الأطروحة: إدارة المبيعات: المشاكل والآفاق. إدارة المبيعات في المؤسسة تحسين إدارة المبيعات في المؤسسة

المقدمة

الفصل الأول. الأسس العلمية والنظرية لنظام إدارة المبيعات

1.1 مفهوم وجوهر عملية البيع

استنتاج

تطبيقات

المقدمة

في ظروف السوق المتقدمة ، تعمل التجارة كأداة لإدارة مؤسسة تجارية. يمكن تعريف النشاط التجاري على أنه مجموعة من العلاقات الاقتصادية المتعلقة بالشراء والبيع بغرض تحقيق الربح وتلبية احتياجات السكان على أساس المنفعة المتبادلة.

اليوم ، تعد التجارة واحدة من أكثر مجالات تكوين الميزانية أهمية والأكثر قوة في الاقتصاد الروسي. وبحسب آخر البيانات ، فهو يمثل أكثر من عشرين بالمائة من الناتج المحلي الإجمالي.

في ظل ظروف السوق ، تنشئ المؤسسات التجارية علاقات جديدة بشكل أساسي مع الشركاء ، وتعمل الجهات التنظيمية المميزة لاقتصاد السوق ، ويتم تطوير المبادئ التجارية التي تهدف إلى البيع والشراء الهادفين للسلع.

في الوقت الحالي ، تسترشد المؤسسات التجارية باحتياجات المشترين. يتم التعبير عن توجه المؤسسة ، مع مراعاة احتياجات السوق ، وطبيعة المستهلكين ، وخصائص المنتج ووجود ميزة تنافسية ، في مهمة الشركة. أساس مهمة الشركة هو مهمة تلبية احتياجات العملاء ، التي يتم تنفيذها في سوق معين بناءً على الميزة التنافسية الحقيقية للمؤسسة. يتم تحديد تنظيم النشاط التجاري للمؤسسة من خلال استراتيجيتها التنافسية وإدارة الأنشطة في جميع المجالات الرئيسية ، بما في ذلك بيع البضائع.

الغرض من هذا العمل هو النظر في نظام إدارة المبيعات الإقليمية في سوق المعادن المدرفلة.

لتحقيق هذا الهدف لا بد من حل المهام التالية:

مراعاة الأسس العلمية والنظرية لنظام إدارة المبيعات ؛

تحليل نظام إدارة المبيعات الإقليمية في SibMetallTrans LLC ؛

الهدف هو SibMetallTrans Limited Liability Company.

الموضوع هو إدارة المبيعات الإقليمية.

كان الأساس النظري والمنهجي للدراسة عبارة عن عمل علمي في مجال إدارة المبيعات ، وعمم تجربة استخدام أنظمة ترويج المبيعات المختلفة في المؤسسات بناءً على بحث كل من المؤلفين المحليين والأجانب المشاركين مهنيًا في مشاكل إدارة المبيعات. من بينهم ف. كوتلر ، ب.ف. دراكر ، J.-J. لامبين ، جي جيه بولت ، إس. ريب ، إيه إن رومانوف ، إيه بي دوروفيتش ، في إي خروتسكي ، إي بي جولوبكوف وآخرون.

تشمل طرق البحث: التحليل الفردي ، الملاحظة ، المسح.

الفصل الأول. الأسس العلمية والنظرية لنظام إدارة المبيعات

1.1 مفهوم وجوهر عملية البيع

على الرغم من أن عملية البيع تقنية تمامًا ، لا يمكن اختزال البيع إلى مراحل وإجراءات. لا يمكن لمدير المبيعات حفظ العبارات وإعطائها في مراحل معينة من المحادثة. حتى لو حفظهم ، سيبدو غير طبيعي. يجب الشعور بالبيع. في رأيي ، ربما لا توجد مقارنة أفضل لعملية البيع من رقصة رجل وامرأة.

لكن ما هي سياسة مبيعات الشركة؟

يجب أن تكون سياسة مبيعات الشركة موجهة نحو إقامة علاقات مستمرة مع عملاء الشركة والحفاظ عليها. لا يركز هذا التعريف على تلقي أمر معين أو إجراء عملية بيع وشراء واحدة ، وهذا النهج يغير جذريًا جوهر العملية قيد الدراسة. علاوة على ذلك ، فإن حقيقة البيع في هذا التفسير تؤكد بطريقة مختلفة: بالإضافة إلى الوظيفة الخالصة المتمثلة في "دفع" منتج أو خدمة إلى المشتري ، فإن جزءًا كبيرًا من العملية هو وظيفة "التوصية" ، عندما يعمل البائع كمستشار للمنتج أو الخدمة التي يتم بيعها. عند البيع لعملاء الشركات ، تأخذ هذه الوظيفة مركزًا مهيمنًا.

المكون الأول لعملية البيع هو المنتج أو الخدمة الفعلية. قد يكون (هي) ملموسًا أو غير مرئي بشكل مرئي ، أو يظهر في شكل فكرة. يمكن أن تكون منظمات مثل الصليب الأحمر ، والجمعيات الدينية ، والأحزاب السياسية مثالاً على هذا الأخير - هم من يبيعون الأفكار. لذلك ، فإن البيع بالمعنى النفسي هو نظام لإقناع المشتري بالمزايا التي يمكن أن يوفرها منتج أو خدمة أو فكرة معينة لذلك المشتري إذا تم إجراء عملية الشراء. لن يرغب المشتري في ارتكاب هذا الفعل إلا إذا أدرك هذه المزايا. ومن ثم فإن المهمة الأولى للبائع هي توضيح قيمة السلعة المعروضة للبيع للمشتري. وبالتالي ، يجب ترجمة العوامل الفنية إلى مزايا وفوائد للعميل. يجب على البائع التأثير على أفكار المشتري حول قيمة ما يُعرض عليه للشراء. المنتجات نفسها ليس لها قيمة ، فهي تنشأ من الأفكار الذاتية لهذا المشتري. من خلال التأثير على الأفكار ، يؤثر البائع على قيمة المنتج. بطبيعة الحال ، لا ينبغي لأحد أن ينسى معلمات هذا المنتج - فهي موضوعية بالنسبة للبائع ، ولكن حتى المشترين الأثقل لديهم نقاط على أساسها يولدون أحكامهم الذاتية.

لا يعتمد أداء وكفاءة استخدام المنتج دائمًا على المواد أو البناء أو التصميم. في بعض الحالات ، تلعب الخدمة ، وخاصة ما بعد البيع ، دورًا مهمًا في قرار الشراء. هذا ينطبق بشكل خاص على الصناعات ذات الاختلافات الطفيفة في الأسعار وجودة السلع. هذا هو المكان الذي تصبح فيه الخدمة الأساس الحقيقي للمنافسة. لذلك ، الخدمة هي العنصر الثاني في عملية البيع. أما بالنسبة لمجالات التقنية العالية ، فهذا يثير السؤال: "من أين تبدأ الخدمة الفعلية؟" بطبيعة الحال ، ليس بعد تسليم المنتج إلى المشتري ، على الرغم من أنه بعد حدوث ذلك ، تظهر الشكاوى والإصلاحات والصيانة الوقائية. بهذا المعنى ، تبدأ الخدمة بعملية التثبيت ، وهذا هو موضوع المنافسة الجاد حاليًا.

ولكن هناك خطوة سابقة. في بعض الحالات ، تبدأ عملية البيع بتوفير المعلومات لعميل محتمل. في هذا الصدد ، يمكن أيضًا اعتبار الحوار بين البائع والمشتري في الصناعات التقنية كخدمة ، لأن هذا الحوار يضمن الأداء الأمثل للعميل.

نظرًا لأن البائع يؤثر على أفكار المشتري حول قيمة المنتجات والخدمات ، فإنه يؤثر أيضًا على موقفه تجاه السعر. السعر هو العنصر الثالث في عملية البيع. يقارن العميل دائمًا سعر وقيمة المنتج (الخدمة) ، حتى لو كانت هذه أوامر متكررة (يتم إجراء هذه المقارنة مسبقًا - بالترتيب الأول). الاستثناء هو حقيقة عمليات الشراء الاندفاعية ، وفي ظروف المبيعات لعملاء الشركات ، تكون هذه الحقائق أقل شيوعًا من البيع لعملاء التجزئة. لا يرتبط نجاح الشركة بالضرورة بالسعر. الشركات المعروفة ليست دائما على قائمة أولئك الذين يلعبون "رخيصة". قد يثير السعر المنخفض الشكوك أيضًا. هناك قول مأثور مشهور في الولايات المتحدة: "تحصل على ما تدفعه مقابل". يمكن أن يكون السعر على حساب الجودة ، وعند البيع للعملاء من الشركات ، يفضل الأخير الخصومات الكمية بدلاً من الأسعار المنخفضة. وبالتالي ، فإن السعر هو جانب حساس للغاية في عملية البيع.

يرتبط المكون الرابع من العملية قيد الدراسة ارتباطًا وثيقًا بالسعر - نطاق المنتجات والخدمات. يمكن للشركة أن تسير في اتجاه تخصص النطاق ، أو العكس - لتوسيعه. لا توجد طرق سيئة أو جيدة هنا. مع مجموعة واسعة من المنتجات ، يمكن للعميل التسوق في مكان واحد ، لكن البائع لديه مرونة أقل في التسعير. مع التخصص ، يمكن إجراء تخفيضات كبيرة في الأسعار. إن مهمة البائع هي أن يشرح في حالات محددة المزايا التي توفرها سياسة تشكيلة الشركة للمشتري.

يتعلق المكون الخامس لعملية البيع بقنوات التسليم للمنتج أو الخدمة. القضية الرئيسية هنا هي عدد المراحل التي تنشئها الشركة بينها وبين العميل النهائي. إذا كان المنتج بسيطًا ، فيمكن أن يتم تنفيذه على نطاق واسع. إذا كان المنتج أكثر تعقيدًا وينطوي على صيانة وإجراء مبيعات كبير ، فمن المستحسن عدم تكليف وسيط بهذه الوظائف. من الأفضل أن تكون الشركة مسؤولة عن منتجها الخاص.

الجزء الأخير من عملية البيع هو الترويج للمنتج أو الخدمة. يجب تقديم العرض التجاري للعميل في الوقت المناسب ، لذلك يجب بناء الاتصال بالعميل بشكل مستمر. ويحدد تواتر وحجم الاتصالات حاجة الشركة لعدد البائعين. السؤال الرئيسي للترويج للمنتج هو السؤال: "كيف يمكنني تقديم (عرض) المنتج الخاص بي بسهولة ويسر وبتكلفة زهيدة لعميلي؟" الإعلان هو مجرد إجابة واحدة على هذا السؤال ، تتطلب المنتجات التكنولوجية "إحضار العميل إلى المنتج".

بتلخيص مكونات عملية البيع ، يمكننا التمييز بين أربعة معايير (سمات) للحوار بين البائع والمشتري.

لا يمكن اعتبار وظيفة المبيعات فقط في "الإصدار السهل" ، عندما يحتاج البائع فقط إلى تقديم طلب (شراء) للعميل. كل شيء خارج هذه العملية هو العامل الحاسم للنجاح. يعتبر استدعاء موظف مندوب مبيعات فقط لأداء العمليات الفنية (إجراء عملية شراء) إهدارًا لأموال الشركة.

وظيفة البائع هي وظيفة المستشار. هذا البيان هو الذي يحدد حالته الوظيفية ومستوى الدفع. يتطلب أي منتج تقريبًا تعليمات للاستخدام ، وغالبًا ما يلزم تكرارها عدة مرات. حتى العميل الراضي الذي لا يحتاج إلى دفعه لشراء منتجك يحتاج إلى مشورة وتشجيع متخصصين.

توفير المعلومات. حتى إذا كان العميل لا يطلبها حقًا ، فيجب توفيرها له.

تتمثل المهمة الرئيسية للبائع في إيقاظ غريزة الملكية (الملكية) لدى المشتري. من خلال التأثير على قيم العميل ، فإننا ندفعه بالتالي إلى اتخاذ قرارات إيجابية للبائع.

تبدأ عملية البيع الحقيقية عندما يقول المشتري المحتمل لا. وغالبًا ما يقول "لا"! لا يعرف أي عميل بالضبط ما سيكون مفيدًا له غدًا. يمكن مقارنة حياته برحلة اكتشاف مستمرة. طوال الرحلة ، يبحث عن أماكن جديدة وغير مستكشفة ، وموقفه تجاهها يتغير باستمرار. في هذه الرحلة ، يحتاج إلى مرشد يلعب دوره البائع. لن يوافق كل عميل على هذا بسهولة. غالبًا ما يقاوم البائع المواقف السلبية تجاهه أو تجاه المنتج. قد ينظر المشتري إلى البائع على أنه شخص يريد رسم "صورة وردية" بدلاً من وصف إيجابيات وسلبيات المنتج أو الخدمة بأمانة. سيقارن دائمًا المعلومات التي يتلقاها بما يعرفه ، أو بآراء الآخرين ، وسيسعى جاهداً للتمييز بين الحماس الصادق والخطأ.

يتم تفصيل المكونات الستة لعملية البيع المذكورة أعلاه في الجدول التالي 1.1.

الجدول 1.1- ستة مكونات لعملية البيع

المنتج (المنتج ، الخدمة ، الفكرة)	خدمة	يتراوح
1. الفوائد 2. المظهر 3. الغلاف الجوي الخارجي (هالة)	1. قبل التسليم 2. أثناء الولادة 3. بعد الولادة	1. مجموعة من خطوط الإنتاج المختلفة 2. التمايز 3. التخصص
السعر	قنوات التوصيل	ترقية وظيفية
1. تحديد السعر 2. تحديد نطاقات الأسعار 3. تعريف الخصومات	1. اختيار القنوات الصحيحة 2. تحديد مستويات (التكرارات) لحركة المنتج (الخدمة) 3. الاختيار - نظام تنفيذ خاص أو وسيط	2. الاستشارات 3. البيع الفعلي
صورة الشركة: 1. بخصوص المنتج 2. فيما يتعلق بالعميل على وجه التحديد 3. فيما يتعلق بمجتمع المشترين بأكمله

هذه القائمة تكملها قائمة أخرى. سبب هذه الإضافة هو أن العملاء غالبًا ما يتخذون قراراتهم الشرائية بناءً على هذا العامل وحده. يمكن أن تكون صورة الشركة تقدمية أو محافظة ، وطنية أو دولية ، جذابة أو سلبية.

لقد قدمنا ​​مكونات عملية البيع. في الواقع ، تم النظر في ستة أقسام من وثيقة الشركة الداخلية "سياسة الشركة في مجال المبيعات". كل حوار بيع وشراء (البائع والمشتري) هو انعكاس لهذه السياسة في صورة مصغرة.

يوضح قمع المبيعات (الشكل 1.1) الركيزتين الأساسيتين لعملية البيع ، وهما:

يمكن تقسيم عملية البيع إلى مراحل مختلفة - تتطلب كل منها مهارات وأساليب وأسلوب معين ؛

يرتبط حجم المبيعات النهائي بـ "أحجام المدخلات" ، أي تحتاج إلى ضخ المزيد من العملاء المحتملين في الجزء العلوي من مسار التحويل للحصول على المزيد من المكاسب عند الخروج.

الشكل 1.1 - "مسار المبيعات"

1.2 إدارة المبيعات (التخطيط والتنظيم والتحفيز والتحكم)

تتطلب إدارة المبيعات فهم عملية البيع نفسها ، ومعرفة أساسيات الإدارة والتسويق ، وتطبيق المهارات الإدارية المناسبة ، وامتلاك أدوات عمل فعالة.

تنظيم عملية البيع - من يجب أن يفعل ماذا

تمثل المبيعات المنظمة بشكل صحيح نصف النجاح الإجمالي على الأقل. بغض النظر عما تبيعه شركتك - أجهزة تلفزيون بلازما أو جوارب طويلة - تبدو عملية البيع كما هي ويمكن تقسيمها إلى 3 مراحل رئيسية: العثور على عملاء جدد وبيع وتوثيق المعاملة بالفعل. إذا تم تقسيم العملية بسهولة ، فلماذا يقوم مدير المبيعات لديك بالاتصال بالعملاء الجدد وإعداد الفواتير؟ بعد كل شيء ، فإن مبدأ تقسيم العمل قديم قدم العالم ولم يلغه أحد بعد.

المهمة الرئيسية والوحيدة لمدير المبيعات هي البيع. بيع للعملاء الحاليين الذين تم تعيينهم لها. بعد كل شيء ، إنه يعرف أفضل طريقة للبيع ، لذا دعه يفعل ذلك بالضبط. ومن هنا القاعدة 1: "يجب على مدير المبيعات البيع فقط للعملاء المعينين والقيام بذلك بنسبة 100٪ من وقت عمله."

مديرو المبيعات هم الأشخاص الرئيسيون في أي شركة بيع بالجملة ، لأنهم ، الذين يتفاعلون مباشرة مع العملاء ، يجلبون أموال الشركة. هل تريد حقًا أن تقوم هذه الآلهة بطباعة الفواتير وملء أوامر الشحن؟ هذا ما يفعله مساعدو المبيعات.

هناك العديد من الأسباب التي تجعل من المفيد للشركة توظيف مساعدي مبيعات.

أولاً ، هذا المورد غير مكلف للغاية لدرجة أن التكلفة الشهرية له في أغلب الأحيان ستؤتي ثمارها بمعاملة إضافية واحدة فقط يقوم بها مدير المبيعات في وقت الفراغ (لا يتجاوز متوسط ​​راتب مساعد المبيعات 450 دولارًا أمريكيًا في الشهر).

ثانيًا ، هذه هي أفضل طريقة لإنشاء تجمع للمواهب. عندما تحتاج إلى مدير مبيعات آخر ، فلن تحتاج إلى التوجه إلى قسم الموارد البشرية أو شركة التوظيف. ستجد بالتأكيد مرشحًا مناسبًا بين مساعدي المبيعات الذين يعملون بالفعل في شركتك. يمكن للمساعدين المؤهلين ، خاصة إذا كانت الشركة لديها برامج لتطويرها ، تولي منصب المدير بعد 6-9 أشهر من العمل في الشركة. ألقِ نظرة فاحصة على هؤلاء الأشخاص - فهم لا يحتاجون إلى وقت للتأقلم في الفريق ، وهم يعرفون بالفعل كل شيء عن عملية المبيعات في شركتك!

وثالثًا ، لا تنس القاعدة 1 - يجب على مديري المبيعات بيع 100٪ من وقتهم. إذا لم تمنح مديرك مساعدين ، فكيف ستتبع هذه القاعدة ؟!

ما هو المقصود بتطوير المبيعات؟ بشكل عام ، هناك مكونان فقط: البحث عن عملاء جدد و "إيقاظ" العملاء "النائمين" ، أي العملاء الذين توقفوا عن الشراء من شركتك أو قللوا بشكل كبير حصة مشترياتهم منك. لكن هذين المكونين يخفيان احتمالات ذهبية حقًا! بعد كل شيء ، فإن اكتساب عملاء جدد هو الذي يسمح لشركتك بزيادة حجم الأعمال وحصتها في السوق.

يجب أن يتعامل مدير تطوير المبيعات مع تطوير المبيعات فقط. اكتساب عملاء جدد للشركة ، يقوم بتحويلهم إلى مدراء يقومون بعمليات بيع منتظمة ، ويتحكم في المعاملات القليلة الأولى ، وبعد ذلك ، على فترات معينة ، يراقب العمل مع العملاء المحولين إليه. من هذه الوظيفة ، نستخرج القاعدة 2: "البحث عن عملاء جدد والعمل مع العملاء" النائمين "يجب ألا يتم التعامل معه بواسطة مدير مبيعات ، ولكن بواسطة شخص منفصل - مدير تطوير المبيعات."

في الشكل 1.2 ، يمكنك أن ترى كيف تصبح عملية البيع منسجمة ومنطقية ، بحيث تتماشى مع القواعد الموضحة أعلاه. الآن ، كل مرحلة من مراحل عملية البيع لديها شخص مسؤول واحد - "مالك المرحلة".

تخطيط المبيعات - من أين تأتي خطط المبيعات.

الشكل 1.2 - عملية البيع

دعنا الآن نحاول الإجابة على السؤال المهم التالي: كيفية التخطيط للمبيعات بعد إعادة بناء عملية البيع. بالتأكيد حققت أكثر من مرة تنفيذ هدف المبيعات الشهرية بنسبة 74٪ أو بنسبة 128٪ (في كلتا الحالتين ، الرقم مختلف تمامًا عن 100٪). كيف تضع الخطط الشهرية؟ وكيف ينبغي مقارنتها مع الخطط الفصلية أو السنوية؟

لنبدأ بالتخطيط طويل المدى. من غير المجدي على الإطلاق القول بأن خطة المبيعات السنوية ضرورية. بعد كل شيء ، إذا لم يكن موجودًا ، فكيف تخطط لرأس المال العامل أو ميزانيات الإعلانات؟ ومع ذلك ، ينبغي إعادة النظر في الموقف تجاه التخطيط للعام المقبل.

الآن أكثر من أي وقت مضى ، نحن نقوم بأعمال تجارية في عصر التغيير المستمر والسريع ، في عصر غالبًا ما يجلب فيه الرد السريع على الفرص الجديدة أموالًا أكثر من الالتزام بخطة إستراتيجية طويلة الأجل.

تخيل أن شركتك تبيع الهياكل المعدنية. بعد ستة أشهر من الموافقة على خطة المبيعات السنوية ، تدخل شركة كبيرة في سوق الهياكل الحديدية ، متجاوزة جميع اللاعبين العاملين في السوق من حيث القدرات المالية ، وتوزع قروض السلع يمينًا ويسارًا ، ويتركك بعض عملائك لمجرد أنك ببساطة لا يمكن أن تقدم نفس الشروط. في نهاية العام ، تجد أنك قد حققت 72٪ من المبيعات السنوية المستهدفة. للأسف. ولكن هل هذا سبب لعدم حصول جميع مندوبي المبيعات على مكافآتهم السنوية؟ لا ، ليس كذلك ، لأنه في وقت الموافقة على خطة المبيعات السنوية ، كان ميزان القوى في السوق مختلفًا.

وبالتالي ، توصلنا إلى القاعدة رقم 3 القيّمة جدًا ، والتي نادرًا ما يتم استخدامها عمليًا حتى يومنا هذا: "يجب أن تكون خطة المبيعات السنوية مجرد دليل لموظفي الشركة ، ويجب أن يتحول التركيز في التخطيط إلى الخطط التشغيلية - ربع سنوية وشهرية . "

الآن دعونا ننظر في التخطيط التشغيلي الفعلي ونفهم من أين يجب أن تأتي الأرقام في الخطة.

بادئ ذي بدء ، سؤال بسيط: من يعرف أفضل من أي شخص في الشركة مقدار ما يمكن لعميل معين أن يشتريه؟ الجواب بسيط للغاية: بالطبع ، مدير المبيعات الذي يعمل مع هذا العميل. لذلك ، عند التخطيط للمبيعات لكل عميل ، اسأل المدير الذي يعمل مع هذا العميل عن المبلغ الذي سيبيعه له في الشهر / الربع التالي. إذا زودت المدير بالمعلومات الأكثر تفصيلاً حول خطط الشركة لهذا الوقت وقدمت جميع الحسابات الإحصائية اللازمة حول العميل (الشكل 1.2) ، فستتلقى الإجابة الصحيحة عن سؤالك.

في الوقت نفسه ، يجب ألا تخاف من أن مدير المبيعات سيقلل من الأرقام ، لأن. يدرك أي مدير أن نمو حياته المهنية يرتبط ارتباطًا مباشرًا بزيادة حجم المبيعات الشخصية.

يعطي مجموع الخطط الشخصية لجميع مديري المبيعات تلقائيًا خطة مبيعات الشركة الإجمالية للشهر. لذلك توصلنا إلى قاعدة أخرى 4: "يجب تشكيل خطة المبيعات التشغيلية (الشهرية أو ربع السنوية) للشركة من الأسفل إلى الأعلى (كمجموع الخطط الشخصية) ، وليس من الأعلى إلى الأسفل (كشكل يجب أن يكون مقسمة نسبيًا بين جميع المديرين) ".

تحفيز مديري المبيعات - كيفية تحقيق أقصى استفادة من الموارد البشرية في شركتك

بالحديث عن الدافع لمديري المبيعات ، أود أن أرسم بعض الضربات على الصورة ، لكن ليس الصورة الكاملة ، لأن. مساحة المجلة لا تزال محدودة.

نصيحة رقم 1: اجعل بطاقة أداء المدير بسيطة قدر الإمكان حتى يتمكن المدير من حساب نتائجه الحالية بسهولة في أي يوم من أيام الشهر.

نصيحة رقم 2: إذا كان لديك بالفعل مدير تطوير مبيعات ، أي مصدر للظهور المستمر لعملاء جدد ، ثم قم بالتسجيل في المخطط التحفيزي لكل مدير مبيعات خطة للعملاء الجدد و "النائمين".

نصيحة رقم 3: لا تخف من التمييز بين مندوبي المبيعات. حتى في الشركات الصغيرة يجب أن يكون هناك 3 فئات على الأقل من المديرين ، وفي الشركات الكبيرة يمكن أن يصل هذا العدد إلى 10. في نفس الوقت ، اكتب بوضوح القواعد الخاصة بتعيين كل فئة والمخطط التحفيزي لكل فئة. بمعنى آخر ، يجب على المدير أن يفهم بالضبط النتائج التي يجب أن يحققها من أجل تعيين فئة أعلى ، ومقدار ما يمكن أن يكسبه.

النصيحة رقم 4: يجب إعداد جميع خطط المبيعات وخطط الحوافز مع المديرين وليس من أجلهم. إذا تمكنت من إشراك المديرين في هذه العملية ، فسيؤدي ذلك إلى زيادة الأهمية الذاتية للمديرين ، ومنحهم الثقة في عدالة خطط المبيعات وأنظمة التحفيز ، ونتيجة لذلك ، يزيد ولائهم لشركتك.

باستخدام هذه الضربات ، نحصل على القاعدة رقم 5: "للفوز بقلب مدير ، ارسم طريقًا للنجاح معه ، وليس له".

قررنا التصرف - كيفية تنفيذ التغييرات في نظام مبيعات الشركة

لذلك ، قررنا إجراء تغييرات على نظام المبيعات الخاص بشركتك. بادئ ذي بدء ، نحتاج أن نجيب على أنفسنا السؤال التالي: هل يحتاج نظام المبيعات الحالي إلى تعديل أو إعادة بناء؟

سننظر فقط في حالة التخصيص. يمكن تقسيم جميع التغييرات المقترحة أعلاه إلى 3 مجموعات رئيسية - إعادة تنظيم عملية البيع (تقسيم العمل) ، والتغييرات في نظام التخطيط وتعديل نظام التحفيز. لن تتفاجأ عندما تعلم أن هذا هو التسلسل الذي يجب تنفيذ التغييرات فيه. ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، قد يتداخل تنفيذ إحدى المراحل بشكل جيد مع التحضير لتنفيذ المرحلة التالية (الشكل 1.3).

الشكل 1.3 - إجراء تنفيذ التغييرات في نظام المبيعات

1.3 إدارة المبيعات الإقليمية

بغض النظر عن التغييرات التي تحدث في مجال عملك ، لا يزال بإمكانك تطوير استراتيجية قوية للعملاء إذا تعلمت التمييز بين الفرص والتهديدات ، وإذا كنت تقوم باستمرار بتطوير المهارات المحددة اللازمة لخلق الاستقرار حيث لا يوجد شيء. من أجل الحفاظ على شبكة التوزيع الخاصة بك وتطويرها بشكل فعال اليوم ، يجب أن تعلم أن عمل الأمس المعتاد هو اليوم مخطط قديم ، وغدًا أصبح بالفعل حجرًا حول الرقبة. يوفر هذا البرنامج منهجية تحدد بوضوح ما تعرفه وما لا تعرفه وما تحتاج إلى اكتشافه وكيف يمكنك بناء علاقات مع العملاء بشكل فعال.

الأسواق الإقليمية - أسواق منطقة منفصلة ، تختلف في كل من الموقع وأنواع السلع المعروضة عليها ، في الأسعار والظروف والطلب والعرض للسلع.

يتأثر الاختيار الاستراتيجي للمؤسسة بالعوامل الخارجية والداخلية. تشمل العوامل الخارجية الاحتياجات والقيود الخاصة بالإنتاج ؛ تشمل العوامل الداخلية الموارد والقدرات المحتملة للمؤسسة. يمكن أن تكون إحدى استراتيجيات المؤسسة استراتيجية تسويق.

تتمثل استراتيجية التسويق في استراتيجية الإدارة واستراتيجية التغطية واستراتيجية الاختراق. تميز هذه المجموعة من الاستراتيجيات الرئيسية استراتيجية التسويق باعتبارها استراتيجية لتفاعل المواد (السلع) وتدفقات المعلومات في النظام اللوجستي الشامل لأنشطة التسويق.

تهدف إستراتيجية تغطية السوق إلى تحقيق وصول معين وأوسع نطاق ممكن للمشترين إلى المنتج. تحدد استراتيجية التغطية اختيار بنية شبكة التوزيع ، وهيكل ومعلمات (الطول والعرض) لقنوات التوزيع. علاوة على ذلك ، تحدد استراتيجية التغطية اختيار طبيعة ونطاق التسويق.

وفقًا لهذا المعيار ، تنقسم استراتيجية التسويق إلى استراتيجيات مكثفة وانتقائية وحصرية.

يشمل التسويق المكثف توزيع البضائع وبيعها من خلال شبكة توزيع واسعة تعتمد على قنوات طويلة وواسعة. يشمل التسويق الانتقائي توزيع البضائع وبيعها من خلال شبكة توزيع محدودة تعتمد على قنوات متخصصة وموجهة. ينص التوزيع الحصري على بيع البضائع على أساس وسطاء توزيع منفصلين يتمتعون بحقوق استئثارية.

تضمن المبيعات الاستثنائية تركيزًا متميزًا على المبيعات وأقصى قدر من الدقة في المبيعات. تتميز هذه الإستراتيجية بإدارة مبيعات أكثر فعالية.

تلعب سياسة التسويق دورًا مهمًا في نظام المزيج التسويقي. تتمثل الأهداف الرئيسية لسياسة التوزيع في تحقيق حصة معينة من المبيعات ، والاستيلاء على حصة سوقية معينة ، وتحديد عمق التوزيع وتقليل تكاليف التوزيع ، والهدف الرئيسي هو تنظيم شبكة توزيع لبيع المنتجات المصنعة بشكل فعال.

تنقسم عملية اختيار قنوات التوزيع إلى 4 مراحل:

تحديد استراتيجية المبيعات.

تحديد قنوات التوزيع البديلة ؛

تقييم القناة

اختيار الشركاء.

أولاً وقبل كل شيء ، يجب أن تختار إدارة الشركة استراتيجية سياسة المبيعات - كيف ينبغي تنظيم نظام المبيعات بالضبط: من خلال شبكتها الخاصة أو شبكة الموزعين ؛ من خلال أنواع الموزعين التي يجب أن يتم التداول بها ، وما إلى ذلك.

عند تحديد الإستراتيجية ، يتم تمييز أنواع المبيعات التالية:

كثيف. هذا يعني اختراق أكبر عدد ممكن من قنوات التوزيع. تستخدم أساسا للسلع الاستهلاكية.

يستخدم التسويق الانتقائي عندما يكون للمنتج جودة معينة. في بعض الحالات ، يتطلب هذا النوع من التسويق أن يكون لدى البائعين مؤهلات خاصة للمساعدة في الاختيار.

يعني التوزيع الحصري أن المنتج يُباع في موقع واحد أو أكثر في سوق مقيد جغرافيًا.

توفر قنوات التوزيع الحالية ثلاث طرق رئيسية للتوزيع:

1) مباشر - تبيع الشركة المصنعة المنتج مباشرة إلى المستهلك ؛

2) غير المباشرة - المبيعات المنظمة من خلال وسطاء مستقلين ؛

3) مجتمعة - تتم المبيعات من خلال منظمة برأس مال مشترك للشركة المصنعة وشركة مستقلة.

عند تحديد قنوات بديلة ، يتم تجميع قائمة بقنوات التوزيع المختلفة الموجودة ، والتي تتم مقارنتها بعد ذلك على أساس عدد من العوامل ويتم تحديد الأنسب لسوق معين.

عوامل تقييم قناة التوزيع:

درجة تغطية السوق المستهدف ؛

احتراف البائع ؛

كفاءة عرض المنتج ؛

مسارات الوصول إلى هذه القناة.

تُستخدم العوامل التالية لتحديد عمق توزيع القناة:

الاستثمارات

نسبة الدخل والمصروفات ؛

إمكانية السيطرة

شروط التعاون

شروط المنافسة.

يتم اختيار الموزع باستخدام المعايير التالية: الجانب المالي ، والمؤشرات التنظيمية والمبيعات الرئيسية ، والمنتجات التي يبيعها البائع ، والعدد الإجمالي للبضائع المباعة ، وتغطية السوق ، والمخزون ومرافق التخزين ، والإدارة ، وسمعة البائع.

لحل المشاكل المتعلقة بالمبيعات ، يتم استخدام الطرق التالية:

1) آلي - يستخدم مثل هذه الوسائل: زيارات البائعين ، الخصومات الخاصة ، الإعلان.

2) نموذج (روتيني) - كل شيء يتم وفقًا للقوالب المحددة بالفعل: أيام الطلب ، وإيقاع عمليات التسليم ، ووسائل النقل ، وإجراءات الدفع ، وتوحيد الطلب.

3) برمجي - يسمح ، من خلال استخدام برامج تطوير التسويق ، بزيادة المبيعات ، وبالتالي تحقيق أرباح تفوق الأهداف المحددة.

يوجد حاليًا مفهومان أساسيان في التسويق: الترويج للسلع في السوق وتوزيع السلع في السوق. في البداية ، قد يبدو أن هذه المفاهيم متطابقة.

يبدأ الترويج لمنتج في السوق في الواقع من لحظة إنشائه ويتضمن بداية الأنشطة الترويجية قبل أن يدخل السوق. يتم توزيع البضائع بنشاط عندما يكون معروفًا جيدًا للمستهلك المحتمل. النظر في مشكلة ترويج المنتج بمزيد من التفصيل.

بناءً على المفاهيم المذكورة أعلاه ، هناك استراتيجيتان رئيسيتان للترويج لمنتج ما في السوق: استراتيجية "الدفع" واستراتيجية "السحب". تتضمن طريقة "الدفع" طرق "القوة" للتجارة ، وفرض المنتجات على المستهلك من خلال التأثير الإعلاني المستهدف وإجراءات ترويج المبيعات على الروابط الوسيطة. عند استخدام استراتيجية ترويج المنتج هذه ، يتم توجيه الجهود الإعلانية للشركة المصنعة بشكل أساسي إلى تجار الجملة وتجار التجزئة. يتم تطوير عروض خاصة لهم ، ويتم إنشاء نظام تفضيلي لشراء البضائع. وبالتالي ، هناك تحسن في أساليب الترويج وأساليب التجارة ذاتها. الهدف النهائي لهذه الاستراتيجية هو بناء مثل هذه العلاقات داخل قنوات التوزيع ، عندما يتم "دفع" المنتج إلى السوق على طول السلسلة ، وتستمر عملية الترويج باستمرار حتى يصل المنتج إلى المستهلك النهائي. وتجدر الإشارة إلى أن هذا النوع من النشاط الإعلاني يتميز بتكلفة عالية وبتركيز ضيق ، حيث أنه يشمل في المقام الأول العمل مع التجار والوكلاء ، مما يؤدي إلى زيادة تكلفة الإعلان الصناعي ، ونتيجة لذلك ، انخفاض في تكلفة الإعلان الاستهلاكي (الشكل 1.4).

الشكل 1.4 - استراتيجية حركة "الدفع" ("الدفع")

مثال على استخدام استراتيجية "الدفع" هو تنظيم دورات المبيعات للبائعين ، وزيادة الخصومات على المنتجات الموردة لتجار الجملة وتجار التجزئة ، وإظهار السلع في نقطة البيع. عند تنفيذ هذا النوع من استراتيجية ترويج المنتج ، من الضروري العمل بعناية على مسألتين رئيسيتين: تدريب الموظفين الذين سيشاركون في نظام الترويج ، وتطوير نظام مثالي للخصومات. يجب أن يكون لدى الموظفين معلومات كاملة عن المنتج ، وأن يكونوا نشيطين ، وودودين ، ولكن ليسوا متطفلين. تم تطوير نظام الخصم مع الأخذ في الاعتبار إمكانية التعاون طويل الأجل ، لذلك يجب ألا تقدم في البداية خصمًا مرتفعًا إلى حد ما. من الأفضل هنا التمسك بالزيادة التدريجية مع نمو حجم المشتريات أو زيادة مدة التعاون.

استراتيجية "السحب" تعني حملة إعلانية نشطة موجهة من خلال وسائل الإعلام إلى المستهلك النهائي. هذا الأخير ، بعد تلقيه رسالة إعلانية أو حافزًا إضافيًا في شكل خصم أو قسيمة أو عرض خاص ، يطلب منتجًا في المتجر ، وبالتالي ينقل مالكه لطلب نوع معين من المنتجات. وفقًا لذلك ، يتم بناء السلسلة العكسية: يطلب بائع التجزئة الاسم من تاجر الجملة ، ويطلب بائع الجملة من الشركة المصنعة (الشكل 1.5).

الشكل 1.5 - استراتيجية الترويج "سحب"

ملاحظة - الطلبات (الطلبات) للسلع

كقاعدة عامة ، يتم استخدام هذه الإستراتيجية في المرحلة الأخيرة من إنشاء المنتج ، بحيث يكون المستهلك قد خلق موقفًا أو آخر تجاهها بحلول وقت وصولها. من الأمثلة على استخدام استراتيجية "السحب" الإعلان عن صابون التواليت والشامبو على شاشة التلفزيون ، وساعة في مجلة ، وما إلى ذلك.

معايير اختيار استراتيجية الترويج.

تجد العديد من شركات التصنيع نفسها في موقف يتعين عليها فيه اختيار نوع استراتيجية التسويق والإعلان التي ستكون أكثر فاعلية في الترويج لمنتجها أو خدمتهم الخاصة. بعد كل شيء ، اعتمادًا على الاستراتيجية التي سيتم تنفيذها ، سيتم تحديد مستوى تكاليف الإعلانات الصناعية أو الاستهلاكية.

في هذه الحالة ، يمكن أن تكون العوامل التالية بمثابة معايير:

حجم الطلب وشدة المنافسة ؛

نوع نظام التوزيع ودرجة التحكم في شبكة التوزيع ؛

درجة توافر البائعين للشركة المصنعة ومستوى تكاليف خدماتهم ؛

درجة توافر الموزعين للمستخدمين النهائيين ؛

التكاليف وتوفر وسائل الإعلام للوصول إلى الأسواق المستهدفة ؛

موقف المستهلكين من مصادر المعلومات ؛

الارتباط: سعر البضائع ودخل المستهلك النهائي.

على سبيل المثال ، تخصص شركة تصنيع 72000 دولار للترويج لمنتج في السوق. ستبدو نسبة التكاليف عند استخدام هذه الاستراتيجيات كما يلي (انظر الجدول 1.2).

الجدول 1.2 - نسبة التكلفة عند استخدام الاستراتيجيات للترويج لمنتج في السوق

أيضًا ، يتم تحديد اختيار الاستراتيجية إلى حد كبير من خلال طبيعة التشريع الساري في مجال الإعلان. وبالتالي ، فإن العديد من البلدان تحظر بموجب القانون وسائل ترويج المبيعات مثل الجوائز ، وخصومات الأسعار ، وعروض "اثنان بسعر واحد" ، وتوزيع القسائم ، والهدايا التذكارية ، واستثمار الهدايا التذكارية في التغليف. في هذه الحالة ، بالطبع ، ستفضل استراتيجية "الدفع".

في أوروبا ، يُسمح بإعلانات المبيعات فقط خلال فترات "المبيعات الموسمية الرسمية". تختلف هذه الفترات حسب البلد ، لكن تطبيق قاعدة الإعلان صارم للغاية والعقوبات مرتفعة. ومع ذلك ، يشترط عدد من البلدان أن تتم الموافقة على إعلان البيع من قبل وكالة حكومية محلية قبل نشره في وسائل الإعلام.

اللوائح القانونية هي عامل مهم في تحديد إمكانية استخدام نوع أو آخر من ترويج المنتجات في السوق. يتم التعبير عن تأثير الدولة في هذه الحالة أيضًا في شكل ضرائب مباشرة وغير مباشرة ، تُفرض على الشركات الأجنبية التي تعمل في أنشطة إعلانية (الملحق أ).

عند تحديد استراتيجية للترويج لمنتج أو خدمة في السوق ، من الضروري مراعاة عدد من المعايير الخارجية والداخلية ، بدءًا من المعايير الاقتصادية إلى القانونية.

أدت تحولات السوق إلى تفاقم حاد في حالة مبيعات المنتجات المحلية في العديد من قطاعات الاقتصاد ، بما في ذلك صناعة اللفائف المعدنية. المبيعات ، التي تمثل الأساس السلعي للتبادل ، تدرك إمكانيات السوق ، وتملأها بالمحتوى الوظيفي وهي البادئ في تطوير الإنتاج والاستهلاك. يعكس مجمل بورصات السلع في نفس الوقت جوهر التسويق المستمر للسوق ، مما يجعل المبيعات جوهر توليد البنية التحتية للسوق. في الوقت الحاضر ، تعتمد جدوى المؤسسة واستقرارها المالي واستقلاليتها على أنشطة المبيعات الناجحة. نتيجة لاعتماد التدابير القسرية (الاندماج والتصفية والبيع) ، انخفض عدد المؤسسات الفرعية بشكل حاد (بأكثر من 15٪). أدى ذلك إلى خسارة حصة كبيرة في السوق (حوالي 30٪) لصالح الشركات الأجنبية والمنافسة الشديدة. في ظل هذه الظروف ، فإن أهمية تحسين الأنشطة التسويقية ، التي تنص على إنشاء شبكة فعالة لتوزيع السلع المتفرعة لشركات صناعة الحلويات والمجمعات الصناعية ، مهمة للغاية للتوزيع المستقل لمنتجاتها.

إن نمو طلب المستهلكين والربحية العالية للمعدن المدرفل يجعله سوقًا جذابًا لمجموعة واسعة من الممثلين الروس والأجانب ويسمح بتصنيفه كواحد من أكثر الأسواق الواعدة في بلدنا. وهذا يبرر رغبة عدد كبير من الشركات المصنعة الكبيرة والصغيرة والمحلية والأجنبية في شغل مكان معين فيها ، للاحتفاظ بمكانتهم السوقية وتوسيعها ، مما يعزز المنافسة. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تسهيل الزيادة الكبيرة في المنافسة من خلال تركيز المنتجين والموردين الآخرين في المراكز الإقليمية ، مما يتسبب في أكبر تدفق لمنتجات الحلويات المحلية والمستوردة في المدن الكبيرة ونقصها في المناطق ذات الكثافة السكانية المنخفضة. هذا يحدد مسبقًا بشكل موضوعي صعوبات بيع البضائع في كل من منطقة الإنتاج الضخم وفي توفير المستهلكين على الأطراف. من أجل مواجهة العديد من المنافسين بنجاح ، تضطر العديد من مصانع الحلويات إلى الاتحاد في مجمعات صناعية مختلفة ، غالبًا بدون أساس منهجي مناسب لأنشطة التسويق المشتركة. كل هذا يؤكد كذلك على أهمية مشكلة الإثبات العلمي والمنهجي للتحسين والدعم التنظيمي للأنشطة التسويقية لمصنعي الحلويات الروس.

ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن عدد الأعمال المخصصة لدراسة شاملة وهادفة للمبيعات محدود. الحاد بشكل خاص هو الافتقار إلى البحث المنهجي حول مسألة التسويق ، مما يساهم في التكوين الأمثل لنظام وأشكال لبيع المنتجات النهائية من قبل مصانع الحلويات المحلية والمجمعات الصناعية في بيئة تنافسية للغاية.

أظهرت دراسة الطبيعة الاقتصادية لهذا المفهوم أن التسويق يجب أن يُفهم على أنه نشاط منهجي في مجال العلاقات السلعية ، والذي يشكل البنية التحتية للسوق ، والغرض منه تنظيم المبيعات والتنفيذ في هذا الاتجاه للعملية. إحضار البضائع من المصنع (البائع) إلى المشتري (المستهلك) ، حيث يتم تحديد الأهداف الرئيسية لإرضاء المستهلكين الكامل وضمان ربح الشركات المصنعة للمنتجات (المشاركون في تبادل السلع).

لتحقيق أهداف المبيعات ، يجب تنفيذ مجموعة من الوظائف التي تساهم في النتيجة المرجوة وتضمنها. أتاح تنظيم المواد النظرية الموضوعة تحديد المجالات الوظيفية الموسعة للمبيعات. وبالتالي ، فإن المجالات الوظيفية للنقل والتخزين والتخزين تتحقق التوزيع المادي (حركة البضائع) كوظيفة مبيعات عامة ، وفي الواقع ، هي تنظيمية وتنفيذية. يرتبط تغيير ملكية البضائع ووجود مسؤولية موضوعات القناة عن سلامة البضائع والتخلص منها في عملية حركة البضائع بجوانب (وظائف) النشاط القانوني. تتولى شبكة التوزيع ، التي تتولى إنهاء المنتج وإعداده للبيع ، مسؤولية خصائص المستهلك وجودته ، فضلاً عن ضمانات ضمان ممتلكات المستهلك. يحدد تشكيل قنوات التوزيع الجانب الهيكلي والتنظيمي (الوظيفة). يحدد التسويق ، بما في ذلك أبحاث السوق والتحليل والتخطيط وتطوير استراتيجيات وبرامج التسويق ، وظائف نظام المبيعات في تفاعل جميع عناصره ، حيث يتم إعطاء دور مهم للتوجه المستهدف للمستهلك. يحدد تشبع البيئة التنافسية مسبقًا الحاجة إلى اتخاذ تدابير للإعلان عن دعم المبيعات وترويج المبيعات. يتوافق مجمع الوظائف التحليلية مع مبادئ الإدارة في المبيعات.

بناءً على تحليل عناصر ومجالات الأنشطة التسويقية ، تم تشكيل مخطط عام للتنظيم الوظيفي للمبيعات (الشكل 1.6). كل من الوظائف المختارة معقدة وتمثل بدورها مجموعة معينة من الوظائف (أو الإجراءات) الأولية.

البنية التحتية للسوق هي بيئة توزيع للسلع ، أي شبكة مبيعات مشتركة ذات قدرات اتصال متعددة الجوانب (وسيط ، إعلامي ، تنظيمي وتنفيذي). يتم تحديد تنفيذ أنشطة مبيعات الشركة المصنعة من خلال ظروف هذه البيئة ، وتعتمد النتائج على مستوى التنظيم وإدارة المبيعات. لذلك ، ترتبط صياغة وحل المشكلات الوظيفية بدراسة تحليلية لمعايير البنية التحتية للسوق وتحديد العوامل الموضوعية والذاتية التي تؤثر على أداء المبيعات.

يتم تحديد تكوين العوامل الموضوعية من خلال عرض السلع وطلب المستهلك ومستوى المنافسة وسعر السوق. تشمل العوامل الذاتية تلك التي تسمى الإجراءات الموجهة من الشركة المصنعة من حيث السلع والتسعير وسياسة الإعلان وتنظيم المبيعات (التجارة) ، والتي تشكل الآلية التنظيمية والاقتصادية لإدارة أنشطة المبيعات.

يتضمن مجمع الإجراءات لتوزيع المنتجات قدرًا كبيرًا من الجهود المستهدفة من قبل المؤسسة نفسها والوسطاء التجاريين. والنتيجة هي زيادة في سعر البضائع بسبب تكاليف التوزيع. يؤثر اختيار قنوات التوزيع بشكل مباشر على سرعة ومدة وكفاءة الحركة وسلامة المنتجات عند تسليمها للمستهلك ، فضلاً عن اتساع نطاق تغطية الأسواق الاستهلاكية. لهذا السبب ، فإن تطوير القنوات المثلى هو أهم شرط للإدارة الفعالة لنظام التسويق لمؤسسات الحلويات والمجمعات الصناعية.

تُظهر النظرية والممارسة الحديثة أن إحدى أكثر الأدوات فعالية في مجال تنظيم المبيعات هي الخدمات اللوجستية ، والتي توفر الإدارة التحليلية والتنظيمية لعمليات التدفق. عند أداء وظائف المبيعات في عملية توزيع المنتج ، يتم تشكيل خمسة أنواع رئيسية من التدفقات: تدفق حقوق الملكية ، وتدفق المواد (المادية أو السلعية) ، وكذلك المالية والمعلوماتية الوثائقية. في مجال تداول السلع ، يمر تدفق المنتجات بعدة مراحل - حركة المنتجات النهائية عند الخروج من الإنتاج ؛ تجميع المخزون (إعادة الشحن ، التخزين ، التخزين ، الإصلاح) ؛ حركة البضائع على الحدود حتى نقطة النهاية - البيع. في جميع مراحل وعملية جميع عمليات تداول السلع ، فإن المؤشر العام للتقييم هو انخفاض التكاليف المنسوبة إلى وحدة التدفق الحقيقي للسلع.

تشكل مجموعة العمليات المرتبطة بتحويل تدفق المواد في شبكة التوزيع وظيفة رئيسية: التوزيع المادي للبضائع ، حيث تمثل المستودعات والنقل العناصر الأساسية لتوزيع المنتج. تعتمد فعالية التسويق كنظام على تكوين موضوعات القناة وعلى هيكل حركة التدفقات (شكل النقل ونقاط التحويل والمحتوى الحجمي). يؤثر اختيار قنوات توزيع البضائع بشكل مباشر على سرعة ومدة وطبيعة الحركة وسلامة المنتجات عند تسليمها إلى المستهلك ، فضلاً عن اتساع نطاق تغطية السوق. لذلك ، فإن تطوير قنوات التوزيع المثلى للمصنعين هو أهم شرط لتحسين تنظيم وإدارة نظام التسويق. في هذا الصدد ، تتمثل المهمة الرئيسية لتحسين قنوات التوزيع في تقليل التكاليف في تنظيم عمليات النقل والمستودعات (الشكل 1.6).

الشكل 1.6 - مخطط التوريد الوظيفي للمبيعات

يتيح لك استخدام مبادئ وأدوات الخدمات اللوجستية في تنظيم توزيع المعدن المدلفن تنظيم تدفق البضائع بشكل عقلاني ، وخفض التكاليف على جميع مستويات سلسلة التسويق وزيادة كفاءة أنظمة التسويق للمجمعات الصناعية.

تتضمن أنظمة توزيع منتجات المنتجات المعدنية المدرفلة للمستهلك في ظروف السوق الروسية (جغرافية واسعة للمبيعات والعديد من المصنعين والموردين المختلفين) مخططات متعددة المتغيرات لتوزيع البضائع. تتضمن شبكة المبيعات متعددة القنوات شبكة تجارة التجزئة ؛ شركات تجارة الجملة الصغيرة والمتوسطة والكبيرة والموزعين وما إلى ذلك. جميع قنوات التوزيع لها مزاياها وعيوبها ، ويتم تحديد حصة المبيعات من خلال كل منها من خلال القدرة الإنتاجية والقدرات المالية والتنظيمية للشركة المصنعة ، وما إلى ذلك حاليًا ، السوق الروسي يفتقر السوق إلى شبكة واسعة من شركات البيع بالجملة الكبيرة كنظام متكامل ، مما يتطلب من الشركات توزيع المنتجات بشكل مستقل.

ينطوي اعتماد نتائج المؤسسة على التكاليف في مجال التسويق على تقييم شامل لمعايير التكلفة لتوزيع البضائع (من إنتاج المنتجات من المصنع إلى المبيعات النهائية). نظرًا لأن أساس العلاقة بين المنتج والمستهلك يتم تحديده من خلال القيمة الاستهلاكية للمنتج وسعره في السوق ، فإن قضايا تداول السلع ترتبط ارتباطًا وثيقًا بمشكلة التسعير.

أعلى تكاليف التسويق هي تكاليف التخزين والنقل. يتيح أقصى نهج ممكن من المستودعات للمستهلكين تنفيذًا أكثر دقة لطلبات العملاء ، واستجابة أسرع للتغيرات في الطلب. عند اختيار عدد وموقع وسعة المستودعات من بين الخيارات الممكنة ، يعتبر الخيار الأمثل هو الخيار الذي يوفر الحد الأدنى من التكاليف المخفضة ، بما في ذلك البناء (الإيجار) ، والتشغيل الإضافي للمستودع والنقل (التسليم و إرسال البضائع). تعتمد الدقة في حسابات مساحة المستودعات إلى حد كبير على التنبؤ الصحيح للطلب على البضائع في منطقة التغطية لمستودع معين ، وبالتالي ، المخزون الضروري. في هذا الصدد ، توفر مخزونات المنتجات توازنًا بين العرض والطلب الحقيقيين (الشكل 1.7).

الشكل 1.7 - مخطط لتحسين نظام توزيع البضائع

تحدد سياسة التسعير بشكل كبير نتائج المبيعات. وبالتالي ، فإن نهج التكلفة التقليدية في الظروف الحديثة به عيب كبير ، لأن السوق يتطلب الخوارزمية العكسية. في كثير من الحالات ، لا يمكن تحديد تكلفة الوحدة لإنتاج وحدة من المنتج ، والتي يجب أن تكون أساس السعر ، قبل تحديد القيمة السوقية. تعتمد طريقة التسعير النشط على حقيقة أنه عن طريق إدارة الأسعار يتم تحديد حجم المبيعات المطلوب ومتوسط ​​قيمة التكلفة المقابل. إن الجمع بين كل من طريقتي التسعير ، مع الأخذ في الاعتبار تأثير خيارات الأسعار المختلفة على ربحية بيع البضائع ، هو الأنسب لظروف سوق الحلويات. سيسمح تكوين توازن مناسب للأسعار وأحجام المبيعات في تحديد المعلمات المثلى لشبكة التوزيع لمؤسسات الحلويات بالحفاظ على المستوى المطلوب من هامش الربح (الربحية) لعمليات التسويق.

لتحسين تنظيم التسويق ، تم إثبات النهج العلمي ووضع منهجية لتحسين شبكة التسويق للمؤسسات والمجمعات الصناعية. يُقترح حل مجموعة المشكلات في مجال تسويق المنتجات وفقًا لهذه المنهجية على أساس تشغيلي لمشكلة النقل ذات المرحلتين ، ونمذجة تكاليف توزيع البضائع وفقًا لمعيار تقليلها. يعد تكوين نظام التوزيع وفقًا للخوارزمية المقترحة (الشكل 1.7) عملية متعددة التكرارات ، ومعلمة البداية هي الحاجة إلى المنتجات في الأسواق الإقليمية ، والمعايير المحسوبة هي تكاليف النقل وفقًا للموقع المقترح لـ المستودعات وسعتها ومراعاة إمكانات الاستهلاك المقررة. يضمن مبدأ التحسين المقترح الحد الأدنى من تكاليف توزيع المنتج ، مما يؤثر على السعر النهائي للمنتجات ، وحجم المبيعات ، مما يؤثر على كفاءة شبكة التوزيع.

الفصل 2. تحليل نظام إدارة المبيعات الإقليمي في SibMetallTrans LLC

2.1 تحليل المبيعات في SibMetallTrans LLC

شركة ذات مسؤولية محدودة "SibMetallTrans" تعمل في سوق المعادن المدرفلة منذ عام 1998.

إنه أحد أكبر خمسة مستودعات للمعادن في مدينة نوفوسيبيرسك.

متوسط ​​عدد العاملين في هذه المؤسسة هو 17 شخصًا. تم بناء السلم الهرمي وفقًا للشكل 2.1.

الشكل 2.1 - الهيكل التنظيمي لشركة SibMetallTrans LLC

يتمثل النشاط الرئيسي في تجارة التجزئة والجملة الصغيرة في المعادن المدرفلة ، حيث تعمل SibMetallTrans كوسيط بين مصنع أو شركة بيع بالجملة كبيرة ومشتري تجزئة.

تحتوي القاعدة على حوالي 1000 طن من المعدن الأسود المدلفن من الفولاذ البسيط والكربون والأدوات والمقاوم للتآكل بأكثر من 500 حجم قياسي.

تحدث عمليات استلام المعدن 2-3 مرات في الأسبوع ، وتتراوح من 10 إلى 65 طنًا.

يتم تحديد سعر المنتجات المعدنية المدلفنة ضمن متوسط ​​القيمة السوقية الحالية للطن.

عملاء الشركة هم: الشركات الصغيرة - الشركات المصنعة والأفراد وكذلك المصانع ومحطات الطاقة الحرارية ، وشراء المعادن المدرفلة للإصلاح والاحتياجات غير المجدولة.

على الرغم من حقيقة أنه في 1995-98. كان هناك انخفاض في إنتاج المعادن الحديدية إلى 57٪ ، واليوم هذه الصناعة في روسيا "انتعشت" ولم تحقق أي دخل ضئيل للدولة.

هناك ثلاث مجموعات كبيرة من البائعين في سوق المعادن المدرفلة:

1) مصانع التعدين - تشارك بشكل مباشر في إنتاج المنتجات المعدنية. الحد الأدنى للوت هو عربة واحدة (65 طنًا) ، كقاعدة عامة ، لا يوجد أكثر من حجمين قياسيين في عربة ، أي لا تقل عن 30 طنا. قطعة واحدة من المعدن ، أقل من 10 قطع - 5 أطنان لكل منها. (نبات اسمه سيروف). إنهم يعملون مع مستودعات معدنية كبيرة ومصانع كبيرة.

2) المستودعات المعدنية الكبيرة التي يتم تداولها بكميات كبيرة ، تجار مصانع التعدين - يشاركون في توريد المعادن للمستهلك النهائي بكميات كبيرة نسبيًا ، وتشكيل عربات مسبقة الصنع من توافر مجموعة متنوعة من الشركات المصنعة المختلفة. كما أنهم يعملون مع وسطاء أصغر.

3) مستودعات المعادن المحلية الصغيرة - وسطاء يبيعون بالتجزئة وبالجملة الصغيرة. كقاعدة عامة ، يتم تحرير المعدن بمقدار 1 بار. الأسعار في هذه الشركات مرتفعة قدر الإمكان مقارنة بفئتي البائعين المذكورتين أعلاه.

تنتمي الشركة قيد الدراسة إلى هذه الفئة من البائعين. العملاء هم شركات تصنيع محلية وإقليمية مع معدل استهلاك للمعدن المدرفل شهريًا لا يزيد عن 20 طنًا. أيضًا ، المصانع الكبيرة ، مثل Kemerovo Azot و Topkinsky Cement Plant و Novosibirsk Strelochny و Novosibirsk Stankosib Plant و Novosibirsk Aircraft Repair Plant و Tomsk Instrument و CJSC Polyus ، باستخدام كمية صغيرة نسبيًا ، مقارنة باحتياجاتهم المستمرة المخططة ، لتلبية احتياجات الإصلاح و إصلاحات غير مقررة. إذا كانت هناك حاجة ماسة إلى المعدن وبكميات صغيرة ، فمن المربح أخذه في مستودع المعادن المحلي من التوافر ، حتى لو كان أغلى بكثير من المصنع. كما هو الحال في العديد من الأسواق الأخرى ، هناك عنصر موسمي في سوق المعادن المدرفلة ، والذي يتميز بارتفاع وانخفاض حجم المبيعات. دعونا نتتبع هذه التقلبات من خلال مثال شركتنا خلال الـ 12 شهرًا الماضية ، حيث يشير مستوى التقلبات ، بدرجات متفاوتة من الخطأ ، إلى السوق بأكمله.

يوضح الجدول 2.1 مستويات المبيعات الشهرية للشركة وديناميكياتها ، حيث تتم مقارنة مستوى مبيعات كل شهر بمستوى مبيعات الشهر السابق.

الجدول 2.1 - المستويات الشهرية لمبيعات الشركة

يتم حساب مؤشر الديناميكيات باستخدام الصيغة التالية:

يتم تقديم المؤشر الديناميكي (I dynamic) في الصيغة (2.1).

أنا الدين. \ u003d E 1 / E 0 * 100٪ (2.1)

حيث ه 1 - مستوى مبيعات الفاتورة الشهرية بالطن ،

ه 0 - مستوى المبيعات للشهر السابق ، تينيسي.

يوضح الشكل 2.2 بوضوح التقلبات الموسمية في مستوى المبيعات.

الشكل 2.2 التقلبات الموسمية لمستوى المبيعات

نلاحظ ارتفاع المبيعات في شهري نوفمبر ومايو ، والانخفاض يحدث في سبتمبر ويناير.

سنجري خاصية مقارنة بين مستودعات المعادن - المنافسين في المعايير التالية:

بعد تحليل قوائم أسعار جميع الشركات المدرجة أعلاه لفئات الصلب الرئيسية (الجدول 2.2) ، يمكننا أن نستنتج أن أسعار SibMetallTrans LLC تتقلب حول المتوسط. هذا يدل على القدرة التنافسية الجيدة للشركة في هذا المؤشر.

الجدول 2.2 - تحليل أسعار المنافسين

مستودع المعادن	أنواع الفولاذ ، السعر (فرك) للطن الواحد من ضريبة القيمة المضافة
	بسيط	الهيكلي	مخلوط	غير القابل للصدأ
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
LLC "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
LLC "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
LLC "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter ذ م م	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
LLC "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
متوسط ​​السعر	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) التشكيلة المعروضة (تسمية المستودع)

إن التسمية الخاصة بمستودع SibMetallTrans LLC متخصصة للغاية ، ويمكن للمرء أن يجادل فيما إذا كان هذا جيدًا أم سيئًا. من ناحية ، يعد هذا أمرًا جيدًا ، نظرًا لأنه من السهل جدًا الحفاظ على مجموعة جيدة من الأحجام القياسية ، ومن ناحية أخرى ، فهي سيئة ، حيث لا يتم تلبية احتياجات العميل الكاملة.

الجدول 2.3 - تقييم مدى توافر المخزون

3) حالة المعدن

من حيث حالة المعدن المدلفن ، تحتل شركة SibPromStal المكانة الرائدة ، لأن. يتم شراء المعدن فقط من الشركات المصنعة. تشتري المستودعات المعدنية المتبقية المعادن ، سواء في مصانع التعدين ، وتشارك في شراء المنتجات المدرفلة التي لا معنى لها في السوق الثانوية. وهذا يعني: وجود رواسب صدأ وتآكل وربما قذائف على المعدن. بالإضافة إلى ذلك ، فإن الارتداد في مثل هذه الحالات لا يتوافق دائمًا مع درجة الفولاذ الفعلية ، ويلزم إجراء تحليل تأكيدي بواسطة مختبر كيميائي.

في الأساس ، يتم تداول هذا المعدن من قبل الشركات: Metallkontinent و Ferrum ، في بقية مستودعات المعادن ، لا يزيد المعدن في هذه الحالة عن 20 ٪ من إجمالي الحمولة.

توقفت SibMetallTrans LLC مؤخرًا عن إعطاء الأفضلية للمعدن "القديم" ، وانخفض توافره في المستودع إلى 5٪ من الحجم الإجمالي ، على الرغم من أن ربحية بيع هذا المعدن أعلى من ذلك بكثير. سعر الشراء أقل بنسبة 40٪ ويباع بنفس السعر. تؤثر حالة المعدن بشكل كبير على صورة الشركة في النهاية.

4) توافر خدمات إضافية (التسليم بموجب الأمر وسرعته ، والقدرة على العمل بالائتمان)

هنا ، جميع مستودعات المعادن في نفس الظروف ، لأن يعمل الجميع مع جميع الشركات المصنعة المعروفة ، ويطلبون عدة عربات من المعدن المدرفل شهريًا ، لذلك من الممكن العمل حسب الطلب في نفس الوقت ، شريطة توفر المعدن في مستودع المصنع ، إذا كان المعدن من المواصفات المطلوبة ليست في المخزون ، ثم سيقوم المصنع بتدويرها حسب الطلب وقد يستغرق ذلك ما يصل إلى شهرين.

إذا وافق العميل على المعادن التي لا معنى لها ، فيمكن إعادة شرائها من الموردين في السوق الثانوية ، لكن SibMetallTrans LLC لا تلتزم بهذه السياسة ، مما يجعلها أقل تنافسية.

5) تردد وصول المعدن الجديد

إن التردد الذي يحدث به تدفق المعدن هو نفسه تقريبًا للجميع - فهو مرتين إلى ثلاث مرات شهريًا للسيارة. بالإضافة إلى ذلك ، تحدث إيصالات إضافية مرتين إلى ثلاث مرات في الأسبوع بواسطة السيارات من السوق الثانوية.

6) كفاءة وتماسك عمل المكتب والمستودع

لا توجد جميع مستودعات المعادن على أراضي المستودعات ، كقاعدة عامة ، يقع المكتب في الجزء الأوسط من المدينة ، والمستودع في ضواحي المدينة والمديرون المشاركون في بيع المعدن لم يروا أبدًا حتى هو - هي. هذا هو السبب في أنه من الضروري أن يكون الاتصال بين المكتب والمستودع جاهزًا للعمل. في جميع مستودعات المعادن ، تختلف الطرق التي يتم من خلالها ضمان ذلك ، لكننا نقارن الشركات القائمة بالفعل ، مخطط العمل الذي تم تصحيحه منذ فترة طويلة. شركتنا في هذا الجانب تنافسية للغاية أيضًا.

7) وجود إمكانات غير مستغلة.

من المهم جدًا في أي عمل تجاري أن يتم استخدام إمكانات المؤسسة إلى أقصى إمكاناتها. دعنا نلقي نظرة على كل من الشركات المذكورة أعلاه.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

يوجد 6 مديري مبيعات في الشركة ، يتم تخصيص منطقة أو مؤسسة معينة لكل منهم. تتمثل مهمة المدير في إبلاغ عملائه باستمرار عن الوافدين الجدد ومعرفة الاحتياجات الحالية. عمليا لا توجد نداءات جديدة للشركة ، باستثناء تلك الحالات التي يكون فيها هناك توصية. يمكن أن تكون إنتاجية عمل المدير أكثر إنتاجية إذا تم تجديد المستودع في كثير من الأحيان ، لكن رأس المال العامل المحدود لا يسمح بذلك. ربما ، إذا تم الإعلان عن الشركة ، لكان تدفق العملاء الجدد أكبر ، ولزداد حجم مبيعات المديرين ، لكن سياسة الإدارة مختلفة.

فيرا + ذ

يوجد مديران في الشركة يعملان في المبيعات ، كما أنهما يشتركان في شراء المعادن ، لذا فإن عبء العمل لديهم ممتلئ ويمكن أن تؤدي الزيادة في حجم العملاء إلى حدوث أعطال في عملهم. بالإضافة إلى ذلك ، لا يمكن التواصل الوثيق مع العملاء بسبب نفس العبء الكامل للمديرين.

LLC "Metalkontinent"

يوجد 3 مديري توريد في الشركة ، تشمل واجباتهم التزويد الكامل بطلب العميل ، سواء من توافر المعدن المدرفل وإعادة شرائه في قواعد أخرى ، وكذلك عمليات المقايضة. نتيجة لذلك ، فإن عبء العمل ممتلئ ويمكن أن تؤدي أدنى زيادة في العملاء إلى حدوث أعطال. هناك حاجة إلى زيادة في الموظفين.

LLC "Sibirskoe 2"

يقع مستودع المعادن والمكتب على أراضي المصنع - وهو أكبر عميل لهذا المستودع المعدني. يتم تنفيذ التجارة من قبل 3 مديرين ، عبء العمل ليس ممتلئًا ، لأن يعمل الموردون في توريد المعادن.

Metalsibcenter ذ م م

الشركة لديها 4 مديرين لا يتصلون بالعملاء ، لكنهم يعملون فقط على استقبال المكالمات. عبء العمل على وشك الامتلاء. المكتب صغير ، لذا فإن التوظيف غير وارد.

SibPromStal LLC

حتى الآن ، 4 مديرين ، ولكن من المخطط لتوسيع الموظفين ، يتم الإعلان عنها بنشاط في الصحافة ، يشاركون حاليًا بشكل هادف في شراء المعادن ، وتقسيم واضح للواجبات بين الموظفين ، ويساهم في العمل المنتج ، وقاعدة العملاء هي يجري تشكيلها.

LLC "Ferrum"

يوجد 6 مديري مبيعات في الشركة. تتمثل مهمة المدير في إبلاغ عملائه باستمرار عن الوافدين الجدد ومعرفة الاحتياجات الحالية. هناك الكثير من التطبيقات الجديدة للشركة ، وإنتاجية المدير تتزايد باستمرار ، ويتم تشكيل الإيصالات الأساسية بناءً على طلبات المديرين.

SibMetallTrans LLC

يوجد 4 مديري مبيعات في الشركة ، كل منهم مخصص لمنطقتين ومؤسسات محددة في نوفوسيبيرسك. تتمثل مهمة المدير في إبلاغ عملائه باستمرار عن الوافدين الجدد ومعرفة الاحتياجات الحالية. الإحالات الجديدة إلى الشركة مدفوعة عمليًا بالإعلانات والإحالات ، وهناك عدد غير قليل منهم. 1-2 عملاء جدد يظهرون أسبوعيا. يقوم المديرون بعملهم بشكل جيد ويمكن أن يخدموا 15-12٪ عملاء أكثر إذا زاد تدفقهم ، بالإضافة إلى ذلك ، هناك إمكانية لتوسيع طاقم المديرين وهذا مدرج في الخطط المستقبلية للإدارة ، لأن. تسمح لك منطقة المكتب بالقيام بذلك. من بين أمور أخرى ، قررت إدارة الشركة زيادة رأس المال العامل ، ونتيجة لذلك ، زيادة المعدن الموجود في القاعدة.

فيما يتعلق بكل ما سبق ، نشأ السؤال عن ترويج مبيعات إضافي ، ومدى فعالية هذا الترويج ، سيتعين علينا معرفة ذلك أدناه.

2.2 دراسة أنظمة التحكم الخاصة بشركة SibMetallTrans LLC

يتم إجراء دراسة أنظمة إدارة SibMetallTrans LLC من أجل تحديد أسباب إدخال نظام الإدارة الإستراتيجية.

هذه الأسباب هي:

الحاجة إلى تحسين إدارة المنظمة ؛

تعزيز وظيفة حوكمة الشركات من جانب المؤسسين ؛

زيادة القيمة السوقية للمنظمة ؛

الحاجة إلى التحكم في تنفيذ الأهداف الاستراتيجية للمنظمة ؛

دخول أسواق إقليمية جديدة لزيادة المبيعات.

هيكل التخطيط الاستراتيجي في SibMetallTrans LLC هو كما يلي (الشكل 2.5)

الشكل 2.5 - هندسة التخطيط الاستراتيجي في SibMetallTrans LLC

سنرسم هيكلية خطة إستراتيجية طويلة المدى:

1) تحليل سوق المعادن المدرفلة ؛

2) تحليل SWOT ؛

3) السيناريو المتوقع لتطور سوق المعادن المدرفلة ؛

4) الخطة المالية.

5) الوصول إلى الأسواق الإقليمية (منطقة غرب سيبيريا) ؛

6) وسائل تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

سياسة التسويق (العلامة التجارية) ؛

سياسة علاقات العملاء ؛

الشبكة الإقليمية ؛

الهيكل التنظيمي؛

سياسة شؤون الموظفين ، الدافع ؛

تكنولوجيا المعلومات.

لنرسم هيكل الخطة الإستراتيجية قصيرة المدى (الشكل 2.6).

الشكل 2.6 - هيكل الخطة الاستراتيجية

2.3 ميزات إدارة المبيعات الإقليمية

التخطيط لإنشاء شبكة مبيعات إقليمية لشركة SibMetallTrans LLC

لذلك ، لسبب أو لآخر ، اتخذت الشركة قرارًا استراتيجيًا لتطوير المبيعات الإقليمية. فيما يلي المعايير الرئيسية التي من الضروري من خلالها تحليل الموقف لاتخاذ قرار إداري مناسب بشأن اختيار نوع الهيكل وقنوات التوزيع وخطة بناء شبكة إقليمية لترويج المنتج.

الخطط الإستراتيجية لتطوير الشركة.

1) إذا حققت الشركة ، مع حجم المبيعات الحالي ، توزيعًا بنسبة 80 ٪ في سوق نوفوسيبيرسك (وتم التخطيط للنمو مرتين فقط في 5 سنوات من حيث السعة ، فمن الواضح أنه لا معنى لبناء خطط لإنشاء فروع في 20 منطقة ، والعكس صحيح أيضًا: لا ينبغي للمرء أن يعتمد فقط على الموزعين للمبيعات الإقليمية - مع وجود خطط للنمو 5 مرات وتخضع للشبكة الحالية المكونة من 50 موزعًا في 50 منطقة في روسيا.

2) المؤشرات التنظيمية التي تريد الشركة تحقيقها في المناطق. إنها تعتمد على الوضع التنافسي وحصة السوق الحالية والميزات الأخرى للوضع الفعلي للشركة في الوقت الحالي. في معظم الحالات ، من الصعب تحقيق توزيع 80٪ من المنتجات في كل مدينة من المدن الرئيسية في الدولة ، بالاعتماد فقط على عمل مندوبي المبيعات لشركات التوزيع. إذا حددت مثل هذا الهدف ، فيجب أن تتوافق معه أداة تحقيقه من حيث الجدية والتفكير والمستوى.

3) التوقيت والموارد والميزانيات ، بناءً على الخطة المعتمدة لنمو المبيعات والأرباح. المشكلة الرئيسية هي جدوى الخطط ومدى ملاءمتها للفرص الحقيقية ليس فقط للسوق ، ولكن أولاً وقبل كل شيء للشركة نفسها.

4) إستراتيجية التسويق لترويج المنتج. مخططات وتقنيات وطرق مختارة لترويج المنتج وأنظمة المكافآت لقنوات التجارة واستراتيجية الإعلان.

5) جاذبية الاستثمار للمناطق. مأخوذ من مصادر مفتوحة (على سبيل المثال ، من موقع الويب الخاص بلجنة الإحصاء الحكومية في روسيا).

6) عدد السكان ومتوسط ​​دخل الفرد لسكان المناطق المختلفة.

7) ملامح تقاليد استهلاك هذه المنتجات في مختلف المناطق

8) مجموعة من العوامل مثل بعد المناطق ، وشروط وأحكام تخزين المنتجات.

9) مجموعة الطلب التي ينتمي إليها المنتج ، ما مدى أهمية "قرب" المنتج من المستهلك النهائي.

10) الوضع السياسي المحلي والوضع الاجتماعي في المناطق ، وخصائص التشريع المحلي ، إلخ.

13) توافر الشركات المصنعة المحلية من نظائرها أو بدائلها ونقاط القوة والضعف فيها.

14) أوضاع العاملين في المناطق مع منتسبي جميع المستويات.

بناءً على تحليل جميع البيانات المتاحة حول النقاط المذكورة أعلاه ، يجب إنشاء خطة لبناء شبكة إقليمية بشكل أو بآخر. دعونا ننظر في أنواع الشبكات الإقليمية وأنظمة إدارة هذه الشبكات مع بعض خيارات التطوير الممكنة.

ما تشترك فيه كل شبكة إقليمية هو مركز تحكم مبيعات إقليمي واحد (أو نادرًا ما يتم توزيعه). مثل هذا المركز هو المكتب - GO. في حالة وجود مركز موزع (مشابه لهيكل التقسيم) ، في ظروف روسيا ، تكون الخيارات ممكنة من 2 (موسكو وسانت بطرسبرغ أو ، على سبيل المثال ، ايكاترينبرج) إلى 5-6 مراكز تقسيم إقليمية كحد أقصى. لا تكون مراكز التحكم الموزعة ممكنة إلا مع أحجام مبيعات كبيرة ولا تظهر إلا في شركات التصنيع الكبيرة جدًا التي لديها (عن قصد) مرافق إنتاج كبيرة في مناطق بعيدة تمامًا عن بعضها البعض. في مثل هذه الحالات ، تمتلك شركة الإدارة فقط وظائف الإدارة الإستراتيجية والتطوير والرقابة والتدقيق.

في الغالبية العظمى من شركات التصنيع ، تتم إدارة نوع واحد أو آخر من الشبكات الإقليمية من مركز واحد. سننظر في القضايا الرئيسية للتطوير والإدارة التي تعتبر نموذجية لمعظم أنواع الشبكات الإقليمية ، باستخدام مثال شبكة الفروع.

تنظيم التفاعل بين GO للشركة المصنعة والفروع.

لضمان التفاعل الفعال بين المركز الرئيسي وفروع الدفاع المدني ، من الضروري إنشاء هيكل للإدارة الإقليمية يتناسب مع أهداف التنمية. يجب أن يكون هيكل وتنظيم التفاعل كافيين لتوفير المجمع الكامل لما يسمى "التحكم عن بعد" ، وهي حالة خاصة للتحكم.

تتضمن الإدارة في شكل مبسط التخطيط والتنظيم والتحكم.

بشكل أكثر اتساعًا:

الدافع؛

منظمة؛

تنسيق الجهود والتفاعل ؛

مراقبة؛

تصحيح - إجراء التغييرات المطلوبة على الخطط والإجراءات ؛

الدفع (العمل لتحقيق النتيجة المرجوة).

يجب تنفيذ تفاعل GO - الفروع على أساس الأنظمة التالية (في تصنيف آخر ، يمكن تقسيم ذلك إلى عمليات تجارية):

1. نظام التحكم عن بعد نفسه (المعايير ومعايير العمل لجميع العمليات التجارية والأوامر والتعليمات والإجراءات المخططة والتنظيمية والتحكمية ، وما إلى ذلك) ؛

2. نظام إدارة وثائق الدفاع المدني - الفرع (على أساس نماذج موحدة معتمدة للخطط والتقارير وغيرها من الوثائق في جميع مجالات عمل الفروع - التجارية والمالية واللوجستية والإدارية وغيرها).

3. نظام الميزانية (على أساس ميزانيات المبيعات والإنفاق).

4. نظام تأمين توريد دفاع مدني - فرع.

5. نظام المبيعات (تقنية عمل المديرين ، المؤشرات الرئيسية ، معايير العمل ، نظام التسعير ، إلخ).

6. النظام اللوجستي (المستودعات ، المحاسبة ، التسليم ، التسليم ، قضايا الزواج ، المطالبات ، الفرز ، إلخ).

7. نظام المحاسبة لـ DS (حسابات القبض ، المحاسبة ، مكتب النقدية ، البنك ، محاسبة النفقات ، التوكيلات ، إلخ) ؛

8. نظام المعلومات (المحاسبة الحاسوبية ، الاتصالات (الاتصالات الهاتفية والإلكترونية مع الدفاع المدني) ، الشبكة ، المعدات المكتبية ، ضمان إرسال واستلام وثائق التخطيط والرقابة).

9. نظام الدعم القانوني والمساعدة في ضمان أمن الأعمال (التفاعل مع العملاء ، مع البيئة الخارجية).

10. نظام العمل مع العاملين (اختيار وتدريب العاملين).

ملاحظة مهمة. يعتمد هيكل GO إلى حد كبير على عدد الفروع ومستوى الأقسام الأخرى للشركة. إذا كان لدى الشركة قسم تدقيق وجرد ضعيف (أو يمثلها شخص واحد فقط لا يمكنه التجول فعليًا في جميع الفروع مع عمليات التفتيش) ، فمن الضروري تقديم مثل هذا الموقف في القسم الإقليمي (وبالمثل للوظائف الأخرى ومجالات العمل). وإذا كان هناك موظفين ، وعلى مستوى عالٍ بما فيه الكفاية ، فإن استخدامهم فقط هو الممكن (وهذا ينطبق بشكل أساسي على المرحلة الأولية من التطوير ، عندما لا تكون أحجام المبيعات كبيرة بعد).

ينبع الوجود الإجباري للنائب من منهجيات التحكم عن بعد والحاجة إلى رحلات عمل متكررة إلى حد ما. وإلا فإن معظم المشاكل لا تحل إلا بعد عودة المخرج ، أو يشتت انتباهه بشكل كبير وغير فعال عن العمل في الفروع. بالإضافة إلى ذلك ، فإن وجود "شخص ثان" للشركة يسمح لك بتقسيم جميع المهام إلى كتل مسؤولية بين المدير ونائبه من أجل إدارة أكثر كفاءة.

يمكن أن يكون لمديري الفروع 3 و 7-8 فروع تابعة (ولكن ليس أكثر ، وإلا فإنها عادة ما تهدد بفقدان السيطرة) - اعتمادًا على مستوى المهام ، وحجم المبيعات ، وعدد المناصب في التشكيلة الحالية ، في المنتجات المروجة والسوق .

لضمان التشغيل الفعال في جميع مراحل تطور الفرع من لحظة افتتاحه ونمو المبيعات ، من الضروري ضمان اتباع نهج منظم لحل جميع المشكلات منذ بداية تطوير شبكة الفروع الإقليمية. هذا يعني ما يلي:

1. يجب أن تكون جميع العمليات التجارية محددة وشفافة لجميع المشاركين (حتى السلاسل التكنولوجية للعمل "الروتيني").

2. لكل وظيفة ، يجب تطوير وصف وظيفي مع نظام لإبلاغه للموظفين ومراقبة الامتثال.

3. بدءًا من مستوى معين من المبيعات ، يجب إنشاء نظام للتدريب المستمر للموظفين في الفروع (في المرحلة الأولية ، ربما فقط على مستوى مديري الفروع (الموظفين الرئيسيين) وفقط من قبل المدير الإقليمي و / أو كامل - مدربين شركة الوقت).

4. من الضروري التفكير في نظام موحد (قابل للتطوير بسهولة) لإنشاء الفروع (يحتوي على معايير لإنشاء فرع يحدد متطلبات المستودعات والموظفين المبدئيين وما إلى ذلك ، وحزمة من المستندات لإنشاء فرع ، والذي يصف جميع الإجراءات والمستندات للتفاعل مع السلطات ، وأصحاب العقارات ، والبيئة الخارجية ، والسوق ، وما إلى ذلك - يتم إنشاء مثل هذه الحزمة في ظل ظروف محددة) ، ونظام مبيعات موحد في الفروع (بما في ذلك جميع جوانب تقنيات المبيعات المحددة المستخدمة في العملاء من جميع المستويات بما في ذلك \ LR).

بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري توفير نظام فحص محاسبة المواد والحاسوب في الفروع والتأكد من مطابقة عمل الفرع لمعايير العمل الموضوعة في الشركة.

إجراء جرد وتفتيش إجباري مخطط له (بتردد معين) للفرع. للقيام بذلك ، من الضروري إنشاء لائحة جرد ومستندات ملكية أخرى: قائمتهم ومحتوياتهم معيارية تمامًا ، لكنها تتطلب "ضبطًا" إلزاميًا لميزات الأعمال الحالية لشركة تصنيع معينة.

تدفق المستندات GO - الفروع

مع جهاز التحكم عن بعد ، تعتبر مسألة تدفق وثائق الدفاع المدني - الفروع في غاية الأهمية.

يجب أن تستند إلى المستندات التالية:

1. تقرير الخطة الشهرية للفرع في الدفاع المدني (المبيعات ، العمل مع العملاء ، المستحقات ، العلاقات مع البيئة الخارجية ، المشاكل ، الخطط ، إلخ).

2. تقارير أسبوعية من المديرين إلى المدير (رئيس قسم المبيعات) والمدير وكبار الموظفين في جميع المجالات - في الدفاع المدني.

3. الاستلام الأسبوعي (أو اليومي) للقواعد المحاسبية من الفروع في GO.

4. التقارير المالية والمحاسبية (أسبوعية ، شهرية وحسب ما يقتضيه القانون).

5. الموازنة الشهرية (النفقات بحسبها - الأسبوعية - تقرير عن الأموال المصروفة وميزانية المبيعات - شهرية / ربع سنوية أو بجدول زمني آخر مقرر).

6. تقرير عن حركة الموارد المادية (بعد كل تسليم للبضائع).

7. تقرير عن الزواج وفائض السلع والنقص والمردودات وغيرها - أسبوعيًا.

8. تقرير شهري لمدير التسويق والمشتريات (أو موظف آخر له وظائف مماثلة) عن تحليل السوق والأسعار والمنافسين وتبرير الطلبات وما شابه ذلك.

9. تقرير التوظيف الشهري.

10. تقرير عن الخصومات وترويج المبيعات - شهريًا أو أسبوعيًا.

11. تقرير شهري عن التفاعل مع البيئة الخارجية.

من الضروري تحقيق التوازن بين الاكتفاء والحاجة إلى تدفق المستندات. تجنب ازدواجية المعلومات في التقارير المختلفة ولكن أيضا منع إخفاء أو ضياع البيانات الهامة اللازمة للتحليل واتخاذ القرارات الإدارية في الدفاع المدني.

للحفاظ على سير العمل ، يجب أن يكون لدى كل موظف تعليمات في شكل جدول - والذي يقدم تقريرًا ، ومتى ، وإلى عنوانه الذي يرسله ، وما هو المحتوى الذي يرسل المعلومات من الفرع أو يتلقاها من الدفاع المدني (للقضاء على الإخفاقات في الإرسال وتلقي المعلومات وفائدة البيانات المقدمة).

هيكل القسم الإقليمي المختار للشركة.

الآن ضع في اعتبارك الهيكل التنظيمي لقسم مخصص كامل للشركة ، أي قسم يحتوي على مستودع خاص به للمنتجات ويقوم أيضًا بتسليم البضائع للعملاء.

بشكل عام أي فرع يعمل في ثلاثة اتجاهات:

فرع - عملاء ؛

الفرع - البيئة الخارجية ؛

الفرع - GO (تعمل كشركة إدارة ومورد).

لضمان هذه التفاعلات بشكل عام ، يلزم ما يلي:

الإدارة العامة (في بداية المبيعات - المدير فقط) ؛

منع التفاعل مع العملاء (قسم المبيعات ، دعم حركة البضائع ، مشغلي الكمبيوتر (مشغلي الطلبات) ، مدير المكتب) ؛

الكتلة المالية (عادة - مكتب المحاسبة والنقد ، في الفروع الكبيرة - ممول اقتصادي) ؛

كتلة اللوجستيات (المستودعات والنقل والمشتريات في الدفاع المدني) ؛

كتلة المعلومات (مبرمج - قاعدة ، تفاعل مع الدفاع المدني ، محاسبة كمبيوتر ، مع مبيعات مطورة - مدير تسويق ومشتريات في الدفاع المدني) ؛

كتلة الموظفين (العمل مع الموظفين ، وحفظ السجلات ، وعادة ما يتم توزيعها من قبل أفراد من الكتل الأخرى ، في فروع كبيرة - منفصلة) ؛

الكتلة الإدارية والاقتصادية - التفاعل مع البيئة الخارجية (هيئات ، هيئات تنظيمية ، أمنية ، إلخ) ، القضايا الإدارية والاقتصادية الداخلية.

بطبيعة الحال ، في مراحل مختلفة ، قد تظهر إدارات وموظفون إضافيون ، أو قد يكون بعض ما سبق غائبًا (على سبيل المثال ، نائب مبيعات (رئيس قسم المبيعات) أو نائب عن ACH). وتجدر الإشارة إلى أن هذا مخطط عام إلى حد ما.

بالنسبة للشبكة بأكملها ، يلزم وجود جدول توظيف واحد ، حيث يجب ربط وجود أو عدم وجود أي موظفين بحجم مبيعات الفرع أو المؤشرات الرئيسية الأخرى لمصنع معين (أو منطقة).

وبالتالي ، بشكل عام ، اعتبرنا متغيرًا لشبكة إقليمية - شبكة فرعية ، باعتبارها أكثر أنواع الشبكات الإقليمية تعقيدًا لضمان حركة البضائع. إنه الأكثر تكلفة ، ولكنه يسمح أيضًا ، مع البناء المناسب والإدارة المناسبة مع نظام مبيعات مختلط (بما في ذلك المبيعات المباشرة من الفرع عبر قنوات التوزيع الرئيسية) ، لتحقيق أقصى مستوى من الخدمة للعملاء وأقصى مبيعات للمنتجات في المنطقة.

في الختام ، دعونا نصوغ بإيجاز تسلسل الإجراءات التي يجب أن تتبعها شركة تصنيع ترغب في تطوير شبكة إقليمية:

تحديد الأهداف والمؤشرات المرغوبة بوضوح مع توقيت تحقيقها ؛

تحديد نقاط القوة والضعف للشركة والمنافسين.

تحديد الأسواق الإقليمية الواعدة وتسلسل تطورها.

اختر قناة التوزيع المثلى (أو مزيج منها) ونظام تشغيل الشبكة الإقليمية ؛

تحديد استراتيجية التسويق للترويج للمنتجات في المناطق ؛

وضع خطة عمل مفصلة مع المواعيد النهائية وفناني الأداء والموارد وأنظمة التحفيز والتحكم والتصحيح ؛

ابدأ وحقق ما تريد.

إن تطوير المناطق ليس بالمهمة السهلة حتى بالنسبة لشركات التصنيع القوية والقوية مالياً ذات نظام إدارة متطور. لكن هذه مهمة مجزية ، حيث تعطي اتجاهًا جادًا طويل الأجل ومستقرًا نحو النمو في أحجام المبيعات والاستقرار في السوق. لذلك ، من المستحيل عدم الاعتراف بأهميتها لأي شركة تسعى جاهدة من أجل التنمية والنمو.

3.1 تحديث نظام إدارة المبيعات الإقليمية

1. نهج النظام

أهمية النهج المنهجي واضحة. ومع ذلك ، فإن اتباع نهج منظم لتنظيم وإدارة المبيعات مهم بشكل خاص. على وجه الخصوص ، عندما يتم إدارة هذه العمليات من قبل أصحاب الأعمال. ثمن خطأ هؤلاء الناس يرتفع عدة مرات.

المبيعات ليست سوى جزء من مثل هذا النظام كشركة. هذا هو المكون الأخير لعمل جميع الخدمات وفريق الشركة بأكمله. يقول قانون S. Beer: إن تحسين أداء أحد عناصر النظام لا يؤدي إلى تحسين أداء النظام ككل. قد لا يؤدي تحسين عنصر واحد من خدمة التسويق إلى تحسين الخدمة بشكل عام. وعلى الأرجح لن يحدث ذلك. على سبيل المثال ، قمنا بتطوير وتنفيذ وحدة مهمة من التنظيم وإدارة المبيعات مثل تخطيط المبيعات للمديرين. ومع ذلك ، فإن المعلومات الموجودة في قاعدة بيانات العميل ليست كافية للعمل المختص على تطوير العملاء والتخطيط لاحتياجاتهم. نتيجة لذلك ، تبين أن أرقام المبيعات المخطط لها مأخوذة من فراغ. قيمة العمل المنجز قريبة من الصفر.

وبالتالي ، عند تنفيذ إجراءات معينة لتحسين عمل خدمة المبيعات ، من الضروري أن تكون قادرًا على إعطاء إجابة واضحة على الأسئلة:

- "كيف ستؤثر التغييرات في تنظيم قسم المبيعات على الأقسام الأخرى في الشركة؟"

- "هل من المستحسن تحسين عمل قسم المبيعات دون تحسين عمل الأقسام الأخرى في الشركة؟"

يمكن الحصول على إجابات لهذه الأسئلة والأسئلة المماثلة ، والتي لا يتم رؤيتها دائمًا من خلال منصب قادة الشركة الحاليين ، من خلال إجراء تشخيصات متخصصة لنظام المبيعات في الشركة ، كخطوة منهجية أولى نحو تطوير الأعمال.

بشكل عام ، يُنظر إلى النهج المنتظم لتنظيم وإدارة المبيعات في شركات البيع بالجملة والتجزئة على أنه يتكون من الكتل التالية:

تشخيصات نظام المبيعات والتسويق في الشركة.

تنظيم وإدارة القسم التجاري.

الدعم المنهجي للمبيعات.

دعم التسويق وتطوير المبيعات.

2. التشخيص

قبل تنظيم أي شيء أو إعادة بنائه ، من الضروري الإجابة على السؤال حول ما تم بناؤه ، وتقييم المستوى الذي تم الوصول إليه ، وفهم ما لم يتم الانتهاء منه ، وما تم فقده تمامًا ، وما تم القيام به بشكل غير صحيح ، مما يعيق التطوير الإضافي الشركة. بعبارة أخرى ، يجب أن يبدأ تحسين أو بناء منظمة المبيعات ونظام الإدارة بتشخيصاتها الشاملة. من تشكيل تقييم موضوعي لحالة الشركة من حيث أدائها لأهم وظيفة - تنظيم وإدارة المبيعات. هذه عملية تدقيق أو تشخيص لنظام المبيعات.

يوفر تدقيق المبيعات للمدير العام للمالك رؤية منهجية لوضع الأعمال في الشركة ، بالإضافة إلى توصيات عملية - ماذا وكيف نفعل من أجل تحقيق الأهداف. فيما يلي مميزات العمل والتفاعل مع الشركة. المدقق ، وفي هذه المرحلة يعمل بالفعل كمستشار ، يتصرف بموافقة كاملة من مالكي ومديري الشركة ووفقًا للخطة التي وافقوا عليها. الإجراءات هي في طبيعة تطوير وتنفيذ وثائق تنظيمية وإدارية محددة أو خوارزميات العمل التي توفر حلًا للمشكلات المحددة مسبقًا. في الوقت نفسه ، يستخدم الاستشاري التطورات الحالية الناجحة أو يعيد صياغتها ، مع الأخذ في الاعتبار رؤية جديدة للمشكلة أو ظروف العمل الفريدة.

لا يتم تنفيذ العلاقات في هذه المرحلة بشكل مباشر مع موظفي الشركة ، ولكن كقاعدة عامة ، تكون ذات طبيعة غير مباشرة - من خلال رؤساء المبيعات أو التسويق أو مدير المبيعات أو المدير التنفيذي أو المدير العام.

دعونا نلخص النتيجة الوسيطة. يتم تنفيذ نهج منظم للمبيعات الناجحة في هذه المرحلة من خلال إجراء تشخيص شامل ومستقل لنظام المبيعات والتسويق الحاليين ، ووضع تقرير تحليلي مناسب ومقترحات - برنامج تطوير الأعمال. يجب اعتبار أن التشخيص والتقرير التحليلي وبرنامج التطوير الموصى به هي أشكال عرض نتائج عمليات الاستشارة. وجوهرها ، أولاً ، المشاكل المحددة والمجمعة والمحللة لتطوير الشركة. ثانياً - تحليل حالة جميع العمليات التجارية للمبيعات والمتعلقة بعناصر المبيعات والتسويق لعمل الشركة. ثالثًا ، نظام توصيات مشروط منطقيًا بالمرحلتين السابقتين لتحسين نظام المبيعات الحالي وزيادة تطويره.

النتيجة والقيمة العملية لكتلة النظام الأولى. يتلقى المؤسسون تقييم خبير غير متحيز لحالة التنظيم وإدارة المبيعات في الشركة. بما في ذلك معلومات جديدة. مشاكل الشركة وعلاقتها والوصول إلى جذور المشكلة. مقترحات لإعداد إدارة الشركة ، وبرنامج تطوير الأعمال ، والأرجح ، عرض للمساعدة في تنفيذ التوصيات المطورة.

3. تنظيم وإدارة القسم التجاري

تجسيد محدد لعملية تنظيم وإدارة المبيعات هو تشكيل قسم المبيعات أو العديد من أقسام المبيعات. يُنظر إلى نهج منظم لتشكيل أو تطوير قسم المبيعات في مراعاة ومحتوى المعلومات المناسب للكتل الهيكلية التالية.

استهداف. يجب أن تتبع أهداف قسم المبيعات منطقياً أهداف وغايات الشركة ككل. نظرًا لأن أعمال SibMetallTrans LLC تهدف إلى ترويج البضائع في المناطق ، فمن المستحسن بناء قسم المبيعات بشكل أساسي كقسم مبيعات إقليمي. في الوقت نفسه ، سيتم اختيار الموظفين من ذوي الخبرة والصلات في المناطق. سيتم تنفيذ هذه الأطروحة في جميع الكتل الهيكلية الأخرى للنظام.

الهياكل التنظيمية - تشكيل أو تحسين الهيكل التنظيمي والإداري للقسم.

العديد من الشركات ليس لديها هيكل تنظيمي وإداري جيد التصميم ، لا قائم ولا مستقبلي. إذا توصل الموظفون القدامى في الشركة أنفسهم إلى فهم من يقوم فعليًا بالإبلاغ إلى من ومن الذي يجب الاتصال به بشأن أي مشكلة ، فستصبح هذه هي المشكلة الأولى للموظفين الجدد. مثل هذا المنصب مفيد لنوع المديرين المتوسطين الذين يواجهون ، والذين يحاولون تثبيت القرارات الرئيسية داخل الشركة على أنفسهم ، بغض النظر عن مناصبهم الرسمية ، والوظائف والصلاحيات المقابلة. يؤدي هذا إلى ظهور "الكاردينالات الرمادية" في الشركة ، حيث يشغلون منصبًا غير مفهوم ، ولكن لديهم "وزن" معين في الشركة ، غالبًا ما تحدده درجة التأثير على الشخص الأول في الشركة.

يتجلى اتساق هذا القسم ، أولاً وقبل كل شيء ، في مراعاة التوجه المستهدف لقسم المبيعات. استمرارًا لمثال المبيعات الإقليمية ، يُنظر إلى هيكل قسم المبيعات على أنه مجموعة من مديري المبيعات "الميدانيين" الإقليميين أو الممثلين الإقليميين أو وكلاء المبيعات في هذا المجال. في هيكل القسم التجاري - التكوين اللوجستي وفي هيكل الشركة - الفروع ومستودعات الشحنات والعلاقات مع التجار الحصريين. ومن الواضح أن هذه التقسيمات لا يجب أن تنشأ دفعة واحدة ، بل من حيث إمكانيات الشركة ووفقًا لمنطق تطوير الأعمال.

المسؤوليات الوظيفية.

تطوير المسؤوليات الوظيفية للوحدات المشكلة أو الناشئة. تختار الشركة الطريقة الأكثر ملاءمة للتنظيم. الجوهر مهم. وجوهر هذا النهج هو التكوين المختص والفعال لقسم المبيعات:

غرض وأهداف قسم المبيعات واضحة ومصاغة بوضوح ؛

من الواضح ما هي الوحدات التي تقوم بحل هذه الأهداف أو المطلوب منها حل هذه الأهداف ؛

يوجد رؤساء هذه الأقسام الفرعية على دراية جيدة ليس فقط بواجباتهم وواجبات أقسامهم الفرعية ، ولكن أيضًا وظائف وواجبات وحقوق الإدارات والخدمات ذات الصلة.

الموظفين ، تشكيل ثقافة الشركة.

حان الوقت الآن لبدء تعيين مديري المبيعات أو إعادة التفكير وإعادة توجيه عمل مندوبي المبيعات الحاليين في الشركة. بالتوازي مع بداية البحث عن البائعين ، وحتى الأفضل - خطوة للأمام - ابدأ في تطوير توصيفات وظائفهم.

التوصيفات الوظيفية ليست عقيدة وليست قيودًا لإظهار القدرات الإبداعية للموظفين. ومع ذلك ، يجب أن يكون كل موظف على دراية تامة بما يتقاضاه مقابل المال ، ويجب أن يعرف المدير ما الذي يمكن وينبغي أن يُطلب من موظف معين. يعتبر العمل بدون أوصاف وظيفية محددة أمرًا معتادًا بالنسبة للشركات الناشئة ويشير إلى مستوى منخفض من الاحتراف.

دعنا ننتبه إلى الأقسام التالية من توصيف الوظائف ، بغض النظر عن تفاصيل الشركة أو اتجاه أنشطتها ، والتي ستساعد على "بث الحياة" في هذا التطور ، وجعله مفيدًا للموظفين.

الغرض من الوظيفة ومهامها. من المهم صياغة الهدف بوضوح وتحديد المهام التي يجب حلها من أجل تحقيقها.

التبعية والتفاعل. قضية مثيرة للاهتمام ومثيرة للجدل هي أطروحة التبعية المباشرة. أقترح التفسير التالي لهذا التعريف. التبعية المباشرة هي شكل من أشكال إدارة شؤون الموظفين حيث يقرر الرئيس المباشر قضايا تعيين الموظف وتحديد المهمة ومراقبة الأداء والمكافأة والمعاقبة والفصل ؛ يمكن تنسيق قرار الرئيس المباشر أو الموافقة عليه من قبل مسؤول أعلى.

المبدأ الذي يطبقه عدد من الشركات ، عندما يمكن لقائد من أي رتبة أن يعطي أوامر للموظفين الذين ليسوا خاضعين له مباشرة ، محفوف بالمتاعب. بالطبع ، هناك استثناءات تبرر هذا النهج. ومع ذلك ، كقاعدة عامة ، من الأنسب تعيين المهمة من خلال رأس الوحدة الهيكلية.

معايير تقويم العمل. يعد التعريف الواضح والمفهوم للمؤشرات التي يتم من خلالها تقييم عمل الموظف شرطًا ضروريًا لعمله الناجح.

المسؤوليات الوظيفية / الوظيفية.

يجب أن يحدد هذا القسم بوضوح الوظائف التي يجب على الموظف القيام بها من أجل تحقيق الهدف. في الواقع ، هذا هو تحديد معقول للمهام مع التركيز على الجوانب التكنولوجية للمبيعات - فيما يتعلق بمديري المبيعات والجوانب التنظيمية والإدارية - فيما يتعلق برئيس قسم المبيعات. يُنصح باستكمال هذا الجانب "التكنولوجي" لتطوير مسؤوليات الوظيفة بقائمة نتائج العمل المتوقعة من هذا الموظف. سيساعد هذا المزيج من الأداء والتوجيه التكنولوجي في تطوير الوظائف ، على سبيل المثال ، مديري المبيعات ، على تجنب الموقف الذي غالبًا ما يصادف في الممارسة ، عندما يقول الموظف ، مشيرًا في توصيف وظيفته ، إلى أن هذا النوع من العمل غير متوفر لي.

يؤدي تجاهل أو سوء فهم الأحكام المعنية إلى خسارة أموال للشركة في شكل خسائر مباشرة أو خسارة أرباح. ويتجلى هذا في عدم تنظيم الموظفين ، وأداء المديرين للمهام التي يجب على مرؤوسيهم القيام بها ، في عدم القدرة أو الخوف من تفويض السلطة ، وتوفير حرية التصرف في مرحلة وسيطة وطلب النتائج.

الحقوق. من أجل أداء المهام بكفاءة ، يلزم وجود أشياء مادية معينة وظروف عمل وصلاحيات. ويجب أيضًا تحديدها ووصفها. مع زيادة تعقيد العمليات التجارية ، تزداد متطلبات ظروف عمل موظفي قسم المبيعات. على سبيل المثال ، أصبحت الحاجة إلى توصيل كمبيوتر مدير المبيعات باستمرار بالإنترنت في العديد من الشركات شرطًا أساسيًا لعمله الفعال.

المسئولية. بعد تحديد الهدف والمهام المحددة والوظائف المصاغة والحقوق الممنوحة ، من الضروري تحديد نطاق المسؤولية الشخصية للموظف لقسم معين من عملية الأعمال.

عند الحديث عن الموظفين في نهج منظم للمبيعات ، تجدر الإشارة أيضًا إلى أن اختيار الموظفين يتم مع مراعاة خصائص الشركة وخصائص المنتج أو الخدمة التي يتم الترويج لها. أي أننا لا نختار فقط ، ولكن الآن يختارنا المزيد والمزيد من الناس ، وخاصة الموظفين الأكفاء. لذلك ، عند البحث عن مرشح لشركة معينة ، من الضروري "تقييم" ليس فقط مستوى الأجور التي يمكن للشركة أن تدفعها حاليًا للموظف ، والمؤهلات المهنية والخصائص النفسية للمرشح ، ولكن أيضًا مدى تعقيد المنتج وخصوصية الفريق (مستوى حسن النية ، إلخ).

أما بالنسبة لتكوين ثقافة الشركة ، فهذه عملية طويلة وهادفة ، وهي عنصر من عناصر نهج منظم للمبيعات. يساهم المؤلف في هذه العملية من خلال شرح وتطبيق مفهوم "هرم الإدارة" عمليًا ، كمبدأ للنهج المختص لتنظيم العمل في الشركة ، كما يقوم بإجراء محاضرة تدريبية "عناصر الاحتراف في عمل فناني الأداء من أي مستوى ". من الناحية التخطيطية ، يتم تغطية هذه القضايا في الملحق أ.

النتيجة والقيمة العملية لكتلة النظام الثانية. تمتلك الشركة التسجيل التنظيمي والإداري. يرى الموظفون حرفيًا هيكل الشركة ، ويعرفون ويفهمون مهامهم ، ومعايير تقييم عملهم ، ونظام التبعية والتفاعل في الشركة. يبدأ العمل المختص في اختيار الموظفين.

الدعم المنهجي للمبيعات

قد يبدو اسم وحدة النظام هذا غير عادي إلى حد ما. لكن جوهرها يكمن بالتحديد في الدعم المنهجي لعملية البيع. يمكن أن تكون الصياغة الأخرى التي تساعد في الكشف عن هذا الجوهر كما يلي: "إنشاء إدارة منتظمة في قسم المبيعات أو القسم التجاري للشركة". تزداد أهمية هذه القضايا عند النظر في عمليات البيع من وجهة نظر منهجية. سيكون النظام جيدًا عندما يمكنه العمل "بمفرده" بمعنى معين. وإذا كان المرء ، عند فهم كلمة "نفسها" ، لا يتجاوز حدود الفطرة السليمة ، فإليك عناصر الدعم المنهجي الذي سيجعل من الممكن إعطاء مزيد من الاتساق لعمليات تنظيم وإدارة المبيعات في الشركة (ملحق ب).

منهجية "التسلح" للمديرين. يجب تطوير المستندات وخوارزميات العمل لهذه الكتلة من قبل إدارة الشركة وقسم المبيعات لمديري المبيعات. على وجه التحديد ، هذا هو عمل رئيس قسم المبيعات أو المدير التجاري أو مدير المبيعات ، وجزئيًا - مدير التسويق. إن وجود مثل هذه التطورات في الشركة واستخدامها عمليًا يميز تلقائيًا المستوى المهني لرؤساء أقسام المبيعات.

الوثائق الأساسية المحددة التي تميز كل من هذه الكتلة والكتل الأخرى لنظام الدعم المنهجي للمبيعات ترد في الملحق ب. يمكن تقديم أمثلة وتفاصيل عن نظام الدعم المنهجي في مقال منفصل.

نظام الطلب من المديرين - نظام الإبلاغ. بعد أن يعرف الموظفون ما هو مطلوب منهم ، فإنهم يفهمون ماذا وكيف يفعلون ، فمن الممكن والضروري تنظيم طلب كفء. للقيام بذلك ، من الضروري تحديد المهمة بوضوح. ويتم التعبير عن ذلك ، على وجه الخصوص ، في التطوير الدقيق لأشكال وثائق الإبلاغ. أفضل طريقة طاولة. كما سيوفر ملخصًا للنتائج لجميع فئات فناني الأداء.

الإبلاغ عن نتائج العمل. بمعنى آخر - التقرير النهائي لمديري المبيعات.

فيما يتعلق بالترتيب المنهجي للمبيعات الإقليمية ، يُنصح بالاهتمام بتطوير الوثائق التنظيمية التالية التي تعطي الوضوح والبساطة لهذا النوع الصعب من المبيعات مع التحكم في العمليات المعقدة وزيادة المخاطر المالية.

مفهوم المبيعات الإقليمية.

شروط الدفع للمديرين الإقليميين.

لوائح السفر.

خطة السفر المالية للسنة والربع والشهر.

خطة رحلة العمل.

تقرير السفر.

الدعم المنهجي لعمل قسم المبيعات.

يتجاوز مستوى وحجم مهام هذه الكتلة ، واستمرار تنظيم العمليات التجارية في قسم المبيعات ، نطاق قسم واحد. هذا عمل مشترك لمديري العديد من أقسام الشركة: التجارية والمالية والتسويقية واللوجستية.

الكتل الرئيسية لهذا القسم:

الآلية الاقتصادية للمبيعات.

ميزانية مبيعات الشركة.

ميزانية التكلفة.

التقرير النهائي لقسم المبيعات.

تدفق ثيقة.

النتيجة والقيمة العملية لكتلة النظام الثالثة. عمل القسم الرئيسي للشركة - يتم إنشاء قسم المبيعات من جديد أو وضعه على أساس مهني: المسؤوليات الوظيفية للموظفين ، والتخطيط ، وإعداد التقارير ، وانضباط الإنتاج ، والتخطيط ، والمالية ، وقواعد بيانات العملاء ، وتدفق المستندات ، وتكنولوجيا المبيعات. المعلومات حول حالة المبيعات في الشركة "تستقر" في مستندات تم تطويرها خصيصًا وفقًا لخوارزميات عمل مدروسة جيدًا. يسمح التحليل الراسخ لإعداد التقارير وبيانات التخطيط باتخاذ قرارات إدارية في الوقت المناسب. تزداد القيمة السوقية للشركة. سينخفض ​​خطر فقدان المعلومات المتراكمة عند مغادرة المديرين أو رئيس قسم المبيعات. يتم تشكيل أساس توحيد العمليات التجارية وأنظمة إدارة المبيعات في الفروع أو الشركات التابعة. يتم إنشاء الظروف الداخلية لتطوير المبيعات. حتما ، هناك زيادة في المبيعات.

دعم التسويق وتطوير المبيعات

بعد العمل من خلال الكتل المذكورة أعلاه من النظام ، يمكنك تعيين وحل مجموعة من المهام التي تجيب على السؤال "ما الذي يجب القيام به لتلبية احتياجات عملائك بشكل أفضل ، والعمل بكفاءة أكبر ، وبالتالي زيادة المبيعات؟" . هذه هي الكتلة التالية من نظام إدارة وتنظيم المبيعات - دعم التسويق وتطوير المبيعات.

من الناحية المثالية ، ينبغي النظر بعناية في العديد من الجوانب التسويقية لمنظمة الأعمال قبل بدء العمليات التجارية الرئيسية للشركة. على سبيل المثال ، يجب أن تكون الأهداف الإستراتيجية لإنشاء شركة (مهمة ، رؤية ، أيديولوجية) ، والسوق المستهدف ، والتشكيلة وسياسة التسعير ، وقنوات توزيع المنتجات ، ومزاياها التنافسية الفريدة ، ودراسة المنافسين ، وطرق الترويج للمنتجات ، والعديد من مجموعات الأسئلة الأخرى. يتم طرحها وحلها قبل ، على سبيل المثال ، البدء في تجميع الوصف الوظيفي لمدير المبيعات. بالإضافة إلى ذلك ، فإن جميع أسئلة التسويق تقريبًا لها تاريخ استحقاق ، ولكن ليس لها تاريخ الانتهاء ؛ يجب تطويرها وتحديثها بشكل مستمر.

من الضروري أيضًا ملاحظة خطر آخر عند التفكير في مشكلات التسويق. التسويق هو المفهوم الأكثر تنوعًا للأعمال الحديثة. يكاد يكون من الممكن تسمية مجال نشاط واحد على الأقل لشركة تجارية حديثة لن تكون عنصرًا للتسويق. لذلك ، في إطار أهداف هذه المقالة ، سنحاول تقليل مشكلات التسويق إلى مفاهيم ملموسة عمليًا ، يضمن حلها مزيدًا من نمو المبيعات وتطوير الأعمال لشركة معينة.

من الناحية التخطيطية ، قد يبدو نظام دعم التسويق وتطوير المبيعات على النحو التالي.

1. لائحة قسم التسويق.

2. التخطيط الاستراتيجي.

مهمة الشركة.

رؤية.

أيديولوجيا.

خطة تسويقية لتطوير الشركة.

3. التخطيط على المدى الطويل.

سياسة المبيعات - قنوات التوزيع وسياسة التشكيلة وسياسة التسعير وطرق ترويج المبيعات ومفهوم المبيعات الإقليمية.

مبيعات التنبؤ بالتسويق.

4. تحديد المواقع. المراقبة المستمرة لوضع الشركة ومنتجاتها في السوق.

6. بحوث التسويق.

السوق الاستهلاكية المستهدفة.

شرائح السوق المستهدفة الجديدة.

أسواق إقليمية جديدة.

المنافسون والمصنعون والموردون.

من المهم أن يكتسب كل مجال من مجالات أبحاث التسويق أهمية عملية في شكل توصيات محددة لتحسين المبيعات وتطويرها.

النتيجة والقيمة العملية لكتلة النظام الرابعة. يتم تحقيق مزيد من النمو في كفاءة المبيعات باستخدام نتائج الأنشطة التسويقية. تعتمد أقسام المبيعات على الإطار المفاهيمي المطور لتطوير الشركة. حقق فهمًا واضحًا للسوق المستهدف. يتيح ذلك لقسم المبيعات حل العديد من المشكلات التكتيكية بسرعة وبشكل مستقل. بدأت أقسام المبيعات في استخدام الحملات الإعلانية بنشاط وطرق أخرى للترويج للمنتجات.

من أجل زيادة حجم المبيعات والاقتراب قدر الإمكان من المستهلك النهائي ، تسعى SibMetallTrans LLC باستمرار لتوسيع نطاق أنشطتها من خلال فتح مستودعات المعادن في مناطق روسيا وإبرام اتفاقيات تاجر مع ممثلين إقليميين على المدى الطويل أساس.

يوجد حاليًا ثلاثة مكاتب تمثيلية رسمية للشركة: في السنوات. Biysk و Novosibirsk ، قادران على وضع أكثر من 30000 طن من المنتجات المدرفلة من مختلف الدرجات في نفس الوقت في أماكن عملهم.

على مدار العام الماضي ، زادت كمية الفولاذ المدلفن التي يتم توريدها من خلال المستودعات الإقليمية بأكثر من الضعف ، واتسعت جغرافية المبيعات بشكل كبير.

يهدف نشاط SibMetallTrans LLC إلى تزويد شركات صناعة الفحم ، فضلاً عن أكبر شركات بناء الآلات ومنظمات البناء بمنتجات معدنية مدلفنة. نقوم بتطوير الخدمات المقدمة في بيع المعادن ، حتى يتمكن عملاؤنا من الاعتماد على جودة الخدمة. من أجل تلبية احتياجات المستهلكين قدر الإمكان ، نقوم بتوسيع نطاق المنتجات المعدنية المعروضة بشكل هادف.

لتنظيم عملية شراء وتخزين وبيع المنتجات المعدنية المدرفلة ، تستخدم SibMetallTrans LLC نظام إدارة المخزون المركزي في المستودعات الإقليمية ، بناءً على تشغيل أنظمة الاتصالات الحديثة وقنوات نقل البيانات عالية السرعة

الهدف الرئيسي لسياسة التسويق الخاصة بشركة SibMetallTrans LLC هو توفير أفضل ظروف العمل للمستهلكين للمنتجات المعدنية. نخطط لتطوير مواقع المستودعات إلى مستوى مراكز خدمة المعادن الحديثة وفتح مجمعات مماثلة في تلك المناطق التي يوجد فيها طلب نشط على المنتجات المعدنية المدرفلة والمنتجات المعدنية. تستجيب الشركة بسرعة لطلبات العملاء وهي دائمًا منفتحة على التعاون طويل الأجل والمفيد للطرفين.

أعادت LLC "SibMetallTrans" تنظيم نظام الإدارة. سبب التحول هو نمو الشركة وتوسع الأعمال.

تتطلب إدارة مؤسسة كبيرة تتطور ديناميكيًا إنشاء هيكل خاص ينفذ الإدارة الإستراتيجية.

تعد تحولات الموظفين إحدى مراحل برنامج إعادة تنظيم نظام إدارة SibMetallTrans LLC ، والذي بدأ منذ ثلاث سنوات.

الاتجاهات الرئيسية لإعادة تنظيم نظام إدارة المؤسسة.

تتطلب الحاجة إلى حل مجموعة كبيرة من المهام في مجال المبيعات إنشاء خدمة تجارية مرنة بدرجة معينة من الاستقلالية. ويمكن تحقيق ذلك من خلال تنظيم الخدمة على أساس إقليمي وعلى أساس المنتج ، ونقل بعض الصلاحيات والمسؤوليات لرؤساء الخدمة عن القرارات المتخذة في مجال المبيعات والمشتريات.

يفرض التركيز الضعيف على المستهلك النهائي للمنتجات الحاجة إلى إنشاء قسم تسويق في المؤسسة ونقل وظائف تحسين التشكيلة والبحث عن تقنيات جديدة إليها.

إن وجود فائض من الموظفين وفي نفس الوقت نقص في الموظفين المؤهلين يملي الحاجة إلى إنشاء خدمة موارد بشرية كاملة تحت إشراف مدير الموارد البشرية ، لا سيما من حيث تحفيز الموظفين ومنح شهاداتهم ، فضلاً عن البحث والتدريب من الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا.

فيما يتعلق بتشديد المنافسة ، هناك حاجة إلى نهج عقلاني لتحليل أنشطة المؤسسة وتخطيط أنشطتها الخاصة للمستقبل ، والتي يمكن ضمانها تنظيميًا من خلال إدخال إدارة مالية تابعة لمديرها المالي.

اليوم يمكننا الحديث عن إمكانية الانتقال إلى هيكل إداري جديد واعد على مرحلتين:

تغيير مبكر في الهيكل التنظيمي والتعيين الإلزامي لفناني أداء معينين لوظائف الدوائر والإدارات ذات الصلة.

تعميق وتحسين كفاءة أداء الوظائف من خلال استخدام الأساليب التحفيزية والنتائج الأخرى لتنفيذ المشاريع لتحسين الإدارة وتدريب الموظفين.

لإضفاء المرونة على الهيكل التنظيمي واسترشادًا باعتبارات الجدوى الاقتصادية ، من الممكن (جزئيًا) الاستعانة بمصادر خارجية لعدد من المهام التي تتطلب تكاليف عالية وموظفين مؤهلين تأهيلا عاليا:

أبحاث تسويقية واسعة النطاق.

أنشطة التخطيط الضريبي.

التقليل من فواتير الخدمات (بما في ذلك التحول إلى الطاقة المصغرة).

تطوير خطط العمل للمشاريع الاستثمارية.

يمكن تنفيذ حل المهام المدرجة للمؤسسة على أساس عقد من الباطن.

نطاقات المسؤولية في الهيكل التنظيمي الجديد.

في الهيكل الإداري الجديد ، ينبغي تشكيل المسؤولية عن القرارات المتخذة في شكل نطاقات المسؤولية لكل منصب. يفترض هذا أن جميع المسؤولين يعرفون ما يجب القيام به ضمن نطاق المسؤولية المحدد. في نطاق المسؤولية ، يتصرف المسؤول بشكل مستقل وهو مسؤول شخصيًا عن نتيجة إيجابية.

بعد تشكيل نطاقات المسؤولية ، يتم عمل تفاعلات "أفقية" في الهيكل التنظيمي الجديد من أجل زيادة كفاءة الإدارة.

التفاعلات "الأفقية" هي علاقات تجارية يدخلها المسؤولون فيما بينهم لاتخاذ قرارات بشأن الأمور المتعلقة بمجالات مسؤوليتهم. يتم تشكيل روابط "أفقية" بين مواقف الأقسام الهيكلية المختلفة للشركة. يتم تحديد علاقات العمل داخل وحدة هيكلية واحدة ، وكذلك علاقات الموظفين مع مديريهم ، من خلال علاقات التبعية وتنظمها قواعد التفاعل بين المدير والموظف.

لتبسيط العلاقات في المؤسسة ، يُنصح بإصلاح المواقف المتفق عليها في توصيف الوظائف (أو عقود المديرين) ، على وجه الخصوص:

نطاقات صلاحيات المسؤولية ؛

- التفاعلات "الأفقية" ؛

الجدول 3.1 - مصفوفة التفاعلات "الأفقية"

موضع	مدير التخطيط الاستراتيجي	المدير المالي	المدير الفني	مدير الموارد البشرية
مخرج تجاري	1. إعادة تنظيم الهيكل التنظيمي في ظل ظروف السوق المتغيرة	1. تشكيل نطاقات الأسعار. حجم المبيعات والخصومات لزيادة حجم المبيعات.	1. تشكيل تشكيلة واعدة من المنتجات.	1. اختيار ونقل وفصل موظفي الخدمات التجارية.
	2. تشكيل محفظة منتجات واعدة	2. تشكيل نطاقات الأسعار وحجم مشتريات المواد الخام والمواد لضمان التشغيل السلس للإنتاج.	2. تحسين جودة موثوقية ومتانة المنتجات المصنعة.	2. التقيد بالأسرار التجارية.
	3. تنفيذ العلاقات التعاقدية مع المشترين والموردين	3. إصدار منتجات للبيع.	3. تقديم الخدمات للغير عن طريق الخدمات الفنية	3. رفع المستوى المهني للموظفين.
	4. شهادة الجودة	4. تطوير خطة مالية.		4. تسويق المؤسسات غير الصناعية.
		5. تخطيط تدفق المقبوضات والمدفوعات.		5. الضمان الاجتماعي للعاملين في الخدمات التجارية.

المسئولية؛

متطلبات التأهيل.

ضع في اعتبارك تسلسل عملية تشكيل هيكل تنظيمي جديد.

سنقوم بإصلاح المراحل الرئيسية وأنواع العمل على إعادة تنظيم نظام إدارة المؤسسة.

1. إصلاح جدول التوظيف الحالي.

1.1 استلام قائمة الموظفين الحاليين موقعة من قبل الأشخاص المسؤولين.

1.2 تصميم وتطوير قاعدة بيانات حاسوبية "مكتبة الأعمال" (يتم فيها جمع كافة أنواع الأعمال الممكنة التي يتم إجراؤها حاليًا في الشركة).

1.3 إجراء مسح لموظفي المنظمة لملء "مكتبة الأشغال". إدخال النتائج في جهاز الكمبيوتر.

1.4 تحليل "مكتبة الأعمال" لازدواجية الوظائف ووجود ثغرات. تحديد العوامل ، التي يعتبر تنفيذها مهمًا لتطوير المنظمة.

2. تحليل "الثغرات" في الهيكل التنظيمي للمشروع.

2.1. تحديد أسباب هذه الثغرات وتأثيرها السلبي المحتمل.

2.2. هيكلة "الفجوات" التي تم الكشف عنها. تحديد السبل الممكنة لحل المشاكل.

3. تطوير جدول التوظيف الجديد للشركة.

3.1. اجتماعات مع الإدارة والموظفين الإداريين (شخصيًا) لتطوير مفهوم هيكل الشركة الجديد.

3.2 تطوير مسودة جدول التوظيف (في المستقبل ، مع تقدم العمل ، يمكن تعديله وتغييره).

3.3 تطوير حزمة من الأحكام المتعلقة بالتقسيمات الهيكلية.

4.1 تطوير واعتماد النموذج القياسي "اللوائح الخاصة بالوحدة الإنشائية". قد يشمل الحكم النموذجي الأقسام الرئيسية التالية:

أحكام عامة (الوضع ، التبعية) ؛

المهام والوظائف الرئيسية ؛

حقوق و واجبات؛

المسئولية؛

تكوين الوحدة والعلاقة ؛

تنظيم العمل.

4.2 موافقة الرئيس التنفيذي للشركة على حزمة الأنظمة الخاصة بالتقسيمات الهيكلية.

خمسة. إنشاء حزمة من الأحكام والتوصيفات الوظيفية لأماكن العمل.

6. تطوير واعتماد اللوائح المحلية للشركة:

اللوائح الخاصة بهيكل إدارة الشركة.

لوائح العمل الداخلية.

لائحة الموظفين.

اللوائح الخاصة بالهيكل التنظيمي والتوظيف.

7. إعداد سير العمل.

8. بيان المحاسبة الإدارية.

9. تطوير وتطبيق نظام للأجور تصاعدي.

10. ربط التخطيط المالي وإدارة الشركة بوظائف محددة.

تحسين نظام الأجور

يجب أن تكون المبادئ الرئيسية لنظام الأجور الجديد في SibMetallTrans LLC هي:

يجب أن يعوض الراتب عن جهود الموظف التي يحتاجها لأداء المهام في هذا المنصب ؛

يجب أن يأخذ مستواه في الاعتبار المساهمة الشخصية للموظف ؛

يجب أن يكون مبلغ المكافأة تنافسيًا فيما يتعلق بمركز مماثل في مؤسسات أخرى في المنطقة ؛

لا يمكن تخفيض الراتب في حالة انخفاض حجم العمل لأسباب خارجة عن إرادة الموظف ؛

يجب أن يتوافق حجم الأجور ومعدل نموها مع معدل نمو تكلفة المعيشة.

يتم تحديد راتب دائم (أساسي) لما يفعله الموظف وفقًا لمسؤوليات وظيفته ؛ الجزء المتغير ، بناءً على تقييم المساهمة الشخصية ، هو كيفية قيامه بذلك.

هذا يساهم في تعزيز الدور التحفيزي للأجور ، مما يضمن اعتمادها بشكل أكبر على أداء الموظف.

من أجل التفريق بين الأجور بشكل أكثر دقة ، اعتمادًا على طبيعة العمل المنجز ، يتم وضع أقواس للأجور في كل درجة من درجات السلم. ضمن "forks" ، يتم تحديد راتب محدد لكل وظيفة بناءً على نتائج تقييمها.

كان تقييم الوظائف من أصعب المشاكل في تشكيل نظام جديد للأجور في المؤسسة. يتم تقييم المناصب الإدارية وفقًا للمعايير التالية:

تعليم؛

خبرة في العمل؛

المسؤولية عن القيادة.

مجال النشاط الذي يتخذ فيه المسؤول القرارات ؛

شدة التفاعل مع الأقسام الداخلية للمؤسسة والمنظمات الخارجية.

يتيح لك اختيار المعايير المذكورة أعلاه تحديد مبلغ الراتب الأساسي لكل مدير ، مع مراعاة مستوى المسؤولية عن الإدارة ، ونطاق اختصاصها والقرارات المتخذة في إطارها ، والحاجة إلى إقامة علاقات فعالة مع التقسيمات الهيكلية والمنظمات داخل وخارج المؤسسة ، والمطلوبة لهذه المؤهلات والأجور.

في الوقت نفسه ، يجب تطوير مثل هذه المتطلبات للمعايير التي تحفز على تحسين مهارات المديرين ، وإتقانهم لأساليب العمل الحديثة على أساس أجهزة الكمبيوتر الشخصية واكتساب الخبرة الإدارية ، وخلق الظروف لتحسين مؤهلات المرؤوسين.

نظرًا للحالة الاقتصادية المتغيرة بسرعة ، يلزم إعادة التقييم المنتظم للوظائف في المؤسسة مع مراجعة متزامنة لمسؤوليات الوظيفة. ميزة النظام المقترح لتنظيم الأجور الأساسية هي طبيعته المحفزة ، حيث أن الأجور:

أنشئت على أساس تقييم رسمي للأداء ؛

يرتبط نظام تحسينه بالتدريب المتقدم من خلال أداء أعمال أكثر تعقيدًا ومسؤولية ، مع الترقيات.

نتيجة لتطبيق النظام المقترح في SibMetallTrans LLC ، زاد عدد الراغبين في تحسين مهاراتهم وبالتالي رفع مستوى الأجور ، بالإضافة إلى زيادة المسؤولية عن الوظائف المؤداة ، تحفيز المبادرة.

وضعت إدارة SibMetallTrans LLC خطة استراتيجية لمدة 5 سنوات (2005-2010). في الوقت الحالي ، يمكننا القول أنه تمت تغطية معظم الطريق وهناك نتائج يمكننا التحدث عنها.

تشمل خططنا ما يلي:

فتح الفروع في Tomsk و Krasnoyarsk لزيادة المبيعات ، وبالتالي حصة السوق (مقارنة بعام 2003 - عام الشراء) في عام 2008 - مرتين ، حتى عام 2010 - ما يقرب من 3 مرات.

تحسين أنشطة المبيعات

إنشاء قسم تسويق في المؤسسة ونقل المهام لتحسين التشكيلة.

تغطي الخطة الاستراتيجية المجالات التالية:

1. إعادة التنظيم ، تحسين قنوات توزيع المنتج - بناء نظام مبيعات.

2. إنشاء نظام إدارة مالية.

إعادة التنظيم الجارية مصحوبة بتحسين نظام الإدارة وإعادة التنظيم التنظيمي.

بادئ ذي بدء ، قمنا بتطوير استراتيجية تسويق مبيعات جديدة. العناصر الرئيسية لاستراتيجية التسويق الجديدة هي:

توسيع أسواق المبيعات - الإنتاج إلى المناطق المجاورة للأسواق الرئيسية ؛

زيادة حجم المبيعات بدخول الأسواق الإقليمية.

كجزء من إستراتيجية المبيعات الجديدة ، قمنا بإنشاء شركة توزيع إقليمية ، في قسم المبيعات الخاص بنا ، قمنا بتخصيص قسم مبيعات مباشر ، والذي يشمل المديرين الإقليميين وممثلي المبيعات. لقد طورنا سياسة جديدة لتحفيز المبيعات والتحكم في المبيعات في منافذ البيع بالتجزئة وإنشاء نظام لوجستي.

أتاح مخطط إدارة تدفق المعلومات الفعال لشركة SibMetallTrans LLC إمكانية مراقبة حركة الأموال والمنتجات في الوقت الفعلي وتحديد نطاق وكمية المنتجات المدرفلة المتوفرة في مستودعات المعادن بدقة. هذا ينطبق بشكل خاص على الشريك الذي ، على الرغم من اختلاف الوقت والمسافة ، يمكنه الذهاب إلى موقع الشركة والعثور على المعلومات التي يهتم بها: التشكيلة ، أرصدة المخزون ، قائمة أسعار التصدير ، معروضة في عدة إصدارات ، مع مراعاة الشحن على أي شروط إنكوترمز 2000 .

استنتاج

لا يمكن للمؤسسة أن تحقق استعادة طويلة الأجل للقدرة التنافسية إلا عندما تبدأ بنفسها في حل مشاكلها الخاصة ، وتدرس ظروف السوق والمنافسة ، وتستكشف أيضًا نقاط الضعف في عمليات الإنتاج.

يتيح لك اختيار المعايير المدرجة في هذا العمل تحديد مبلغ الراتب الأساسي لكل مدير ، مع مراعاة مستوى المسؤولية عن الإدارة ، ونطاق اختصاصها والقرارات المتخذة في إطارها ، والحاجة إلى إقامة علاقات فعالة مع الأقسام والمنظمات الهيكلية داخل وخارج المؤسسة ، والمؤهلات والأجور المطلوبة.

تتطلب الحاجة إلى حل مجموعة كبيرة من المهام في مجال المبيعات إنشاء خدمة تجارية مرنة بدرجة معينة من الاستقلالية. ويمكن تحقيق ذلك من خلال تنظيم الخدمة على أساس إقليمي وعلى أساس المنتج ، ونقل بعض الصلاحيات والمسؤوليات لرؤساء الخدمة عن القرارات المتخذة في مجال المبيعات والمشتريات.

تتمثل استراتيجية التسويق في استراتيجية الإدارة واستراتيجية التغطية واستراتيجية الاختراق. تميز هذه المجموعة من الاستراتيجيات الرئيسية استراتيجية التسويق باعتبارها استراتيجية لتفاعل المواد (السلع) وتدفقات المعلومات في النظام اللوجستي الشامل لأنشطة التسويق.

قامت شركة "SibMetallTrans" بإعادة بناء نظام إدارة الشركة ، ونظام المبيعات ، وانتقل من المبيعات المركزية إلى المبيعات الإقليمية. لقد اعتمدنا برنامج شراكة - أقمنا تعاونًا متبادل المنفعة مع وكلائنا في المناطق.

وفي الختام ، تجدر الإشارة إلى أن SibMetallTrans LLC تلقت أداة إدارة لا تمنحنا فقط فرصة تخطيط مرنة لاتخاذ قرارات سريعة ، ولكن أيضًا القدرة على إدارة كائن الاستثمار عن بُعد. كوننا في نوفوسيبيرسك ، لدينا الفرصة للتحكم الكامل في عملية التخطيط في المناطق ، وتحليل النتائج وإجراء تعديلات على الخطط الحالية. لقد ارتفع موظفو المؤسسة إلى مستوى احترافي أعلى ، والآن يقومون بالفعل بإجراء تحليل اقتصادي لأنشطة المؤسسة.

قائمة المصادر المستخدمة

1. Avanesov Yu.A.، Vaskin E.V.، Klochko A.N. إلخ. أساسيات التجارة: كتاب مدرسي. - م: لوكس ارت 2007. - 318 ص.

2. فارغ I.A. إدارة التجارة. - كييف: UFIMB ، 2008. - 440 ص.

3. فارغ I.A. إدارة مشروع تجاري: كتاب مدرسي. - م: تانديم ، 2006. - 328 ص.

4. بولت ج. دليل عملي لإدارة المبيعات. - م: الاقتصاد 2007. - 284 ص.

5. Borisov G.P. ، Akulova V.E. تحليل النشاط الاقتصادي في التجارة: كتاب مدرسي. - م: الاقتصاد 2006. - 320 ص.

6. Bochkarev A. ، Kondratiev V. ، Krasnova V. et al. سبع ملاحظات للإدارة. - م: خبير 2007. - 386 ص.

7. Vinogradova S.N. النشاط التجاري: كتاب مدرسي - مينسك: المدرسة العليا 2003. - 366 ص.

8. Gadzhinsky A.M. أساسيات اللوجستيات: دليل الدراسة. - م: التسويق 2007. - 348 ص.

9. Dashkov L.P.، Pambukhchiyants V.K. تكنولوجيا التجارة والتجارة: كتاب مدرسي. - م: التسويق ، 2008. - 272 ص.

10. Dixon P.R. إدارة التسويق. - م: بينوم ، 2006. - 302 ص.

11. Zavyalov PS، Demidov V.E. معادلة النجاح: التسويق. - م: Infra-M، 2002. - 446 ص.

12. Zubkov G.S.، Stakhanov V.N.، Shekhovtsov P.V. لوجستيات التجارة: كتاب مدرسي. - روستوف ن / د: RSSU ، 2007. - 296 ص.

13. Kardanskaya N.L. اتخاذ القرارات الإدارية. - م: ديلو ، 2003. - 284 ص.

14. كاربوف ف. إدارة التسويق في Novosibirsk Enterprises // Express. - 2006. - رقم 2. - ص 5.

15. Kotler F. التسويق. إدارة. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2001. - 640 ص.

16. Kotler F. أساسيات التسويق. - سان بطرسبرج: بيتر كوم ، 2006. - 808 ص.

17. Kravchenko L.I. تحليل النشاط الاقتصادي في التجارة: كتاب مدرسي. - مينسك: المدرسة العليا ، 2008. - 342 ص.

18. Lambin J. - J. التسويق الاستراتيجي. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2001. - 264 ص.

19. مازمانوفا ب. القضايا المنهجية للتنبؤ بالمبيعات // التسويق في روسيا والخارج. - 2006. - رقم 1. - ص 52 - 61.

20. Markova V.D.، Kuznetsova S.A. الإدارة الاستراتيجية. - نوفوسيبيرسك: اتفاقية سيبيريا 2006. - 282 ص.

21. Naumov GG المنافسة في التجارة. - م: فيك ، 2003. - 254 ص.

22. Osipova L.V.، Sinyaeva I.M. اساسيات النشاط التجاري: كتاب دراسي للجامعات. - م: UNITI-DANA ، 2000. - 384 ص.

23. تقرير عن أنشطة CJSC "Electrokomplektservis" في 2006 - 2007 // الحجج والحقائق. - 2008. - س 3-5.

24. Pankratov F.G. سيريجينا ت. النشاط التجاري: كتاب مدرسي للجامعات. - م: تسويق 2003. - 386 ص.

25. Polovtseva F.P. النشاط التجاري: كتاب مدرسي. - م: INFRA-M، 2003. - 466 ص.

26. بونوماريف ن. الأسس النظرية للوجستيات. - نوفوسيبيرسك ، 2006. - 188 ص.

27. السوق واللوجستيات: كتاب مدرسي / إد. جوردون إم بي. - م: الاقتصاد 2003. - 256 ص.

28- Uvarov S.A. اللوجستيات: المفهوم العام ، النظرية ، الممارسة. - سانت بطرسبرغ: دار النشر SPbUEF ، 2006. - 404 ص.

30. Evans J.R Marketing - M: Economics، 2008. - 335 p.

تطبيقات

المرفق ألف

الأفكار الرئيسية لمفهوم "هرم الإدارة"

تعتمد الإدارة في الفريق على مبدأ هرمي متعدد المستويات - الإدارة العليا ، الإدارة الوسطى ، إلخ. مع مراعاة حجم وخصائص الشركة. كل مستوى يرأسه زعيم. يتلقى المهمة والسلطة المقابلة من مدير مستوى أعلى وينظم عمل نفسه ومرؤوسيه بطريقة تضمن حل المشكلة أو تقديم خيارات لحلها. يتم تعيين المهام للموظفين فقط من خلال رؤساء الأقسام ، الذين يتحملون المسؤولية الشخصية عن حلها من قبل قوى الفرق الموكلة إليهم. مبدأ القيادة "فوق الرأس" مستبعد.

من أجل تجنب التركيز المفرط للسلطة وإساءة استخدامها ، فإن كل قسم مفتوح للاتصال بالمدراء والموظفين من أي مستوى وإجراء الفحوصات اللازمة.

مثل هذا الموقف غير مقبول عندما ، بدلاً من حل المشكلة ، أي مساعدة رئيسه ، المدير من المستوى الأدنى بطريقة غير بناءة ، يجلب مشاكله ومبرراته "للأعلى" لماذا لا يمكن حل المهمة الرئيسية. في هذه الحالة ، سيتعين على الرئيس حل مشاكل مستوى مرؤوسه بنفسه ، وبالتالي القيام بعمله. الهرم يحتل مكانة غير مستقرة. الأسباب المحتملة لإحضار مشاكل "الطابق العلوي" التي لم يتم حلها من المستوى الأدنى هي عدم قدرة أو عدم رغبة القائد المقابل في "عمل خبزه" ، أو الإعداد غير المناسب للمهمة ، أو عدم كفاءة القائد المقابل وفريقه.

المحاضرة التدريبية "عناصر الاحتراف في عمل المؤدين على أي مستوى" هي مجموعة من القواعد والمبادئ والأساليب والخوارزميات للعمل المهني والأخلاقي والفعال للفريق ، والتي شكلها المؤلف على أساس خبرته الإدارية . في الوقت نفسه ، تم تحديد الهدف: لفت انتباه الموظفين ومناقشة هذه الأساليب لثقافة الشركة معهم ، لتشكيل فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل. هنا هي القضايا الرئيسية التي تمت مناقشتها.

نحن جميعًا مؤثرون.

أمر. العمل بروح الفريق الواحد.

لماذا يذهب الفريق؟

لماذا نحن هنا.

دور وأهمية قسم المبيعات بين أقسام الشركة الأخرى.

وقت التغيير ومقاومة فناني الأداء.

المشكلة جيدة! صياغة المشكلة.

هرم الإدارة. مفهوم المساعدة.

رئيس.

لماذا هو مطلوب. مشاكل من يفترض أن يحلها؟ ما نوع المساعدة التي يمكن توقعها من المرؤوسين. كيف تتواصل بشكل فعال مع رئيسك في العمل.

تحديد المهام لفناني الأداء.

تحديد أولويات المهام.

الذكاء الجماعي.

تنظيم وعقد اجتماعات مجموعة عمل إبداعية لحل المشكلات غير القياسية باستخدام طريقة العصف الذهني.

الموقف من "طلبات" الإدارة.

الموقف من أوامر وطلبات الإدارة العليا.

ماذا تفعل عند استخدام طريقة التحكم "فوق الرأس".

الاجتماع الفعال: التنظيم والتسيير.

لقاء "التفكير في الأهداف المشتركة".

التسجيلات في الاجتماعات والمفاوضات.

"مارك" للأداء.

هل تستطيع التحدث"؟

هل تستطيع المجادلة؟

الاتصالات "الخارجية" للوحدة الهيكلية.

فترة تجريبية.

الفصل في شركة محترفة.

الخطط والتقارير.

الموقف من التغييرات في نظام الإبلاغ.

انضباط. نهج غير تقليدي لموضوع تقليدي.

أسلوب خطاب العمل.

نهج متفائل في العمل والحياة.

نهج عدواني في المبيعات.

"أنا" و "نحن" في العمل مع العملاء.

عندما لا يمكنك "التفكير" عند أداء مهمة ما.

"اجعلني جميلة" ، ثم سأعمل.

هل "مستنداتي" منظمة بشكل منطقي؟

نصائح للمديرين من Lazarev S.N.

الملحق ب

إنشاء إدارة منتظمة في قسم المبيعات أو القسم التجاري للشركة

الشكل ب 1 - الدعم المنهجي لعملية البيع

يعرض البحث عملية إدارة المبيعات في الشركة لمدة ثلاث سنوات (2011-2013) ، ويحلل عملية إدارة المبيعات ، ويحدد نقاط الضعف والقوة في عملية المبيعات .. المنتجات ، ويقدم البرنامج لعام 2014-2016.
الغرض من مشروع التخرج: وضع تدابير لتحسين إدارة مبيعات التجزئة والجملة في سوق قطع الغيار في "مجموعة شركات" "منطقة سويوز" ذات المسؤولية المحدودة.
يتطلب تحقيق هذا الهدف حل المهام التالية:
- دراسة الجوانب النظرية لإدارة المبيعات في المنظمة ؛
- لتحليل إدارة المبيعات في سوق قطع غيار "مجموعة شركات" "منطقة سويوز" ذات المسؤولية المحدودة ؛
- لوضع تدابير لتحسين إدارة مبيعات التجزئة والجملة في سوق قطع الغيار في "مجموعة شركات" "سويوز ريج" ذات المسؤولية المحدودة وهو".
موضوع الدراسة: شركة ذات مسؤولية محدودة "مجموعة شركات" "منطقة سويوز".
موضوع البحث هو إدارة المبيعات في سوق قطع غيار "مجموعة شركات" ذات المسؤولية المحدودة "منطقة سويوز".
طرق البحث: تحليل المؤلفات العلمية ، معلومات ثانوية حول أنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة "مجموعة شركات" "منطقة سويوز" ، بما في ذلك وثائق الشركة ، مسح الخبراء.
يتكون مشروع الدبلومة من مقدمة وثلاثة أقسام وثماني فقرات وخاتمة وقائمة مراجع وملحق.

السوق الحديث هو نظام كبير من الروابط بين المنتجين والمستهلكين ، وفي الوقت نفسه ، أكثر الآليات تعقيدًا لتحديد وتنسيق مصالحهم الاقتصادية. خلق انتقال روسيا إلى علاقات السوق الشروط الأساسية للمنافسة والإفلاس والتنمية الذاتية للمؤسسات والمنظمات. تتجلى القاعدة المادية للنشاط التجاري وريادة الأعمال والأعمال التي تم تشكيلها في روسيا من خلال حصص الشركات والمؤسسات التابعة للقطاع غير الحكومي ، بشكل عام ، من بينها حقيقة إنشاء بنية تحتية تضمن تطوير المؤسسات .
يتطلب النشاط الاقتصادي في ظروف علاقات السوق والمنافسة الشديدة وأسباب أخرى التحسين المستمر لأساليب تخطيط وإدارة مبيعات السلع والخدمات من أجل الحصول على المزيد من الأرباح شركات. يتم ضمان النشاط الناجح لأي منظمة تجارية من خلال تنفيذ مجموعة من التدابير ذات الطبيعة التنظيمية والتقنية والاقتصادية والقانونية.
يحتل تطوير قرارات الإدارة السليمة مكانًا مهمًا. تتمثل المهمة العاجلة لتحسينها في الحاجة إلى مراعاة العوامل التي تؤثر على الحالة الحالية للمنظمة بشكل كامل قدر الإمكان وتحديد توقعات تطورها في المستقبل.
أهمية إدارة المبيعات (الخدمات) في ظروف تطور السوق الروسية ذات أهمية خاصة:
- نمو عدد الشركات التجارية واشتداد المنافسة بينها ؛
- زيادة دور عملية البيع كأحد المزايا التنافسية الرئيسية للمنظمة ؛ تتزايد أهمية إدارة المبيعات في النضال من أجل غزو المستهلك والتزامه بالعلامات التجارية للشركة ؛ يؤدي تشبع السوق بالسلع إلى تفاقم المنافسة في سياق عملية البيع ؛
- الدور الأساسي في أداء هذه المهمة ينتمي إلى إدارة المبيعات كمجال مباشر للنشاط يهدف إلى بيع منتج أو خدمة وتحقيق ربح ؛
- إمكانية الحصول على تمويل إضافي وتعزيز استقرار العلاقات الائتمانية مع التنفيذ الفعال لإدارة المبيعات في الشركة ؛
- الأهمية المتزايدة لإدارة المبيعات كنشاط يهدف إلى التواصل مع المستهلك من أجل خلق طلب مستدام على المنتجات ؛
- زيادة متطلبات جودة عملية البيع لمؤسسة البيع بالتجزئة في إقامة حوار متبادل المنفعة مع المستهلك ؛
- يجب أن تستخدم عملية البيع ، التي تشمل تدريب وتعليم موظفي المبيعات ، الموارد البشرية لمنظمتها وخلق ميزة تنافسية للشركة في هذا الاتجاه ؛
- ضرورة خلق طرق عمل جديدة لخدمة المبيعات مع المستهلكين لتكرار البيع.
بناءً على الخصائص المذكورة أعلاه للسوق ، يمكن الاستنتاج أنه في ظل الظروف الاقتصادية الحالية ، تزداد أهمية إدارة المبيعات الفعالة في منظمة تجارية بشكل متزايد. إنه أحد المعايير الرئيسية للشركة لتحقيق الربح والحفاظ على الاستقرار في مواجهة المنافسة المتزايدة في السوق بين تجار التجزئة والعلامات التجارية للمستهلك.
تبرر أهمية مشروع التخرج حقيقة أنه في ظروف علاقات السوق ، لا يعتمد النجاح التجاري لأي مؤسسة على القدرات الإنتاجية فحسب ، بل يعتمد إلى حد كبير على البيع الناجح للخدمات.
يُفهم بيع المنتجات (الخدمات) على أنه مجموعة من الأنشطة التنظيمية والاقتصادية والإنتاجية والتجارية المتعلقة ببيع المنتجات النهائية (الخدمات).
يجب ألا يلبي نطاق المنتجات وتشكيلة المنتجات وجودتها وكميتها طلب المستهلك فحسب ، بل يجب أيضًا ضمان تدفق الأموال اللازمة للحفاظ على وضع مالي واقتصادي مستقر وتطوير المؤسسة.
المبيعات هي أحد المكونات الرئيسية في عمل أي مؤسسة. إذا تم إنتاج منتج ولكن لم يتم بيعه ، فإن الموارد التي يتم إنفاقها عليه ستختفي ببساطة. يتم تنظيم الإنتاج لغرض وحيد هو بيع المنتج المنتج. لذلك ، يجب أن يفي نظام التسويق بمعايير الإنتاج وأن ينظم أنشطته بشكل فعال.
اليوم ، مشكلة المبيعات هي الأكثر صلة ، لأننا إذا أخذنا في الاعتبار الحالة الاقتصادية للعديد من الشركات الروسية ، فلن تتمكن من تحسين عمليات الإنتاج بسبب نقص الأموال.
نتيجة لذلك ، يكون من المربح للمؤسسة تحسين نظام المبيعات ، أي تطبيق مخططات مبيعات جديدة والتفاعل مع المستهلكين ، إلخ.
يلجأ معظم المصنّعين إلى خدمات الوسطاء لتقديم منتجاتهم في السوق. نظرًا لأن الوسطاء هم القادرون على تقديم أفضل السلع للسوق المستهدف.
يحاول المصنعون تشكيل قنوات توزيع ، سيعتمد عليها ازدهار الشركة. قناة التوزيع هي بطريقة أو بأخرى جميع الشركات التي يمر من خلالها المنتج في طريقه من المنتج إلى المستهلك. تحدد أهمية قنوات التوزيع في حياة المؤسسات الأهمية الكبيرة لأبحاثها في الظروف الحديثة ، والبحث عن طرق جديدة لتحسينها. ونتيجة لذلك ، أدت أهمية موضوع البحث وعدم كفاية دراسته في الأدب المحلي والأجنبي إلى اختيار موضوع مشروع التخرج وأهدافه وغاياته.
يعد نظام إدارة المبيعات للمنتجات والخدمات عنصرًا من عناصر نظام إدارة الشركة ككل ، وهو أحد المفاهيم الأساسية لنظرية التنظيم ، ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بالأهداف والوظائف وعملية الإدارة وعمل المديرين وتوزيع القوى بينهما لتحقيق أهداف أنشطة المبيعات. في إطار نظام إدارة المبيعات ، تتم عملية إدارة أنشطة المبيعات بالكامل ، حيث يشارك فيها مديرو العديد من المستويات والفئات والتخصصات المهنية. تم بناء نظام إدارة المبيعات للمنتجات والخدمات لضمان تنفيذ جميع العمليات التي تحدث فيه في الوقت المناسب وبجودة عالية.
ومن هنا تم الاهتمام بها من قبل رؤساء ومتخصصي أقسام المبيعات في الشركات ، بهدف التحسين المستمر وتطوير كل من النظام ككل ومكوناته الفردية.
حاليًا ، يتم تمييز الأنظمة الفرعية التالية كجزء من نظام إدارة المبيعات للمنتجات والخدمات: هيكل الإدارة ؛ تقنية التحكم وظائف الإدارة؛ منهجية الإدارة. تتمثل المهمة الرئيسية لنظام إدارة المبيعات في ضمان حصول المنظمة على حصة مفضلة في السوق والحفاظ عليها وتحقيق التفوق على المنافسين. التنظيم الكفء لنظام إدارة المبيعات ، والتكوين المعقول والسيطرة الفعالة على أنشطة مبيعات المنظمة ، وتحسين إجراءات تخطيط المبيعات ، والتحكم في تنفيذ خطط المبيعات ، وأنظمة الإقراض التجاري ، وإدارة المستحقات ، وإجراءات مراقبة العملاء ستحسن بشكل كبير أنشطة مبيعات الشركة في مواجهة المنافسة المتزايدة.
تعتمد فعالية إدارة تجارة التجزئة والجملة على سرعة الاستجابة لحالة المشكلة وصحة القرارات الإدارية على المستوى التشغيلي ، حيث يتم تنفيذ العمليات التي تهدف إلى شراء وبيع السلع من قبل المنظمات يوميًا للحفاظ على قاعدة الموارد واستخراجها. منافع اقتصادية. تخلق الإدارة التشغيلية ظروفًا لتزويد السكان بالسلع دون انقطاع ، والتشغيل الإيقاعي لمؤسسات تجارة التجزئة ، وتنفيذ خطط بيع البضائع ، وتعظيم الأرباح ، وفي النهاية ، تحقيق المهمة الاجتماعية لتعاون المستهلك.
الأساس النظري والمنهجي للدراسة هو أعمال المؤلفين المحليين والأجانب التاليين: Azoev G.L. ، Andreev V.V. ، Berezin I.S. ، Borisov A.Yu. ، Basovsky ، L.E. ، Golubkov ، E.P. ، Dobashin A. ضروري لتسمية الأعمال العلمية لـ: F. Kotler، G. Armstrong، W. Rudelius، N. Eriashvili، K. Howard. تعد مشكلة قنوات التوزيع مشكلة رئيسية في أعمال الباحثين المحليين التاليين: ف. أوتكين وأو بندينا وأ. رومانوف وآخرون

المحتوى
مقدمة 3
1. الجوانب النظرية لإدارة المبيعات في المنظمة 1.1. جوهر وأهمية المبيعات في المؤسسة 9
1.2 إدارة مبيعات التجزئة والجملة في المؤسسة 16
1.3 معايير وطرق تقييم فعالية إدارة مبيعات التجزئة والجملة في المؤسسة
2. تحليل إدارة المبيعات في سوق قطع الغيار ذ م م "مجموعة شركات" "منطقة سويوز"
2.1. خصائص المؤشرات الفنية والاقتصادية لأنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة "مجموعة شركات" "منطقة سويوز"
2.2. تحليل إدارة المبيعات في سوق قطع الغيار في Naberezhnye Chelny LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
2.3 العوامل التي تقلل من كفاءة إدارة المبيعات في سوق قطع الغيار ذ م م "مجموعة شركات" "منطقة سويوز"
3. تحسين إدارة مبيعات التجزئة والجملة وفي سوق قطع الغيار في "مجموعة شركات" "منطقة سويوز" ذات المسؤولية المحدودة
3.1. مقترحات لتحسين إدارة مبيعات التجزئة والجملة في سوق قطع الغيار في "مجموعة شركات" "منطقة سويوز" ذات المسؤولية المحدودة
3.2 الأساس المنطقي لتنفيذ مقترحات المشاريع
استنتاج
قائمة الأدب المستخدم
التطبيقات

قائمة الأدب المستخدم
1. المعيارية - الوثائق القانونية:
1- دستور الاتحاد الروسي (المعتمد بالتصويت الشعبي في 12 كانون الأول / ديسمبر 1993) // (رهناً بالتعديلات التي أدخلتها قوانين الاتحاد الروسي بشأن تعديلات دستور الاتحاد الروسي المؤرخ 30 كانون الأول / ديسمبر 2008 رقم 6 -FKZ ، بتاريخ 30 ديسمبر 2008 رقم 7FKZ) // مجموعة من التشريعات RF. - رقم 23.
2 - القانون المدني للاتحاد الروسي (الأجزاء 1 و 2 و 3) (بصيغته المعدلة والمكملة في 20 فبراير ، 12 أغسطس 1996 ، 24 أكتوبر 1997 ، 8 يوليو ، 17 ديسمبر 1999 ، 16 أبريل ، 15 مايو ، 26 نوفمبر 2001) (تم تعديله واستكماله في 20 مارس 2002) // التشريعات المجمعة للاتحاد الروسي. - 2012. - رقم 32.
3. قانون العمل للاتحاد الروسي: القانون الاتحادي للاتحاد الروسي المؤرخ 30 ديسمبر 2001 رقم 197-FZ ، بصيغته المعدلة. القانون الاتحادي للاتحاد الروسي المؤرخ 30 ديسمبر 2008 رقم 309-FZ ؛ // مجموعة تشريعات الاتحاد الروسي. - 2010. - رقم 1 (الجزء 1). - المادة 3 ؛ SZ RF. - 2013. - №1.
ثانيًا. المؤلفات الخاصة:
4. أزويف ، ج. المنافسة: التحليل والاستراتيجية والممارسة / G.L. أزويف. - م: مركز الاقتصاد والتسويق. - 2013. - 247 ص.
5. أندرييف ف. التجارة الإلكترونية. توزيع المنتجات من خلال الأعمال الإلكترونية / V.V. أندريف // المسوق. - 2013. - رقم 1. - ص 46.
6. بيريزين ، إ. التسويق وأبحاث السوق / I.S. بيريزين. - م: أدب الأعمال الروسي ، 2013. - 366 ص.
7. بوريسوف ، أ. المسابقة: النظرية والتطبيق / A.Yu. بوريسوف. دليل تعليمي وعملي. - الطبعة الثانية ، مصححة. وإضافية - م: رابطة المؤلفين والناشرين "Tandem" ، دار النشر "GNOM-PRESS" ، 2012. - 384 ص.
8. باسوفسكي ، ل. التسويق: دورة محاضرات / ج. باسوفسكي. - م: INFRA-M، 2013. - 345 ص.
9. غولوبكوف ، إ. أساسيات التسويق: كتاب مدرسي / E.P. جولوبكوف. - م: دار النشر "فينبرس" 2012. - 278 ص.
10. Dobashin ، A. تحسين استراتيجية التسويق / A. Dobashin // المسوق. - 2017. - رقم 1. - م 37 ، 77.
11. Evseeva G. لعبة المبيعات: موردي جلالة العميل // التسويق. - 2012. - رقم 7.
12. كونستانتينوف ، أ. تحليل القدرة التنافسية للمنظمة / أ. كونستانتينوف // التنمية الاقتصادية لروسيا. - رقم 6. - 2013.
13. Kotler، F. أساسيات التسويق: كتاب مدرسي للجامعات. لكل. من الانجليزية. - م: "Rostinter" ، 2008. - 306 ثانية.
14. Krylova G.D.، Sokolova M.I. تسويق. نظرية و 86 حالة: Proc. مخصص. - م: الوحدة - دانا ، 2012. - 524 ص.
15. Kretov، I.I. إدارة الجودة في المؤسسة / I.I. كريتوف. دليل عملي. - م: JSC "Finstatinform" ، 2012. - 181 ص.
16. يفيتس ، I.M. نظرية وممارسة تقييم القدرة التنافسية للسلع والخدمات / I.M. الأرواح. - م ، 2012. - 592 ص.
17. Lobanov، M.M.، Osipov، Yu.M. المبادئ الأساسية لتقييم القدرة التنافسية للمنتجات / M.M. Lobanov // التسويق في روسيا والخارج. - 2013. - رقم 6.
18. Lobanov، M.M.، Osipov، Yu.M. المبادئ الأساسية لتقييم القدرة التنافسية للمنتجات / M.M. Lobanov // التسويق في روسيا والخارج. - 2013. - رقم 9.
19. Moiseeva N.، Sarycheva T. التسويق بين الشركات الشقيقة - أساس تفاعل الشركاء في النظام اللوجستي / N. Moiseeva // Marketing. - 2013. - رقم 14. - ص 65.
20. التسويق / إد. الأستاذ. أوتكينا إي. - م: "ترادفي". - 2012. - 320 ص.
21. التسويق: كتاب مدرسي / A.N. رومانوف ، يو. كورليوغوف وكراسيلنيكوف وآخرون ؛ إد. رومانوفا. - البنوك والبورصات UNITI. - 2013. - 560 ص.
22. منهجية تقدير مستوى القدرة التنافسية للمنتجات الصناعية / إد. مثل. تولماتشيفا. - م: دار النشر للمواصفات 2013. - 490 ص.
23. Nazarenko V.O. شبكة الوكلاء: حلول جديدة للمشاكل القديمة / V.O. نازارينكو // المسوق. - 2013. - رقم 52.
24. Nordstrom، CA.، Ridderstrale، I. Funky business: Capital dances to the tune of talent / K.A. نوردستروم. مدرسة ستوكهولم للاقتصاد في سانت بطرسبرغ ، 2012. - 612 ص.
25. Rudelius U.، Avdyukhina M.V.، Ivashkova A. Marketing: a schoolbook for university / U. Rudelius. - م: بروسبكت ، 2012. - 596 ثانية.
26. Sabetskaya، G. نظام مؤشرات القدرة التنافسية للسلع الاستهلاكية والخدمات / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - رقم 8.
27. Skriba، N.N.، Mikulich، IM، Valevich، R.P. تخطيط الأعمال في التجارة: المناهج المنهجية والتوصيات العملية / ن. كاتب. - الدورة التعليمية. - MN: BSEU ، 2013. - 216 ص.
28. Utkin، E.A.، Kochetkova، A.I. خطة عمل. كيف تبدأ عملك الخاص / E.A. أوتكين. - م: رابطة المؤلفين والناشرين "TANDEM". دار النشر "EKMOS" ، 2012. -176 ص.
29. هوسكينج ، أ. مسار ريادة الأعمال / أ. هوسكينج. دليل عملي. لكل. من الانجليزية. - م: متدرب. العلاقات ، 2013-452 ص.
30. Hosking، A. دورة ريادة الأعمال: دليل عملي / ترجمة من اللغة الإنجليزية. / أ. سافين. - م: متدرب. العلاقات ، 2012 - 352 ص.
31. Pisarevsky، E.L. / تحت رئاسة تحرير مجلة إي. بيساريفسكي: كتاب مدرسي. النشاط السياحي: مشاكل التنظيم القانوني / NOU "International Business Academy". - فلاديفوستوك: NOU "معهد السياحة الدولية في فلاديفوستوك" ، 2013. - 286 ص.

مقدمة 3

1. الأسس النظرية لإدارة المبيعات 5

1.1 مفهوم وجوهر إدارة المبيعات 5

1.2 العوامل المؤثرة على إدارة المبيعات 16

1.3 الدعم التنظيمي لإدارة المبيعات 20

2. إدارة المبيعات على سبيل المثال شركة Technology LLC 31

2.1. الخصائص العامة للمنظمة 31

2.2. تنظيم إدارة المبيعات في المؤسسة 36

2.3 تحليل إدارة المبيعات في المؤسسة 40

3. تحسين إدارة المبيعات ذ م م "التكنولوجيا" 49

3.2 تطوير نظام التحفيز لموظفي قسم المبيعات 54

3.3 57- تحسين نظام الخصم

61- الخلاصة

المراجع 66

التطبيقات 69

مقدمة

ترجع أهمية الدراسة إلى حقيقة أن الإدارة الفعالة للمبيعات يمكن أن تقود الأعمال إلى الازدهار ، وغيابها في التراجع. تعتبر إدارة المبيعات مفهومًا معقدًا ومتعدد الأوجه ، ومع ذلك ، لم يتم حتى الآن تشكيل نهج مقبول بشكل عام. يعتبرها بعض الخبراء مشكلة إدارية ، وقبل كل شيء من قبل الأشخاص الذين يشاركون في المبيعات (بما في ذلك التوظيف ، والتحفيز ، والتدريب ، وما إلى ذلك). يعتقد البعض الآخر أن إدارة المبيعات هي في المقام الأول إدارة القناة. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام للحاجة إلى أتمتة عملية التفاعل مع العملاء ، والتي تسمى أيضًا إدارة المبيعات. من وجهة نظرنا ، تعتبر إدارة المبيعات مجال ممارسة يتم تشكيله عند تقاطع الإدارة والتسويق والفن الفعلي للمبيعات.

زيادة كفاءة فريق المبيعات مهمة معقدة. يتطلب حلها جهودًا مكثفة من الإدارة العليا للشركة ومديري المبيعات ومديري العملاء العاديين. ومع ذلك ، بالنسبة للعديد من المؤسسات ، فإن النتيجة النهائية تستحق الجهد المبذول مرات عديدة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تنفيذ مثل هذه البرامج يتحول بالفعل من فرصة بسيطة إلى ضرورة: ستصبح الكفاءة العالية لخدمات المبيعات أحد العوامل التنافسية الرئيسية في المستقبل القريب. من المهم للغاية إدراك حقيقة أنه لكي تكون فعالة ، يجب تنفيذ الأنشطة المتعلقة بالمبيعات في سياق خطة تسويق إستراتيجية شاملة. في هذا الصدد ، لا يمكن اختيار استراتيجيات وتكتيكات المبيعات وتنفيذها وتقييمها إلا ضمن الأهداف العامة للشركة وعمليات التخطيط الاستراتيجي الخاصة بها.

الغرض من الأطروحة هو تحليل وتحسين نظام إدارة المبيعات في المؤسسة.

لتحقيق هذا الهدف لا بد من حل المهام التالية:

الكشف عن مفهوم وجوهر إدارة المبيعات ؛

للتحقيق في العوامل التي تؤثر على إدارة المبيعات ؛

وصف الدعم التنظيمي لإدارة المبيعات ؛

تحليل نظام إدارة المبيعات في المؤسسة ؛

اقتراح طرق لتحسين إدارة المبيعات في المؤسسة.

موضوع الدراسة هو "التكنولوجيا" شركة ذات مسؤولية محدودة.

موضوع البحث هو إدارة المبيعات في المؤسسة.

كانت قاعدة المعلومات الخاصة بالعمل هي أعمال العلماء المحليين والأجانب في مجال التسويق والأنشطة التجارية وإدارة المبيعات ، وكذلك المعلومات من شركة "Tekhnologiya" LLC.

يمكن استخدام نتائج بحث الدبلوم في أنشطة الإدارة الحالية للمؤسسة من أجل تحسين إدارة المبيعات.

استنتاج

تلخيصًا لنتائج الأطروحة ، يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية:

تشمل إدارة المبيعات كلاً من إدارة الأفراد وإدارة عمليات البيع.

يمكننا التمييز بين الاتجاهات الإيجابية التالية في مجال إدارة المبيعات: بشكل عام ، يتزايد الاهتمام والاهتمام بهذا المجال ؛ المزيد والمزيد من الشركات بدأت في استخدام أداة الإدارة مثل تخطيط المبيعات ؛ يتم إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام للتطوير المهني لمتخصصي المبيعات ؛ زيادة الاهتمام بقضايا توجيه العملاء والحفاظ على العلاقات مع العملاء المنتظمين.

في الوقت نفسه ، لم يتم تطوير العديد من جوانب إدارة المبيعات بشكل كافٍ في المؤسسات الروسية: غالبًا ما يكون مفهوم "العميل المستهدف" نفسه غائبًا في الشركة ؛ نظام التوزيع للعديد من الشركات غير فعال بما فيه الكفاية ؛ لا شك أن المزيد والمزيد من الشركات تستخدم تخطيط المبيعات ، ولكن حتى الآن يتم التخطيط بطريقة عامة ؛ غالبًا ما يكون توزيع الوظائف في قسم المبيعات بعيدًا عن المستوى الأمثل ؛ لا تزال مخططات التحفيز القائمة على الأداء لموظفي المبيعات نادراً ما تستخدم ؛ حتى الآن ، على الرغم من حقيقة أن التدريبات على المبيعات أصبحت تقليدية ، لا يعرف سوى عدد قليل من البائعين كيفية التحدث بشكل صحيح عن المنتج ، والإجابة على الأسئلة ، والنشاط ، ولكن عدم التدخل ؛ حتى الآن ، يمكن لعدد قليل من الشركات التباهي بنظام جيد الأداء لتسجيل معلومات المبيعات.

هناك الأنواع التالية من هيكل قسم المبيعات:

1. الخطي. هو أبسط. عادة ما يفترض أن قسم المبيعات ، المكون من عدد من الموظفين ، مسؤول أمام رئيس قسم المبيعات ، وهو بدوره يقدم تقاريره مباشرة إلى المدير ، وهو الرئيس الوحيد. هنا يتم توجيه السلطة من الأعلى إلى الأسفل ، مباشرة من المرشد الأعلى إلى المرؤوس الأخير.

2. وظيفية خطية. يأخذ هذا الرأي تنظيمًا خطيًا كأساس ويضيف إليه الوحدات الوظيفية والأقسام المتخصصة في مختلف المجالات.

3. وظيفية. إذا كان موجودًا ، فإن كل متخصص في نوع معين من النشاط - على سبيل المثال ، الإعلان أو ترويج المبيعات - له سلطة مباشرة على البائعين في أداء هذه الوظيفة.

4. أفقي. هذا هو النوع الأكثر تقدمًا من الهيكل. السمة الرئيسية هنا هي أن تقسيم الإدارة إلى مستويات ورسم الحدود بين الإدارات مرفوض. تنقسم جميع أقسام الشركة إلى مجموعات صغيرة مستقلة ، تقدم تقاريرها مباشرة إلى أوامر قائدها. العلاقات بين الإدارات على مستوى التشاور - مجموعة التسويق ، المجموعة الإعلانية ، إلخ.

تم تنفيذ الجزء العملي من الدراسة على مثال شركة الإنتاج OOO Tekhnologiya.

Technologiya LLC هي شركة معروفة في صناعة النوافذ والنوافذ والأبواب ذات الزجاج الملون المصنوعة من مقاطع الألمنيوم ، وأشرطة الواجهات المصنوعة من الألمنيوم والعناصر المركبة والمثنية المصنوعة من ألواح الصلب مع تسع سنوات من الخبرة.

يتم تنفيذ إدارة المبيعات في Technology LLC من خلال:

رئيس قسم المبيعات ومرؤوسيه (مدير اكتساب العملاء ، مدير إدارة العملاء) ؛

رئيس قسم التسويق ومعاونيه (المسوقون).

لزيادة مبيعات المنتجات ، تستخدم Tekhnologiya LLC بنشاط طرق ترويج المبيعات. تتمثل الأهداف الرئيسية لهذه الأحداث في: زيادة عدد المشترين (بما في ذلك المشترون العاديون) ؛ تسريع دوران البضائع ؛ القضاء على فائض المخزون ، وزيادة الإيرادات من مبيعات المنتجات.

تشمل المهام والأساليب الرئيسية لترويج المبيعات ، اعتمادًا على نوع الجمهور المستهدف في Tekhnologiya LLC ، ما يلي:

1) أنشطة ترويج المبيعات التي تستهدف المستهلك - تهدف إلى تعريف المستهلك بالجدة ؛ "ادفعه" للشراء ؛ زيادة عدد وحدات السلع المشتراة من قبل مستهلك واحد ؛ لتشجيع أتباع العلامة التجارية والعملاء الدائمين ؛ تقليل التقلبات المؤقتة في المبيعات ، إلخ. الوسيلة الرئيسية لتحفيز المبيعات في هذا المجال هي: تخفيضات على الأسعار ؛ الترقيات والإعلان. منح القروض والأقساط.

2) تدابير ترويج المبيعات التي تستهدف الموزعين لها الأهداف التالية: لتحفيز الطلبات للحد الأقصى من حجم شحنات البضائع للبيع ؛ لتشجيع تبادل الخبرات في تنفيذ منتج معين ؛ تقليل التقلبات المؤقتة في استلام الطلبات من الوسطاء ، إلخ. من بين الطرق الأكثر شيوعًا ما يلي: تخفيضات الأسعار لحجم معين من الشحنة ؛ تأجيل الدفع؛ المكافآت - "دافعي الدفع" الذي يُدفع للتجار عند بيع البضائع التي تزيد عن الكمية المتفق عليها لفترة زمنية معينة ؛ المشاركة في حملة إعلانية مشتركة مع وسيط مع تعويض مناسب عن تكاليف الإعلان للوسطاء ؛ الدعم الفني للتجار. "حساب مبيعات".

3) يهدف ترويج المبيعات فيما يتعلق بموظفيها إلى زيادة المبيعات ، وتشجيع العمال الأكثر كفاءة ، بالإضافة إلى تحفيز عملهم. الوسيلة الرئيسية لتحفيز المبيعات في هذا المجال هي: تزويد أفضل المديرين بأيام إجازة إضافية. عند تنفيذ خطة المبيعات الفردية ، يتلقى مدير المبيعات مكافأة قدرها 20٪ من الراتب.

في سياق الدراسة ، تم تحديد أوجه القصور التالية في إدارة المبيعات في شركة Tekhnologiya LLC:

لا يتم دعم نظام ترويج المبيعات على المستوى المناسب من خلال الإعلان ، مما يقلل من قيمة جميع جهود المسوقين ؛

ضعف الدافع لدى موظفي قسم المبيعات لبيع المنتجات ؛

يمكن إنهاء نظام الخصومات مع التركيز على شرائح العملاء الجدد.

بناءً على نتائج التحليل ، تم تحديد المجالات التالية لتحسين إدارة المبيعات في شركة Tekhnologiya LLC:

1. تحسين الأنشطة الإعلانية للمؤسسة: ينطوي الإعلان الفعال على مزيج من الإبداع الفعال والموضع الأمثل ، مما يضمن تغطية الجزء الأكبر من الجمهور المستهدف. كتوصيات لتحسين الأنشطة الإعلانية في شركة "Tekhnologiya" ذات المسؤولية المحدودة ، يمكننا تقديم:

بالنسبة إلى محتوى شركة Tekhnologiya الإعلانية ذات المسؤولية المحدودة ، يمكننا هنا أن ننصح بالتركيز الرئيسي في الترويج ليس فقط على الجودة ، ولكن أيضًا على نطاق واسع ، وأوقات التثبيت والتركيب السريعة ، والخصومات. بحلول عطلة رأس السنة الجديدة ، في الرسائل الإعلانية ، من الضروري التركيز على هدايا السنة الجديدة (الخصومات) ، وبداية الطقس البارد (الدفء ، والراحة ، وبث الشتاء كهدية) وعلى أحلام الصيف الدافئ (سحب التذاكر إلى المنتجعات الدافئة) ؛

2. تحسين الدافعية لدى العاملين في قسم المبيعات. يُقترح تقسيم أجور موظفي قسم المبيعات في شركة Tekhnologiya LLC إلى قسمين:

الجزء الدائم: الراتب. يجب أن يكون ضمن متوسط ​​الأجور المعروضة في سوق العمل للوظائف المماثلة ؛

الجزء المتغير: نظام المكافأة ربع السنوي.

تسمح طريقة التقييم والاستحقاق هذه بما يلي:

أظهر للموظف ما هي نقاط قوته وما الذي لا يزال بحاجة للعمل عليه ؛

مكافأة لإكمال المهام أو ، على العكس من ذلك ، معاقبة على الأخطاء ؛

توزيع المكافآت اعتمادًا على الأولوية القصوى للشركة في مرحلة معينة من التطور ؛

إنشاء مكافآت فردية لكل موظف حسب مجال العمل ومؤهلاته الشخصية.

3. تحسين نظام الخصومات. تم اقتراح استكمال نظام التخفيضات الحالي بشروط خاصة للفئات المتميزة من المواطنين - العائلات الشابة والمسنين والمدافعين عن الوطن والنظام. الهدف الرئيسي من الحدث هو جعل منتجات Technologiya LLC في متناول الأشخاص غير المحميين اجتماعيًا والذين هم في أمس الحاجة إلى الدعم.

فهرس

أبريوتينا إم. التحليل المالي للنشاط التجاري: كتاب مدرسي. - م: الأعمال والخدمات ، 2006. - 354 ص.

أبشوك ف. التجارة: كتاب مدرسي. - سان بطرسبرج: إد. ميخائيلوفا ، 2004. - 475 ص.

أفانيسوف يو إيه ، كلوشكو إيه إن ، فاسكين إي في. أساسيات التجارة. - م: LLP Lux-art، 2005 - 176 ص.

باجيف ج. التسويق: كتاب دراسي للجامعات - م: الاقتصاد 2003. - 703 ص.

بيليافسكي آي. أساسيات التجارة: دليل تربوي وعملي. - م: MESI ، 2003. - 129 ص.

Vertogradov V. إدارة المبيعات. - سان بطرسبرج: بيتر 2005. - 240 ص.

فينوغرادوفا س. النشاط التجاري. - م: المالية والإحصاء ، 2004. - 389 ص.

غولوبكوف إي. أساسيات التسويق. - م: فينبرس ، 2003. - 688 ص.

دانكو ت. إدارة التسويق. - م: INFRA-M، 2004. - 349 ص.

Danenburg V.، Moncrief R.، Taylor V. أساسيات تجارة الجملة: دورة عملية. - سان بطرسبرج: نيفا - لادوجا - أونيجا 2003. - 345 ص.

Dashkov L.P. ، Pambukhchiyants V.K. تكنولوجيا التجارة والتجارة. - م: التسويق ، 2006. - 700 ثانية.

Dichtl E. ، Hershgen H. التسويق العملي. - م: المدرسة العليا 2004. - 420 ص.

إيجوروف إ. نظرية وممارسة إدارة أنظمة السلع. دراسة. - م: داشكوف وشركاه. - 2005. - 308 ص.

Ermolovich LL، Sivchik LG، Tolkach GV تحليل النشاط الاقتصادي للمؤسسة. - مينسك: Ecoperspective ، 2004. - 370 ثانية.

Zavyalov PS و Demidov V.E. معادلة النجاح: التسويق. - م: العلاقات الدولية 2003. - 387 ص.

كوفاليف في ، فولكوفا أون. تحليل النشاط الاقتصادي للمنشأة. - م: 2007. - 424 ص.

Kotler F. أساسيات التسويق. - م: بروجرس ، 2004. - 648 ص.

النشاط التجاري للمنشأة: إستراتيجية ، تنظيم ، إدارة: كتاب مدرسي / تحت. إد. Kozlova V.K. ، Uvarova S.A. - سانت بطرسبرغ: البوليتكنيك ، 2006. - 322 ص.

النشاط التجاري للمنشآت الصناعية (الشركات): كتاب مدرسي / تحت. إد. O.A. نوفيكوفا ، في. شيرباكوف. - سان بطرسبرج: إد. SPbGUEF، 2003. - 416 ص.

التسويق: كتاب مدرسي / إد. إيه إن رومانوفا. - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 2005. - 410s.

التسويق في الصناعات ومجالات النشاط / إد. V.A. أليكسونينا. - م: التسويق ، 2004. - 516 ص.

التسويق في الصناعات ومجالات النشاط / إد. Nagapetyantsa N.A. م: كتاب فوزوفسكي ، 2006. - 452 ص.

تسويق / إد. ن. فاشكين. - م: ID FBK-PRESS، 2003. - 312 ص.

ميدفيديف ب. تنظيم خدمة تسويقية من البداية. - بيتر ، 2005. - 224 ص.

مويسيفا إن كيه ، أنيسكين يو. المشروع الحديث: التنافسية ، التسويق ، التجديد. - م: UNITI ، 2005. - 232 ص.

Nozdreva R.B. ، Tsygichko L.I. التسويق: كيف تربح في السوق. - م: المالية والإحصاء ، 2005. - 345 ص.

Osipova Yu.M. أساسيات ريادة الأعمال. - م: الاقتصاد 2003. - 211 ص.

Osipova L.V. ، Sinyaeva I.M. اساسيات النشاط التجاري: تطبيقي. - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 2002. -215 ص.

أساسيات نشاط ريادة الأعمال / إد. في إم فلاسوفا. - م: المالية والإحصاء 2005. - 102 ص.

بانكراتوف إف. النشاط التجاري. - م: داشكوف وشركاه ، - 2005. - 503 ص.

بولوفتسيفا ف. النشاط التجاري. - م: Infra-M، 2005. - 248 ص.

بوبوف إي. ترويج السلع والخدمات: كتاب مدرسي. - م: المالية والإحصاء 2003. - 256 ص.

بونين إي. التسويق والإدارة والتسعير في المؤسسات في اقتصاد السوق. - م: العلاقات الدولية. - 2003. - 345 ص.

رودين ف. أساسيات التسويق. - م ، 2005. - 328 ص.

التسويق الحديث / تحت. إد. في. Khrutsky - M. ، المالية والإحصاء ، 2003. - 542 ص.

سولوفيوف ب. أساسيات نظرية وممارسة التسويق. - م: مينخ ايم. ج. بليخانوف ، 2005. - 268 ص.

إدارة التسويق / إد. فاسيليفا ج. - م: الاقتصاد ، 2005. - 560s.

إدارة التسويق / إد. روديونوفا ف. - م: UNITI ، 2005. - 370 ثانية.

Fedko V.P. ، Fedko N.G. أساسيات التسويق. - روستوف أون دون ، 2005. - 480 ص.

Schnappauf R.A. ممارسة المبيعات. - م: AO Interexpert ، 2005. - 321 ص.

"إدارة المبيعات" مفهوم متعدد الأوجه ، ومع ذلك ، لم يتم حتى الآن تشكيل نهج مقبول بشكل عام. يرى البعض أنها مسألة إدارة ، بشكل أساسي من قبل الأشخاص الذين يشاركون في المبيعات (بما في ذلك التوظيف ، والتحفيز ، والتدريب ، وما إلى ذلك). يعتقد البعض الآخر أن إدارة المبيعات هي في المقام الأول إدارة القناة. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام للحاجة إلى أتمتة عملية التفاعل مع العملاء ، والتي تسمى أيضًا إدارة المبيعات. التسويق هو إدارة تطوير المبيعات في مؤسسة حديثة. ربما لا تتم مناقشة أي نشاط آخر في مجال الأعمال بشكل نشط بين أولئك الذين يشاركون مهنيًا في هذا النشاط وأولئك الذين لا يشاركون بشكل مباشر في هذا النشاط مثل المبيعات. هذا ليس مفاجئًا عندما يعتبر المرء أن الكثير من الناس يكسبون رزقهم إما بشكل مباشر أو غير مباشر من خلال المبيعات. وحتى أولئك الذين لا يشاركون بشكل مباشر في المبيعات يتعاملون معهم بانتظام كمستهلكين. ربما بسبب هذه الألفة ، لدى العديد من الناس وجهة نظر قوية ، وإن كانت مشوهة في كثير من الأحيان ، حول المبيعات. والمثير للدهشة أن العديد من هذه المفاهيم الخاطئة يشترك فيها الأشخاص الذين يعملون في المبيعات بأنفسهم ؛ ربما يرجع هذا جزئيًا إلى القول المأثور المعروف "القرب يولد الإهمال أحيانًا". من المهم أن نفهم أن إدارة المبيعات والمبيعات ، على الرغم من أنها مفاهيم مرتبطة ، ليست متطابقة ، وبالتالي سننظر في جوهر وأدوار إدارة المبيعات والمبيعات في المؤسسات الحديثة. إذا قامت شركة ما بتصنيع أو بيع منتجات صناعية ، فإن جزءًا لا يتجزأ من خدمة التسويق الخاصة بها هو خدمات المبيعات واستراتيجية المبيعات.

يهدف هذا العمل إلى النظر في قضايا الإدارة الفعالة للمبيعات في مؤسسة باستخدام مثال شركة Uralekom LLC ، التي يتمثل نشاطها الرئيسي في بيع الأجهزة المنزلية بالجملة الكبيرة والصغيرة. يمر أي منتج أو خدمة جديدة بسلسلة مبيعات شخصية على مستويات مختلفة منذ البداية. تحتاج أولاً إلى إقناع الحاجة إلى إنتاج هذا المنتج ، أي إجراء بيعه الشخصي للمستثمرين وكبار المديرين. ثم - للمنتجين وخدمة المبيعات. وعندها فقط يحصل قسم المبيعات على فرصة لإجراء مبيعات شخصية للموزعين أو تجار التجزئة أو المستخدمين النهائيين. وبالتالي ، فإن المسار الذي يسلكه منتج أو خدمة من فكرة الإنتاج إلى الاستهلاك لا يمكن تصوره بدون سلسلة كاملة من المبيعات الشخصية. البيع الشخصي هو إلى حد بعيد استراتيجية الاتصال الأكثر تكلفة ، والتي تستهدف عدة أهداف رئيسية:

• - إقناع العميل المحتمل بتجربة منتج أو خدمة جديدة.
• - تأكد من رضا العملاء الحاليين واستمروا في شراء البضائع.
• - إقناع العملاء بزيادة حجم مشترياتهم.
• - تقديم التغذية الراجعة والإبلاغ عن رغبات العملاء وتحديد موقع المنتج المحسن والنجاح في أساليب التسويق لشركتهم ومنافسيهم.

بدأت المزيد والمزيد من الشركات في فهم أنه من أجل تحقيق النجاح في بيئة اليوم ، فإنك تحتاج إلى نهج مختلف لممارسة الأعمال التجارية عن ذي قبل. أصبح المستهلكون اليوم أفضل تعليماً ويعرفون أكثر بكثير مما كانوا عليه في الماضي. في السنوات الأخيرة ، ارتفعت المداخيل الحقيقية بشكل مطرد ، وأصبح لدى المستهلكين الآن أموال كبيرة يمكنهم استخدامها لشراء مجموعة متنوعة من السلع والخدمات. كان على العديد من الشركات أن تتعلم ، بسعر مرتفع ، ماهية المنتج الرائع والإنتاج الفعال والترويج المتقدم ، ولكنها ليست كافية لضمان النجاح التلقائي. للحصول على فرصة جدية للنجاح ، يجب أن تصبح احتياجات العملاء مركز التخطيط للعمل بأكمله. على وجه الخصوص ، فإن التركيز على أهمية فهم احتياجات المستهلك هو الذي يفسر ظهور المفاهيم والتقنيات التي تهدف إلى فهم سلوك المستهلك. موضوع العمل ذو صلة ، لأن. يعد تطوير الإجراءات الناجحة لإدارة المبيعات في المؤسسة أحد الشروط اللازمة لزيادة الأرباح في المؤسسة ككل. تم تصميم إدارة المبيعات الفعالة لتوفير بيئة مواتية لمزيد من التطوير والنمو للشركة ، وتضمن أيضًا مكانة مستقرة في السوق والقدرة التنافسية. IP Suvorov M.A. هو الممثل الرسمي للعلامة التجارية "الدورادو" في تشيليابينسك. هذه شركة تجارية تبيع الأجهزة المنزلية. الغرض من نشاط شركة Uralekkom LLC. تكتسب شعبية وثقة بين المشترين ، وتكتسب موقعًا مهيمنًا في السوق لبيع أجهزة التلفزيون والفيديو والصوت والأجهزة المنزلية ، وتقدم خدمات إضافية للعملاء فيما يتعلق بتشغيلها ، فضلاً عن توسيع شبكة التوزيع. الغرض من العمل هو وضع توصيات وتدابير لتحسين إدارة المبيعات في نظام التسويق.

لتحقيق هذا الهدف ، من الضروري:

تلخيص الأسس النظرية والمنهجية لإدارة المبيعات لمشروع تجاري.

قم بإجراء تحليل شامل لنظام إدارة المبيعات الحالي في Uralekkom LLC.

موضوع الدراسة هو نشاط شركة ذات مسؤولية محدودة "Uralekkom". في سوق مبيعات الجملة للأجهزة المنزلية.

موضوع الدراسة هو نظام إدارة مبيعات الجملة في Uralekkom LLC.

يعد تحسين أداء أقسام المبيعات إجراءً معقدًا ويستغرق وقتًا طويلاً. بما أن كل حالة لها خصائصها الخاصة ، فلا توجد "وصفة" واحدة لها. طول دورة اكتساب العملاء ، والحاجة إلى توجيه المبيعات لأنواع معينة من الأشخاص ، والقدرة أو عدم القدرة على الوصول إلى جميع مجموعات العملاء في وقت واحد - يجب مراعاة كل هذه العوامل والعديد من العوامل الأخرى. دعونا نصوغ مبادئ عامة.

يحدد الخبراء عاملين رئيسيين يؤثران على فعالية قسم المبيعات: نظام إدارة شؤون الموظفين وكفاءة الموظفين. كل من هذه العوامل ، بدوره ، يتكون من عدة جوانب. دعونا نفكر في كل كتلة بمزيد من التفصيل من وجهة نظر التدابير التي تزيد من كفاءة "مندوبي المبيعات" ككل.

نظام إدارة موظفي المبيعات

وهذا يشمل جوانب مثل الهيكل والتخطيط والحوافز والمراقبة.

1. الهيكل

اعتمادًا على تفاصيل أنشطة الشركة ، من الضروري تشكيل الهيكل الأمثل للقسم وتحديد حجم وحدة البيع. في أغلب الأحيان ، يُنصح بتقسيم قسم المبيعات إلى عدة أقسام فرعية ، يتولى كل منها مجال عمل محدد. هذا هو الهيكل الذي يحدث عادة في المؤسسات المالية والائتمانية التي تهدف أنشطتها إلى خدمة العملاء من مختلف الصناعات.

من الضروري أيضًا تحديد مفهوم تشكيل حجم وحدة البيع: إما أن تقوم المنظمة بتوظيف عدد قليل من الموظفين - مندوبي المبيعات من ذوي المؤهلات الأعلى بمستوى دفع مناسب ، أو لنفس المال الذي تستأجره الشركة لعدد أكبر من مديري المؤهلات المتوسطة.

ملحوظة:على موظفي قسم المبيعات يجب ألا تكون هناك روابط إدارة زائدة عن الحاجة تتعامل فقط مع الخطط والتقارير. كما يلاحظ الخبراء ، في حالة التنفيذ الناجح للخطة ، فإن "الروابط الإضافية" تغتصب النجاح ، مما يثبت أنها جدارة فقط ، وفي حالة الفشل ، على العكس من ذلك ، فإنهم ينقلون كل المسؤولية إلى الآخرين. والذي ، في النهاية ، يعود إلى فصل مندوبي المبيعات أو خلط عادي للموظفين.

مهم:يعتمد الكثير على رئيس قسم المبيعات ، لذلك من المهم تقييم مستواه المهني والإداري بشكل صحيح ، إذا لزم الأمر - للتدريب ، في الحالات القصوى - ليحل محله. كقاعدة عامة ، يمكن فقط لمندوب مبيعات رفيع المستوى يتمتع بموهبة تنظيمية وتدريب إداري إدارة قسم المبيعات بفعالية. يجب أن تدار المبيعات من قبل أشخاص يفهمون العملية "من الداخل" ، ويعرفون تفاصيلها وقد حققوا نجاحًا كبيرًا في هذا المجال.



2. التخطيط

يمكننا التحدث عن نظام تخطيط فعال إذا كانت التقلبات في الخطة لا تزيد عن 10-15٪ ، كما يقول الخبراء في مجال إدارة المبيعات. لذلك ، يجب أن تفي المؤشرات المخططة لـ "مندوبي المبيعات" بعدد من المعايير:

• يتطلب إنجازهم جهودًا كبيرة (محدودة ، ولكن قابلة للتحقيق) من الموظفين ؛
• يتم التعبير عنها بأرقام محددة ؛
• يتم تعيين المهام لفترة زمنية معينة ؛
• جميع الأرقام تحت السيطرة (من الممكن تتبع مراحل الخطة).

ملحوظة:إعداد التقارير عن أي فترة ، لا ينبغي تحميل مديري المبيعات عبء الحاجة إلى إعداد وكتابة تقارير رسمية بحتة. غالبًا ما يمكن ملاحظة مثل هذا الموقف في الشركات الكبيرة ، وكذلك في المؤسسات التي يرأس القسم فيها شخص لم يغادر مجال المبيعات ، كما يقول الخبراء. في الوقت نفسه ، يضطر الموظفون إلى قضاء جزء كبير من وقت عملهم ليس في العمل ، ولكن على "الخربشة" غير الضرورية.

مهم:لا تهمل العملاء القدامى لصالح عملاء جدد ، حتى كبار جدًا وواعدون. لا يخفى على أحد أن جذب عملاء جدد يكلف الشركات خمسة إلى ستة أضعاف تكلفة الحفاظ على العلاقات مع الشركاء الحاليين.

3. التحفيز



عند بناء نظام حوافز ، من الضروري مراعاة مبدأين على الأقل - الشفافية والإنصاف. على الرغم من بعض التجريد في هذه المعايير ، إلا أن هناك أدوات دقيقة إلى حد ما تحدد مدى امتثال نظام الحوافز لهذه المتطلبات. يعتبر نظام الحوافز شفافًا إذا كان بإمكان الموظف حساب مستوى دخله بشكل مستقل للفترة الزمنية المحددة ، ويمكنه أيضًا تخطيط منصبه في الشركة عند تحقيق نتائج معينة. يمكن تحديد تصور موظف المبيعات لنظام الحوافز على أنه عادل أو غير عادل من خلال استطلاعات الرأي المنتظمة. والأفضل من ذلك كله ، إذا تم ذلك بواسطة متخصص في إدارة شؤون الموظفين.

يجب مكافأة الإنجاز - فهذه قاعدة يجب مراعاتها دائمًا. يمكن أن تكون المؤشرات ، على سبيل المثال ، عدد المكالمات في اليوم ، وعدد العملاء الجدد الذين تم جذبهم ، وكمية الطلبات للفترة ، والنسبة المئوية للعملاء العائدين ، ونسبة المكالمات الناجحة.

ملحوظة:يجب أن يكون مبلغ المكافأة مرتبطًا بشكل واضح بالنتائج الحقيقية للعمل - أي أن إنجازات مديري المبيعات يجب أن تكون حقيقية وليست خيالية. على سبيل المثال ، قد يقوم الموظفون في القسم بتعيين عملاء ذوي مخاطر عالية أو "فارغين" لخدمتهم وبالتالي التأكد من أن خطة المبيعات "على الورق" فقط. على سبيل المثال ، يتم إبرام عقد بمبلغ كبير ، ولكن لا توجد شحنات فعلية بموجب العقد.

4. التحكم

يمكننا التحدث عن نظام تحكم فعال إذا كانت جميع العمليات التي تجري في القسم "شفافة" لرئيس قسم المبيعات. لتحقيق هذه الغاية ، من الضروري إضفاء الطابع الرسمي على جميع العمليات التجارية ، من البحث عن العملاء إلى خدمة ما بعد البيع. يوصي الخبراء ، اعتمادًا على حجم الشركة ، باستخدام أنظمة CRM المختلفة. لا يسمح الكثير منهم فقط بهيكلة العمل مع العملاء ، ولكن أيضًا لتتبع أداء واجباتهم من قبل الموظفين. الشيء الرئيسي هو وضع تعبئة نماذج التحكم كجزء لا يتجزأ من العمل. للقيام بذلك ، من الضروري أن تكون المعلومات الواردة في نماذج التقارير مهمة للموظفين ، على سبيل المثال ، تسمح لهم بحساب دخلهم للشهر الحالي.

ملحوظة:يجب أن توفر البيانات التي تم الحصول عليها أثناء عملية التحكم معلومات موضوعية حول قدرات كل مدير محدد.

على سبيل المثال ، إذا عقد أحد المديرين 20 اجتماعاً شهريًا ، وانتهى عقد واحد منهم فقط ، وكان متوسط ​​النسبة للقسم 30٪ ، فهذا يعني أنه يجب على المدير تحديد سبب الفشل ومساعدة المرؤوس العمل بكفاءة أكبر وكسب المزيد.

كفاءة الموظفين



تُفهم كفاءة الموظفين على أنها وجود عناصر مثل الحافز والمؤهلات والصفات الشخصية اللازمة للعمل الفعال في مجال المبيعات. يمكن اعتبار المهارات الأساسية لموظفي المبيعات ، وفقًا للخبراء ، على النحو التالي:

• القدرة على إقامة علاقات ودية مع العملاء ؛
• القدرة على نقل الفوائد التي يحصل عليها العميل من خلال شراء المنتج ؛
• القدرة على مواجهة الاعتراضات والعمل مع الإخفاقات.

يجب تعيين هؤلاء الموظفين للعمل كـ "مندوبي مبيعات". ولكي يعمل القسم بشكل فعال ، يجب إجراء مراجعة لموظفيها على فترات لا تقل عن 3 مرات في السنة - ينصح المتخصصون. يعد التقييم أحد الأدوات التي تحدد حالة الموارد البشرية. التقييم هو منهجية متخصصة متعمقة لتقييم الموظفين وتقييم المرشحين للوظائف الشاغرة.

ملحوظة:نجاح العديد من مديري المبيعات يخضع لقانون الموجة الجيبية. أولاً ، الارتفاع (تراكم قاعدة العملاء ، نمو المبيعات) ، ثم القمة (النجاح ، قاعدة العملاء المتراكمة ، المبيعات المرتفعة) ، ثم ينخفض ​​"المنحنى". لذلك ، يجب أن يشعر رئيس القسم في الوقت المناسب أن المرؤوس "على وشك الركود" ، وأن يعهد إليه بعمل جديد مثير للاهتمام.

5 أسباب تمنعك من زيادة كفاءة فريق المبيعات الخاص بك

1. مدير المبيعات لا يريد البيع

في سوق العمل ، ربما يكون "مدير المبيعات" الشاغر هو الأكثر طلبًا. لكن للأسف ، هناك نسبة صغيرة فقط من المتقدمين لهذه الوظيفة بدافع ورغبة صادقة في البيع. لذلك ، ليس من غير المألوف أن يتصل المديرون بالعملاء أو يتعاملون معه من خلال القوة. الخوف الشائع من مديري المبيعات هو رفض العملاء. الخوف من طرح سؤال صعب على المشتري أو المجمعات التي تمنع الحوار وتغلق الصفقة. يمكن ويجب معالجة عوامل مثل هذه لمساعدة مديرك على تحسين الكفاءة.

2. لا يمتلك مدير المبيعات المجموعة اللازمة من المهارات والقدرات

عملية المبيعات لها هيكل عام ، ولكن هناك ميزات محددة مهمة في مختلف الأعمال والهياكل والصناعات. غالبًا ما يعتقد مديرو المبيعات الذين ينتقلون من شركة إلى أخرى أن الفرق ليس كبيرًا.

بعد أن اعتاد على حقيقة أنه أنهى الصفقة بالاعتماد على مهاراته وخبراته ، أو ربما الحظ ، بدأ يعتقد أنه يستطيع بيع أي شيء ، حتى المعدات ، حتى المنتجات / الخدمات المعقدة. مثل هذا الموظف إما لا يغير أسلوب عمله المعتاد ، معتقدًا أن كل شيء على ما يرام ، أو لا يرى كيفية القيام بذلك (وهنا يجب أن تأتي لمساعدته).

3. ليس لدى قسم المبيعات سيناريو لعملية المبيعات

هناك حاجة إلى سيناريوهات للعمل مع العملاء ليس فقط للمبتدئين ، ولكن أيضًا للموظفين ذوي الخبرة. بالطبع ، لكل حوار مكون فريد خاص به. ولكن ، إذا كان مدير المبيعات لا يعرف هيكل عملية المبيعات ، ولا يعرف الأسئلة النموذجية التي يجب طرحها على العميل وبأي تسلسل ، وما هي المعرفة حول المنتج / الخدمة التي ستساعده ، فلن يكون قادرًا على الإطلاق للعمل بفعالية. ساعد مندوبي المبيعات لديك على الاستعداد مسبقًا لمواقف عمل العملاء النموذجية.

4. لا يوجد نظام تدريب لقسم المبيعات

بالطبع ، بدون التدريب الأساسي للموظفين الجدد في قسم المبيعات ، لا يجب أن تعتمد على نتائج عالية. حتى إذا لم يكن لدى شركتك موظفين مسؤولين عن التدريب ، فإننا نوصي ببناء نظام توجيه. تذكر أن فعالية عملك تعتمد على جودة التكيف وتدريب المبتدئين. إجراء العديد من الدورات التدريبية أو الاجتماعات مع الرئيس / الموجه مع الموظف الجديد في القسم.

بشكل دوري ، من الضروري إجراء تدريب للبائعين ذوي الخبرة. في هذا العمل ، يعد "التغيير" ، وهو الدافع لمزيد من النجاح والتطوير ، أمرًا في غاية الأهمية. يجب أن يدرك موظفوك أن عملهم محل تقدير وأنك مستعد للاستثمار في زيادة نمو فريقك وتطويره.

5. لا توجد بيانات كافية لتحليلات المبيعات

لبناء عمل فعال لأي قسم ، يحتاج المدير دائمًا إلى بيانات محدثة. قسم المبيعات ليس استثناء. لا يتعلق الأمر فقط بمؤشرات الأداء الرئيسية القياسية للموظفين والأقسام. فكر فيما إذا كان لديك معلومات عن كل موظف لديك ، في كل مرحلة من مراحل عملهم مع العميل؟ هل لديك بيانات كافية لتحديد المشاكل ووضع تدابير فعالة لحلها؟ يوجد الآن في سوق تكنولوجيا المعلومات الكثير من الحلول التي تسمح لك بتحسين تحليلات المبيعات. فكر في البيانات المفقودة ، وكيف يمكنك الحصول عليها ، وكيف ستستخدم المعلومات التي تتلقاها في المستقبل؟

كيف تحل هذه المشاكل وغيرها؟



تدريب الوافدين الجدد والتطوير المهني للموظفين الناجحين

يمكن فقط للموظفين الأكفاء القادرين على إثارة اهتمام عميل محتمل يمتلك معلومات حول المنتج المقترح زيادة كفاءة المبيعات. ماذا تعلم؟ كحد أدنى ، قم بإنشاء قاعدة معرفية. جعل التدريب وورش العمل إلزامية لجميع الموظفين. توجيهات لتدريب مديري المبيعات:

• تدريب التفاوض
• التدريب على التعامل مع اعتراضات العملاء.
• القدرة على إقامة اتصال مع العملاء "الصعبين" ؛
• تحديد وتحليل الأخطاء الرئيسية التي يرتكبها مديرو شركة معينة.

الانخراط في تطوير قواعد العمل

يمكن للقواعد الموثقة لموظفي القسم تحسين أداء المبيعات ، خاصة إذا كان هناك دوران للموظفين. يجب أن يلتزم كل من الموظفين الجدد والقدامى بمعايير وأساليب التفاعل مع العملاء التي تعتمدها الإدارة.

اجعلها قاعدة للاحتفاظ بإحصائيات طلبات العملاء

يستخدم فريق المبيعات الفعال الإعلانات (الخارجية ، والشبكات ، والراديو والتلفزيون ، والوسائط المطبوعة) للترويج لمنتجها. يمكنك التعرف على فعالية حملة إعلانية من خلال تحليل عدد الأشخاص الذين اتصلوا بالشركة (وبفضل نوع الإعلان).

اختبر الخيارات المختلفة لاجتماعات العميل

من الأفضل مشاركة 2-3 بائعين متمرسين (إن أمكن) في محادثة مع عميل يعرف الصورة الكاملة لإتمام الصفقة وتعقيدات المنتج (الخدمة المقدمة). يزيد المشتري بشكل كبير من درجة أهميته ومستوى الثقة في الشركة ، والتي تكون قادرة على إرسال العديد من موظفيها دفعة واحدة لمناقشة العقد الجاري إبرامه.

الدافع الكافي والفعال



بالتوفير في قسم المبيعات ، فإنك تقلل من إيرادات الشركة. لذلك ، يجب أن تهتم بأجور موظفي المبيعات مقدمًا. في الممارسة العملية ، غالبًا ما يتم استخدام مفهومين. وفقًا لأولهم ، يعتمد مقدار أجر الموظف على حجم الخطة. في الحالة الثانية ، يُدفع للموظف أجرًا كنسبة مئوية من المبيعات أو الربح. تعتمد الطريقة الأكثر صحة ، أولاً وقبل كل شيء ، على تفاصيل العمل.

"روابط إضافية"

تأكد من عدم وجود روابط إدارة زائدة عن الحاجة فوق موظفي قسم المبيعات ، والتعامل فقط مع خطط المبيعات والتقارير. كما تبين الممارسة ، في حالة التنفيذ الناجح للخطة ، فإن "الروابط الإضافية" تغتصب النجاح ، مما يثبت أن هذا هو جدارة فقط ، وفي حالة الفشل ، على العكس من ذلك ، فإنها تنقل كل المسؤولية على عاتق الآخرين. والذي ، في النهاية ، يعود إلى فصل مندوبي المبيعات أو خلط عادي للموظفين.

الحذر - شكليات فارغة!

تأكد من أن مندوبي المبيعات ليسوا مثقلين بالحاجة إلى إعداد وكتابة تقارير رسمية بحتة. يمكن ملاحظة هذا الموقف غالبًا في الشركات الكبيرة ، وكذلك في المؤسسات التي يرأس قسمًا فيها شخص لم يخرج من المبيعات. في مثل هذه الحالة ، يضطر الموظفون إلى قضاء جزء كبير من وقت عملهم ليس في العمل ، ولكن في الكتابة غير الضرورية.

ربح حقيقي

تأكد من أن فريق المبيعات ليس لديه حافز لجذب العملاء بدرجة عالية من المخاطرة (على سبيل المثال ، في القطاعات المالية أو المصرفية) أو العملاء "الفارغين" ، وبالتالي تأكد من أن خطة المبيعات "على الورق" فقط. تم إبرام عقد بمبلغ كبير ، ولكن لا توجد شحنات حقيقية أو تمويل بموجب العقد. في هذه الحالة ، يجب ألا تعتمد المكافأة على المبلغ الذي تم إبرام الاتفاقية من أجله (على سبيل المثال ، على حد التمويل المحدد للعميل) ، ولكن على مبلغ المعاملة المنفذة بموجب هذه الاتفاقية (على سبيل المثال ، المبلغ من التمويل المدفوع للعميل بموجب الاتفاقية).

فصل غير فعال

أتعس نقطة. إذا لم تتمكن من "إثارة" الموظف بأي شكل من الأشكال ، فقم بتقييم اجتهاده وصفاته الشخصية. إذا كانت مناسبة لوظيفة أخرى (مثل التعامل مع العقود أو دعم العملاء الحاليين) ، قم بترجمتها. سيكون هو نفسه سعيدًا ، لأن لا أحد يحب العمل بشكل سيئ. إذا لم تكن هناك خيارات ، فتحدث معه بأدب واطلب منه كتابة بيان. هذا هو عملك ولا يمكنك رعاية الموظفين ذوي الأداء الضعيف.

لقد قمنا بتحليل الطرق الرئيسية لتحسين كفاءة مدير المبيعات. بعد الانتهاء من هذه الخطوات البسيطة ، يمكنك القيام بأعمال المجوهرات لزيادة التحويل في كل مرحلة من مراحل المبيعات لكل متخصص.