساب وظائف جديدة في سوق الخدمات المقدمة هذا.

1. دوران الموظفين في فترة التخطيط ، أي في الفترة من 2006 إلى 2009 ، باستخدام الصيغة 1 ؛

2. متوسط ​​معدل الدوران السنوي للموظفين ، باستخدام الصيغة 2.

متوسط ​​عدد الموظفين في الفترة المخططة

بناءً على الفترة المخططة ، يبلغ عدد الموظفين المفصولين في المؤسسة 8 أشخاص.

ثم سيكون دوران موظفي المؤسسة في الفترة المخططة:

و- معدل دوران العاملين بالمنشأة في فترة التخطيط.

أولئك. معدل دوران الموظفين في المؤسسة أمر طبيعي.

من أجل النظر بمزيد من التفصيل في دوران الموظفين في المؤسسة ، من الضروري مراعاة متوسط ​​معدل دوران الموظفين السنوي.

حيث F 1 هو متوسط ​​معدل دوران الموظفين السنوي للمؤسسة.

بناءً على هذه المؤشرات ، يمكن ملاحظة أن معدل دوران موظفي المؤسسة أمر طبيعي ، مما يشير إلى أن موظفي المؤسسة راضون عن عملهم. وبالتالي ، في هذا المشروع ، هناك إمكانية تكوين روح مؤسسية للمنظمة. كما قال المؤلف سابقًا ، فإن الجانب السلبي الوحيد هو الافتقار إلى السيطرة على تكييف الموظف المعين حديثًا.

(عدد الموظفين المستمرون في العمل بالشركة خلال فترة الفوترة / عدد الموظفين في بداية فترة الفوترة) * 100

يسمح لك هذا المؤشر بدراسة موظفي الشركة بشكل منفصل عن الوافدين الجدد. تمامًا مثل مؤشر الدوران ، يمكن استخدامه في سياق البيانات الديموغرافية والوظائف والمجتمعات وأقسام الشركة.

يمكنك استخدام الاحتفاظ بالموظفين مقابل معدل الدوران للتحقيق في تأثير برنامج مشاركة الموظف الجديد ، أو عملية الدمج ، أو قرار إداري محدد على الموظفين. يسمح لك هذا المقياس أيضًا بفصل التغييرات السنوية في رقم الأعمال عن التغييرات في عدد الموظفين بسبب نمو الشركة. النمو الهائل يعني حدوث اضطراب كبير في الوافدين الجدد ، وهو ما سينعكس في معدل التغيير ، ولكن لا ينعكس في معدل الاحتفاظ.

طرق وسيطة

أسمي هذه الأساليب وسيطة. فهي لا تستند إلى مقاييس متقدمة وتظل وصفية بطبيعتها. ومع ذلك ، فإن طرق المتوسط ​​المتحرك وتحليل الأتراب يقدمان متغيرًا زمنيًا في دراسة معدل الدوران ، مما يجعل من الممكن الكشف عن هذه الظاهرة بشكل نوعي أكثر.

طريقة المتوسط ​​المتحرك

يعطي المتوسط ​​المتحرك معنى جديدًا رائعًا للبيانات. هذا أسلوب تجانس أساسي يسمح لك بتحليل مجموعة بيانات بمرور الوقت. الطريقة مستعارة من مجال التمويل ، حيث تستخدم عادة لتحليل أداء الأسهم.

يوضح الرسم البياني أدناه العوائد اليومية الخام (متقلبة ويصعب تفسيرها) ، ومتوسط ​​متحرك لمدة 15 يومًا ، ومتوسط ​​متحرك لمدة 50 يومًا. على أساس البيانات اليومية ، لا يمكن اكتشاف تغيرات كبيرة في السعر طوال دورة التأرجح بأكملها ، ولكن عند مقارنتها بالمتوسط ​​المتحرك لمدة 50 يومًا ، يصبح من الواضح أن سعر السهم قد ارتفع. الجدول أدناه (

إذا حاولت تقييم فعالية عمل الموظفين ، فإن أهم المؤشرات ستكون تكلفة الأجور والمدفوعات المختلفة ، والوقت الذي يقضيه في سير عمل الموظفين ومعدل الدوران. من بين هذه المؤشرات ، يعد الأخير من أكثر المؤشرات صعوبة في الحساب والتأثير عليه ، وهناك العديد من الأسباب الموضوعية لذلك.

دعونا نفكر في ماهية معدل الدوران ، وما الخوارزميات المستخدمة لحسابه ، والعوامل التي يمكن أن تؤثر عليه.

السيولة ليست بعد نقيض الاستقرار

عادة ما يتم استخدام لقب "السائل" لوصف المواد السائلة ، وهذا يعني عدم استقرار الحالة ، والميل إلى تغييرها الفوري. فيما يتعلق بالموظفين ، فإن مصطلح " سيولة"يعني أيضًا تغيير الوضع في نطاق" الفصل - التوظيف ". لا يؤخذ في الاعتبار تواتر تغيير هذه الحالة فحسب ، بل أيضًا الوقت الذي يظل فيه الموظف في الموظفين.

تحت "معدل دوران الموظفين" (CTC)من المعتاد فهم نسبة الموظفين المسرحين من الخدمة خلال الفترة المشمولة بالتقرير إلى متوسط ​​عددهم لنفس مؤشر الوقت.

الانتباه!"معدل الدوران هو مؤشر محايد ، ولكن عادة ما يتم تقييم نموه كعامل سلبي ، مما يشير إلى عدم رضا الموظفين عن أي جانب من جوانب حياة المؤسسة أو حقيقة أن الموظفين غير راضين عن الإدارة.

هل يؤثر أي تسريح على معدل دوران الموظفين؟

التسريح في حد ذاته لا يعني دوران. عندما يتم حساب المعامل المطلوب ، تؤخذ في الاعتبار أسباب الفصل فقط ، والتي لا تعتمد على ضرورة الصناعة أو الدولة. وتشمل هذه:

• الرغبة الخاصة للموظف ؛
• التغيب.
• المغادرة بدون إذن
• انتهاك الانضباط أو السلامة ؛
• عدم اجتياز الشهادة ؛
• ترجمة العمل ، إلخ.

أسباب الفصل التي لا تحتسب في تحديد معدل الدوران هي:

• تقليص.
• تخفيض عدد الموظفين؛
• إعادة تنظيم؛
• تغيير القيادة ، ونتيجة لذلك ، تغييرات الموظفين ؛
• تقاعد الموظفين.

أنواع دوران الموظفين

اعتمادًا على المكان الذي يتحرك فيه الموظفون المفرج عنهم بالضبط ، هناك أنواع مختلفة من دوران الموظفين:

• داخل المنظمة- يغير الموظفون مناصبهم دون مغادرة الشركة أو المؤسسة (بقرارهم الخاص أو بمبادرة من الإدارة) ؛
• تنظيمية خارجية- يترك الموظفون مؤسسة معينة أو يغيرونها إلى شركة أخرى ، حتى في بعض الأحيان في منطقة إنتاج مختلفة.

إذا أخذنا في الاعتبار المعلمات المختلفة لتحديد السيولة ، فيمكننا تقسيم السيولة إلى:

• مطلق- نسبة عدد جميع المفصولين إلى إجمالي تكوين المؤسسة للفترة الزمنية المحددة:
• نسبيا- مؤشر أكثر دقة يسمح لك بحساب معدل دوران كل وحدة ، ضمن عمر معين ، والجنس ، وبين الموظفين الذين لديهم مدة خدمة معينة ، وأسباب الفصل ، وما إلى ذلك.

فيما يتعلق بسبب المغادرة ، يمكن أن يكون معدل الدوران:

• نشيط- يريد الموظف ترك وظيفته أو تغييرها ، لأنه غير راض عن بعض العوامل الداخلية: الراتب ، والسلوك ، وظروف العمل ، وما إلى ذلك ؛
• مبني للمجهول- لا يتناسب موظف أو آخر مع الشركة من حيث عمله أو صفاته الشخصية.

دوران في الانقسامات الهيكلية

إذا كان الموظفون من قسم ما يغادرون كثيرًا أكثر من غيرهم ، فهذه مناسبة لإعادة النظر في سياسة الموظفين وموقف الإدارة ، وربما عوامل أخرى. على أي حال ، من الضروري معرفة الأسباب الحقيقية.

معدل الدوران حسب الأقدمية

اعتمادًا على المدة التي عمل فيها الأشخاص بالضبط قبل الإقلاع عن التدخين ، يمكن استخلاص مجموعة متنوعة من الاستنتاجات:

• الأشهر الستة الأولى تميز فعالية التوظيف ؛
• تشهد السنة الأولى على الآليات القائمة لتكييف الموظفين ؛
• ثلاث سنوات تتحدث عن نظام علاقات العمل القائمة ، عن استقرار المنظمة نفسها.

السيولة حسب أسباب المغادرة

تقول الأسباب السائدة لفصل موظف من منصبه الكثير ليس فقط عن الموظف نفسه ، ولكن أيضًا عن الترتيب في الشركة. في كتاب العمل قد يكون "بمحض إرادته" أو "باتفاق الطرفين" ، لكن السبب الحقيقي قد يكون مختلفًا تمامًا. من الأفضل للإدارة وإدارة شؤون الموظفين معرفة العوامل الحقيقية التي تؤثر على معدل الدوران بدلاً من الاختباء وراء لغة مهدئة. فقط في هذه الحالة يمكن التأثير على الوضع.

معادلة حساب معدل الدوران

من الملائم حساب معامل العائد باستخدام الصيغة:

تكلفة النقرة \ u003d (USZH + UIR) × 100 / MF ،

أين تكلفة النقرة- معدل دوران الموظفين ؛
USZh- عدد الموظفين المفصولين بناء على طلبهم ؛
OIR- عدد العمال المفصولين بمبادرة من الإدارة (للتغيب ، في سجل جنائي ، انتهاك الانضباط ، إلخ) ؛
مف- متوسط ​​عدد الموظفين في الفترة المشمولة بالتقرير.

عدد الموظفين - مؤشر مستقل

يعكس عدد الموظفين المدرجين في قوائم الفترة المشمولة بالتقرير ديناميكيات تكوين القوة العاملة.

من أجل تحديد ذلك ، تحتاج إلى تحديد عدد الموظفين في هذا التاريخ كل شهر (عادةً ما يتم ذلك في اليوم الأول من الشهر).

على سبيل المثال ، بالنسبة للسنة ، سيكون MF: (C1 + C2 + C3 ... + C12) / 12. في بعض الأحيان يفكرون في أزواج من الأشهر ، ويجمعون مؤشرات كل شهرين ويقسمونها على 2 ، ويأخذون العدد المطلوب من الأزواج لمبلغ التقرير: (C1 + C2) / 2 + (C3 + C4) / 2 + .. .

معدلات التدفق المطلق والنسبي

تم وضع حدود تقريبية ، حيث يعتبر معدل الدوران طبيعيًا - 3-5 ٪ ، والفريق المستقر نسبيًا لديه تكلفة نقرة من 5-9 ٪. يشير المؤشر الذي يقل عن 3 ٪ إلى الركود ، بينما تشير الأرقام التي تزيد عن 50 ٪ إلى مشاكل خطيرة.

بتعبير أدق ، يمكنك تحديد حدود العائد اعتمادًا على مؤشرات محددة.

1. بالنسبة للعمال من مختلف المستويات ، يمكن اعتبار المؤشرات المختلفة هي المعيار:
   • للمديرين رفيعي المستوى - 0-2٪ ؛
   • المدراء العاديون - حتى 10٪ ؛
   • الموظفون العاديون - حتى 30٪ ؛
   • الأفراد غير المؤهلين - حتى 50٪.
2. تختلف الحدود اختلافًا كبيرًا في مجالات العمل المختلفة:
   • تقنيات الكمبيوتر - 8-10٪ ؛
   • الإنتاج - 12-15٪ ؛
   • التجارة - حتى 30٪ ، إلخ.

مهم! CPC و MF هي المؤشرات الأكثر إفادة عند النظر إليها في الديناميكيات.

مثال على حساب معامل التدفق

في صالون التدليك "إلهام" في يناير 2015 ، عمل 10 موظفين: إداري ، عاملة تنظيف و 8 سادة. في فبراير ، استقال اثنان من المعلمين ، وتم تعيين ثلاثة موظفين جدد بدلاً منهم. في أبريل ، جاء سيد آخر. في مايو ، تم اتخاذ قرار بتعيين مدير مبتدئ ، وفي يونيو ، بسبب توسع الأنشطة ، تم التعاقد مع عاملة تنظيف أخرى. في سبتمبر ، طلب أحد المعلمين إجراء حساب ، حيث كان ينتقل إلى مدينة أخرى. وهكذا ، خلال العام تم فصل 3 أشخاص ، و 5 تم تعيينهم ، دعونا نحسب معدل الدوران السنوي للموظفين لهذا الصالون.

أولاً نحدد متوسط ​​عدد الموظفين:

C1 (يناير)- 10 أشخاص
C2 (فبراير)- 10-2 + ​​3 = 11 شخصًا ؛
C3 (مارس)- 11 شخصا
С4 (أبريل)- 12 شخصا
C5 (مايو)- 13 شخصا
C6 (يونيو)- 14 شخصا
C7 (أغسطس)- 14 شخصا
C8 (سبتمبر)- 13 شخصا
C9 - C12 (أكتوبر-ديسمبر)- 13 شخصا.

MF \ u003d (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13x3): 12 \ u003d 150: 12 \ u003d 12.5.

الكلفة بالنقرة للعام: 3 × 100 / 12.5 = 24٪. بالنسبة للمؤسسات من هذا المستوى ، يعد هذا مؤشرًا عاديًا.

بوليشينا ايرينا سيرجيفنا

أستاذ مشارك في قسم الاقتصاد وتنظيم الإنتاج ، كلية الاقتصاد ، أكاديمية فياتكا الحكومية الزراعية ، كيروف ، الاتحاد الروسي

تعليق توضيحي: تحلل المقالة معدل دوران الموظفين في مؤسسة صناعية بناءً على مسح لموظفيها. يتم تحديد الأسباب الرئيسية لدوران الموظفين وعوامل الرضا الوظيفي في المؤسسة. يتم تحديد خسائر الموارد المالية للمؤسسة مع زيادة معدل دوران الموظفين.

الكلمات المفتاحية: المؤسسة الصناعية ، دوران الموظفين ، الخسائر

تحليل معدل دوران الموظفين في المؤسسات الصناعية

بوليشينا ايرينا سيرجيفنا

أستاذ مشارك في قسم الاقتصاد الزراعي وتنظيم الإنتاج Vyatka State Academy Kirov ، الاتحاد الروسي

الملخص: تحلل المقالة معدل دوران مؤسسة صناعية على أساس مسح لموظفيها. الأسباب الأساسية للدوران وعوامل الرضا الوظيفي في الشركة. تحديد خسائر الموارد المالية للمنشأة مع زيادة حجم الأعمال.

الكلمات المفتاحية: المؤسسة الصناعية ، دوران الموظفين ، الخسارة

أحد العوامل الحاسمة لنجاح مؤسسة صناعية هو زيادة كفاءة استخدام رأس المال البشري ، حيث يصبح الموظفون أغلى عامل في الإنتاج. في الوقت نفسه ، تضمن جودتها العالية إلى حد كبير القدرة التنافسية للمؤسسة نظرًا لارتفاع إنتاجية العمل وجودة المنتجات العالية ، وكذلك بسبب زيادة مرونة المؤسسة في بيئة خارجية متغيرة.

يستلزم استقرار فريق الإنتاج العمل المشترك طويل الأجل لأعضائه. في مجموعات العمل المستقرة ، تنشأ علاقات مستقرة داخل الإنتاج ، ويتم تكوين موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا ، مما يضمن التشغيل الفعال للمؤسسة نفسها.

يسمح تحليل دوران الموظفين في المؤسسة للمديرين بتطوير نظام فعال للتحفيز والحوافز. تتطلب الحوافز المادية في شكل أجر نفقات كبيرة من المنظمة ، لذلك ، عند تشكيل نظام للأجور المادية ، من الضروري جعل التكاليف التي تتكبدها المنظمة تعتمد على فوائد زيادة إنتاجية الموظفين.

LLC "مصنع نولينسك للحلويات" ، الذي تم إنشاؤه من خلال إعادة تنظيم OJSC "مصنع نولينسك لتجهيز الأغذية" ، اليوم هو مؤسسة صناعية تنتج مجموعة واسعة من منتجات الدقيق والسكر. توفر المؤسسة منتجات الحلويات لسكان منطقة نولينسكي في منطقة كيروف ، كما تقوم بتصدير المنتجات خارجها ، بما في ذلك إلى المركز الإقليمي ، وكذلك إلى جمهورية كومي وإقليم بيرم.

في الوقت الحاضر ، Nolinskaya Confectionery Factory LLC هي مؤسسة حديثة ومتطورة بشكل ديناميكي. تتيح لنا التقنيات المطورة في المصنع ، جنبًا إلى جنب مع الوصفات التقليدية ، إنتاج منتجات تلبي أكثر متطلبات معايير الدولة صرامة من حيث الجودة.

احتل بيع منتجات صناعة الحلويات الحصة الرئيسية في حجم المبيعات في عام 2014 (63٪). الإيرادات من مبيعات منتجات Nolinskaya Confectionery Factory LLC في عام 2014 مقارنة بعام 2012. ارتفع بشكل رئيسي بسبب زيادة الإيرادات من بيع منتجات الحلويات - 3.5 مرة ، ومنتجات المخابز - 2.3 مرة.

انخفض متوسط ​​عدد الموظفين على مدى السنوات الثلاث الماضية بنسبة 23٪ ، ويرجع ذلك أساسًا إلى انخفاض عدد العمال (الجدول 1). تطبق الشركة سياسة الإفراج عن الموظفين الفائضين ، بسبب ترشيد الإنتاج ، وزيادة إنتاجية العمل ، واستخدام التقنيات الجديدة. ظل عدد المديرين والمتخصصين والموظفين دون تغيير. وساهمت الزيادة في المبيعات في نمو الإنتاج وإنتاجية العمالة بنسبة 41٪ ، مما أتاح زيادة مستوى متوسط ​​الأجر الشهري بنسبة 14٪.

الجدول 1 - تكوين وهيكل الموظفين

							2014 بحلول عام 2012
متوسط ​​عدد الموظفين ، الإجمالي
بما فيها:
القادة
المتخصصين
الموظفين

تتأثر إنتاجية العمل بالعديد من العوامل الاجتماعية والاقتصادية - الأجور ، والدوافع والحوافز ، والتماسك ، وظروف العمل وتنظيمه ، ومحتوى نشاط العمل ، والضمان الاجتماعي ، واستقرار المنظمة نفسها.

أظهر التحليل أن ظروف العمل غير المواتية ، التي تسبب زيادة في تكاليف الطاقة ومقاومة الجسم للتأثيرات الخارجية ، تشكل موقفًا سلبيًا تجاه العمل. تؤدي زيادة درجة الضرر إلى زيادة التوتر البدني والعصبي للعامل ، وبالتالي تقل القدرة على العمل. يؤدي الانخفاض في المقاومة الكلية للجسم إلى الإصابة بالأمراض المهنية والعامة.

لم يتم استخدام فرصة التأهيل والنمو المهني من قبل عمال Nolinskaya Confectionery Factory LLC بشكل كامل ، فالأغلبية ببساطة لا ترى آفاقهم ، ولكن لغرض التناوب الأمثل (في حالة ضرورة الإنتاج) ، فإن العمال ذوي الخبرة لديهم مهارات ذات صلة للتخصصات الرئيسية.

خلال الفترة التي تم تحليلها ، كان لمعدل دوران الموظفين قيمة عالية ويميل إلى النمو (الجدول 2).

الجدول 2 - مؤشرات حركة العاملين في المؤسسة

لتطوير نظام فعال لإدارة الموظفين ، تم تحديد أسباب دوران الموظفين ورضاهم الوظيفي بناءً على مسح.

أظهرت نتائج الدراسة أن 71٪ من الموظفين الذين شملهم الاستطلاع يعتقدون أنه في المؤسسة "كل رجل لنفسه" ، أشار 22٪ من المستجيبين إلى وجود جو عمل في الفريق (الشكل 1).

60٪ من الموظفين الذين شملهم الاستطلاع سيغادرون المؤسسة إذا عُرضت عليهم وظيفة أخرى ، و 30٪ فقط من الموظفين راضون تمامًا عن عملهم.

الشكل 1 - تقييم الجو في المؤسسة من قبل الموظفين
مصنع نولينسكايا للحلويات ذ م م ،٪

ووفقًا للدراسة ، فإن القلق الأكبر بين الموظفين ناتج عن جوانب مثل مستوى الأجور والعلاقات في الفريق. عند الإجابة على سؤال حول الحوافز المعنوية في المؤسسة ، أجاب الموظفون عمومًا بأنهم غير راضين عن هذا النوع من الحوافز ، لأنهم لم يشعروا به.

يعتبر الموظفون أن أهم جوانب العمل في المؤسسة هي: مستوى عالٍ من الأجور ، وظروف عمل مواتية ، وفريق ودود ، وموقف طيب من المديرين تجاه المرؤوسين.

وبالتالي ، ووفقًا لنتائج المسح ، فإن الموظفين غير راضين إلى حد كبير عن نظام التحفيز والمناخ الاجتماعي والنفسي في فريق Nolinskaya Confectionery Factory LLC ، مما يؤدي بدوره إلى زيادة ضياع وقت العمل ودوران الموظفين.

يؤدي نمو معدل دوران الموظفين في المؤسسة إلى تكاليف إضافية للوقت والمال لاختيار الموظفين الجدد واختيارهم وتكييفهم. بمتوسط ​​راتب لموظفي شركة LLC Nolinskaya Confectionery Factory البالغ 14213 روبل شهريًا ، ستكون تكلفة استبدال واحد ، وفقًا للحسابات ، 22361.4 روبل. (الجدول 3).

الجدول 3 - حساب وفورات التكلفة عن طريق تقليل معدل دوران الموظفين

النفقات	الوحدات	المؤشرات
متوسط ​​الراتب لكل عامل
إنتاجية العمل 1 موظف شهريا	ألف روبل / شخص
انخفاض الإنتاجية في الفترة التي سبقت التسريح (20٪ خلال أسبوعين)
وقت المقابلة الذي يقضيه المحاورون (الذين يسألون عن أسباب الفصل) (نصف ساعة بمعدل 150 روبل بالساعة)
ونصف ساعة من المتخصص (راتب لكل ساعة = 200 روبل)
ملخص المقابلة (وقت متخصص لاستخلاص المعلومات والمناقشة مع الإدارة)
توثيق الفصل 1 ساعة
تقديم إعلان عن تعيين موظف جديد في الصحيفة
مقابلة مع المرشحين (4-5 أشخاص)
عمل ملف شخصي. التسجيل والدخول في كشوف المرتبات والمستندات الأخرى (ساعتان من قبل متخصص في Nolinskaya Confectionery Factory LLC)
التكيف في مكان جديد - انخفاض الإنتاجية بنسبة 30٪ في غضون شهر
إجمالي تكلفة استبدال موظف واحد ، الإجمالي

وبالتالي ، فإن تقليل معدل دوران الموظفين مع الإدارة المناسبة سيسمح للشركة بتوفير المال.

فهرس:

1. غولوبكوف ، إ. تحليل دوران الموظفين في المؤسسة [text] / E.P. Golubkov // التسويق. - 2013. - رقم 2. - ص 39-43.
2. Polushina ، I.S - 2015. - لا. 04 (16) / [مورد إلكتروني] - وضع الوصول. - URL: http: // site / 16/2557 /