تصميم نظام تحكم فعال. طرق تصميم وترشيد أنظمة التحكم
مقدمة
2. "سيناريو المشكلة"
استنتاج
فهرس
مقدمة
في اقتصاد السوق ، تعمل الشركات الروسية في بيئة اقتصادية متغيرة باستمرار وفي ظروف مؤسسية غير مستقرة للغاية. من أجل البقاء والاستجابة بشكل مناسب للتغيرات في ظروف السوق ، وزيادة الاستقرار والقدرة على التكيف في تلبية طلب المستهلك ، والتغلب على التراكم في تطوير المعدات والتكنولوجيا ، وضمان الجودة العالية للمنتجات ، يجب على المؤسسات إجراء تغييرات تنظيمية بشكل هادف ومنهجي .
تعتبر هذه الأحكام ذات أهمية خاصة للشركات الصغيرة ، حيث أنه في سياق إصلاح النظام الاقتصادي للاتحاد الروسي ، انتقلت جميع الصناعات تقريبًا من ملكية الدولة إلى الملكية المشتركة (الخاصة).
ترجع أهمية الموضوع إلى حقيقة أن عمليات التحرير والأقلمة للاقتصاد التي تجري في البلاد قد وضعت مهمة جعل نظام الإدارة يتماشى مع ظروف السوق للشركات الصغيرة.
الغرض من هذا العمل هو تطوير مشروع لنظام إدارة منظمة ريادة الأعمال على سبيل المثال متجر ليليا للبيع بالتجزئة في مدينة ليبيتسك. حددت مجموعة الهدف محتوى الدراسة ، والتي تتلخص في حل المهام المترابطة التالية:
تعريف "سيناريو المشكلة" ؛
تشكيل نظام إدارة الهدف ؛
تحليل وتوليف هيكل تنظيمي فعال للإدارة ؛
نمذجة وتقييم معلمات الهيكل التنظيمي ؛
تقييم فعالية التدابير لتحسين نظام الإدارة.
الهدف من الدراسة هو متجر التجزئة "ليليا" في مدينة ليبيتسك.
موضوع الدراسة هو عملية تصميم نظام إدارة المؤسسة.
كان الأساس المنهجي والنظري للدراسة هو أعمال العلماء المحليين والأجانب على تحسين تنظيم الإدارة. في سياق الدراسة ، تم استخدام الأساليب التالية: المسح ، والملاحظات اللحظية ، وتقييمات الخبراء ، والنمذجة ، والرسوم البيانية ، والحسابية ، والتحليلية ، وكذلك نهج منهجي.
تتكون قاعدة المعلومات من القوانين القانونية التنظيمية للاتحاد الروسي ، والمواد الإحصائية لدائرة الإحصاءات الحكومية الفيدرالية والهيئة الإقليمية لمنطقة ليبيتسك ، ومواد إعداد التقارير الخاصة بالمؤسسات ، والمنشورات في الدوريات ، فضلاً عن موارد الإنترنت.
تكمن الحداثة العلمية للعمل في تطوير مبادئ توجيهية لتحسين تصميم نظام الإدارة في مؤسسات البيع بالتجزئة.
تكمن الأهمية العملية لنتائج الدراسة في حقيقة أنه يمكن استخدامها في أنشطة شركات البيع بالتجزئة في منطقة ليبيتسك ومناطق أخرى من الاتحاد الروسي في عملية تحسين أنظمة الإدارة.
1. اختيار وتبرير كائن التصميم
الهدف من التصميم هو متجر البيع بالتجزئة "Lilia". الشكل التنظيمي والقانوني - PBOYuL (مؤسسة بدون تنظيم كيان قانوني). هذه المنظمة تمثل شركة صغيرة تضم 11 شخصًا. المتجر متخصص في بيع المواد الكيميائية المنزلية والهدايا والسلع الصناعية الأخرى.
2. "سيناريو المشكلة"
الأساس التنظيمي والقانوني للمتجر هو PBOYuL. نوع النشاط - بيع السلع الصناعية بالتجزئة. عدد الأفراد 11 فرد ، جهاز الإدارة يتكون من شخصين: مدير ومحاسب. يظهر الهيكل التنظيمي في الشكل 1.
الشكل 1. الهيكل التنظيمي لمتجر "ليليا"
بلغ حجم المبيعات لعام 2007 12387390 ألف روبل ، بزيادة 13٪ عن عام 2006 وبنسبة 21٪ مقارنة بعام 2005. ارتفع الربح في عام 2007 بنسبة 10٪ مقارنة بالعام السابق. المؤشرات الرئيسية للنشاط الاقتصادي معروضة في الجدولين 1 و 2.
الجدول 1.
هيكل الأصول والخصوم في الديناميات 2005-2007.
| الأصول | 01.01.05 | 01.01.06 | عضلات المعدة. إيقاف | 01.01.07 | عضلات المعدة. إيقاف |
| أصول ثابتة | 8 538 | 26 716 | 18 178 | 27 663 | 19 125 |
| في٪ من الإجمالي | 24,7% | 28,0% | 21,8% | ||
| في٪ إلى بداية الفترة | 312,9% | 324,0% | |||
| الاختبارات | 22 347 | 56 926 | 34 579 | 83 257 | 60 910 |
| في٪ من الإجمالي | 64,6% | 59,8% | 65,6% | ||
| في٪ إلى بداية الفترة | 254,7% | 372,6% | |||
| الأصول السائلة | 3 699 | 11 616 | 7 917 | 15 987 | 12 288 |
| في٪ من الإجمالي | 10,7% | 12,2% | 12,6% | ||
| في٪ إلى بداية الفترة | 314,0% | 432,2% | |||
| خاصية TOTAL | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| مبني للمجهول | |||||
| التزامات قصيرة الأجل | 26 793 | 43 699 | 16 906 | 70 627 | 43 834 |
| في٪ من الإجمالي | 77,5% | 45,9% | 55,7% | ||
| في٪ إلى بداية الفترة | 163,1% | 263,6% | |||
| واجبات طويلة الأمد | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| عدالة | 7 791 | 51 559 | 43 768 | 56 280 | 48 489 |
| في٪ من الإجمالي | 22,5% | 54,1% | 44,3% | ||
| في٪ إلى بداية الفترة | 661,8% | 722,4% | |||
| إجمالي مصادر الممتلكات | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| في٪ إلى بداية الفترة | 275,4% | 367,0% | |||
| رأس المال العامل الخاص | -747 | 24 843 | 28 617 |
الجدول 2.
تحليل ربح المتجر وربحيته في الديناميكيات 2005-2007.
| اسم المؤشر | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| تحليل الربح | |||||
| حجم مبيعات المنتجات والأعمال والخدمات للشحن | 60 626 | 135 280 | 261 640 | ||
| 223,1% | 193,4% | ||||
| تكلفة المنتجات والأشغال والخدمات المباعة | 54 058 | 126 854 | 251 584 | ||
| تكلفة كل 1 روبل من المنتجات المباعة ، فرك. | 0,89 | 0,94 | 0,96 | ||
| الربح من المبيعات | 6 568 | 8 426 | 10 056 | ||
| ربحية المبيعات | 10,8% | 6,2% | 3,8% | ||
| تحليل الربح من الأنشطة المالية والاقتصادية | |||||
| الدخل التشغيلي (المصروفات) | -323 | -137 | -2 467 | ||
| الربح (الخسارة) من الأنشطة المالية والاقتصادية | 6 245 | 8 289 | 7 589 | ||
| ربحية الأنشطة المالية والاقتصادية | 10,3% | 6,1% | 2,9% | ||
| تحليل أرباح الميزانية العمومية | |||||
| الدخل غير التشغيلي (المصروفات) | 349 | 42 | 125 | ||
| ربح (خسارة) الميزانية العمومية (الربح قبل الضريبة) | 6 594 | 8 331 | 7 714 | ||
| ربحية العمليات (حسب ربح الميزانية العمومية) | 10,9% | 6,2% | 2,9% | ||
| العائد على إجمالي رأس المال | 19,1% | 8,7% | 6,9% | ||
| تحليل صافي الربح | |||||
| صافي الربح | 5 096 | 6 878 | 5 696 | ||
| صافي العائد على المبيعات | 8,4% | 5,1% | 2,2% | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| العائد على حقوق الملكية | 65,4% | 23,2% | 10,6% | ||
| ربحية الأصول غير المتداولة | 59,7% | 39,0% | 20,9% | ||
| تحليل الربح والربحية من طرح المنتجات القابلة للتسويق | |||||
| إطلاق المنتجات القابلة للتسويق | 57 595 | 148 808 | 256 407 | ||
| معدل النمو مقارنة بنفس الفترة من العام الماضي | 258,4% | 172,3% | |||
| تكلفة المنتجات التجارية | 50 831 | 136 809 | 244 364 | ||
| التكاليف لكل 1 روبل من الناتج ، فرك. | 0,88 | 0,92 | 0,95 | ||
| الربح من اصدار com. منتجات | 6 764 | 11 999 | 12 043 | ||
| ربحية المنتجات القابلة للتسويق | 13,3% | 8,8% | 4,9% | ||
كطريقة لتحليل البيئة الخارجية ، نستخدم تحليل SWOT ، المعروض في الجدول 3.
الجدول 3
تحليل SWOT لمتجر "Lilia" في ليبيتسك
| نقاط القوة | الفرص في البيئة الخارجية |
علامة تجارية مشهورة في المنطقة المحلية اتفاقيات الموزعين مع الموردين المعروفين هيكلية السوق، تركيبة السوق يعمل نظام معلومات التسويق هذا العام تم تنظيم مشروع تطوير مستقبلي |
خدمة محسنة وتقليل وقت الخدمة إمكانية التخصص الضيق تطوير عملاء الشركات والصناعات الاستهلاكية الجديدة التكامل مع الشركات المصنعة تكامل محكم مع المصانع والحصول على خصومات كبيرة زيادة الربحية والتحكم في التكاليف |
| نقاط ضعف الشركة | تهديدات البيئة الخارجية للأعمال |
مشاكل الجودة (جودة أقل من المتوسط) نقص رأس المال العامل للمشتريات تغييرات جذرية العام الماضي: معدل دوران مرتفع للموظفين (20٪ خلال الأشهر الستة الماضية) |
عدم استقرار سعر صرف الدولار (أسعار الشراء مرتبطة بالدولار وتباع بالروبل) تغييرات سياسة المورد |
يتم تنفيذ أولوية عوامل البيئة الخارجية والداخلية باستخدام طريقة "المقارنات المزدوجة".
عند تحليل البيئة الخارجية والداخلية ، تبين أن الأربعة الواردة في الجدول 1 تمثل أولوية.
A1 ˃ A2 A2˂ A3 A3˂ A1 A4 ˂A3
الجدول 1.
مصفوفة المقارنة الزوجية
| عوامل | أ 1 | أ 2 | A3 | A4 | Σ | α | |
| شهرة | أ 1 | 1 | 1.5 | 1.5 | 1.5 | 5.5 | 0.343 |
| جودة | أ 2 | 0.5 | 1 | 0.5 | 1.5 | 3.5 | 0.218 |
| خدمة | A3 | 0.5 | 1.5 | 1 | 1.5 | 4.5 | 0.281 |
| تغيير السوق | A4 | 0.5 | 0.5 | 0.5 | 1 | 2.5 | 0.156 |
| 16 | |||||||
وبالتالي ، فإن أولوية العوامل ستكون
A4˂A2˂ A3˂ A1.
يمكن زيادة دقة القيم الطبيعية لمعامل الأولوية إذا تم أخذ قيمة رتبته في الاعتبار عند تعيين خاصية الوزن. (الجدول 2)
الجدول 2.
التحويل الأول لمصفوفة المقارنة الزوجية
| أ 1 | أ 2 | A3 | A4 | Σ | α | |
| أ 1 | 1*5.5= 5.5 | 1.5*3.5=5.25 | 1.5*4.5=6.75 | 1.5*2.5=3.75 | 21.25 | 0.349 |
| أ 2 | 0.5*5.5=2.75 | 1*3.5=5.25 | 0.5*4.5=2.25 | 1.5*2.5=3.75 | 14 | 0.23 |
| A3 | 0.5*5.5=2.75 | 1.5*3.5=5.25 | 1*4.5=4.5 | 1.5*2.5=3.75 | 16.25 | 0.267 |
| A4 | 0.5*5.5=2.75 | 0.5*3.5=1.75 | 0.5*4.5=2.25 | 1*2.5=2.5 | 9.25 | 0.152 |
| 60.75 |
أكبر انحراف عن القيمة السابقة لمعامل الأولوية هو
(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%
ثم سيكون أكبر انحراف لمعامل الأولوية عن القيم السابقة
(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.
نظرًا لأن هذه القيمة أقل من النطاق المحدد ، يمكن اعتبار معاملات الأولوية ثابتة.
3. اختيار قسم في الجهاز الإداري لوضع مشروع تنظيمي مفصل لتحسين نظام الإدارة
نظرًا لأن المشروع صغير الحجم ، فسيكون هو نفسه موضوعًا لتطوير مشروع تنظيمي مفصل لتحسين نظام الإدارة.
4. تشكيل نظام إدارة الهدف الذي يضمن الأداء الفعال وتطوير كائن التصميم
وتجدر الإشارة إلى أن نظام إدارة المؤسسة عبارة عن هيكل شجرة متنقل (بسبب الظروف الاقتصادية الخارجية والداخلية المتغيرة بسرعة) مع العديد من العمليات المتداخلة.
تظهر شجرة الهدف لمتجر Lily في الشكل 1.
نظرًا لأنه تم اختيار المؤسسة نفسها كأقسام ، فلا داعي لاستكمالها.
لتحديد أولوية هدف فردي يقع على أي مستوى من الشجرة المستهدفة ، قم بضرب قيم معاملات أولوية الشجرة المستهدفة في الهدف المحدد الذي يتم تقييمه. يتم عرض البيانات أدناه.
الأهداف الخارجية والداخلية: 0.5 لكل منهما.
دخول أسواق مبيعات جديدة - 0.4 (20٪)
زيادة في حصة السوق - 0.6 (30٪)
المنتجات - 0.4 (20٪)
طاقم العمل - 0.3 (15٪)
اقتصادي - 0.3 (15٪)
سياسة التسعير - "اختراق عميق" - 0.4 (8٪)
تحسين جودة خدمة العملاء - 0.6 (12٪)
تخفيض التكلفة - 0.2 (3٪)
الربح العادي - 0.3 (4.5٪)
تحسين ثقافة العمل - 0.2 (3٪)
التدريب المتقدم - 0.3 (4.5٪)
 |
الشكل 1. شجرة الهدف لمتجر "ليليا"
5. تحليل وتوليف هيكل تنظيمي فعال للإدارة
في متجر "Lilia" ، يتميز تنسيق إجراءات التحكم بنوع من التنسيق مثل الاتفاق المتبادل. ويرجع ذلك إلى التوزيع الواضح للوظائف والمبادئ التوجيهية المتفق عليها. نوع إدارة المنظمة عضوي ، حيث يتم تحديد الأهداف والوظائف داخل المتجر نفسه. يقع المتجر في المنطقة الشمالية الغربية من المدينة. هذا النوع من المنتجات مثل المواد الكيميائية المنزلية مناسب تمامًا هنا ، نظرًا لعدم وجود منافسين في هذا المجال.
يتكون تحليل هيكل الإدارة الوظيفية الحالي من التطورات التالية.
يعمل مصنف المصفوفة على تحديد هيكل ومحتوى وظائف الإدارة. يتم تقديم العرض العام لمصنف المصفوفة في الجدول 3.
الجدول 3
بناء مصنف وظيفي مصفوفة
بناءً على الجدول ، ضع في اعتبارك محتوى الوظائف.
1.2 التخطيط والتنبؤ بالتطور العلمي والتكنولوجي:
تطوير استراتيجية للتطور العلمي والتكنولوجي ؛
وضع توقعات للتطور العلمي والتكنولوجي.
1.3 تنظيم التطور العلمي والتكنولوجي:
تطوير خطط التطوير العلمي والتكنولوجي ؛
دراسة آلية السوق للتطور العلمي والتكنولوجي.
1.4 تقنين موارد التنمية العلمية والتكنولوجية:
تطوير قواعد الموارد للتطور العلمي والتكنولوجي ؛
توزيع الموارد من أجل التطور العلمي والتكنولوجي.
1.5 تحفيز التطور العلمي والتكنولوجي:
إدخال تقنيات جديدة للتطوير العلمي والتقني ؛
تحفيز العاملين في مجال التطوير العلمي والتقني.
1.6 تنسيق التطور العلمي والتكنولوجي:
وضع خطط التطوير العلمي والتكنولوجي ومتابعتها.
1.7 مراقبة التطور العلمي والتكنولوجي:
تدابير التخطيط للسيطرة على التطور العلمي والتكنولوجي.
2.2 التخطيط والتنبؤ بإدارة أنشطة المبيعات:
تخطيط إدارة المبيعات
التنبؤ بإدارة المبيعات.
2.3 تنظيم إدارة المبيعات:
تاجر المتجر المسؤول ؛
وضع خطط إدارة المبيعات.
2.4 تقنين موارد إدارة التسويق:
تطوير قواعد الموارد في إدارة أنشطة التسويق ؛
تخصيص الموارد في إدارة الأنشطة التسويقية.
2.5 ترويج المبيعات:
دخول أسواق جديدة
زيادة في حصة السوق.
2.6 تنسيق إدارة المبيعات:
مسؤول أمام رئيس المنظمة ؛
نفذت وفقا للخطط الموضوعة.
2.7 مراقبة إدارة المبيعات:
نفذت من قبل المدير ؛
بناءً على حزمة المستندات المطورة.
يتم التخطيط والتنظيم والتحفيز والتنسيق والتحكم في إدارة شؤون الموظفين في مجال التسويق وإدارة الجودة من قبل رئيس المنظمة. تقع جميع الوظائف العامة لتنظيم الخدمة على عاتق المدير جنبًا إلى جنب مع تاجر المتجر. كبير مندوبي المبيعات يدير الخدمة.
تعمل مصفوفة الموارد الوظيفية على تحديد أنواع ومبالغ الموارد المخصصة لتنفيذ وظائف الإدارة. (الجدول 4)
الجدول 4
وظيفيا - مصفوفة الموارد
لنشكل مؤشرات كفاءة استخدام الموارد المالية للوظائف المخصصة.
Euntr \ u003d Expensesuntr / مصاريف إدارية
EUSD = المصروفات USD / المصاريف الإدارية
Eup \ u003d Expensesup / مصاريف الإدارة
م \ u003d المصاريف / مصاريف الإدارة
Euf = المصروفات / المصاريف الإدارية
Ei = المصاريف / المصاريف الإدارية
تعمل مصفوفة التمايز لوظائف الإدارة الخاصة على تحليل محتوى العمل في وظائف الإدارة المخصصة للمناصب الإدارية الفردية. (الجدول 5)
الجدول 5
مصفوفة التمايز لوظيفة تخطيط العمل
| مجموعة الوظائف | وظيفة واحدة | العمل / التشغيل | المؤدون | |
| مشرف | التاجر (يجمع بين المناصب الإدارية) | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
|
إدارة شؤون الموظفين |
كود 01 02 03 04 توظيف |
كود 01 02 01 تطوير أمر توظيف | 1,4,5,6,11 | 8,9 |
| 02 02 01 كود إعداد الوصف الوظيفي | 1,2,4,6,11 | 5,7,8,10 | ||
|
إجراء مقابلة |
2,3,4,9,11,12 | 8,7, 10, | ||
|
مقدمة عن المتجر |
4,6,12 | 2,3,8,9,11 | ||
كود 01 02 03 04 الفصل من المنصب |
كود 01 02 03 01 إشعار بالفصل |
1,4,5,6,11,12 | 2,3,8,9 | |
كود 01 02 03 02 استلام خطاب الاستقالة |
2,4,5,6,12 | 7,8,11 | ||
كود 01 02 03 01 ورقة العمل |
1,24,5,12 | 3,7,8,9,11 | ||
| 5,6,7,11 | 1,2,9 | |||
توضح هذه الجداول العبء على المدير والتاجر. كما ترون ، الرأس تحت ضغط كبير ، والتاجر أقل قليلاً. من أجل تقليل العبء على الرأس ، من الممكن اقتراح إدخال منصب جديد - مسؤول أو نائب رئيس ، حيث سيتم نقل بعض المهام إليه.
سيكون متوسط نطاق التحكم مساويًا لـ 1 ، نظرًا لوجود مدير واحد فقط في المؤسسة.
6. نمذجة وتحسين معايير الهيكل التنظيمي للإدارة
يتم تحديد المستوى الأمثل (المستوى المعياري لمركزية وظائف الإدارة Ktsn) باستخدام تبعية الارتباط:
Ktsn \ u003d A R U
فيما يتعلق بمنظمة معينة (متجر ليليا):
Ktsn = 0.049 10000.1013 40.9965 = 196
يميز معامل المرونة لجهاز الإدارة القدرات المحتملة للموظفين الإداريين للقيام بفعالية بنطاق العمل الكامل لأي وظيفة إدارية ، مع مراعاة هيكلها الرأسي. في هذه المنظمة ، المعامل هو 1 ، لأن شخصًا واحدًا فقط يشغل منصبًا إداريًا.
يميز معامل التنوع مستوى تخصص عمل العمال في المستوى الأدنى:
Kr = Fn / Rn
Кр = ¼ = 0.25 - معامل التنوع.
يعمل معيار الكفاءة المتكاملة على تقييم كل خيار من الخيارات المتوقعة لإعادة توزيع الموظفين بين مستويات الإدارة لأي وظيفة إدارية.
يتم تحسين مركزية وظائف الإدارة من خلال تحديد عدد العمال المعاد توزيعهم بين مستويات الإدارة:
K \ u003d (Pv (+ -x)) / Pv + Рn
ك = (8 + 1) / 8 + 4 = 0.75
7. التنظيم التنظيمي للتغييرات المقترحة في نظام الإدارة
يتضمن "لوائح الخدمة" والوصف الوظيفي للتاجر.
يوافق
المخرج "ليلي"
2008
وضع
حول الموارد البشرية
1. أحكام عامة
1.1 دائرة الموارد البشرية هي وحدة هيكلية مستقلة وتقدم تقاريرها مباشرة إلى المدير.
1.2 يسترشد قسم الموارد البشرية في أنشطته بالتشريعات الحالية ولوائح الهيئات المشتركة بين القطاعات في الاتحاد الروسي ، وميثاق ليليا ، وأوامر وتعليمات المدير أ ، هذه اللوائح.
1.3 يدير الخدمة أخصائي رائد يتم تعيينه وفصله من قبل المدير. خلال فترة الغياب المؤقت للأخصائي الرائد ، يتم تنفيذ المهام من قبل أخصائي الخدمة.
1.4 يتم تعيين الشخص الحاصل على تعليم متخصص عالي أو ثانوي وخبرة في العمل العملي في إدارة الفريق في منصب أخصائي رائد.
1.5 تتم الموافقة على الهيكل التنظيمي والتوظيف والتوظيف في الخدمة بالطريقة المحددة.
1.6 لدى خدمة الموارد البشرية ختمها وطوابعها الخاصة بالأنماط المعمول بها.
2. المهام الرئيسية
2.1 ضمان سياسة موظفين موحدة ، وإعداد المقترحات وتنفيذ التدابير من أجل التكوين الأمثل للهياكل الإدارية والتنظيمية والإنتاجية على أساس متطلبات التأهيل المهني للموظفين ولتحقيق أقصى ربح.
2.2 تنظيم العمل على تكوين العلاقات الاجتماعية والعملية المثلى من أجل زيادة كفاءة الإنتاج.
2.3 المشاركة في تطوير نظام الحوافز المادية والاجتماعية التي تربط بشكل وثيق نتائج النشاط الاقتصادي بمساهمة كل موظف.
لحل هذه المشاكل ، يقوم قسم شؤون الموظفين بالوظائف التالية:
3.1 في مجال تنظيم العمل على اختيار وتعيين وتدريب المديرين:
3.1.1 وضع مقترحات لتعيين ونقل وفصل المديرين.
3.1.2 ضمان إعداد المواد اللازمة لتعيين المدير ونواب المديرين وكبير المحاسبين.
3.1.3 تكوين احتياطي للترقية إلى المناصب العليا لتنظيم تدريبه وتعليمه وتدريبه.
3.1.4 اختيار وتنظيم استقبال وتنقل العمال وإعداد مسودات الأوامر وتنفيذ عقود العمل.
3.1.5 العمل مع الموظفين في شؤون الموظفين.
3.1 6 تقديم المساعدة في التوظيف (إعادة التدريب) للموظفين الذين تم تسريحهم نتيجة لإعادة التنظيم وتقليل العدد والموظفين.
3.1.7 تقديم المساعدة العملية في تطوير الأنظمة الخاصة بالإدارات (الخدمات) والتوصيف الوظيفي للموظفين.
3.2 في مجال تلبية احتياجات الأخصائيين المؤهلين والتدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعمال:
3.2.1 تنظيم العمل لدراسة الوضع مع موارد العمل في التقسيمات الهيكلية ، ووضع برامج لتلبية احتياجات الأقسام مع المتخصصين المؤهلين ، وتسريح وتوظيف العمال المفرج عنهم.
3.2.2 تنظيم إعادة التدريب والتدريب المتقدم للمديرين والمتخصصين في مختلف الدورات التدريبية المتقدمة وفقًا للخطط.
3.2.3 دراسة وإعداد المقترحات وإدخال مجالات جديدة للتدريب المتقدم وإعادة تدريب الموظفين في اقتصاد السوق وإدخال تقنيات جديدة.
3.2.4 البحث عن أشكال جديدة من التعاون مع مؤسسات الاتصال التربوية وتطويرها لتدريب المتخصصين على الشروط المحددة لأنشطتهم الإنتاجية المستقبلية.
3.3 في مجال المحاسبة والتقرير:
3.3.1 تكوين وصيانة السجلات الشخصية والملفات الشخصية للموظفين وفق النماذج المعتمدة. تسجيل وصيانة وتخزين دفاتر العمل للموظفين بدوام كامل.
3.3.2 تنظيم وضع جداول الإجازات للموظفين ومراقبة التقيد بها. تسجيل الإجازات والمعاشات وشهادات العجز وحساباتها المستمرة.
3.3.3 إعداد التقارير الشهرية والفصلية ونصف السنوية والسنوية وتقديمها في الوقت المناسب إلى السلطات الإحصائية في النماذج المخصصة للخدمة.
3.3.4 إصدار شهادات النشاط العمالي للموظفين.
3.4 في مجال تنظيم العمل على منح الموظفين جوائز الدولة والإدارات:
3.4.1 إعداد المواد الخاصة بمنح جوائز الدولة ومنح الألقاب الفخرية ومنح الجوائز الإدارية للموظفين.
3.5 في مجال الحماية الاجتماعية والأجور:
3.5.1 المشاركة في تطوير ملاحق الاتفاقية الجماعية.
3.5.2 المشاركة مع التخطيط والخدمة المالية في تطوير نظام تعويضات ومكافآت للموظفين.
3.5.3 تسجيل المستندات اللازمة للموظفين لتعيين معاشات تقاعدية حكومية وشركات ، وكذلك مزايا لأفراد عائلاتهم في حالة فقدان المعيل.
3.5.4 القيام بأعمال الرعاية الطبية للموظفين مع مجموعة حماية العمال.
3.6 بالنسبة لمجالات النشاط الأخرى:
3.6.1 السيطرة على تنفيذ القوانين واللوائح القائمة بشأن قضايا العمل مع الموظفين في الأقسام الهيكلية.
3.6.2 دراسة ونشر الخبرات المحلية والأجنبية المتقدمة في إدارة شؤون الموظفين ، بما في ذلك من خلال المطبوعات والمطبوعات.
3.6.3 إعداد وثائق السفر للخارج.
3.6.4 النظر بالطريقة المقررة في الرسائل والطلبات والشكاوى والطعون المقدمة من المواطنين بشأن القضايا التي تدخل في اختصاص الخدمة.
4. الحقوق والواجبات
يدير أخصائي الموارد البشرية الرائد على أساس وحدة القيادة عمل الخدمة ، ويمارس جميع الحقوق والالتزامات الناشئة عن المهام الموكلة إلى الخدمة ، وله الحق في:
4.1 إشراك الموظفين ، إذا لزم الأمر ، بالاتفاق مع المديرين المعنيين ، في أداء المهام الموكلة إلى الخدمة.
4.2 المشاركة في اجتماعات حول القضايا المتعلقة بأنشطة الخدمة.
4.3 تنسيق أوامر المسودة المطورة والتعليمات والتعليمات والأفعال المعيارية الأخرى ، وإعداد وإرسال المواد الإعلامية إلى الإدارات والخدمات ، وإجراء المراسلات التجارية بشأن القضايا التي تدخل في اختصاص الخدمة.
4.5 إجراء عمليات التفتيش على عمل الإدارات على تنظيم العمل مع الموظفين.
4.7 تقديم مقترحات للترقية ، وإيصال الموظفين إلى المسؤولية التأديبية.
4.8 للقيام باختيار وتوظيف الموظفين في الخدمة. إعداد الوصف الوظيفي لموظفي الخدمة للموافقة عليها.
5. المسؤولية
قائد الموارد البشرية مسؤول عن:
5.1 أداء المهام الموكلة إلى الخدمة في الوقت المناسب وبجودة عالية.
5.2 ضمان انضباط العمل والأداء وحماية العمال والسلامة في الوحدة.
5.3 مراعاة السرية وعدم إفشاء المعلومات التجارية وغيرها من المعلومات ذات الطبيعة السرية.
5.4 ضمان سلامة الممتلكات والقيم المادية المخصصة للخدمة.
5.5 استخدام الحقوق الممنوحة.
يكون الاختصاصي الرائد مسؤولاً وفقًا للإجراءات المعمول بها عن الخسائر التي تتكبدها الشركة وموظفيها بسبب الأداء غير السليم لواجباتهم.
6. العلاقات والصلات
إن إدارة الموارد البشرية على اتصال دائم مع:
6.1 مع جميع التقسيمات الهيكلية حول القضايا التالية:
تخطيط التوظيف وتحديد الحاجة إلى الموظفين ، - التوظيف ، وتنفيذ عقود العمل ، - تنقل الموظفين وفصلهم ، - تقييم النشاط العمالي ، والأجور ، - المكافآت والحوافز ، - التدريب والتدريب المتقدم للموظفين ، - تسجيل المعاشات التقاعدية ، الاجازات ومناشير العجز.
6.2 التخطيط والخدمات المالية ، محاسبة المكافآت ، تخصيص الأموال للتدريب ، التقارير الإحصائية ربع السنوية ونصف السنوية والسنوية.
6.3 مع إدارة ورش العمل والخدمات من أجل:
تنفيذ عقود العمل ، - إنشاء احتياطي لملء المناصب الإدارية ، واختيار المرشحين ، وتكوين المجموعات الاحتياطية وتدريبها ، - التدريب المتقدم وتدريب موظفي الإدارة ، بما في ذلك مستوى المديرين المتوسطين ، - تطوير وتنسيق وتنفيذ التعريفة الاتفاقات ومرفقات الاتفاقية الجماعية - المواقف المنصوص عليها في الفقرة 6.1.
6.4 مع الهيئات النقابية حول تطوير وتنفيذ ملاحق الاتفاقية الجماعية.
6.5 مع سلطات التوظيف بشأن قضايا توظيف العمال المسرحين ، اختيار المرشحين للوظائف الشاغرة.
6.7 مع هيئات الحماية الاجتماعية للسكان بشأن قضايا تسجيل المعاشات التقاعدية للعاملين بدوام كامل.
66.8 مع الجامعات والأكاديميات والمؤسسات التعليمية للاتصالات ومراكز التدريب على تنظيم التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للمديرين والمتخصصين.
7. المتطلبات الأساسية لمؤهلات موظفي الدائرة
يجب على موظفي إدارة الموارد البشرية استيفاء شروط التأهيل.
يجب أن يشمل طاقم الخدمة متخصصين ، كقاعدة عامة ، من ذوي التعليم العالي ، ممن لديهم خبرة عملية في العمل الإداري والقيادي.
8. تنظيم العمل
8.1 تنظم الخدمة عملها وفق الخطط المعتمدة من قبل مدير المتجر "ليليا".
8.2 ووفقاً للإجراء المتبع ، تقدم الدائرة إلى المدير تقريراً عن تنفيذ خطة العمل ، وتبلغ في الوقت المناسب في حالات عدم تنفيذ الأنشطة المخطط لها.
8.3 تقوم الخدمة بتنفيذ الأعمال المكتبية على النحو المحدد في المخزن.
8.4 تقوم الدائرة ، بناءً على طلب الإدارة وبمبادرة منها ، بإعداد المعلومات التشغيلية والبيانات الإحصائية والتقارير التحليلية وغيرها من المعلومات حول القضايا التي تدخل في اختصاصها في الوقت المناسب وبشكل موثوق.
اخصائي موارد بشرية رائد
200_
متفق:
مطلع على الموقف: _________________________________
الوصف الوظيفي للتاجر.
أوافق على _________________________ (الاسم الكامل)
المدير العام (المؤسسات والمنظمات) _________________________
تعليمات الوظيفة لتاجر متجر "ليليا" ، ليبيتسك
1. أحكام عامة
يحدد هذا الوصف الوظيفي الواجبات والحقوق والمسؤوليات الوظيفية لمدير السلع.
1.2 يتم تعيين مدير السلع في هذا المنصب وفصله من المنصب وفقًا للإجراء المنصوص عليه في تشريع العمل الحالي بأمر من المدير العام.
1.3 يقدم مدير السلع تقاريره مباشرة إلى المدير العام ، نائب المدير العام.
1.4 يتم تعيين الشخص الذي حصل على تعليم مهني أعلى أو ثانوي دون تقديم متطلبات الخبرة في العمل أو التعليم المهني الابتدائي وخبرة العمل في التخصص لمدة سنتين على الأقل في منصب مدير السلع.
1.5 يجب أن يتمتع التاجر بمهارات الكمبيوتر على مستوى المستخدم الواثق.
1.6 يجب أن يعرف التاجر:
القرارات والأوامر والأوامر والمستندات الحاكمة والتنظيمية الأخرى المتعلقة بعمل مؤسسة تجارية ؛
علم السلع ومعاييرها ومواصفاتها ، والخصائص الأساسية للسلع ، وخصائص الجودة ، وطرق تحديد جودة السلع ؛
تنظيم التخزين وشروط التخزين ونقل البضائع ؛ ظروف سوق السلع ؛
طرق دراسة طلب المستهلك ؛
الموضة الحديثة واتجاهات تطورها ؛ إجراءات وضع خطط لتوريد السلع ، تداول السلع ؛
إجراءات إعداد طلبات البضائع ؛
خبرة محلية وأجنبية متقدمة في تنظيم التجارة والتخزين ؛ معايير الجرد
الموردون ، ونطاق وتسميات المنتجات التي تنتجها أو توفرها ؛
هيكل الإدارة وحقوق والتزامات الموظفين وطريقة عملهم ؛
قواعد وطرق تنظيم خدمة العملاء.
أساسيات الاقتصاد وتنظيم العمل والإدارة ؛
ترتيب تسجيل المباني والواجهات ؛
أسس الجماليات وعلم النفس الاجتماعي.
تشريعات العمل؛
لوائح العمل الداخلية ؛
قواعد وقواعد حماية العمل ؛
أنظمة السلامة والصرف الصحي والنظافة الصناعية والسلامة من الحرائق والدفاع المدني.
1.7 يجب أن يتمتع مدير السلع بمهارات تنظيمية ، ومهارات اتصال ، ويجب أن يكون نشيطًا وإيجابيًا في التفكير.
1.8 خلال فترة الغياب المؤقت لمدير السلع ، يتم تعيين واجباته إلى ___________________________.
2. المسؤوليات الوظيفية
2.1 التاجر:
2.1.1 يدرس باستمرار الطلب على جميع فئات السلع والاتجاهات في تطورها.
2.1.2 يفحص العوامل التي تؤثر على بيع البضائع وهي مهمة لتنفيذها بنجاح ، أنواع الطلب (مستدام ، اندفاع ، قصير الأجل ، إلخ) ، أسباب زيادته ونقصانه ، التمايز في القوة الشرائية للسلع السكان ، يتوقع الطلب على السلع وحجم المبيعات.
2.1.3 يدرس آفاق بيع المنتجات الجديدة ، مع الأخذ في الاعتبار الخصائص الاجتماعية والديموغرافية لمختلف مجموعات السكان ، وحالة وديناميات دخولهم وتقاليدهم وأذواقهم.
2.1.4 يحلل تجربة المنافسين ، مع الأخذ في الاعتبار التغيرات في السياسة الضريبية والسعرية والجمركية للدولة.
2.1.5 يتحكم في المبيعات ، ويقارن البيانات المخططة مع النتائج التي تم الحصول عليها من حيث الحجم والإيرادات ووقت البيع ، ويحدد الانحرافات والتغيرات في ظروف السوق.
2.1.6 يشارك في إعداد خطط دوران وتوريد السلع.
2.1.7 يتحكم في امتثال البضائع لـ GOST و TUs الحالية.
2.1.8 يحافظ على اتصالات مستمرة مع الموردين.
2.1.9 يتحكم في وفاء الأطراف المقابلة بالالتزامات التعاقدية ، بما في ذلك استلام البضائع في التشكيلة المتفق عليها من حيث التوقيت والجودة والكمية.
2.1.10 يشارك في إعداد المطالبات للأطراف المقابلة.
2.1.11 يشارك في إعداد الردود على مطالبات العملاء.
2.1.12 يتخذ تدابير لتسريع دوران السلع ، وتقليل خسائر المنتجات ، ودراسة أسباب تكوين فائض من موارد السلع الأساسية و "الأصول غير السائلة" ، ووضع تدابير لتنفيذها.
2.1.13 يبلغ ، إذا لزم الأمر ، عمال المستودعات وإدارة المؤسسة بقواعد التخزين ونقل البضائع ومراقبة الامتثال لقواعد التخزين ونقل البضائع وإعداد البضائع للشحن إلى قاعة التداول.
2.1.14 يقوم بالرقابة اليومية على أرصدة السلع في مستودع المؤسسة.
2.1.15 يشارك في جرد البضائع.
2.1.16 إجراء المحاسبة التشغيلية لنتائج بيع البضائع ، وإعداد مراجعات السوق ، وإعداد التقارير وفقًا للنماذج المعمول بها ، وإعداد المستندات المتعلقة بتوريد البضائع وبيعها.
2.1.17 يشارك في التسعير.
2.1.18 يتوافق مع أنظمة العمل والإنتاج ، وقواعد وأنظمة حماية العمال ، ومتطلبات الصرف الصحي والنظافة الصناعية ، والسلامة من الحرائق ، ومتطلبات الدفاع المدني.
2.1.19 يفي بتعليمات وأوامر إدارة المؤسسة.
2.1.20 يبلغ الإدارة عن أوجه القصور الموجودة في عمل المؤسسة ، والتدابير الممكنة للقضاء عليها.
3.1 يحق للتاجر:
3.1.1 إصدار الأوامر واتخاذ الإجراءات المناسبة لإزالة الأسباب التي تخلق عقبات أمام تنفيذ مدير السلع لواجباته الوظيفية.
3.1.2 تقديم مقترحات لإدارة المؤسسة لتحسين العمل المتعلق بالمهام الوظيفية لمدير السلع والمؤسسة ككل.
4. المسؤولية
4.1 التاجر مسؤول عن:
4.1.1 عدم أداء واجباتهم الوظيفية.
4.1.2 معلومات غير موثوقة حول حالة المهام والتعليمات المستلمة ، وانتهاك المواعيد النهائية لتنفيذها.
4.1.3 عدم الامتثال لأوامر وأوامر إدارة المؤسسة.
4.1.4 انتهاك لوائح العمل الداخلية وأنظمة السلامة من الحرائق والسلامة المعمول بها في المؤسسة.
4.1.5 إفشاء الأسرار التجارية.
4.1.6 الخسارة والتلف والنقص في البضائع والأصول المادية الأخرى وفقًا للقانون المعمول به.
5. ظروف العمل
5.1 يتم تحديد طريقة عمل مدير السلع وفقًا للوائح العمل الداخلية الموضوعة في المؤسسة.
تعرف على التعليمات: _______________ / _________________ (التوقيع) (الاسم الكامل)
"___" ___________ _____ ز.
8. تقييم فعالية الإجراءات لتحسين نظام الإدارة
يمكن تحديد فعالية التدابير لتحسين نظام إدارة متجر Lilia من خلال:
تقليل كثافة اليد العاملة في وظائف الإدارة (T) ؛
التخفيضات في عدد الموظفين الإداريين (N)
ع = 2200/1800 = 122
نمو إنتاجية العمل لموظفي الإدارة (P)
P \ u003d (100 H) / 100-H
P = (100122) / 100-122 = - 554
التقليل من نشاط دورات المعلومات الإدارية
Tc = 8.2 50000 (1 - 196 / 0.75) = 10.6 مليون
تخفيض التكاليف المرتبطة بانخفاض مدة دورات المعلومات الإدارية
S = 10.6 6.5 = 68.9 مليون روبل
استنتاج
وهكذا ، بعد تحليل نظام إدارة متجر البيع بالتجزئة "Lilia" ، تم الحصول على النتائج ووضع المقترحات.
المنظمة هي موضوع الإدارة من قبل نظام الإدارة (موظفو الإدارة). عند إنشاء منظمة ، يتم تحديد معالمها الرئيسية: الأهداف ، وأنواع الأنشطة ونطاقها ، وأشكال الملكية ، والحجم وأنواع المنظمة ؛ يتم تنفيذ الأنشطة أيضًا لتزويد المنظمة بجميع الموارد المالية والمادية والعمالة اللازمة: اختيار الموظفين وتوظيفهم ، وشراء المواد الخام ، والمواد ، والمعدات ، وتركيبها ، وإيجارها ، وبناء أو شراء المباني الصناعية ، إلخ.
فلسفة الشركة هي تلبية احتياجات وأذواق المستهلكين. الجودة العالية والترويج للمنتجات الجديدة ، أي توسيع نطاق المنتجات. لا تقاس ريادة السوق بالحجم ، ولكن من خلال فعالية العلامة التجارية. تسعى الشركة أولاً وقبل كل شيء إلى أن تكون فعالة ، أي أن تكتشف باستمرار مصادر جديدة لتلبية احتياجات المستهلكين.
"هيكل إدارة المنظمة" أو "هيكل الإدارة التنظيمية" هو أحد المفاهيم الأساسية للإدارة ، وهو وثيق الصلة بالأهداف والوظائف وعملية الإدارة وعمل المديرين وتوزيع الصلاحيات بينهم. في إطار هذا الهيكل ، تتم عملية الإدارة (حركة تدفق المعلومات واعتماد القرارات الإدارية) ، يشارك فيها المديرون من جميع المستويات والفئات والتخصصات المهنية. يمكن مقارنة الهيكل بإطار مبنى نظام الإدارة ، المصمم لضمان تنفيذ جميع العمليات التي تحدث فيه في الوقت المناسب وبجودة عالية. ومن هنا يأتي الاهتمام الذي يوليه قادة المنظمات لمبادئ وأساليب بناء الهياكل الإدارية ، واختيار أنواعها وأنواعها ، ودراسة اتجاهات التغيير وتقييم الامتثال لمهام المنظمات.
أظهر نظام الإدارة التنظيمية المتغير لمتجر ليليا للبيع بالتجزئة أنه من الممكن تخفيف الرئيس وزيادة كفاءة الإدارة في المؤسسة.
فهرس
1. إدارة Braddick W. في المنظمة. - م: "INFRA-M" ، 2007. - 275 ص.
2. Gross D.V. تاريخ الإدارة. - م 2000. - 137 ص.
3. Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: كتاب مدرسي للاقتصاد. متخصص. جامعات - م: المدرسة العليا 2004. - 308 ص.
4. Glushchenko V.V. دراسة نظم التحكم: دراسات اجتماعية ، اقتصادية ، تنبؤية ، مخططة ، تجريبية. موسكو المنطقة ، 2000. - 488 ص.
5. كابوشكين إن. أساسيات الإدارة. - م. "Ostozhye" و Minsk "معرفة جديدة ، 2000. - 371 ص.
6. Cleland D. ، King V. تحليل النظام وإدارة الأهداف. لكل. من المهندس. موسكو: Nauka ، 19748. Kuznetsov Yu.V. ، Podlesnykh V.I. أساسيات الإدارة. سانت بطرسبرغ: OLBIS ، 2007. - 265 ص.
7. Korotkov E.M. دراسة أنظمة التحكم. شركة موسكو للنشر والاستشارات "DeKA" 2000. - 388 ص.
9. Maslennikov. تطوير هيكل إداري مع إمكانية التغيير مشاكل teorii i praktiki upravleniya. - 2002 - 4
10. الإدارة. تحت. إد. الأستاذ. Tsypkina Yu.A.، M: UNITI، 2002. - 371 صفحة.
11. Mesarovich M. ، Mako D. ، Tahakara N. نظرية النظم الهرمية متعددة المستويات: Per. من الانجليزية. - م: مير ، 2003. - 386 ص.
12. Meskon M.Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة: Per. من الانجليزية. - م: ديلو ، 2000. - 589 ص.
13. Nikanorov S.P. تحليل النظام ونهج النظام. في: System Research-71. - م: نوكا ، 2002. - 371 ص.
14. Sirotkin.D. لا توجد استراتيجية بدون اختيار // روس. التجارة 2003. - رقم 7.56 ص.
15. الإدارة الحديثة. روس. اقتصاد مجلة - 2003 رقم 3.12 ؛ 2004 №1،4،7
16. Sukhov S.V. نموذج إدارة المؤسسة // الإدارة. في روسيا والخارج. - 2002. - رقم 6 ، 45 ص.
17. القانون الاتحادي للشركات المساهمة: بتاريخ 26/12 /. 1995 رقم 208-FZ // الاقتصاد والحياة 2001. - العدد 4 ، 71 ص.
18. فيدوروف ن. الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع. الدورة التعليمية. - م: كرونوس. 2003. - 490 ص.
19. خوخلاتشيف أ. تنظيم وتكنولوجيا اتخاذ القرارات في إدارة النظام وإشارة القوات. الجزء 1. الأسس المنهجية لتطوير قرارات الإدارة العسكرية. - م: RVSN ، 2001. - 391 ص.
20- شيكوفا إ. إدارة الأنشطة الخيرية ، تجربة مجال الثقافة الروسية // الإدارة في روسيا والخارج. - 2004. - رقم 3 ، 34 ص.
يمكن تصوير تسلسل مهام التصميم التنظيمي الناشئة عن نظرية الأنظمة العامة في شكل مخطط كتلة (انظر الشكل ..)
الأساس التنظيمي لنظام الإدارة هو هيكلها. يحدد الهيكل تكوين الوحدات المدرجة في نظام الإدارة ، وتبعيتها وعلاقاتها المتبادلة ، وشكل تقسيم قرارات الإدارة حسب المستويات ، وبالتالي ، عدد مستويات الإدارة. بمعنى آخر ، الهيكل الإداري هو الشكل التنظيمي الذي يتم من خلاله تنفيذ عملية الإدارة. وبالتالي ، فإن تصميم هيكل إدارة فعال بما فيه الكفاية يعني تحديد هذه النسبة من عناصرها ، والتي يتم فيها تلبية متطلبات عنصر التحكم بشكل أسرع وفي الوقت المناسب.
أرز تسلسل مهام التصميم التنظيمي لنظام التحكم
1. تتيح لك طريقة النمذجة التنظيمية حل المشكلات ، والتي تتمثل معالمها الرئيسية في الخصائص المباشرة للهيكل التنظيمي ، على سبيل المثال ، مهمة تجميع قرارات الإدارة حسب المستويات ، ومهمة تشكيل التكوين وقائمة الوحدات الهيكلية ، وتطوير الوثائق التي تنظم أنشطة الوحدة والنظام ككل.
2. تتطور النمذجة التنظيمية من الناحيتين العلمية والنظرية ، وفي الاتجاه ، يتم تطبيقها في الطبيعة ويمكن أن تغطي جوانب مختلفة في تشكيل الهيكل الإداري: الإدارية ، والمعلوماتية ، والاجتماعية - النفسية. وهذا يخلق فرصة للنظر الشامل في القضايا التي تقف في طريق حل المشكلة ، بدءًا من حساب المعلمات الكمية وانتهاءً بالتنظيم التنظيمي للتقسيمات الفرعية.
3. هذا النهج يجعل من الممكن نمذجة المتغيرات المختلفة للهيكل التنظيمي دون اللجوء إلى تجارب واسعة النطاق ، والتي عادة ما يرتبط تنفيذها في الظروف الحقيقية بمختلف الصعوبات المالية والزمنية.
وبالتالي ، فإن طريقة النمذجة التنظيمية هي الأكثر عالمية وحداثة لتصميم الهيكل التنظيمي وعمليات صنع القرار.
يعتمد تصميم نظام الإدارة في الظروف الحقيقية على هياكل الإدارة النموذجية ، حيث يتم دائمًا إصلاح عدد المستويات والأسماء وأعداد الوحدات الوظيفية وما إلى ذلك. لذلك ، فإن المهمة الأساسية في المرحلة الأولى من تصميم الهيكل التنظيمي هي اختيار قائم على أساس علمي لمخطط إدارة نموذجي كنموذج نظري للهيكل. لحل هذه المشكلة ، من الضروري تحليل ديالكتيك تطور الإنتاج والمنظمات الاقتصادية ككائن للإدارة. نتيجة لهذا التحليل ، ظهر ما يلي. أي منظمة ككائن للإدارة هي نظام معقد يحتاج إلى إدارة واضحة وفعالة من أجل تحسين كفاءة أداء جميع عناصرها. لفترة طويلة ، كان نظام الإدارة ، الذي كان يعتمد على هيكل وظيفي خطي ، قادرًا تمامًا على التعامل مع هذه المهمة.
مع تطوير وتشكيل علاقات السوق ، يتم فرض متطلبات جديدة على موضوع الإدارة ، ويتوسع نطاق المهام ، بسبب أهداف الأداء المتغيرة باستمرار. ستعتمد فعالية الإدارة في هذه الحالة على مدى سرعة وحسن توقيت قدرة جهاز الإنتاج على حل هذه المشكلات. يتواءم هيكل فريق العمل المصفوفة بنجاح كبير مع مثل هذه المهام ، لأنه يسمح بإدارة النظام بأكمله ككائن واحد ، مع الحفاظ على الاتجاه المستهدف المختلف للروابط الهيكلية. ومن ثم - العالمية ، والتي يتم التعبير عنها في حقيقة أن هيكل المصفوفة - فريق العمل يجمع بين جميع الخيارات الممكنة للتبعية الهرمية: الخطية ، الموضوعية ، الوظيفية.
إذا لزم الأمر (بالنسبة للمنظمات الصغيرة) ، يمكن تحويل هيكل المصفوفة للموظفين إلى أي من الأشكال المقبولة عمومًا لتنظيم الإدارة: المصفوفة أو الوظيفية الخطية أو الخطية.
على المرحلة الأولىالتصميم ، يتم اختيار نموذج مصفوفة للموظفين ، والذي يخضع لدراسة مفصلة وهو ضروري للمراحل اللاحقة. وهكذا ، يتحقق الشرط النظري الأول الذي تم تحديده كنتيجة لمسح ما قبل المشروع. يظهر تسلسل المراحل في تصميم هيكل التحكم في الشكل.
أرز. مراحل تصميم نظام الإدارة بالنمذجة التنظيمية
على المرحلة الثانيةيتم توزيع قرارات الإدارة حسب المستويات في إطار هيكل المصفوفة للموظفين.
المرحلة الثالثةهي العملية الفعلية لتصميم هيكل الحوكمة. يعتمد على دراسة إمكانية تصميم نسخة أو أخرى من الهيكل لعنصر التحكم المحدد. تعتمد مسألة تشكيل أي هيكل إداري على مدى ملاءمة وجود المستويات الوظيفية أو المواضيعية أو التنسيقية فيه. في هذه الحالة ، تُفهم النفعية على أنها درجة تحميل صانع القرار. نحدد العبء ، بدوره ، على أنه إجمالي (إجمالي) كثافة العمالة لقرارات الإدارة التي يتخذها المدير على المستوى خلال فترة الدراسة وفقًا للصيغة
أين Qp-إجمالي كثافة اليد العاملة ، ح.
Ti -شدة أناقرار الإدارة ، جزء ؛
كيج- عدد التكرارات أنا- القرار الثالث على المستوى ي.
أين تزوج -العدد التقديري للمديرين ؛
Qp-تعقيد اتخاذ القرارات الإدارية ، ساعات ؛
فد -تمويل الوقت الفعلي لموظف واحد ، ح
تتم مقارنة العدد الناتج من المديرين بالقيمة المسموح بها. إذا كان العدد المقدر للمديرين يساوي أو أكبر من القيمة المسموح بها ، فإن هذا يشير إلى أن عبء العمل لكل منهم يقع ضمن الحدود المحددة أو أنه تم المبالغة في تقديره. على أي حال ، يتم تحديد مستوى الإدارة هنا ، وإذا كان الحمل مرتفعًا جدًا ، يتم تحديد مشكلة تشكيل وحدة إضافية على هذا المستوى. إذا كانت القيمة المحسوبة للمديرين أقل من القيمة المسموح بها ، فإن درجة التحميل تكون صغيرة للغاية ولا تصل حتى إلى الحد الأدنى للحد المحدد. في هذه الحالة ، من المشروع الحديث عن استبعاد هذا المستوى ، أو نقل الصلاحيات إلى رأس مستوى آخر ، أو الجمع بين هذه الصلاحيات. يتم إجراء دراسة الحمل هذه على مراحل على المستويات الخطية والوظيفية والموضوعية والتنسيقية. تتيح نتائج الدراسة إثبات متغير هيكل الإدارة.
دعونا نفكر في كيفية حل مشكلة اختيار متغير للهيكل اعتمادًا على الحمل على مستويات التحكم. يبدأ حساب الحمل من مستوى الخط ، لأنه متأصل في أي هيكل إداري ، وهو ، بمعنى ما ، هو المسيطر. أظهرت الدراسات أن الانتقال إلى تصميم شكل أو آخر من أشكال تنظيم الإدارة يعتمد على حمل المستوى الخطي ، والذي قد يكون أقل من الحد المحدد ، ضمن الحدود المحددة للحد (ل 1 <Ср <К 2 ) وتجاوز تلك الحدود.
(Cp> K. 2), حيث Cp هي قيمة الحمل المقدرة ،
أساس تشكيل أي من الخيارات الحالية لهيكل الإدارة هو نموذج هيكل المصفوفة للموظفين. لذلك ، يبدأ اختيار شكل أو آخر من أشكال التنظيم الإداري بدراسة إمكانية وجود هيكل مصفوفة للموظفين. يوفر هذا النموذج (إلى جانب المستويات الخطية والوظيفية المتأصلة أيضًا في الهياكل الأخرى) وجود مستويات موضوعية وتنسيقية. وبالتالي ، فإن مسألة تشكيل هيكل مصفوفة للموظفين سيعتمد على الوجود الملائم لهذين المستويين فيه. دعنا نفكر في كيفية اختيار متغير الهيكل اعتمادًا على حمل مستوى التحكم الخطي.
يحدث 1. حمل المدير المباشر أقل من الحد المحدد ، أي تزوج< К1. تتكون خوارزمية الاختيار في هذه الحالة من الجمع التدريجي للمستويات المتأصلة في هيكل المصفوفة والموظفين مع المستوى الخطي من أجل تزويد المدير المباشر بالحمل. يبدأ التوحيد بمستوى التنسيق ، حيث تبدأ عملية تحويل هيكل فريق العمل المصفوفة إلى أي هيكل آخر باستبعاد هذا المستوى المعين. إذا لم يتم التحميل في الخطوة الأولى من العملية ، تتم إضافة مستوى موضوعي ، ثم مستوى وظيفي إذا لزم الأمر. مع هذه النسبة ، عندما يتكون عبء المدير المباشر من الحمل المشترك لمديري المستويات التنسيقية والموضوعية والوظيفية ، أي الأربعاء \ u003d Sl ، +كورونا+ + ج ر, + سادس ،من الممكن تصميم هيكل تحكم خطي فقط. في حالات أخرى ، عندما يتم الوصول إلى حمل المدير المباشر في الخطوة الأولى من التكرار ، أي الأربعاء \ u003d Sl + Sk ؛أو في الثاني: الأربعاء == Sl + Sk + Stيتم إنشاء إمكانية تصميم هيكل تحكم خطي وظيفي أو مصفوفة. وبالتالي ، مع التحميل غير الكافي للمستوى الخطي ، اعتمادًا على البيانات المحسوبة الأولية والمستويات الوظيفية والموضوعية والتنسيقية ، يمكن تصميم ثلاثة متغيرات للهيكل: الخطي والوظيفي الخطي والمصفوفة.
الحالة 2. عبء المدير المباشر ضمن الحدود K1> الأربعاء<К2. في هذه الحالة ، تكون المعلومات حول المستوى الخطي كافية ، وسيعتمد اختيار متغير الهيكل فقط على نسبة التحميل للمستويات اللاحقة. إذا تم تحقيق التحميل على جميع المستويات ، يتم تحديد هيكل تحكم قالب مصفوفة ؛ تحت أي ظروف أخرى ، يتم تحديد هيكل وظيفي خطي أو هيكل مصفوفة.
الحالة 3حمل مدير المستوى الخطي أكبر من الحد المعين ، أي الأربعاء K2.في حالة الحمل الزائد على المدير المباشر ، يتم إجراء محاولة مبدئيًا لتكملة الهيكل بمستوى تنسيقي بحيث يصل إجمالي الحمل إلى أقرب عدد صحيح. في هذه الحالة ، من الضروري التحقق من معدل التحكم في كل مرة. معيار القدرة على التحكم هو مؤشر على النسبة المثلى لعدد المرؤوسين لكل مدير. عادة ما يتم تحديد هذا المؤشر على أساس البيانات التجريبية. إذا لوحظ معيار القدرة على التحكم ، فمن الممكن تصميم هيكل تحكم خطي وظيفي أو مصفوفة. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فسيتم إصلاح المستوى الخطي بالبيانات الأولية الأصلية ، وتؤدي الدراسة الإضافية لحمل المستويات المتبقية إلى اتخاذ قرار بتشكيل هيكل وظيفي خطي أو هيكل مصفوفة للموظفين.
وبالتالي ، فإن المجموعة الكاملة المخططة من الأعمال المتعلقة بحساب الحمل على المستويات التنظيمية تسبق تحليل اختيار خيار الهيكل. يسمح مثل هذا التحليل ، بناءً على المعلمات المحددة لكائن التحكم ، بتقييم إمكانية تكوين مستويات تنسيق أو موضوعية أو وظيفية (المستوى الخطي موجود دائمًا) ، وبناءً على ذلك ، إمكانية تصميم وظيفة خطية ، هيكل إدارة المصفوفة أو المصفوفة للموظفين.
لذلك ، في المرحلة الرابعة يتم إجراء الاختيار النهائي لمتغير الهيكل ويتم إجراء جميع الحسابات الإضافية في إطار الهيكل المحدد.
على المرحلة الخامسة يتم حل مسألة تشكيل تكوين الوحدات على المستويات داخل الهيكل المختار. تتضمن هذه المهمة تحديد تكوين وعدد المديرين وفناني الأداء اللازمين لاعتماد وإعداد قرارات الإدارة. يرتبط تنفيذ هذه المهمة بحقيقة أن معيار إنشاء أي وحدة تنظيمية - قسم أو خدمة - هو معيار الإدارة. سيعتمد تشكيل الوحدات الهيكلية في النهاية على كيفية توافق العدد الناتج من المديرين والمنفذين مع قاعدة الإدارة. البيانات الأولية لهذه المرحلة من العمل هي:
تسمية المديرين وفناني الأداء (مجمعة على أساس جدول التوظيف) ؛
معلومات حول مدى تعقيد اتخاذ وإعداد قرارات الإدارة (تم الحصول عليها نتيجة لاستطلاع الخبراء) ؛
قائمة القرارات الموكلة إلى:
التحكم في مستوى الخط
المستوى الوظيفي للإدارة ؛
المستوى الموضوعي
مستوى التنسيق
صندوق وقت فعال للمديرين وفناني الأداء.
يتم تحديد العدد التقديري لفناني الأداء بالصيغة التالية:
حيث Csp - عدد فناني الأداء الذين يقدمون إعداد قرارات الإدارة ؛
Qsp - كثافة اليد العاملة في التحضير أنا-x قرارات ، ساعات ؛
Fd - الصندوق الفعلي للوقت لفنان واحد ، h.
بعد حساب عدد المؤدين والمديرين في كل مستوى ، يتم تحديد مسألة إنشاء الوحدات الهيكلية. يتم تحقيق ذلك عن طريق تعديل السكان الناتج. جميع البيانات اللازمة لذلك متوفرة: العدد التقديري للمديرين وفناني الأداء ، مخطط تنظيم إدارة نموذجي (في هذه الحالة ، مخطط لهيكل مصفوفة للموظفين) ؛ إمكانية التحكم المسموح بها لكائن معين. تصحيح الرقم المستلم على النحو التالي. يتم تحديد العدد المقبول من المديرين والمنفذين عن طريق تقريب العدد المقدر ويتم التحقق من معدل إمكانية التحكم. إذا تجاوزت النسبة الناتجة معدل إمكانية التحكم بشكل كبير ، يتم تحديد مسألة إنشاء هيئة تحكم إضافية (إذا ظلت إمكانية فصل وظيفة التحكم قائمة). على العكس من ذلك ، مع انخفاض معدل الإدارة ، يمكن دمج عنصري تحكم يؤديان وظائف ذات صلة في عنصر واحد. لذلك ، مع الأخذ في الاعتبار مخطط الإدارة النموذجي ، يتم تشكيل التقسيمات الهيكلية. الوثائق النهائية لهذه المرحلة من العمل هي القوائم المعدلة لفناني الأداء والمديرين حسب الإدارات ، وبالتالي تكوين الإدارات في كل مستوى تنظيمي.
على المرحلة السادسة تم اتخاذ قرار بتنفيذ هذا الهيكل والموافقة على مخطط الإدارة.
الخطوات الثلاث التالية هي السابع والثامن والتاسع هي لوائح تنظيمية يتم بموجبها تطوير الوثائق التي تنظم أنشطة فناني الأداء الفرديين والإدارات ونظام الإدارة ككل.
مهمة مهمة هي تصميم مجموعة من إجراءات اتخاذ القرار (PPR) (الخانة 7). هذا ما تمليه حقيقة أن الإجراء التنظيمي هو أحد العناصر الرئيسية لتكنولوجيا الإدارة ، ويحدد تسلسل مراحل العمل ، والتي تنظم في النهاية عملية العمل الإداري. بمعنى آخر ، الإجراء التنظيمي عبارة عن مجموعة معقدة من العمليات التكنولوجية المترابطة التي تهدف إلى تحقيق هدف ثابت بوضوح. يمكن أن تكون أمثلة الإجراءات: "إعداد تقرير عن العمل المنجز" ، و "إصدار شهادة سفر" ، و "تسجيل موظف للعمل" ، وما إلى ذلك. وبوجود قائمة كاملة بالإجراءات المعتمدة في القسم ، يمكنك وضع مخطط صنع القرار الذي سيسمح لك بالحكم على فعالية أداء القسم. سنبين كيفية القيام بذلك عمليًا في الفصل 8. بالإضافة إلى ذلك ، فإن استخدام طريقة النمذجة التنظيمية في هذه المرحلة من العملية يجعل من الممكن ، استنادًا إلى قائمة كاملة من الإجراءات ، نمذجة قواعد عمل فناني الأداء والمديرين في كل إجراء ، ثم للقسم ككل.
يتم الانتهاء من عملية تصميم الهيكل الإداري بالكامل من خلال تطوير اللوائح الخاصة بالمنظمة. يتطلب تنفيذ هذه المرحلة دراسة شاملة وإضافة عدد من الأحكام (الوثائق) بسبب متطلبات التشريعات الاقتصادية ، مثل: اللوائح الخاصة بالمنشأة ، واللوائح الخاصة بالإدارات ، والتوصيف الوظيفي.
تتطلب اللوائح الخاصة بالمؤسسة معرفة بالميثاق ، والالتزام الصارم بمبادئ البناء ؛ عمليات الإنتاج وأشكال وأنظمة المكافآت ومتطلبات البيئة الخارجية.
تطوير لوائح القسمهي إحدى المهام المستقلة للتنظيم التنظيمي لنظام الإدارة. يتم تحديد الأهمية الحاسمة لهذه المهمة من خلال متطلبات العمل الصحيح والمنظم بكفاءة داخل القسم ، والحاجة إلى تقسيم واضح للحقوق والواجبات بين الموظفين الأفراد. يجب أن تمتثل اللوائح الخاصة بالإدارات أيضًا للقانون. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لبناء هيكل نموذجي واحد يغطي جميع جوانب أنشطة القسم ، حيث أن اللوائح الخاصة بالإدارات تحدد إلى حد ما الموقف في وظائف موظفي الإدارة وواجباتهم وحقوقهم ومسؤولياتهم ، والتي ينبغي يتم أيضًا تنظيمها بشكل صارم. وفي هذا الصدد ، فإن تطوير مثل هذه التعليمات ، التي تشير بالتسلسل إلى مراحل العمل وفناني الأداء المعينين المسؤولين عن تنفيذ كل مرحلة ، أمر في غاية الأهمية.
تسمح لك هذه الطريقة في بناء الهياكل التنظيمية بتصميم أي شكل من أشكال الإدارة ، وتوضح بوضوح كيف أن عملية تحويل هيكل المصفوفة للموظفين إلى هيكل خطي وعدم الرجوع عن هذه العملية وتؤكد مرة أخرى الاختيار الصحيح لموظفي المصفوفة النموذج كأساس لتصميم الهيكل الإداري.
1.27 منهجية لبناء نظام إدارة الإنتاج
تتمثل المهمة الرئيسية لنظام إعداد الإدارة والإنتاج في:
المراقبة المستمرة لحالة العملية الإنتاجية وتأثيرها عليها في حالة الانحراف عن مسار الإنتاج المخطط له ،
تطوير التوثيق التكنولوجي والتخطيطي وإعداد المعدات التقنية ،
توفير المواد اللازمة ، والمنتجات نصف المصنعة ، والمكونات ،
القيام بالإجراءات التنظيمية لإعداد العملية الإنتاجية.
يتم تحديد كفاءة إنتاج بناء الآلات إلى حد كبير من خلال درجة ومستوى تطور التقسيم الرأسي للعمل الإداري ، أي تنظيم عمل المديرين لتنسيق أنشطة الأقسام الهيكلية وفناني الأداء. يظهر مبدأ تشغيل عملية الإدارة في المؤسسة في الشكل. 1
الصورة 1.
اعتمادًا على الدور الوظيفي في عملية إدارة الإنتاج ، يتم تمييز المديرين والمتخصصين وموظفي الدعم.
· عمل المديرين هو أعلى مستوى إداري. إنهم يتخذون قرارات بشأن أهم قضايا المؤسسة ، ويوجهون وينسقون عمل المستويات الأدنى.
· يقوم المتخصصون بوظائف إعداد وتنفيذ القرارات الإدارية. تجمع أنشطتهم بين وظائف الإدارة والتنفيذ.
· يقوم الموظفون المساعدون (المؤدون الفنيون) بصيانة معلومات نظام التحكم.
يتم أيضًا تصنيف الأشخاص المشاركين في الأنشطة الإدارية وفقًا لمعايير أخرى ، على وجه الخصوص ، وفقًا لتكوين وملف تعريف الفرق التي يقودونها ، والمستوى والمكان المشغول في نظام الإدارة. على هذا الأساس ، يمكن أن يكون المديرون في المستويات العليا والمتوسطة والدنيا. مثل هذا النشر الرأسي لتقسيم العمل يشكل مستويات الإدارة (الشكل 2). يوضح شكل الهرم أن كل مستوى إداري أعلى لديه عدد أقل من موظفي الإدارة مقارنة بالمستوى السابق.
الشكل 2 ……………………… .. الشكل 3
تصنيف الموظفين الإداريين حسب مستوى الإدارة:
أعلى مستوى في إدارة المشاريع
من: رئيس مجلس الإدارة ، الرئيس ، الرئيس التنفيذي.
ماذا يفعلون: - ضمان مصالح واحتياجات المساهمين ،
يطورون سياسة المؤسسة ويساهمون في تنفيذها العملي.
・ مديري المستوى المتوسط
لمن: رؤساء الأقسام ، ورؤساء الورش ، والمختبرات ، إلخ.
ماذا يفعلون: - ضمان تنفيذ سياسة عمل المؤسسة ،
تم تطويره بواسطة الإدارة العليا
مسؤول عن تقديم المزيد من المهام التفصيلية إلى الإدارات والإدارات ، وكذلك عن تنفيذها
لديهم مجموعة واسعة من المسؤوليات ولديهم حرية كبيرة في اتخاذ القرار.
أدنى مستوى من الإدارة
من: رؤساء العمال والملاحظون والمراقبون وغيرهم من المسؤولين
ماذا يفعلون: - يديرون العاملين بشكل مباشر وغيرهم من غير الإداريين
طاقم عمل.
مسؤول عن إحضار مهام محددة للمنفذين المباشرين.
تختلف نسبة الوقت المستغرق في أداء الوظائف الرئيسية لإدارة الإنتاج باختلاف مستويات الإدارة (الشكل 3). وتجدر الإشارة إلى أنه على جميع مستويات الإدارة ، لا يؤدي المديرون وظائف إدارية بحتة فحسب ، بل وظائف تنفيذية أيضًا ، ومع ذلك ، مع زيادة مستوى القيادة ، تقل حصة الوظائف والمهام التنفيذية في التخصص ، وفي الإدارة. يزيد.
المبادئ الأساسية للإدارة.
· مبدأ الجمع الأمثل بين المركزية واللامركزية في الإدارة ؛
وحدة القيادة والزمالة في الإدارة ؛
مبدأ الصلاحية العلمية ، الذي ينطوي على البصيرة العلمية ، والتحولات الاجتماعية والاقتصادية المخطط لها في الوقت المناسب في المؤسسة ؛
مبدأ التخطيط الذي يحدد الاتجاهات والنسب الرئيسية لتطور الإنتاج ؛
مبدأ الجمع بين الحقوق والواجبات والمسؤوليات ، بحيث يؤدي كل مرؤوس مهامه وتقرير دوري عن تنفيذها.
مبدأ التسلسل الهرمي وردود الفعل ، والذي يتكون من إنشاء هيكل إداري متعدد المراحل ، مما يوفر وجود اتصالات ثنائية الاتجاه من الرئيس إلى المرؤوسين ؛
· مبدأ الاستقلالية والحرية الخاصين ، الذي يفترض أن جميع المبادرات تأتي من كيانات تعمل بحرية تؤدي وظائف إدارية حسب الرغبة في إطار التشريع الحالي ؛
مبدأ التحفيز ، الذي ينص على نظام للمكافآت والعقوبات ؛
· مبدأ دمقرطة الإدارة ، أي المشاركة في إدارة المشروع لجميع الموظفين.
أنواع الهياكل التنظيمية:
| 1. الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة | |
| المعنى: يوجد على رأس كل وحدة هيكلية رئيس يتمتع بجميع الصلاحيات ، ويتولى الإدارة المنفردة للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه. نظام إدارة المؤسسة مبني على أساس الإنتاج |  |
| المزايا: - وحدة القيادة ووضوحها ، - اتساق تصرفات فناني الأداء ، - سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة) ، - مسؤولية محددة بوضوح ، - الكفاءة في اتخاذ القرار ، - المسؤولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية له. وحدة. | العيوب: - متطلبات عالية لمؤهلات المدير. - عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات. - التحميل الزائد للمعلومات ، - العديد من الاتصالات مع الوحدات التابعة والعالية ؛ - تركيز القوة. |
| 2. الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة | |
| المعنى: تنظمها مجموعة من الوحدات المتخصصة في أداء أنواع معينة من الأعمال اللازمة لاتخاذ القرار في نظام الإدارة الخطي. في المؤسسة ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة |  |
| المزايا: - الكفاءة العالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ وظائف محددة. - إعفاء المديرين التنفيذيين من حل عدد من القضايا الخاصة ؛ - توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة العمليات في ظروف التحكم الآلي ؛ - استبعاد الازدواجية والتوازي في أداء الوظائف الإدارية ؛ - تقليل الحاجة إلى المتخصصين. | المساوئ: - الاهتمام المفرط بتنفيذ أهداف وغايات وحداتهم. - الصعوبات في الحفاظ على العلاقات الدائمة بين مختلف الخدمات الوظيفية - إجراءات اتخاذ القرار المطولة ؛ - شكل تنظيمي مجمّد نسبيًا يصعب الاستجابة للتغيرات في ظروف الإنتاج |
| 3. الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي للإدارة | |
| المعنى: مع مثل هذا الهيكل ، يفترض المدير المباشر السلطة الكاملة. في تطوير قضايا محددة وإعداد الحلول المناسبة ، يساعده جهاز خاص يتكون من وحدات وظيفية. في هذه الحالة ، تكون الوحدات الوظيفية تابعة لمدير الخط الرئيسي. |  |
| المزايا: - دراسة متعمقة للقرارات الإدارية من خلال الاستعانة بالمتخصصين. - إعفاء المدير المباشر من تحليل عميق للمشاكل ؛ - إمكانية استقطاب مستشارين وخبراء. | العيوب: - عدم وجود علاقات وثيقة وتفاعل على المستوى الأفقي بين وحدات الإنتاج. - مسؤولية غير واضحة بما فيه الكفاية ، - نظام مفرط التطور للتفاعل الرأسي ، |
| 4. مصفوفة الهيكل التنظيمي للإدارة | |
| المعنى: أثناء عمل هيكل البرنامج المستهدف ، يهدف إجراء التحكم إلى تحقيق مهمة مستهدفة معينة ، والتي تشارك في حلها جميع روابط المؤسسة. لا يتم اعتبار مجموعة الأعمال الكاملة لتحقيق هدف معين من موقع التسلسل الهرمي الحالي للتبعية ، ولكن من موقع تحقيق الهدف الذي يوفره البرنامج |  |
| المزايا: - المرونة والقدرة على التكيف في هيكل الإدارة. - زيادة النشاط الإبداعي للموظفين الإداريين والتنظيميين ؛ - زيادة تحفيز موظفي الإنتاج - تقليل العبء على المديرين رفيعي المستوى - زيادة المسؤولية الشخصية عن تنفيذ البرنامج ككل وأجزائه. | المساوئ: - هيكل معقد للتبعية ، ينتج عنه مشاكل في تحديد أولويات المهام. - التنافس غير الصحي بين مديري البرامج ؛ - الحاجة إلى المراقبة المستمرة لنسبة تخصيص الموارد ؛ - صعوبة اكتساب المهارات اللازمة للعمل على البرنامج الجديد. |
1.28 إدارة العمليات الرئيسية والمساعدة
إن أحد العناصر الأساسية لنظام التحكم الآلي في TOE هو وسيلة تشخيص حالة المعدات. تنقسم التشخيصات الفنية إلى:
وظيفي (قياس المعلمات الفردية التي تميز الحالة الحالية للمعدات ، والإشارة إلى حالتها)
الإحصاء. (تسجيل التغييرات في حالة المعدات الرئيسية وحساب المؤشرات التشغيلية لتشغيلها).
يتم استخدام التشخيصات الفنية لحالة المعدات الرئيسية من أجل:
التحكم الآلي في إعداد المعدات للتشغيل وإصدار إذن البدء (يتم حلها عن طريق تثبيت أجهزة استشعار الإشارات) ؛
· البحث الفوري عن مكان وسبب الفشل أو الفشل في الدورة ، مع مراعاة عدد ووقت التوقف ، وإصدار إشارة حول انتهاك الدورة وتغيير الأدوات ؛
تحديد أسباب فشل العقد ، والتحكم الوقائي التشغيلي لحالة العقد وإصدار إشارات لصيانة الإصلاح ؛
تحديد العمليات المتغيرة ببطء وتحديد مورد قابلية تشغيل المعدات ؛
· منع الزواج وضبط الدقة الهندسية للأجهزة والتنبؤ بها للفترة القادمة.
ميزات عمل ACS للعمليات الرئيسية والمساعدة
· البنادق الآلية من المعدات الرئيسية. تمنح أنظمة CNC وتقنية المعالجات الدقيقة للمعدات مرونة في الانتقال من تصنيع المنتجات ذات الحجم القياسي إلى إنتاج منتجات ذات حجم آخر. يمكن تحديد قيم المعلمات الخاضعة للرقابة وهيكل ACS متعدد الأبعاد بمساعدة الكمبيوتر ، الذي يعمل على الماجستير من خلال الأجهزة الطرفية.
· نظام تزويد أداة ACS (SIS). لبناء SPI لمواقع الإنتاج ، من الضروري أولاً وقبل كل شيء حل مسألة كيفية تقييم قدرة القطع للأداة. لهذا ، يتم جمع معلومات الإنتاج ومعالجتها حول قوانين توزيع متانة أدوات القطع ، مع مراعاة المعايير الاقتصادية.
· ACS لنظام مراقبة الجودة. اعتمادًا على ظروف وقدرات إنتاج معين ، عند تطوير نظام إدارة مراقبة جودة المنتج ، يتم إنشاء ثلاثة برامج تحكم:
برنامج التحكم النشط (التعديل التكيفي أو التحكم في العمليات).
برنامج التحكم الإحصائي (الإعداد على أساس نتائج مراقبة معلمات الجودة الفردية في دفعة أو عينة من دفعة من المنتجات).
برنامج مراقبة القبول (التحقق التلقائي من معلمات الجودة الرئيسية مع إصدار شهادة ملاءمة المنتج ، أو جمع المعلومات من جميع عمليات الرقابة على جودة المنتجات المصنعة دفعة واحدة وتحديد وتيرة التحكم (حجم العينة).
بعد تنفيذ برنامج التحكم الآلي ، يتم إصدار إشارة حول مدى ملاءمة المنتج ، أو الحاجة إلى تصحيح برنامج آلة CNC ، أو تغيير الأداة ، أو اتخاذ تدابير أخرى.
· نظام مستودعات ACS. لتطوير نظام إدارة نظام المستودعات ، يجب أن تتضمن البيانات الأولية ما يلي:
مجموعة المنتجات المصنعة والمنتجات شبه المصنعة والفراغات ،
تسلسل وتواتر إطلاقها ومعلماتها ،
خصائص الوحدات المتنقلة وعدد الوحدات وعدد عناصر العمل في كل وحدة ،
عدد الخلايا في الرفوف.
· البنادق ذاتية الدفع لنظام النقل. وهي مصممة لضمان التشغيل المتواصل لمعدات مناولة البضائع وموثوقيتها التشغيلية ، فضلاً عن تدفق البضائع المطلوب. يحتوي نظام إدارة خدمة النقل على هيكل هرمي لمعالجة تدفقات المعلومات:
المستوى الأول - أجهزة التحكم في معدات النقل المحلية
المستوى الثاني هو إدارة تدفقات المواد في صناعات بناء الآلات.
· صيانة ACS. يجب أن يراقب هذا النظام باستمرار تشغيل الأنظمة الفرعية لإزالة الرقائق ومعالجتها ، وإعداد المبردات وتوزيعها ، وتزويد الكهرباء والهواء المضغوط.
1.29 التحضير التكنولوجي للإنتاج
تفرض أتمتة الإنتاج غير المتدفق نهجًا جديدًا لتصميم العمليات التكنولوجية. الهدف الرئيسي من الإعداد التكنولوجي للإنتاج غير المتدفق هو ضمان تنقله عندما يتغير برنامج إنتاج المنتجات ، والكفاءة العالية لعملية الإنتاج لتصنيع المنتجات في الوقت المحدد والجودة المطلوبة.
تنقسم مهام التحضير التكنولوجي للإنتاج إلى وظائف:
· التأكد من قابلية تصميم المنتج للتصنيع. يتم تقييم قابلية تصنيع الأجزاء ، كما يتم تحديد طرق الحصول على الفراغات.
· تصميم العمليات التكنولوجية. المهمة العامة هي تطوير العمليات التكنولوجية المثلى وفقًا لمعيار واحد من الأمثلية أو مزيجها. تنقسم عملية التصميم بأكملها إلى ثلاث مراحل: تصميم تقنية المسار وتكنولوجيا التشغيل وبرنامج التحكم.
طرق التصميم المستخدمة (بترتيب تصاعدي من التعقيد)
تعتمد طريقة العنونة على استخدام مبدأ التوحيد ويمكن تطبيقها عند إدخال العمليات التكنولوجية الجماعية والمعيارية في الإنتاج. عند تنفيذ هذه الطريقة ، لا يلجأ المرء إلى إجراءات توليف الهياكل الجديدة.
طريقة التوليف - تستخدم في تصميم العمليات التكنولوجية الفردية والنموذجية والجماعية. عند تنفيذ هذه الطريقة ، يلزم إجراء مرحلة واحدة أو عدة مراحل من تركيب الهيكل:
توليف مع نموذج أولي - يتم استخدام سير عمل النموذج الأولي أو مجموعة فرعية من عدة نماذج أولية لسير العمل.
التوليف بدون نموذج أولي - من الضروري تصميم تسلسل العملية التكنولوجية ، بناءً على أنماط التصميم العامة ، مع مراعاة المعايير المنطقية لتقييم الحلول ،
· تصميم المعدات التكنولوجية. المهمة المشتركة هي تطوير المعدات التكنولوجية وأدوات القطع والقياس الخاصة. في الإنتاج غير المتدفق ، يميلون إلى استخدام الأدوات المعيارية.
· تطوير برامج المكافحة. المهمة العامة هي تطوير تجهيزات المستعمل للمعدات الرئيسية والمساعدة لإنتاج بناء الماكينات على أساس العمليات التكنولوجية المتقدمة.
1.30 الجدولة التشغيلية والمحاسبة وجدولة عملية الإنتاج
تتضمن وظيفة التخطيط تحديد أهداف المؤسسة وما يجب على موظفي الإنتاج القيام به لتحقيق هذه الأهداف. الخطة عبارة عن نموذج اجتماعي اقتصادي وتكنولوجي معقد للوضع المستقبلي للمشروع. في الهياكل النموذجية لأنظمة الإدارة عالية المستوى ، لا سيما تخطيط الإنتاج ، غالبًا ما توجد ثلاثة مستويات:
مستوى التخطيط (الإستراتيجي) طويل المدى ، حيث:
يتم تحليل ظروف السوق
يجري تطوير برنامج إنتاج واعد ،
يتم تقييم الاحتياجات من الموارد المختلفة
ويجري تنفيذ أعمال تحضيرية أخرى للتحضير طويل الأجل للإنتاج المعقد ؛
مستوى التقويم (التكتيكي) تخطيط الإنتاج ، حيث يتم تحديد مهام الإنتاج والاحتياجات المحددة لوسائل ضمان العمليات التكنولوجية لتصنيع المنتجات لفترات زمنية معينة ؛
مستوى التخطيط التشغيلي ، حيث يتم حل المهام الحالية لتنسيق (إرسال) الإنتاج وإدارة العمليات التكنولوجية ومعدات الإنتاج.
أنواع التخطيط التشغيلي في الإنتاج الضخم:
· الرسم البياني لكل ساعة. يحدد الإصدار المنتظم للمنتجات أثناء التحول أو الإصدار مع بعض الزيادة ، اعتمادًا على ظروف العمل المحددة في هذه المنطقة.
· جزء دوري. في الوقت نفسه ، يتم وضع جداول قياسية ثابتة لتصنيع دفعات من المنتجات شبه المصنعة فيما يتعلق بإيقاع مراحل الإنتاج اللاحقة.
· حسب إيقاع الإفراج. يتم إنتاج جميع المنتجات شبه المصنعة في جميع مراحل الإنتاج وفقًا لإيقاع الإنتاج المحدد.
أنواع التخطيط التشغيلي في الإنتاج غير الخطي:
· العادة. يتم وضع جداول الدورة من البداية إلى النهاية لإعداد وتنفيذ كل طلب بالتنسيق مع الطلبات الأخرى (الإنتاج الفردي والصغير)
· المسلسل في وقت مبكر. إنه مبني على أساس التقدم في تنفيذ العمل في كل مرحلة سابقة مقارنة بالمرحلة التالية بوقت يساوي مدة الجزء المقابل من دورة الإنتاج (الإنتاج التسلسلي بتسمية ثابتة)
· تخطيط المستودعات.
يعتمد على تراكم مخزون المستودع من المنتجات شبه المصنعة ، مما يضمن التوريد المنتظم لها للمراحل اللاحقة من الإنتاج وتجديد المخزونات عن طريق تصنيع المنتجات شبه النهائية على دفعات محددة (الإنتاج التسلسلي للمكونات)
· حسب مجموعات الدورة.
يتضمن ذلك تجميع المنتجات شبه المصنعة اعتمادًا على مدة دورة إنتاجها ، ووقت التسليم إلى المراحل التالية من الإنتاج ومخطط المسار التكنولوجي (الإنتاج المتوسط والكبير مع تسمية ثابتة ومتكررة)
· بالميعاد. في كل مرحلة من مراحل الإنتاج ، يتم وضع معيار احتياطي لكل نوع من المنتجات شبه المصنعة ، ويتم الحفاظ على هذا المعيار ثابتًا (الإنتاج على نطاق واسع وعلى نطاق واسع)
مراحل التخطيط التشغيلي في الإنتاج الضخم:
1. يتم حساب جدول الخطة الشهرية لإطلاق إطلاق المنتجات للعمليات على أساس الخطط والبيانات السنوية والفصلية والشهرية عن حالة المعدات.
2. مع بداية الفترة المخططة (شهر) ، يتم إرسال خطة التسمية الخاصة بالشهر حسب الأقسام ، مع الإشارة إلى قائمة المنتجات والموعد النهائي لتصنيعها. بعد ذلك ، يتم تحديد عامل الحمولة للمعدات الرئيسية وتوزيع العمل لكل جهاز.
3. استنادًا إلى الخطة التشغيلية الخاصة بالتسمية والتقويم للموقع ومعلومات حول التنفيذ الفعلي لخطة تصنيع المنتجات ، بالإضافة إلى توفر الفراغات في المستودع الواردة من نظام المحاسبة ، يتم تصحيح خطة التقويم.
4. الهدف النهائي هو حساب وتقديم المهام اليومية لفناني الأداء المحددين لكل قسم على حدة.
تتمثل وظائف نظام المحاسبة في جمع البيانات وتجميعها وإصدارها حول المسار الفعلي لعملية الإنتاج ، واستخدام أنواع مختلفة من الموارد ، وجودة المنتجات المصنعة.
جميع البيانات الإحصائية المجمعة والمنهجية حول أداء نظام الإنتاج لفترة معينة في الوقت المطلوب تأتي من النظام المحاسبي إلى نظام الإرسال ، الذي يتخذ قرارات تشغيلية تهدف إلى إزالة الانحرافات بين تقدم الإنتاج المخطط والفعلي ، وتنفيذ القرارات التي يتم اتخاذها عن طريق نقل المعلومات الرقابية للسيطرة على الكائن.
صناعات بناء الآلات الحديثة هي أنظمة بشرية - آلة ، لذا فإن جزءًا من وظائف إدارة الإنتاج وإعداده يقع على عاتق موظفي الإنتاج. عند حساب عدد الكوادر الهندسية والفنية (ITR) في ورش الآلات والأقسام ، يتم أخذ عددهم اعتمادًا على نوع الإنتاج وعدد الآلات الرئيسية في حدود 7 ... 13٪. لمواقع التجميع وورش العمل ، اعتمادًا على نوع الإنتاج وعدد عمال الإنتاج ، يتم قبول الكوادر الهندسية والفنية في حدود 5 ... 7٪.
يتم حساب عدد الموظفين العاملين في وحدات الإنتاج اعتمادًا على نوع الإنتاج وعدد عمال الإنتاج: لتصنيع الإنتاج 0.6 ... 2.2٪ ، لإنتاج التجميع 0.4 ... 2.0٪.
يفترض أن يكون معيار المنطقة لكل موظف 6 م 2
1.31 برمجيات عملية التصنيع ومحاكاة عمليات التصنيع
لتشغيل نظام الإنتاج في الوضع الآلي ، من الضروري تحديد الوسائل التقنية لجمع المعلومات ونقلها ومعالجتها ، وكذلك تطوير برامج للتحكم في المعدات. يتكون البرنامج (البرنامج) لعملية الإنتاج من ثلاثة مكونات رئيسية: البرامج العامة والعامة والخاصة والخاصة.
· البرنامج العام هو البرنامج القياسي المزود مع الكمبيوتر. يتضمن نظام التشغيل ونظام إدارة قواعد البيانات وبرامج الشبكة المحلية.
· البرامج الخاصة العامة - برامج مستوى الكمبيوتر المصغر وبرامج مستوى الكمبيوتر المصغر التي لا تعتمد على تفاصيل مهمة إنتاج معينة.
البرامج الخاصة هي برامج تطبيقية مستهدفة ، وعادة ما يتم تنفيذها كوحدات نمطية بسيطة ، تؤدي كل منها وظيفة واحدة
يعتمد تنظيم شبكة الكمبيوتر بشكل أساسي على طوبولوجيتها - مخطط الترابط بين الكمبيوتر ، والذي يظهر في الشكل 4.
"Star" "Ring" "Tyre"
في الطوبولوجيا النجمية ، يجب استخدام كمبيوتر قوي بدرجة كافية في العقدة المركزية ، قادرًا على خدمة العديد من تدفقات المعلومات المتزامنة بين أجهزة الكمبيوتر الأساسية. في طبولوجيا الحلقة والحافلة ، نظرًا لعدم وجود عقدة مركزية ، يصبح من الصعب على عقدة الشبكة نقل المعلومات ، حيث يجب أن تتعرف كل عقدة على الرسائل المخصصة لها على العنوان المشار إليه في الرسالة ، وفي نوع الحلقة يجب أن يضمن الهيكل أن الرسائل الأخرى يتم إرسالها إلى المستخدمين.
يُفترض عادةً أن تكون المساحة التي يشغلها مجمع التحكم في الورشة 30 م 2.
يتكون نموذج المعلومات الخاص بإنتاج بناء الماكينة من مصفوفات البيانات التالية التي تعكس الحالة الحالية لكائنات التحكم:
"نموذج حالة المعدات الرئيسية"
الدفعة التي يتم إنتاجها حاليًا
رمز المنتج شبه النهائي ورقم العملية ،
عدد المنتجات المصنعة دفعة واحدة والمصنعة لنوبة معينة ،
المهمة المخطط لها للحزب وللنوبة ،
علامة على العملية النهائية.
"نموذج حالة نظام توريد الأدوات"
موقع مجموعات الأدوات
رمز المنتج شبه النهائي ورقم العملية التي تستهدفها الأداة.
"نموذج حالة نظام مراقبة جودة المنتج"
المنتجات التي تخضع حاليًا لعمليات التحكم ،
رمز المنتج وعدد العناصر الخاضعة للرقابة في كل وردية ،
عدد العناصر المرفوضة.
"نموذج حالة نظام المستودعات"
تنعكس محتويات كل خلية في المستودع (رمز المنتج شبه النهائي أو المنتج النهائي ، ورقم آخر عملية مكتملة ، وعدد المنتجات والمنتجات غير النهائية في الخلية) - حالة محركات الأقراص ينعكس في الأقسام (تفاصيل مجموعة المنتجات شبه المصنعة التي يتم تحميلها حاليًا على المعدات الرئيسية ، وتفاصيل المنتجات شبه المصنعة للأطراف ، والتي انتهى تحميلها بالفعل ، والتشغيل على المعدات مستمر أو تم الانتهاء بالفعل ، ولكن لم يتم شحن المنتجات المصنعة بعد).
"نموذج لحالة نظام حماية العمال"
معلومات حول جاهزية معدات الإنتاج لبدء التشغيل وتعطل المعدات المتعلقة بتنفيذ تدابير حماية العمال.
"نموذج لحالة نظام النقل"
عدد المنتجات شبه المصنعة في نظام النقل ،
رمز كل عنصر ورقم العملية التي يجب إرسالها إليه
عنوان التسليم في نظام التخزين.
"نموذج حالة نظام الصيانة"
معلومات حول صحة جميع أنواع معدات الإنتاج ،
استعداده للقيام بالمهام المخطط لها ،
فترة التعطل للإصلاحات
معلومات عن نوع المواد التي تمت معالجتها في الفترة السابقة
حالة أنظمة الصيانة.
· "نموذج حالة نظام التحكم وإعداد الإنتاج".
UDC: 338.24
ك.ب جيراسيموف
تصميم أنظمة إدارة عمليات التنظيم
أي منظمة هي نظام ويتضمن عناصر معينة مترابطة بشكل وثيق. من أجل تطوير منهجية إعادة الهندسة التنظيمية ، تم تطوير نموذج لتصميم أنظمة إدارة العمليات أو جزء منها.
أي منظمة هي نظام ويتضمن عناصر معينة مترابطة بشكل وثيق. أثناء تطوير منهجية إعادة الهندسة التنظيمية ، يتم وضع نموذج أنظمة التحكم في العملية أو هندسة أجزائها.
الكلمات المفتاحية: نظام التحكم ، التنظيم ، العملية ، التصميم ، التكنولوجيا ، المهمة.
الكلمات الأساسية: نظام الإدارة ، التنظيم ، العملية ، الهندسة ،
التكنولوجيا المهمة.
إن التطور التنظيمي الحديث مشروط بميول تعميق الروابط بين العلم والممارسة ، وكذلك الحاجة إلى استخدام وسائل فعالة لإعادة الهيكلة التنظيمية. على الرغم من وجود طرق لإصلاح المنظمات وهياكلها ، إلا أن هناك مشاكل في إنشاء مثل هذه الهياكل التي لا يجب أن تتوافق فقط مع أهداف وغايات المنظمة ، ولكن أيضًا قادرة على إعادة الهيكلة بمرونة تحت تأثير عوامل السوق ، وفي بعض الأحيان بنجاح قاومهم. تركز نماذج إعادة الهندسة الحالية بشكل أساسي على العمليات التجارية ولا تتعلق بالعناصر الرئيسية للمؤسسة.
يتطلب البحث العلمي في هذا الاتجاه وقت وجهود العديد من العلماء. لذلك ، فإن تطوير هيكل المنظمة على أساس تطبيق مفهوم إعادة الهندسة يصبح ذا صلة.
إعادة الهندسة هي إعادة تصميم المنظمات ، وهو ممكن مع الاعتراف بالحاجة إلى التحديث أو التطوير ، مع التركيز على القيم الأخرى عند استخدام إنجازات العلم.
تم تطوير منهجية إعادة الهيكلة التنظيمية ، بناءً على مفاهيم المنهجية والعملية والنهج الوظيفية ، من قبل B.N. وقدم جيراسيموف بالتفصيل في العمل. باستخدام الأحكام الرئيسية لهذه المنهجية ،
© جيراسيموف ك.ب ، 2012
ك. واصل جيراسيموف تطوير أدوات منهجية لنموذج عالمي للمعلومات المنطقية لإعادة هندسة النظم الاقتصادية من نوع "المنظمة" واستخدمه لتصميم نظام إدارة مبيعات المنتجات في المؤسسات. ومع ذلك ، فإن العمل لم ينته عند هذا الحد. كانت هناك حاجة لتطوير المعدات التكنولوجية للمديرين على مختلف المستويات.
دعنا نقدم بعض المفاهيم المستخدمة في هذه المقالة حول الأعمال.
النظام الفرعي هو جزء من نظام يتم تحديده بطريقة معينة وله خصائص النظام. على سبيل المثال ، النظام الفرعي الوظيفي (FP) هو جزء من النظام يتميز بسمة وظيفية.
كتلة التحكم الوظيفية (FCB) هي جزء من FC ، يتم تخصيصها بطريقة معينة ، وتركز على إدارة أنشطة كائن صغير محدد بما في ذلك جميع وظائف التحكم.
العملية الفرعية هي جزء من عملية أو FP ، يتم تخصيصها بطريقة معينة ولها الحق في الوجود المستقل.
المهمة الوظيفية للإدارة (FZU) هي مجموعة من الإجراءات لأداء وظيفة إدارية واحدة في إطار عمل كائن صغير معين أو FCF ، على سبيل المثال: تخطيط التوظيف ، وتنظيم تقييم الموظفين ، ومحاسبة احتياجات التوظيف ، إلخ. لتسليط الضوء على FZU في أي مجال من مجالات الإدارة ، من الضروري تنظيم أنشطة الإدارة.
الهيكل - (الهيكل ، الموقع ، الترتيب) يعكس علاقات معينة ، تكوين الأجزاء المكونة للنظام ، هيكله (هيكله). يميز الهيكل تنظيم النظام والترتيب المستقر للعناصر والعلاقات. يتم تبادل المعلومات بين مختلف الصناديق ، مما يجعل هيكل نظام الإدارة (CS) لمنظمة ما مترابطًا ومعقدًا للغاية.
وبالتالي ، يتكون CS الخاص بالمنظمة من عدد من العمليات أو FPs. يتكون كل FP من عدد معين من FCF ، والتي بدورها تتكون من عدد محدود من FZU المترابطة في دورة الإدارة. تتكون كل FZU من عدد محدود من عمليات التحكم الوظيفية (FPU) التي تحول المعلومات المدخلة بالتسلسل إلى معلومات الإخراج باستخدام التكنولوجيا.
التكنولوجيا (من التقنية اليونانية - الفن ، والمهارة ، والمهارة) - مجموعة من الأساليب للمعالجة ، والتصنيع ، وتغيير الحالة ، والخصائص ، وشكل المواد الخام ، والمواد أو المنتجات شبه المصنعة ، التي يتم تنفيذها
أنتجت أثناء عملية الإنتاج. ومع ذلك ، فإن هذا التعريف أكثر ارتباطًا بقطاع التصنيع. في المجال غير المادي ، أو بالأحرى المجال الفكري ، تحدث العمليات التكنولوجية أيضًا ، والتي تغطي نشاط تحويل المعلومات والتأثير على العلاقات الإنسانية. في الوقت نفسه ، هناك غزو لا غنى عنه في مجال مصالح الفرد ، والتي يمكن ويجب أن تتأثر لتحسين جودة وكفاءة المنظمة.
تقنية FZU هي مجموعة من الإجراءات التي يتم تنفيذها بالتتابع واحدة تلو الأخرى من أجل التنفيذ الناجح لمهمة معينة.
العملية عبارة عن تحويل للأشياء أو المعلومات أو السلوك أو أنشطة الأشخاص. بمعنى آخر ، تحول المادة. ومع ذلك ، يتم إجراء العمليات العقلية (الواعية) وحتى اللاوعي. بعضها يتعلق بالفهم المثالي للمادة ، لأن أشكالها متنوعة.
من أجل بناء FP CS (أجزاء من FP ، FCF) في المنظمة ، من الضروري تطوير مفهوم أو نموذج أو آلية ؛ التكنولوجيا والأدوات. الدعم القانوني والإعلامي والتقني والموظفين.
في الوقت الحاضر ، من المهم للغاية تحسين عملية الإدارة وتحسين جودة وكفاءة أنظمة الإدارة أو الجوانب الفردية لأنشطتها. للقيام بذلك ، يتم تحديد منطقة معينة من نشاط المنظمة ، والتي تحتاج بشكل خاص إلى التحسين في الوقت الحاضر.
يعتمد تنفيذ الأفكار الرئيسية لتطوير FP (عملية) معينة على اختيار واحد أو أكثر من FCF داخل FP هذا. لضمان جودة جديدة للإدارة ، من الضروري بناء كل FCF بشكل علمي مدرج في FP (جزء من FP). في الوقت نفسه ، سيكون من المرهق للغاية التفكير في إنشاء FP أو جزء من FP. الأسس المنهجية لبناء FCF واحد أو FP يتضمن العديد من FCFs متشابهة. هذا يرجع إلى خصائص النظام لجميع هذه الهياكل ونفس قاعدة العنصر. الاختلاف الوحيد هو أنه يلزم بذل مزيد من الجهود لربط نماذج FCFs المختلفة بنموذج واحد من FP بأكمله أو جزء منه.
طور المؤلفون نموذجًا يأخذ في الاعتبار باستمرار أشكال ومحتوى جميع عناصر FCF ، ويحدد مكانها ودورها في FP ، وأخيراً ، يضمن بشكل مقصود تفاعل هذه العناصر في تحقيق الغرض المقصود من FCF داخل نظام إدارة المنظمة العليا. أدناه ، سننظر في إنشاء FUB ، مما يعني ذلك
أنه وفقًا لنفس الشرائع المنهجية ، يمكن تنفيذ إنشاء تشكيلات منهجية أخرى داخل المنظمة: العمليات ، والنظم الفرعية ، والعمليات الفرعية ، إلخ.
يشتمل نموذج البناء FCF على خمس مراحل:
اختيار معلمات نظام FUB ؛
تطوير تكوين ومحتوى FZU ؛
اختيار الوسائل التي تضمن حل المنطقة الحرة ؛
تحديد الفعالية المتوقعة لقرار FZU ؛
تقنين وقت الحل FZU.
قبل الشروع في محتوى SCF معين ، يجب اتخاذ قرارات معينة على مستوى النظام. ويرجع ذلك إلى الفهم المشترك للوظائف والعمليات والعناصر التي تحدث في إطار FSF. تظهر عملية اختيار معلمات نظام SLF في الشكل. 1.
أرز. 1. تحديد معلمات نظام SLF
المفهوم هو نظام وجهات النظر حول العملية (كائن). يحدد مفهوم تنفيذ FCF محدد أشكال ومحتوى أنشطة الموظفين والخدمات وعلاقاتهم في منظمة معينة.
إذا كانت معلمات النظام الخاصة بـ FCF متوفرة ، فمن الممكن البدء في تصميم عناصر FZU.
في إطار هذه المرحلة ، يبدأ النشاط في تشكيل جميع العناصر المختارة من FZU المدرجة في FCF المختارة. تظهر عملية تطوير تكوين ومحتوى FZU في الشكل. 2 ، حيث يتم تسليط الضوء على أهم عمليات هذه المرحلة.
أرز. 2. تطوير تكوين ومحتوى FZU
في بداية المرحلة ، يتم إنشاء جزء من المصفوفة "FUB - وظائف التحكم" (الجدول 1) ، بحيث يتم تشكيل FZUs المستقبلية.
الجدول 1
مصفوفة "FUB - وظائف التحكم" (جزء) _____________
رقم الصنف وظائف التحكم في اسم SFU
تقنين التنبؤ التخطيط التنظيمي المحاسبة الرقابة تحليل التنظيم التنسيق
1 FUB 1 + - + + + + + + -
2 FUB 2 + + + + + + + + -
N FUB N + - + + + - + - -
ملحوظة. تشير علامة "+" إلى مهام الحياة الواقعية ؛ علامة "-" تشير إلى المهمة ، التي يكون وجودها ممكنًا ، ولكن في ظل ظروف معينة ؛ "0" تعني غياب المعنى المادي لهذه المشكلة.
كل FZU لها الحق في الوجود فقط إذا كان كل منها يحمل عبءًا دلاليًا محددًا في إطار FSF. يبدأ إثبات وجود FZU بوصف موجز لجوهرها ، والذي يجب أن يكون في المستقبل بمثابة دليل لتطوير التكنولوجيا لحلها ، وكذلك تشكيل محتوى دعم المعلومات.
تم بناء نموذج FCF على أساس رسم بياني نموذجي لوظائف التحكم. دعونا نعطي مثالاً لنموذج FSF "إدارة توريد الموارد" (الشكل 3). نتيجة للتحليل الأولي ، يحق لجميع FZU من هذا FCF أن تكون موجودة.
أرز. 3. الرسم البياني لنظام FSF "إدارة توريد الموارد"
يجب تصميم تقنية حل FZU على مستوى الإجراءات ، حيث يتم عرض تحويل معلومات الإدخال إلى معلومات الإخراج في جميع التفاصيل. من الأنسب القيام بذلك مع FZU الفردية ، والتي تغطي بعض المساحة المنطقية المغلقة ، والتي تم تحديدها بوضوح بواسطة وظيفة تحكم محددة في إطار عمل FCF هذا. من أجل الوضوح ، من المستحسن تقديم التكنولوجيا لحل FZU في شكل جدول (الجدول 2).
الجدول 2
تقنية حل FZU
معلومات الإدخال عمليات الحل معلومات الإخراج
المستند 1 1.
تسلسل تصميم تقنية حل FZU على النحو التالي. أولاً ، يتم تعيين معلومات الإخراج ، وتقديمها في شكل مستندات ، والتي يجب الحصول عليها في إطار عمل FZU في مؤسسة معينة. بعد ذلك ، يتم اختيار العمليات لتحويل معلومات الإدخال إلى معلومات إخراج معينة. يأخذ هذا في الاعتبار القيود المفروضة على كمية البيانات ، ومكانها ، ووقتها ، وموثوقيتها ، واكتمال المعلومات ، وما إلى ذلك.
تتضمن تقنيات حلول FZU العديد من العمليات النموذجية. في المرحلة الأولى من حل FZU ، يتم تضمين مثل هذه العمليات مثل اتخاذ قرار لبدء عملية حل FZU ، وجمع البيانات ، ودراسة المواد (معلومات الإخراج) لحل المشكلات السابقة ، ودراسة نظائرها لحل FZU ، إلخ. الجزء الرئيسي من عمليات التكنولوجيا مكرس لاستخدام بعض أو الأدوات المنهجية.
تعد الوسائط الإلكترونية ضرورية لتسريع الانتقال السريع إلى حل FZU الأخرى ، كما أنها تستخدم كمواد لتدريب الزملاء في المهنة. يمكن استخدام المعلومات في هذا النموذج بسهولة لتجميع الإحصاءات ، وكذلك لاستخدامها في المواقف غير المتوقعة. تم الكشف عن المعلومات التي يجب الحصول عليها من المنطقة الحرة المجاورة. يتم تنسيق معلومات المدخلات والمخرجات للمنطقة الحرة الرئيسية والمجاورة.
يتم تحقيق قرار FZU من خلال جذب وسائل التنفيذ ، والتي تشمل طرق اتخاذ القرار وعناصر الإدارة وطرق اتخاذ القرارات الإدارية في FZU وجميع أنواع الدعم. تسلسل عمليات اختيار واستخدام وسائل توفير FZU مبين في الشكل. أربعة.
إن دراسة العمليات التي تشكل تقنية حل FZU تجعل من الممكن تحديد الوسائل اللازمة لحلها.
يجب وضع عناصر الإدارة وطرق اتخاذ القرارات الإدارية في المكان المناسب. لا ينبغي إساءة استخدامها ، لكن بعض العمليات لا يمكن الاستغناء عنها حتى تكون نتائج قرار FZU كافية. تساهم عناصر الإدارة في اختيار واحد من عدة خيارات لتنفيذ العملية ، وتوضيح نطاق العمل وتعزيز عملية حل FZU. في الأساس ، هذه وسائل اتصال (اجتماعات ، مفاوضات ، إلخ) ، قوة ، تحفيز ، إلخ.
يمكن استخدام طرق حل رياضية (إحصائية ، حسابية ، مقارنات ، إلخ) ، اجتماعي (استبيانات ، اختبار ، مقابلات) ، إلخ.في بعض المهام ، قد يكون هناك العديد من طرق الحل. في الوقت نفسه ، يمكن أن تعطي هذه الطرق نتائج مختلفة من حيث الدقة والموثوقية والمعلمات الأخرى.
أرز. 4. اختيار وسيلة توفير FZU
ينص الدعم القانوني لـ FZU على استخدام التشريعات الحالية حول موضوع البحث العلمي ، والأساس المنطقي للتوصيات ذات الصلة ، وتجميع قائمة الوثائق القانونية المستخدمة في العمل.
يتم تقليل الدعم الفني لتنفيذ FZU بشكل أساسي إلى استخدام أجهزة الكمبيوتر والمعدات المكتبية وما إلى ذلك. لذلك ، في هذه الحالة ، يمكن تسمية القسم "دعم الكمبيوتر".
التوظيف عبارة عن تجميع لقائمة من المتخصصين تشير إلى مستوى مؤهلاتهم (الكفاءة) ، والذين ينبغي توجيههم لحل منطقة منطقة حرة معينة أو تطبيق التكنولوجيا في إطارها. في الوقت نفسه ، يجب التأكيد على ما إذا كان يتم تحديد FZU بالكامل من قبل هذا المتخصص أو أن مشاركة المتخصصين الآخرين ضرورية في القرار ، على سبيل المثال ، في الدعم القانوني أو الفني أو البرامجي أو الاقتصادي لحل FZU.
تلعب المعايير الخاصة بتنفيذ FZU دورًا مهمًا ، والتي يتم تحديدها من قبل خبير. كل وحدة تنظيمية لديها SSFs محددة تكون مسؤولة عنها.
يعد تعقيد تنفيذ FZU معيارًا زمنيًا يجب أن يتم خلاله حل FZU بشكل مرض ثم استخدامه لحل المشكلات اللاحقة أو اتخاذ القرارات الإدارية. يتم تحديد كثافة العمالة المعيارية لكل FZU عن طريق الحساب أو طريقة الخبراء ، اعتمادًا على مدى تعقيد الخوارزمية وكمية المعلومات التي تتم معالجتها وعوامل أخرى. إذا تم إضفاء الطابع الرسمي على حل FZU بالكامل ، فسيكون معيار كثافة العمالة أكثر منطقية وتوجهًا نحو العملية.
يتم تضمين أهم عمليات تقنية حلول FZU في التوصيف الوظيفي للمهن ذات الصلة لمتخصصي المؤسسة. من أجل الأداء الناجح للواجبات الرسمية ، يتحقق الاختصاصي من كفاءة الموظفين ، أي القدرة على حل FZU في الوقت المحدد بالجودة المحددة.
وبالتالي ، فإن جميع وسائل ضمان FZU في إطار هذه العملية تشكل شروطًا لتنفيذ عناصر FCF. ثم يمكنك تقييم مستوى الأموال المستخدمة في المنظمة وتحديد الحاجة إلى الحصول على أموال جديدة في المستقبل.
يمكن تطبيق عملية تصميم نظام التحكم في العمليات في مختلف النظم الاقتصادية من نوع "المنظمة" لبناء نماذج لأنشطة الإدارة. يتضمن استخدام النهج المقدم إمكانية تضمين العناصر الأصلية أو العمليات التكنولوجية الجديدة التي من شأنها إثراء أنشطة الإدارة بشكل كبير وتقديم زخرفة إضافية للبحث العلمي والتطوير العملي. قد يكون هذا ضروريًا عند تصميم أنظمة التحكم في العمليات أو أجزائها ، وكذلك عند تصميم عملية تشغيلية جديدة. قد يكون تصميم عمليات جديدة مطلوبًا فيما يتعلق بإقامة علاقات بين مختلف FCF و (أو) FI للمنظمة لتنسيق المصالح المشتركة ، الأمر الذي سيتطلب دراسات إضافية لتفاعل الأنظمة على مختلف المستويات.
وبالتالي ، فإن اختيار العناصر الرئيسية للنظام ، وإنشاء تفاعلها ، وتحديد وسائل الدعم ، وتقييم فعالية الابتكارات يؤثر على مرونة بنية نظام الإدارة المصمم ، مما يؤدي إلى تحسين إدارة عمليات المنظمة.
فهرس
1. جيراسيموف ب. أساسيات الإدارة الروسية: نظرية الإدارة. تقنيات الإدارة. 1-2: كتاب مدرسي. مخصص. - سامارا: SGAU، MIR، 2006. - 524 ص.
2. Hammer M.، Champy J. Reengineering of the Corporation: Manifesto of the Revolution in business / per. من الانجليزية. - سانت بطرسبرغ: جامعة ولاية سانت بطرسبرغ ، 1997. - 352 ص.
3 - دافنبورت ت. ابتكار العمليات: إعادة هندسة العمل من خلال تكنولوجيا المعلومات. - بوسطن ، ماساتشوستس: مطبعة كلية هارفارد للأعمال ، 1993. - 337 ص.
4. جيراسيموف ب. إعادة الهندسة التنظيمية: دراسة. - سامارا: MIR ، 2008. - 265 صفحة.
5. جيراسيموف ك. تطوير أنظمة إدارة مبيعات المنتجات: دراسة. - بينزا: MACU ؛ PGU ، 2008. - 207 ص.
6. جيراسيموف ب. تقنيات التحكم: دراسة. - سامارا: NOANO VPO SIBiU ، 2010. - 460 ص.
القسم 9. تصميم أنظمة التحكم
9.1 جوهر تصميم أنظمة التحكم: المفهوم ، والأهداف ، والأهداف ، وطرق التنفيذ
يتضمن تصميم أنظمة التحكم اتخاذ قرارات بشأن السلع / الخدمات التي يجب إنتاجها وكيفية إنتاجها ، أي كيف سيتم تنظيم العمل ، وما هي المعدات التي سيتم استخدامها ، وكيف سيتفاعل الأشخاص والمعدات.
يشمل تصميم أنظمة التحكم:
التنبؤ بالطلب المستقبلي ؛
تصميم السلع / الخدمات ؛
عملية التصميم.
التنبؤ بالطلب المستقبليهي إحدى المهام الرئيسية لتصميم أنظمة التشغيل. تتمثل المهمة الرئيسية للتصميم في تلبية احتياجات المستهلكين ، والتنبؤ بالطلب المستقبلي على منتجات مخرجات النظام.
تنقسم طرق التنبؤ إلى ثلاث فئات:
7) إنتاج منتج / خدمة جديدة.
هناك نوعان ممكنان من التصميم:
- "سباق التتابع" ، عندما يتم نقل مسؤولية المشروع من إدارة إلى أخرى. هذا النوع من التصميم نموذجي لشركات أوروبا الغربية ؛
- الإنتاج المستمرعملية يصعب تغييرها لإنتاج منتج متجانس ، مثل توليد الكهرباء.
لإنتاج الخدمات ، يتم استخدام تصنيف مختلف:
- خدمات احترافية- الاتصال الوثيق مع العملاء ، وغير المعياري والقدرة على التكيف مع التغييرات في طلبات العملاء ، وكثافة العمالة العالية (الاستشارات الإدارية ، التصميم المعماري) ؛
- شركات الخدمات- احتلال موقع وسيط بين الخدمات المهنية والجماهيرية ، درجة عالية من الاتصال مع العميل. كثافة رأس المال العالية (متاجر البيع بالتجزئة والمطاعم) ؛
- خدمات جماهيرية- اتصال محدود مع العميل ، كثافة يد عاملة عالية. يتم تحديد الخدمة بدقة من قبل الشركة المصنعة وتختلف قليلاً حسب رغبات العميل (المطار ، السوبر ماركت).
مرحلة مهمة في تصميم العملية التشغيلية هي بناء مخطط العملية. يحدد المخطط الموقع المادي للموارد التي تقوم بالتحويلات (المعدات والمواد والموظفين) وتدفقات الموارد المحولة (المواد والمعلومات والعملاء) في العملية التشغيلية. يعتمد اختيار مخطط العملية على الأنواع الرئيسية للعملية.
هناك أربعة أنواع رئيسية من مخططات العملية: مخطط البناء ، مخطط المصنع ، مخطط الناقل ، مخطط المجموعة (الشكل 1).
الإنتاج الفردي | خدمات احترافية |
|||
إنتاج دفعة صغيرة | المؤسسات الخدمية |
|||
هياكل المجموعة | ||||
| الجماعية |
|||
ناقل | ||||
الإنتاج المستمر |
إنتاج دفعة كبيرةالشكل 1. العلاقات بين أنواع المخططات وأنواع غرف العمليات
العمليات
الجدول 1
التقييم المقارن لخطط العملية
التقييم المقارن لخطط العملية | الأساسية صفة مميزة | مزايا | سلبيات |
|
ناقل هيكل المجموعة | لا يوجد تدفق للمواد والعملاء والمعلومات تتجمع الموارد في أماكن متعددة تنتقل الموارد القابلة للتحويل من موقع إلى آخر مشترك | المرونة القدرة على التكيف تصغير الخيط إنتاجية عالية ومرونة | ارتفاع تكلفة وحدة الإنتاج طرق معقدة لنقل المواد ؛ الحاجة لتقليل المسافات مرونة منخفضة حساسية للكسر. ضرورة مواءمة أداء جميع الأقسام حمولة منخفضة للمعدات ؛ من الضروري تحديد تكوين السلع / الخدمات التي سيتم إنتاجها في كل مجموعة ؛ مطلوب تطوير مخطط تفصيلي لوضع المعدات داخل المجموعة |
9.2. التصميم الاستراتيجي للوظيفة
يعتمد نجاح العملية على مدى نجاح تصميم المهمة. هناك طريقتان لتصميم الوظائف: الإدارة العلمية والسلوكية.
تتكون الإدارة العلمية من الحل المتسق لثلاث مهام:
1) البحث العلمي للمهمة ؛
2) اختيار وتدريب العاملين على العمل بأساليب جديدة.
3) إدخال طريقة جديدة.
ميزة هذه الطريقة هي الدراسة المنهجية لأنشطة العمل بهدف التحسين.
العيوب التي تصاحب هذه الطريقة:
الناس محكوم عليهم بالعمل الممل والرتيب.
تعزيز الاستغلال ؛
ركز على الكمية ، ولكن ليس على جودة المنتج ؛
يتم تجاهل الإمكانات الإبداعية للعمال.
يعتمد النهج السلوكي على:
على الوعي بأهمية العمل ؛
على الوعي بالمسؤولية عن نتائج العمل ؛
معرفة النتائج.
إذا تمت ملاحظة هذه العوامل ، فإن العامل يكتسب دافعًا جوهريًا عاليًا للعمل عالي الجودة وعالي الأداء ويتلقى الرضا من عمله.
أخيرًا ، يجب أن يأخذ تصميم أنظمة التحكم في الاعتبار العملية التكنولوجية ، والتي يجب أن تكون جزءًا من التخطيط الاستراتيجي للعمليات. يعتمد اختيار العملية التكنولوجية على:
من حجم الإنتاج - يحدد كمية المنتج الناتج ؛
من درجة الأتمتة - يحدد مدى اعتماد التقنية على الأشخاص الذين يديرونها ؛
من درجة التكامل - يحدد إلى أي مدى ترتبط العناصر الفردية للقاعدة التقنية ببعضها البعض ، وما إذا كان من الممكن دمجها في نظام متكامل.
بالإضافة إلى التصميم ، فإن أهم جوانب أنظمة التحكم هي التخطيط والتحكم.
9.3 تخطيط نظم الإدارة: الجوهر ، الأهداف ، المهام ، الأساليب
تعد أنظمة إدارة التخطيط من أهم أنشطة المدير وتتكون من 5 مراحل:
1) تحليل طبيعة تخطيط علوم الكمبيوتر ؛
2) تطوير استراتيجية التخطيط.
4) تخطيط المشروع.
5) إدارة المخزونات والمواد.
أساس تحليل طبيعة التخطيطأنظمة التحكم هو مفهوم حلقة التحكم ، والوعي بالمقاييس الزمنية للتخطيط ، مع مراعاة ميزات تخطيط موارد المدخلات وإدارتها ، وتخطيط العملية.
تتمثل المهمة الرئيسية للإدارة في تلبية احتياجات المستهلكين بأقل تكلفة ممكنة. هذا يتطلب ما يلي:
خطة - وثيقة تحدد العمليات التي من المفترض إجراؤها في فترة زمنية معينة ؛
القياس - من الضروري تسجيل الحجم والكمية ونطاق منتجات المخرجات وكمية الموارد اللازمة لتنفيذ عملية التحويل ؛
المقارنة - مقارنة ما حدث بالفعل مع ما تم التخطيط له ؛
إجراءات التحكم - تحديد الإجراءات المطلوبة واتخاذ تلك الإجراءات.
يسمى مخطط تنفيذ التحكم الموصوف حلقة التحكم .
تتضمن إدارة موارد الإدخال بشكل أساسي ما يلي:
إدارة شؤون الموظفين (التدريب ، والتحفيز ، والأجور ، وتنظيم العمل ، وما إلى ذلك) ؛
إدارة المواد (تدخل المواد إلى المنظمة من الموردين وتتم معالجتها أو استخدامها في العملية التشغيلية) ؛
إدارة المعلومات (سواء يتم استخدامها عند استلامها أو تحويلها في العملية التشغيلية) ؛ - إدارة المعدات (العامل الرئيسي في تحديد القدرات الإنتاجية للمنظمة).
الوعي بمقياس الوقت للتخطيط هو التخطيط الاستراتيجي والجدولة.
تخطيط استراتيجييشمل اتخاذ القرارات التي تحدد الحجم المحتمل للإنتاج ، مع مراعاة الاختناقات وتزامن العرض والطلب.
هناك طريقتان لحل هذه المشاكل:
الطلب التالي
متابعة الاقتراح.
في الحالة الأولىيتغير حجم المنتج الناتج حسب التغيرات في الطلب. التغيير في الحجم يستلزم تغييرات في ظروف العمل وعدد الموظفين. لذلك ، فإن اتباع الطلب أو إدارة العرض يعني ضمناً ميزات في الحالات التالية:
عند تعيين الموظفين وفصلهم ؛
عند تنظيم العمل الإضافي ؛
مع مدة يوم العمل ؛
عند إنشاء الأسهم ؛
عند إصدار العقود من الباطن ؛
بمشاركة المستهلكين.
في الحالة الثانيةيظل حجم المنتج دون تغيير بغض النظر عن الطلب. تتضمن إدارة العرض أو الطلب ميزات في الحالات التالية:
عند تحديد الأسعار ؛
عند إجراء الحجز ؛
اثناء الانتظار؛
عند إصدار سلع / خدمات إضافية.
الجدولةبناءً على التخطيط الاستراتيجي ويتضمن: خطة إنتاج (مطلوبة لتحديد المهمة الأسبوعية) وخطة عمل (لتحديد الحمل اليومي) ، بما في ذلك التوجيه والتحميل وتخصيص الموارد ومراعاة الخصائص المميزة عند العمل في وجود قوائم انتظار والإيفاد .
تخطيط المشروعيتضمن تعريفا واضحا لبداية العمل ونهايته ، ويأخذ بعين الاعتبار الطابع الفريد للمشروع.
ادارة المخزونالمواد ذات أهمية خاصة عند تخطيط عمليات الإنتاج. وتشمل هذه المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة والمنتجات النهائية.
تتمثل المهمة الرئيسية في التخطيط في تحديد حجم المخزون ووقت تسليم الأمر وكمية عمليات التسليم.
9.4 تحسين أنظمة الإدارة
يعد تحسين أنظمة الإدارة أمرًا حيويًا لأي منظمة. تُستخدم المؤشرات التالية لتقييم الوحدة الخاصة: الاقتصاد ، والكفاءة ، والفعالية.
اقتصاديميز طرق الحصول على موارد المدخلات بأقل تكلفة مع تلبية المتطلبات المحددة لهذه الموارد. لزيادة هذا العامل ، يجب الانتباه إلى الجودة والكمية والتوقيت واختيار الموردين. يتم تحديد مستوى كفاءة CS من خلال تكاليف الحصول على السلع والخدمات اللازمة لعملية التشغيل. عند القيام بذلك ، يجب الانتباه إلى النقاط التالية:
جودة البضائع أو الخدمات المشتراة ؛
عدد السلع أو الخدمات المشتراة ؛
التسليم في الوقت المناسب.
الاختيار الدقيق لمقدمي المدخلات.
كفاءةيعني إنتاج المنتج (الخدمة) المطلوب الذي يلبي متطلبات تقليل كمية موارد المدخلات. ترتبط الكفاءة ارتباطًا وثيقًا بالأداء.
كفاءةيعني إنتاج السلع / الخدمات التي يحتاجها المستهلك.
لقياس مؤشرات SU ، يمكن استخدام مفاهيم معايير الإنتاج ، والمعلومات التي يمكن الحصول عليها من كل من المصادر الداخلية ومن المصادر الخارجية.
لتحديد الحاجة إلى تغييرات في العمليات ، يمكنك استخدام مصفوفة N. Slack (الشكل 2).
بمساعدة هذه المصفوفة ، من الممكن تحليل جميع عوامل الوحدة وتقييم الحاجة إلى التغييرات. للقيام بذلك ، من الضروري تحديد المستوى المحقق لأداء التشغيل لكل عامل من عوامل العملية ومقارنتها بالمعايير ذات الصلة وتقييم أهمية جميع عوامل العملية للمستهلكين. سيسمح لك ذلك بإدخال أي من مؤشرات الإنتاج في إحدى خلايا المصفوفة.
0 "style =" margin-left: 33.75pt ؛ تصغير الحدود: الانهيار ؛ الحدود: لا شيء ">
وفرة
مقبول
مقبول
مقبول
يحسن
يحسن
يحسن
إجراءات عاجلة
إجراءات عاجلة
DIV_ADBLOCK7 ">
وفرة- تتجاوز القيمة المحققة لمؤشر الإنتاج بشكل كبير المعيار الذي يضمن الحفاظ على الأعمال.
بمجرد تحديد مجالات التحسين وإعطاء الأولوية للإجراءات التصحيحية ، من الضروري تحديد التغييرات المطلوبة.
هناك فئتان عامتان للتغيير:
اختراق - زيادة كبيرة في الأداء في خطوة واحدة من خلال التقنيات الجديدة أو أساليب العمل الجديدة أو أساليب الإدارة الجديدة ؛
التحسين المستمر هو سلسلة مستمرة من التحسينات الصغيرة.
من الشائع في جميع إجراءات تحسين CS أنها مرتبطة بالضرورة بالتغييرات. في هذه الحالة ، يعتمد نجاح الجهود المبذولة لتحسين MS على الموظفين وكيفية إدارة المنظمة للتغيير.
9.5 الاحتياجات الاستراتيجية في تصميم نظام التحكم
في الظروف الحديثة ، غالبًا ما تتطلب الإستراتيجية ليس فقط تغيير الهيكل التنظيمي ، ولكن تصميم المنظمة. يختلف هذا النهج نوعياً عن الأساليب الشائعة لتحسين كفاءة المنظمات (التقسيم التقليدي والترابط على أساس تجريبي للإدارات أو مجالات مسؤولية المديرين ، واستبدالهم ، وتحسين بعض الإجراءات التنظيمية) من حيث أنه لا يتضمن تغييرات كمية في منظمة ، ولكن نوعية (تحويل المنظمة إلى نموذج مختلف تمامًا عن شكلها السابق).
مراكز المسؤولية والقرار
يجب أن تكون الإستراتيجية المطورة مرتبطة بالوحدات الهيكلية ذات الصلة للمؤسسة التي يجب تنفيذ الإستراتيجية فيها. أي يجب أن يكون هناك توازن ديناميكي بين الاستراتيجية والمؤسسة ، وقبل كل شيء ، يجب أن يتوافق الهيكل التنظيمي للإدارة مع الاستراتيجية المختارة.
في الممارسة المحلية ، هناك تقليد يجمع بين وظائف تطوير وتنفيذ الخطط في نفس الوحدة. أعتقد أن هذا مبرر تمامًا. بعد كل شيء ، وإلا تقل المسؤولية عن النتائج النهائية. لذلك ، في مرحلة تنفيذ الاستراتيجية ، من الضروري تفويض جزء من السلطة (والمسؤولية) لتلك الإدارات التي تشارك في تنفيذها. في الوقت نفسه ، تظل الإدارة العامة والتنسيق والرقابة من وظائف الإدارة العليا (المركز الاستراتيجي).
ميزانية تمويل الإستراتيجية. مبدأ تقسيم الميزانيات إلى جارية واستراتيجية
من أجل جعل التخطيط الاستراتيجي أكثر فعالية وإزالة الخلافات بين الاستراتيجية والأنشطة الحالية ، من الضروري التمييز بين الميزانيات الحالية والاستراتيجية. تعتبر ميزانية المشروع الاستراتيجي مهمة أيضًا في الإشراف على تنفيذ هذا المشروع. لاتخاذ القرار الأكثر استنارة في هذه المرحلة ، من الضروري أن يكون لديك عدة خيارات بديلة للمشاريع الاستراتيجية. في هذه الحالة ، لا ينبغي أن تكون معايير الاختيار فقط درجة المخاطر ومؤشرات الأداء المالي للاستثمارات ، ولكن أيضًا درجة تحقيق الأهداف ذات الأولوية للمؤسسة نتيجة تنفيذ مشروع معين. على وجه الخصوص ، عند مقارنة عدة مشاريع بمخاطر مقبولة وأداء مالي مقبول ، قد يتبين أن الأداء المالي للاستثمارات أعلى بالنسبة لبعض المشاريع ، وأن الدرجة المتصورة لتحقيق الأولويات أعلى بالنسبة للآخرين. في مثل هذه الحالات ، من الضروري تحديد ما هو الأكثر أهمية بالنسبة للمؤسسة: الحصول على مؤشرات مالية عالية لاستخدام الاستثمارات أو تحقيق أقصى النتائج الممكنة في مجالات التنمية ذات الأولوية.
إذا كان الأخير هو الأهم ، فيجب قبول المشروع الذي يسمح بتحقيق أعلى النتائج في تحقيق الأهداف ذات الأولوية للمؤسسة. لا يمكن تبرير رفض مثل هذا المشروع إلا لأسباب مهمة للغاية (الأهمية القصوى للحصول على عائد سريع على الاستثمار ، وعدم توفر المبلغ المطلوب من الموارد المالية ، وما إلى ذلك).
اعتماد الميزانية الاستراتيجية للمشروع هو قرار معتمد لتنفيذ الاستراتيجية.
ميزانية تمويل الإستراتيجية هي خطة استثمارية لمدة الإستراتيجية. يوضح ما هي اتجاهات الاستثمار ، وقت الاستثمار. أصعب شيء في هذه الحالة هو تحديد الإطار الزمني لبداية ونهاية تنفيذ الإستراتيجية.