مخطط اتخاذ القرارات التجارية في المنشأة. الأسس النظرية لتطوير واعتماد القرارات التجارية

المعلومات التجارية هي مجموعة من المعلومات والبيانات حول أنشطة المؤسسة ، وهيكلها التنظيمي ، والعلاقات الخارجية والداخلية ، وتقنيات الإنتاج ومجموعة المنتجات ، فضلاً عن النقاط الأخرى المتعلقة بأنشطتها.

ما هي المعلومات التجارية؟

بدون تزويد المنظمة بأنواع مختلفة من البيانات بشكل منهجي ومنتظم ، سيصبح عملها مستحيلاً. تشير المعلومات التجارية إلى المعلومات التالية:

• بيانات عن البيئة الخارجية للمؤسسة (السوق ، التشريع ، وكذلك أنشطة المنافسين) ؛
• المعلومات الداخلية (عن أنشطة الإنتاج ، والاحتياطيات ، وكذلك "الاختناقات") ؛
• معلومات حول مستهلكي منتجات وخدمات المنظمة (قدراتهم المالية ، وكذلك العمر والجنسية والتكوين الجغرافي وما إلى ذلك) ؛
• بيانات عن المنافسين ، وهي مجموعة المنتجات وطرق البيع وسياسة التسعير ؛
• معلومات حول السلع والخدمات التي تُباع في السوق (التركيب النوعي والكمي والتكلفة) ؛
• بيانات عن مستوى سعر السوق ؛
• معلومات حول قنوات بيع المنتجات وتوزيعها ، وكذلك آليات إحضارها إلى المورد النهائي ؛
• المواد الإعلانية ، وكذلك معلومات حول فعاليتها.

المكونات الرئيسية

يمكن تمييز المكونات التالية للمعلومات التجارية:

• العمل (يشير إلى العمل مع الأطراف المقابلة) ؛
• علمي وتقني (يصف الابتكارات وتكنولوجيا الإنتاج) ؛
• الإنتاج (المؤشرات المخططة والفعلية للإنتاج) ؛
• إداري (تنظيم إدارة المشاريع) ؛
• التسويق (معلومات عن السوق) ؛
• المالية (التدفقات النقدية).

توزيع المعلومات التجارية

يمكن نشر المعلومات في الأنشطة التجارية بطريقتين رئيسيتين:

• من خلال الدوريات - في شكل مجلات وكتالوجات متخصصة (تجدر الإشارة إلى أنها بحاجة إلى التحديث باستمرار مع تغير الوضع في المؤسسة) ؛
• من خلال إنشاء قواعد بيانات إلكترونية يمكن أن تحتوي على معلومات شاملة عن كل مؤسسة وتفاصيل عن المجالات الفردية لأنشطتها التجارية.

من المهم أن نفهم أن المعلومات التجارية تشمل كلا من البيانات العامة والخاصة. يتضمن الأول تفاصيل الاتصال بالمنظمة ، وأسماء قادتها ، ومجالات الإنتاج والأنشطة الأخرى ، بالإضافة إلى معلومات حول بعض الأصول. بالنسبة للبيانات المصنفة ، يتم تحديدها حسب الشكل التنظيمي للمؤسسة (قد تكون هذه معلومات حول القروض واتفاقيات الشراكة وتقنيات الإنتاج وما إلى ذلك) ولا تخضع للتوزيع.

أنواع المعلومات التجارية

تنقسم معلومات المنظمة التجارية إلى عدة أنواع:

• البيانات العامة المفتوحة (قد يشمل ذلك التسجيل وتفاصيل الاتصال الخاصة بالمؤسسة وأنشطتها بالإضافة إلى مجموعة المنتجات أو قائمة الخدمات المقدمة والنقاط الأخرى التي لا ترى إدارة الشركة أنه من الضروري إخفاءها) ؛
• المعلومات المخصصة للسلطات التنظيمية (نحن نتحدث عن أشكال مختلفة من الإبلاغ) ؛
• الوصول إلى المعلومات السرية متاح فقط للإدارة المباشرة للشركة ، بالإضافة إلى دائرة محدودة من الموظفين (بمعنى تكنولوجيا الإنتاج والمواد المستخدمة ، العلاقات التعاقدية ، بالإضافة إلى المعلومات الأخرى التي تعتبر سرًا تجاريًا).

دور المعلومات التجارية

يجب أن تكون المعلومات التجارية موثوقة ومحدثة لضمان التشغيل السلس للمؤسسة ، وعلى وجه الخصوص - إدارتها. يسمح لك بتقييم الوضع الحالي بشكل صحيح واتخاذ الإجراءات المناسبة. في الظروف الحديثة ، تعتبر المعلومات التجارية ذات قيمة خاصة ، لأنها تتميز بعدد من المزايا:

• يجعل من الممكن تحليل الوضع الاقتصادي والإنتاجي باستمرار ؛
• تستخدم في إعداد الخطط والتنبؤات وكذلك في مرحلة التحكم ؛ يمنح استلام المعلومات الموثوقة في الوقت المناسب المنظمة عددًا من المزايا التنافسية ؛
• يسمح لك بمعرفة الموقف تجاه المؤسسة من العملاء ومن الشركاء والمنافسين ؛
• المراقبة المستمرة للوضع في البيئة الداخلية والخارجية ؛
• كمية كافية من المعلومات حول المؤسسة في المجال العام تحسن صورتها وتزيد من مستوى الثقة ؛
• يسمح بالتعديلات في الوقت المناسب على الأهداف الاستراتيجية للمنظمة ؛ يقلل من مخاطر الخسارة.

مصادر المعلومات التجارية

يمكن الحصول على المعلومات التجارية من المصادر التالية:

• البحث التسويقي (يمكن إجراؤه بشكل مستقل ، ويمكنك أيضًا استخدام المعلومات المقدمة من الشركاء والأطراف المقابلة) ؛
• الوثائق الداخلية للشركة (أنواع مختلفة من التقارير ، وكذلك المستندات الحالية التي يتم إعدادها لتأكيد إجراء عمليات الإنتاج) ؛
• مصادر خارجية (معلومات إحصائية للخدمات الخاصة والمنظمات والهيئات ، والتي تنشر في الدوريات وتكون في متناول الجمهور).

تصنيف المعلومات التجارية

وتجدر الإشارة إلى أن المعلومات التجارية غير متجانسة تمامًا. في هذا الصدد ، تم تطوير التصنيف التالي:

• بناءً على الوقت:
  • بأثر رجعي (يسمح لك بتقييم الموقف الذي تطور في الفترات السابقة لتعديل الخطط المستقبلية) ؛
  • الحالي (يعطي فكرة عن الأداء الحالي) ؛
  • تنبؤية (تحدد الحالة المتوقعة للمنظمة في الفترات المستقبلية).
• فيما يتعلق بمرحلة اتخاذ القرارات الإدارية:
  • التحقق (يصف الوضع الحالي في المؤسسة ككل ، وكذلك في أقسامها الفردية) ؛
  • تفسيرية (ضرورية لفهم العوامل التي أدت إلى حالة معينة) ؛
  • مخطط (يعطي فكرة عن الحالة المستقبلية للمشروع) ؛
  • التحكم (يسمح لك بتقييم امتثال المؤشرات الحالية للمؤشرات المعلنة).
• حسب النطاق:
  • عام (يحتوي على بيانات عن المؤسسة ككل) ؛
  • محلي (يصف حالة الهياكل الفردية وأقسام المنظمة).
• حسب الغرض:
  • مخطط (يستخدم لتحديد المؤشرات المستقبلية) ؛
  • المحاسبة (تم إدخالها في المستندات لإصلاح الوضع الحالي) ؛
  • المرجع المعياري (يستخدم لجعل عمليات الإنتاج متوافقة مع القواعد) ؛
  • إحصائي (يسمح لك بتتبع ديناميات المؤشرات خلال الفترات القليلة الماضية) ؛
  • التسويق (يصف الوضع في السوق).
• حسب وتيرة الدخول:
  • منفصل (يأتي بتردد معين) ؛
  • عرضي (يصل في وقت ، عند الحاجة) ؛
  • مستمر (يستخدم لمراقبة الوضع الحالي).

المعلومات التجارية والأسرار التجارية

هناك فئة منفصلة من البيانات التي لا تخضع للتوزيع ، ولكن لا يمكن استخدامها إلا من قبل دائرة محدودة من موظفي المؤسسة. نحن نتحدث عن فئة مثل المعلومات التجارية السرية. هذه معلومات موثقة ، والوصول إليها مقيد ليس فقط بالميثاق الداخلي للشركة ، ولكن أيضًا بالمعايير التشريعية.

وتجدر الإشارة إلى أنه من المستحيل مساواة مفاهيم مثل المعلومات التجارية والأسرار التجارية. هذا الأخير محمي بموجب إجراءات قانونية. يمكننا القول أن تشريعات الدولة تمنح صاحب المشروع الحق في تصنيف عدد من المعلومات حول أنشطة منظمته. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الكشف عن بعض البيانات يمكن أن يتسبب في أضرار مادية خطيرة. وبالتالي ، يمكننا القول أن السر التجاري يحمل قيمة معينة ويستفيد منه رائد الأعمال طالما أنه غير معروف لأطراف ثالثة. في الوقت نفسه ، لا ينبغي لإخفائها أن يؤذي المجتمع.

المعلومات التي تشكل سرًا تجاريًا

تشمل الأسرار التجارية الفئات التالية من البيانات:

• المعلومات العلمية والتقنية (تكنولوجيا الإنتاج ، تصميم المعدات ، الاختراعات ، براءات الاختراع ، منتجات البرمجيات ، طرق تنظيم العمل في المؤسسة ؛ الخطط التكنولوجية) ؛
• المعلومات التكنولوجية (رسومات التصميم ، الصيغ الكيميائية ، خطط الإنتاج وإطلاق المنتجات) ؛
• المعلومات المالية (خوارزمية للتسعير والأرباح المستلمة من بيع المنتجات والعمليات المصرفية والتدفقات المالية) ؛
• المعلومات التجارية (شروط وأحكام الاتفاقيات والعقود ، المسائل التنظيمية ، معلومات حول الأطراف المقابلة ، المراسلات التجارية).

ما لا يمكن أن يكون سرًا تجاريًا

لا يمكن تصنيف المعلومات التجارية التالية للمؤسسة:

• الوثائق المتعلقة بالتكوين ، وكذلك شهادات التسجيل والتصاريح ؛
• البيانات المالية التي يتم تقديمها للضرائب والسلطات التنظيمية الأخرى ، وكذلك البيانات التي تشير إلى الملاءة ؛
• معلومات عن عدد الموظفين وهيكلهم وتكوينهم ، فضلاً عن مستوى الأجور والامتثال لمعايير السلامة الخاصة بها ؛
• بيانات عن بيع المنتجات التي يحتمل أن تكون خطرة على البشر ، وكذلك المستندات التي تؤكد الامتثال لقوانين مكافحة الاحتكار ؛
• بيانات حول ما إذا كان المسؤولون يشاركون في أنشطة ريادة الأعمال.

حماية المعلومات التجارية

من أجل منع نشر البيانات الحساسة ، تستخدم الشركات تدابير معينة. يمكن حماية المعلومات التجارية من خلال:

• تطوير تعليمات محددة تشرح للموظفين ميزات وقواعد العمل مع البيانات ؛
• تعيين الأشخاص المسؤولين عن سلامة الأسرار التجارية ؛
• إنشاء نظام تحكم ، يتم بموجبه قبول بيانات معينة للموظفين ؛
• لحظة إلزامية هي التوقيع مع كل موظف على وثائق بشأن عدم الكشف عن الأسرار التجارية ؛
• إدخال نظام الحوافز الإضافية للموظفين الذين يتعاملون مع البيانات المصنفة ؛
• أتمتة نظام أمن المعلومات ؛
• الإشراف المستمر من قبل الإدارة.

طرق غير عادلة للحصول على المعلومات التجارية

ملخص البيانات حول البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة هو معلومات تجارية. قد يحاول عدد من المؤسسات استخراجه بطرق لا ضمير لها:

• نشر البيانات من قبل الموظفين أنفسهم (بقصد أو عن غير قصد) ؛
• إدارة الابتزاز أو الموظفين الذين يمكنهم الوصول إلى البيانات ذات الصلة ؛
• أسئلة استفزازية أو إرشادية أثناء المؤتمرات أو العروض التقديمية ؛
• سرقة الوثائق
• المراقبة السرية (مستقلة ، بمساعدة الأشخاص المستأجرين أو بواسطة معدات خاصة) ؛
• اصطياد الموظفين من شركة منافسة ؛
• رشوة الموظفين
• الاستماع إلى المحادثات الهاتفية أو اعتراض الرسائل.

الموجودات

يحدد استخدام المعلومات التجارية إلى حد كبير الأداء الفعال للشركة. هذه مجموعة كاملة من المعلومات حول أنشطة المؤسسة ، والتي يستخدمها المدير لاتخاذ قرارات الإدارة ، وكذلك المستخدمين الخارجيين من أجل التعرف على المنظمة.

تجدر الإشارة إلى أن المعلومات التجارية يمكن أن تكون إما مفتوحة (متاحة للجميع دون استثناء) أو مغلقة (والتي لا يمكن استخدامها إلا من قبل دائرة معينة من الناس). في الوقت نفسه ، ينظم التشريع بوضوح قائمة البيانات التي لا يمكن تصنيفها. أما إخفاء بعض الحقائق فلا ينبغي أن يضر بالمجتمع.

من أجل حماية المعلومات التجارية في المنظمة ، يتم اتخاذ تدابير معينة. وبالتالي ، فإن دائرة الأشخاص الذين يمكنهم الوصول إليها محدودة ، ويتم توقيع اتفاقية مع الموظفين بشأن عدم جواز الإفصاح. يتم تقديم المسؤولية عن الكشف عن البيانات السرية. تعد أتمتة نظام أمن المعلومات بمساعدة تقنيات الكمبيوتر الحديثة من الأولويات. ومع ذلك ، يجب على الإدارة أيضًا مراقبة هذه المشكلة شخصيًا.

منهجية الحل التجاريهي منظمة منطقية لأنشطة تطوير حل تجاري ، بما في ذلك صياغة هدف إداري ، واختيار طرق تطوير الحلول ، ومعايير تقييم الخيارات ، ووضع مخططات منطقية لأداء العمليات.

طرق تطوير قرارات الإدارةتشمل أساليب وتقنيات تنفيذ العمليات اللازمة في تطوير الحلول التجارية. وتشمل هذه طرق التحليل ومعالجة المعلومات واختيار خيارات العمل وما إلى ذلك.

تنظيم تطوير الحلول التجاريةيتضمن تبسيط أنشطة الإدارات الفردية والموظفين الفرديين في عملية تطوير حل. يتم التنظيم عن طريق اللوائح والمعايير والمتطلبات التنظيمية والتعليمات والمسؤولية.

تكنولوجيا تطوير الحلول التجارية- متغير لتسلسل العمليات لتطوير حل ، يتم اختياره وفقًا لمعايير عقلانية تنفيذها ، واستخدام المعدات الخاصة ، ومؤهلات الموظفين ، والشروط المحددة لأداء العمل.

جودة الحل التجاري -مجموعة من الخصائص التي يمتلكها الحل التجاري والتي تلبي ، بدرجة أو بأخرى ، احتياجات حل ناجح للمشكلة.

موضوع اتخاذ القرار التجاري -نشاط متعدد الأوجه للمؤسسة ، بغض النظر عن شكل ملكيتها. على وجه الخصوص ، تخضع الأنشطة التالية لاتخاذ القرار:

· تطورات تقنية؛

تنظيم الإنتاج الرئيسي والمساعد ؛

نشاطات تسويقية؛

التنمية الاقتصادية والمالية ؛

تنظيم الأجور والمكافآت ؛

التنمية الاجتماعية؛

إدارة؛

أنشطة المحاسبة؛

· التوظيف ؛

نشاطات أخرى.

يتم تحديد صحة وفعالية القرار المتخذ إلى حد كبير من خلال جودة المعلومات الاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية وغيرها من أنواع المعلومات. تقليديًا ، يمكن تقسيم جميع أنواع المعلومات المستخدمة في اتخاذ القرار إلى:

للواردة والصادرة ؛

المجهزة وغير المجهزة.

· النصوص والرسم.

· ثابت ومتغير.

معياري ، تحليلي ، إحصائي ؛

· ابتدائي وثانوي؛

التوجيه ، التوزيع ، التقارير.

تعتمد قيمة المعلومات التي تم الحصول عليها على دقة المهمة ، لأن المهمة المحددة بشكل صحيح تحدد مسبقًا الحاجة إلى معلومات محددة لاتخاذ القرار.

صنع القرار متأصل في أي نوع من الأنشطة ، وقد تعتمد عليه فعالية عمل شخص واحد أو مجموعة من الأشخاص أو شعب دولة معينة بالكامل. من الناحية الاقتصادية والإدارية ، يجب اعتبار اتخاذ القرار كعامل في زيادة كفاءة الإنتاج. كفاءة الإنتاج ، بالطبع ، في كل حالة تعتمد على جودة القرار.

يمكن تصنيف جميع القرارات المتخذة في أي مجال من مجالات النشاط بشكل مشروط وتقسيمها إلى قرارات: وفقًا لاستراتيجية المؤسسة ؛ وصل؛ مبيعات؛ القضايا التي تؤثر على تكوين الأرباح.

يرتبط صنع القرار ، كقاعدة عامة ، باختيار مسار العمل ، وإذا تم اتخاذ القرار بسهولة ، دون دراسة خاصة للبدائل ، فمن الصعب اتخاذ قرار جيد.

يسبق اتخاذ القرار عدة خطوات:

ظهور المشاكل التي تحتاج إلى معالجة ؛

اختيار المعايير التي سيتم اتخاذ القرار على أساسها ؛

تطوير وصياغة البدائل ؛

اختيار البديل الأمثل من مجموعاتهم ؛

الموافقة (اعتماد) القرار ؛

تنظيم العمل على تنفيذ الحل - التغذية الراجعة

تشمل معايير تقييم قدرات الهيكل التنظيمي للإدارة ما يلي:

1. تحديد درجة قدرة الهيكل التنظيمي المطبق للإدارة على ضمان استلام معدل العائد.

2. درجة قدرة الهيكل الإداري الحالي على تهيئة الظروف لزيادة معدل العائد

3. درجة القدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات في الطلب والعمل وفقًا لذلك.

4. درجة قدرة الهيكل التنظيمي للإدارة على ضمان نمو إنتاجية العمل نتيجة التخصص التفصيلي للعمل الاجتماعي والإنتاج.

5. درجة كفاءة نظام مراقبة الإنتاج بهيكل تنظيمي معين للإدارة.

يمكن أن يكون الهدف من حدوث المشكلات هو المؤشرات النهائية للنشاط التجاري للمؤسسة. على سبيل المثال ، نتيجة لنشاط المؤسسة ، بدأت مؤشرات النتائج النهائية للعمل تتدهور بشكل حاد (زيادة في تكلفة الإنتاج ، انخفاض في نمو إنتاجية العمل وجودتها ، وربحها وربحيتها) ؛ بالإضافة إلى حالات الصراع ، ودوران الموظفين المرتفع.

هناك العديد من طرق صنع القرار ، على سبيل المثال ، المقارنات المنهجية والتحليلية والمتسلسلة والمقارنات الزوجية والإحصائية والخبيرة وما إلى ذلك. دعونا نفكر في بعضها.

نهج النظم.

اليوم ، تستخدم كلمة "نظامي" على نطاق واسع في مجموعة متنوعة من التركيبات. في النظم الهندسية ، يتحدثون عن هندسة النظم ، وتحليل النظم ، وإدارة مشروع النظام ، وتصميم أنظمة المنظمات ، وما إلى ذلك. من الواضح أن أصل كلمة "نظامي" يرتبط إلى حد كبير بأفكار نظرية الأنظمة العامة وعلم التحكم الآلي.

المفاهيم الرئيسية المستخدمة عادة في نهج الأنظمة هي النظام ، العملية ، المدخلات ، المخرجات ، التغذية الراجعة ، القيود. يتم تطبيق هذه المفاهيم على أنظمة ذات طبيعة مختلفة للغاية. في عمليات اختيار مشروع لكائن فريد ، تطوير خطة ، إلخ. يمكنك أيضًا تحديد الأنظمة ذات الصلة (والأنظمة الفرعية فيها) ، وفهم علاقتها مع الأنظمة الأخرى ، وتحديد المدخلات (معلومات الإدخال) ، والمخرجات (القرار) ، والتغذية الراجعة (تحليل القرار) والقيود (الموارد ، العمالة ، إلخ). نتيجة لذلك ، يتم تحديد الأنظمة التي تحل بعض المشكلات.

ما الذي تفهمه عادة عبارة "نهج النظام"؟ للإجابة على هذا السؤال ، دعونا ننظر في التوصيات المتاحة لحل "منهجي" للمشاكل ذات الطبيعة المختلفة.

وفقًا لنهج هندسة النظم ، يتم تمييز المراحل التالية لحل المشكلة:

توضيح المهمة واختيار الهدف ؛

إدراج أو اختراع البدائل ؛

تحليل البدائل ؛

اختيار أفضل الحلول ؛

عرض النتائج.

يميز نهج تحليل النظم وبحوث العمليات عادةً خمسة عناصر منطقية:

تحديد هدف أو مجموعة أهداف ؛

تحديد الوسائل البديلة لتحقيق الأهداف ؛

تحديد الموارد اللازمة لاستخدام كل نظام ؛

· بناء نموذج رياضي (مع نهج بحوث العمليات) أو نموذج منطقي (والذي يحدث في كثير من الأحيان مع نهج تحليل الأنظمة) ، أي عدد من التبعيات بين الأهداف والوسائل البديلة لتحقيقها والبيئة والموارد ؛

تحديد معيار اختيار البديل المفضل.

في عملية اتخاذ القرارات في منظمة باستخدام نهج منظم ، يمكن التمييز بين المراحل التالية:

تحديد أهداف المنظمة ؛

تحديد المشاكل في عملية تحقيق هذه الأهداف ؛

التحقيق في المشاكل والتشخيص.

البحث عن حل للمشكلة ؛

تقييم جميع البدائل واختيار أفضلها ؛

تنسيق القرارات في المنظمة ؛

الموافقة على القرارات

التحضير لتنفيذ القرارات ؛

إدارة تطبيق الحل ؛

فحص الكفاءة.

يعكس الشكل 1 التعريف العام لتسلسل واضح للإجراءات ، مع مراعاة الأهداف والوسائل ، وتخصيص الحلول البديلة للمشكلات والنظر فيها بشكل متسق ، والرغبة في الاختيار العقلاني فيما بينها.

أرز. 3. عملية RRM على أساس نهج النظم

لذلك ، يرتبط النهج المنهجي لحل المشكلات ذات الطبيعة المختلفة من وجهة النظر النفعية باختيار نظام من البيئة الخارجية وتحديد مجموعة من الخطوات المتسلسلة والمنطقية للنظر في المشكلة. دعنا نسمي هذه الميزات المخطط العام لنهج الأنظمة.

ما هو الفرق بين نهج الأنظمة المصممة لحل المشكلات المختلفة؟ بادئ ذي بدء - طرق المقارنة التحليلية للبدائل. لذلك ، على سبيل المثال ، في هندسة النظم ، يتم استخدام الأساليب القياسية لحساب فئات مختلفة من الأنظمة التقنية (الدوائر الإلكترونية ، وأنظمة التحكم الآلي ، وما إلى ذلك). عند استخدام نهج بحث العمليات ، هناك فئة كاملة من الأساليب: البرمجة الرياضية ، الاحتمالية ، تخطيط الشبكة ، إلخ. يستخدم نهج تحليل النظم في المقام الأول طريقة فعالية التكلفة.

هناك أمثلة حيث يتم استخدام المخطط العام لنهج الأنظمة لحل المشكلات المعقدة دون طرق خاصة للمقارنة التحليلية للبدائل. في الآونة الأخيرة ، كان المخطط العام لنهج الأنظمة شائعًا للغاية. من الصعب العثور على مشكلة لا يوصى باتباع نهج منظم لها.

عند مواجهة مشكلات بشرية معقدة ، فإن الشمولية الظاهرية لتسلسل المراحل تنهار أيضًا. يعتمد تحديد الأهداف وتحديد المشكلات على الفكرة العامة للحل ، أي من اختيار أحد البدائل. يمكننا تدريجيًا توسيع نطاق المشكلات قيد الدراسة حتى يصبح لدينا ، بناءً على معرفة تطلعاتنا وقدراتنا ومواردنا ، حدسًا لوضع المشكلة برمتها بالطريقة الأكثر عقلانية.

من ناحية أخرى ، تعد الإمكانيات العملية للمخطط العام (قائمة المراحل) لنهج الأنظمة متواضعة للغاية. من ناحية أخرى ، يبدو أن القيمة التعليمية لأفكار المقاربة المنهجية ذات قيمة كبيرة. في تشكيل العقلية ، يمكن أن تكون الأفكار الخاصة باتباع نهج متسق تدريجي لحل المشكلات المعقدة مفيدة.

الطرق التحليلية

تعتمد هذه الأساليب على عمل المدير أو المتخصص مع مجموعة من التبعيات التحليلية. إنهم يحددون العلاقة بين شروط أداء المهمة ونتائجها في شكل صيغ ورسوم بيانية وعلاقات منطقية ، على سبيل المثال ، "أنت تصبح أكثر هدوءًا - ستستمر". "الركوب الأبطأ" هو شرط ، والنتيجة "ستستمر". في أنشطة المنظمات ، هناك العديد من التبعيات النموذجية ذات الطبيعة الموضوعية: العلاقة بين العرض والطلب ، ودورة حياة المنتجات من وقت لآخر ، وإنتاجية العمل من مؤهلات الموظفين ، وأسلوب الإدارة من طبيعة أنشطة الشركة ، جودة SD من اكتمال وقيمة المعلومات ، إلخ. لكل مدير مجموعة من هذه التبعيات التي تم تطويرها بشكل حدسي على مدى عدد من السنوات أو تم الحصول عليها كنتيجة للتدريب. تظل العديد من التبعيات الفعالة غير معروفة لعدد من المديرين. في بعض الأحيان ، يتعين عليك العثور على تبعيات فعالة من خلال التجربة والخطأ ، وإنفاق الموارد دون داع. عادةً ما يتم الإعلان عن مجموعة كبيرة من التبعيات القيمة كمعلومات سرية لمنظمة معينة. في عصر المعلوماتية العالمية ، أصبح بيع التطورات الجديدة في مجال RRM جزءًا من الأعمال التجارية بشكل تدريجي.

في الشكل 4. يتم إعطاء طبيعة الاعتماد البياني لنمو إنتاجية العمل على الحوافز المادية للعمال.

100٪ إنتاجية العمالة

حافز مالي

الشكل 4 الاعتماد البياني لنمو إنتاجية العمل.

يفسر نمو إنتاجية العمل بالزيادة في درجة إشباع الحاجات الأساسية للعامل. يعتمد حجم منطقة النمو بشدة على عدد الاحتياجات والمصالح التي يتم إشباعها من كل من الحوافز المادية والمعنوية. يتم تحديد منطقة التثبيت من خلال تحقيق العامل لحد الحمل المادي. يُفسَّر مجال التراجع بانخفاض جودة العمل سعياً وراء زيادة الحوافز المادية.

تعتمد هذه الأساليب على: نظرية الاحتمالات ، نظرية عمليات ماركوف ، نظرية الطابور.

"نظرية القرار الحديثة ...". غالبًا ما تومض هذه الكلمات على صفحات الصحافة وتسمع في الراديو وعلى شاشات التلفزيون. يتم استخدام هذه الكلمات بسهولة من قبل السياسيين والاقتصاديين وعلماء الاجتماع. لكن ماذا وراءهم؟ متى أصبحت هذه النظرية ، إذا جاز التعبير ، "حديثة"؟ كيف يختلف محتواه اختلافًا جوهريًا عن نظام الآراء التقليدي ("غير الحديث") بشأن عملية صنع القرار؟ تتساوى في الأهمية الإجابات على الأسئلة الأخرى: كيف تقترب بعقلانية ، على أساس علمي ، من تطوير الحلول؟ كيف تبدو مهام صنع القرار الرئيسية بالمعنى النظري العام؟ ما هي المفاهيم والمبادئ الرئيسية للنهج الحديث لتطوير الحلول؟

من المستحيل إعطاء ، والأهم من ذلك ، فهم إجابات الأسئلة المطروحة ، دون تذكر القائمة الرئيسية لمهام الإدارة بشكل عام ، دون الإشارة إلى الجوهر الدلالي للمفاهيم والتعريفات الأساسية المستخدمة في علم التحكم الآلي ونظرية القرار.

في عملية الإدارة ، لا يمكن أن تتم تصرفات الموظفين بشكل تلقائي. يحتاج موظفو المنظمة بشكل موضوعي إلى أن تكون أفعالها منظمة ومنسقة ومنسقة وتوجه الجهود المشتركة لتحقيق الهدف. الهدف الرئيسي للإدارة هو ضمان أقصى قدر من الكفاءة للمؤسسات والشركات والمنظمات.

يكمن جوهر إدارة أنشطة المؤسسة والموظفين في النشاط الهادف للمديرين والمديرين لإعدادهم لإجراء العمليات الاقتصادية (المالية) وتوجيههم في أداء مهامهم. محتوى الإدارة هو مجموعة من الأنشطة (مهام الإدارة) التي تغطي أنشطة المديرين والمديرين والخدمات على جميع مستويات إدارة شؤون الموظفين في الشركة من أجل إعدادهم لإجراءات معينة. الوظائف الرئيسية لعملية الإدارة هي:

§ الحصول المستمر على البيانات المتعلقة بالوضع وجمعها ودراستها وتحليلها وتعميمها ؛

§ اتخاذ القرار في الوقت المناسب بشأن تنظيم وتسيير العمليات الاقتصادية ؛

§ تحديد المهام للمرؤوسين ؛

§ تخطيط لحدث؛

§ تنظيم التفاعل بين الشركات "الصديقة" والمحافظة عليه ؛

§ تنظيم وتنفيذ الإجراءات لتحسين نظام إدارة المنظمة ؛

§ المراقبة المستمرة للفهم الصحيح وتنفيذ المهام المحددة من قبل المنظمات التابعة ، وإذا لزم الأمر ، تقديم المساعدة في الوقت المناسب ؛

§ القيام بأنشطة أخرى يحدد الموقف الحاجة إليها.

يجمع قرار القائد في كل واحد هدف الإجراءات الاقتصادية ، والقوى والوسائل اللازمة لتحقيقه ، وتدابير تنظيم نظام الإدارة. إنه أساس الإدارة في الاقتصاد.

ما هو أساس القرار نفسه؟ يتكون هذا الأساس من معرفة انتظام ومبادئ الإدارة ، وكذلك الفهم الصحيح للمهمة المتلقاة والتقييم الصحيح للوضع. ستكون الكفاءة أعلى إذا لم تكن نمطية ، ولكنها نتيجة الجمع بين التفكير الإبداعي وإرادة القائد ، إذا كانت مدعومة بحسابات رياضية مناسبة.

يظهر المخطط العام الذي يوضح ترتيب عمل المدير في تطوير قرار لإجراء عملية اقتصادية وتنظيم تنفيذها في الشكل. 4.1

أرز. 4.1 المخطط العام لعمل المدير في تطوير الحل وتنظيم تنفيذه

توضيح المهمة (1) - المرحلة الأولى من عمل المدير ، والتي تهدف إلى فهم عميق للغرض من المعاملات المالية القادمة ؛ تم استلام خطة المدير الأعلى ومحتوى المهمة وخصائصها ؛ دور مؤسستك (التقسيم الفرعي) في إنجاز المهمة العامة التي حددتها الإدارة العليا ؛ مهام الشركات "الصديقة" ، وترتيب وأساليب التفاعل معها ؛ مع الأخذ في الاعتبار المهام التي تم حلها من قبل قوى ووسائل الإدارة العليا لصالح المؤسسة (التقسيم الفرعي) ، فترة الاستعداد لإكمال المهمة. البيئة المتغيرة هي أيضًا حافز لتوضيح أو توضيح التحديات الحالية والمستقبلية.

لفهم نية مدير متفوق (مدير ، على سبيل المثال ، للزيادة القادمة في سعر المنتجات المصنعة - وهذا يعني فهم أي المنتجات وأين وبأي تسلسل يحتاجون إلى النظر فيه من النطاق الكامل للمنتجات المصنعة بواسطة المشروع. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري فهم أسماء المنتجات التي ستتم زيادتها في المقام الأول ، ولأي - السعر سيرتفع أخيرًا ، وما هي العواقب الاجتماعية التي ستؤدي إليها زيادة الأسعار ، وما هو الربح الذي ستحققه المؤسسة ، وما إلى ذلك .

وبالتالي ، عند توضيح الغرض من الإجراءات القادمة ، يجب على المدير فهم النتيجة النهائية التي يجب أن تحققها مؤسسته (القسم). نتيجة لفهم المهمة المتلقاة ، يستخلص القائد الاستنتاجات اللازمة لنفسه.

بعد فهم المهمة ، يقوم المدير بحساب الوقت (2) ، أي تخصيص الوقت المتاح له للتحضير للإجراءات القادمة للموظفين ، للتخطيط وتقديم المهام إلى المرؤوسين. الغرض من الحساب هو تخصيص أقصى وقت ممكن للإعداد العملي للإجراءات القادمة لموظفي الشركة. يتم حساب الوقت بنفسه من قبل رئيس نائبه. بعد حساب الوقت ، يوجه المدير مرؤوسيه إلى الإجراءات القادمة من أجل زيادة وقت الأنشطة العملية لموظفي المؤسسة.

يتم تنفيذ التوجيه التشغيلي (3) من قبل المدير ، كقاعدة عامة ، شخصيًا ، من أجل إبلاغ المدير (الموظفين) بالموقف ، والإجراءات القادمة ، وتنظيم المراقبة ، والوقت وترتيب العمل ، وإعداد البيانات لاتخاذ القرار- صنع وغيرها من المعلومات التي تسمح لهم بفهم البيئة بشكل صحيح والاستعداد للمهام.

بعد توجيه المرؤوسين وتنظيم عمل المسؤولين ، يشرع القائد على الفور في تقييم الوضع. تقييم الموقف (4 - هذه دراسة وتحليل شاملان للعوامل التي تؤثر على إنجاز المهام الموكلة. ونتيجة لذلك ، يتم تحديد الشروط والعوامل التي تساهم في تحقيق المهام الموكلة وتعوقها بنجاح. بشكل عام ، يتم إجراء تقييم الموقف وفقًا للعناصر التالية: المنافس ، والموظفون الخاصون ، وإجراءات منطقة الموقع أو شريحة السوق ، والوقت تقييم المنافس ، والمدير ملزم بفهم وتحديد التكوين والحالة والوظيفة والطبيعة المحتملة أفعاله ، نقاط قوته وضعفه ، الاتجاه المحتمل لأفعاله ،

عند تقييم موظفيه ، يقوم المدير بدراسة وتحليل الإمكانات الفكرية ، والاستعداد لأداء المهام المعينة ، والتوظيف مع التكنولوجيا التنظيمية ، والاتصالات ، وما إلى ذلك. هذا يسمح له بتحديد الاحتمالات بشكل صحيح لتنفيذ مجموعة المهام ، وأساليب العمل الأكثر فعالية. بناءً على الاستنتاجات التي تم التوصل إليها ، يحدد المدير المهام لوحداته ومرؤوسيه ، ويقيم حالة الإدارة ، ومستوى استعداد الموظفين للإجراءات القادمة.

بالإضافة إلى ذلك ، يقوم المدير بتقييم تأثير تصرفات المنافسين على أداء المهمة من قبل إداراتهم. عند تقييم الوقت ، يحدد المدير الوقت اللازم لأداء أنشطة محددة في إعداد وتنفيذ الإجراءات اللازمة. يمكن تكرار عملية تقييم العناصر الفردية للموقف كلما توفرت معلومات جديدة ، مما يؤثر على القرار ككل أو عناصره الفردية ، وبناءً على تقييم المنافس وموظفيه ، التوازن الكمي والنوعي للقوى والوسائل يتم تحديد الأطراف. يتطلب الحل من رئيس هذه القضايا فهماً عميقاً للموقف والقدرة على تسليط الضوء على تلك العوامل الرئيسية التي ستضمن اعتماد القرار الأفضل لموقف معين. بعد أن قام القائد بتقييم جميع عناصر الموقف باستمرار والتوصل إلى استنتاجات خاصة لكل منها ، يتوصل القائد بعد ذلك إلى استنتاج عام حول درجة تأثير الوضع الحالي على تحقيق الهدف. في الاستنتاجات من تقييم المنافس وموظفيه ، يحدد المدير بالفعل العناصر الفردية لخطة العمل ، والطرق الممكنة لتحقيق الهدف والتوجيهات لتركيز الجهود الرئيسية. الاستنتاجات النهائية من فهم المهمة وتقييم الموقف تسمح للقائد بتشكيل العديد من الحلول الواعدة للإجراءات القادمة ثم اختيار الطريقة الأنسب لإكمال المهمة واتخاذ القرار.

يتم تنفيذ التبرير واتخاذ القرار (5) من قبل المدير على أساس فهم المهمة المستلمة وتقييم الموقف والحسابات التي تم تنفيذها. في القرار ، يعطي الرئيس إجابة على الأسئلة الرئيسية التي تشكل محتوى القرار:

§ خطة عمل؛

§ المهام الأولية للمؤسسات (الأقسام) ؛

§ أسس تنظيم التفاعل بين الشركات والأقسام.

§ أساسيات تنظيم الدعم ؛

§ أسس تنظيم الإدارة والاتصالات.

الفكرة هي فكرة المدير عن مسار الإجراءات القادمة قبل أن تبدأ. تشير الخطة عادة إلى الغرض من الإجراءات وطريقة تحقيقها ، وتوجيهات تركيز الجهود الرئيسية وغيرها ، والمهام الرئيسية وغيرها ، وطرق تحقيق المهام الرئيسية وغيرها. عند تطوير فكرة ، يقوم الأشخاص المشاركون في العمل بإبداء رأيهم وتقديم الاقتراحات وتقديم المعلومات اللازمة. يجب أن يكون رؤساء الأقسام الفرعية مستعدين ، عند الطلب ، للإبلاغ عن بيانات وحسابات إضافية حول خدماتهم وموظفيهم.

بعد ذلك ، ينتقل القائد إلى تحديد المهام الأولية. بعد تحديد المهام الأولية للمرؤوسين والإدارات ، يحدد المدير الأساس لتنظيم التفاعل. يتمثل جوهر تفاعل الوحدات في إجراء عملية اقتصادية في تنسيق الأهداف والمهام والمكان والوقت وطرق أداء مهام إجراءات الأفراد لتحقيق الهدف.

بعد تحديد أساسيات تنظيم التفاعل ، يشرع المدير في تحديد أساسيات تنظيم توفير الإجراءات. بعد تحديد جميع عناصر القرار ، يأمر الرئيس نائبه بإصدار القرار في الموعد المحدد. ثم يتم إبلاغ القرار (القصد من القرار) إلى الإدارة العليا. يتم الإعلان عن القرار المعتمد من قبل المدير الأعلى للمسؤولين المختصين ، وعادة ما يشير إلى الغرض من الإجراءات القادمة والاستنتاجات من تقييم الموقف. يتم اتخاذ القرار في شكل أمر للمؤسسة أو الشركة.

بناءً على قرار الرئيس ، يخطط نوابه والمديرون للإجراءات اللازمة. في نفس الوقت ، يتم تطوير أمر (أمر).

يتم تقليل العمل التنظيمي للرئيس وجهاز الإدارة (المراحل 6 ، 7 ، 8 ، 9 في المخطط العام) إلى تنظيم تنفيذ القرار ، وتجسيده المادي في تصرفات موظفي المؤسسة.

يعد تحديد المهام (6) للوحدات التابعة من أهم وظائف الرئيس والهيئات الإدارية الأخرى في تنظيم وتنفيذ الإجراءات اللازمة. يتم تحديد طرق تنفيذ المهام من قبل نائب الرئيس والمدير العام. لتعيين مهام العملية ، يتم تطوير ما يلي:

§ توجيهات (أوامر) تشغيلية ؛

§ توجيهات (أوامر) لضمان العملية الاقتصادية ؛

§ أوامر إلى الوحدات والأفراد المرؤوسين.

في جميع الحالات ، تعد الدقة والوضوح وحسن توقيت توصيل الطلبات إلى المرؤوسين من أهم الشروط لتنفيذها بنجاح.

يتكون العمل على تنظيم تفاعل الموظفين (7) في تنسيق تصرفات الموظفين من حيث الأهداف والمهام والمكان والوقت وطرق أداء المهام المسندة. يتم التفاعل بشكل مستمر ، وفي حالة حدوث انتهاك يتم استعادته على الفور. يجري تطوير خطة (جدول) للتفاعل. يتم العمل على القضايا العملية للتفاعل مع الموظفين المرؤوسين في الأنشطة اليومية للمؤسسة.

يتمثل العمل على تنظيم الإدارة والاتصالات (8) في تحديد موقع مجموعة الإدارة ، والإجراءات ، وتوزيع المسؤولين في أماكن الإدارة ، وموقع رئيس الحدث لاستعادة انتهاكات الإدارة والاتصالات.

بعد تحديد الأهداف وتنظيم التفاعل ، فإن المهمة الرئيسية للقائد (المدير) هي العمل العملي لتنظيم تنفيذ مجموعة المهام وجميع الأنشطة التحضيرية المخطط لها (9). يتم تنفيذ هذا العمل من خلال تنظيم رقابة فعالة على الفهم الصحيح للتنفيذ الدقيق وفي الوقت المناسب للأوامر المقدمة ومن خلال تقديم المساعدة المباشرة للمديرين والمتخصصين في هذا المجال. كقاعدة عامة ، يجب أن تكون السيطرة استباقية.

خاضعة للرقابة في المقام الأول:

§ جاهزية موظفي الإدارة.

§ استلام المرؤوسين للأوامر ذات الصلة في الوقت المناسب ؛

§ المعرفة والفهم الصحيح للمهام؛

§ توافق القرارات التي يتخذها المرؤوسون مع الخطة والمهام.

من أجل الاختيار النهائي والاقتناع الكامل بصحة القرار المختار ، يستخدم القائد ، أولاً وقبل كل شيء ، الخبرة الشخصية ، ويتحقق من القرار المختار وفقًا لمعايير المنطق والأصالة والامتثال لأحكام النظرية والخبرة التاريخية. يتم تقييم عقلانية القرار وصحته من خلال معايير يمكن أن يكون لها مقاييس نوعية أو كمية.

المؤلفات

1. Baldin K. V. ، Vorobyov S.N. قرارات الإدارة: نظرية وتقنية القبول. كتاب مدرسي للمدارس الثانوية. - م: مشروع 2004. - 304 ص.

2. Litvak BG تطوير قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الرابعة ، القس - م: ديلو. 2003.

3. Stroeva E. V. ، Lavrova E. V. تطوير الحلول الإدارية: دليل تعليمي وعملي. - م: INFRA-M ، 2012

أدب إضافي

1. بوبريشيف ل. سيمينتسوف S. P. تاريخ الفكر الإداري: Proc. مخصص. م: AN SSSR ، 1987.

2. بورلاتسكي F. M. Riddles ودرس نيكولو مكيافيلي. م: يونغ جارد ، 1978.

3. تاريخ الأدب العالمي. T. 1. M: Nauka ، 1983.

4. تقييمات الخبراء Litvak BG واتخاذ القرار. م: براءات الاختراع ، 1996.

5. مكيافيلي I. أعمال مختارة. م: خيال ، 1982.

6. Meskon M. X. ، Albert A /. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. م: ديلو ، 1998.

7. Morse FM ، Kimbel1 J.E. طرق عمليات البحث. م: سوف. راديو ، 1956.

8. Nakaryakov B. I. النظام الجيد هو روح كل عمل. - سابقة بمعنى البِيْئَة. 1978 رقم 1.

9. التنظيم العلمي للعمل والإدارة. م ؛ الاقتصاد ، 1965.

10. باركنسون S. I. ، Rustomdzhi M.K. فن الإدارة. م .: وكالة "FAIR" ، 1997.

11. ريانيان يا ر. أساس تحليلي لاتخاذ القرارات الإدارية. م ؛ المالية والإحصاء ، 1989.

12. منظمة العمل العلمية Taylor F، U. م ، 1924.

13. تايلور ف. الأسس العلمية لتنظيم المنشآت الصناعية. SPb. ، 1912.

14. Taylor F. نظام محسَّن للدفع بالقطعة. SPb. ، 1914.

15. فيول أ.

16. Howard K.، Short E. مبادئ الإدارة: الإدارة في نظام ريادة الأعمال المتحضرة: Proc. مخصص. م ، 1996.

17. إيمرسون جي اثنا عشر مبدأ لإنتاجية العمل. م: الاقتصاد. 1972.

18. نظام يانغ س. إدارة المنظمات. م: البوم. راديو ، 1972.

19. Utkin E. A. إدارة شركة. م: أكاليس ، 1996.

20. Starobinsky E. E. كيفية إدارة الموظفين. م: CJSC "Business School" Intel-Sintez "" ، 1998.

التنظيم العلمي للعمل والإدارة. م ؛ الاقتصاد ، 1965.

إيمرسون ج.اثنا عشر مبدأ لإنتاجية العمل. م: الاقتصاد. 1972.

فيول أ.الإدارة العامة والصناعية. لام ؛ م ، 1924.

فيول أ.الإدارة العامة والصناعية. لام ؛ م ، 1924.

الموثوقية والكفاءة في الهندسة: كتيب. ت. كفاءة الأنظمة التقنية / إد. إد. ف. Utkina ، Yu.V. كريوتشكوف. 1988.

كوزليتسكي يو النظرية النفسية للقرارات / Per. من البولندية؛ إد. ب. بيريوكوف. - م: بروجرس ، 1979.

رايجورودسكي د. سيكولوجية الجماهير. - سمارا: دار نشر بحران 1998.

مشانين يو. ما هو "منتشر على الأصابع" // EKO. 1991. No. 3 (201).

طرق التقييم واتخاذ القرارات التجارية

2.1. مجال صنع القرار الإداري

يجب أن يُفهم تحت نطاق صنع القرار التجاري على أنه مجموعة من العوامل التي تؤثر على تبنيها. لديهم حدود مكانية وتنظيمية وقانونية وزمنية. يُنصح بهيكلة هذه المنطقة ، وتقسيمها إلى بيئات داخلية وخارجية.

البيئة الداخلية- هذا هو المجال المكاني لتوزيع التأثير المباشر لرائد الأعمال. هي مجزأة. الأجزاء المكونة لها تسمى المتغيرات الداخلية. إذا كان صاحب المشروع يمثل الشركة ، فستكون جميع العوامل التي تحددها مباشرة هي البيئة الداخلية. ينظر صاحب المشروع إلى الشركة على أنها هيكل منهجي. إذا تغير أحد عناصر النظام ، فستتغير أيضًا عناصر أخرى من النظام.

هذا الفهم للشركة يجعل من الممكن تحديد إدارتها (من وجهة نظر البيئة الداخلية) كنشاط للتأثير على متغير واحد أو أكثر وتعديل المتغيرات الأخرى لهذا.

يعد الفهم الواضح للمتغيرات الداخلية عنصرًا مهمًا في نشاط صاحب المشروع. أهم متغير داخلي هو الغرض من الشركة. يجب أن تكون كمية. على سبيل المثال ، الغرض من الشركة هو إنتاج الملابس لغرض معين أو نماذج معينة في حجم معين.

المتغير الداخلي الثاني هو تكنولوجيا الإنتاج. يتم تحديد اختيارها من خلال الهدف الداخلي للشركة.

المتغير الداخلي الثالث هو الهيكل التنظيمي للشركة. معرفة الغرض وتكنولوجيا الإنتاج ، من الممكن تحديد الوحدات الهيكلية اللازمة لتهيئة الظروف المثلى من أجل تحقيق أكبر تأثير اقتصادي وزيادة القدرة على التحكم في عملية الإنتاج. يتم تعيين مسؤوليات مقابلة لكل جزء من الهيكل الناتج.

المتغير الرابع هو التوظيف. هذا تعريف في كل عنصر من عناصر هيكل الوظائف والمناصب في جوانبها الكمية والنوعية.

المتغير الداخلي الخامس هو الأفراد (الموظفون الذين سيأخذون وظائف).

هناك عنصران آخران يجب ملاحظتهما ليسا داخليين "محضين". يلعبون دورًا مترابطًا بين البيئات الداخلية والخارجية. هذه العناصر هي نتيجة الإنتاج وإشارة السوق.

نتيجة الإنتاج هي شكل محدد من أشكال تجسيد أهداف هيكل تنظيم المشاريع. يميز جودة البيئة الداخلية ، ويوضح إمكانية الحفاظ عليها بشكلها السابق ، أو يملي الحاجة إلى إجراء تغييرات عليها.

تعتبر إشارة السوق عمليا عاملا خارجيا ، ولكنها "متجذرة" في البيئة الداخلية للشركة ، فهي توفر التغذية الراجعة (رد فعل المستهلك على المنتج).

وبالتالي ، يمكن تعريف البيئة الداخلية بشكل صحيح على أنها آلية حياة الشركة. هذه البيئة من الناحية النظرية كانت تسمى النظام الاجتماعي التقني.

وتجدر الإشارة إلى أن رجل الأعمال نفسه هو عنصر إلزامي في هذا النظام. هو ، في جوهره ، يمثل مركزها ، مؤثرًا في جميع عناصرها.

البيئة الخارجية هي البيئة الهيكلية والمكانية للشركة. تمثل الشركة نظامًا مفتوحًا. بيئتها الداخلية عرضة للتغيير تحت تأثير الخارج.

البيئة الخارجية - مجموعة من العوامل التي تؤثر على أداء هيكل الأعمال. هذه العوامل غير متجانسة. بعضها له تأثير مباشر ، والبعض الآخر بشكل غير مباشر. في هذا الصدد ، يتم تجميعها كعوامل ذات تأثير مباشر وغير مباشر.

تؤثر عوامل التأثير المباشر بشكل مباشر على أداء الشركة. وتشمل هذه:

1) أجهزة الدولة وأنظمتها وقوانينها. بالنسبة لهم دون فشل ، من الضروري "التكيف" ؛
2) الشركاء والشراكات. هذا العامل أقل قوة ، حيث يمكن تغييره حسب الرغبة ؛
3) مصادر ضغط القوة (المبتزون ، المبتزون ، محتجزو الرشوة). يجب على صاحب المشروع أن "يتكيف" مع هذا العامل أيضًا ؛
4) المنافسين. يؤخذ سلوكهم بالضرورة في الاعتبار في أنشطة رجل الأعمال ؛
5) صورة الشركة. هذا تمثيل لها في البيئة الخارجية. قد يسهل أو يعقد الأنشطة اعتمادًا على التصور الإيجابي أو السلبي للشركة ؛
6) النقابات العمالية. في الواقع الروسي ، لم يجدوا مكانهم بعد ، لكن دورهم بشكل عام في البلدان الأخرى مهم للغاية.

العوامل غير المباشرة هي تلك التي تؤثر على الشركة من خلال عوامل أخرى أو في ظل ظروف معينة. وتشمل هذه:

1) العوامل السياسية.
2) الإنجازات العلمية والتقنية ؛
3) حالة الاقتصاد.
4) العوامل الاجتماعية والثقافية ؛
5) التغيرات في السوق العالمية.

يحتاج رائد الأعمال إلى تحليل ديناميكيات البيئة الخارجية باستمرار. هذا عمل معقد وشاق. تكمن الصعوبات في مثل هذا التحليل في حقيقة أن تعقيد بنية العوامل التي تم تحليلها مرتفع ؛ مستوى تأثيرها مختلف ؛ تتميز بعض العوامل بالثبات والبعض الآخر بالتأثير العرضي ؛ التغييرات في البيئة الخارجية ديناميكية ، وغالبًا ما تكون فوضوية ، ويمكن أن تكون سريعة جدًا.

كل ما سبق يحدد مدى تعقيد نشاط ريادة الأعمال ويشير إلى الحاجة إلى تدريب خاص في هذا المجال.

2.2. تكنولوجيا صنع القرار الريادي

تكنولوجيا صنع القرار الريادييمثل سلسلة من الإجراءات مجتمعة في نظام منطقي يوفر تحليلًا للخيارات البديلة وتحديد الأكثر فاعلية ، من حيث الهدف ، مع مراعاة إمكانات الشركة.

كل رائد أعمال لديه تكنولوجيا صنع القرار الخاصة به. يمكن اتخاذ القرار على أساس الحدس. في هذه الحالة ، يُفهم الحدس على أنه معرفة غير واعية تم الحصول عليها نتيجة للتجربة. هذه الطريقة تسمى بديهية. لاستخدامه ، يجب أن يكون لديك خبرة واسعة في نشاط ريادة الأعمال.

ومع ذلك ، لا تزال تقنية صنع القرار تعتمد على طريقة صنع القرار الحقيقية. تعتمد هذه الطريقة على استنتاجات مترابطة منطقيًا ومدعمة بأدلة محسوبة.

في الممارسة العملية ، يستخدم رجل الأعمال كلا الطريقتين في نفس الوقت. في جوهرها ، الطريقة المدمجة هي بديهية حقيقية. بالنسبة لرجل أعمال مبتدئ ، تسود الطريقة الحقيقية في تكنولوجيا صنع القرار. بالنسبة لرجل الأعمال المتمرس ، يعتبر العنصر البديهي مكونًا مهمًا في تكنولوجيا صنع القرار.

يمكن تمثيل التكنولوجيا المعممة لاتخاذ قرار تنظيم المشاريع بيانياً في شكل مخطط كتلة (الشكل 1).

الشكل 1. مخطط التكنولوجيا لاتخاذ قرار تنظيم المشاريع

المرحلة التكنولوجية الأولى لصنع القرار هي قبول النظر في البدائل الممكنة (المشاريع).

في المرحلة الثانية ، يجري رائد الأعمال فهمًا للبدائل. بعبارة أخرى ، تكشف عن سماتها الأساسية ومنطقها.

في المرحلة الثالثة ، لكل مشروع ، يتم تحديد المتطلبات التي يجب الوفاء بها لتنفيذه (الحاجة إلى موارد محددة ، وتقنيات ، وتمويل ، وما إلى ذلك).

في المرحلة الرابعة ، يتم تحديد الإجراءات المحددة اللازمة لتنفيذ المشروع (شكل جمع الأموال ، وإجراءات تنفيذ الأموال ، وإجراءات تنفيذ الإنتاج ، وما إلى ذلك). هنا ، يتم إجراء حساب اقتصادي أيضًا وفقًا لتقدير تكلفة هذه الإجراءات.

تتضمن المرحلة الخامسة حساب التأثير الاقتصادي المحتمل ، مع الأخذ في الاعتبار سيناريو أسوأ الحالات المعقولة.

في المرحلة السادسة ، تمت مقارنة متغيرات الحسابات المتشائمة والمتفائلة للتأثير الاقتصادي. توضح هذه المقارنة النطاق المحتمل للتأثير المحتمل.

في المرحلة السابعة ، تتم مقارنة المشاريع المقبولة للنظر فيها. تم إجراء هذه المقارنة على مجموع الخصائص النوعية والكمية التي تم تحديدها في المراحل المبكرة. هذه المرحلة هي الأصعب من الناحية الفنية.

على سبيل المثال ، يعد أحد المشاريع بأكبر تأثير اقتصادي ، لكنه يتطلب موارد أكثر بشكل ملحوظ وهو أكثر خطورة. في هذه الحالة ، يمكن إجراء تقييم خبير لمدى ملاءمة الاختيار. لكن الخيارات الأخرى ذات الطابع الرسمي ممكنة أيضًا.

تهدف المرحلة الثامنة الأخيرة إلى اختيار أحد البدائل. يتضمن اتخاذ قرار بشأن تنفيذ البديل المختار.

وتجدر الإشارة إلى أنه مع زيادة عدد البدائل الأولية ، تصبح عملية اتخاذ القرار بشأنها أكثر تعقيدًا. لذلك ، في مرحلة أخذ البدائل الممكنة في الاعتبار ، يجب على المرء أن يسعى لتقليل عددها. لهذا ، يجب استخدام المعلومات المسبقة والحدس قدر الإمكان.

عادة ما يترك رائد الأعمال المتمرس 2-3 بدائل في هذه المرحلة لمزيد من الدراسة. تتطلب الخطوتان الأخيرتان دائمًا قدرًا معينًا من الحدس. من هذا يتضح أن الممارسة المستمرة فقط مع التدريب النظري هي التي تضمن نجاح نشاط ريادة الأعمال.

2.3 الأساليب الاقتصادية لاتخاذ القرارات الريادية

أساس الأساليب الاقتصادية لاتخاذ قرارات تنظيم المشاريع هو تحليل فئات مثل السعر وتكاليف الإنتاج والتمويل والقدرة على العمل معهم في الممارسة العملية.

تشكيل سعر المنتج. في هذه الحالة ، نعني سعر السوق. يمكن تحديد المستوى الأدنى لهذا السعر بالعلاقة التالية:

C t \ u003d I pf -P md ،

حيث C t - سعر البضاعة ؛ و pf - تكاليف الإنتاج الفعلية ؛ P md - الحد الأدنى للربح المسموح به.

في بعض الأحيان يكون السعر المحدد بهذه الطريقة بمثابة سعر جملة. نظرًا لأنه يتم حساب هذا السعر لأكثر المتغيرات غير المواتية لحالة السوق ، فإنه يصبح سرًا تجاريًا.

يتم تحديد ملاءمة ظهور رجل الأعمال في السوق من خلال حقيقة أنه تمكن من تكوين الحد الأدنى للسعر المسموح به عند مستوى أقل من سعر السوق.

سعر السوق هو السعر الفعلي الذي تم شراء المنتج به بالفعل. الفرق بين سعر السوق والحد الأدنى المسموح به بمثابة ربح زائد

SP \ u003d C r -C md ،

حيث SP - الربح الزائد ؛ C p - سعر السوق ؛ C MD - الحد الأدنى للسعر المسموح به.

رائد الأعمال لديه القدرة على إدارة عملية التسعير ، إذا كنا نتحدث عن الحد الأدنى المسموح به. في هذه الحالة ، ترتبط إدارة التسعير بإيجاد طرق لتقليل تكاليف الإنتاج.

الطريقة الثانية للتأثير على عملية التسعير تتضمن تحليل سعر السوق. في هذه الحالة ، يكشف رائد الأعمال عن خصائص السلع الأساسية التي يقوم عليها التسعير ، وكيف يمكن أن يتغير السعر مع أي تغيير في خصائص السلعة. نتيجة لذلك ، يتم إعطاء المنتج ، إن أمكن ، الخصائص التي تزيد من سعر السوق إلى حد أكبر من التكاليف.

إدارة تكلفة الإنتاج.

من الضروري التمييز بين التكاليف الاقتصادية والمحاسبية. رجل الأعمال يتعامل بشكل أساسي مع التكاليف الاقتصادية. ترتبط بالتنفيذ المحتمل لمشروع معين. تشير المحاسبة إلى التكاليف التي تتكبدها الشركة بالفعل.

هناك فجوة زمنية بين تخطيط التكاليف ولحظة تنفيذها. في هذا الصدد ، يستخدم صاحب المشروع مبدأ "الحد الأقصى للتكاليف الممكنة" عند تخطيط التكاليف. هذا هو المبدأ المعاكس للحد الأدنى المسموح به للسعر.

عند النظر في التكاليف الاقتصادية ، عادة ما يتم استخدام مفهوم "التكاليف الإجمالية".

التكاليف الإجمالية هي مزيج من التكاليف الثابتة والمتغيرة

وعمود \ u003d وبعد + وممر.

التكاليف الثابتة هي تلك التي لا تعتمد عمليًا على عناصر الإنتاج. ويشمل ذلك تكاليف الإهلاك والإيجار ورسوم القروض ورواتب الإدارة وما إلى ذلك.

التكاليف المتغيرة - تلك التكاليف التي تعتمد بشكل مباشر تقريبًا على حجم الإنتاج. وتشمل هذه تكلفة المواد الخام والمواد والمكونات ؛ تكاليف العمالة للعمال المشاركين مباشرة في إنتاج السلع ، والطاقة من أجل الاحتياجات التكنولوجية ، إلخ.

يتبع استنتاج مهم من هذه التعريفات: مع زيادة حجم الإنتاج ، تنخفض التكاليف الإجمالية لكل وحدة من السلع ، والعكس صحيح.

وبالتالي ، فإن الزيادة في أحجام الإنتاج ، مع افتراض ثبات باقى المتغيرات ، تستلزم زيادة في ربحية الإنتاج. يمكن استخدام هذا التأثير كوسيلة لزيادة الأرباح أو كاحتياطي لخفض سعر منتج إضافي.

في ظروف تسليم البضائع المحفوف بالمخاطر إلى السوق ، عندما يكون مستوى الطلب غير معروف تمامًا (على سبيل المثال ، للسلع الموسمية) ، يأخذ صاحب المشروع 75 ٪ من حجم الإنتاج الفعلي كحجم تقديري. تم التخطيط للنسبة المتبقية البالغة 25 ٪ كبضائع منتجة بشكل إضافي. إذا لم يتم بيعها خلال الموسم ، فيمكن بيعها أثناء البيع الموسمي بسعر أقل ، حتى مستوى التكاليف المتغيرة.

يسمى الفرق بين سعر السلعة والتكلفة بتغطية السلعة. هو مقدار الأموال ، التي يذهب جزء منها لتغطية التكاليف الثابتة ، والباقي - للربح.

تحديد حدود حجم الإنتاج. الحد الأدنى المسموح به من الإنتاج هو مستوى إنتاج التعادل. هذا هو برنامج إنتاج يتم فيه تغطية التكاليف من خلال الدخل.

من المهم دائمًا أن يحدد رائد الأعمال لنفسه الحدود المقبولة للإنتاج - الحد الأدنى المسموح به والحد الأقصى الممكن. هذا يرجع إلى مستوى الطلب في السوق.

يتم تحديد أقصى ناتج ممكن باستخدام دالة الإنتاج

ك م = F(T ، K) ،

حيث K · m - أقصى حجم ممكن للإنتاج ؛ T - الموارد المستخدمة في الإنتاج ؛ K هو رأس المال المستخدم في الإنتاج.

تركز هذه الميزة دائمًا على تقنية معينة. إذا تغيرت التكنولوجيا ، تتغير الوظيفة أيضًا. F.

لكن من المهم لرجل الأعمال أن يحدد ليس فقط الحدود الممكنة للإنتاج ، ولكن أيضًا الحجم الأمثل.

الأمثل هو حجم الإنتاج الذي يكون فيه الفرق بين الدخل المستلم والتكاليف الإجمالية ضئيلاً.

يتم البحث عن البديل الأمثل في نسختين - بمبلغ معين من رأس المال ورأس مال غير محدود.

في الحالة الأولى ، إذا كنا نعني برأس المال الثابت المعدات اللازمة للتنفيذ العادي لعملية الإنتاج ، فإن الحجم الأمثل للإنتاج مرتبط بالقدرة. لذلك ، بناءً على الرغبة في تقليل التكاليف الثابتة المحددة ، فإن الحجم الأمثل للإنتاج سيكون مساوياً للطاقة المشتقة.

هذا النهج هو نموذجي لرجل أعمال مبتدئ.

سيتم تحقيق أعلى مستوى من كفاءة الإنتاج من خلال مجموعة معينة من الإنتاج والتكاليف. إذا أخذنا في الاعتبار للتبسيط عاملين للإنتاج - رأس المال والعمل ، فسيشكل كل عامل نسبة معينة من الآخر.

على سبيل المثال ، تتطلب صيانة 5 آلات 10 عمال ، وتتطلب 10 آلات 20. يمكن عرض هذا كعلاقة رسومية. علاوة على ذلك ، من المناسب تقديم هذا الاعتماد في شكل القيمة.

بالنظر إلى وجود خيارات للحصول على معدات مصنعة باهظة الثمن ومعدات إنتاجية رخيصة ، سيؤدي ذلك إلى تكاليف عمالة مختلفة. النظر في عدة خيارات ، توقف عند الأفضل.

في حالة تحديد حجم الإنتاج بكمية غير محدودة من رأس المال ، يكون المنطق مشابهًا. ومع ذلك ، لا ينبغي أخذ عاملين ، بل ثلاثة عوامل:

1) حجم الإنتاج المحتمل ؛
2) المبلغ المطلوب من تكاليف رأس المال ؛
3) المبلغ المطلوب لتكاليف العمالة.

يتم تلخيص الحسابات التي تم إجراؤها في جدول ويتم تحديد الخيار بأقل التكاليف.

الأمثل من الناحية الاقتصادية ، يتم تحديد حجم الإنتاج على أساس التكاليف الهامشية.

تؤدي الزيادة في الإنتاج أيضًا إلى زيادة التكاليف. هذا النمو لا يتناسب دائمًا مع حجم الإنتاج. في هذه الحالة ، يتم تطبيق قواعد الاختيار التالية:

1) تحديد متوسط ​​التكلفة الإجمالية لكل وحدة إنتاج ؛
2) يتم اختيار القرار في اتجاه زيادة الحجم إذا كانت التكلفة الحدية للسلع المنتجة بشكل إضافي أقل من أو تساوي متوسط ​​الإجمالي ؛
3) من الضروري رفض زيادة حجم الإنتاج ، إذا حدثت الصورة الثانية العكسية ؛
4) حساب متوسط ​​التكاليف الإجمالية لحجم الإنتاج الجديد.

أسئلة الاختبار

1. ما هي بيئة الأعمال الداخلية؟
2. ما هي المكونات الأساسية للبيئة الداخلية للشركة؟
3. طرق اتخاذ القرارات الريادية.
4. ما هي تقنية اتخاذ القرار

سابق

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

جالمحتوى

مقدمة

1. مفهوم تطوير صنع القرار التجاري

1.1 الأسس النظرية لتطوير واتخاذ القرارات التجارية

1.2 منهجية اتخاذ القرارات التجارية

1.3 جدول أعمال البحث

2. تحليل وتقييم اتخاذ القرارات التجارية في متجر المؤسسة "Leader-M"

2.1 الخصائص التنظيمية والقانونية لشركة Prodtorg-98 LLC

2.2 تحليل البيئة التنظيمية لشركة ذات مسؤولية محدودة "Prodtorg-98" على سبيل المثال متجر "Leader-M"

2.3 تحليل قرارات العمل

3. تطوير حل تجاري

3.1 مجموعة من التدابير لتحسين عملية اتخاذ القرارات التجارية LLC "Prodtorg-98" على سبيل المثال المتجر "Leader-M"

3.2 خطة التنفيذ وتقييم فاعلية القرار

استنتاج

فهرس

زائدة

مقدمة

يعد تطوير قرارات الإدارة من أهم عمليات الإدارة. يعتمد نجاح الأعمال إلى حد كبير على فعاليتها.

جزء لا يتجزأ من أي مشروع قائم تقريبًا هو نشاطه التجاري.

من نواح كثيرة ، تعتمد نتائج الأنشطة التجارية للمؤسسات على قرارات الإدارة المتخذة. وبالتالي ، غالبًا ما تكون قرارات الإدارة تجارية.

موضوع عمل هذه الدورة هو تطوير واعتماد القرارات التجارية. الهدف من هذه الدورة التدريبية هو LLC "Prodtorg-98" على سبيل المثال متجر "Leader-M". الغرض من الدراسة هو تقييم وتحليل البيئة الحالية ، وتحديد المشاكل والأهداف ، وتطوير طرق لتحسين الأنشطة التجارية للمخزن وتنفيذها. موضوع الدفاع هو موضوع عمل الدورة: تطوير واعتماد القرارات التجارية. أهداف الدراسة هي:

تحليل النشاط التجاري للمشروع.

الأساليب التي تستخدمها هذه المؤسسة في تطوير الحلول التجارية ؛

تحليل مشكلة المؤسسة ؛

تكمن أهمية الموضوع في حقيقة أنه يتعين على أي مؤسسة تطوير واتخاذ قرارات تجارية كل يوم تنطوي على تحسين ، وفي بعض الأحيان إدخال ابتكار معين ، مما يؤدي إلى تحسين أنشطة المؤسسة.

يتناول الجزء الأول من هذا العمل مفهوم تطوير القرارات التجارية ، بما في ذلك الأسس النظرية لتطوير واعتماد القرارات التجارية ، ومنهجية اتخاذ القرارات التجارية ، وبرنامج البحث. يتكون الجزء العملي من عمل الدورة في تحليل وتقييم اعتماد القرارات التجارية من قبل شركة LLC Prodtorg-98 باستخدام مثال متجر Leader-M ويتكون من ثلاث نقاط: الخصائص التنظيمية والقانونية لشركة Prodtorg-98 LLC والتحليل البيئة التنظيمية لشركة Prodtorg LLC -98 "على سبيل المثال متجر" Leader-M "وتحليل اتخاذ القرارات التجارية. في الجزء الثالث من الدورة ، يتم النظر في طرق تحسين أنشطة متجر Leader-M في مجال اتخاذ القرارات التجارية وتنفيذها.

حل تجاري

1. مفهوم القبولتجاريقرارات

1.1 الأساس النظري للتطوير والاعتمادتجاريقرارات

القرار هو نتيجة النشاط العقلي للشخص ، مما يؤدي إلى بعض الإجراءات أو اللازمة.

قرار الإدارة هو نتيجة التحليل والتنبؤ والتحسين والتبرير الاقتصادي واختيار بديل من مجموعة متنوعة من الخيارات لتحقيق هدف محدد لنظام الإدارة. 1 1 Fatkhutdinov R. A. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. الطبعة الرابعة ، المنقحة. والمزيد. - م: INFRA-M. - 2001 - 283 ص.

يعد تطوير قرارات الإدارة عملية مهمة تربط الوظائف الرئيسية للإدارة: التخطيط والتنظيم والرقابة. وظيفة الإدارة هي نوع خاص من نشاط الإدارة ، والذي يساعد من خلاله الموضوع في التأثير على الكائن. تعكس وظائف الإدارة محتوى عملية الإدارة ونوع نشاط الإدارة ومجموع واجبات النظام الفرعي للإدارة. إن القرارات التي يتخذها قادة أي منظمة هي التي تحدد ليس فقط فعالية أنشطتها ، ولكن أيضًا إمكانية التنمية المستدامة والبقاء في عالم سريع التغير.

الشكل 1. - جوهر قرار الإدارة

عملية النشاط التجاري هي إعداد وتنفيذ التغييرات التجارية وتتكون من مراحل مترابطة تشكل كلًا واحدًا ، كلًا معقدًا.

يتميز القرار كعملية بحقيقة أنه ، في الوقت المناسب ، يتم تنفيذه على عدة مراحل. في هذا الصدد ، من المناسب الحديث عن مراحل إعداد واعتماد وتنفيذ القرارات. يمكن تفسير مرحلة اتخاذ القرار على أنها اختيار يتم اتخاذه من قبل صانع قرار فردي أو جماعي باستخدام قواعد معينة. القرار الناتج عن الاختيار هو وصفة للعمل (خطة العمل ، خيار المشروع ، إلخ).

ترتبط القرارات التجارية ارتباطًا مباشرًا بأنشطة الإدارة ، وبالتالي يجب أن تفي بالمتطلبات التالية: حسن التوقيت ؛ الامتثال للقوانين واللوائح المعمول بها ؛ بساطة العرض الاستهداف ووضوح المحتوى ؛ تنظيم الشخصية.

يعد توقيت قرارات الإدارة أمرًا مهمًا بشكل خاص للمؤسسات التجارية ، حيث يلزم قدر أكبر من الكفاءة في تسليم البضائع. القرار المتأخر أو السابق لأوانه يقلل من فعاليته ، وفي بعض الحالات يؤدي إلى خسائر إضافية.

يجب اتخاذ جميع قرارات الإدارة من قبل المديرين في حدود حقوقهم وعلى أساس القوانين أو اللوائح المعمول بها. تعتبر القرارات التي لا تتوافق مع القوانين واللوائح المعمول بها باطلة ، والجهل بالقوانين لا يعفي المدير من المسؤولية.

إن بساطة العرض والاستهداف ووضوح محتوى قرارات الإدارة تضفي عليه طابعًا عمليًا ويستبعد التفسيرات المختلفة للأحكام المذكورة من قبل المنفذين.

قرارات الإدارة هي أيضا ذات طبيعة تنظيمية. إلى جانب حل القضايا الاقتصادية ، فإنهم يحددون مسؤولية فناني الأداء ، ويحددون دور ومكان كل منهم في تحقيق الهدف.

المشاكل التي تنشأ في عملية إعداد واعتماد وتنفيذ القرارات التجارية:

عدم وجود نظام واضح لمتابعة تنفيذ القرارات.

نقص وعدم موثوقية المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار على مستويات الإدارة المختلفة.

ضعف الاهتمام وانخفاض مسؤولية فناني الأداء.

الخطط غير متوازنة من حيث الأحجام والمصطلحات والموارد.

الاستخدام غير الكافي للمعدات والتقنيات الجديدة في أنشطة المؤسسة.

التعيين في المناصب القيادية لغير المتخصصين.

تجاهل محللي النظام.

عدم وجود إجراءات راسخة لاتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها.

عدم التوازن بين المهام مسموح به.

إعداد الخبراء للقضايا الإشكالية يمارس بشكل سيئ.

جلاسنوست في عملية إعداد القرارات ضعيف التطور.

شروط نقل المعلومات بجميع أنواعها طويلة.

المديرين ليس لديهم معرفة كافية بأساليب الإدارة الحديثة.

القيادة التوجيهية من أعلى لا تأخذ في الاعتبار الفرص على أرض الواقع.

لا يتم استخدام بيانات المسح الاجتماعي للمؤسسة.

عدد كبير من التغييرات في العوامل البيئية ليست في المرحلة الحالية.

يتفاعل الهيكل التنظيمي للإدارة بشكل سيئ مع ظهور مشاكل جديدة.

عدم تقييم فاعلية أداء وظائف الإدارة.

الحمل الزائد لجهاز التحكم لتنفيذ الوظائف الصغيرة.

عدم كفاية الإبلاغ عن البيانات والتحكم في تدفق المستندات.

النقص في نظام حوافز العمل.

عدم ربط وظائف الاقسام بالنتائج النهائية.

المشاركة غير الكافية للمجموعة العمالية في عملية تطوير القرار الإداري.

في حل المشاكل - الكبيرة والصغيرة ، المعقدة والبسيطة ، الهامة والثانوية ، هو جوهر عملية الإدارة. يعتبر القرار نفسه بمثابة تأثير إرادي لموضوع الإدارة على الكائن ، بهدف تحقيق أهداف جديرة بالاهتمام.

نشر على http://www.allbest.ru/

الشكل 2 - تصنيف قرارات الإدارة

بالنسبة لرؤساء المؤسسات التجارية ، يعتبر تصنيف القرارات أمرًا ضروريًا ، مما يسهل تنظيمها والتحكم في تنفيذها.

يمكن تصنيف مشاكل العمل وفقًا لعدد من المعايير:

اِصطِلاحِيّ،

اقتصادي،

اجتماعي.

عن طريق القبول:

انتقائي

منهجي.

تتعلق الأولى عادة بواحد أو أكثر من الجوانب القريبة من المشكلة قيد النظر ، في حين أن الثانية تغطيها ككل بكل تنوعها وعلاقاتها المتبادلة.

حسب مقياس العمل:

خاص أو خاص.

تؤثر القرارات العامة على التجارة والنشاط الاقتصادي (بشأن ترشيد شبكة التداول ، والانتقال إلى تقنية تجارية جديدة ، وما إلى ذلك) ، والقرارات الخاصة ، تغطي فقط قسمًا أو متجرًا (عند انتهاك قواعد التجارة ، عند تغيير نمط تشغيل المخزن .. الخ).

حسب مدة فترة التنفيذ:

مصطلح متوسط،

المدى القصير.

متوسط ​​المدى - هذه قرارات مستمرة يتم تنفيذها على مدى أكثر من عام واحد. يتم اتخاذ القرارات قصيرة الأجل في غضون فترة قصيرة - تصل إلى عام.

مع مراعاة درجة التأثير:

استراتيجية

تكتيكي.

تحدد الإستراتيجية الطرق الرئيسية لتطوير المنظمة ، والطرق التكتيكية المحددة للتحرك على طولها.

موضوع التأثير:

خارجي،

داخلي.

تؤثر القرارات الخارجية على العلاقات مع المنظمات والمؤسسات الأخرى (مؤسسات تجارة الجملة ، منظمات البناء ، إلخ) ، وهي رسائل استفسار مختلفة ، ومذكرات ، وشهادات ، وأعمال ، وما إلى ذلك. تتعلق القرارات الداخلية بجوانب مختلفة من نشاط المؤسسة التجارية نفسها . قد تتعلق القرارات المتعلقة بموضوع التأثير بالعديد من المتاجر أو المتاجر الفردية (بشأن إعداد المتاجر للعمل في فصل الشتاء ، أو بشأن حالة الخدمات التجارية في المتجر ، وما إلى ذلك).

حسب درجة الوعي ، يمكن اتخاذ القرارات بشروط:

اليقين التام (جميع العوامل معروفة) ،

اليقين غير الكامل (جزء فقط من المعلومات معروف) ،

عدم اليقين الكامل (عندما تكون مؤشرات التطور المستقبلي للنظام غير معروفة).

عن طريق وظائف الإدارة:

تنظيمية

تنسيق

التنظيمية ،

تفعيل ،

المتابعة.

حسب عدد المشاركين:

الملاكين الوحيدين،

جامعي:

أ) استشاري

ب) مشترك ،

ج) البرلمان.

يتم قبول الفردي من قبل شخص واحد. يفترض القرار الاستشاري أن الشخص الذي يتخذ القرار أخيرًا يتشاور مع من حوله - المرؤوسين والخبراء ، وبعد ذلك ، مع مراعاة التوصيات المقدمة ، يتخذ قراره الخاص. يتم اتخاذ القرار المشترك نتيجة الموافقة المتبادلة لجميع المشاركين على أساس التوافق ، ويستند القرار البرلماني إلى حقيقة أن غالبية الأشخاص المعنيين يعبّرون ​​عن موافقتهم عليه.

حسب درجة التنفيذ الوجوب:

التوجيه.

وبالتالي ، يمكن استنتاج ما يلي:

الحل التجاري هو تغيير هادف في الموقف ، وحل المشكلات ، مما يؤدي إلى تحسين نتائج الأعمال.

1.2 منهجية اتخاذ القرارات التجارية

منهجية الحل التجاريهي منظمة منطقية لأنشطة تطوير حل تجاري ، بما في ذلك صياغة هدف إداري ، واختيار طرق تطوير الحلول ، ومعايير تقييم الخيارات ، ووضع مخططات منطقية لأداء العمليات.

طرق تطوير قرارات الإدارةتشمل أساليب وتقنيات تنفيذ العمليات اللازمة في تطوير الحلول التجارية. وتشمل هذه طرق التحليل ومعالجة المعلومات واختيار خيارات العمل وما إلى ذلك.

تنظيم تطوير الحلول التجاريةيتضمن تبسيط أنشطة الإدارات الفردية والموظفين الفرديين في عملية تطوير حل. يتم التنظيم عن طريق اللوائح والمعايير والمتطلبات التنظيمية والتعليمات والمسؤولية.

تكنولوجيا تطوير الحلول التجارية- متغير لتسلسل العمليات لتطوير حل ، يتم اختياره وفقًا لمعايير عقلانية تنفيذها ، واستخدام المعدات الخاصة ، ومؤهلات الموظفين ، والشروط المحددة لأداء العمل.

جودة الحل التجاري -مجموعة من الخصائص التي يمتلكها الحل التجاري والتي تلبي ، بدرجة أو بأخرى ، احتياجات حل ناجح للمشكلة.

موضوع اتخاذ القرار التجاري -نشاط متعدد الأوجه للمؤسسة ، بغض النظر عن شكل ملكيتها. على وجه الخصوص ، تخضع الأنشطة التالية لاتخاذ القرار:

تطورات تقنية؛

تنظيم الإنتاج الرئيسي والمساعد ؛

نشاطات تسويقية؛

التنمية الاقتصادية والمالية ؛

تنظيم الأجور والمكافآت ؛

التنمية الاجتماعية؛

مراقبة؛

نشاط محاسبي

التوظيف.

نشاطات أخرى.

يتم تحديد صحة وفعالية القرار المتخذ إلى حد كبير من خلال جودة المعلومات الاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية وغيرها من أنواع المعلومات. تقليديًا ، يمكن تقسيم جميع أنواع المعلومات المستخدمة في اتخاذ القرار إلى:

للواردة والصادرة ؛

المجهزة وغير المجهزة.

النص والرسومات.

ثابت ومتغير

معياري ، تحليلي ، إحصائي ؛

ابتدائي وثانوي؛

التوجيه ، التوزيع ، التقارير.

تعتمد قيمة المعلومات التي تم الحصول عليها على دقة المهمة ، لأن المهمة المحددة بشكل صحيح تحدد مسبقًا الحاجة إلى معلومات محددة لاتخاذ القرار.

صنع القرار متأصل في أي نوع من الأنشطة ، وقد تعتمد عليه فعالية عمل شخص واحد أو مجموعة من الأشخاص أو شعب دولة معينة بالكامل. من الناحية الاقتصادية والإدارية ، يجب اعتبار اتخاذ القرار كعامل في زيادة كفاءة الإنتاج. كفاءة الإنتاج ، بالطبع ، في كل حالة تعتمد على جودة القرار.

يمكن تصنيف جميع القرارات المتخذة في أي مجال من مجالات النشاط بشكل مشروط وتقسيمها إلى قرارات: وفقًا لاستراتيجية المؤسسة ؛ وصل؛ مبيعات؛ القضايا التي تؤثر على تكوين الأرباح.

يرتبط صنع القرار ، كقاعدة عامة ، باختيار مسار العمل ، وإذا تم اتخاذ القرار بسهولة ، دون دراسة خاصة للبدائل ، فمن الصعب اتخاذ قرار جيد.

يسبق اتخاذ القرار عدة خطوات:

المشاكل التي تحتاج إلى معالجة ؛

اختيار المعايير التي سيتم اتخاذ القرار على أساسها ؛

تطوير وصياغة البدائل ؛

اختيار البديل الأمثل من مجموعاتهم ؛

الموافقة (اعتماد) القرار ؛

تنظيم العمل على تنفيذ الحل - التغذية الراجعة

إلى المعايير لتقييم قدرات الهيكل التنظيمي للإدارة يمكن أن يعزى:

تحديد درجة قدرة الهيكل التنظيمي المطبق للإدارة على ضمان استلام معدل العائد.

درجة قدرة الهيكل الإداري الحالي على تهيئة الظروف لزيادة معدل العائد

درجة القدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات في الطلب والتصرف وفقًا لذلك.

درجة قدرة الهيكل التنظيمي للإدارة على ضمان نمو إنتاجية العمل نتيجة التخصص التفصيلي للعمل الاجتماعي والإنتاج.

درجة كفاءة نظام التحكم في الإنتاج بهيكل تنظيمي معين للإدارة.

يمكن أن يكون الهدف من حدوث المشكلات هو المؤشرات النهائية للنشاط التجاري للمؤسسة. على سبيل المثال ، نتيجة لنشاط المؤسسة ، بدأت مؤشرات النتائج النهائية للعمل تتدهور بشكل حاد (زيادة في تكلفة الإنتاج ، انخفاض في نمو إنتاجية العمل وجودتها ، وربحها وربحيتها) ؛ بالإضافة إلى حالات الصراع ، ودوران الموظفين المرتفع.

هناك العديد من طرق صنع القرار ، على سبيل المثال ، المقارنات المنهجية والتحليلية والمتسلسلة والمقارنات الزوجية والإحصائية والخبيرة وما إلى ذلك. دعونا نفكر في بعضها.

النظامية جراب واحد.

اليوم ، تستخدم كلمة "نظامي" على نطاق واسع في مجموعة متنوعة من التركيبات. في النظم الهندسية ، يتحدثون عن هندسة النظم ، وتحليل النظم ، وإدارة مشروع النظام ، وتصميم أنظمة المنظمات ، وما إلى ذلك. من الواضح أن أصل كلمة "نظامي" يرتبط إلى حد كبير بأفكار نظرية الأنظمة العامة وعلم التحكم الآلي.

المفاهيم الرئيسية المستخدمة عادة في نهج الأنظمة هي النظام ، العملية ، المدخلات ، المخرجات ، التغذية الراجعة ، القيود. يتم تطبيق هذه المفاهيم على أنظمة ذات طبيعة مختلفة للغاية. في عمليات اختيار مشروع لكائن فريد ، تطوير خطة ، إلخ. يمكنك أيضًا تحديد الأنظمة ذات الصلة (والأنظمة الفرعية فيها) ، وفهم علاقتها مع الأنظمة الأخرى ، وتحديد المدخلات (معلومات الإدخال) ، والمخرجات (القرار) ، والتغذية الراجعة (تحليل القرار) والقيود (الموارد ، العمالة ، إلخ). نتيجة لذلك ، يتم تحديد الأنظمة التي تحل بعض المشكلات.

ما الذي تفهمه عادة عبارة "نهج النظام"؟ للإجابة على هذا السؤال ، دعونا ننظر في التوصيات المتاحة لحل "منهجي" للمشاكل ذات الطبيعة المختلفة.

وفقًا لنهج هندسة النظم ، يتم تمييز المراحل التالية لحل المشكلة:

توضيح المهمة واختيار الهدف ؛

إدراج أو اختراع البدائل ؛

تحليل البدائل؛

اختيار الحل الأفضل

عرض النتائج.

يميز نهج تحليل النظم وبحوث العمليات عادةً خمسة عناصر منطقية:

تسليط الضوء على هدف أو مجموعة من الأهداف ؛

تحديد الوسائل البديلة لتحقيق الأهداف ؛

تحديد الموارد اللازمة لاستخدام كل نظام ؛

بناء نموذج رياضي (في نهج بحث العمليات) أو منطقي (وهو أكثر شيوعًا في نهج تحليل الأنظمة) ، أي عدد من التبعيات بين الأهداف والوسائل البديلة لتحقيقها والبيئة والموارد ؛

تحديد معيار اختيار البديل المفضل.

في عملية اتخاذ القرارات في منظمة باستخدام نهج منظم ، يمكن التمييز بين المراحل التالية:

تحديد أهداف المنظمة ؛

تحديد المشاكل في عملية تحقيق هذه الأهداف ؛

التحقيق في المشاكل والتشخيص ؛

البحث عن حل للمشكلة ؛

تقييم جميع البدائل واختيار أفضلها ؛

تنسيق القرارات في المنظمة ؛

الموافقة على القرارات

التحضير لتنفيذ القرارات ؛

إدارة تطبيق الحل ؛

فحص الكفاءة.

يعكس الشكل 1 التعريف العام لتسلسل واضح للإجراءات ، مع مراعاة الأهداف والوسائل ، وتخصيص الحلول البديلة للمشكلات والنظر فيها بشكل متسق ، والرغبة في الاختيار العقلاني فيما بينها.

أرز. 3. عملية RRM على أساس نهج النظم

لذلك ، يرتبط النهج المنهجي لحل المشكلات ذات الطبيعة المختلفة من وجهة النظر النفعية باختيار نظام من البيئة الخارجية وتحديد مجموعة من الخطوات المتسلسلة والمنطقية للنظر في المشكلة. دعنا نسمي هذه الميزات المخطط العام لنهج الأنظمة.

ما هو الفرق بين نهج الأنظمة المصممة لحل المشكلات المختلفة؟ بادئ ذي بدء - طرق المقارنة التحليلية للبدائل. لذلك ، على سبيل المثال ، في هندسة النظم ، يتم استخدام الأساليب القياسية لحساب فئات مختلفة من الأنظمة التقنية (الدوائر الإلكترونية ، وأنظمة التحكم الآلي ، وما إلى ذلك). عند استخدام نهج بحث العمليات ، هناك فئة كاملة من الأساليب: البرمجة الرياضية ، الاحتمالية ، تخطيط الشبكة ، إلخ. يستخدم نهج تحليل النظم في المقام الأول طريقة فعالية التكلفة.

هناك أمثلة حيث يتم استخدام المخطط العام لنهج الأنظمة لحل المشكلات المعقدة دون طرق خاصة للمقارنة التحليلية للبدائل. في الآونة الأخيرة ، كان المخطط العام لنهج الأنظمة شائعًا للغاية. من الصعب العثور على مشكلة لا يوصى باتباع نهج منظم لها.

عند مواجهة مشكلات بشرية معقدة ، فإن الشمولية الظاهرية لتسلسل المراحل تنهار أيضًا. يعتمد تحديد الأهداف وتحديد المشكلات على الفكرة العامة للحل ، أي من اختيار أحد البدائل. يمكننا تدريجيًا توسيع نطاق المشكلات قيد الدراسة حتى يصبح لدينا ، بناءً على معرفة تطلعاتنا وقدراتنا ومواردنا ، حدسًا لوضع المشكلة برمتها بالطريقة الأكثر عقلانية.

من ناحية أخرى ، تعد الإمكانيات العملية للمخطط العام (قائمة المراحل) لنهج الأنظمة متواضعة للغاية. من ناحية أخرى ، يبدو أن القيمة التعليمية لأفكار المقاربة المنهجية ذات قيمة كبيرة. في تشكيل العقلية ، يمكن أن تكون الأفكار الخاصة باتباع نهج متسق تدريجي لحل المشكلات المعقدة مفيدة.

الطرق التحليلية

تعتمد هذه الأساليب على عمل المدير أو المتخصص مع مجموعة من التبعيات التحليلية. يحددون العلاقة بين شروط أداء المهمة ونتائجها في شكل صيغ ، ورسوم بيانية ، وعلاقات منطقية ، على سبيل المثال ، "تصبح أكثر هدوءًا - ستستمر". "الركوب الأبطأ" هو شرط ، و "سوف تستمر" نتيجة لذلك. في أنشطة المنظمات ، هناك العديد من التبعيات النموذجية ذات الطبيعة الموضوعية: العلاقة بين العرض والطلب ، ودورة حياة المنتجات من وقت لآخر ، وإنتاجية العمل من مؤهلات الموظفين ، وأسلوب الإدارة من طبيعة أنشطة الشركة ، جودة SD من اكتمال وقيمة المعلومات ، إلخ. لكل مدير مجموعة من هذه التبعيات التي تم تطويرها بشكل حدسي على مدى عدد من السنوات أو تم الحصول عليها كنتيجة للتدريب. تظل العديد من التبعيات الفعالة غير معروفة لعدد من المديرين. في بعض الأحيان ، يتعين عليك العثور على تبعيات فعالة من خلال التجربة والخطأ ، وإنفاق الموارد دون داع. عادةً ما يتم الإعلان عن مجموعة كبيرة من التبعيات القيمة كمعلومات سرية لمنظمة معينة. في عصر المعلوماتية العالمية ، أصبح بيع التطورات الجديدة في مجال RRM جزءًا من الأعمال التجارية بشكل تدريجي.

في الشكل 4. يتم إعطاء طبيعة الاعتماد البياني لنمو إنتاجية العمل على الحوافز المادية للعمال.

100٪ إنتاجية العمالة

حافز مالي

الشكل 4 الاعتماد البياني لنمو إنتاجية العمل.

يفسر نمو إنتاجية العمل بالزيادة في درجة إشباع الحاجات الأساسية للعامل. يعتمد حجم منطقة النمو بشدة على عدد الاحتياجات والمصالح التي يتم إشباعها من كل من الحوافز المادية والمعنوية. يتم تحديد منطقة التثبيت من خلال تحقيق العامل لحد الحمل المادي. يُفسَّر مجال التراجع بانخفاض جودة العمل سعياً وراء زيادة الحوافز المادية.

تعتمد هذه الأساليب على: نظرية الاحتمالات ، نظرية عمليات ماركوف ، نظرية الطابور.

طريقة المقارنة المتسلسلة (الفرز)

تتضمن الطريقة العمليات التالية:

1. يتم تجميع قائمة بعلامات الحلول.

2. القائمة مكتوبة في الجدول بترتيب تنازلي من حيث الأهمية.

3. لكل سمة ، يتم تسجيل تقييم تنفيذ كل سمة لجميع القرارات في الجدول - الحد الأقصى للدرجات هو 5 (انظر المثال في الجدول 1.).

4. لكل عمود ، تم إيجاد مجموع حاصل ضرب التقييم بواسطة معامل الدلالة المقابل. 5. يتم فرز القيم التي تم الحصول عليها حسب الحد الأقصى لقيمة المجموع ويتم تحديد الحل المفضل. وفقًا للمثال ، فإن الخيار المفضل لديه الحل رقم 2 بإجمالي 14.1 نقطة.

الجدول 1. عشرات الميزات لكل حل

رقم ع/ ص	لافتة	تقييم التنفيذ
	اسم	عامل الأهمية	رقم الحل
	وقت التنفيذ
	نفقات مالية
	زيادة حجم المبيعات
	مقدار الربح الإضافي
	جودة المنتج
مجموع

طريقة المقارنة المزدوجة (الفرز المزدوج)

يتم تنفيذ الطريقة عن طريق مقارنات زوجية لخصائص كل SD ومعالجة إحصائية أخرى لـ SD (الشكل 5). في المخطط UR1-UR5 - متغيرات UR مقارنة بمجموعة ميزاتها.

الاختيار النهائي

لإجراء مقارنات مقترنة وفقًا للمخطط أعلاه ، تتم كتابة SDs على التوالي بأي ترتيب. ثم يقارن الخبراء بين أول بطاقتي SD ، وأفضلهما مقارنة مع SD الثالث ، وهكذا. نتيجة للمقارنات المزدوجة ، تم اختيار أفضل SD.

سيناريو نموذجي.طريقة السيناريو عبارة عن مجموعة من التنبؤات لكل قرار قيد النظر وتنفيذه والعواقب الإيجابية والسلبية المحتملة. عادة ما يتم تسجيل سيناريوهات كل قرار على الورق ، في ذاكرة الكمبيوتر ، على شريط مغناطيسي. إنها تشبه النصوص الأدبية مع مقدمة وجسم رئيسي وخاتمة.

تقدم نصوص جميع العروض أيضًا بشكل أساسي تنبؤات بحلول لمشاكل الحياة غير العادية أو الكلاسيكية ، حيث يلعب الجمهور دور الحكم. العروض ذات الحلول السيئة هي إخفاقات وعادة لا يتم حفظها من خلال الأداء الموهوب للممثلين.

سيناريو لجولة أوروغواي.عند تطوير SD أو اختياره أو تنفيذه ، يتم تنفيذ طريقة السيناريو على النحو التالي (الشكل 6.):

* يضع رئيس الوحدة وصفًا تفصيليًا للمهمة: الأهداف والوضع الحالي والمشكلة ؛

* تم توجيه أحد العمال ذوي الخبرة لتطوير خيارات لحل المشكلة ؛

* يتم تكليف متخصص ، لديه أيضًا قدرات أدبية ، بمهمة إنشاء سيناريو للمرور المحتمل للحل والنتائج المتوقعة ، بالإضافة إلى ردود أفعال المتخصصين المهتمين على هذه النتائج ؛ أنا

* يتم إرسال نص السيناريو إلى جميع الموظفين الذين يجب أن يشاركوا في مراحل مختلفة في تطوير الحل وتنفيذه ؛

* دعوة اجتماع لمناقشة السيناريو. هناك ثلاث نتائج محتملة للمناقشة:

الموافقة الكاملة على السيناريو والموافقة على التكنولوجيا لتطوير الحل وتنفيذه ، وإجراء التعديلات عليه ، والموافقة على التكنولوجيا لتطوير الحل وتنفيذه ، والاختلاف الواضح وتعديل السيناريو ؛

تجميع النص النهائي لإدخاله في قاعدة بيانات الشركة.

يتكون هيكل السيناريو من جزء المحتوى والمعلمات الكمية. يوصى بأن تتضمن محتويات المحتوى ما يلي:

* تاريخ تطور كائن التحكم ؛

* الوضع الذي أدى إلى الحاجة إلى آلية إعادة التوجيه السريعة ، والموازيات التاريخية لحل المشكلات المماثلة ؛

* الهدف الناشئ عن الموقف البادئ ؛

* الجهات الفاعلة الخارجية والداخلية لتنظيم البيئة ؛

* الصراع النفسي بين المشاركين في البيئة الداخلية والخارجية.

* قائمة المشاكل التقنية والاجتماعية على أساس الهدف.

* حلول لكل مشكلة.

* النتائج المحتملة.

أرز. 6. بنية محتوى النص

شروط فعالية الطريقة.بالنسبة لقرارات الإدارة ، يجب أن تكون نسبة المحتوى والمعلومات الكمية حوالي 70٪ و 30٪. الغلبة الكبيرة للمعلومات المفيدة (أكثر من 80٪) تقلل من القيمة الاستدلالية للسيناريو. وبالمثل ، فإن الغلبة الكبيرة للمعلومات الكمية (أكثر من 40٪) تقلل من التأثير العاطفي للسيناريو على المتخصص ذي الصلة.

تشير طريقة السيناريو إلى الأساليب المعقدة لتطوير واختيار وتنفيذ SD. استخدام طريقة السيناريو فعال في تطوير SD من أجل:

* مجموعة كبيرة من الأشخاص أو الشركات (لعدة مئات من الأشخاص أو الشركات) ؛

* الأشخاص ذوو العقليات والأديان وقيم الحياة المختلفة (رؤية طريقة السيناريو توحد إلى حد كبير تقييمات الناس) ؛

* المتشائمون أو الأشخاص المعادين للقائد أو الشركة ؛

* إنسانيون ، الذين يعتبر التمثيل بالنسبة لهم أكثر أهمية من الحسابات.

1.3 البرنامجالتالية

خصائص برنامج البحث.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على برنامج البحث. هذه الماده يشمل الوسائل والخطوات والنتائج. برنامج البحوث تجاريا يتم عرض حلول x في الشكل 7 . في مزيد من العمل في الجزء العملي ، سيتم تمييز المراحل التالية: الخصائص التنظيمية والقانونية للمؤسسة ؛ تعريف الهدف تحليل البيئة الخارجية. تحليل البيئة الداخلية ، وتحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة ؛ تحليل الوضع الحالي.

المرحلة 1. تشمل الخصائص التنظيمية والقانونية للمؤسسة الميثاق ووثائق الشركة (نموذج الميزانية العمومية 1 ، 2). كما تشير الخصائص التنظيمية والقانونية إلى نوع الهيكل ، والعناصر الأساسية للهيكل ، وطبيعة العلاقة بينهم وبين رؤساء الأقسام.

المرحلة 2. في هذه المرحلة ، يتم تحديد أهداف المنظمة بالتعبير الكمي والنوعي.

المرحلة الثالثة: يتم تحليل البيئة الخارجية من قبل مجموعة من الخبراء (رؤساء الأقسام) بناءً على مصادر المعلومات الخارجية وأحكام الخبراء. يتم إجراء هذا التحليل في الوقت المناسب

التنبؤ بظهور التهديدات والفرص. يتم إجراء تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة على أساس المعلومات ودعم الموظفين وأدوات تحليل SWOT والتقييمات التشغيلية. المعلومات الخاصة بإجراء مثل هذا التحليل هي الوثائق الضرورية للشركة.

يتم تنفيذ المرحلة 4. تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة من أجل الحصول على معلومات في الوقت المناسب حول العوامل التي تحدد الحالة الداخلية للشركة ، لتحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة.

المرحلة 5. للتنبؤ عالي الجودة بنشاط المؤسسة ، يلزم الحصول على معلومات دقيقة حول نتائج عمل المؤسسة. يتم الحصول على هذه المعلومات من خلال تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة ، والتي يتم إجراؤها على أساس البيانات المالية للمؤسسة.

المرحلة 6. المرحلة التالية من بحث البرنامج هي تحليل الوضع الحالي. يتكون هذا التحليل من عرض واضح لمزايا وعيوب واتجاهات تحسين أنشطة المنظمة. في هذه المرحلة من بحث البرنامج ، يتم استخدام موارد المعلومات مثل أحكام الخبراء ومصادر المعلومات الداخلية ، والتي يتم إجراؤها من قبل مجموعة من الخبراء.

بعد دراسة أنشطة المؤسسة وفق المراحل الست المقترحة ، يتم اختيار استراتيجية لتحسين عمل المؤسسة لإزالة عيوبها. من أجل التنفيذ الناجح للاستراتيجية ، من الضروري تقييم الاستراتيجية المختارة والتقدم المرحلي في تنفيذها.

هناك العديد من الشركات ذات الأشكال القانونية المختلفة للملكية والأنشطة. في بعض الحالات ، يتم تنفيذ الإدارة الفعالة ، ولدى المنظمة بأكملها أهداف وغايات واضحة يلتزم بها الموظفون بالكامل ويتم تبنيها بفعالية إدارية وتجارية وتسويقية وما إلى ذلك. حلول.

هناك أيضًا مؤسسات لا تتوافق فيها النتيجة النهائية للنشاط مع توقعات المؤسسة ، وبالتالي ، هناك أوجه قصور ، أي نقاط ضعف في المنظمة.

للقضاء على أوجه القصور هذه ، يجري وضع تدابير لضمان فعالية تنفيذ قرارات الإدارة.

استنتاج

دائمًا ما يسبق القرار الذي يتم اتخاذه باحتراف تحليل الموقف والمسار المتوقع لتغيره في المستقبل. هذا بمثابة أساس لتطوير برنامج عمل للمشروع.

تتضمن عملية اتخاذ القرارات التجارية العمليات التالية: التحضير للعمل وتحديد المشكلة وصياغة الأهداف والبحث عن المعلومات ومعالجتها وتحديد فرص دعم الموارد وصياغة المهام ومعالجة المستندات اللازمة وتنفيذ المهام.

تتضمن طرق تطوير اختيار قرار الإدارة إما تشكيل مجموعة من التدابير التنظيمية والتكنولوجية والاقتصادية والقانونية والاجتماعية التي تهدف إلى تحقيق الهدف ، أو الاختيار من المجموعات المطورة بالفعل. طرق تنفيذ قرارات الإدارة هي استمرار لأساليب التطوير. وهي تشمل التنفيذ العملي للأنشطة حتى يتم الحصول على النتيجة المرجوة.

في الجزء الأول من عمل الدورة ، تم الكشف عن اعتماد الطرق التالية لاتخاذ القرارات التجارية: المقارنات المنهجية ، التحليلية ، المتسلسلة ، المقارنات الزوجية.

أتاح لنا الجزء النظري فرصة التعرف على أساسيات اتخاذ القرارات التجارية وتعلمها ، وكذلك وضعها موضع التنفيذ في الجزء الثاني من الدورة التدريبية.

2. تحليل وتقييم عملية اتخاذ القرار التجاريمتجر المؤسسة "Leader-M"

2.1 القانونية التنظيمية xخصائص شركة Prodtorg-98 LLC

الإسم الكامل للشركة المعتبرة في هذه الدورة: شركة ذات مسئولية محدودة "Prodtorg-98".

الاسم المختصر الرسمي للشركة: LLC "Prodtorg-98" LLC "Prodtorg-98" هو كيان قانوني وله الحقوق المناسبة من لحظة تسجيل الدولة ، أي من 09/01/1998.

مؤسسو Prodtorg-98 LLC هم Ustyugova S.P. وإيفانوف الأول.

الموقع (العنوان القانوني) لشركة Prodtorg-98 LLC: 660037 ، Krasnoyarsk ، شارع Astrakhanskaya ، 3.

الأنشطة الرئيسية للشركة هي:

النشاط الاقتصادي الأجنبي.

تنظيم المحلات التجارية والمقاهي والحانات والمطاعم ؛

صنع النبيذ والمشروبات الكحولية ومنتجات التبغ والمنتجات الغذائية ؛

تجارة التجزئة ، التجارة المحمولة ، في الأجنحة ، الأكشاك ، على الصواني ، المحلات المتنقلة ؛

أنشطة إنتاج الغذاء ؛

تجارة الجملة وأنشطة الوساطة والأنشطة التجارية ؛

إقامة المعارض والمبيعات والمعارض.

صيانة وإصلاح المركبات ؛

أنشطة نقل الركاب والبضائع ، وخدمات الصيانة والتحميل والتفريغ والتجهيز والتخزين للبضائع على الطرق والسكك الحديدية والنقل الجوي والنهري والبحري ؛

تنظيم وتشغيل محطات الوقود وشراء وبيع الوقود وزيوت التشحيم ؛

خدمات المراجعة والمحاسبة؛

إنتاج وشراء ومعالجة وبيع المنتجات الزراعية ؛

تنظيم الجولات السياحية ، الأعمال السياحية ؛

إنتاج وشراء وحصاد ومعالجة الأخشاب ومنتجات الغابات ؛

تنفيذ أعمال البناء والتركيب والإصلاح.

إنتاج وبيع مواد البناء والمنتجات شبه المصنعة والسلع الاستهلاكية ؛

أنشطة التسويق والسمسرة والتأجير ؛

شراء السلع الاستهلاكية من السكان وتنفيذها ؛

الخدمات الطبية للسكان ، والأنشطة الصيدلانية ، وفتح الصيدليات ، وأكشاك الصيدليات ، والمستودعات ؛

شراء وبيع الأدوية ؛

فتح مكاتب وفروع تمثيلية.

شراء وبيع منتجات الطلاء والورنيش ؛

توفير الخدمات المنزلية للسكان: خدمات تصفيف الشعر ، والمانيكير ، والباديكير ، والتجميل.

تقوم الشركة بأي نوع من الأنشطة التي لا يحظرها القانون ، وفي بعض الحالات بموجب تراخيص خاصة.

لضمان أنشطة الشركة ، أنشأ المؤسسون رأس مال مصرح به بمبلغ 8730 روبل. يتم توزيع رأس المال المصرح به على النحو التالي: Ivanov I.I. - 4365 روبل (50٪) ، Ustyugova S.P. - 4365 روبل (50٪).

الهيئة العليا لشركة Prodtorg-98 LLC هم مؤسسوها. لكل عضو في الشركة عدد الأصوات في الاجتماع العام لأعضاء الشركة بما يتناسب مع حجم حصته في رأس المال المصرح به. يتم تنفيذ الإدارة الحالية من قبل المدير العام (الهيئة التنفيذية الوحيدة) المسؤول أمام المؤسس.

وفقًا لميثاق LLC ، يمكن لـ "Prodtorg-98" المشاركة في أي من الأنشطة المدرجة.

تحتل المؤسسة مبنى من طابق واحد ، ولها عدة فروع في شكل متاجر تقع في كراسنويارسك. مباني المكتب والفروع مملوكة لشركة Prodtorg-98 LLC ، والتي بلغت قيمتها المتبقية اعتبارًا من 31 ديسمبر 2004 2030.000 روبل.

توظف الشركة 54 شخصًا ، من بينهم 3 أشخاص. - AUP ؛

16 شخصا - موظفي المتجر "Leader-M"

20 شخصا - موظفو المتجر "قائد"

15 شخصًا - موظفو متجر الخردوات

يتم تقديم ترتيب تنظيم ونشاط شركة LLC Prodtorg-98 في الميثاق (الملحق 4).

يمكن الحصول على الصورة الأكثر اكتمالا للوضع الاقتصادي في Prodtorg-98 LLC من خلال تحليل أنشطتها المالية والاقتصادية (الجدول 2) ، والتي يمكن من خلالها ملاحظة أن المؤشرات المالية الرئيسية للمشروع آخذة في الانخفاض (الملحق 5).

الجدول 2. تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية لشركة ذات مسؤولية محدودة "Prodtorg-98" على سبيل المثال متجر "Leader-M".

المؤشرات				انحراف	معدل النمو، ٪
الإيرادات من مبيعات المنتج
المنطقة التجارية
الإيرادات لكل 1 متر مربع. م من مساحات البيع بالتجزئة
عدد الموظفين
بما في ذلك: TOP
إنتاجية العمل لكل عامل
أعلى إنتاجية للموظفين
تكلفة الانتاج
اجمالي الربح
مصاريف البيع
الربح (الخسارة) من المبيعات
ربحية المبيعات
الدخل التشغيلي
نفقات التشغيل
الربح من الزعانف. أنشطة
ربحية المال. أنشطة
الربح قبل احتساب الضرائب
مبلغ ضريبة الدخل
الربح من الأنشطة العادية
صافي الربح
ربحية المشروع

بتلخيص نتائج تحليل نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة من الجدول 1 ، المكتمل على أساس الميزانية العمومية - بيان الربح والخسارة ، النموذج رقم 2 (الملحق 2) ، يمكننا أن نستنتج أن لعام 2003 - 2004 ز. تميل المؤشرات الرئيسية إلى الانخفاض.

من أهم مؤشرات النشاط النهائي للمنشأة صافي الربح وصافي الربحية.

يوضح الجدول 1 أن إيرادات المبيعات في عام 2004 انخفضت بنسبة 55.25٪ ، وتكلفة الإنتاج بنسبة 11.7٪ ، وهو ما يظهر انخفاضًا في تكلفة الإنتاج من حيث النسبة المئوية ، بينما لم يتغير إجمالي الربح.

يشير الوضع الحالي إلى أن الانخفاض في الإيرادات والأرباح أدى إلى انخفاض ربحية المنشأة بنسبة 1.24٪. في الوقت نفسه ، انخفض الربح من الأنشطة العادية بنسبة 38.36 ٪ وفي عام 2004 بلغ 1157 ألف روبل.

بمساحة مبيعات ثابتة تبلغ 98 مترًا مربعًا. م في عام 2004 ربح لكل 1 متر مربع. بلغت 409.4 ألف روبل ، أي 55.25 ألف روبل. أقل من العام السابق.

ظل عدد الموظفين ، بما في ذلك عدد موظفي المبيعات والخدمة ، دون تغيير ، في حين انخفضت الإنتاجية بنسبة 11.88٪.

أظهر تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية انخفاضاً في نتائج الأنشطة التجارية. لمعرفة الأسباب ، من الضروري دراسة البيئة التنظيمية للمؤسسة.

2.2 تحليل البيئة التنظيمية للمؤسسة.بيئة خارجيةتخزين "Leader-M"

تهدف دراسة العوامل الاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والسياسية إلى فهم تأثير الظواهر والعمليات ذات الصلة على الأعمال التجارية.

عند تحديد استراتيجية سلوك المنظمة في السوق ، يلعب التحليل STEP دورًا رئيسيًا. فيما يلي تحليل لعوامل STEP لمتجر Leader-M.

الأكثر أهمية عامل اجتماعيلمتجر "Leader-M" ، كما هو الحال بالنسبة للمؤسسة العاملة في بيع المنتجات الغذائية ، هو ثبات تفضيلات تذوق الطعام وأذواق السكان.

للحفاظ على الطلب على السلع المعروضة في السوق ، يحتاج المسوقون في متجر Leader-M إلى مراقبة التغييرات في مبيعات منتج معين باستمرار.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن الوضع الديموغرافي قد يؤثر على نمو المبيعات ، حيث أن معظم المنتجات تستهدف البالغين ذوي الدخل المتوسط ​​وأقل من المتوسط.

بخصوص عامل تكنولوجيوتجدر الإشارة إلى أن عمل متجر Leader-M يعتمد بشكل مباشر على جودة المنتجات الموردة .

إيجابي عامل اقتصادي، هو أن مستوى القوة الشرائية ، وكذلك مستوى معيشة السكان يتزايد كل عام.

عامل سلبي ، وفي نفس الوقت الأساسيةسبب الانخفاض في إيرادات المبيعات هو زيادة المنافسة المتزايدة.

من خلال المراجعة عامل سياسييمكن تمييز ناقص - هذا هو "الروتين البيروقراطي" المرتبط بكل من تسجيل المؤسسة وعملها الإضافي. بالإضافة إلى ذلك ، في الوقت الحاضر ، عندما يكون قطاع الأعمال الخاصة في روسيا في مهده ، يمكن أن يصبح النقص في القوانين التشريعية وعدم استقرار أسعار الصرف عائقًا.

قطع الإطار.

من السمات المهمة لهيكل الموظفين القوي لمتجر Leader-M أن نظام اختيار الموظفين يعتمد على الاختيار التنافسي. عند تعيين موظفين ، يجب أن تأخذ قيادة متجر Leader-M في الاعتبار التعليم والخبرة العملية في التجارة ، فضلاً عن الخصائص الاجتماعية الرئيسية للموظف المستقبلي.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن الموظفين من جميع المستويات من وقت لآخر يحضرون الندوات ويأخذون دورات قصيرة تتوافق مع تخصصهم.

القطع التنظيمي.

يمكن تقسيم موظفي متجر "Leader-M" إلى مجموعتين كبيرتين: الإدارة والعمل. في الوقت نفسه ، يخضع أعضاء مجموعة العمل ، البائعون ، الذين يكون عملهم على اتصال مباشر مع مشتري المنتجات المباعة ، لمدير المتجر ، الذي ينسق ويتحكم في عمل البائعين. يمكن تتبع مثل هذا الإطار الواضح للتبعية في المتجر "Leader-M" في جميع أنحاء الهيكل التنظيمي (انظر الملحق) ، ومن هنا يصبح عمل المؤسسة أكثر تنسيقًا وكفاءة.

الخفض المالي.

تم تسجيل رأس المال المصرح به لمتجر "Leader-M" بمبلغ 8730 روبل ، والذي ساهم مؤسسوها في حصص متساوية. في عملية العمل ، تم شراء مباني المكتب الرئيسي ، وكذلك الفروع ، وهي مملوكة حاليًا لمتجر Leader-M وتقدر بنحو 2،030،000 روبل. (في نهاية عام 2004).

الهدف عموديتخزين "Leader-M".

مهمة المتجر "Leader-M" هي تلبية احتياجات المستهلكين للسكان ، والهدف هو تحقيق ربح. من أجل تنفيذ المهمة وتحقيق الهدف العام ، تحتاج المؤسسة إلى صياغة تلك الأهداف ، والتي سيؤدي تنفيذها المنهجي إلى النتيجة المرجوة (الملحق 2).

في هذه الحالة ، من الضروري مراعاة العديد من العوامل ، مثل ، على سبيل المثال ، نسبة الأجور وإنتاجية العمل. مع انخفاض الأجور ، ستزداد الأرباح على الفور ، لكن العمال الذين فقدوا الدعم المادي سيفقدون معنى العمل في المؤسسة ويفضلون الاستقالة. لذلك ، فإن إدارة متجر Leader-M ، عند تحديد الأهداف ، تأخذ في الاعتبار مصالح الموظفين ، والوضع العام في السوق ، وقدراتهم المالية الخاصة ، إلخ.

هيكل الإدارةمتجر "Leader-M".

هيكل متجر Leader-M خطي (الملحق 1) ، لأن تعمل الروابط الخطية فقط في تطوير المهام والخطط والإدارة. يقدم البائعون وموظفو الخدمة والتاجر تقاريرهم مباشرة إلى رئيس المتجر. بدوره ، يقدم مدير المتجر والمحاسب تقاريره إلى الرئيس التنفيذي.

ثقافة الإدارةمتجر "Leader-M".

لا يمكن تعريف الثقافة بدقة ، لأنها شيء ينتج عن تفاعل السمات المختلفة للمؤسسة ، بعضها مرئي بوضوح ، والبعض الآخر بالكاد يمكن تمييزه.

هذه المنظمة لديها ثقافة القوة. يتميز هذا النوع من الثقافة بالسمات المميزة التالية:

مركزية السلطة

السيطرة من المركز

هيكل الإدارة الخطية ؛

التحويل مباشرة من الرئيس إلى المرؤوس ؛

إستجابة.

بالنسبة لثقافة معينة ، يعتمد التأثير بشكل أكبر على قوة الفرد أو موقعه أو قوته ، بدلاً من قوة الخبير والمتخصص.

كدح-تحليل.

بمساعدة تحليل SWOT في عمل متجر Leader-M ، تتم دراسة نقاط القوة والضعف ، وبناءً على نتائج تحليل البيئة الخارجية والفرص والتهديدات.

للحصول على تقييم أكثر موضوعية ، ضع في اعتبارك نقاط القوة والضعف ، وكذلك الفرص والتهديدات.

لتحديد الاستراتيجية المثلى لسلوك مؤسسة في السوق ، في إطار تحليل SWOT ، فإن الطريقة الأكثر ملاءمة هي بناء مصفوفة SWOT ، والتي تحدد الاستراتيجيات الرئيسية ، مع مراعاة نقاط القوة والضعف ، أيضًا كفرص وتهديدات متجر Leader-M.

أدت عملية تحديد أنسب الاستراتيجيات إلى تحديد الأربعة الرئيسية:

* استراتيجية تطوير السوق ،

* استراتيجية "الحصاد" ،

* استراتيجية التنويع المركزة ،

* إستراتيجية تقوية مركز في السوق.

علاوة على ذلك ، من أجل الإسهاب في إستراتيجية واحدة ، من الضروري بناء "مصفوفة اختيار الإستراتيجية المثلى" ، حيثما كان ذلك واضحًا ، باستخدام مقياس نقطة للتقييمات (من 0 إلى 1) الاستراتيجية الأكثر ملاءمة لتحقيق الأهداف المحددة مسبقًا لمزيد من الدراسة خارج تحليل SWOT.

الطاولة.مصفوفة اختيار الإستراتيجية المثلى.

الاستراتيجيات	زيادة حجم المبيعات.	تقليل التكاليف.	غزو ​​قطاع جديد من السوق.	تعزيز مكانة السوق	توسيع قائمة التشكيلة.	متوسط ​​القيمة
1. استراتيجية "الحصاد".
2- إستراتيجية تعزيز المكانة في السوق.
3- استراتيجية تطوير السوق.
4. استراتيجية التنويع المركزية.

بناءً على نتائج مصفوفة اختيار الإستراتيجية المثلى ، من أجل إجراء الأنشطة الاقتصادية وتطويرها بفعالية ، وكذلك لتحقيق الأهداف الرئيسية للمتجر ، يجب أن تلتزم Leader-M بإستراتيجية لتعزيز مكانتها في السوق.

2.3 تحليل القبولتجاريقراراتتخزين "Leader-M"

تعمل مؤسسة متجر "Leader-M" في بيع المنتجات الغذائية بالتجزئة. يتم دائمًا شراء المنتجات في هذه المؤسسة على دفعات متوسطة. يجب أن تصل البضائع التي طلبها متجر Leader-M في الوقت المحدد ، أو في موعد لا يتجاوز تاريخ معين ، وإلا ستنخفض قائمة التشكيلة ، مما يؤدي إلى عدم الرضا عن الطلب ، نتيجة لذلك ، انخفاض في القدرة التنافسية.

لتنسيق أنشطة متجر Leader-M ، فإن الإدارة الفعالة ضرورية: التحكم في الوفاء بالتزامات الموظفين ، والحوافز الجيدة للموظفين ، والتزويد المستمر لمتجر Leader-M بالمنتجات الضرورية ، والمحاسبة المنظمة جيدًا.

يقع المتجر المعني في شارع Krasnoyarsky Rabochiy بالقرب من محطة Art Gallery. سمح الموقع الملائم والتشكيلة الكبيرة والأسعار المعقولة للمخزن بأخذ مكانة مهيمنة بين المتاجر بالقرب من الأحياء الكاذبة.

منذ عام 2002 ، تم افتتاح متاجر جديدة في مكان قريب بقائمة تشكيلة مماثلة وعرض أسعار. وكان من بين المنافسين الجدد متاجر مثل "Badzhey" التي كانت تحت الإصلاح لفترة طويلة ؛ بقالة ومتجر باروس. يوجد أيضًا في هذه المنطقة أجنحة تسوق صغيرة ، مع قائمة متنوعة أصغر ، وأسعار أعلى ، ولكنها تقع في وسط المناطق السكنية. وبالتالي ، بسبب المنافسة المتزايدة ، فقد جزء من المستهلك ، مما أدى إلى انخفاض الإيرادات والربحية والأرباح.

نتيجة لذلك ، بذلت الإدارة المحاولات التالية لتصحيح الوضع. تم تمديد جدول العمل من 09:00 إلى 22:00. لكن هذا لم يؤد إلى نتائج ، لأنه بعد فترة قام المتنافسون أيضًا بتمديد عمل متاجرهم ، حتى أن بعض الأجنحة تحولت إلى العمل على مدار الساعة.

كانت المحاولة التالية هي تقليل هامش التجارة. خلال هذه الفترة ، كانت هناك زيادة طفيفة في المبيعات ، ولكن النسبة المئوية لنمو المبيعات كانت أقل من النسبة المئوية لتخفيض العلامات التجارية. أي أن تخفيضات الأسعار فشلت أيضًا في جذب اهتمام المستهلك.

نتيجة لذلك ، يمكننا أن نستنتج أن عامل البُعد تبين أنه أكثر أهمية بالنسبة للمشتري من عامل السعر.

في ضوء حقيقة أن عامل السعر لم يكن مهمًا جدًا ، يجب على المرء أن يولي اهتمامًا أكبر للخصائص النوعية للمتجر (جودة الخدمة ، طرق ترتيب البضائع ، سرعة الخدمة). بعد مراقبة عملية البيع ، تم تحديد أوجه القصور التالية في الخدمة:

الغفلة ، واللامبالاة في كثير من الأحيان تجاه العملاء ؛

كانت هناك أيضًا حالات وقاحة من جانب البائعين ؛

تركت سرعة الخدمة الكثير مما هو مرغوب فيه ؛

غالبًا ما كان ترتيب البضائع فوضويًا ؛

كما حدثت حالات بيع سلع منخفضة الجودة.

وجد أيضًا أن التجارة في المتجر كانت غير عقلانية إلى حد ما ، لأنه في الواقع لم يكن هناك سوى قسم واحد ، حيث تم تقديم مجموعة كاملة من السلع.

استنتاج

يعتبر متجر "Leader-M" ، الذي يعتبر في هذا الجزء من عمل الدورة ، فرعًا لشركة ذات مسؤولية محدودة ، والاسم المختصر الرسمي للشركة هو Prodtorg-98 LLC. الهدف الرئيسي لهذا المشروع هو تحقيق ربح ، والمهمة هي تلبية احتياجات السكان في المنتجات الاستهلاكية. النشاط الرئيسي لمتجر "Leader-M" هو بيع المنتجات الغذائية بالتجزئة.

أظهر تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية لمتجر Leader-M أن المؤشرات الرئيسية ، في الفترة من 2003 إلى 2004 ، تميل إلى الانخفاض: انخفضت إيرادات المبيعات في عام 2004 بنسبة 11.88٪ ، وتكاليف الإنتاج بنسبة 11.3٪. بينما ظل إجمالي الربح دون تغيير.

يستخدم المتجر "Leader-M" في أنشطته استراتيجية تعزيز مكانته في السوق. من خلال هذه الإستراتيجية ، تحاول الشركة ، في عملية ممارسة الأعمال التجارية ، الفوز بأفضل مركز في السوق.

في الجزء الثاني من عمل الدورة ، تم تحديد ما يلي: عملية اتخاذ القرارات التجارية والمشاكل الحالية لمتجر Leader-M. كما تم في عملية تحليل اتخاذ القرارات التجارية في متجر "Leader-M" تحديد الخطوات التي تم اتخاذ القرار على أساسها. تتضمن هذه الخطوات تحليل الموقف وتحديد الهدف والحصول على المعلومات وتحليل وتقييم المعلومات الواردة ، والخطوة النهائية هي اختيار البديل الأفضل.

وثائق مماثلة

القرار كموضوع لنشاط الإدارة. الجوهر ، السمات المميزة لاتخاذ القرارات التجارية. بيان المشكلة وتطوير برنامج يهدف إلى تحسين جودة اتخاذ القرار التجاري في شركة Rosa-Krasnoyarsk LLC.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 05/05/2009


المفاهيم الأساسية ومجموعات التصنيف وأنواع القرارات الإدارية. جوهر القرارات وترتيب تطورها. تقييم فاعلية اتخاذ القرارات الإدارية وطرق تحليلها. اتخاذ قرار بشأن مثال شركة ذات مسؤولية محدودة "النقانق الخاصة بك".

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 06/19/2011


الخصائص التنظيمية والقانونية للمؤسسة JSC "Avtovaz". تحليل البيئة الكلية والجزئية ؛ دراسة عملية اتخاذ القرارات المبتكرة في الشركة. التخطيط لتنفيذ برنامج الإجراءات والتقييم الإداري لفعاليته.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 2014/05/25


تصنيف قرارات الإدارة وجوهر النهج المنهجي. الخصائص المقارنة لطرق صنع القرار الإداري. تحليل SWOT وتقييم نظام اتخاذ القرار الإداري في المؤسسة ، احتياطيات لتحسين كفاءتها.

أطروحة ، تمت إضافة 05/15/2012


طرق اتخاذ القرار الأساسية. تطبيق تفعيل طرق اتخاذ القرار في الشركة على غرار منسي. طرق العصف الذهني وأفكار المؤتمرات والأسئلة والأجوبة. عملية تطوير واعتماد القرارات الإدارية وفاعليتها.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 12/24/2014


جوهر وتصنيف القرارات الإدارية وخصائصها المميزة ومجالات التطبيق العملي. العوامل المؤثرة في عملية صنع القرار ، منهجية هذه العملية. تصنيف مشاكل اتخاذ القرار وتوجهاتها وتفسيرها.

ورقة المصطلح ، تمت الإضافة 03/26/2011


تصنيف وأنواع قرارات الإدارة. الكفاءة ومبادئ اتخاذ القرار. تطوير وتقييم البدائل. نماذج صنع القرار. استخدام الأساليب العلمية في اتخاذ القرار في قطاع الخدمات. تصنيف طرق وتقنيات التحليل.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 10/30/2013


المفهوم العام وطرق اتخاذ القرارات الإدارية. مستويات صنع القرار وتنفيذها. العناصر الرئيسية للقرار الاستراتيجي ، تقييم فعاليته. المتطلبات التي تنطبق على المدير في تطوير وتنفيذ الحل.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 11/21/2015


دراسة عملية معالجة المعلومات الاقتصادية لاتخاذ قرارات الإدارة المثلى. خصائص أصناف المخاطر التجارية. الأساليب الإحصائية والخبيرة لإدارة المخاطر. تحليل اتخاذ القرار من قبل المدارس المختلفة.

ورقة المصطلح ، تمت الإضافة في 01/2016


المعلومات اللازمة لتطوير القرارات المالية. التخطيط المالي ، نظام معايير لاتخاذ قرار محفوف بالمخاطر. تطوير واعتماد قرارات مالية تحت المجازفة على غرار وزارة الموارد الطبيعية في إقليم خاباروفسك.