الاستراتيجيات الناجحة في أوقات الأزمات. التخطيط الاستراتيجي: أزمة الأيديولوجيا تحليل البدائل الاستراتيجية لمشروع في أزمة

التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة أثناء الأزمة المالية والاقتصادية

K. E. Schesnyak ،

طالب دكتوراه من جامعة الصداقة الشعبية الروسية (موسكو) ،

دكتوراه في الاقتصاد

A. Ya. Bystryakov ،

رئيس قسم التمويل والائتمان ، جامعة الصداقة الشعبية الروسية (موسكو) ، دكتوراه في الاقتصاد [بريد إلكتروني محمي]

يناقش المقال تفاصيل التخطيط الاستراتيجي في مؤسسة في أزمة مالية واقتصادية ، ويفحص مراحل التخطيط الاستراتيجي ، ويقترح المؤشر الرئيسي لهدف استراتيجي في أزمة - قيمة الشركة.

الكلمات المفتاحية: التنغيم الاستراتيجي ، الأزمة المالية والاقتصادية ، إدارة المشاريع.

UDC 338 ؛ بنك البحرين والكويت 65.050.0000

نشأت المشاكل في النظام المالي العالمي على خلفية الضخ غير المنضبط للنظام الاقتصادي العالمي بأوراق نقدية غير مدعومة بإنتاج سلعي ، صادرة بشكل أساسي عن الولايات المتحدة ، وكذلك اليابان والاتحاد الأوروبي ، مما تسبب في انتشار الإقراض الحقيقي السلبي معدلات حول العالم. تسبب الفشل في النظام المالي في انخفاض أسعار الموارد الأساسية - النفط والمعادن ومنتجات الصناعة الكيميائية والزراعة وما إلى ذلك.

الآن جميع دول العالم تقريبًا في وضع صعب ، وفي سياق العولمة ، ستؤثر مشاكل العالم باستمرار على مسار الأحداث الروسية ، والتي تتفاقم بسبب مشاكل داخلية محددة.

في الوقت نفسه ، في أوقات الأزمات ، هناك فرص إضافية للحصول على دخل مرتفع من الاستثمار في العقارات. نتيجة لتأثير الأزمة الاقتصادية ، انخفضت تكلفة الإسكان في روسيا والعديد من البلدان الأخرى بشكل كبير. في الوقت نفسه ، لا يرتبط هذا الانخفاض في الأسعار في كثير من الحالات بتأثير العوامل الأساسية التي تحدد الطلب على العقارات على المدى الطويل ، مما يجعل من الممكن العثور على أصول مقومة بأقل من قيمتها مع إمكانات صعودية كبيرة. في الوقت نفسه ، يمكن أن يتجاوز العائد على الاستثمار في هذه الأصول بشكل كبير متوسط ​​القيم خلال فترات النمو الاقتصادي المستقر.

وبالتالي ، فإن الشروط الرئيسية للاستثمار الفعال في أزمة ما هي وجود بقوة

الناتج المحلي الإجمالي ، بالنسبة المئوية لنفس الفترة من العام السابق معدل التضخم الشكل 1. ديناميات الناتج المحلي الإجمالي والتضخم في روسيا في 2007-2008

المصدر: Rosstat

102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008

أصل إهلاك مع إمكانات نمو كبيرة ، بالإضافة إلى اختيار أفضل لحظة للحصول عليه بأقل سعر.

خلال الأزمة المالية العالمية في روسيا ، كان هناك تباطؤ في النمو الاقتصادي. يوضح الشكل 1 ديناميكيات الناتج المحلي الإجمالي والتضخم في روسيا في 2007-2008.

كما يظهر في الشكل. 1 ، منذ الربع الأول من عام 2008 ، شهدت روسيا تباطؤًا في نمو الناتج المحلي الإجمالي - من 9.5٪ إلى 6.2٪. نما التضخم في روسيا خلال عام 2007 وأوائل عام 2008. في الربعين الثالث والرابع من عام 2008 ، تباطأ معدل نمو الأسعار إلى حد ما ، لكنه ظل عند مستوى مرتفع إلى حد ما.

كما تعلم ، تعتمد ظروف السوق على العديد من عوامل الاقتصاد الكلي. يطرح السوق مشاكل بقاء الكيانات التجارية ، مما يضمن استمرارية نموها. يعتمد حل هذه المشكلات المتعلقة بإنشاء وتنفيذ المزايا التنافسية للشركة على تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات المناسبة.

تؤثر عوامل مختلفة على طبيعة تعافي السوق بعد الأزمات. بالإضافة إلى الحالة العامة للاقتصاد (ديناميات الناتج المحلي الإجمالي ، والتضخم ، والبطالة) ، فإن مؤشرات مثل دخل الأسرة ، ومعدلات الفائدة على الرهن العقاري ، وما إلى ذلك لها أهمية كبيرة.

وهكذا ، أثناء الأزمة ، يخلق التخطيط الاستراتيجي الظروف لظهور عدد من العناصر المهمة

الشروط المحددة مسبقًا للشركات ، توفر أساسًا لاتخاذ القرار. يساعد البيان الواضح لأهداف الشركة على تحديد أنسب الطرق لتحقيقها ويساعد على تقليل المخاطر. من خلال اتخاذ قرارات تخطيط مستنيرة ، تقلل الشركة من مخاطر التوجيه الخاطئ بسبب معلومات خاطئة أو غير موثوقة حول الموقف الخارجي. يحدد التخطيط الاستراتيجي الأهداف الاستراتيجية للمنظمة. ينتمي تعريف وتنفيذ الاستراتيجيات إلى فئة المهام الإدارية المعقدة والمستهلكة للوقت والتي لا تتطلب فقط تغييرًا في الصور النمطية الحالية للإدارة ، ولكن أيضًا استعدادًا معينًا للمديرين الذين يتخذون قرارات بشأن التطوير المستقبلي للشركة.

التخطيط الاستراتيجي هو عملية نشاط عملي لموضوعات الإدارة. يسمح بتجنب الأخطاء الكبيرة في تقييم البدائل الممكنة لديناميات السوق وسلوك المنافسين والشركاء في الأسواق المحلية والأجنبية. يتم إضفاء الطابع الرسمي على كل هذا في وثيقة توجيهية متوسطة الأجل مستهدفة تحتوي على نظام من التدابير المتفق عليها من حيث الوقت والموارد والمنفذين التي تضمن تحقيق البرنامج المحدد. إن تأثير عوامل عدم استقرار البيئة الكلية ، التي تسبب تغيرات مستمرة في حالة السوق ، يحدد التعديل والتحسين المستمر للبرنامج.

يجب التأكيد على أن التخطيط الاستراتيجي يجب أن يستند إلى المعالم الاستراتيجية التي يجب تحقيقها في المستقبل ، والانطلاق من فرضية أن التهديدات الرئيسية تقع خارج الشركة ، ويمكن للشركة توقع المخاطر والتهديدات قبل وقوع الأحداث غير المرغوب فيها وتقليلها إلى الحد الأدنى. الخسائر إذا كان لا يمكن منعها. لا يفترض نظام التخطيط الاستراتيجي أن المستقبل يجب أن يكون بالتأكيد أفضل من الماضي ، لذلك ، في التخطيط الاستراتيجي ، يتم إعطاء مكان مهم لتحليل آفاق المنظمة ، مما يسمح لك بتحديد الاتجاهات والمخاطر والفرص التي يمكن أن تتغير الاتجاهات الحالية.

يجب أن يتم توجيه متجه التطوير التدريجي للشركة إلى الأهداف الإستراتيجية من أجل متابعة الأهداف ، وضمان المكانة اللازمة للشركة في السوق مع التعديلات في الوقت المناسب. في هذا الصدد ، يعد التخطيط التشغيلي استمرارًا وتجسيدًا للتخطيط الاستراتيجي.

العاملان الرئيسيان اللذان يحددان تفاصيل الاستراتيجية هما:

1) ظروف الصناعة والمنافسة والتي هي انعكاس للبيئة:

2) الوضع الداخلي والمركز التنافسي للشركة.

يغطي تحليل الصناعة والمنافسة على نطاق واسع البيئة الكاملة أو البيئة الكلية للشركة ، بينما يأخذ تحليل الموقف في الاعتبار المجال المباشر للوجود ، أو البيئة الدقيقة للشركة.

يجب أن يكون لدى المديرين إحساس عميق بالجوانب الإستراتيجية للبيئة الكلية والجزئية للشركة من أجل الحصول على رؤية إستراتيجية ، والقدرة على تحديد الأهداف الرئيسية وتشكيل إستراتيجية ناجحة. إن عدم وجود مثل هذا الفهم يزيد بشكل كبير من احتمالية تطوير خطة إستراتيجية غير مناسبة للموقف ، ولا تخلق آفاقًا لاكتساب ميزة تنافسية ، والأرجح أنها لا تحسن أداء الشركة.

عند تحليل موقع الشركة ، يجب التركيز على خمسة أسئلة:

1. ما مدى جودة عمل الاستراتيجية الحالية؟

2. ما هي نقاط القوة والضعف في الشركة ، وما هي الفرص المتاحة لها وما هي مخاطرها؟

3. هل تكاليف الشركة وأسعارها تنافسية؟

4. هل المركز التنافسي للشركة قوي؟

5. ما هي التحديات الاستراتيجية التي تواجه الشركة؟

يجب إجراء تقييم الإستراتيجية ، من ناحية ،

على أساس الخصائص النوعية (الاكتمال ، الاتساق الداخلي ، الصلة بالموقف) ، من ناحية أخرى ، فإن أفضل دليل على فعالية استراتيجية الشركة يتبع من دراسة مؤشرات الأداء المالي ، وكذلك المؤشرات التي تميز نتائج تنفيذ الاستراتيجية. على وجه الخصوص ، يمكن أن تكون مؤشرات نشاط الشركة:

مكانة الشركة في الصناعة من حيث حصتها في السوق:

التغيير في ربحية الشركة مقارنة بالمنافسين:

الاتجاهات في صافي ربح الشركة وعائد الاستثمار:

إن أهم مرحلة في تحليل وضع الشركة هو التقييم المنهجي لقوة مركزها التنافسي مقارنة بمركز أقرب منافسيها. كقاعدة عامة ، يجب أن تستند القدرة التنافسية للشركة على نقاط قوتها وعلى دعم تلك المجالات التي تكون فيها الشركة ضعيفة من الناحية التنافسية. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تلك المجالات التي يعارض فيها ضعف المنافسين قوة الشركة هي أفضل اتجاه محتمل للنشاط.

المكونات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي: تحديد مهمة المنظمة. تتمثل هذه العملية في تحديد معنى وجود الشركة وغرضها ودورها ومكانها في اقتصاد السوق. إنه يميز الاتجاه في الأعمال الذي تسترشد به الشركات بناءً على احتياجات السوق وطبيعة المستهلكين وميزات المنتج ووجود مزايا تنافسية.

صياغة الأهداف والغايات. لوصف طبيعة ومستوى المطالبات التجارية المتأصلة في نوع معين من الأعمال ، فإن المصطلحات - الأهداف - و<задачи>\ الأهداف والغايات تشمل تحديد مستوى خدمة العملاء. إنهم يحددون دافع الأشخاص العاملين في الشركة. يجب أن تحتوي الصورة المستهدفة على أربعة أنواع على الأقل من الأهداف: الأهداف الكمية: الأهداف النوعية: الأهداف الاستراتيجية: الأهداف التكتيكية ، إلخ. تعتبر أهداف المستويات الدنيا للشركة أهدافًا.

تحليل وتقييم البيئة الخارجية والداخلية. يعتبر التحليل البيئي عادة العملية الأولية للإدارة الإستراتيجية ، حيث أنه يوفر الأساس لتحديد مهمة وأهداف الشركة ولتطوير إستراتيجية سلوك تسمح للشركة بالوفاء بمهمتها وتحقيق أهدافها.

أحد الأدوار الرئيسية لأي إدارة هو الحفاظ على التوازن في تفاعل المنظمة مع البيئة. تشارك كل منظمة في العمليات التالية: الحصول على الموارد من البيئة الخارجية (المدخلات): تحويل الموارد إلى منتج (التحول): نقل المنتج إلى البيئة الخارجية (المخرجات). تم تصميم الإدارة لتوفير توازن بين المدخلات والمخرجات. حالما يختل هذا التوازن في المنظمة ، فإنها تشرع في طريق الموت. لقد زاد السوق الحديث بشكل كبير من أهمية عملية الخروج في الحفاظ على هذا التوازن. ينعكس هذا بدقة في حقيقة أن اللبنة الأولى في هيكل الإدارة الإستراتيجية هي لبنة التحليل البيئي.

يتضمن تحليل البيئة دراسة مكوناتها الثلاثة: البيئة الكلية: البيئة المباشرة: البيئة الداخلية للمنظمة.

يهدف تحليل البيئة الخارجية (البيئة الكلية والفورية) إلى معرفة ما يمكن للشركة الاعتماد عليه إذا نفذت العمل بنجاح ، وما هي المضاعفات التي يمكن أن تنتظرها إذا فشلت في تجنب الهجمات السلبية في الوقت المناسب ، والتي يمكن أن تمنحها البيئة. يشمل تحليل البيئة الكلية دراسة تأثير الاقتصاد ، والتنظيم القانوني والإدارة ، والعمليات السياسية ، والبيئة والموارد الطبيعية ، والمكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ، والتطور العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع ، والبنية التحتية ، إلخ.

يتم تحليل البيئة المباشرة وفقًا للمكونات الرئيسية التالية: المشترين والموردين والمنافسين وسوق العمل. يكشف تحليل البيئة الداخلية عن تلك الفرص ، والإمكانات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في صراع تنافسي في عملية تحقيق أهدافها. كما أن تحليل البيئة الداخلية يجعل من الممكن فهم أهداف المنظمة بشكل أفضل ، لصياغة المهمة بشكل أكثر دقة ، أي لتحديد معنى واتجاه الشركة. من المهم للغاية أن نتذكر دائمًا أن المنظمة لا تنتج منتجات للبيئة فحسب ، بل توفر أيضًا فرصة لأعضائها في الوجود ، ومنحهم العمل ، وإتاحة الفرصة لهم للمشاركة في الأرباح ، وتزويدهم بضمانات اجتماعية ، إلخ. .

يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية: إمكانات الموظفين: تنظيم الإدارة: المالية: التسويق: الهيكل التنظيمي ، إلخ.

تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية واختيار الاستراتيجية. يتم تطوير الإستراتيجية على أعلى مستوى

إدارة. في هذه المرحلة من اتخاذ القرار ، من الضروري تقييم الطرق البديلة للشركة للعمل واختيار أفضل الخيارات لتحقيق أهدافها. تواجه الشركة أربعة بدائل استراتيجية رئيسية: النمو المحدود ، والنمو ، وانخفاض النمو ، ومجموعة من هذه الاستراتيجيات. يتبع النمو المحدود من قبل معظم المنظمات في البلدان المتقدمة. من غير المرجح أن يختار القادة استراتيجية تقليص الحجم. في ذلك ، يتم تحديد مستوى الأهداف المنشودة دون المستوى الذي تم تحقيقه في الماضي. بالنسبة للعديد من الشركات ، يمكن أن يعني التقليص مسارًا إلى ترشيد العمليات وإعادة توجيهها. تتأثر الخيارات الاستراتيجية بمجموعة متنوعة من العوامل: الخطر (عامل في حياة الشركة): معرفة الاستراتيجيات السابقة ؛ رد فعل حاملي الأسهم ، والتي غالبًا ما تحد من مرونة الإدارة في اختيار الاستراتيجية ؛ عامل الوقت ، اعتمادًا على اختيار اللحظة المناسبة. يمكن اتخاذ القرار بشأن القضايا الإستراتيجية في اتجاهات مختلفة: من أسفل إلى أعلى - ، من أعلى إلى أسفل - ، في تفاعل الاتجاهين المذكورين أعلاه (تم تطوير الاستراتيجية في عملية التفاعل بين الإدارة العليا ، خدمة التخطيط والوحدات التشغيلية). تزداد أهمية تشكيل استراتيجية الشركة ككل. يتعلق هذا بأولوية المشكلات التي يتعين حلها ، وتعريف هيكل الشركة ، وصلاحية استثمارات رأس المال ، وتنسيق الاستراتيجيات وتكاملها.

وبالتالي ، فإن الميزة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي هي زيادة درجة صحة المؤشرات المخططة ، وزيادة احتمالية السيناريوهات المخططة لتطوير الأحداث.

إن الوتيرة الحالية للتغيير في الاقتصاد عالية جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو أنه الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية. يوفر للإدارة العليا للشركة الوسائل اللازمة لإنشاء خطة طويلة الأجل ، ويوفر أساسًا لاتخاذ القرار ، ويساعد على تقليل المخاطر في صنع القرار ، ويضمن تكامل أهداف وغايات جميع الأقسام الهيكلية وفناني الأداء. الشركة.

ومع ذلك ، فإن التخطيط الاستراتيجي ، بحكم جوهره ، لا يقدم وصفاً مفصلاً لصورة المستقبل ولا يمكنه ذلك. ما يمكن أن تقدمه هو وصف نوعي للحالة التي يجب أن تسعى الشركة لتحقيقها في المستقبل ، والوضع الذي يمكن وينبغي أن تتخذه في السوق والعمل من أجل الإجابة على السؤال الرئيسي - هل ستنجو الشركة أم لا في المنافسة: لا يمتلك التخطيط الاستراتيجي خوارزمية واضحة لإعداد وتنفيذ الخطة. تتلخص نظريته الوصفية في فلسفة أو أيديولوجية معينة لممارسة الأعمال التجارية. لذلك ، تعتمد الأدوات المحددة إلى حد كبير على الصفات الشخصية لمدير معين ، وبشكل عام ، فإن التخطيط الاستراتيجي هو تعايش بين الحدس وفن الإدارة العليا ، وقدرة المدير على قيادة الشركة إلى الأهداف الإستراتيجية.

يجب تصميم الخطط الإستراتيجية ليس فقط لتبقى متسقة على مدى فترات طويلة من الزمن ، ولكن أيضًا أن تكون مرنة بما يكفي لتعديلها وإعادة تركيزها حسب الحاجة. يجب النظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه أنشطة الشركة على مدى فترة زمنية طويلة ، مع إدراك أن بيئة العمل والاجتماعية المتضاربة والمتغيرة باستمرار تجعل التعديلات المستمرة أمرًا لا مفر منه.

تصحيح الخطة الإستراتيجية ضروري فقط في حالات المراجعة الكبيرة لأهداف تطوير الشركة أو تغيير غير متوقع ، في المقام الأول في الظروف الخارجية ، ونتيجة لذلك قد تؤدي أهداف التنمية المحددة أصلاً إلى إرباك الإدارة.

من البدائل المعينة لتعديل الخطة الإستراتيجية تقليص أفق التخطيط. علاوة على ذلك ، فإن هذا له ما يبرره ليس فقط في حالة الاحتمال الكبير بحدوث تغير غير متوقع في الظروف الخارجية ، ولكن أيضًا بشكل عام للشركات منخفضة الأداء أو غير المستقرة ماليًا. كما تظهر الممارسة ، فإن الشركات التي تعمل بشكل جيد ، تغير قليلاً قواعد صنع القرار والقرارات نفسها ضمن أفق تخطيط واحد أو آخر. في الوقت نفسه ، تميل الشركات ذات الربحية المنخفضة أكثر إلى البحث عن مجالات تطوير جديدة ، مما يؤدي حتمًا إلى مراجعة الخطط والمهام المعتمدة مسبقًا.

وبالتالي ، كلما انخفضت ربحية الشركة وزاد مركزها المالي صعوبة ، كلما كان أفق التخطيط أقصر أو يجب إجراء تعديلات أكثر على الخطط الإستراتيجية المعتمدة مسبقًا.

بالنظر إلى أن دقة التنبؤ تتناقص مع توسع الفاصل الزمني الخاص به ، مع توسع أفق التخطيط ، تقل احتمالية إصابة 100٪ بالأهداف المعتمدة. يمكن أن يُطلب من الإدارة التنفيذ الكامل (أو على الأقل التنفيذ مع الحد الأدنى من الانحرافات) الخطط التشغيلية ، ولكن مع التخطيط السنوي (وحتى أكثر من ذلك مع التخطيط طويل الأجل) ، يصبح انحراف النتائج الفعلية عن المعايير أمرًا لا مفر منه. في ظل هذه الظروف ، من الصعب إجراء تقييم صحيح لمدى توافق النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها مع الأهداف التي تم تحديدها للشركة عند الموافقة على الخطة الاستراتيجية. لذلك ، فإن الشرط الضروري لإجراء تقييم شامل لأداء الشركة هو التحديد الصحيح لتكوين المعايير والمعايير لفترة التخطيط.

وتتمثل المهمة في تحديد المؤشرات العديدة (المواقف ، المقالات) الرئيسية ، والتي يجب أن يكون تنفيذها إلزاميًا للإدارة. كلما ارتفعت النتائج المالية للشركة ، كلما زاد الاهتمام بالتخطيط والتحكم ، يجب استخدام المزيد من المعايير.

نقترح اعتبار نمو قيمة الشركة المهمة الرئيسية التي تواجه إدارتها. في هذه الحالة ، يجب أن يشمل التخطيط الاستراتيجي ، أولاً ، مهام لزيادة القيمة لفترة التخطيط ؛ ثانياً ، المؤشرات المخططة للعوامل الرئيسية (الاتجاهات) التي تؤثر على نمو قيمة الشركة.

أما بالنسبة للزيادة في قيمة الشركة للفترة المخططة ، فإن صياغة هذه المشكلة (والحساب المقابل) يجب أن تستند إلى متطلبات العائد على رأس المال المستثمر المقدمة من المالكين. في هذه الحالة ، يُفهم رأس المال المستثمر على أنه تكلفة رأس المال في بداية فترة التخطيط ، ويتم حساب العائد على أنه مجموع نمو الرسملة والدخل المستلم خلال فترة التخطيط. كقاعدة عامة ، يعكس إنشاء بعض مؤشرات العائد على رأس المال التوقعات الشخصية للمستثمرين والمقارنات الموضوعية مع العائد على الأدوات المالية الأخرى (بما في ذلك عنصر المخاطر).

يعتمد تحقيق الهدف المحدد لنمو الرسملة على عدد من العوامل الاقتصادية وغير الاقتصادية (السياسية ، إلخ). وعليه ، ولتحقيق النمو المخطط له في قيمة الشركة ، يتم تحديد الأهداف المخططة للمؤشرات الرئيسية التي تؤثر على قيمتها وتعتمد على إدارتها (مع مراعاة التأثير المتوقع للعوامل غير الاقتصادية). كقاعدة عامة ، تشمل هذه المؤشرات النمو في حجم الأعمال (الإيرادات والاستثمارات وما إلى ذلك) ، والعائد على رأس المال ، وكذلك مؤشرات الحد الأقصى لمستوى الديون والنفقات وما إلى ذلك.

المؤلفات

1. Ansoff I. الإدارة الاستراتيجية. - م: الاقتصاد ، 1995.

2. كينز د. النظرية العامة لتوظيف الفائدة والمال. - مورد إنترنت. وضع الوصول: http://www.gumfak.ru/econom_html/keins/keins06. شتمل

3. Korotkov E. ، Kuzmina E. نشأة الإدارة // مشاكل النظرية وممارسة الإدارة. - 2006. - رقم 1.

4. Semelkin V.Yu. التخطيط كعامل في الأداء الفعال للمؤسسة // الاقتصاد والإدارة. - 2007. - رقم 5 (31).

5. سيربو أ. تحليل موقف الشركة في تشكيل الإستراتيجية // الاقتصاد والإدارة. - 2007. - رقم 5 (31).

6. النظرية الاقتصادية. كتاب إلكتروني. - مورد إنترنت. وضع الوصول: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

إخراج المجموعة:

طرق التخطيط الاستراتيجي في أوقات الأزمات

جافريليوك سيرجي ألكسيفيتش

طالب دراسات عليا ، جامعة ولاية سانت بطرسبرغ للهندسة والاقتصاد (IZHECON) ،

سان بطرسبرج

إن التهديد بحدوث أزمة اقتصادية عالمية أخرى مهم اليوم. بطريقة أو بأخرى ، سيتأثر الاقتصاد الروسي بشكل خطير بالأزمة الاقتصادية ، لذا فإن إدارة أي مؤسسة تحتاج إلى قائمة من إجراءات وطرق إدارة مكافحة الأزمات للاستجابة لحالات الأزمات الناشئة في الشركات التي ترتبط بطريقة ما بالأزمة. . تلعب القدرة على التخطيط بكفاءة لمجموعة من العناصر الاستراتيجية والتكتيكية دورًا خاصًا في إدارة مكافحة الأزمات. يسلط هذا المقال الضوء على الأساليب الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في فترة الأزمات.

تخطيط استراتيجي - نظام إدارة مؤسسة يعتمد على آلية لتنسيق القرارات الحالية - التكتيكية والتشغيلية - مع القرارات الإستراتيجية ، بالإضافة إلى آلية لتعديل ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية. عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. يوفر التخطيط الاستراتيجي الأساس لجميع قرارات الإدارة.

الهدف الرئيسي للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة هو جمع وتحليل المعلومات حول النتائج النهائية أو الوسيطة ، وتحديد التغييرات التي حدثت والحالة الحالية للمؤسسة ، وتقييم الفوائد والتكاليف ، وإنشاء مجالات للتحسين والتطوير في المستقبل للمؤسسة ، ثم استخدم هذه البيانات لحل المشكلات التالية:

الجدول 1.

أهداف التخطيط الاستراتيجي.

الأهداف	صفة مميزة
تخصيص الموارد	تتضمن هذه العملية تخصيص موارد تنظيمية محدودة مثل الأموال والموهبة الإدارية النادرة والخبرة التكنولوجية.
التكيف مع البيئة الخارجية	يجب تفسير التكيف بأوسع معاني للكلمة. يغطي جميع الإجراءات ذات الطبيعة الإستراتيجية التي تعمل على تحسين علاقة الشركة ببيئتها. تحتاج الشركات إلى التكيف مع كل من الفرص والمخاطر الخارجية ، وتحديد الخيارات المناسبة ، والتأكد من أن الاستراتيجية تتكيف بشكل فعال مع البيئة. يتعامل التخطيط الاستراتيجي للشركات الناجحة مع خلق فرص جديدة من خلال تطوير أنظمة إنتاج أفضل ، من خلال التفاعل مع الحكومة والمجتمع ككل ، وما إلى ذلك.
التنسيق الداخلي	وهو ينطوي على تنسيق الأنشطة الاستراتيجية لرسم خريطة لنقاط القوة والضعف في الشركة من أجل تحقيق التكامل الفعال للعمليات الداخلية. يعد ضمان كفاءة العمليات الداخلية في المؤسسات ، كبيرة كانت أم صغيرة ، جزءًا لا يتجزأ من أنشطة الإدارة.
الوعي بالاستراتيجيات التنظيمية	يتضمن هذا النشاط تنفيذ تطوير منهجي لتفكير المديرين من خلال تشكيل منظمة يمكنها التعلم من القرارات الإستراتيجية السابقة. تمكن القدرة على التعلم من التجربة المنظمة من تعديل اتجاهها الاستراتيجي بشكل صحيح وتحسين الاحتراف في الإدارة الاستراتيجية. إن دور المدير الأعلى هو أكثر من مجرد بدء عملية التخطيط الاستراتيجي ، فهو يشارك أيضًا في تنفيذ هذه العملية ودمجها وتقييمها.

التحليل البيئي هو العملية التي يتحكم بها المخططون الاستراتيجيون في العوامل الخارجية للمؤسسة من أجل تحديد الفرص والتهديدات للشركة. يساعد تحليل البيئة الخارجية في الحصول على نتائج مهمة. إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للتهديدات المحتملة ، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات السابقة إلى أي فرصة مربحة.

الشكل 1. يمكن تقسيم التهديدات والفرص التي تواجهها المؤسسة عادةً إلى سبعة مجالات.

يشمل تحليل البيئة الكلية دراسة تأثير الاقتصاد ، والتنظيم القانوني والإدارة ، والعمليات السياسية ، والبيئة والموارد الطبيعية ، والمكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ، والتنمية العلمية والتقنية والتكنولوجية للمجتمع ، والبنية التحتية ، وما إلى ذلك. يتم تحليل البيئة من خلال المكونات الرئيسية التالية: المشترين والموردين والمنافسين وسوق العمل.

يكشف تحليل البيئة الداخلية عن تلك الفرص ، والإمكانات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في صراع تنافسي في عملية تحقيق أهدافها. كما أن تحليل البيئة الداخلية يجعل من الممكن فهم أهداف المنظمة بشكل أفضل ، لصياغة المهمة بشكل أكثر دقة ، أي لتحديد معنى واتجاه الشركة. يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية:

• موظفو الشركة ، وإمكاناتهم ، ومؤهلاتهم ، ومصالحهم ، وما إلى ذلك ؛
• تنظيم الإدارة؛
• الإنتاج ، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية والبحث والتطوير ؛
• مالية الشركة
• تسويق؛
• الثقافة التنظيمية.

اليوم ، يعتبر معظم قادة الشركات التخطيط الاستراتيجي أهم أداة لإدارة الشركة في أوقات الأزمات. علاوة على ذلك ، يجب ألا يكون التخطيط الاستراتيجي تشغيليًا فحسب ، بل يجب أن يكون أيضًا متوسط ​​المدى. ومع ذلك ، فإن مفهوم المدى المتوسط ​​في أوقات الأزمات آخذ في التغير. في حالة الأزمات ، يتغير دور الخطة السنوية في إدارة الشركة. بادئ ذي بدء ، لا تصبح الخطة مجموعة من المؤشرات المالية بقدر ما هي مؤشر على العمل الذي يعتمد على تنفيذ عوامل الخطر المختلفة. في الأزمة ، من الضروري تحديد اتجاه التنمية وتحديد أولويات الشركة ، مع ترك الحرية من حيث تفسير محدد. سيسمح ذلك بالتخطيط الاستراتيجي للحفاظ على اتجاه واحد للحركة ، مما يترك إمكانية اختيار المسارات التي ستطورها الشركة. في حالة الأزمات ، تزداد أهمية الوظيفة التنسيقية للتخطيط الاستراتيجي ، والتي تضمن تماسك إجراءات مكافحة الأزمات لجميع إدارات الشركة.

يجب أن يسمح التخطيط الاستراتيجي باتخاذ القرارات التشغيلية استجابة للتغيرات الحالية في البيئة الخارجية. يجب أن تولي إدارة الشركة أقصى قدر من الاهتمام للتبادل الفعال للمعلومات بين الإدارة وتقديم التغذية الراجعة لجميع مستويات الإدارة. السمات الرئيسية لنهج التخطيط الاستراتيجي خلال فترة الأزمة هي التخفيض في التفاصيل ، وزيادة المرونة والكفاءة. يمكن اختزال تفاصيل تطوير الخطة المتوسطة الأجل إلى التخطيط الإرشادي. يجب أن توفر الخطة بالضبط مستوى التفاصيل الذي يسمح للإدارة بإدارة المشروع. في الأزمات ، وكجزء من التخطيط الاستراتيجي ، غالبًا ما يتم استخدام أداة مثل التخطيط المتداول. يتم تطوير خطة متجددة لمدة ثلاثة أشهر ومراجعتها حوالي 2-3 مرات في الشهر. من المهم أن نتذكر أنه مع التباين الكبير والمرونة في الخطط المتوسطة الأجل والتشغيلية ، يجب أن تتغير الخطط الإستراتيجية للشركة فقط في حالات خاصة. هذا يعني أنه بينما تظل الأهداف والمهمة الاستراتيجية دون تغيير ، يجب أن تمتثل الخطط التشغيلية بالكامل لواقع بيئة الأعمال.

هناك 3 مناهج للتخطيط الاستراتيجي في الأزمات:

الجدول 2.

مناهج التخطيط الاستراتيجي في الأزمات.

نهج	صفة مميزة
من "أجر المعيشة"	يتم استخدامه بنشاط من قبل الشركات من الصناعات الأكثر تضررًا من الأزمة أو الشركات من الصناعات المزدهرة نسبيًا التي دخلت الأزمة بعبء ديون كبير. مع هذا النهج ، فإن المهمة الرئيسية هي الحفاظ على سيولة الشركة.
من سيناريوهات تطوير البيئة الخارجية	إنه مهم للغاية للشركات التي تعتمد أعمالها بشكل كبير على ديناميكيات مؤشرات الاقتصاد الكلي والقرارات الحكومية. بادئ ذي بدء ، هذا ينطبق على المستوردين والمصدرين والشركات الاحتكارية. يتم تطوير التخطيط الاستراتيجي على أساس تحليل السوق ، وتوقعات الوضع الاقتصادي ، والقرارات الحكومية حسب الصناعة. المؤشرات الرئيسية التي يتم أخذها في الاعتبار عند التخطيط هي مؤشرات مثل سعر صرف الدولار ، وسعر النفط ، وبرنامج جازبروم الاستثماري ، إلخ.
من الأهداف	إنه أمر نموذجي بالنسبة للشركات التي يكون تأثير الأزمة على أعمالها ضئيلاً. كقاعدة عامة ، عند التخطيط ، يبدأون من نفس المؤشرات كما في فترة ما قبل الأزمة.

مما لا شك فيه أن تخطيط السيناريو هو أداة رئيسية للتخطيط الاستراتيجي في ظروف عالية من عدم اليقين. هناك 5 مراحل رئيسية لتخطيط السيناريو في الشركة:

الجدول 3

مراحل تخطيط السيناريو في المؤسسة.

مراحل	صفة مميزة
1. تحديد العوامل البيئية الرئيسية التي تؤثر على الشركة	من المهم جدًا التعامل بشكل فردي مع مسألة تحديد العوامل المؤثرة لكل شركة محددة. لا تنجرف في الإفراط في التحليل والتنبؤ بعوامل الاقتصاد الكلي الخارجية ، والتي ، من ناحية ، قد لا تكون مهمة جدًا للشركة ، ومن ناحية أخرى ، غالبًا لا يمكن التنبؤ بها بدقة حتى من قبل هياكل الخبراء المتخصصة. قد يكون عدد العوامل المؤثرة حقًا صغيرًا.
2. صياغة السيناريوهات على المستوى النوعي	في التنبؤ بالسيناريوهات ، من المهم جدًا صياغة سيناريوهات مختلفة نوعياً لتطور الأحداث. غالبًا ما تحصر الشركات نفسها في وضع سيناريوهات متشائمة وواقعية ومتفائلة ، وهذا خطأ لأن. هي في الأساس اختلافات رياضية لنفس السيناريو. بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما يكون من الصعب جدًا وضع تنبؤات كمية كافية ، بينما يكون تحديد الاتجاهات والاتجاهات الرئيسية المحتملة للتنمية أكثر واقعية. السمة المميزة للأزمة الحالية هي في الغالب توقعات الأعمال المتشائمة. في كثير من الأحيان هذا مبرر. ومع ذلك ، تظهر المواقف غالبًا عندما لا يحاول أحد البحث عن فرص إيجابية وأفكار غير عادية لمكافحة الأزمات.
3. رقمنة السيناريوهات	تنبؤات تطور العوامل والتنبؤ بتطور الأسواق. بناء نماذج التنبؤ الرياضي ، هناك حاجة إلى رقمنة موسعة للسيناريوهات ، لأن يسمح لك بالانتقال إلى تطوير خطط الشركة ، والتي تكون دائمًا في "الشكل".
4. تحديد المخاطر والفرص للشركة في كل سيناريو.	في هذه المرحلة ، يتم وضع الشروط الأساسية لصياغة تدابير الاستجابة.
5. تحديد الأحداث الحرجة وتحديد نقاط المراقبة لتطوير السيناريوهات.	في هذه المرحلة ، يتم تحديد نوعين من المؤشرات: 1) الأحداث في البيئة الخارجية ، والتي سيكون حدوثها مؤشرًا على التغيير في السيناريوهات. 2) المؤشرات التي يتم من خلالها مراقبة تطوير السيناريوهات بانتظام. على سبيل المثال ، تم إنشاء مجموعتين من أرقام التحكم: للخيار الأساسي (تم الوصول إلى "القاع" في الصناعة) والخيار الصعب جدًا. يتم وضع الخيار الثاني (الخيار "ز") في سياق الأنشطة بالتوازي مع إنشاء ميزانيات للخيار الأساسي. من المفترض أنه عندما تتدهور البيئة الخارجية ، تنتقل الشركة بشكل متزامن إلى الخيار "g" ويضع كل مدير في الاعتبار مجموعة من الإجراءات الضرورية لإجراء هذا الانتقال.

تُظهر الممارسة العالمية أن التخطيط الاستراتيجي في أزمة ما ينطوي على التخطيط قبل وقت طويل من حدوث أزمة في المؤسسة. إن عدم وجود مثل هذه المنهجية ومثل هذه الخطة الموضوعة "قبل" تحول الموارد إلى التخطيط "خلال الوقت" وتؤدي إلى قيام الشركة باللعب ، وخداع الموظفين ، والمجتمع ، والمستثمرين في السوق ، والمحاولات المتشنجة للعودة إلى حالة مستقرة. حالة.

فهرس:

1. إدارة مكافحة الأزمات - كتاب مدرسي - Korotkova E.M. - 2003 - ج. 160-166.
2. بناء نظام إدارة شؤون الموظفين في أزمة طويلة ، مجلة "إدارة شؤون الموظفين" N23 2008.
3. ملاحظات المحاضرة حول الإنتاج والإدارة التشغيلية Sukharev N.O. بينزا ، 2002. - ص. 15-16

التخطيط للأزمات

إن التهديد بحدوث أزمة اقتصادية عالمية أخرى مهم اليوم. بطريقة أو بأخرى ، سيتأثر الاقتصاد الروسي بشكل خطير بالأزمة الاقتصادية ، لذا فإن إدارة أي مؤسسة تحتاج إلى قائمة من إجراءات وطرق إدارة مكافحة الأزمات للاستجابة لحالات الأزمات الناشئة في الشركات التي ترتبط بطريقة ما بالأزمة. . تلعب القدرة على إدارة موظفي المؤسسة خلال هذه الفترة دورًا خاصًا في إدارة مكافحة الأزمات. تسلط هذه المقالة الضوء على الأساليب الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في فترة الأزمات.

ادارة الموارد البشرية - هي استراتيجية ونهج متماسك لإدارة الأصول الأكثر قيمة للمؤسسة - الأشخاص الذين يعملون في المؤسسة بمساهمتهم الفردية أو الجماعية في تحقيق أهداف المنظمة. تحل مصطلحات "إدارة الموارد البشرية" و "الموارد البشرية" بمعناها الواسع محل مصطلح "الإدارة البشرية" كوصف لعمليات إدارة الموظفين في المؤسسة.

تُفهم إدارة الموارد البشرية على أنها مجموعة كاملة من التدابير التنظيمية التي تهدف إلى التكوين الأمثل للأفراد (العمل الجماعي) والاستخدام الكامل لقدراتها وقدراتها في عملية الإنتاج. هذه الإدارة هي عملية متعددة المراحل ، بما في ذلك الإجراءات الإدارية التالية:

• تخطيط موارد العمل اللازمة لتحقيق أهداف المؤسسة ؛
• تعيين وإنشاء احتياطي من المرشحين الشخصيين ؛
• اختيار أفضل المرشحين لاستبدال الوظائف من الاحتياطي الذي تم إنشاؤه أثناء عملية التوظيف ؛
• · تحديد الأجور والمزايا التي تعكس وضع سوق العمل وقدرات المنشأة ، واهتمامها بتعيين مرشحين محددين لملء الوظائف الشاغرة.
• التوجيه المهني والتكيف مع الموظفين الجدد ؛
• تدريب العاملين على مهارات العمل وتحسين مؤهلاتهم من أجل الأداء الفعال للعمل ؛
• تقييم النشاط العمالي للموظفين ؛
• • تنقل الموظفين ، بما في ذلك الترقية والتنزيل ، والنقل إلى وظيفة أخرى والفصل.
• · تدريب الموظفين الإداريين على إدارة المؤسسة على جميع مستويات التسلسل الهرمي التنظيمي والإنتاجي.

بشكل عام ، تشمل إدارة الموارد البشرية مجالات العمل التالية: تكوين وتطوير موارد العمل ، وكذلك تحفيز وتحسين نوعية الحياة العملية للموظفين. يتم تخطيط الموارد اللازمة لتحقيق أهداف المؤسسة من خلال تطبيق إجراءات معينة لتنفيذ هذه العملية لاستكمال مستويات التوظيف المعتمدة. تقييم الموارد المتاحة هو الأساس لتنظيم العمل على إدارة شؤون الموظفين. في عملية التقييم ، يجب أن تحدد الإدارة التوافر الفعلي للموظفين وكفايتهم وجودتهم لتحقيق أهداف المؤسسة. نتائج هذا التقييم تجعل من الممكن ضمان التنبؤ بالاحتياجات المستقبلية ، والتي يتم تنفيذها بشكل منفصل للأهداف قصيرة الأجل وطويلة الأجل (خطط) للمؤسسة. يجب إيلاء اهتمام خاص لتحديد فئات الموظفين ، التي يجب أن تزداد الحاجة إليها مع محدودية العرض في سوق العمل. كما يتم توقع الحاجة العامة للموظفين مع تمايز العاملين في تخصصات معينة. من أجل التكوين النوعي لموارد العمل ، يجب أن تعرف الإدارة بالتفصيل مهام وظيفة معينة وخصائصها التي تحدد متطلبات أفراد معينين لتنظيم (استبدال) الوظائف.

يواجه المديرون الأعلى والمتوسط ​​المسؤولون عن الموارد البشرية للشركة بالتأكيد تحديات في إدارة الموظفين أثناء أزمات الأعمال والركود الاقتصادي. الموظفون هم رأس مال الشركة الأعلى قيمة ، وفي نفس الوقت يمثلون العنصر الأكبر في نفقاتها ، ليس فقط من حيث التقديرات المالية ، ولكن أيضًا من حيث الأداء والمخاطر والسمعة. يساء فهم الانخفاض في تكاليف الموارد البشرية في معظم الحالات على أنه انخفاض في عدد الموظفين. ولكن في الممارسة العالمية ، هناك العديد من الطرق الأخرى المتاحة لتقليل تكاليف الموظفين التي تسمح للشركات بتحسين مستوى إدارة الموارد البشرية في الأزمات. "الغرض الرئيسي من هذا القسم هو إظهار جميع الاحتمالات لكيفية قيام المؤسسات ، في أزمة ما ، بتعديل استراتيجيات إدارة شؤون الموظفين ، وتطبيق تدابير إدارة أكثر مرونة ، وبالتالي تجنب المخاطر المتزايدة لخفض مستوى الإنتاج في المؤسسة".

خلال الأزمة الاقتصادية ، تضطر الشركات إلى خفض تكاليف التشغيل ، بما في ذلك تكاليف موظفي المؤسسة. تخفيض تكلفة الموارد البشرية ينطوي على خفض تكلفة الأجور والدورات التدريبية والمزايا والتأمين وبنود الإنفاق الأخرى. الطريقة التقليدية لخفض التكاليف هي تسريح الموظفين ، ومع ذلك ، فإن تطبيق هذه الممارسة يؤدي إلى عواقب غير مرغوب فيها في شكل:

• خسارة أصول الشركة أثناء الأزمة
• ضرر جسيم محتمل لثقافة الشركة للمؤسسة
• تدهور الاتصالات الهيكلية
• يمكن أن يتسبب في ضرر لا يمكن إصلاحه لسمعة الشركة (خاصة عندما يتعلق الأمر بالشركات الكبيرة التي تشكل المدن)
• خلق جو عمل متوتر في المؤسسة.

تبحث العديد من الشركات باستمرار عن طرق بديلة لتقليل تكاليف الموارد البشرية قبل الانتقال إلى تسريح العمال:

تكاليف إدارة الأصول البشرية

تقنيات تقليل تكاليف الموارد البشرية

طرق بديلة	صفة مميزة
تعليق عقد العمل	يتم الاستغناء عن العمال المؤقتين والعاملين بدوام جزئي والمتدربين من الطلاب والعاملين في التعاقد من الباطن لإبقاء العمال الدائمين بدوام كامل يعملون. على وجه التحديد ، يشار إلى التطبيق الاستراتيجي لهذه السياسة لتوفير الأمن الوظيفي بدوام كامل للموظفين بدوام كامل باسم "نهج حلقة سلامة العمل". في ظل هذا النهج ، يتم إبقاء معدل التسريح للموظفين بدوام كامل الذين يعملون طوال اليوم منخفضًا عن عمد. في حالة إعادة زيادة الطلب على العمالة ، فإنه سيعيد ملء الموظفين بالعمال المؤقتين أو المستقلين. ميزة هذا النهج أنه يضمن بعض الاستقرار والأمن ، على الأقل للموظفين بدوام كامل.
تجميد الأجور	كإحدى طرق خفض التكاليف ، عندما يتمكن المديرون من تجميد مدفوعات الموظفين بالقوة ، والتي لا يرتفع خلالها مستوى الرواتب والأجور. يجب فرض تجميد الأجور في جميع المجالات ، وهي سياسة يمكن تبريرها بخفض أجور العمل الإضافي ومطالبة العمال أيضًا باستخدام إجازاتهم وأيام إجازاتهم. لسوء الحظ ، يمكن أن تجبر هذه الطريقة أكثر الموظفين قيمة في المؤسسة على مغادرة الشركة ، حيث قد يشعرون بالركود في السلم الوظيفي.
تخفيض ساعات العمل	يفترض حدوث انخفاض في عدد ساعات العمل ، وبالتالي عدد الساعات التي يجب على المؤسسة دفع رواتب موظفيها عنها. يحصل العمال على فرصة الحصول على إجازة تطوعية غير مدفوعة الأجر أو يمكن تحويلهم إلى عمل بدوام جزئي. في بعض الحالات ، يكون جميع الموظفين على استعداد لخفض ساعات عملهم كملاذ أخير لإنقاذ الوظائف.
تقسيم العمل	يمكن للمؤسسة دائمًا استخدام تقسيم العمل ، عندما يكون ذلك ممكنًا ، لإعادة تخصيص وظيفة عمل واحدة إلى وظيفتي عمل ، ولكن على أساس دوام جزئي. المشكلة الرئيسية في هذه الطريقة هي العثور على موظفين على استعداد لمشاركة ساعات العمل والأجور. كملاذ أخير ، قد يتم تخفيض رتب الموظفين ذوي الأجور المرتفعة إلى وظائف منخفضة الأجر.
الحد من برامج تطوير الموظفين من خلال تدريبهم في المؤسسة	خلال الأزمة ، تميل الشركات إلى عدم تعيين موظفين جدد من خلال التدريب الداخلي في المؤسسة. يرجع ذلك إلى حقيقة أن المتخصصين الشباب الذين تم تدريبهم في المؤسسة في معظم الحالات هم أفراد أحرار غير مرتبطين بمؤسسة معينة ولا يشاركونها صعوباتها. بالإضافة إلى ذلك ، من المهم للشركات الاحتفاظ بموظفين أكثر خبرة في حالات الأزمات بدلاً من تكبد تكاليف إضافية لبرامج التدريب الداخلي.
توسيع المسؤوليات الوظيفية للموظفين	يمكن للشركة أن تضمن لموظفيها الحفاظ على الوظائف إذا كان الموظفون على استعداد للعمل الإضافي وتولي مسؤوليات وظيفية جديدة عند الضرورة.
الاستعانة بمصادر خارجية والاستعانة بمصادر خارجية	واحدة من أكثر الطرق فعالية لخفض تكاليف الموظفين. بادئ ذي بدء ، لأن المؤسسة يمكنها التخلص من التكاليف المرتبطة بتعيين وإدارة الموظفين ، ويمكنها الاستفادة من مدفوعات الضرائب المنخفضة عن طريق تصنيع المنتجات في البلدان النامية. يمكن أن تستفيد المؤسسة من الاستعانة بمصادر خارجية من خلال العثور على موظف أكثر تأهيلاً للقيام بمهام أكثر تعقيدًا (بدلاً من وجود عاملين لمهام مختلفة ، قد يكون لدى المؤسسة موظف واحد للقيام بوظيفتين). المشاكل الرئيسية للطريقة هي الأخطاء في اختيار موقع مواقع الإنتاج الجديدة ، المشاكل المرتبطة بنقل الإنتاج. عند استخدام الاستعانة بمصادر خارجية ، قد تواجه المؤسسة صعوبة في تكييف الموظفين "المقترضين" الجدد.
تقليل تكلفة تدريب الموظفين	قد تلجأ الشركة إلى ممارسة تقليص برامج تدريب الموظفين. قلل أيضًا عدد الموظفين المشاركين في هذه البرامج أو وزع ساعات عملهم بشكل أكثر كفاءة. ومع ذلك ، فإن مثل هذه الإجراءات على المدى الطويل يمكن أن تضر بالمؤسسة.
فترات الراحة المهنية	بدلاً من الفصل من العمل ، قد تقدم الشركة للموظف الفرصة لأخذ بعض الوقت من العمل لاستخدامه في الأغراض الشخصية (متابعة التدريب ، على سبيل المثال). مع مزيد من الضمان للاستعادة في المستقبل.

فهرس

• 1. Vinokurov V. تنظيم الإدارة الاستراتيجية في المؤسسة. M.، Center for Economics and Marketing، 1996. 234 p.
• 2. جرادوف أ. الإستراتيجية الاقتصادية للشركة. سانت بطرسبرغ ، سبيتسليترتور ، 1995. 87 ص.
• 3. غونشاروف ف. الإدارة: كتاب مدرسي ، - مينسك: ميسانتا ، 2003. - 624 ص.
• 4. Maslov E.V. إدارة موظفي المؤسسة ، - م: UNITI ، 2005.
• 5. التخطيط في أزمة ديمتري سيروتكين ، إينا زينينا ، ICF "ALT" نسخة مختصرة - المدير المالي ، رقم 3 ، 2009 http://www.altrc.ru/؟ p = libr_card & item_id = 863 & group_id = 6
• 6. "دليل ممارسة إدارة الموارد البشرية" مايكل أرمسترونج لندن ؛ فيلادلفيا: كوجان بيج ، 2006.

انعقد المنتدى الرابع عشر لعموم روسيا "التخطيط الاستراتيجي في مناطق ومدن روسيا" في سان بطرسبرج. كانت الموضوعات الرئيسية للحدث هي إعادة تشكيل نظام التخطيط الاستراتيجي فيما يتعلق باعتماد القانون الاتحادي رقم 172-FZ ومشكلة دعم الموارد للاستراتيجيات وربطها بعملية الميزانية.

الاستراتيجيات والواقع

قبل عام بالضبط ، ولخصنا نتائج الملتقى الثالث عشر للاستراتيجيين ، تحدثنا عن الأزمة التي تواجهها أيديولوجية التخطيط الاستراتيجي في الظروف الاقتصادية والسياسية الجديدة. أدى تعميق الركود الاقتصادي على خلفية العقوبات ، فضلاً عن انهيار العملة الوطنية ، إلى جعل التوقعات والاستراتيجيات المعتمدة سابقًا غير ذات صلة. علاوة على ذلك ، فقدت أنشطة السلطات على جميع المستويات عملياً "بُعدها" الاستراتيجي. يمكن القول أنه خلال العام الماضي لم ينخفض ​​مستوى عدم اليقين على الإطلاق. يتحدث الخبراء عن انخفاض عام في النشاط في تطوير الاستراتيجيات ، والمزيد من الانخفاض في أفق التخطيط الحقيقي. من الواضح أن التخطيط الطبقي يمر بأوقات عصيبة.

يتم إنشاء وهم معين بشأن التقدم من خلال العمل الذي بدأ فيما يتعلق باعتماد القانون رقم 172 ‑ FZ "بشأن التخطيط الاستراتيجي في الاتحاد الروسي". لا يزال واضعو القانون يأملون في أن يجعل من الممكن تنفيذ الفكرة طويلة الأمد المتمثلة في التسلسل الهرمي الواضح للوثائق الاستراتيجية الفيدرالية والإقليمية والمحلية المرتبطة بالأطر الزمنية والمهام والمؤشرات. ومع ذلك ، لا يزال هذا الهرم يفتقر إلى مفتاح - الطبقة العليا. كبير الاقتصاديين في Vnesheconombank (وفي الماضي القريب - نائب وزير التنمية الاقتصادية ، المسؤول عن التخطيط الاستراتيجي) A. N. Klepachذكر أن الوثيقة الاستراتيجية الرئيسية للبلاد - مفهوم التنمية طويلة الأجل للاتحاد الروسي حتى عام 2020 - قد عفا عليها الزمن بالفعل بحلول وقت اعتمادها ، حيث حدث ذلك في ذروة الأزمة المالية والاقتصادية العالمية لعام 2008. ليست هناك حاجة للحديث عن أهمية CRA-2020 في واقع عام 2015 على الإطلاق. وفقًا للخبير الاقتصادي ، لا تزال هذه الوثيقة تحتفظ بأهميتها باعتبارها أساسًا لبعض المناهج والأهداف الاستراتيجية ، باعتبارها "صورة للغد المنشود" (على ما يبدو ، يمكن قول الشيء نفسه عن الاستراتيجيات الأخرى غير القابلة للتحقيق: لا يمكنك العمل عليها ، ولكنهم على الأقل يجعلوننا نفكر إلى أين نحن ذاهبون).

ومع ذلك ، فإن أهمية هذه "الصورة" تثير تساؤلات أيضًا. كما لاحظ كليباتش نفسه ، ليس من الواضح تمامًا إلى أي مدى يكون للقرارات التنفيذية الحالية التي يتعين على الحكومة اتخاذها في الأزمة (تخفيضات الإنفاق بشكل أساسي) آثار استراتيجية. هل تعني أننا لم نعد نلتزم بجميع الأولويات الاستراتيجية المحددة مسبقًا (بما في ذلك ، على سبيل المثال ، تلك الواردة في مراسيم مايو الصادرة عن رئيس الاتحاد الروسي)؟ من الواضح أن الخطط بحاجة الآن إلى التعديل. لكن السؤال مختلف: هل سنحققها من حيث المبدأ؟ هل انحرفنا ببساطة وسنعود إلى المسار المختار في المستقبل ، أم أننا نسير في الاتجاه الآخر؟ " - طرح هذا السؤال كبير الاقتصاديين في Vnesheconombank.

آفاق القانون رقم 172-FZ

"بعد الأزمة السابقة ، كان الكثيرون يتوهمون أنه على الرغم من كل المشاكل ، فإن الميزانية ستظل تسمح لنا بتنفيذ مجموعة متنوعة من الأولويات. ومع ذلك ، أصبحت الموارد الآن شحيحة حقًا ، وبدون نظام تخطيط استراتيجي سيكون من المستحيل توزيعها بشكل صحيح "، قال وزير الخارجية - نائب وزير التنمية الاقتصادية في الاتحاد الروسي O. V. Fomichev. واعترف بأنه في العامين أو الثلاثة أعوام الماضية ، تمت التضحية بشكل متزايد بأهداف التنمية طويلة الأجل من أجل أهداف قصيرة الأجل. في إطار السياسة الحالية ، نتوقف عن التركيز على اتخاذ القرارات التي تضمن تنميتنا على المدى الطويل. وشدد المسؤول على أن الهدف من قانون التخطيط الاستراتيجي هو البدء أخيرًا في بناء سياسات قصيرة المدى تقوم على أولويات طويلة المدى.

في عامه الأول من العمل ، لا يبدو أن القانون قد فعل الكثير في هذا الصدد. حتى الآن ، على المستوى الفيدرالي ، تركز الجهود المتعلقة بالتقسيم الطبقي بشكل أكبر على اعتماد قوانين قانونية تنظيمية في تطوير القانون رقم 172-FZ. وقد تم بالفعل تبني ستة قرارات حكومية ، ومن المقرر تبني تسعة قرارات أخرى بحلول نهاية العام. وفقًا لفوميتشيف ، ظهرت مشكلة: على الرغم من أن القانون يصف بالتفصيل التسلسل الهرمي لنظام التخطيط الاستراتيجي ، إلا أنه لا ينص على اعتماد قانون من شأنه أن ينظم إجراءات تطوير الوثائق العديدة المنصوص عليها فيه وبالتالي ضمان التنسيق المتبادل بينهما.

وقال فوميتشيف إن وزارته بدأت بالفعل الاستعدادات لتطوير استراتيجية 2030 - الوثيقة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي وفقًا للقانون. تم إنشاء مجموعة عمل في وزارة الاقتصاد الروسية ، وهناك حتى بعض الإصدارات الأولية لمفهوم الاستراتيجية. ومع ذلك ، هناك تعليمات من حكومة الاتحاد الروسي للموافقة على الاستراتيجية في موعد لا يتجاوز عام 2017. على الأرجح ، أخذت الحكومة في الاعتبار كلاً من عدم اليقين الاقتصادي العام والحاجة إلى دراسة واسعة النطاق لهذه الوثيقة مع مجتمع الخبراء.

رئيس مركز مؤسسة البحوث الإستراتيجية في ن. كنياجينينقدم وصفًا موجزًا ​​للدورة الكاملة للتخطيط الاستراتيجي وفقًا للقانون الجديد. "أولاً ، نقوم بعمل تنبؤات ، وإستراتيجيات تنبثق من التوقعات ، بناءً على الاستراتيجيات ، ويتم اعتماد الاتجاهات الرئيسية لأنشطة السلطات التنفيذية ، ثم برامج الدولة ، ومن ثم تتبعها خطط متوسطة المدى ، والتي تستند بالكامل إلى الدخل. وقال الخبير إن القانون يتطلب منا التعبير عن المشكلات وتحديد الأهداف وتقسيمها إلى مهام وربط الموارد بها والحصول على نظام من المؤشرات التي يمكن أن تعكس تحقيق أو عدم تحقيق الأهداف.

وفقًا لـ Knyaginin ، فإن التسلسل الهرمي للوثائق الاستراتيجية المنصوص عليها في القانون هو أكثر ابتكاراته إثارة للجدل وصعوبة التنفيذ. ويشير إلى المشاكل العامة لنظام التخطيط الاستراتيجي الناشئ على أنها تنبؤ ضعيف ، والذي يجب ، من الناحية النظرية ، أن يكون نقطة البداية لأي استراتيجية ، فضلاً عن صياغة غير صحيحة للأهداف. يجب أن تركز الإستراتيجيات على حل المشكلات ، وليس على توفير قدر معين من الخدمات الحكومية والبلدية. وأشار الخبير إلى أنه حتى الآن ، غالبًا ما نتلقى استراتيجيات وميزانيات "شراء". وشدد أيضًا على أن الاستراتيجيات لا يمكن أن تعمل من حيث المبدأ إلا إذا كانت استراتيجيات للقيادة أو مدعومة من قبل فريق. خلاف ذلك ، فإنها تظل على الورق.

ورداً على تصريح كنياجينين حول أوجه القصور في التنبؤ ، أوضح كليباتش أن صعوبة التنبؤات والاستراتيجيات تكمن في الطبيعة "المعلقة" للعديد من القرارات التي تم اتخاذها سابقًا. "بفضل آلية الإنفاق المعتمد بشروط ، لا يتم توزيع ما يصل إلى ثلث الميزانية الفيدرالية بين الإدارات ، لكنها تظل تحت تصرف وزارة المالية الروسية ، مما يسمح لها بالاستجابة للوضع الاقتصادي. هذا غير ممكن في التنبؤ. وقال الخبير الاقتصادي: "يتم وضع بعض القرارات على الفور هناك وتقييم نتائجها". ومن الأمثلة على ذلك القرار الأخير لمؤشر المعاشات التقاعدية بنسبة 4٪ بدلاً من 12٪ المخطط لها. وأضاف: "لا تعتمد معايير الميزانية على ذلك فحسب ، بل تعتمد أيضًا على مؤشرات مثل نمو الدخل الحقيقي للسكان ، ومستوى الطلب لعام 2015-2016".

الرأي الإقليمي

لا ينكر ممثلو وزارة التنمية الاقتصادية في روسيا أن ممارسة تنفيذ قانون وضع الاستراتيجيات يمكن تقييمها في موعد لا يتجاوز بضع سنوات ، عندما تنتهي الدورة الكاملة لوضع الإستراتيجيات. ومع ذلك ، فإن المناطق ، عند تطوير استراتيجياتها ، تحاول بالفعل التركيز على القانون الجديد. لذلك ، بحسب وزير الاقتصاد بجمهورية تتارستان أ. زدونوفا، ساعد القانون في إضفاء الطابع الرسمي على العمل على الاستراتيجية الإقليمية ، وهيكلها بشكل صحيح لضمان التواصل مع برامج الدولة ، ومن خلالها - مع المستوى التشغيلي لصنع القرار. تنص استراتيجية تتارستان على قسم منفصل بقائمة برامج الدولة. وقد تم بالفعل اعتماد الاستراتيجية ، وكذلك خطة تنفيذها ، لذلك يتم إجراء التغييرات اللازمة على برامج الدولة.

بعد انتظار اعتماد القانون الاتحادي رقم 172-FZ ، بدأت منطقة تومسك أيضًا في تطوير وثائقها الاستراتيجية. في مارس 2015 ، تم اعتماد قانون إقليمي حول التخطيط الطبقي ، وفي مايو ، تمت الموافقة على استراتيجية التنمية الإقليمية حتى عام 2030. "لقد أدركنا أن الاستراتيجية هي أكثر من أداة مشتركة بين الإدارات ، خاصة واحدة إقليمية. أول شيء يجب تحقيقه هو تنسيق جميع المشاركين في عملية التخطيط الطبقي والأدوات المتاحة لهم. في حالتنا ، كان التنسيق بين الصناعيين وعمال النقل ذا أهمية كبيرة "، قال رئيس لجنة التخطيط الاستراتيجي والإدارة المستهدفة للبرامج في قسم الاقتصاد في منطقة تومسك. إي إيه بوغيفا. وبحسبها فإن الاستراتيجية الإقليمية تحاول حل مشكلتين: تنفيذ أولويات السياسة الاتحادية في الإقليم والبلديات ، وربط جميع أدوات الوزارات والإدارات والخطط الاستثمارية للشركات الكبرى في وثيقة واحدة. كمشكلة ، لاحظت بوغيفا عدم وجود آلية لمراعاة الأولويات الإقليمية على المستوى الاتحادي ، فضلا عن "البنية التحتية" لتحديد نقاط النمو الإقليمية.

مشكلة الموارد

ربما كانت المشكلة الأكثر إيلامًا لمن شاركوا في الاستراتيجيات في السنوات الأخيرة هي تزامن عمليات التخطيط الاستراتيجي وتخطيط الميزانية وتوفير الموارد للوثائق المعتمدة. هذه المشكلة ، بعبارة ملطفة ، بعيدة كل البعد عن الحل. لذلك ، اتضح أننا لا نستطيع التنبؤ بشكل كاف بحجم الموارد التي ستكون تحت تصرفنا في غضون بضع سنوات فقط. كما ذكر وزير المالية الروسي السابق أ. ل. كودرينأثناء تطوير CRA-2020 ، كانت هناك خلافات نشطة حول مؤشر متوسط ​​نمو الناتج المحلي الإجمالي السنوي الذي يجب تضمينه في الاستراتيجية - 6٪ أو 4٪. ونتيجة لذلك ، بلغ متوسط ​​نمو الناتج المحلي الإجمالي في الفترة 2008-2015 حوالي 1٪. "هذا يحدث فرقًا كبيرًا من حيث الموارد التي يمكننا الاعتماد عليها. وقال كودرين ربما حتى قبل ذلك كان ينبغي إعادة توزيعها بطريقة أخرى ، على سبيل المثال ، التركيز على الإصلاحات التي ستسمح في النهاية بنمو أكثر جدية.

لذلك ، من ناحية ، من حيث المبدأ ، تفتقر روسيا إلى الاستراتيجيات المدعومة بالموارد. من ناحية أخرى ، فإن الميزانية طويلة الأجل نفسها في حالة أفضل. كما أن برامج الدولة ، التي يُنظر إليها على أنها جسر بين الميزانيات والاستراتيجيات ، ليست غير واقعية تمامًا - وفقًا لكودرين ، اليوم تتم صياغتها كما لو أن موارد إضافية ستظهر من مكان ما لتنفيذها.

بحسب نائب وزير التنمية الاقتصادية لروسيا الاتحادية A. L. Vedevaلم يدخل قانون التخطيط الاستراتيجي حيز التنفيذ فعليًا ، ولن يتم إطلاق دورة التخطيط وفقًا له إلا في عام 2017 ، بعد وضع استراتيجية 2030. في رأيه ، تباطأت عملية تطوير الاستراتيجية بسبب الأزمة. "يدفع الوضع الجميع - سواء من مجتمع الخبراء أو الحكومة - إلى تطوير توقعات قصيرة الأجل ، وليس تنبؤات لمدة 5-10 سنوات. في الظروف الحالية ، من الصعب التخطيط لمبادئ الإدارة الإستراتيجية. مع كل الرغبة في الحفاظ على الاتجاه الاستراتيجي للتنمية ، يجب علينا التكيف مع عمليات الأزمات واستخدام أدوات التخطيط التشغيلي ، "قال فيديف. ووفقا له ، من المهم الآن وضع مبادئ توجيهية جديدة على المدى المتوسط ​​، والتي بموجبها سيتم تطوير برامج طويلة الأجل لتنمية البلاد. في الوقت الحاضر ، تقوم وزارة التنمية الاقتصادية الروسية بتطوير سيناريو أساسي (على الأرجح) ؛ متحفظة ، مع مراعاة الظروف الخارجية المعاكسة إلى حد كبير ؛ والهدف. يفترض السيناريو المستهدف انتقال الاقتصاد الروسي إلى النمو المستدام بمعدل لا يقل عن المتوسط ​​العالمي ، وانخفاض التضخم إلى مستوى 4٪ وزيادة إنتاجية العمل بنسبة 5٪ على الأقل. وشدد فيديف على أن "المفهوم الرئيسي للسيناريو المستهدف هو زيادة كفاءة الاقتصاد من خلال تحفيز الطلب على الاستثمار من خلال تقليل الاستهلاك الحالي".

نائب وزير المالية الروسي إيه إم لافروفيعتقد أنه عند التخطيط لموارد الميزانية ، من الضروري الالتزام بالسيناريو الأساسي ، وعند التخطيط لأنشطة الهيئات الحكومية في إطار برامج واستراتيجيات الدولة ، الهدف الأول. هذا يعني أنه يجب أن توجد متغيرات مختلفة للتنبؤ في وقت واحد. في الوقت نفسه ، يجب أن يعتمد تحقيق أهداف الاستراتيجيات وبرامج الدولة في المقام الأول على الأدوات التنظيمية وبعد ذلك فقط على الموارد.

وبحسب لافروف ، فإن الانتقال إلى الميزانية البرنامجية في روسيا لم يتم إلا بشكل رسمي حتى الآن. تم تبني برامج الدولة بشكل رئيسي في عام 2012 ولم تعد تتوافق مع أي شيء: "في المتوسط ​​، يتم توفير التمويل لها بنسبة لا تزيد عن 60-70 بالمائة. يجب حصر كل دورة ميزانية لبرنامج الدولة في قيود الميزانية هذه. وأوضح لافروف: "نحن نرفض بعض الأحداث ، ونقوم بتقليل بعضها". أطلق Klepach على التدنيس حالة يتم فيها تعديل برامج الدولة بشكل أساسي وفقًا لميزانية معتمدة بالفعل دون تغيير المؤشرات المستهدفة. وفقًا للافروف ، تقترح وزارة المالية الروسية إعادة الموافقة على برامج الدولة ، لكن هذا يتطلب استراتيجية عامة للتنمية الاجتماعية والاقتصادية: بدونها ، من الصعب اختيار الأولويات وصياغة أهداف وغايات برامج الدولة. الشرط الثاني الضروري هو فهم كمية الموارد المتاحة. يجب أن تتحقق وظيفة وصفها من خلال توقعات الميزانية طويلة الأجل حتى عام 2030. وكما أكد نائب الوزير ، يجب أن تتضمن هذه التوقعات بالضرورة سقوفًا لنفقات برامج الدولة.

بحسب مدير معهد إصلاح المالية العامة في في كليمانوفا، من الضروري الجمع بين تخطيط الميزانية والتخطيط طويل الأجل للتنمية الاجتماعية والاقتصادية ، ولكن هناك تناقض نظري لا يمكن التغلب عليه بين هاتين العمليتين. "من ناحية أخرى ، يجب أن تهدف الإستراتيجيات إلى التنمية ، ومن ناحية أخرى ، يجب أن تشير الهيئة المالية في مرحلة ما إلى وجود قيود على الميزانية وتقييد تحديد المهام التي لا يتم توفيرها بقاعدة موارد. ولكن ، مرة أخرى ، إذا لم يتم تحديد أهداف طموحة عند وضع الاستراتيجيات ، فلن يكون هناك تنمية. وأشار الخبير إلى أنه بغض النظر عن عدد الهياكل التي نقوم بإنشائها ، فإن هذا التناقض سيظل قائما. ووفقاً لملاحظاته ، لم يول حتى الآن سوى قدر ضئيل من الاهتمام لمشكلة قيود الموارد في الاستراتيجيات على مختلف المستويات ، بما في ذلك الاستراتيجيات الجديدة للكيانات المكونة للاتحاد الروسي المعتمدة وفقاً للقانون رقم 172-FZ.

وأشار كليمانوف أيضًا إلى أنه في عام 2013 قامت وزارة المالية الروسية بالفعل بمحاولة فاشلة لوضع مبادئ توجيهية مالية استراتيجية بمساعدة سقوف الإنفاق لجميع برامج الدولة. إذا لم يتم القيام بذلك حتى الآن ، فعندئذ ، وفقًا للخبير ، ستفشل أيديولوجية التخطيط الاستراتيجي بأكملها. سيحدث الشيء نفسه إذا لم تتخلى الحكومة عن موازنة العام الواحد وتواصل العمل على رفع آفاق تخطيط الميزانية.

لا يمكن استبعاد أنه في ظل الظروف الاقتصادية الجديدة ، من المتوقع أن تتغير أيديولوجية التخطيط الاستراتيجي ، وستؤدي الموارد المالية المحدودة إلى التخلي عن النماذج الهرمية المألوفة لروسيا ، الأكثر ملاءمة للاقتصاد المخطط والموجهة. نحو التوزيع من أعلى إلى أسفل. كما تمت مناقشة الحاجة إلى استخدام مناهج أكثر مرونة في منتدى الإستراتيجيين. وهكذا ، أشار كليباتش إلى أن فكرة التخطيط الاستراتيجي في روسيا ولدت من قبل المناطق والبلديات ، وممارستهم ورغبتهم في العيش ليس فقط اليوم ، واقترح بناء نظام من الأسفل. وأعرب عن رأي مماثل من قبل حاكم منطقة تومسك S. A. Zhvachkin. في رأيه ، محاولة بناء نظام عمودي للتخطيط الاستراتيجي ينهار على التنوع الاقتصادي للمناطق الروسية.

التخطيط الاستراتيجي n n n هذه هي عملية تطوير والحفاظ على التوازن بين أهداف وقدرات المنظمة في بيئة سوق متغيرة. ويهدف إلى تكييف أنشطة المنظمة مع الظروف البيئية المتغيرة باستمرار واستخراج الفوائد من الفرص الجديدة. الغرض من التخطيط الاستراتيجي هو تحديد المجالات الواعدة لأنشطة المنظمة ، وضمان نموها وازدهارها.

الإدارة الإستراتيجية n التخطيط الإستراتيجي - مع الأخذ بعين الاعتبار والجمع بين الأهداف والعوامل الخارجية والداخلية المهمة - الغرض ، الدور الاجتماعي في المجتمع الهدف - النتيجة المرجوة من العمل الرؤية - حالة المنظمة التي يمكن تحقيقها في المستقبل

التخطيط الإستراتيجي وطويل المدى الفروق التخطيط الإستراتيجي يعتمد التخطيط طويل المدى على افتراض أنه من المستحيل التنبؤ على المدى الطويل بدرجة كافية من الدقة بناءً على افتراض أن الاتجاهات الحالية في تطوير بيئة الأعمال يمكن يمكن استقراءها للمستقبل. الاتجاهات ن ن المخطط لها من رؤية ما نريد مخططًا من الوضع الحالي ، ما يمكننا أداة لتشكيل أداة موازنة مزايا تنافسية طويلة الأجل.

الجانب التاريخي N n n 50's التخطيط طويل الأجل - من داخل 60's التخطيط الاستراتيجي - من خارج 70's الإدارة الإستراتيجية = التخطيط + تغيير 80 ريادة الأعمال الإستراتيجية - خرائط إستراتيجية رؤية التسعينيات - بطاقات النتائج

الميزات n من المستقبل إلى الحاضر n من البيئة الخارجية إلى الداخلية n التنفيذ في عملية إنشاء استراتيجية n الإبداع n مشاركة جميع مستويات المنظمة

مراحل وضع خطة إستراتيجية ن 1. مهمة المنظمة ما هو هدفنا؟ لماذا تم إنشاؤه؟ ن 2. نقاط القوة والضعف ما هي نقاط القوة والضعف الداخلية لدينا؟ n n n 3. تقييم البيئة الخارجية. تحليل الفرص والتهديدات ما هي الفرص والتهديدات الأكثر أهمية بالنسبة لنا ولماذا؟

مراحل وضع خطة إستراتيجية ن 4. تشكيل الرؤية للمستقبل n كيف نود أن تبدو المنظمة في المستقبل؟ ن 5. تحديد أهداف وغايات أنشطة المنظمة 4 مجموعات من الأهداف المالية ، والتسويقية ، والعمليات التجارية ، والموظفون. 6. تحليل العقبات والأسباب ما الذي يمنعنا من التحرك نحو المستقبل المنشود وكيفية التغلب على هذه العقبات؟ 7. الاستراتيجيات في أي اتجاهات يجب أن نتخذ إجراءات اليوم للتغلب على هذه العقبات؟ تحليل البدائل الاستراتيجية. اختيار الاستراتيجية. 8. وضع خطة استراتيجية

بطاقة الأداء المتوازن 1992 روبرت كابلان وديفيد نورتون n الأهداف المالية (الأهداف ، الأهداف ، الأداء ، الحوافز في نظر المالكين) n أهداف التسويق (العلاقات مع المستهلك ، الصورة ، تحقيق المهمة) n العمليات التجارية (ما هي العمليات التجارية التي يجب على الشركة تحسينها قائمة الانتظار الأولى) ن أفراد. التعلم والتطوير (كيف يجب على الشركة تطوير قدرتها على التكيف مع الظروف المتغيرة)

المؤشرات المالية (الربحية ، معدلات النمو ، حقوق الملكية) n مؤهلات التسويق (الوقت ، الجودة ، مستوى الخدمة ، السعر / التكلفة) ، الاحتفاظ بالمهنيين ، تكييف الوافدين الجدد ، التدريب على الخدمة)

اهتمام IBM الكامل بكل موظف خذ الوقت الكافي لجعل العميل سعيدًا شاهد كل شيء حتى النهاية

خدمة النزاهة من Motorola n n إلى المجتمع خدمات عالية الجودة بأسعار معقولة النزاهة التجديد الذاتي المستمر والأخلاقيات احترام كرامة كل موظف تحسين رضا العملاء

Boeing n n n كن في الطليعة ، كن رائدًا. استجب للتحديات العالمية وقم بالمخاطرة. سلامة وجودة البضائع. النزاهة والعمل الأخلاقي "كل ، تنفس ، نم مع الطيران!"

والت ديزني ن ن إن السخرية هي اهتمام متعصب غير مقبول بالتسلسل والتفاصيل تقدم مستمر من خلال الإبداع والخيال والخيال.

تقييم المخاطر احتمالية عالية وتأثير منخفض - خطة طوارئ احتمالية عالية وتأثير كبير - منع مبكرًا احتمالية منخفضة وتأثير منخفض - لا تفعل شيئًا احتمالية منخفضة وتأثير كبير - مراقبة مستمرة وخطة طوارئ