زيادة كفاءة التوظيف عن طريق أتمتة العملية. تحليل نظام التوظيف في المؤسسة التوظيف الداخلي

المؤسسة التعليمية الحكومية

التعليم المهني العالي

"جامعة ولاية فياتكا الإنسانية"

قسم الإدارة

إدارة الشؤون الإدارية

عمل الدورة

في تخصص "نظرية الإدارة"

"تنظيم اختيار الموظفين في المنظمة وتحسينه"

إجراء:

فورونوفا إيلينا يوريفنا

الرئيس: مرشح الاقتصاد ، أستاذ مشارك

كويكوفا تاتيانا ليونيدوفنا

مقدمة

إن توجه الاقتصاد نحو علاقات السوق يغير جذريًا مناهج حل العديد من المشكلات الاقتصادية ، وقبل كل شيء تلك المتعلقة بالإنسان. وهذا ما يفسر الاهتمام الذي يولى لمفهوم الإدارة ، وفي مركزه يكون الشخص ، الذي يعتبر أعلى قيمة. وفقًا لهذا المفهوم ، تهدف جميع أنظمة الإدارة إلى استخدام أكثر اكتمالًا لقدرات الموظف في عملية الإنتاج ، وهو الأساس للتشغيل الفعال للمؤسسة. يعتمد استخدام عامل مادي للإنتاج على مستوى تطور الموظف ، ومجموع معرفته المهنية ومهاراته وقدراته ودوافعه للعمل. لذلك ، فإن موضوع تنظيم اختيار الموظفين في المؤسسة وتحسينها مناسب حاليًا.

الغرض من هذا العمل: استكشاف الجوانب النظرية لتنظيم التوظيف في المؤسسة ووضع توصيات لتحسين تنظيم التوظيف في SME "Stromat" في مدينة Kotelnich.

هذا الهدف يستلزم حل المهام التالية:

1) لاستكشاف الأسس النظرية لتنظيم التوظيف في المؤسسة ؛

2) تحليل أنشطة التوظيف في الشركات الصغيرة والمتوسطة "Stromat" ؛

موضوع الدراسة لهذا العمل هو SME "Stromat". موضوع البحث هو تنظيم اختيار الموظفين في المؤسسة وتحسينها.

كان الأساس النظري هو القوانين التشريعية والتنظيمية للاتحاد الروسي وأعمال الاقتصاديين بشأن المشكلة قيد النظر.

كانت قاعدة معلومات الدراسة هي بيانات المحاسبة والتقارير الإحصائية المالية لشركة SME "Stromat" للفترة 2005-2007 ، تقرير العمل ، الميثاق.

تم استخدام طرق البحث التالية في العمل: إحصائي اقتصادي ، أحادي ، ديالكتيكي ، تجريدي ، منطقي.

الفصل 1

1.1 الأفراد. الموارد البشرية في المنظمة

توجد أي منظمة فقط عندما يكون هناك أشخاص يعملون فيها ، أفراد. الموظفون - هذا هو التكوين الرئيسي (بدوام كامل) للموظفين المؤهلين في المؤسسات والوكالات الحكومية والمنظمات. حاليًا ، المصطلح الأكثر استخدامًا هو "الموظفون". الموظفون هو تعبير شامل عن القدرات الكلية والقدرات الوظيفية للشخص ، والتي يتم تطويرها وتحديثها باستمرار وفقًا لاحتياجات الإنتاج والعمل. يُعرَّف الموظفون في علم الإدارة على أنهم فئة اجتماعية اقتصادية تعبر عن المجتمع الاجتماعي لموظفي منظمة معينة ، كمجموعة من الأشخاص ذوي القدرات العمالية والمهنية والإبداعية وريادة الأعمال.

بعد عام 1991 ، ظهر مفهوم مثل الموارد البشرية في روسيا. لا تشمل وظائف خدمة الموارد البشرية إدارة سجلات الموظفين فحسب ، بل تشمل أيضًا اختيار المرشحين ، وتطوير برامج التحفيز ، وتقييم أنشطة الموظفين ، وتنظيم تدريب الموظفين ، وتشكيل ودعم ثقافة الشركة. وعقد الأحداث. في الآونة الأخيرة ، دخلت العديد من الشركات عبر الوطنية والأجنبية ذات أنظمة إدارة الموظفين المتطورة إلى السوق الروسية ، وبالتالي ارتفع مستوى الإدارة في الشركات المحلية بشكل كبير.

تتوقع إدارة الشركات والمؤسسات والاستثمار في تطوير خدمات الموظفين وأنظمة تعيين الموظفين وتحفيزهم الحصول على فريق سيعتمد نجاحه الشامل على عمل كل عضو. على الرغم من بعض الاختلافات المهمة في نظام تزويد أصحاب العمل بالموظفين في ظل الاشتراكية وفي الظروف الحالية ، فقد تم الحفاظ على المبدأ العام: تعتمد كفاءة الشركة على الدرجة التي يتناسب بها الأشخاص العاملون في الشركة مع المناصب التي يشغلونها.

يمكن أن تكون المهام التي يجب على خدمة الموظفين حلها ، بغض النظر عن اتجاه المؤسسة ، متنوعة تمامًا. علي سبيل المثال:

التنبؤ والتخطيط لاحتياجات المؤسسة من الموظفين ؛

اكتساب المؤسسة بالموظفين اللازمين ؛

ضمان حركة الأفراد ، وإعداد احتياطي للترقية ؛

رفع مؤهلات الموظفين.

إجراء شهادة منتظمة ؛

المحاسبة والتحليل لموظفي المؤسسة ، إلخ.

بناءً على هذه الأهداف والغايات ، يتم تشكيل خدمة الأفراد في المؤسسة. قد يشمل ، اعتمادًا على حجم المؤسسة ، واستراتيجيتها ، وملفها الشخصي ، والظروف الخارجية والداخلية للنشاط: نائب مدير شؤون الموظفين (رئيس خدمة الموظفين ، خدمة الموظفين) ، أخصائي التوظيف ، أخصائي تدريب الموظفين ، مفتش الموظفين ، المحامي ، الطبيب النفسي

قد يختلف هيكل خدمة الموظفين ، اعتمادًا على حجم المنظمة ، واستراتيجيتها ، وملفها الشخصي ، وظروف النشاط الخارجية والداخلية. كقاعدة عامة ، يكون رئيس قسم شؤون الموظفين ، والذي غالبًا ما يكون نائب مدير شؤون الموظفين ، على رأس القيادة. وهو خاضع للموظفين الذين يشغلون المناصب التالية: مدير شؤون الموظفين ، ومهندس تدريب الموظفين ، وأخصائي شؤون الموظفين ، ومفتش شؤون الموظفين. في هيكل خدمة الموظفين قد يكون هناك كتبة وكاتبة. إذا كان هناك عامل موارد بشرية واحد في المؤسسة وكان منصبه أخصائي موارد بشرية.

قبل خدمة الموظفين ، أولاً وقبل كل شيء ، الهدف هو تزويد المنظمة بموظفين يتسمون بالضمير ، ومؤهلين ، ومسؤولين ، ومنتجين ، لتهيئة الظروف المثلى للأداء الناجح لواجباتهم من قبل موظفي المنظمة.

يحتاج أخصائي الموارد البشرية إلى المعرفة في مجالات مثل قانون العمل والاقتصاد والإدارة وعلم النفس وعلم التربية.

يبدأ نشاط الشركة أو المؤسسة أو المنظمة أو المؤسسة باختيار الموظفين وتسجيلهم.

1.2 مصادر ومشاكل التوظيف

التوظيف ليس مهمة مؤقتة ، ولكنه نتيجة عمل منهجي في إطار سياسة الموظفين للمؤسسة. لذلك ، إلى جانب البحث التشغيلي ، يتم استخدام إنشاء احتياطي للأفراد. من أجل تجنب المشاكل في المؤسسة بسبب نقص المتخصصين ، يدرس قسم شؤون الموظفين احتياجات الإدارات والأقسام من الموظفين. على أساس هذا التحليل ، يجري العمل على تشكيل احتياطي الموظفين للمؤسسة ، أي يتم تحديد ما يلي:

التقسيمات والتوجيهات والإدارات في حاجة إلى احتياطي موظفين ؛

المناصب التي يُنصح بإعداد احتياطي موظفين لها.

يمكن أن يكون احتياطي الموظفين خارجيًا وداخليًا. يتكون الاحتياطي الداخلي من موظفي المؤسسة. وهي مقسمة إلى التشغيلية والمستقبلية. الاحتياطي التشغيلي هو الموظفون الذين حلوا بالفعل محل كبار المديرين ومستعدين لتولي مناصب أعلى دون أي تدريب إضافي. الاحتياطي الواعد هو الموظفون ذوو الإمكانات العالية ، لكنهم بحاجة إلى تدريب إضافي.

يمكن تكوين احتياطي خارجي بناءً على طلب الإدارة ، أي ستقوم المؤسسة لشغل الوظائف الشاغرة بجذب المرشحين عن عمد من الخارج. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن تكوين احتياطي خارجي بشكل لا إرادي إذا كان لدى المؤسسة معدل دوران مرتفع للموظفين لسبب ما. يساعد تكوين احتياطي الموظفين في المؤسسة على تحديد إمكانات الموظفين ، كما يساعد على إغلاق الوظائف الشاغرة غير المتوقعة في حالة الطوارئ. ما هو نوع الاحتياطي الذي سيتم تكوينه في المؤسسة: خارجي أو داخلي أو كليهما - تقرر إدارة المؤسسة. في هذه الحالة ، يجب أن تؤخذ القاعدة التالية في الاعتبار: الموظفون قبل نقلهم إلى منصب جديد يعطي ناتجًا بنسبة 80٪ ، ويتم تعيينهم حديثًا في المرحلة الأولية بنسبة 20٪ فقط (عملية التكيف ، والإلمام بالمؤسسة ، وثقافتها ، وقواعدها ، فريق ، وما إلى ذلك).

1.2.1 تأجير الموظفين

في الوقت الحاضر ، ينتمي الدور الرئيسي في إدارة عمليات العمل إلى قانون العمل في الاتحاد الروسي (قانون العمل في الاتحاد الروسي) ، المعتمد في 30 ديسمبر 2001 بموجب القانون الاتحادي رقم 197-FZ.

تحدد المادة 2 من قانون العمل للاتحاد الروسي المبادئ الأساسية للتنظيم القانوني لعلاقات العمل. المادة 9 مكرسة لتنظيم علاقات العمل والعلاقات الأخرى المرتبطة بها مباشرة بطريقة تعاقدية. يتم إعطاء الدور الرئيسي لعقد العمل المبرم عند التوظيف. في الوقت نفسه ، تُعتبر علاقات العمل علاقات تستند إلى اتفاق بين الموظف وصاحب العمل بشأن الأداء الشخصي من قبل الموظف في وظيفة العمل مقابل أجر (العمل في تخصص أو مؤهل أو منصب معين ، أو تبعية الموظف لقواعد لوائح العمل الداخلية مع التأكد من أن صاحب العمل يوفر شروط العمل المنصوص عليها في تشريعات العمل ، والاتفاق الجماعي ، والاتفاقيات ، وعقد العمل (المادة 15 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).

من خلال تجسيد العديد من أحكام الاتفاقيات والتوصيات الصادرة عن منظمة العمل الدولية ، يهدف قانون العمل إلى تنظيم ، من بين أمور أخرى ، العلاقات الجديدة التي نشأت بالفعل أو لا تزال تتطور في ممارسة تنظيم العمل وإدارة شؤون الموظفين.

يمكن أن يكون البديل عن التوظيف الإضافي للعمال هو العمل الإضافي والعمل بدوام جزئي للموظفين بدوام كامل وتأجير الموظفين.

دعونا ننظر في أحد الأشكال الواعدة لاستخدام القوى العاملة وتنظيم العمل. تأجير أو إيجار العمال (الأفراد) هو مفهوم مشروط لقانون العمل. وقد اقترضها رجال الأعمال الروس من سجلات القانون المدني في سياق البحث عن أشكال فعالة لإدارة شؤون الموظفين واستخدام أكثر عقلانية للموظفين بناءً على خبرة الشركات الأجنبية التي تستخدم مصطلح "العمال المؤقتون". من الناحية الاقتصادية ، فإن المخطط بسيط للغاية: منظمة واحدة (وكالة توظيف) ، متخصصة في العمل مع الموظفين ، تقوم بتجنيد قوة عاملة لمزيد من "تأجيرها" (تأجيرها) لمنظمة أخرى.

إن التطوير الناجح لهذا الشكل من تنظيم العمل وإدارة شؤون الموظفين يعوقه ظرف تقليدي لنظامنا القانوني - عدم وجود تشريع ينظم العلاقات ذات الصلة. وهذا يمنع الانخراط الواسع في العمل في أوقات فراغهم من طلاب الجامعات ، والمواطنين العاطلين مؤقتًا ، والمتخصصين من الشخصيات الضيقة ، وفئات أخرى من العمال. يجب التمييز بين تأجير العمالة والتوظيف المعتاد للمواطنين من قبل العميل لأداء وظيفة معينة (تقديم خدمة). وعادة لا يلتزم هؤلاء العمال بعقد عمل مع العميل ، لكنهم يعملون في ترتيب "العمل الحر". في أفضل الأحوال ، يتم تنظيم العلاقة بينهم وبين العميل بموجب اتفاقية القانون المدني. يسمح قانون الاتحاد الروسي الصادر في 19 أبريل 1991 "بشأن التوظيف في الاتحاد الروسي" بهذا النوع من النشاط.

يعتبر قرض القوى العاملة مفيدًا اقتصاديًا للعميل ، لأنه يحرره من العديد من المشاكل المرتبطة باختيار الموظفين وتنسيبهم واستخدامهم وفصلهم ، وتنسيق قرارات الإدارة ، وتنفيذ الإجراءات الرسمية والبيروقراطية الأخرى عند العمل مع الموظفين. . اليوم ، يتم تنفيذ هذا العمل الصعب من قبل وكالة التوظيف ، التي لديها موظفين مؤهلين لذلك.

في الوقت نفسه ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن ثلاثة مواضيع من قانون العمل تشارك في تنظيم العلاقات المعنية - الموظف وصاحب العمل والحزب (المنظمة ، الكيان القانوني) حيث يتم تجسيد وظيفة العمل للموظف ، تتحقق حقوق والتزامات العمل لأطراف عقد العمل مع الانحرافات المشار إليها سابقًا عن مخططات تنظيم العمل المعتاد العامة. تؤكد أحدث التركيبات النظرية لموضوع قانون العمل الظروف المهمة قانونًا الموجودة فيه بالنسبة للصناعة - المشاركة في علاقات العمل لموضوعين أو أكثر. علاقة أكثر تفصيلاً بين الموضوعين - منظمي التوظيف وعملية العمل ، وصاحب العمل - قانوني وفعلي ، لم يتم تطويرها بعد ، للعثور على أفضل الخيارات والقياسات ، باستخدام الخبرة المحلية والأجنبية.

ومع ذلك ، فإن جهود أحد فروع القانون - قانون العمل - لا تزال غير كافية لتوفير الدعم القانوني لهيكل معقد ، مثل تأجير الموظفين. هنا تنشأ مجموعة معقدة من العلاقات الاجتماعية ، يكون تنظيمها ممكنًا وضروريًا بموجب قواعد قانون العمل جنبًا إلى جنب مع قواعد وهياكل القانون المدني. يرجع الوجود في التنظيم القانوني لعلاقات تأجير العمل وأساليب القانون المدني في المقام الأول إلى وجود موضوعين من التنظيم: علاقات الملكية وعلاقات العمل. تتشكل علاقات القانون المدني بين وكالة التوظيف والعميل أثناء إبرام عقد القانون المدني وتنفيذه لتقديم خدمات مدفوعة الأجر - اختيار وتدريب وتأجير العمالة. تستفيد وكالة التوظيف (صاحب العمل) من هذا. يتم تحديد الشروط والأحكام والإجراءات الخاصة للدفع من قبل الأطراف وفقًا لقواعد الفصل 39 من القانون المدني للاتحاد الروسي. أما بالنسبة لعلاقات العمل (العمل التنظيمي) ، كما تم توضيحه ، فهي تشمل مجموعة واسعة من القضايا: من التوظيف وتنظيم العمل إلى فصل العمال ، حيث ينبغي تطبيق قواعد قانون العمل.

بتوسيع الدور الخدمي لقانون العمل في تنظيم تأجير العمالة وتوفير ضمانات العمل للموظفين على هذا الأساس ، نرى نوعًا من التوازن مع عقود القانون المدني ، التي أصبحت مؤخرًا أكثر انتشارًا.

في تاريخ قانون العمل ، كانت هناك بالفعل حالات مماثلة تشهد على "تأخر" تشريعات العمل في تنظيم علاقات العمل ، والتي هي متأصلة بعمق في ممارسة تنظيم العمل ، واستخدام وقت العمل. يشير هذا إلى الطريقة الفعالة من حيث التكلفة في السبعينيات من القرن الماضي ، وهي طريقة التحول وجدول العمل المرن (المنزلق) ، والذي لم يتلق تجسيدًا تشريعيًا إلا في القرن الحادي والعشرين. لمنع حدوث ذلك مع الدعم القانوني للقوى العاملة في الوكالة ، من الضروري في المستقبل القريب الاستجابة بشكل قانوني لمتطلبات أحدث أشكال تنظيم وإدارة عمليات العمل.

1.2.2 أبحاث سوق العمل

في الوقت الحالي ، من أجل جذب واستخدام موارد العمل (الموظفين) بشكل فعال ، يحتاج العامل إلى مراقبة سوق العمل. تتيح لك مراقبة سوق العمل تتبع التغييرات في متطلبات الوظائف ، لأن تطوير الأعمال يتطلب إظهار الكفاءات الإضافية والمهارات المهنية. وهذا بدوره يؤدي إلى تحسين أساليب تقييم الموظفين.

في سوق العمل ، كما هو الحال في أي نوع آخر من الأعمال ، هناك عرض وطلب.

في الوقت الحالي ، أدت الظروف الاجتماعية والاقتصادية لتشكيل سوق العمل ، فضلاً عن الوضع الديموغرافي الصعب في روسيا ، إلى تفاقم مشكلة العمال الجيدين. يؤدي تدفقهم إلى موسكو وسانت بطرسبرغ إلى تفاقم مشكلة العثور على متخصصين في هذا المجال. يرغب صاحب العمل في رؤية أخصائي متمرس يتمتع بإمكانيات كبيرة. عادة ما يكون من الصعب مطابقة هذه المتطلبات. لذلك ، يجب أن يسير إصلاح نظام التعليم بالضبط على طول الطريق الذي يجعل الطالب ليس فقط المعرفة النظرية ، ولكن أيضًا المعرفة العملية في أسرع وقت ممكن. يعد التعليم العالي ذو المستويين أحد الخطوات المهمة على طول هذا المسار.

أدى تطور الإنتاج مرة أخرى إلى جعل التعليم الفني مطلوبًا ، وهو "الفشل" الذي حدث منذ بداية التسعينيات. أظهر تحليل أجرته دائرة التوظيف الفيدرالية أنه في السنوات الأخيرة كان هناك "إطلاق" في سوق العمل لعدد كبير من الخريجين الحاصلين على تعليم مهني ثانوي ، وأن الطلب على خريجي التعليم المهني الابتدائي يفوق العرض في العديد من الوظائف .

تفترض إدارة شؤون الموظفين وجود أسواق عمل متطورة. قانون العمل في روسيا ، حتى مع دخول قانون العمل الجديد حيز التنفيذ ، ليس بعد قانونًا يعكس العلاقات المتطورة في الاقتصاد. لإثبات الصفات التجارية للمتقدمين ، يجب أن يكون أصحاب العمل مرة أخرى مطلعين على تفاصيل قانون العمل الروسي.

يتسم سوق العمل بدرجة عالية من التنقل ، لذا يجب على الشركات الحديثة مراقبته مرة أو مرتين في السنة. بالنسبة للعديد من مديري الموارد البشرية ، هذه إحدى الوظائف الإلزامية.

يتميز سوق العمل في منطقة كيروف بالاتجاهات التالية:

1. النقص المتزايد في العمالة الماهرة.

2. تقليص متطلبات تأهيل أصحاب العمل للمتخصصين في المهن الهندسية والفنية ، وزيادة المتطلبات المهنية للعاملين في المهن العاملة.

3. انخفاض في توفير الاقتصاد بالكوادر المدربة من خلال نظام التعليم المهني (انخفاض نسبة خريجي المدارس المهنية مقارنة بعدد الوظائف الشاغرة).

4. كميات كبيرة للغاية من تدريب المتخصصين في نظام التعليم المهني الثانوي ، الذين لا يوجد طلب كاف في سوق العمل.

5. ارتفاع حجم سوق العمل غير الرسمي والتوظيف في الظل.

مشكلة عدم اتساق تدريب الموظفين مع احتياجات الاقتصاد هي مشكلة موضعية. توفير الموظفين غير المرضي للاقتصاد ، والنقص الحاد في العمال في العديد من المهن لا يزال يمثل أحد المشاكل الرئيسية لسوق العمل الإقليمي.

على أساس المعلومات المتعلقة بالعرض والطلب للقوى العاملة ، ينبغي وضع استراتيجية لجذب موظفين جدد ، بما في ذلك مراعاة عامل الموسمية في سوق العمل. من الضروري أيضًا تحديد وتبرير الطرق ذات الأولوية لجذب الأفراد.

1.2.3 الملف الوظيفي. معايير اختيار المرشح

لاختيار الاختصاصي المطلوب ، يجب عليك أولاً الإجابة على الأسئلة التالية:

ما نوع العمل الذي سيُعهد بهذا الاختصاصي؟

هل ستكون الوظيفة مؤقتة أم دائمة؟

ما هي النتائج وبعد أي وقت متوقع من الموظف؟

من يقوم بهذا العمل الآن وما الذي لا يتناسب مع الوضع الراهن؟

متى يجب أن يبدأ أخصائي العمل؟

هل هناك مكان عمل مجهز له (إذا لم يكن كذلك ، في أي لحظة سيظهر وكم سيكلف)؟

ستساعدك مثل هذه الأسئلة على فهم ما إذا كنت بحاجة إلى متخصص لوظيفة دائمة أو يمكنك تعيينه مؤقتًا ، وصياغة متطلبات الاختصاصي (ما يجب أن يكون قادرًا على القيام به ، وما هي المهارات التي يجب أن يمتلكها ، وفي أي مجال يتخصص فيه) وتحديد الإطار الزمني الذي يجب اختيار الموظف المناسب فيه.

من أجل تحديد معايير الاختيار بشكل صحيح ، من الضروري صياغة واضحة لصفات الموظف اللازمة لنوع النشاط المقابل - لوضع ملف تعريف للكفاءات. يجب تشكيل المعايير بطريقة تميز الموظف بشكل شامل: الخبرة والصحة والخصائص الشخصية. يتم تطوير المستويات المرجعية للمتطلبات لكل معيار بناءً على استراتيجية المؤسسة. حتى بالنسبة لنفس المناصب ، على سبيل المثال ، المدير ، يجب تحديد صفات الأولوية في كل شركة. يجب أن يتمتع المدير في شركة التأمين بصفات مختلفة قليلاً عن المدير في شركة البناء أو السفر. في المنظمات المبتكرة التي تتطور بسرعة وتوظف متخصصين لم يكونوا موجودين في سوق العمل الروسي حتى وقت قريب. لذلك ، عند تكوين ملف تعريف الوظيفة (الملف الشخصي هو مجموعة من البيانات اللازمة لأداء وظيفة معينة) ، يجب بالضرورة على مدير شؤون الموظفين المطلعين على الاتجاهات في سوق العمل والمدير الذي يفهم بشكل أفضل المهام الحالية للشركة خذ جزء. قد يعتمد تحديد الأولويات أيضًا على عوامل ذاتية ، مثل شخصية القائد. مع أسلوب القيادة الاستبدادي ، من المهم جدًا إجراء تقييم صحيح لمدى قدرة المرشح على الإدارة والاجتهاد ، بينما يكون بأسلوب ديمقراطي ، والمبادرة والقدرة على العمل في فريق.

مثال على ذلك هو الكفاءة مثل مهارات الاتصال ، والتي يشار إليها في معظم الوظائف الشاغرة: إنها ليست فقط القدرة على إقامة اتصال سريع مع الغرباء ، ولكن أيضًا القدرة على التحدث في الأماكن العامة ، ووجود صوت مدرب جيدًا ، والقدرة للإقناع ، معرفة أساسيات الاتصال غير اللفظي.

في معظم المؤسسات التقليدية ، الوثيقة الرئيسية التي تحدد الواجبات والحقوق والمسؤوليات هي الوصف الوظيفي. يعكس متطلبات مستوى التعليم والمعرفة والمهارات والقدرات للمرشح لهذا المنصب.

1.2.4 البحث عن الموظفين

إن أي مؤسسة لديها خطط تنمية طويلة الأجل تواجه حتمًا الحاجة إلى الاستخدام الرشيد لمواردها البشرية وتنميتها وتجديدها.

البحث عن الموظفين هو أول المهام التي تواجه مدير الموارد البشرية. هناك عدة طرق لإغلاق الوظيفة. هذه الأساليب تختلف في التعقيد والتكلفة. يمكن أن يكون كل واحد منهم مناسبًا لوظيفة واحدة ويكون غير مقبول تمامًا لوظيفة أخرى. من أجل اختيار الطريقة الصحيحة من بين مجموعة كاملة من طرق البحث عن الموظفين ، من الضروري معرفة تقنية اختيار الموظفين.

يتم اختيار الموظفين في المنظمات من قبل موظفي قسم شؤون الموظفين (مديري الموارد البشرية). تشمل وظائف مديري الموارد البشرية ما يلي:

اختيار معايير الاختيار

الموافقة على معايير الاختيار ؛

محادثة مؤهلة

العمل مع التطبيقات والاستبيانات على بيانات السيرة الذاتية ؛

محادثة حول التوظيف ؛

اختبارات؛

قرار الاختيار النهائي.

هناك مصدران محتملان للتوظيف: داخلي (من مجموعة المواهب الداخلية للمنظمة) وخارجي (من أشخاص لم يكونوا مرتبطين سابقًا بالمنظمة).

هناك عدة خيارات للبحث الخارجي عن الموظف المناسب.

1. من خلال المعارف ، يعد هذا مصدرًا موثوقًا به ورخيصًا ، ولكنه ليس دائمًا محترفًا. من الأفضل ، مع مراعاة توصيات المعارف ، النظر في المرشحين على أساس عام.

2. الاستعانة بخدمات وكالات التوظيف ويفضل أن تكون قليلة. سيكون سريعًا ومحترفًا جدًا ولكنه مكلف. سوف يساعدون في تحديد من هو مطلوب بالضبط ، وتوجيه تكلفة الأخصائي ، وإجراء اختيار أولي وتقديم أكثر من مرشح واحد للنظر فيها.

إذا كان جميع المرشحين مناسبين إلى حد ما ، فسيتم عمل المجندين بشكل احترافي. إذا لم يكن المتقدمون مناسبين ، فمن الأفضل رفض خدمات هذه الوكالة. لكن نجاح التعاون لا يمكن ضمانه إما من خلال مدة العمل في سوق هذه الوكالة ، أو من خلال حجم قاعدة البيانات ، أو من خلال قائمة العملاء ذوي السمعة الطيبة ، أو من خلال تكلفة الخدمات. في هذه الحالة ، يجب أن تبحث عن وكالة توظيف أخرى.

3. أسهل وأرخص طريقة للعثور على متخصص هي الإنترنت (وضع إعلان على أحد مواقع التوظيف). يمكن استخدام بريد إلكتروني لإجراء المقابلة الأولى عن طريق مطالبة المرشح بالإجابة على بعض الأسئلة. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن اختيار المرشحين الضروريين من خلال عرض السير الذاتية المنشورة على المواقع. لكن في المدن الصغيرة ، لا تعمل هذه الطريقة دائمًا.

4. وضع إعلانات في الصحف للتوظيف ، ويفضل أن يكون ذلك بعدة طرق ، للوصول إلى جمهور واسع ومتنوع من الباحثين عن عمل. يجب أن تكون هذه دوريات محلية (بما في ذلك تلك التي يتم تسليمها مجانًا إلى كل منزل كل أسبوع) ومنشورات تجارية مضمونة للوصول إلى مكتب معظم القادة. إن إشراك المطبوعات المهنية والصحافة التجارية يجعل من الممكن اختيار المتخصص المناسب الذي يفكر في تغيير الوظائف. يجب أن يحتوي إعلان الوظيفة على عنوان الوظيفة والمتطلبات والاختصاصات. حسنًا ، إذا كانت وحدة تحتوي على اسم وشعار المؤسسة. في نفس الوقت ، يمكن إعطاء الإعلانات في الإذاعة والتلفزيون.

5. تتعاون المؤسسات التعليمية عن طيب خاطر من خلال توفير المعلومات حول أفضل الطلاب والخريجين. من الصعب العمل مع شركات التدريب لأن ليس لديهم الحق في الكشف عن معلومات حول الأشخاص الذين يحضرون التدريبات دون موافقتهم. ولكن إذا كان ضابط شؤون الموظفين نفسه يحضر تدريبات مختلفة وتعرف على المرشحين المحتملين هناك ، فيمكن أيضًا استخدام طريقة اختيار المتخصصين هذه.

6. يمكنك أيضًا العثور على المتخصصين المناسبين في المعارض المتخصصة ، عادةً في اليوم الثاني أو الثالث ، يعمل المديرون الجيدون والمتخصصون في المعارض. بالظهور كعميل ، يمكنك رؤيتهم في هذه العملية.

7. يمكنك الاتصال بممثلي المؤسسات الأخرى التي تقوم بتعيين موظفين لأنفسهم ، وعرض تبادل المعلومات حول المرشحين.

نظرًا لأن تقنيات التوظيف في بلدنا لم يتم تطويرها بشكل كافٍ حتى وقت قريب ، فقد تم استخدام الخبرة الأجنبية وتكييفها مع الواقع الروسي. كما تم نقل المصطلحات من الأدب الأجنبي.

في الممارسة الحديثة للاختيار الخارجي للمرشحين ، تُستخدم التقنيات التالية بشكل أساسي: الفرز والتوظيف والبحث عن الكفاءات. عادة ما يتم إغلاق الوظائف الشاغرة المنخفضة عن طريق الفرز ، ويتم اختيار المتخصصين من المستوى المتوسط ​​من خلال التوظيف ، ويتم اختيار كبار المديرين والمتخصصين الضيقين المؤهلين تأهيلا عاليا عن طريق البحث عن الكفاءات.

الفحص - "الاختيار السطحي" ، ويتم إجراؤه على أسس رسمية: التعليم ، والعمر ، والجنس ، والخبرة العملية التقريبية. نتيجة لذلك ، بعد تلقي الكثير من السير الذاتية ، يتم الاختيار من قبل العميل نفسه ، وتعمل وكالة التوظيف كمورد للمرشحين المناسبين.

التوظيف - "الاختيار المتعمق" ، الذي يأخذ في الاعتبار الخصائص الشخصية والصفات التجارية لمقدم الطلب ، يتم تنفيذه بواسطة وكالة توظيف على أساس قاعدة بيانات المرشحين والاستجابة للإعلانات في وسائل الإعلام. تعتمد نتيجة الاختيار على خبرة المجند ومحتوى قاعدة بيانات المرشحين.

إن البحث عن الكفاءات هو "بحث عالي الجودة" ، وهو بحث عن كبار المديرين ، مع مراعاة خصوصيات عمل العميل وبيئة العمل والصفات التجارية والشخصية للمرشح ، ويتم تنظيمه بطريقة مباشرة - دون الإعلان عن وظيفة شاغرة في وسائل الإعلام. يعمل معظم المرشحين ويتقاضون رواتب عالية. للمقارنة: إذا كان الفرز والتوظيف "بالجملة" ، فإن البحث عن الكفاءات هو "البيع بالتجزئة".

تم تأسيس جمعية مستشاري التوظيف (AKPP) في روسيا ، مما يشير إلى انتقال عملية التوظيف إلى مستوى جديد نوعيًا.

1.3 تنظيم اختيار المتقدمين للوظيفة الشاغرة

عادة ما يتم تشكيل قرار الاختيار النهائي على عدة مراحل يتعين على المتقدمين المرور بها. في كل مرحلة ، يتم حذف جزء من المتقدمين أو يرفضون الإجراء ، ويقبلون العروض الأخرى. يمكن تتبع تسلسل هذه المراحل في الملحق 1.

مقابلة أولية. يمكن تنظيم العمل في هذه المرحلة بطرق مختلفة. في بعض الأحيان يكون من الأفضل أن يأتي المرشحون إلى قسم شؤون الموظفين أو إلى مكان العمل. في مثل هذه الحالات ، يقوم اختصاصي قسم شؤون الموظفين أو رئيس القسم بإجراء محادثة أولية معه. في الوقت نفسه ، تطبق المنظمات قواعد عامة للمحادثة تهدف إلى معرفة ، على سبيل المثال ، مستوى تعليم مقدم الطلب وتقييم مظهره وتحديد الصفات الشخصية. بعد ذلك ، يتم إرسال مقدم الطلب إلى المرحلة التالية من الاختيار.

تعبئة استمارة الطلب واستمارة التقديم للوظيفة. يجب على المتقدمين الذين اجتازوا مقابلة الاختيار الأولية ملء استمارة طلب واستبيان. يتم استخدام نفس التسلسل بشكل شائع من قبل المجندين. يجب أن يكون عدد عناصر الاستبيان في حده الأدنى ، وبمساعدتهم ، من الضروري طلب المعلومات التي تميز إنتاجية العمل لمقدم الطلب. قد تكون الأسئلة متعلقة بالعمل والعقلية السابقة بحيث يمكن إجراء تقييم نفسي لمقدم الطلب على أساسها. يجب صياغة عناصر الاستبيان بأسلوب محايد واقتراح أي إجابات محتملة ، بما في ذلك إمكانية رفض الإجابة.

الاستجواب هو إجراء مهم لتقييم واختيار المتقدمين. الغرض من هذه الطريقة ذو شقين. إلى جانب حل مشاكل فرز المرشحين الأقل ملاءمة ، يتم تحديد مجموعة من العوامل التي تحتاج إلى دراسة وثيقة بشكل خاص بناءً على الأساليب اللاحقة ، بالإضافة إلى المصادر التي يمكن من خلالها الحصول على المعلومات الضرورية. أي تشويه في الاستبيان هو الأساس لفصل الموظف في أي وقت عندما يتضح (نص الاستبيان عادة ما يتضمن إشارة مقابلة).

يكشف تحليل البيانات الشخصية جنبًا إلى جنب مع طرق الاختيار الأخرى ما يلي:

1) استيفاء المستوى التعليمي لمقدم الطلب للحد الأدنى من متطلبات التأهيل ؛

2) امتثال الخبرة العملية لطبيعة الوظيفة ؛

3) وجود قيود من نوع مختلف على أداء الواجبات الرسمية.

4) الاستعداد لقبول الأحمال الإضافية (العمل الإضافي ، ورحلات العمل) ؛

مقابلة التوظيف (مقابلة)

هناك عدة أنواع من المحادثات للتأجير:

يتم تنفيذها وفقًا للمخطط ؛

رسمية بشكل ضعيف

لا يتم إجراؤها وفقًا للمخطط.

أثناء المحادثة ، يتم تبادل المعلومات ، عادة في شكل أسئلة وأجوبة. إذا حاولوا أثناء المحادثة الضغط على مقدم الطلب ، على سبيل المثال ، من خلال طرح الأسئلة بنبرة معادية أو المقاطعة عمدًا ، فمن المحتمل أن يكون هناك مواقف مرهقة يكون لها تأثير سلبي للغاية على عملية الاختيار.

وحتى إذا تم اتخاذ قرار بالتعيين ، فمن الضروري مواصلة البحث حتى لحظة دخول الموظف الجديد إلى مكان العمل. هناك دائمًا احتمال أن يرفض المرشح عرض العمل.

1.4 منهجية لتحليل فعالية تنظيم التوظيف في المؤسسة

تُفهم الكفاءة على أنها حالة يتجاوز فيها العائد على استخدام الموارد تكلفتها. في الوقت نفسه ، يمكن تقليل فعالية التوظيف إلى كفاءة استخدام موارد العمل.

يعتمد تحليل مؤشرات العمل الخاصة بالمؤسسة على مراجعة المجال الاجتماعي ومجال العمل للمؤسسة ، مما يسمح لك بالتقييم السريع لمدى صحة سياسة الموظفين.

في دراسة موارد العمل ، فإن تحليل عدد الموظفين له أهمية حاسمة. المعلومات التي تم الحصول عليها نتيجة التحليل ضرورية لتحديد الأولويات الصحيحة في تشكيل سياسة شؤون الموظفين.

يتضمن تحليل عدد العاملين دراسة المؤشرات التالية:

عدد الموظفين ، بما في ذلك التكوين والجنس والعمر والتخصص والوظيفة ومستوى التعليم والمؤهلات ؛ أمن المؤسسة مع الموظفين ؛

أشكال وديناميكيات وأسباب حركة العمل ، ومعاملات الاستقرار والدوران ، واتجاهات وشدة الحركات داخل المؤسسة ، وحالة انضباط العمل ؛

عدد العمال المنخرطين في الأعمال اليدوية والتي تتطلب مهارات متدنية ، والعمل اليدوي الشاق في الديناميات ؛

لتوصيف حركة القوى العاملة ، يتم حساب المؤشرات التالية وتحليلها في الديناميات.

1. معدل دوران التوظيف (CR):

Kpr \ u003d Kpp / Chr ، (1)

حيث Kpp - عدد الموظفين المعينين للفترة قيد النظر ، الأشخاص ؛

2. نسبة دوران التقاعد (Kv):

Kv \ u003d Kur / Chr ، (2)

حيث Kur - عدد العمال المتقاعدين للفترة قيد النظر ، الناس ؛

Chr - متوسط ​​عدد الأفراد لنفس الفترة ، الأشخاص.

3 - معدل دوران الموظفين:

Ktk = ──────، (3)

حيث كورزد - عدد الموظفين الذين تركوا وظائفهم

الرغبة وانتهاك الانضباط العمالي لفترة زمنية محددة ، الناس ؛

Chr - متوسط ​​عدد الأفراد لنفس الفترة ، الأشخاص.

Кз = ─────── ، (4)

حيث CPP هو عدد الموظفين المعينين للفترة قيد المراجعة ، الأشخاص ؛

Kur - عدد العمال المتقاعدين للفترة قيد المراجعة ، الأشخاص ؛

Chr - متوسط ​​عدد الأفراد لنفس الفترة ، الأشخاص.

5. معامل الثبات لموظفي المؤسسة (Kps):

Kps = ، (5)

حيث Krg - عدد الموظفين الذين عملوا طوال العام ، الناس ؛

Chr - متوسط ​​عدد الأفراد لنفس الفترة ، الأشخاص.

يتم تحديد مستوى توفير المؤسسة للموظفين من خلال مقارنة العدد الفعلي للموظفين حسب الفئة والتخصص مع الحاجة المخطط لها. يتم إيلاء اهتمام خاص لتزويد المؤسسة بموظفين من أهم تخصصات الإنتاج.

من الضروري أيضًا تحليل التكوين النوعي للأفراد من حيث المؤهلات. يتم تقييم الامتثال لمؤهلات موظفي الإنتاج للعمل المنجز باستخدام فئات التعريفة. ترتبط فئة متوسط ​​الأجر الفعلي للعمال ارتباطًا مباشرًا بجودة المنتجات. وبالتالي ، فإن هذه الدراسة تجعل من الممكن تحديد مدى صحة اختيار موظفي الإنتاج ووضعهم في أقسام وما إذا كانت مساهمة العمال في العمل تتوافق مع الأجور.

بشكل عام ، تتيح مراجعة مؤشرات العمل تقييم الكفاءة الاقتصادية للعمل على مستوى المؤسسة وأقسامها الهيكلية.

الفصل الثاني: الخصائص التنظيمية والاقتصادية الموجزة للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم "Sromat"

2.1 معلومات عامة

الهدف من البحث في هذا البرنامج التدريبي هو مؤسسة البناء البلدية "Stromat" في مدينة Kotelnich ، والتي تم إنشاؤها وفقًا للمادة 30 من القانون الاتحادي الصادر في 28 أغسطس 1995 ، رقم 154-FZ "بشأن المبادئ العامة للتشريعات المحلية الحكم الذاتي في الاتحاد الروسي "في 1 يونيو 2004. الاسم المختصر هو SME "Stromat" ، Kotelnich.

مؤسس المشروع هو بلدية "مدينة Kotelnich". يتم تنفيذ وظائف مؤسس المؤسسة من قبل إدارة مدينة Kotelnich ، منطقة كيروف. تمارس سلطة المالك لإدارة ممتلكات المشروع من قبل إدارة موارد الأراضي والممتلكات في مدينة Kotelnich (إدارة الممتلكات).

المؤسسة هي كيان قانوني - مؤسسة بلدية وحدوية ، تمارس أنشطتها وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي ، بما في ذلك. حول المؤسسات البلدية المركزية.

العنوان القانوني: 612600، روسيا الاتحادية، منطقة كيروف، مدينة Kotelnich، شارع. Oktyabrskaya ، 102

SME "Stromat" ليس لها فروع ومكاتب تمثيلية.

تم إنشاء المشروع من أجل تلبية احتياجات مدينة Kotelnich في خدمات إنتاج مواد البناء ، لتنفيذ أعمال البناء والتركيب وإصلاح المباني والهياكل والمساكن من أجل تحقيق ربح.

لتحقيق الأهداف ، تقوم الشركة بالأنشطة التالية وفقًا للإجراءات المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي:

· أداء أعمال البناء والتركيب في مواقع البناء الرئيسية (الجديدة).

· أداء الإصلاحات الرئيسية والحالية وإعادة بناء المباني والهياكل.

يتضمن هيكل المؤسسة موظفين إداريين وإداريين (AMP) ، يتألفون من خدمات مختلفة للوحدة. النشاط الرئيسي (الإنتاج الرئيسي) هو البناء.

ملكية المشروع في ملكية البلدية لتشكيل البلدية "مدينة Kotelnich" ، غير قابلة للتجزئة ولا يمكن توزيعها على الودائع (الأسهم ، الأسهم) ، بما في ذلك بين موظفي المؤسسة ، تنتمي إلى المؤسسة على حق الإدارة الاقتصادية وينعكس في الميزانية العمومية المستقلة. لا يمكن أن يتضمن تكوين ممتلكات SME "Stromat" ملكية شكل مختلف من الملكية.

رأس المال المصرح به للمشروع هو 100272 (مائة ألف ومائتان واثنان وسبعون) روبل. يتم إنشاء الصندوق القانوني من خلال التنازل عن الإدارة الاقتصادية لممتلكات المؤسسة التي هي في ملكية البلدية للتكوين البلدي "مدينة Kotelnich". بناءً على نتائج عام 2006 ، تمت زيادة رأس المال المصرح به إلى 1000000 (مليون) روبل.

يرأس المؤسسة مدير معين لهذا المنصب من قبل رئيس مدينة Kotelnich (يرد هيكل الإدارة التنظيمية في الملحق 2).

يعمل المدير وفقًا لمبدأ وحدة القيادة وهو مسؤول عن عواقب أفعاله وفقًا للتشريعات الحالية والإجراءات التنظيمية والقانونية الأخرى للاتحاد الروسي وهذا الميثاق والاتفاقية المبرمة معه.

العلاقة بين الموظفين ومدير المؤسسة ، التي تنشأ على أساس عقد العمل ، تنظمها تشريعات الاتحاد الروسي بشأن العمل والاتفاقية الجماعية.

النشاط الرئيسي للشركة هو البناء. موقع البناء هو أكبر تقسيم فرعي من حيث العدد - 55-70٪ من إجمالي عدد الموظفين. الإنتاج الإضافي يخدم احتياجات موقع البناء. يتمثل نشاط موقع الإصلاح والإنتاج في تصنيع المنتجات المعدنية لهياكل المباني وإصلاح الأدوات والمعدات وصيانتها. خدمة النقل ، التي تشمل 22 وحدة من معدات السيارات والآلات والآليات ذاتية الدفع (الجرارات والرافعات والحفارات) ، تخدم كلاً من احتياجات موقع البناء وتفي بطلبات المنظمات الخارجية. يوفر منزل المرجل تدفئة المباني الصناعية وإمدادات التدفئة للاحتياجات التكنولوجية. يوفر المستودع تخزين المواد والأصول الفنية. يتم تنفيذ حماية مواقع البناء وإقليم قاعدة الإنتاج من قبل خدمة الأمن.

يبلغ متوسط ​​عدد الموظفين الإداريين والتنظيميين 24 شخصًا ، ويتراوح عددهم ، حسب التقلبات الموسمية ، من 15 إلى 20٪ من الإجمالي.

يتم تمثيل معظم الخدمات في هيكل AMS من قبل موظف واحد (اقتصادي ، مفتش شؤون الموظفين ، مستشار قانوني ، مهندس حماية العمال). يشارك قسم الإنتاج والقسم الفني في تخطيط العمل ، ووضع التقديرات ، وتوفير وثائق المشروع للمرافق ، والتحقق من صيانة الوثائق المبنية ، وتقارير المواد.

يعمل قسم المحاسبة في المحاسبة والمحاسبة الضريبية.

هيكل إدارة المؤسسة مركزي (يرد هيكل إدارة المؤسسة في الملحق 3). المدير هو الهيئة التنفيذية الوحيدة. كبير المهندسين هو النائب الأول للمدير ويعمل أثناء غيابه. يتم إنشاء مجلس العمل الجماعي في المؤسسة. لم يتم إنشاء المنظمة النقابية.

يتم تحديد تكوين العمال في الإنتاج الرئيسي من خلال خصائص صناعة البناء: الجبس ، والرسامين ، والبنائين ، والنجارين ، والسباكين ، والكهربائيين.

في الأساس ، توظف الشركة موظفين بدوام كامل يتم تعيينهم بموجب عقود عمل. لكن خلال فترة التوسع في الإنتاج (بناء مرافق كبيرة) ، يزداد العدد بسبب أولئك الذين يعملون بموجب اتفاقيات تعاقدية وموظفي القرض.

منذ بداية تشكيل شركة SME Stromat في مدينة Kotelnich ، قامت ببناء: مبنى سكني مكون من 48 شقة ، مبنى سكني من 46 شقة ، كوخين من 4 شقق ، ورش إنتاج لـ Vyatka MPSM ، - فرع المدينة من قناة المياه ومرافق الإصلاح الأخرى للمؤسسات البلدية.

مع تطور سوق البناء في مدينة Kotelnich ، مع ظهور شركات البناء غير المقيمة ، نشأ الكثير من المنافسة للمؤسسة البلدية. الخطوات التي اتخذتها إدارة الشركة لتحسين التنافسية لم تسفر عن النتائج المتوقعة. انخفض حجم أعمال البناء والتركيب ، مما أدى إلى زيادة عدد فترات التوقف بسبب خطأ صاحب العمل (من 112 ساعة عمل إلى 683 ساعة عمل في عام 2007).

يعد أمان المؤسسة بالأصول غير المتداولة وكفاءة استخدامها من أهم العوامل في التشغيل الفعال للمؤسسة ككل.

يتم عرض تركيبة وهيكل الأصول الثابتة للشركة الصغيرة والمتوسطة "Stromat" في مدينة Kotelnich في الجدول 1.

الجدول 1 - تكوين وهيكل الأصول الثابتة لشركة "سترومات" الصغيرة والمتوسطة

تكوين الأصول	2005		2006		2007		2007 في المائة إلى
	ألف روبل.	في٪ من الإجمالي	ألف روبل.	في٪ من الإجمالي	ألف روبل.	في٪ من الإجمالي
1	2	3	4	5	6	7	8
1. المباني	2560	70,2	2560	68,6	2560	67,9	100,0
2. الآلات والمعدات	726	20,0	813	21,8	851	22,6	117,2
3. المركبات	357	9,8	357	9,6	357	9,5	100
مجموع الأصول الثابتة	3643	100	3730	100	3768	100	103,4

نتيجة لتحليل تكوين وهيكل الأصول الثابتة ، وفقًا للجدول 3 ، يمكن ملاحظة أن المبلغ الإجمالي للأصول الثابتة زاد بنسبة 3.4٪ على مدى ثلاث سنوات. يرجع هذا التغيير إلى حقيقة أن تكلفة الآلات والمعدات قد زادت بشكل كبير.

الجدول 2 - تكوين وهيكل الإيرادات

المؤشر العام الذي يميز مستوى أمان المؤسسة ذات الأصول الثابتة هو نسبة رأس المال إلى العمالة. مؤشرات كفاءة استخدام الأصول الثابتة هي إنتاجية رأس المال وكثافة رأس المال.

ويرد في الجدول 3 تزويد المشاريع الصغيرة والمتوسطة الحجم "Stromat" بالأصول الثابتة ، فضلاً عن كفاءة استخدامها.

الجدول 3 - توفير أصول الإنتاج الثابتة وكفاءة استخدامها في SME "Stromat" في Kotelnich

أدى الانخفاض في عدد الموظفين ، وكذلك الزيادة في متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة خلال الفترة التي تم تحليلها ، إلى زيادة نسبة رأس المال إلى العمالة بنسبة 4.2٪.

تم استخدام أصول الإنتاج الرئيسية بشكل أكثر فاعلية في عام 2006 ، حيث كان العائد على الأصول من حيث العائدات النقدية هو الأكثر أهمية ، وكانت كثافة رأس المال ، على التوالي ، الأصغر ، كما يتضح من مؤشر الربحية لأصول الإنتاج الثابتة . انخفض مؤشر الربحية في عام 2007 بنسبة 2.44٪ مما يشير إلى انخفاض كفاءة استخدام أصول الإنتاج الثابتة لأعمال البناء والتركيب.

لمزيد من التحليل لفعالية النشاط الاقتصادي للمنشأة الصغيرة والمتوسطة "Stromat" ، من الضروري تحليل تكوين وهيكل الأصول المتداولة (الجدول 4)

الجدول 4 - تكوين وهيكل الأصول المتداولة

تكوين الأصول	عام 2005		2006		2007		2007 في المائة إلى 2005
	ألف روبل.	في٪ من الإجمالي	ألف روبل.	في٪ من الإجمالي	ألف روبل.	في٪ من الإجمالي
1	2	3	4	5	6	7	8
1. الأسهم مدفوع. مواد أولية المصاريف المستقبلية
2. ضريبة القيمة المضافة على الأشياء الثمينة المقتناة
3. حسابات القبض	1855	32,6	10627	45,7	4895	63,9	263,9
4. النقد	2487	43,6	8406	36,2	117	1,5	4,7
إجمالي الممتلكات الحالية	5701	100	23244	100	7662	100	134,4

ويبين الجدول 5 أن قيمة الأصول المتداولة ارتفعت في عام 2007 مقارنة بعام 2005 بنسبة 34.4٪. كان هذا بسبب زيادة كبيرة في الذمم المدينة - بنسبة 163.9 ٪. مثل هذه الزيادة في حسابات القبض ، والمدفوعات المتوقعة في غضون 12 شهرًا بعد تاريخ التقرير ، هي اتجاه سلبي. يتزايد تحويل الأموال (في شكل مستحقات) من معدل دوران المؤسسة. يتزايد الإقراض غير المباشر عن طريق هذا المشروع للمؤسسات الأخرى.

في عام 2007 ، انخفضت حصة النقد في هيكل الأصول المتداولة بشكل ملحوظ مقارنة بعام 2005 - بنسبة 95.3٪ ، زادت حصة المواد الخام والمواد بنسبة 115٪.

إذا كانت الشركة من عام 2004 إلى عام 2006 قد عملت بربح ، فإن عام 2007 انتهى بخسارة. لا ترتبط أسباب التشغيل غير الفعال للمشروع بالبيئة الخارجية المشار إليها فحسب ، بل ترتبط أيضًا بالبيئة الداخلية للمؤسسة: عدم وجود استراتيجية تطوير وتخطيط الإنتاج ونظام التحفيز غير الفعال. من بين الأسباب الداخلية ، يلعب أسلوب القيادة الاستبدادي وعدم وجود سياسة موظفين متطورة دورًا مهمًا.

2.2 التركيب النوعي والكمي لموظفي المؤسسة

تنتمي SME "Stromat" إلى فئة الشركات المتوسطة الحجم. تضاعف متوسط ​​عدد الموظفين منذ عام 2004 ويبلغ حاليًا 102 ، من بينهم 27 موظفًا إداريًا وإداريًا (AMP).

يتميز التركيب النوعي والكمي لموظفي المؤسسة بجدول التوظيف.

يمكن تقسيم موظفي المؤسسة إلى ثلاث مجموعات رئيسية:

الموظفون المنتظمون المعينون بموجب عقد عمل ؛

العمل بموجب عقود القانون المدني (عقود مع الأفراد) ؛

موظفو الوكالة الذين يعملون بموجب اتفاقية التوظيف.

حسب المستوى التعليمي:

12٪ من الموظفين الحاصلين على تعليم عالٍ ؛

20٪ - مع مهني ثانوي ؛

68٪ - مع تعليم مهني ابتدائي ولا تعليم.

حسب الخبرة العملية في التخصص:

ما يصل إلى 1 سنة - 4 أشخاص

من سنة إلى 3 سنوات - 11 شخصًا

من 3 إلى 5 سنوات - 14 شخصًا

من 5 إلى 10 سنوات - 43 شخصًا

أكثر من 10 سنوات - 29 شخصًا

المجموع لعام 2007 - 101 شخصًا.

حسب مستوى التأهيل:

الرسام الجبس: - الفئة الرابعة - 13 فردًا

3 فئة - 3 أشخاص

ما مجموعه 16 شخصا.

النجار: - الفئة الخامسة - شخص واحد

الفئة الرابعة - 9 أشخاص

الفئة الثالثة - شخصان

ما مجموعه 12 شخصا.

سباك: - صنف رابع - 4 افراد

إجمالي 4 أشخاص.

لحام كهرباء وغاز: - فئة سادسة - شخص واحد

الفئة الخامسة - شخص واحد

الفئة الرابعة - شخصان

إجمالي 4 أشخاص.

النجار: - فئة 3 - 4 أشخاص

2 فئة - 1 شخص

إجمالي 5 أشخاص.

سائق: - فئة واحدة - 4 أشخاص

الصف الثاني - 6 أشخاص

إجمالي 10 أشخاص.

كهربائيين: - فئة رابعة - 3 أفراد

إجمالي 3 أشخاص.

مصلح: - فئة خامسة - شخصان

إجمالي 2 أشخاص.

ميكانيكا سيارات: - فئة خامسة - شخصان

إجمالي 2 أشخاص.

في المؤسسة ، هناك اتجاه لشيخوخة الموظفين ، خاصة بين العمال المهرة (أكثر من 45 ٪ هم من العمال الذين تزيد أعمارهم عن 50 عامًا ، بما في ذلك 5 أشخاص في سن التقاعد).

نظرًا لخصائص الإنتاج ، التي يحددها ميثاق الشركة - البناء ، يعمل معظم الموظفين في موقع البناء: الجبس ، والرسامين ، والنجارين ، والبنائين. الإنتاج الإضافي هو بشكل أساسي السائقين ومشغلي الآلات. من بين المتخصصين ، 30٪ عمال حاصلون على تعليم بناء.

دعونا نحلل الأفراد في الديناميات من 2005 إلى 2007. للتحليل ، نأخذ موظفين بدوام كامل فقط ، ولا نأخذ في الاعتبار عمال الوكالة (من DemFilS LLC وغيرها من المؤسسات) وأولئك الذين يعملون بموجب اتفاقيات تعاقدية. البيانات مأخوذة من النموذج رقم P-4 ، الذي تمت الموافقة عليه بموجب مرسوم Rosstat رقم 46 بتاريخ 08.06.2007 ، المعدل رقم 62 بتاريخ 08.08.2007 "معلومات عن عدد وأجور وحركة الموظفين" ، الوارد في الملحق 5. ويرد تحليل للمؤشرات الرئيسية لحركة الموظفين في الجدول 1. ويبين الجدول أن عدد الموظفين قد زاد بنسبة 27٪ منذ عام 2005. كان أقل قبولًا بنسبة 44٪ ، وتراجع عن الدراسة 2.1 مرة أكثر. في الوقت نفسه ، انخفض متوسط ​​العدد في كشوف المرتبات بحلول عام 2007. كان هذا بسبب انخفاض حجم أعمال البناء والتركيب. يستمر هذا الاتجاه في عام 2008 أيضًا. في عام 2005 ، كان هناك أعلى معدل دوران للقبول بسبب حقيقة أن موظفي IAP المصفاة "Podryad" انتقلوا إلى SME "Stromat" بترتيب النقل. وزاد معدل الدوران ، وبالتالي انخفضت نسبة دوام الموظفين في عام 2007 ، وهو اتجاه غير مواتٍ في ظل غياب عمال البناء المؤهلين في سوق العمل. لا يشير معدل الاستبدال السلبي في هذه الحالة إلى وجود وظائف شاغرة ، ولكن هناك انخفاض في الحاجة إلى الموظفين.

الجدول 5 - تحليل حركة الأفراد

رقم ص / ص	المؤشرات	2005	2006	2007	2007 إلى 2005 ،٪
1	عدد الموظفين في بداية العام ، الناس	92	112	117	127
2	مقبولة خلال العام	50	39	28	56
3	انسحب في غضون عام	20	34	42	210
4	بما في ذلك. فصل من عمله بمحض إرادته ، لارتكابه انتهاكات لقواعد العمل وانتهاكات أخرى	18	31	39	216
5	عدد الموظفين في نهاية العام ، الناس	112	117	103	92
6	متوسط ​​عدد الموظفين للعام ، شخص.	103	105	102	99
7	نسبة دوران القبول	0,49	0,37	0,27	57
8	نسبة دوران التقاعد	0,19	0,32	0,41	212
9	معدل المد و الجزر	0,17	0,30	0,38	219
10	معدل الإحلال	0,29	0,05	-0,14	-47
11	معامل ثبات تكوين موظفي المؤسسة	0,41	0,42	0,32	79

يوضح الجدول 5 ديناميات عدد الموظفين وتكوينهم وهيكلهم. للقيام بذلك ، خذ مؤشرات قائمة المتوسط ​​السنوي. منذ عام 2005 ، كانت هناك زيادة في موظفي الإنتاج بنسبة 6 ٪. أصبح الحد من عدم الإنتاج بمقدار 10 مرات ممكنًا بسبب إشراك عمال الوكالة. كانت هناك زيادة في نسبة الموظفين إلى عدد العاملين في كادر الإنتاج. من تحليل العمود 4 من القسم 1 من استمارة P-4 للفترة 2005-2007 ، يمكن ملاحظة أن عدد الأشخاص الذين أدوا عملاً بموجب اتفاقيات المقاول لم يتغير عملياً وتفاوت في حدود 10-20 شخصًا خلال كل عام. لذلك ، يمكن أن تؤثر الزيادة في عدد الموظفين على زيادة تكلفة الإنتاج.

الجدول 6 - ديناميات عدد الموظفين وتكوينهم وهيكلهم

فئات العمال	2005	2006	2007	2007 إلى 2005 ،٪
اشخاص	٪ إلى المجموع	اشخاص	٪ إلى المجموع	اشخاص	٪ إلى المجموع
كل الموظفين	103	100	105	100	102	100	99
بما فيها:
1. موظفي الإنتاج	94	91	96	91	101	99	106
1.1 عمال	76	74	71	68	76	75	75
1.2 الموظفين	18	17	25	24	25	25	34
بما فيها:
1.2.1. القادة	10	10	10	10	10	10	10
1.2.2. المتخصصين	8	8	15	14	15	15	28
2. غير الإنتاج الأفراد	9	9	9	9	1	11	11

يمكنك أيضًا تحليل توظيف العمال ، والتوصل إلى استنتاج حول تنظيم العمل في SME "Stromat". وفقًا للجداول الزمنية للفترة 2005-2007 ، باستخدام مثال أحد أكثر الفرق استقرارًا من حيث العدد (رسامو الجبس) ، يمكن للمرء أن يرى أن عدد فترات التوقف السماوية بسبب خطأ الإدارة قد ازداد. يشير هذا إلى أوجه القصور في التخطيط وغياب مؤسسات البناء الأخرى في مدينة Kotelnich التي يمكن أن تستخدم خدمات موظفي SME Stromat.

عدد المديرين ، الذين يشكلون 10٪ من الإجمالي ، مرتفع بشكل غير معقول: لدى العديد من 2 إلى 5 مرؤوسين. لذلك فإن نائب مدير التوريد والتسويق لديه شخصان تابعان. لتنفيذ هذا العمل ، سيكون كافياً أن يقوم أخصائي التوريد بتقديم تقاريره إلى كبير المهندسين. يمكن أيضًا تحسين عدد ورش العمل من خلال الجمع بين عدة ورش عمل. يتم تكرار عمل رئيس العمال في معظم الحالات من قبل نائب مدير البناء.

الفصل 3. تنظيم التوظيف في SME Stromat وتحسينه

3.1 تحليل تنظيم التوظيف في المؤسسة

في SME "Stromat" ، نظرًا لقلة عدد الموظفين ، يضم قسم شؤون الموظفين موظفًا واحدًا فقط. يعمل مفتش الموارد البشرية بشكل أساسي في إدارة سجلات الموظفين: فهو يعد عقود العمل مع المتقدمين للعمل ، ويرسل الموظفين للحصول على إحاطات تتعلق بالسلامة وحماية العمل ، ويحتفظ بسجلات البيانات الشخصية للموظفين ، ويضع جداول الإجازات. ترد قائمة كاملة بمسؤوليات الوظيفة في الوصف الوظيفي لمفتش الموارد البشرية ، الوارد في الملحق 6. ويتم اختيار الموظفين على مستوى رؤساء الأقسام الهيكلية والمديرين. كما لم يتم تطوير سياسة شؤون الموظفين ونظام التحفيز. يتم تحديد متطلبات الموظفين من خلال الوصف الوظيفي ودليل التعريفات والمؤهلات الموحدة (ETKS).

بناءً على احتياجات المؤسسة ، المحددة في هيكل التوظيف الخاص بها ، يتم اختيار الموظفين في اتجاهين: بدوام كامل وعاملين في الوكالة ، المتطلبات هي نفسها ، لكن إجراءات التسجيل مختلفة ، والاختيار للعمل لمرة واحدة ، بموجب اتفاقيات تعاقدية.

أكثر المشاكل الملموسة لمنطقة كيروف ، وبالتالي بالنسبة للشركات الصغيرة والمتوسطة "Stromat" هي رحيل هجرة الموظفين المؤهلين ، والتي يشارك فيها متخصصو البناء أكثر من غيرهم.

توجد في مدينة Kotelnich مدرسة مهنية (PU-27) ، تقوم بتدريب عمال الجبس والرسامين والبنائين ولحام الغاز والكهرباء والسباكين ، لذلك لا توجد مشاكل في اختيار هؤلاء المتخصصين في المؤسسة. على العكس من ذلك ، يتم تدريب سائقي الحفارات فقط في ثلاث مؤسسات تعليمية في منطقة كيروف ، وبالتالي ، مع معدل دوران مرتفع لهذه الفئة من العمال ، هناك مشكلة في إغلاق هذه الوظائف الشاغرة.

عند اختيار الموظفين في SME "Stromat" ، يتم استخدام البحث من خلال وسائل الإعلام بشكل أساسي. من 50 (في عام 2005 مع التوسع في الإنتاج والتوظيف الجماعي) إلى 28 شخصًا مغلقًا سنويًا (في عام 2007).

في سياق تحليل اختيار الموظفين في SME "Stromat" ، تم تحديد أوجه القصور التالية في عمل قسم شؤون الموظفين:

1. لم يتم تعريف استراتيجية إدارة شؤون الموظفين.

2. يقتصر عمل مفتش الموارد البشرية على إدارة سجلات الموظفين.

3. لم يتم التخطيط للحاجة إلى الموظفين.

4. لا توجد مراقبة لسوق العمل.

5. لا توجد خطة للعمالة ، والتي ينبغي أن تكون بمثابة مصدر لتكاليف العمالة.

6. لا توجد وثيقة تعكس أيديولوجية عمل الأفراد ، والتي يجب أن تأخذ في الاعتبار الجوانب الاقتصادية واحتياجات ومصالح الموظفين.

7. الإدخال غير الكافي لتكنولوجيات المعلومات الجديدة ، سواء لإدارة سجلات الموظفين أو لوظائف إدارة شؤون الموظفين الأخرى.

يتم تحديد مستوى توفير المؤسسة مع الأفراد من خلال مقارنة العدد الفعلي للأهداف. أثناء تحليل الوضع الحالي للتوظيف ، وجدنا أن التخطيط لعمل الموظفين في SME "Stromat" لم يتم تنفيذه. يحتاج نظام الموارد البشرية إلى الإصلاح.

ترتبط أوجه القصور في عمل الموظفين ، في معظمها ، ليس بالأداء غير الفعال لواجباتهم من قبل مفتش شؤون الموظفين ، ولكن بأسلوب القيادة الاستبدادي السائد في المؤسسة وعدم وجود استراتيجية لتطويرها. تكمن الصعوبة الرئيسية في أن المدير يمنع أي مبادرة تتعلق بتحسين التقنيات الحالية. واحدة من الوظائف الرئيسية لخدمة شؤون الموظفين - اختيار الموظفين ليس من مسؤولية مفتش الموظفين ، يتم التعامل مع هذا من قبل المدير نفسه.

بناءً على البيانات التي تم الحصول عليها أثناء الدراسة ، يمكن تقديم التوصيات التالية:

1. أولاً وقبل كل شيء ، يجب أن يتعلق الإصلاح بواجبات مفتش الموارد البشرية. يجب أن تؤدي المهام التالية:

ملاك أنشطة المنظمة ؛

إدارة شؤون الموظفين على أساس الأساليب الحديثة لإدارة شؤون الموظفين ؛

الامتثال لتشريعات العمل في أنشطة المنظمة ؛

· التوجيه التنظيمي والمنهجي والتنسيق والرقابة على أنشطة الوحدات الهيكلية المتعلقة بشؤون الموظفين.

إعداد وتوفير المعلومات والمواد التحليلية للإدارة عن حالة وآفاق تنمية موارد العمل وخدمة الموظفين في المنظمة ؛

· تحسين وإدخال أساليب جديدة لتنظيم العمل ، بما في ذلك من خلال استخدام تقنيات المعلومات الحديثة ، وعلم النفس الاجتماعي والمعرفي.

المشاركة في حدود اختصاصهم في إعداد وتنفيذ القرارات الإدارية لإدارة المنظمة ؛

في الوقت نفسه ، يجب أن يتم تعيين موظفي المنظمة مع العمال والموظفين من المهن والتخصصات والمؤهلات المطلوبة وفقًا لأهداف المنظمة واستراتيجيتها وملفها الشخصي ، ويجب أن يتم تنفيذ الظروف الخارجية والداخلية لأنشطتها بواسطة موظف المفتش الذي لديه المعرفة اللازمة لذلك (تقنيات التقييم والاختيار). سيؤدي ذلك إلى تخفيف عمل المدير إلى حد ما وزيادة كفاءة التوظيف في المؤسسة (زيادة سرعة التوظيف وعدد الوظائف الشاغرة المغلقة شهريًا). سيؤدي ذلك إلى تقليل احتمالية توظيف العمال الذين لا يمتلكون المهارات التجارية اللازمة.

وتجدر الإشارة بشكل منفصل إلى أن المؤسسة تحتاج إلى سياسة موظفين مفصلة ، والتي يجب أن يتم إعدادها بشكل مشترك من قبل مدير المؤسسة ومفتش الموارد البشرية ورؤساء الأقسام الهيكلية في SME Stromat.

2. عند التخطيط لاحتياجات المؤسسة من الموظفين ، يوصى بالقيام بالأنشطة التالية:

· تحديد العوامل التي تؤثر على الحاجة إلى الموظفين (استراتيجية تطوير المؤسسة ، عدد المنتجات المنتجة ، التقنيات المستخدمة ، ديناميكيات الوظائف ، إلخ). في الوقت نفسه ، يتم تمييز الفئات التالية من الموظفين: العمال (بما في ذلك العمال المهرة في المهن الرئيسية والمهن المساعدة) ، والموظفون (بما في ذلك المديرين من مختلف المستويات) ، والموظفين التقنيين ؛

إجراء تحليل للموظفين المطلوبين من قبل المؤسسة ؛

تحديد الحاجة النوعية للموظفين (تحديد المتطلبات المهنية والتأهيلية وتحليل قدرات الموظفين اللازمة للوفاء ببرنامج الإنتاج) ؛

تحديد الحاجة النوعية للأفراد (التنبؤ بالحاجة الإجمالية للموظفين) على أساس تقييم حركة الأفراد. حاليًا ، توظف الشركة 5 أشخاص في سن ما قبل التقاعد ، لذلك قريبًا ستكون هناك حاجة لإغلاق الوظائف الشاغرة لمهندس ، وسائقين ، وعامل بناء ، ومحاسب. من الضروري إنشاء احتياطي خارجي لهذه التخصصات. للقيام بذلك ، يجب الإعلان في صحيفة "Kotelnichsky Vestnik" المحلية والإبلاغ عن الوظائف الشاغرة التي ظهرت إلى خدمة التوظيف.

3. لجذب واختيار وتقييم الموظفين اللازمين للمؤسسة ، يُنصح بالقيام بالأنشطة التالية:

تحسين نسبة التوظيف الداخلي (النقل داخل المؤسسة) والخارجي (قبول الموظفين الجدد).

· تطوير معايير اختيار الموظفين.

التوزيع الأمثل للموظفين الجدد على الوظائف ؛

· تحديد كيفية اختيار وتعيين موظفي الإنتاج بشكل صحيح في المناطق وما إذا كانت مساهمة العمال في العمل تتوافق مع أجورهم.

· تحليل نظام التحفيز الحالي ، وتحديد الأولويات بشكل صحيح ، جنبًا إلى جنب مع الحوافز المادية باستخدام طرق أخرى.

4. لتسهيل وزيادة كفاءة عمل مفتش الموارد البشرية ، من الضروري تقديم منتج برمجي جديد 1C: "إدارة الرواتب وشؤون الموظفين". يتم تقديم هذا التكوين النموذجي كأداة لتنفيذ سياسة الموظفين للمؤسسة ، وكذلك لأتمتة خدمات المؤسسة المختلفة ، من خدمة إدارة شؤون الموظفين والمديرين المباشرين إلى العاملين في المحاسبة في المجالات التالية:

تخطيط احتياجات الموظفين ؛

تزويد الأعمال بالموظفين ؛

إدارة الكفاءات ومنح الشهادات للموظفين ؛

إدارة الدوافع المالية للموظفين ؛

التخطيط الفعال لتوظيف الأفراد ؛

محاسبة الموظفين وتحليل شؤون الموظفين ؛

علاقات العمل ، بما في ذلك مكتب شؤون الموظفين وغيرها.

5. سيتم أيضا تسهيل العمل الفعال لمفتش الموظفين من خلال التعاون الوثيق مع المدينة ودائرة التوظيف الإقليمية ، التي تقدم تقريرا كل ستة أشهر عن أنشطتها ، وتراقب تدريب الموظفين وفقا لمطلب الاقتصاد الإقليمي. من الضروري أيضًا التعاون مع المؤسسات التعليمية التي تدرب المتخصصين الذين تحتاجهم المؤسسة.

6. يمكن حل مشكلة إغلاق مكان شاغر لسائق حفارة ومتخصصين آخرين نادرًا في مجالنا باستخدام تقنية البحث عن الكفاءات.

7. قريباً سيكون من الضروري حل مشكلة تقاعد الموظفين بسبب حقيقة أن المؤسسة لديها الكثير من الموظفين قبل التقاعد (5 سنوات قبل معاش الشيخوخة - 21٪ من الموظفين) وسن التقاعد (6) ٪). من بينهم AUP وعمال موقع البناء. عند اختيارهم ، سيكون الفرز (للموظفين العاملين) والتوظيف (لـ AUP) طريقة اختيار فعالة إلى حد ما. كما أنه ليس من الضروري التخلي عن الطريقة المجربة والمختبرة للبحث عبر وسائل الإعلام.

8. مع كل هذه الابتكارات ، من الضروري تدريب مفتش أفراد (تدريب متقدم) ، والذي يمكن إكماله في مركز التدريب التابع لإدارة خدمة التوظيف في منطقة كيروف.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أنه من الضروري تحسين استخدام الموظفين المتاحين في المؤسسة لتحديد الاحتياطيات. تحقيق كفاءة استخدام موارد العمالة عندما يفوق العائد على استخدامها تكلفتها.

استنتاج

1. أثناء انتقال روسيا إلى علاقات السوق ، تغيرت مناهج حل العديد من المشكلات الاقتصادية ، وقبل كل شيء ، تغيرًا جذريًا. المرتبطة بالشخص. تعتمد فعالية تطوير المنظمة حاليًا إلى حد كبير على تنظيم الموظفين وتنسيبهم.

2. الموظفون - هذا هو التكوين الرئيسي (بدوام كامل) للموظفين المؤهلين في المؤسسات. يتم تنفيذ إدارة شؤون الموظفين واختيار المرشحين وتطوير برامج التحفيز وتنظيم تدريب الموظفين من قبل قسم شؤون الموظفين. قد يكون عدد وهيكل هذه الخدمة ، اعتمادًا على حجم المنظمة ، مختلفين.

3. يمكن أن تكون ساعات العمل الإضافي ، والعمل بدوام جزئي للموظفين بدوام كامل ، بديلاً عن التوظيف الإضافي للعمالة ، وتأجير الموظفين. يجب التمييز بين استخدام "العمال المؤقتين" (تأجير الموظفين) عن الاستخدام المعتاد للعمالة. لا يرتبط هؤلاء الموظفون عادةً بعقد عمل ، فالعلاقة بينهم وبين العميل محكومة بعقد القانون المدني. يعتبر قرض القوى العاملة مفيدًا اقتصاديًا للعميل ، لأنه يحرره من المشاكل المرتبطة باختيار وتوظيف واستخدام وفصل العمال ، إلخ.

4. حاليًا ، من أجل جذب واستخدام موارد العمل (الموظفين) بشكل فعال ، يحتاج عامل الموارد البشرية إلى مراقبة سوق العمل. النقص المتصاعد في العمالة الماهرة هو المشكلة الرئيسية التي قد يواجهها عامل الأفراد في اختيار الموظفين.

5. من أجل تحديد معايير الاختيار بشكل صحيح ، من الضروري صياغة واضحة لصفات الموظف اللازمة لنوع النشاط المقابل - لإعداد ملف تعريف الكفاءة. عند تكوين ملف تعريف الوظيفة ، يجب بالضرورة أن يشارك مدير شؤون الموظفين المطلعين على الاتجاهات في سوق العمل والمدير الذي يفهم بشكل أفضل المهام الحالية للشركة. في معظم المؤسسات ، الوثيقة الرئيسية التي تحدد الواجبات والحقوق والمسؤوليات هي الوصف الوظيفي.

6. البحث عن الموظفين هو المهمة الأولى التي تواجه مدير الموارد البشرية. هناك عدة طرق لإغلاق الوظيفة. هذه الأساليب تختلف في التعقيد والتكلفة. هناك مصدران محتملان للتوظيف: داخلي (من مجموعة المواهب الداخلية للمنظمة) وخارجي. هناك عدة خيارات للبحث الخارجي عن الموظف المناسب: البحث من خلال المعارف ، من خلال وكالات التوظيف ، ووضع إعلان على أحد مواقع التوظيف على الإنترنت ، ووضع إعلان في الصحف ، والتعاون مع المؤسسات التعليمية. في الممارسة الحديثة للاختيار الخارجي للمرشحين ، يتم استخدام التقنيات التالية: الفرز والتوظيف والبحث عن الكفاءات. عادة ما يتم إغلاق الوظائف الشاغرة المنخفضة عن طريق الفرز ، ويتم اختيار المتخصصين من المستوى المتوسط ​​من خلال التوظيف ، ويتم اختيار كبار المديرين والمتخصصين الضيقين المؤهلين تأهيلا عاليا عن طريق البحث عن الكفاءات.

7. عادة ما يتم تشكيل قرار الاختيار النهائي في عدة مراحل يجب على المتقدمين اجتيازها ، وهي مقابلة اختيار أولية ، وملء استمارة الطلب واستمارات الطلب لمقدم طلب الوظيفة ، ومقابلة التوظيف ، والاختبار ، والتحقق من المراجع ، وسجل المسار ، الفحص الطبي.

8. تُفهم الكفاءة على أنها حالة يتجاوز فيها العائد على استخدام الموارد تكلفتها. في الوقت نفسه ، يمكن تقليل فعالية التوظيف إلى كفاءة استخدام موارد العمل. في دراسة موارد العمل ، فإن تحليل عدد الموظفين له أهمية حاسمة. يتضمن تحليل عدد الموظفين دراسة المؤشرات التالية: معدل الدوران للقبول ، معدل الدوران للتخلص ، معدل دوران الموظفين ، معدل الاستبدال ، معامل ثبات تكوين المؤسسة. من الضروري أيضًا تحليل التكوين النوعي للأفراد من حيث المؤهلات ومدة الخدمة.

9 - شركة SME "Stromat" في مدينة Kotelnich ، التي تم اختيارها كموضوع للدراسة ، تقوم بأنشطة البناء منذ عام 2004. من عام 2004 إلى عام 2006 ، عملت الشركة بربح ، وانتهى عام 2007 بخسائر. لا ترتبط أسباب التشغيل غير الفعال للمؤسسة بالأسباب الخارجية فحسب ، بل ترتبط أيضًا بالبيئة الداخلية للمؤسسة: الافتقار إلى استراتيجية التطوير ، وتخطيط الإنتاج ، ونظام التحفيز غير الفعال.

10. بشكل أساسي ، توظف الشركة موظفين بدوام كامل يتم تعيينهم بموجب عقود عمل. لكن خلال فترة التوسع في الإنتاج (بناء مرافق كبيرة) ، يزداد العدد بسبب أولئك الذين يعملون بموجب اتفاقيات تعاقدية وموظفي القرض. من 2004 إلى 2007 ، تضاعف عدد العمال في الشركة. في المؤسسة ، هناك اتجاه لشيخوخة الموظفين ، خاصة بين العمال المهرة. يتمتع معظم موظفي المؤسسة بخبرة عملية في تخصصهم من 5 إلى 10 سنوات ، ومعظمهم لديهم 4 و 5 درجات.

11. يتم اختيار الموظفين في المؤسسة من قبل المدير ، ويشارك مفتش الموظفين في إدارة سجلات الموظفين. أكثر المشاكل الملموسة بالنسبة للشركات الصغيرة والمتوسطة "Stromat" هي رحيل هجرة الموظفين المؤهلين ، والتي يشارك فيها متخصصو البناء بشكل أكبر. لا توجد مشاكل في ملء الوظائف الشاغرة للجص والرسامين والبنائين ولحام الغاز والكهرباء والسباكين. يتم تدريب هؤلاء المتخصصين من قبل PU-27 في مدينة Kotelnich.

12. لتحسين كفاءة تنظيم اختيار الموظفين في المؤسسة ، من الضروري إدراج تنظيم اختيار الموظفين في واجبات مفتش شؤون الموظفين ، لتطوير سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة. لمزيد من العمل الفعال لمفتش الموظفين ، من الضروري التعاون الوثيق مع خدمة التوظيف في المدينة.

كيف يتم التخطيط لعملية التوظيف وتنظيمها؟ كيف تزيد من كفاءتها؟ ما هي المشاكل الموجودة هنا؟ هل من الممكن أتمتة عملية البحث عن الموظفين واستقطابهم؟ ما الحديث التقنيات والبرامج وأنظمة التوظيفمساعدة في الأتمتة؟ ما الفوائد والفوائد التي سيعطيها هذا لشركتك وقسم الموارد البشرية؟ ستجد إجابات لهذه الأسئلة وغيرها ، بالإضافة إلى التعليقات والاستشارات ونصائح الخبراء في هذه المقالة التحليلية.

المراحل الرئيسية لتعيين الموظفين في المؤسسة

نحن نتحدث عن مجمع إدارة الموارد البشرية البرمجي الذي سيساعد على إضفاء الطابع الرسمي على جميع العمليات التجارية المتعلقة بإدارة شؤون الموظفين وتصحيحها ، بما في ذلك التوظيف ، في بيئة معلومات واحدة. يجب أن يشمل الحل إعداد العمليات الرئيسية للهياكل المسؤولة عن العمل مع الموظفين ، واختيار وتنفيذ برنامج معلومات مناسب ، وخدمات استشارية (استشارية) ، ودعم شامل ودعم فني.

ميزات وفوائد أنظمة إدارة الموارد البشرية الآلية

• المرونة. يمكن تكييف الحلول الموصوفة بسهولة وببساطة مع أي مستخدم أو أي تخصص أو أي نطاق أعمال (سواء كانت صغيرة أو متوسطة أو كبيرة).
• التكامل مع 1C. تم تطوير وتنفيذ معظم مجمعات إدارة الموارد البشرية المعروضة في سوق تكنولوجيا المعلومات الروسي على 1C: منصة المؤسسة (أشهر أنظمة المحاسبة في بلدنا). لذلك ، يتم دمج هذه الأنظمة بسهولة مع تكوينات 1C التالية: على سبيل المثال ، مع 1C: إدارة كشوف المرتبات وشؤون الموظفين (ZUP) ، 1C: وكالة التوظيف ، 1C: تقييم الموظفين ، 1C: الأتمتة المتكاملة (KA) ، 1C: إدارة المؤسسة الإنتاجية (UPP) ومع أي إصدار من منصة 1C (7.7 و 8 و 8.2 و 8.3). مع 1C ، يصبح التوظيف أكثر كفاءة وفعالية.
• البحث السريع عن المرشحين لوظيفة معينة. يتيح لك النظام الآلي للتوظيف أن تتلقى في غضون ثوانٍ قائمة بجميع المرشحين المحتملين من الإنترنت الذين يستوفون متطلباتك. لا حاجة للذهاب إلى كل موقع على حدة وقضاء الوقت في إعداد معايير البحث.
• استبعاد إدخال البيانات اليدوي. يتم تحميل المعلومات المتعلقة بالمرشحين الذين تشاهدهم تلقائيًا في قاعدة بيانات 1C. لا تحتاج إلى إدخال الأسماء والألقاب وأرقام الهواتف والمعلومات الأخرى يدويًا. يتم التعرف على جميع الحقول تلقائيًا ، وبناءً على هذه المعلومات ، يتم تكوين بطاقات المرشحين والمتقدمين في قاعدة بيانات 1C الخاصة بك.

نشر وظيفة فورية. إن استخدام الأنظمة الآلية للبحث واختيار الموظفين يجعل من الممكن في غضون ثوانٍ نشر الوظائف الشاغرة التي تهتم بها وتلقي الردود عليها. يمكنك أيضًا تحميل السير الذاتية للمرشحين المختارين لتوسيع قاعدة البيانات الخاصة بك.

إمكانية الاختيار عن بعد. بفضل الخدمة الجديدة للبحث واختيار وتقييم الموظفين "EFSOL: HRM. My Staff" ، التي تم تطويرها بواسطة متخصصي EFSOL ، لا تحتاج إلى إضاعة الوقت في استجواب وتقييم المرشحين. كل هذا يمكن القيام به عن بعد (عبر الإنترنت) ، بسبب اجتياز اختبارات خاصة عبر الإنترنت من قبل المتقدمين. تحصل على نتيجة جاهزة مع وصف تحليلي كامل للمرشح المختار (الحالة النفسية ، تحليل الكفاءات ، المهارات ، الامتثال للوظيفة المطلوبة ، وأكثر من ذلك بكثير). هذه الخدمة تجعل التوظيف أسرع وأسهل وأكثر ملاءمة.

أحدث الأساليب والتقنيات للاختيار ، نفذت في هذا النظام الآلي. تحصل على أداة وظيفية قوية قادرة على تحديد اللقطات المناسبة لك بسرعة وكفاءة.

الشكل 2 - وظيفة كتلة "الاختيار" في إطار نظام إدارة شؤون الموظفين

تتم الأتمتة على عدة مراحل:

• تحليل وتدقيق التوظيف ؛ تحديد المشاكل والأخطاء والنقاط الرفيعة.
• تطوير واعتماد الاختصاصات (TOR).
• اختيار البرنامج المطلوب (SW).
• تنفيذ (تركيب) وإطلاق نظام التوظيف.
• التعديل والاختبار ، إذا لزم الأمر - الصقل والتعديل.
• استشارات المستخدم والتدريب للعمل مع النظام.
• دعم المشتركين في برنامج التوظيف ، الدعم الفني.

بناءً على مجموعة المهام ، تعيّن لك شركة المطورين متخصصًا رائدًا يشرف على تفاعلك مع فريق المشروع (مستشارون ومبرمجون).

لتحسين إدارة الموظفين ، اتصل بالمتخصصين

EFSOL هو خبير معترف به في تطوير وتنفيذ أنظمة إدارة الموارد البشرية الآلية وغيرها من المنتجات والبرامج لأتمتة الأعمال. يستخدم قسم شؤون الموظفين في شركتنا برامج EFSOL بنجاح في عملهم مع الموظفين. لذلك ، نقدم خدمات لتطوير وتنفيذ أداة توظيف فعالة ، تم اختبارها مرارًا وتكرارًا في تجربتنا.

يمكنك طلب وشراء حل في كل من موسكو وفي أي مكتب إقليمي للشركة في روسيا (سانت بطرسبرغ ، فورونيج ، كورسك ، نيجني نوفغورود) ، وكذلك عبر الهاتف أو باستخدام نماذج الطلب عبر الإنترنت على الموقع. من خلال إرسال طلب إلكتروني أو طرح أسئلة على مستشار عبر الهاتف ، يمكنك توضيح محتوى وتكلفة خدمات الأتمتة والتنفيذ والشروط المختلفة للتعاون. الاستشارات والنصائح والتوصيات من خبراء التوظيف لدينا مجانية.

سيقدم لك المتخصصون في EFSOL المساعدة المؤهلة ، وتحسين جميع عمليات الموارد البشرية ، وتنفيذ برامج وأنظمة تكنولوجيا المعلومات اللازمة ، ومساعدتك في العثور على المرشحين المناسبين ، والمتقدمين للعمل في شركتك ، وجذبهم واختيارهم. 1 ج: وكالة التوظيف

اطرح سؤالاً على أخصائي

نظام التكامل. مستشار

في العالم الحديث ، لا توجد مؤسسة واحدة ، ولا عمل واحد ، ولا عمل واحد يمكنه الاستغناء عن الموارد البشرية. المؤسسة أو المنظمة نفسها هي مجرد قشرة ، والتي ، عمليا ، لا يمكن أن توجد بدون موارد بشرية. واليوم ، من أجل كسب المال وفي نفس الوقت الحصول على صورة إيجابية ، كونك علامة تجارية تحتاج إلى دعم روح الشركة بكل طريقة ممكنة ، لتكون فريقًا بالمعنى الكامل للكلمة.

لا تعتمد نتائج أنشطتها فحسب ، بل يعتمد وجودها أيضًا على كيفية اختيار الموظفين ، وكيف سيعمل في شركة أو مؤسسة أو مؤسسة. لهذا السبب ، عند التوظيف ، لا ينبغي لأي مدير أن ينسى أن كل شيء يعتمد على الموارد البشرية ، التي يجب احترام عملها ووقتها بشكل صحيح.

يعتبر التوظيف من أهم الأنشطة.

تم تعيين وظائف التوظيف في HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC لمدير التوظيف. الغرض من تعيين الموظفين في HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC هو تزويد المؤسسة بموارد العمل (الأفراد) في الوقت المناسب ، وفقًا للتخصصات والمؤهلات المطلوبة ، بالكمية المطلوبة لتنفيذ استراتيجية الشركة. مؤشر فعالية العملية هو ملء الوظائف الشاغرة بنسبة 100٪ من قبل الموظفين الذين يفيون بالمتطلبات في الوقت المناسب.

الأسباب الرئيسية لظهور وظيفة شاغرة في HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC تشمل ما يلي:

إدخال وحدة إضافية في قائمة الموظفين ؛

فصل موظف

نقل موظف إلى منصب آخر ؛

- إجازة الأمومة ؛

استقدام موظفين مؤقتين.

دعونا ننظر في المراحل الرئيسية لعملية التوظيف في HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC. وتشمل هذه:

تحضير العملية

البحث عن المرشحين

· توظيف

· اتخاذ القرار.

دعونا نقيم فعالية نظام التوظيف في HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC.

في عام 2013 ، تم توظيف 90 شخصًا. خلال المقابلة ، تم طرح السؤال بالضرورة حول كيفية تعلمهم عن الوظيفة الشاغرة من أجل الحصول على فكرة عن مصادر المعلومات وحساب فعاليتها. ضع في الاعتبار في الجدول 6 فعالية استخدام مصادر التوظيف باستخدام الأساليب المذكورة أعلاه.

الجدول 12 - كفاءة مصادر التوظيف لشركة HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

وبالتالي ، فإن المصدر الأكثر فعالية لاختيار المرشحين هو اختيار الموظفين داخل الشركة. أي ، يتم أولاً فتح مسابقة بين موظفي الشركة ، وعندها فقط يتم النظر في المرشحين "من الخارج". في الوقت نفسه ، لا يشارك فقط في المسابقة الموظفون الذين نشروا الإعلانات ، ولكن أيضًا أولئك الذين تفي خبرتهم بمتطلبات الوظيفة الشاغرة.

كما أن معدل جذب الموظفين من خلال موقع الشركة على الإنترنت مرتفع. يتم تقييم هذا أيضًا على أنه تعيين موظفين على دراية بأنشطة HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC ، ويزيد من أهمية وفعالية الموظفين المعينين.

تتلقى الشركة عددًا كبيرًا من السير الذاتية بناءً على نتائج الإعلانات المنشورة في الصحافة - 40٪ ، ومع ذلك ، فإن معدل قبول العرض بين المرشحين منخفض جدًا ، لأنه عند معرفة تفاصيل الأنشطة في HaloPolymer Kirovo- Chepetsk LLC ، يرفض الموظفون التعيين بسبب التناقض بين المؤهلات المعلنة.

إذا قارنا فئات الموظفين ، فمعظمهم كانوا من تخصصات العمل - 64 شخصًا. علاوة على ذلك ، كان مصدر المعلومات إما توصيات الموظفين ، أو المعلومات الواردة في الصحافة ، والقليل من المعلومات على موقع الشركة على الإنترنت. جزء أقل أهمية من هؤلاء المعينين هم متخصصون - 26 شخصًا. بالنسبة لهم ، كان مصدر المعلومات هو المنشورات على الإنترنت وموقع الشركة الإلكتروني والتقدم الوظيفي (التوظيف داخل الشركة).

قامت شركة "HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" بتطوير نموذج كفاءة للوظائف من أجل تحديد المتطلبات الموحدة للمعرفة والمهارات والقدرات والصفات الشخصية والتجارية للموظفين التي تؤثر على الأداء الفعال للعمل في المجتمع ، وتؤثر بشكل كبير على تنفيذ الاستراتيجية. أهداف الشركة وقدرتها التنافسية في المستقبل.

تم تقديم نموذج الكفاءة لأول مرة في عام 2007 مع تغييرات طفيفة في السنوات اللاحقة. تحدد المتطلبات الموحدة للموظفين الذين يعملون في مناصب مختلفة في HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC ، مع مراعاة خصوصيات وخصائص شركة الاتصالات ، فضلاً عن ثقافة الشركة. كل فرع من فروع الشركة ، بما في ذلك Kirovsky ، لديه نفس نموذج الكفاءة.

نموذج الكفاءة هو أساس إدارة الموارد البشرية: تطوير التوصيفات الوظيفية ومتطلبات الوظيفة ، تقييم الموظف ، تخطيط الموظفين ، التوظيف والتكيف ، التدريب والتطوير ، إدارة احتياطي الموظفين ، التحفيز غير المادي. إنها أداة إدارة عملية للمديرين ويمكن استخدامها لتقديم التغذية الراجعة ، لتشكيل خطة تدريب لموظفي الشركة ، لتطوير اللوائح الخاصة بالإدارات والتوصيف الوظيفي للموظفين.

بناءً على نموذج الكفاءة ، يتم تطوير المستندات الأساسية الخاصة بإدارة الموارد البشرية ، والتي تسمى الأوامر:

إجراء "مراقبة الأنشطة وتطوير التوصيفات الوظيفية ومتطلبات الوظيفة" ؛

إجراء "اختيار الموظفين" ؛

إجراء "تقييم الكفاءات" ؛

إجراء "تدريب وتطوير الموظفين" ؛

الإجراء "تكوين وتطوير احتياطي الموظفين".

نموذج الكفاءة لشركة HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC هو مستند يتكون من 191 صفحة ويحتوي على هيكل وقائمة الكفاءات ، والتي تحدد وتصف بشكل تخطيطي مجموعات نموذجية من الكفاءات ومؤشرات الكفاءة المقابلة لمستويات الوظيفة.

عناصر نموذج الكفاءة لشركة HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC هي:

مستويات الموقف

الكفاءات (المؤسسية والخاصة) ؛ اسم الكفاءات ورموزها وتعريفاتها ؛

المؤشرات السلوكية

الكتل الوظيفية لتحديد كفاءة "الاحتراف" ؛

نماذج الكفاءة النموذجية ؛

مقياس لتقييم تطور مؤشر الكفاءة ؛

ملامح الموقف.

تم تطوير نموذج الكفاءة الخاص بشركة HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC وهو مخصص لشغل مناصب في المديرية العامة والفرع الإقليمي والأقسام الهيكلية (JV) للشركة. نظرًا لحقيقة أن النموذج يغطي حجمًا كبيرًا إلى حد ما من المواقف ، يصبح من الضروري تنظيمها ، حيث تقرر تجميع المواقف حسب المستويات بناءً على المعايير التالية:

موقف الموقف في الهيكل التنظيمي.

أهمية تأثير العمل في هذا المنصب وجودته على النتيجة النهائية ؛

- "ثمن الخطأ" في اتخاذ القرار ، وتأثيره على النتيجة النهائية للمجتمع بأسره أو فقط في جزء ضيق من نشاطه ؛

تفاصيل العمل نفسه من حيث مواقف العمل (مواقف العمل المألوفة المتكررة أو المواقف التي تتطلب تقييمًا وتفسيرًا جديدين) ؛

نوع العمل (الإدارة الإستراتيجية للمجتمع بأسره وجميع الوظائف أو أداء نوع معين من العمل ضمن وظيفة واحدة).

يسلط نموذج الكفاءة الضوء على الكفاءات المؤسسية والخاصة.

كفاءات الشركة - مجموعة من المعارف والمهارات والقدرات والصفات الشخصية والتجارية ، تعكس المعيار الضروري لسلوك العمل في المجتمع ، وهو نفس الشيء بالنسبة لجميع المناصب. الكفاءات الخاصة - مجموعة من المعارف والمهارات والصفات الشخصية والتجارية المحددة اللازمة للأداء الفعال للعمل على مستويات معينة ، أو الناشئة بشكل غير منتظم ، أو ذات أهمية حاسمة للمجتمع.

على سبيل المثال ، هذه الكفاءة الخاصة مثل "التفكير الاستراتيجي" (C3) ليست نموذجية لجميع وظائف الفرع ، ولكن فقط لتلك التي تتميز بالإدارة الإستراتيجية والتكتيكية للشركة ، على التوالي ، لمستويات المناصب N- 0 و N-1.

أرز. 3. - أنواع الكفاءات من نموذج الكفاءة لشركة HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

لكل منصب ، هناك مستوى أمثل من التطوير لكل من الكفاءات ، يتم تمثيله بشكل تخطيطي كملف تعريف لكفاءات الوظيفة.

ملف تعريف الوظيفة - المعيار المطلوب لمستوى تطوير الكفاءات في منصب معين. يتم تقديمه بيانياً في شكل رسم تخطيطي ويتم تسجيله في مستند خاص - متطلبات الوظيفة ، والتي لها نفس معنى الوصف الوظيفي.

من أجل تحديد مدى امتثال الموظف للوظيفة التي يشغلها ، يتم إجراء تقييم ، ونتيجة لذلك يتم وضع ملف تعريف كفاءات الموظف ، مما يشير إلى مستوى التطور الفعلي لكفاءات الموظف.

وبالتالي ، فإن الشركة لديها نموذج كفاءة فعال يحتوي على جميع العناصر الرئيسية المذكورة في الجزء النظري. إنه يفرض نفس المتطلبات على الموظفين من مختلف الفروع لنفس الشركة ، وبالتالي يساهم في التنفيذ المستهدف للأهداف الاستراتيجية للشركة. يغطي بشكل كامل جميع أنواع الوظائف داخل الفرع ، ويصنفها ويقدم متطلبات مختلفة للكفاءات لكل مستوى من الوظائف. فهو يجمع مجالات العمل المتباينة سابقًا مع الأفراد في آلية واحدة.

أثناء التحليل ، تم تحديد أوجه القصور التالية في عملية التوظيف في شركة HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC:

1. عدم وجود معيار واحد للتوظيف.

2. لم يتم تشكيل ملفات تعريف الوظائف ، مما يؤدي إلى تعيين موظفين غير مناسبين وفصلهم لاحقًا بمبادرة من الإدارة بسبب عدم الاتساق مع الوظيفة التي تشغلها ؛

3. تم تنظيم المقابلة الأولية بشكل غير فعال ، حيث لم يتم وضع قائمة بالأسئلة المثلى.

4. نشاط المجند غير فعال ، حيث أن 70٪ فقط يجتازون المقابلة الثانية ، و 40٪ فقط من المرشحين يجتازون المقابلة الثانية بنجاح ، وحوالي 10٪ من المرشحين الذين اجتازوا جميع الاختبارات بنجاح يرفضون العمل في مرحلة التسجيل.

5. بسبب عدم كفاءة التوظيف ، استمر تكيفها لعدة أشهر ، ونتيجة لذلك ، تعاني الشركة من أضرار اقتصادية كبيرة بسبب انخفاض إنتاجية العمالة المأجورة.

أكاديمية شمال غرب

خدمة عامة

عمل التخرج

الموضوع: "تكوين وتطوير الكوادر"

أنجزه: Timofeev K.V.

المستشار العلمي: دانيلوف

المراجع: Kitin E.A.

سان بطرسبرج

مقدمة …………………………………………………………………………… .3

الفصل 1. أحكام عامة لتكوين الموظفين

التركيب ……………………………………………………………… .. …… 5

5

1.2 التوظيف ………………………………………………………… 6

1.3 اختيار الموظفين …………………………………………………………. 11

1.4 تحديد الأجور …………………………………………… 19

الفصل 2. تنمية القوى العاملة ................................... 23

2.1 بعض جوانب التوجيه المهني والتكيف في الفريق ................................................................... 23

2.2 تدريب الموظفين …………………………………………………… .. 30

2.3 تقييم الأداء …………………………………… .37.

2.4 التدريب على القيادة …………………………………………؛ 47

2.5 الترويج ………………………………………………؛ 48

2.6 العوامل التي تؤثر على العمل مع الموظفين ............................... 49

الفصل 3. أشكال وطرق تحسين الجودة

حياة العمل ……………………………………………………………؛ 56

3.1 قضايا تحسين نوعية الحياة العملية .................. 56

3.2 قضايا حاجة الشركة للابتكار ........................... 57

3.3 قضايا تحسين تنظيم العمل ……………………. 59

الخلاصة …………………………………………………………………… 62

المراجع ……………………………………………………؛ 64

المقدمة

جعلت مشاكل التحولات الاجتماعية والاقتصادية التي تحدث في المجتمع الروسي من الممكن فهم وتقييم المهام التي تواجه موظفي خدمات الموظفين في الشركات. بدون الناس ، لا توجد منظمة. بدون الأشخاص المناسبين ، لا يمكن لأي منظمة تحقيق أهدافها والبقاء على قيد الحياة. مما لا شك فيه أن إدارة شؤون الموظفين هي أحد أهم جوانب نظرية الإدارة وممارستها. تحت طاقم الموظفين سوف نفهم مجمل جميع الموارد البشرية التي تمتلكها المنظمة. هؤلاء هم موظفو المنظمة ، والشركاء ، والخبراء المشاركون في تنفيذ بعض المشاريع ، والبحوث ، وما إلى ذلك.

يتم إنشاء أي منظمة لتحقيق بعض الأهداف وتحتاج إلى إدارتها ، ويعتمد تحقيق الأهداف على مدى فعالية إدارتها. الأمر متروك للمدير لإيجاد الطرق الصحيحة لإنشاء روابط بين أهداف المنظمة والأشخاص الذين يحققونها. في بداية عام 2001 ، كان هناك حوالي مليون شركة صغيرة مسجلة في روسيا. أولئك. في البلاد ، يدير ما يقرب من مليون شخص شركات صغيرة ومتوسطة الحجم. لم يتم تدريب معظمهم على وجه التحديد في إدارة شؤون الموظفين. في كل هذا وبطرق أخرى كثيرة ، يرى المؤلف أهمية موضوع العمل وضرورة دراسة هذه المشكلة. بالنظر إلى أن إدارة شؤون الموظفين تشمل عدة مراحل ، مثل:

1. تخطيط القوى العاملة: وضع خطة لتلبية الاحتياجات المستقبلية للموارد البشرية.

2. التوظيف: إنشاء مجموعة من المرشحين المحتملين لجميع الوظائف.

3. الاختيار: تقييم المرشحين للوظائف واختيار الأفضل من الاحتياطي الذي تم إنشاؤه أثناء التوظيف.

4. تحديد الأجور والمزايا: تصميم هيكل للأجور والمزايا لجذب الموظفين وتوظيفهم والاحتفاظ بهم.

5. التوجيه المهني والتكيف: إدخال العمال المعينين في المنظمة وأقسامها ، وتطوير فهم الموظفين لما تتوقعه المنظمة منهم ونوع العمل فيها الذي يتلقى تقييمًا مستحقًا.

6. التدريب: تصميم برامج لتعليم المهارات الوظيفية المطلوبة لأداء العمل بفاعلية.

7. تقييم النشاط العمالي: تطوير أساليب تقييم نشاط العمل ولفت انتباه الموظف إليه.

8. الترقية ، والتخفيض ، والنقل ، والفصل: تطوير أساليب نقل الموظفين إلى وظائف ذات مسؤولية أكبر أو أقل ، وتطوير خبرتهم المهنية بالانتقال إلى وظائف أو مجالات عمل أخرى ، وكذلك إجراءات إنهاء عقد العمل.

9. التدريب على القيادة وإدارة الترقية: تطوير البرامج التي تهدف إلى تنمية القدرات وتحسين كفاءة عمل الكوادر الإدارية. (2,11,15)

وضع مؤلف مشروع الأطروحة هذا هدفًا لاستكشاف وتلخيص كل هذه الجوانب ، وتقسيمها إلى مراحل فرعية بناءً على الحاجة إلى مراعاة: أ) تكوين الموظفين ؛ ب) تنمية موارد العمل. ج) بعض طرق تحسين جودة الحياة العملية.

في سياق الدراسة ، كان من المفترض تحليل وتعميم ممارسة خدمات الموظفين لشركات سانت بطرسبرغ على مراحل ، مع إشراك المواد العلمية والمنهجية والعملية. ولتحقيق أهداف الدراسة حاول المؤلف حل المشكلات التالية:

تحليل وتعميم موقف تكوين الطاقات البشرية للمؤسسة ؛

تحديد وبحث مشاكل تنمية موارد العمل ؛

النظر في القضايا المتعلقة بأشكال وأساليب تحسين جودة الحياة العملية.

يتكون العمل من مقدمة وثلاثة فصول وثلاث عشرة فقرة وخاتمة وقائمة مراجع.

الفصل 1. أحكام عامة لتكوين الموظفين

1.1 تخطيط الموارد البشرية

يتم تعريف تخطيط الموظفين على أنه "عملية التأكد من أن المنظمة لديها العدد الصحيح من الموظفين المؤهلين المعينين في المناصب المناسبة في الوقت المناسب". وفقًا لتعريف آخر ، فإن تخطيط الموظفين هو "نظام لاختيار الموظفين المؤهلين ، باستخدام نوعين من المصادر - داخلية وخارجية ، بهدف تلبية احتياجات المنظمة للعدد المطلوب من المتخصصين في إطار زمني محدد". يستخدم المتخصصون المحليون في مجال تخطيط الموظفين الصيغة التالية - "تخطيط الموظفين - النشاط الموجه للمنظمة لتدريب الموظفين ، وضمان التطور النسبي والديناميكي للموظفين ، وحساب هيكلها المؤهل مهنيًا ، وتحديد الاحتياجات العامة والإضافية ، والمراقبة استخدامه."

عند تحديد أهداف منظمتها ، يجب على الإدارة أيضًا تحديد الموارد اللازمة لتحقيقها. إن الحاجة إلى الأموال والمعدات والمواد واضحة تمامًا. قليل من القادة يفوتون هذه اللحظات عند التخطيط. تبدو الحاجة إلى الناس واضحة تمامًا أيضًا. لسوء الحظ ، غالبًا ما لا يتم تخطيط الموارد البشرية بشكل جيد أو لا يحظى بالاهتمام الذي يستحقه.

تتضمن عملية تخطيط القوى العاملة ثلاث مراحل (الجدول 1.1.1):

1. تقييم الموارد المتاحة.

2. تقييم الاحتياجات المستقبلية.

3. تطوير برنامج لتلبية الاحتياجات المستقبلية.

من المنطقي البدء في تخطيط موارد العمل في منظمة قائمة مع تقييم مدى توفرها. يجب أن تحدد الإدارة عدد الأشخاص المشاركين في كل نشاط مطلوب لتحقيق هدف معين. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على الإدارة تقييم جودة عمل موظفيها.

تخطيط الموظفين
1. تقييم موارد العمل المتاحة		2. تقييم الاحتياجات المستقبلية		3. وضع برنامج لتنمية موارد العمل

فاتورة غير مدفوعة. 1.1.1 تخطيط شؤون الموظفين.

المرحلة التالية من التخطيط هي التنبؤ بعدد الموظفين المطلوبين لتحقيق الأهداف قصيرة الأجل وطويلة الأجل. بطبيعة الحال ، مع التغييرات التنظيمية الكبرى ، مثل إنشاء مصنع جديد ، يعد تقييم الحاجة المستقبلية للعمالة مهمة معقدة وهامة. في هذه الحالات ، من الضروري تقييم سوق العمل الخارجي وتحديد القوى العاملة المتوفرة فيه. بعد تحديد احتياجاتها المستقبلية ، يجب على الإدارة تطوير برنامج لتلبية هذه الاحتياجات. الحاجات هي الهدف والبرنامج هو الوسيلة لتحقيقها. يجب أن يشتمل البرنامج على جدول زمني وأنشطة محددة لجذب وتوظيف وتدريب وترقية الأشخاص المطلوبين لتحقيق أهداف المنظمة. من أجل توظيف العمال المناسبين ، من الضروري أن تعرف بالتفصيل المهام التي سيؤدونها أثناء العمل وما هي الخصائص الشخصية والاجتماعية لهذه الوظائف. يتم الحصول على هذه المعرفة من خلال تحليل محتوى الوظيفة ، وهو حجر الزاوية في إدارة القوى العاملة. بدونها ، من الصعب تنفيذ جميع وظائف التحكم الأخرى. يوفر التقييم الشامل لجميع التخصصات أساسًا سليمًا للتوظيف والاختيار والراتب وتقييم الأداء وقرارات الترقية في المستقبل.

هناك عدة طرق لتحليل محتوى العمل. أحدها هو مراقبة العامل وتحديد وتسجيل جميع المهام والأنشطة التي يؤديها بشكل رسمي. تتضمن طريقة أخرى جمع هذه المعلومات من خلال مقابلة مع الموظف أو مشرفه المباشر. قد تكون هذه الطريقة أقل دقة بسبب التشوهات التي أدخلتها تصورات المستفتى أو المحاور. الطريقة الثالثة هي أن يُطلب من العامل إكمال استبيان أو وصف وظيفته ومتطلباتها. المعلومات التي تم الحصول عليها من تحليل نطاق العمل هي الأساس لمعظم التخطيط اللاحق وأنشطة التوظيف. وبناء عليه ، أ الرسميةتعليماتوهي قائمة بالواجبات الرئيسية والمعرفة والمهارات المطلوبة وحقوق الموظف.

يرتبط عمل خدمات الموظفين في أي مؤسسة بشكل حتمي بالحاجة إلى البحث عن الموظفين واختيارهم. يعد نظام التوظيف أحد العناصر المركزية في الهيكل الإداري للمؤسسة بأكملها. نظرًا لأن الأداء الاقتصادي والقدرة التنافسية للمؤسسة يعتمدان في النهاية على الموارد البشرية.

من المقال سوف تتعلم:

لكن عادة ، بعد مراجعة السيرة الذاتية ، يفضل القائمون على التوظيف التحدث إلى المرشح في اجتماع شخصي. قد يتم حذف بعض الخطوات أو إضافة إجراءات فحص إضافية إذا لزم الأمر. لكن بشكل عام النظام تجنيدعلى النحو التالي:

1. تحليل الوثائق المقدمة من المرشحين (الدبلومات ، السير الذاتية ، الشهادات ، إلخ).
2. محادثة أولية (ربما عبر الهاتف) للتعرف على مقدم الطلب. في هذه المرحلة ، اتضح بمزيد من التفصيل حول التعليم وخبرة أخصائي ، تم وضع فكرة أولية عن مهارات الاتصال الخاصة به.
3. تعبئة استمارة الطلب من قبل مقدم الطلب. كقاعدة عامة ، يحتوي الاستبيان على أسئلة ذات طابع شخصي: تاريخ ومكان الميلاد ، وعنوان الإقامة ، والحالة الاجتماعية ، والتعليم ، وما إلى ذلك. ومن المنطقي تضمين أسئلة حول أماكن العمل السابقة ، والهوايات. كما أنه غالبًا ما يحدد مستوى احترام الذات ، والموقف من مواقف الأزمات ، وما إلى ذلك.
4. التحقق من التوصيات. في هذه المرحلة ، يتم توضيح صحة المعلومات التي قدمها المرشح وجمع معلومات إضافية ، بشكل أساسي حول مكان العمل السابق. ومع ذلك ، عند إجراء استفسارات حول مقدم الطلب من مديره السابق أو زملائه السابقين ، يجدر تذكر التحيز المحتمل في تقييماتهم.
5. المقابلة هي المقابلة الرئيسية لمقدم الطلب. يمكن إجراؤها في شكل كتابي أو شفوي ، وأن يتم تنظيمها وإضفاء الطابع الرسمي عليها.
6. الاختبار هو أهم مرحلة في اختبار المرشح. يمكن أن تكون نفسية ، فكرية ، نفسية نفسية ، مهنية. اعتمادًا على الوظيفة الشاغرة ، يتم تطوير برنامج اختبار خاص. غالبًا ما يتم إجراء الاختبار كجزء من مجموعة ، ولكن في حالات نادرة يمكن إجراؤه بشكل فردي. يمكن إجراء الاختبار في يوم واحد أو عدة أيام - مع فترات راحة.
7. تحليل النتائج التي تم الحصول عليها أثناء الاختبارات.
8. اتخاذ القرار بشأن مدى ملاءمة المتقدم للوظيفة الشاغرة وعرضها على المدير. في حالة اتخاذ قرار إيجابي بشأن التوظيف ، يتم إبلاغ المرشح بقائمة المستندات المطلوبة للتنفيذ بموجب قانون العمل ، ويتم الاتفاق على تاريخ إبرام عقد العمل.
9. إبرام عقد العمل وتنفيذ المستندات اللازمة.

تتحقق أفضل نتيجة في تحديد المرشح المطلوب ، كقاعدة عامة ، عندما تكون طرق الاختيار مترابطة وتمثل نظامًا متكاملًا. يمكن تحقيق النتائج الأكثر موثوقية لتقييم المرشحين إذا تم اختبار المتقدمين في ظروف قريبة قدر الإمكان من ظروف العمل.

كطرق للتقييم ، بالإضافة إلى الاختبار ، يمكنك استخدام:

مقابلة ، مقابلة مع مدير موارد بشرية أو صاحب عمل مع باحث عن عمل. من المرغوب فيه أن يطور مسبقًا استبيانًا ويجمعه لتحديد الصفات المرغوبة لمقدم الطلب.

طريقة المصفوفة هي تقييم موجز وفقًا لجدول مصفوفة مصمم خصيصًا ، والذي يسرد جميع المرشحين لمنصب واحد ويقدم قائمة بالصفات الشخصية والتجارية الضرورية. مقابل كل مقدم طلب ، يضع الخبير تقييمًا وفقًا لمعيار واحد أو آخر. يتم اختيار المرشح الحاصل على أعلى الدرجات لهذا المنصب.

يتم استخدام طريقة مراكز التقييم لاختيار المديرين المتوسطين والعاليين. بمساعدتها ، يمكنك تحديد القدرات الإدارية للمرشح. يقدم الموضوع تمارين أو اختبارات ، وتقيم الإجابات صحة الاختيار ومدى كفاية قراراته.

في الختام ، يجب التأكيد على أنه عند اختيار الموظفين في نظام الإدارة ، من المهم أن يقوم المجند بإجراء تقييم موضوعي لصفات المتقدمين ، للإشارة إلى كيفية استيفائهم للمتطلبات الخاصة بهم. من الأسهل اتخاذ القرار الصحيح عند اختيار المرشح المناسب لذلك المدير الذي لديه ، من ناحية ، نموذجًا مثاليًا لمتطلبات منصب معين ، ومن ناحية أخرى ، خصائص مُجمَّعة جيدًا للمتقدمين وفقًا لذلك. .

تنزيل نموذج فارغ >>>
تنزيل نموذج مكتمل >>>