صياغات
هيكل شركة اديداس. تحليل الثقافة المؤسسية لشركة Adidas LLC

هيكل شركة اديداس. تحليل الثقافة المؤسسية لشركة Adidas LLC

وثائق مماثلة

تطوير إستراتيجية التطوير لشركة "أديداس". الرؤية الإستراتيجية ورسالة الشركة. بناء شجرة الأهداف. استراتيجية المنظمة كمزيج من تسويق المنتجات والإنتاج والاستراتيجيات المالية واستراتيجيات إدارة شؤون الموظفين.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 05/15/2014

الخصائص العامة للمنظمة ، والتحليل الاستراتيجي لبيئتها الخارجية والداخلية ، وتقييم المكان في السوق والمنافسين الرئيسيين. تشكيل رسالة وأهداف النشاط. تحليل البدائل واختيار استراتيجية التنمية وتقييم فعاليتها.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 2014/04/23

مكانة شركة Adidas AG في السوق. خصائص التغيرات في البيئة. مجموعة من الإجراءات الأساسية لتنفيذ الابتكار. تحليل مخاطر وفرص المنظمة. تقييم تنافسية الشركة ونقاط ضعفها.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 01/10/2015

مهمة المنظمة وشجرة الأهداف الإستراتيجية. تحليل البيئة الخارجية للتأثير المباشر وغير المباشر. الخصائص التفصيلية لمصفوفات BCG و McKinsey. طريقة SWOT كتحليل وتوجيهات للتحسين. تحليل المحفظة لأنشطة المنظمة.

الاختبار ، تمت إضافة 2015/04/16

تحليل البيئة المباشرة. تحليل الصناعة والمنافسة ، جهات الاتصال والمنظمات. القطاعات الاستراتيجية الرئيسية للمنظمة. تحليل البيئة الداخلية للمنظمة. تحليل القيمة الوظيفية. صياغة المشاكل.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/30/2008

الأسس النظرية للبيئة الداخلية والخارجية. الخصائص العامة للمنظمة. هيكل إدارة المنظمة. تحليل المؤشرات الاقتصادية. تقييم وتحليل البيئة الداخلية والخارجية لمنظمة "Stimulus" ذات المسؤولية المحدودة: تحليل PEST وتحليل SWOT.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 02/11/2011

التحليل الاستراتيجي: الضرورة والجوهر. تحليل البيئة الداخلية للمنظمة وطرق تنفيذها. تحليل SWOT والتحليل الاستراتيجي SNW للبيئة الداخلية على مثال Samarenergo. تحليل عوامل البيئة الداخلية للمنشأة قيد الدراسة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 05/12/2012

الخصائص العامة للمؤسسة وشكلها التنظيمي والقانوني وأنشطتها. دراسة البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة وهيكل الإدارة والدور والمكان في السوق. نظام العمل مع الأفراد وتحليل فعاليته.

تقرير ممارسة ، تمت الإضافة بتاريخ 04/08/2013

تشكيل ثقافة الشركة وجوهرها وهيكلها وعناصرها وتجربة الشركات الروسية والأجنبية الكبيرة ودور العلاقات العامة في تنظيمها. تحليل قواعد وأدوات الشركة للحفاظ على الثقافة التنظيمية في متاجر Adidas.

تمت إضافة أطروحة 07/20/2011

تحليل البيئة الخارجية للشركة قيد الدراسة. التقسيم الجزئي للعملاء وملف تعريف المستهلكين حسب شرائح المستهلكين للخدمة. جاذبية الصناعة للمشروع. التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمنظمة ، تحليل المحفظة.

تحليل ثقافة الشركة في Adidas LLC

خصائص شركة Adidas LLC

لأكثر من 80 عامًا ، كانت Adidas رمزًا للنجاح في عالم الرياضة. بدأ تاريخ الشركة في عام 1920 ، عندما قام صانع أحذية شاب من هرتسوجينويراخ (ألمانيا) ، أدولف داسلر ، بخياطة أول حذاء رياضي له. لقد أراد أن يمتلك كل رياضي المعدات التي تساعده على تحقيق أفضل النتائج. اتضح أن الفكرة قابلة للتطبيق لدرجة أن الشركة حققت اليوم نجاحًا جادًا ، سواء في الرياضة أو في مجال الأعمال ، وتقدم مجموعة واسعة من المنتجات ، من أحذية كرة السلة وأحذية كرة القدم إلى الملابس الرياضية وأحذية المشي لمسافات طويلة.

في عام 1997 ، استحوذت Adidas على Salomon Group وتم تغيير اسم الشركة إلى Adidas-Salomon AG. اليوم ، تمتلك Adidas-Salomon AG علامة Adidas التجارية ومجموعات العلامات التجارية Salomon و Taylor Made.

Adidas هي أحذية رياضية وملابس وإكسسوارات. يتمثل المفهوم الرئيسي للعلامة التجارية في تقديم أحذية ومعدات للمستهلكين تساعدهم على تحسين أدائهم الرياضي. هناك 3 أقسام من Adidas: Forever Sport و Originals و Adidas Equipment ، والتي توفر للشركة حوالي 79 ٪ من إجمالي مبيعاتها.

تشمل "العائلة" العلامات التجارية Salomon (التزلج الألبي وأحذية التزلج والأربطة والملحقات والملابس والأحذية والأربطة للتزلج الريفي على الثلج والزلاجات المضمنة وأحذية المشي لمسافات طويلة) و Mavic (أجزاء للدراجات) و Cliche (الملابس والأحذية و معدات التزلج) ، Bonfire (ملابس المتزلجين على الجليد) ، و Arc "Teryx (معدات ومعدات لتسلق الجبال). تمثل هذه العلامات التجارية حوالي 12٪ من المبيعات.

تقدم مجموعة العلامات التجارية TaylorMade-adidas Golf جميع منتجات الجولف الضرورية (المعدات ، والنوادي ، والكرات ، والملابس ، والأحذية ، والإكسسوارات ، وما إلى ذلك). ابتداءً من عام 2002 ، حصلت Adidas أيضًا على الحق في تسويق المنتجات من العلامات التجارية Maxfli و Slazenger Golf. تمثل TaylorMade-adidas Golf حوالي 9٪ من إجمالي مبيعات الشركة. تعمل Adidas-Salomon AG من خلال شبكة تضم أكثر من مائة شركة فرعية ومشروع مشترك ومكاتب تمثيلية حول العالم. تعتمد سياسة التوزيع الخاصة بالشركة على تقسيم العالم إلى خمس مناطق: أوروبا / الشرق الأوسط ، وأفريقيا ، وأمريكا الشمالية ، وآسيا / المحيط الهادئ ، وأمريكا اللاتينية. يمكن شراء منتجات الشركة في أكثر من 160 دولة حول العالم.

في عام 2006 ، باعت الشركة أكثر من 100 مليون زوج من الأحذية و 200 مليون قطعة ملابس رياضية. Adidas هي الشركة الرائدة بلا منازع في أوروبا بين مصنعي السلع الرياضية.

Adidas هي الشريك الرسمي والمورد الرسمي والمرخص لها رسميًا لكأس العالم 2002 FIFA.

تتعاون الشركة مع رياضيين مثل زين الدين زيدان وديفيد بيكهام وراؤول ومارات سافين وآنا كورنيكوفا ومارتينا هينجيس وكوبي براينت وهيلي جبريسيلاسي وغيرهم الكثير. الآخرين

في روسيا ، تتعاون الشركة مع 7 مصانع مختلفة ، حيث تنتج السترات الواقية من الرصاص والسترات مع سترة شتوية اصطناعية ، وبدلات رياضية ، ومنتجات الصوف ، وملابس تريكو ، وملابس كرة القدم. في عام 2011 ، تخطط الشركة لإنتاج حوالي 780 ألف وحدة من مختلف المنتجات في روسيا.

في عام 2003 ، قدر حجم مبيعات الشركة من العمليات في روسيا بحوالي 91 مليون دولار. ومن المتوقع أن تزيد مبيعات السلع تحت علامة Adidas التجارية هذا العام في روسيا بنسبة 50٪ ، وتحت علامة Salomon التجارية (بما في ذلك Bonfire) - بمقدار 23 ٪. تخطط الشركة في المستقبل القريب لتقديم منتجات العلامة التجارية TaylorMade إلى السوق الروسية.

تحتوي كل مجموعة جديدة على أكثر من 180 نموذجًا من الأحذية و 300 نموذجًا من أنواع مختلفة من المنسوجات لأكثر من 8 رياضات واحتياجات أخرى. أكثر من 10 أنواع من العطور المختلفة. علاوة على ذلك ، تسجل Adidas سنويًا عدة مئات من براءات الاختراع للتقنيات المستخدمة في منتجاتها. في مثل هذه الظروف ، يكاد يكون من المستحيل إبلاغ مستهلك التجزئة عن هذا العدد من السلع والتقنيات.

النشاط الاقتصادي لشركة "أديداس" هو نشاط إنتاج السلع الرياضية والقريبة من التوجه الرياضي ، وضمان إعادة إنتاج السلع واحتياجات المستهلك فيها ، وتطوير قنوات التوزيع للسلع لتلبية هذه الاحتياجات ، من أجل لتحقيق الربح.

التشكيلة الحالية:

الرئيس التنفيذي لمجموعة Adidas: هربرت هاينر

المدير المالي لمجموعة Adidas: Robin J. Stalker ( إنجليزي روبن جيه ستوكر)

مدير العلامة التجارية لمجموعة Adidas: إريك ستامينجر ( إنجليزي إريك ستامنجر)

مجموعة Adidas للعمليات العالمية: Glenn S. Bennett ( إنجليزي جلين س بينيت)

المدير العام لمجموعة Adidas في روسيا: مارتن شانكلاند

رئيس مجلس الإدارة: إيغور لانداو

يوجد أكثر من 250 متجرًا للعلامة التجارية Adidas في روسيا.

يتم إنتاج البضائع لمتاجر Adidas التي تحمل علامة تجارية في الصين. يقع المستودع المركزي في المكتب الإقليمي في موسكو. ومن هناك تتم عمليات التسليم في سامارا ومدن روسيا الأخرى. يتم عرض الهيكل التنظيمي لشركة Adidas LLC في الملحق 2.

في اقتصاد السوق ، تعمل الشركات في بيئة تنافسية ، وتواجه أي شركة مجموعة متنوعة من المنافسين.

في السوق الروسية ، المنافس الرئيسي لشركة Adidas LLC هي العلامات التجارية المشهورة Puma و Nike. ترد معلومات حول دخل المنافسين الرئيسيين (على المستوى العالمي) في الجدول أدناه في الشكل 3:

شركةشركة	الإيرادات 2009 (بالملايين)الإيرادات 2009 (بالملايين)	صافي الدخل 2009 (مليون)صافي الدخل 2009 (بالملايين)
أديداس إيه جي أديداس إيه جي
نايك (NKE) نايك (NKE)		$1,883.4 $ 1,883.4
بوما إيه جي بوما إيه جي
سكيتشرز الولايات المتحدة الأمريكية سكيتشرز الولايات المتحدة الأمريكية
شركة كولومبيا للملابس الرياضية (COLM) شركة كولومبيا للملابس الرياضية (كولم)
شركة كالاواي للجولف (ELY) شركة كالاواي للجولف (ELI)
اندر ارمور (UA) اندر ارمور (UA)

متاجر أديداس في سامراء والمنطقة:

سامارا 1: شارع. Molodogvardeyskaya ، 153. ساعات العمل: 10:00 حتي 21:00 ؛ TD Zakhar (مركز الخصم):شارع. نوفو سادوفايا ، 106 ، الطابق الرابع. ساعات العمل: 09:00 حتي 21:00 ؛

سامارا 3: Prospekt Lenina ، 14. ساعات العمل: 10:00 حتي 21:00 ؛

كويبيشيف: Kuibysheva ، 80. ساعات العمل: 10:00 حتي 21:00 ؛

مركز تسوق ميغا سيتي:حي Oktyabrsky ، شارع. نوفو سادوفايا ، 160 "م". ساعات العمل: 10:00 حتي 22:00 ؛

مركز تسوق بارك هاوس:طريق موسكو السريع ، 81 أ ، الطابق الثاني. ساعات العمل: 10:00 حتي 22:00

في هذه الورقة ، سننظر في قسم الشركات في Adidas LLC ، الواقع في Samara ، طريق موسكو السريع ، 81 أ. ساعات عمل المتجر من 10:00 حتي 22:00 يوميا.

تشمل الأهداف الإستراتيجية للشركة ما يلي:

تطوير أعمال شركة Adidas-Salomon ؛

زيادة أرباح بيع السلع المصنعة (والأفكار) ؛

زيادة حصة الشركة في السوق.

تقوية صورة المنتج / العلامة التجارية / الشركة ؛

اندماج عميق في سوق الملابس الروسي ؛

تحسين الاستقرار المالي والكفاءة.

من حيث حجم أنشطتها ، Adidas LLC هي مؤسسة تجارية كبيرة. حتى الآن ، تمتلك Adidas LLC متاجر في 48 دولة حول العالم. يعمل أكثر من 43000 شخص لصالح الشركة ، وهم يشاركون في تطوير وتصنيع وبيع نماذج ملابس استثنائية ، يتم إجراؤها بجودة ممتازة.

منذ ذلك الحين ، شكلت الشركة صورة إيجابية بين العملاء المحتملين.

لطالما كانت المنتجات التي يبيعها المتجر ذات جودة عالية وحداثة وأصالة ، مما أدى إلى زيادة تدفق العملاء سنويًا وبالتالي زيادة المبيعات.

يمكن تقسيم مهمة Adidas LLC إلى ثلاثة أجزاء: علمية وتقنية ومالية واقتصادية واجتماعية. يسمح التنفيذ المستمر والمتسق للمهمة للشركة بتحقيق النجاح المالي وضمان العيش الكريم لموظفيها.

العلمية والتقنية:

نحن نبحث باستمرار عن احتياجات عملاء الغد ونقدم حلولًا مجربة للسوق بحلول الوقت الذي يصبحون فيه مطلوبين.

نعمل على ضمان أن يتمكن عملاؤنا من إدراك الخيارات الأكثر جرأة للتعبير عن الذات.

المالية والاقتصادية:

نحقق أقصى قدر من الكفاءة من منتجاتنا من حيث نسبة السعر / (الوظيفة + الجودة).

اجتماعي:

خلق فرص العمل

نخلق وظائف جديدة ذات كفاءة عالية ونوفر للموظفين ظروف عمل لائقة للعمل والتطوير. من خلال القيام بذلك ، نمنحهم الفرصة للتطور مهنيًا ، وإعالة أنفسهم وأحبائهم والثقة في المستقبل. نمنح كل موظف فرصة العمل لمصلحته الخاصة ، ولصالح الشركة ، بسبب ارتباط المصالح.

نمنح كل موظف الفرصة لـ "صنع" حياته بيديه وتحقيق النجاح. تعلم كيفية العمل بشكل جيد وكسب المال بنفسك. يمكنك الوصول إلينا ، بالاعتماد فقط على قوتك الخاصة.

نوفر للموظفين الفرصة لتحسين مستواهم المهني والتعليم العام باستمرار في دورات ودورات اللغة الإنجليزية في تخصصات خاصة ، وكذلك في التدريبات المتخصصة التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالنمو الشخصي والمهني.

فلسفة الشركة: عالم واحد ، فلسفة واحدة ، عائلة واحدة.

نحن نعلم أن موظفينا مهمون لنجاحنا. أن تصبح رائدًا عالميًا في صناعة السلع الرياضية يعتمد على أداء موظفينا وإمكاناتهم وحماسهم وتفانيهم. نسعى جاهدين لخلق بيئة عمل تحفز روح الفريق والشغف والمشاركة والإنجاز.

نسعى جاهدين لخلق بيئة عمل تحفز روح الفريق والإثارة والتفاعل والإنجاز. نحن نشجع ثقافة الأداء القائمة على القيادة القوية ، وبالتالي نربط تعويضات الموظفين بالإنجازات الجماعية والفردية. نحن نهدف إلى التطوير المستمر لموظفينا بفرص للتقدم الوظيفي ، مع الحفاظ على ثقافة تحتفل بالتنوع وتشجع التنقل العالمي. نحن نعزز ثقافة قائمة على القيادة القوية. نحن ملتزمون بالتطوير المستمر لموظفينا للحصول على فرص وظيفية من خلال دعم الثقافة التي تمارس التنوع وتشجع التنقل العالمي.

"تهدف Adidas-Salomon إلى أن تكون رائدة عالميًا في صناعة السلع الرياضية والعلامات التجارية الرياضية المبنية على الشغف بالرياضة ونمط الحياة. نحن نركز على المستهلك. وهذا يعني أننا نعمل باستمرار على تحسين جودة ومظهر وملمس وصورة منتجاتنا وهياكلنا التنظيمية لتتناسب مع توقعات المستهلك وتتجاوزها ولتوفير أعلى قيمة لهم ، نحن رواد الابتكار والتصميم الذين نسعى لمساعدة الرياضيين من جميع مستويات المهارة على تحقيق ذروة الأداء مع كل منتج نطرحه في السوق. اجتماعيًا وبيئيًا أوه. لدينا مكافآت إبداعية ومالية لموظفينا ومساهمينا. نحن ملتزمون بتعزيز علاماتنا التجارية ومنتجاتنا باستمرار لتحسين مركزنا التنافسي وأدائنا المالي ، ونحن ملتزمون باستمرار بتعزيز علامتنا التجارية ومنتجاتنا لتحسين القدرة التنافسية والأداء المالي.

شعارنا - "المستحيل ممكن".

يتعلق النشاط الرئيسي ببيع البضائع وخدمة العملاء والاختيار والدفع مقابل البضائع وما إلى ذلك.

المتجر مقسم إلى جزأين: "ذكر" و "أنثى".

يحتوي كل متجر يمثل جزءًا من الشركة على هيكل إدارة تنظيمي متطابق ، كما هو موضح في الشكل 4:

أرز. أربعة.

مكونات الهيكل التنظيمي:

نوع هيكل الإدارة التنظيمية هذا هو وظيفي خطي ، حيث أن المنظمة مقسمة إلى عناصر منفصلة ، لكل منها مهمة ومسؤوليات محددة بوضوح ومحددة.

يتم توزيع المسؤوليات على النحو التالي:

مدير المتجر (شخص واحد)يؤدي وظائف القيادة. على أكتافه - اتخاذ القرار ، تنسيق عمل المتجر بأكمله ككل ، حل النزاعات ، العمل مع الموظفين (الاستقبال ، التنسيب ، التكيف ، التدريب ، التقييم ، الحركة والتطوير) ، الحفاظ على الوثائق الرئيسية للمتجر.

محاسبة (1 شخص) يحتفظ بسجلات الموارد البشرية الأساسية وهو مسؤول عن إدارة كشوف المرتبات والمزايا.

الكادر الفني (شخصان) مسؤول عن العمل المنسق بشكل جيد للدعم الفني للمخزن (الإضاءة ، معدات مكافحة السرقة ، معدات تسجيل النقد ، المعدات التجارية ، برامج الكمبيوتر).

أمين مخزن (شخصان) يراقب الطلب في المستودع ، ويتحكم في ميزان البضائع ، ويشارك في التوزيع العقلاني للنماذج الفردية في المستودع حتى لا يؤخر عمل البائعين.

مسؤول عن أمين الصندوق (شخصان) يشمل العمل مع السجل النقدي ، والصرافة ، والتحصيل ، وملء الوثائق ذات الصلة.

مساعدي مبيعات - كاشير (10 أفراد في المجموع ، 5 - مساعدي مبيعات صالة الذكور ، 5 - مساعدي مبيعات صالة النساء) كلا القاعتين تعملان مع المشترين. المشورة المختصة ، واختيار مجموعات الملابس. تشمل واجباتهم أيضًا الحفاظ على النظام في قاعة التداول خلال يوم العمل وتزيين طوابق التداول وفقًا لمعايير الترويج المرئي للمتجر ، فهم مسؤولون عن المرافقة الموسيقية ليوم العمل.

طريقة التشغيل هي الأمثل ، حيث تم أخذ العوامل الرئيسية في الاعتبار عند تجميعها ؛ حجم تدفقات المستهلكين في منطقة نشاطها وتوزيعها خلال النهار يوفر أكثر الساعات ملاءمة للسكان في بداية العمل ونهايته. يتم توفير الوقت للأعمال التحضيرية - يتم توفير العمل النهائي مع إدراجه في ساعات العمل ، والتناوب الإيقاعي للعمل وبقية الموظفين خلال اليوم.

لكل علامة تجارية تمثلها شركة Adidas LLC جمهورها الخاص ، ولكل منها خصائصها الخاصة.

للعلامة التجارية:

سالومون (زلاجات جبال الألب ، أحذية تزلج ، أدوات ربط وإكسسوارات ، ملابس ، أحذية وأحذية ربط للتزلج الريفي على الثلج ، أحذية تزلج مضمنة) من عشاق الرياضات الشتوية.

مافيك - راكبو الدراجات الهواة والمحترفين.

مبتذلة - المتزلجون.

نار - المتزلجين على الجليد.

Arc "Teryx - معدات ومعدات للمتسلقين.

تقدم مجموعة العلامات التجارية TaylorMade-adidas Golf كل ما تحتاجه لممارسة رياضة الجولف.

يمكن تقديم المؤشرات الرئيسية للأنشطة المالية والاقتصادية لشركة Adidas LLC في شكل جدول:

	اسم المؤشر	الوحدات

	حجم مبيعات المنتجات بالأسعار الجارية
	متوسط عدد أفراد الإنتاج
	كشوف مرتبات موظفي الإنتاج مع المستحقات
	متوسط الراتب السنوي لعامل واحد
	متوسط التكلفة السنوية للأصول الثابتة
	العائد على الأصول مقابل 1 فرك. الأصول الثابتة للمنتجات المباعة	فرك.
	تكلفة البضاعة المباعة
	الربح قبل احتساب الضرائب
	صافي الربح (+) أو الخسارة (-)
	العائد على الأصول على أساس الربح قبل الضرائب
	العائد على حقوق الملكية
	ربحية المبيعات

بناءً على البيانات الواردة في الجدول ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

زادت المبيعات في عام 2009 مقارنة بعام 2008 بنسبة 6.2٪ ، وهي تزداد باطراد ، مما يشير إلى حالة جيدة في المنظمة

يتناقص متوسط عدد الموظفين كل عام بمتوسط 5-6٪. يمكن تفسير ذلك من وجهتي نظر متعارضتين:

إن تقليل عدد الموظفين يشير إلى أن إدارة الشركة

يعتمد على تدريب الموظفين ، ويعمل الموظفون على زيادة آفاقهم من خلال أداء وظائف غير متأصلة في مناصبهم. ونتيجة لذلك ، يتم تقليل الوظائف ، والتي يمكن للموظفين الآخرين أداء وظائفها. هذا بلا شك عامل إيجابي ، لأن المنظمة لا تتحمل تكاليف إضافية لتمويل الوظائف الزائدة عن الحاجة.

· من ناحية أخرى ، يمكن افتراض أن تخفيض عدد الموظفين هو إجراء قسري ، بسبب الوضع المالي السلبي للمنظمة.

بعد دراسة المؤشرات الأخرى ، يمكننا أن نستنتج أن الخيار الأول مقبول أكثر ، حيث لا يوجد عدم استقرار اقتصادي في Adidas LLC.

انخفض صندوق الرواتب في عام 2009 بنسبة 6.9٪ مقارنة بعام 2008 ، وهو أمر طبيعي بسبب انخفاض عدد الموظفين.

انخفض متوسط الراتب السنوي لموظف واحد في عام 2009 مقارنة بعام 2008 بنسبة 1.7٪ ، وهو ما يمكن تفسيره بانخفاض المبيعات (حيث تعتمد أجور الموظفين على مقدار الإيرادات)

بلغ نمو تكاليف الإنتاج في عام 2009 6.2٪ مقارنة بالعام السابق ، مما يشير إلى ارتفاع سعر الصرف الأجنبي.

يشهد النمو المستقر لصافي الربح في عام 2009 بنسبة 30٪ مقارنة بالعام السابق على الترويج للعلامة التجارية والصورة الإيجابية الناشئة عن المستهلك.

نتيجة لذلك ، يمكننا القول أن الوضع المالي العام لشركة Adidas LLC مستقر. الشركة لديها ربح ولا تعمل بخسارة.

2. تحليل ثقافة الشركة في شركة Adidas LLC

خصائص شركة Adidas LLC

Adidas هي الشريك الرسمي والمورد الرسمي والمرخص لها رسميًا لكأس العالم 2002 FIFA.

في روسيا ، تتعاون الشركة مع 7 مصانع مختلفة ، حيث تنتج السترات الواقية من الرصاص والسترات مع سترة شتوية اصطناعية ، وبدلات رياضية ، ومنتجات الصوف ، وملابس تريكو ، وملابس كرة القدم. في عام 2014 ، تخطط الشركة لإنتاج حوالي 780 ألف وحدة من مختلف المنتجات في روسيا.

تشير التقديرات إلى أنه في عام 2010 بلغ حجم مبيعات الشركة من العمليات في روسيا حوالي 91 مليون دولار. ومن المتوقع أن تزداد مبيعات السلع تحت علامة Adidas التجارية هذا العام في روسيا بنسبة 50٪ ، وتحت علامة Salomon التجارية (بما في ذلك Bonfire) - بواسطة 23٪. تخطط الشركة في المستقبل القريب لتقديم منتجات العلامة التجارية TaylorMade إلى السوق الروسية.

التشكيلة الحالية:

الرئيس التنفيذي لمجموعة Adidas: هربرت هاينر

المدير المالي لمجموعة Adidas: Robin J. Stalker

مدير العلامة التجارية لمجموعة Adidas: إريك ستامينجر

مجموعة أديداس للعمليات العالمية: جلين إس بينيت

الرئيس التنفيذي لمجموعة Adidas في روسيا: مارتن شانكلاند

رئيس مجلس الإدارة: إيغور لانداو

يوجد أكثر من 250 متجرًا للعلامة التجارية Adidas في روسيا.

يتم إنتاج البضائع لمتاجر Adidas التي تحمل علامة تجارية في الصين. يقع المستودع المركزي في المكتب الإقليمي في موسكو. ومن هناك تتم عمليات التسليم إلى تشيبوكساري ومدن روسيا الأخرى. يتم عرض الهيكل التنظيمي لشركة Adidas LLC في (الملحق 2).

في اقتصاد السوق ، تعمل الشركات في بيئة تنافسية ، وتواجه أي شركة مجموعة متنوعة من المنافسين.

في السوق الروسية ، المنافس الرئيسي لشركة Adidas LLC هي العلامات التجارية المشهورة Puma و Nike. ترد بيانات دخل المنافسين الرئيسيين (على المستوى العالمي) في الجدول أدناه:

دخل المنافسين الرئيسيين. الجدول 1.

تشمل الأهداف الإستراتيجية للشركة ما يلي:

تطوير أعمال شركة Adidas-Salomon ؛

زيادة أرباح بيع السلع المصنعة (والأفكار) ؛

زيادة حصة الشركة في السوق.

تقوية صورة المنتج / العلامة التجارية / الشركة ؛

اندماج عميق في سوق الملابس الروسي ؛

تحسين الاستقرار المالي والكفاءة.

منذ ذلك الحين ، شكلت الشركة صورة إيجابية بين العملاء المحتملين.

العلمية والتقنية:

نحن نبحث باستمرار عن احتياجات عملاء الغد ونقدم حلولًا مجربة للسوق بحلول الوقت الذي يصبحون فيه مطلوبين.

نعمل على ضمان أن يتمكن عملاؤنا من إدراك الخيارات الأكثر جرأة للتعبير عن الذات.

المالية والاقتصادية:

نحقق أقصى قدر من الكفاءة من منتجاتنا من حيث نسبة السعر / (الوظيفة + الجودة).

اجتماعي:

خلق فرص العمل

فلسفة الشركة: عالم واحد ، فلسفة واحدة ، عائلة واحدة.

شعارنا هو "المستحيل ممكن".

يتعلق النشاط الرئيسي ببيع البضائع وخدمة العملاء والاختيار والدفع مقابل البضائع وما إلى ذلك.

المتجر مقسم إلى جزأين: "ذكر" و "أنثى".

كل متجر يمثل جزءًا من الشركة له هيكل إدارة تنظيمي متطابق ، كما هو موضح في الشكل 3:

أرز. 3.

مكونات الهيكل التنظيمي:

لكل علامة تجارية تمثلها شركة Adidas LLC جمهورها الخاص ، ولكل منها خصائصها الخاصة.

للعلامة التجارية:

مافيك - راكبو الدراجات الهواة والمحترفين.

مبتذلة - المتزلجون.

نار - المتزلجين على الجليد.

Arc "Teryx - معدات ومعدات للمتسلقين.

تقدم مجموعة العلامات التجارية TaylorMade-adidas Golf كل ما تحتاجه لممارسة رياضة الجولف.

يمكن تقديم المؤشرات الرئيسية للأنشطة المالية والاقتصادية لشركة Adidas LLC في شكل جدول:

مؤشرات النشاط المالي والاقتصادي. الجدول 2.

	اسم المؤشر	الوحدات

	حجم مبيعات المنتجات بالأسعار الجارية
	متوسط عدد أفراد الإنتاج
	كشوف مرتبات موظفي الإنتاج مع المستحقات
	متوسط الراتب السنوي لعامل واحد
	متوسط التكلفة السنوية للأصول الثابتة
	العائد على الأصول مقابل 1 فرك. الأصول الثابتة للمنتجات المباعة	فرك.
	تكلفة البضاعة المباعة
	الربح قبل احتساب الضرائب
	صافي الربح (+) أو الخسارة (-)
	العائد على الأصول على أساس الربح قبل الضرائب
	العائد على حقوق الملكية
	ربحية المبيعات

بناءً على البيانات الواردة في الجدول ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

- ارتفع حجم المبيعات في عام 2013 مقارنة بعام 2011 بنسبة 6.2٪ ، وهو يتزايد باطراد ، مما يشير إلى حالة جيدة في المنظمة
- يتناقص متوسط عدد الموظفين كل عام بمتوسط 5-6٪. يمكن تفسير ذلك من وجهتي نظر متعارضتين:

يشير الانخفاض في عدد الموظفين إلى أن إدارة الشركة تعتمد على تدريب الموظفين ، وأن الموظفين يزيدون آفاقهم من خلال أداء وظائف غير متأصلة في وظائفهم. ونتيجة لذلك ، يتم تقليل الوظائف ، والتي يمكن للموظفين الآخرين أداء وظائفها. هذا بلا شك عامل إيجابي ، لأن المنظمة لا تتحمل تكاليف إضافية لتمويل الوظائف الزائدة عن الحاجة.

من ناحية أخرى ، يمكن افتراض أن تخفيض عدد الموظفين هو إجراء ضروري بسبب الوضع المالي السلبي للمنظمة.

- انخفض صندوق الرواتب في عام 2013 بنسبة 6.9٪ مقارنة بعام 2012 ، وهو أمر طبيعي بسبب انخفاض عدد الموظفين.
- انخفض متوسط الراتب السنوي لموظف واحد في عام 2013 مقارنة بعام 2012 بنسبة 1.7٪ ، وهو ما يمكن تفسيره بانخفاض المبيعات (حيث تعتمد أجور الموظفين على مقدار الإيرادات)
- نمو تكاليف الإنتاج في عام 2013 بنسبة 6.2٪ مقارنة بالعام السابق ، مما يشير إلى ارتفاع سعر الصرف الأجنبي.
- النمو المستقر لصافي الربح في عام 2013 بنسبة 30٪ مقارنة بالعام السابق ، يشهد على الترويج للعلامة التجارية ، للصورة الإيجابية الناشئة عن المستهلك.

نتيجة لذلك ، يمكننا القول أن الوضع المالي العام لشركة Adidas LLC مستقر. الشركة لديها ربح ولا تعمل بخسارة.

مقدمة ………………………………………………………………………… .p. 3-4

الفصل الأول: مفاهيم وأنواع ووظائف الدافع والثقافة التنظيمية. ……………………………………………………………………………………… ص. خمسة

1.1. مفاهيم وأنواع ووظائف الدافع. ……………………………………………………………………. 5-9

1.2. مفاهيم وأنواع ووظائف الثقافة التنظيمية …………………………………………………………………………. ص. 10-18

1.3. تأثير الثقافة التنظيمية على تكوين نظام التحفيز والحوافز. ………………………………………… .. ص. تسعة عشر

الفصل 2 دور الثقافة التنظيمية في تكوين نظام فعّال للتحفيز والحوافز في منظمة Adidas LLC ............................. ............................. .................. …… ص. 20

2.1. خصائص شركة Adidas LLC ……………………………………… ص 20-22

2.2. الثقافة التنظيمية في Adidas LLC ………………… ص 23-27

2.3 علاقة الثقافة التنظيمية ونظام التحفيز في شركة Adidas LLC ………………………………………………………………………. ص 28-29

الخلاصة …………………………………………………………………… .. ص. ثلاثين

المراجع ………………………………………………………… ص 31-32

مقدمة.

تكمن أهمية هذا الموضوع في حقيقة أنه في الظروف الحديثة أصبح فن إدارة الأفراد شرطًا حاسمًا لضمان القدرة التنافسية للمؤسسات واستقرار نجاحها في تنظيم المشاريع. هذا هو السبب في أنه في القرن الماضي كانت هناك زيادة في الاهتمام بمثل هذا المجال من الإدارة مثل تحفيز الأفراد ، والذي يعد جزءًا مهمًا من مفهوم علم الإدارة. معرفة المواقف التحفيزية للموظف ، والقدرة على تشكيلها وتوجيهها وفقًا للأهداف والغايات الشخصية للشركة - هذه هي القضية الأكثر أهمية في الأعمال التجارية الحديثة.

تعتمد العديد من مؤشرات نشاط المؤسسة على قدرة المدير على تطبيق طرق معينة للتأثير على الفريق في مواقف معينة: إنتاجية العمل ، وجودة العمل المنجز ، والعلاقات في الفريق ، والصراع ، فضلاً عن غيرها من الأنشطة المتعلقة بأنشطة الإنتاج المشروع وتهيئة مناخ اجتماعي نفسي معين في الفريق.

يمكن أن يتسبب نظام التحفيز غير الفعال في عدم الرضا بين الموظفين ، مما يؤدي دائمًا إلى انخفاض في إنتاجية العمل. من ناحية أخرى ، يحفز النظام الفعال إنتاجية الموظفين ، ويزيد من كفاءة الموارد البشرية ، ويضمن تحقيق مجموعة كاملة من أهداف النظام.

يعد الانتماء إلى ثقافة تنظيمية قوية في حد ذاته حافزًا قويًا لزيادة الإنتاجية والرغبة في العمل لصالح مؤسستك وفائدتها.

الغرض من هذه الدورة العملهو تحديد دور الثقافة التنظيمية في تشكيل نظام التحفيز والحوافز للموظفين في شركة Adidas LLC.

أهداف عمل الدورة:

فكر في مفهوم الدافع وخصائصه وجوهره.

تحديد أنواع ووظائف الدافع.

النظر في مفهوم الثقافة التنظيمية ووظائفها وأنواعها.

تحليل الثقافة التنظيمية لشركة Adidas LLC.

وصف نظام التحفيز والتحفيز لموظفي شركة "أديداس" ذات المسؤولية المحدودة.

تحديد العلاقة بين الثقافة التنظيمية ونظام التحفيز.

الهدف من عمل الدورة هوالثقافة التنظيمية تأثيرها على الدافع.

موضوع عمل الدورة وصف نظام التحفيز لمنظمة معينة وتقييم فعاليتها من حيث خصائص الثقافة التنظيمية المتاحة هناك.

للأنشطة البحثية ، ما يليطُرق كدراسة نظرية للأدب وتحليل الثقافات التنظيمية وأنظمة التحفيز.

يحتوي عمل الدورة على مقدمة ، فصلين ، خاتمة ، قائمة مراجع من 25 مصدر. حجم العمل - 32 صفحة.

الأساس النظري والمنهجي للدراسةبمثابة عمل المؤلفين المحليين والأجانب لتحفيز وتحفيز النشاط العمالي.

الفصل 1 مفاهيم وأنواع ووظائف الدافع والثقافة التنظيمية.

1.1 مفهوم الدافع ووظائفه وأنواعه.

أحد أهم العوامل الداخلية التي تؤثر على كفاءة المؤسسة هو قدرة المدير على التأثير على الفريق ككل أو على أعضائه بمساعدة الأساليب والأساليب الإدارية. يسمى مجمع هذه التدابير والتقنيات بدوافع الموظفين.

لأول مرة تم استخدام كلمة "الدافع" بواسطة A. Schopenhauer في مقالة "أربعة مبادئ للعقل الكافي" (1900-1910). ثم أصبح هذا المصطلح راسخًا في الاستخدام النفسي لشرح أسباب السلوك البشري والحيواني. حاليًا ، يتم تفسير الدافع كظاهرة عقلية بطرق مختلفة. في حالة واحدة كمجموعة من العوامل الداعمة والموجهة ، أي تحديد السلوك (K. Madsen 1959 ؛ J. Godefroy ، 1992) ، وفي حالة أخرى كمجموعة من الدوافع (K.K. Platonov ، 1986) ، في الحالة الثالثة كدافع أن يسبب نشاط الكائن الحي ويحدد اتجاهه. بالإضافة إلى ذلك ، يعتبر الدافع بمثابة عملية تنظيم عقلي لنشاط معين (M. Sh. Magomed-Eminov ، 1998) ، كعملية من العمل الدافع وكآلية تحدد ظهور وتوجيه وطرق تنفيذ أشكال معينة من النشاط (I. A. Dzhidaryan ، 1976) ، كنظام إجمالي للعمليات المسؤولة عن التحفيز والنشاط (V.K. Vilyunas ، 1990).

ومن ثم ، يمكن أن تعزى جميع تعريفات الدافع إلى اتجاهين. الأول يعتبر الدافع من المواقف الهيكلية ، كمجموعة من العوامل أو الدوافع. على سبيل المثال ، وفقًا لمخطط V. D. ، والقدرات ، والشخصية) والنظرة العالمية ، والمعتقدات وتوجهات الفرد ، وما إلى ذلك. مع الأخذ في الاعتبار هذه العوامل ، يتم اتخاذ القرار ، يتم تشكيل النية. الاتجاه الثاني يعتبر الدافع ليس ثابتًا ، ولكن كتكوين ديناميكي ، كعملية ، وآلية.

مستخدم الدافع مفهوممجموعة من القوى المحفزة للنشاط البشري ، سواء كانت واعية وغير واعية من قبل الشخص نفسه.

الدافع - هذا مفهوم يستخدم لشرح تسلسل الإجراءات السلوكية التي تهدف إلى هدف معين ، والتي يمكن أن تختلف حسب الظروف والمواقف المختلفة. يشمل مفهوم "الدافع" قضايا تفعيل وإدارة وتنفيذ السلوك البشري الهادف. يجيب الدافع على السؤال: لماذا يتصرف هذا الشخص بهذه الطريقة وليس بطريقة أخرى. هذا ينطبق مباشرة على المدير المحدد المشارك في الإدارة. يمكن النظر إلى الدافع من وجهات نظر مختلفة.مصطلح "الدافع" له تعريفان على الأقل..

أولاً ، يُنظر إليه على أنه استراتيجية إدارية. وفقًا لهذا التعريف ، فإن الدافع هو نشاط المدير الذي يهدف إلى تنظيم العمل من أجل تحقيق النتائج المرجوة. يمكننا القول أن مهمة كل مدير هي خلق الحافز للموظفين للعمل بشكل أفضل أو أفضل.

ثانيًا ، من وجهة نظر علم النفس ، يشير الدافع إلى الحالة العقلية للشخص ، والتي تحدد أساس السلوك ، وهي العامل الدافع الذي يحدد تغييره ، ويشكل حواجز تقييدية للسلوك.

عملية التحفيزيبدأ بنقص فسيولوجي أو نفسي ، أويحتاج ينشط السلوك أو يخلق الرغبة (الدافع ) تهدف إلى تحقيق هدف معين أوتعويض . الاحتياجات تخلق حوافز تهدف إلى الحصول على المكافآت ، والتي هي أساس الدافع.

الدافع - شيء يتسبب في تصرفات معينة لشخص ما. لا يحث الدافع الشخص على التصرف فحسب ، بل يحدد أيضًا ما يجب القيام به وكيف سيتم تنفيذ هذا الإجراء ، ويتم تحقيق الدوافع. إن الدوافع ، وليس الاحتياجات ، هي التي تميز شخصًا عن آخر ، حيث يمكن تحقيق نفس الحاجة بمساعدة دوافع مختلفة. السلوك البشري ، كقاعدة عامة ، لا يتحدد بدافع واحد ، ولكن من خلال الجمع بينهما. تمثل هذه المجموعة الهيكل التحفيزي للشخص ، حيث تكون الدوافع في علاقات معينة مع بعضها البعض ، اعتمادًا على تأثيرها على السلوك البشري.الهيكل التحفيزي مستقر تمامًا ، ولكن يمكن أن يخضع لتشكيل هادف أو تغيير ، على سبيل المثال ، في عملية التعليم التي تؤدي إلى السلوك. للإدارة الناجحة ، يجب على رئيس المنظمة أن يعرف على الأقل بشكل عام الدوافع الرئيسية لسلوك المرؤوسين ، وطرق التأثير عليهم والنتائج المحتملة لهذا التأثير.

تلعب الحوافز دورًا خاصًا في عملية تحفيز العمل.حوافز - هذه بعض روافع التأثير التي تسبب أفعال الدوافع المقابلة. يمكن أن تكون هذه عناصر فردية ، وأفعال أشخاص آخرين ، ووعود ، وفرص ، وما يمكن تقديمه للشخص كتعويض عن أفعاله أو ما يرغب في الحصول عليه نتيجة لأفعال معينة. تختلف ردود الفعل على محفزات معينة من شخص لآخر ، لذا فإن المنبهات نفسها ليس لها قيمة مطلقة إذا لم يستجيب لها الناس. تسمى عملية استخدام الحوافز لتحفيز الناس التحفيز. الشكل الأكثر شيوعًا هو الحوافز المادية ، وهذا هو سبب اختلاف الحوافز اختلافًا جوهريًا عن التحفيز ، لأنها واحدة فقط من الوسائل التي يتم من خلالها تنفيذ الدافع.

جائزه - هذا ما يعتبره الشخص ذا قيمة لنفسه ، أي أكثر بكثير من مجرد المال. يمكن أن تكون المكافأة خارجية أو داخلية. المكافأة الداخلية من العمل نفسه (وتشمل: الشعور بتحقيق نتائج العمل ، والمحتوى وأهميته ، واحترام الذات). المكافأة الخارجية لا تنشأ من العمل نفسه ، ولكن يتم توفيرها من قبل المنظمة من خلال نظام الحوافز (الراتب ، والمدفوعات والمزايا الإضافية ، والتقدير ، والثناء).

يحدد الجمع بين عناصر التحفيز المدرجة تقنية تحفيز معينة مستخدمة في المنظمة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن هذه العناصر نفسها هي الأساس لبناء العملية التحفيزية ، وهي عملية التأثير على الشخص من أجل تشجيعه على اتخاذ إجراءات معينة من خلال دوافع معينة .

أنواع التحفيز.

الدافع الإيجابي والسلبي. هناك نوعان من الدوافع: الإيجابية والسلبية.

الدافع الإيجابيإنها الرغبة في النجاح في العمل. عادة ما ينطوي على مظهر من مظاهر النشاط الواعي ويرتبط بطريقة ما بإظهار المشاعر والمشاعر الإيجابية ، على سبيل المثال ، موافقة أولئك الذين يعمل معهم الشخص.

إلى الدافع السلبيينطبق على كل ما يرتبط باستخدام الإدانة والاستنكار ، والذي يستلزم ، كقاعدة عامة ، العقاب ليس فقط في المعنى المادي ، ولكن أيضًا بالمعنى النفسي للفيل. بدافع سلبي ، يسعى الشخص إلى الابتعاد عن الفشل. عادة ما يؤدي الخوف من العقاب إلى ظهور المشاعر والمشاعر السلبية. ونتيجة لذلك عدم الرغبة في العمل في هذا المجال من النشاط.

من المعروف أن تكرار تطبيق العقوبة يقلل بشكل كبير من تأثيرها. هذا هو النمط النفسي. نتيجة لذلك ، يعتاد الناس على الآثار السلبية للعقاب ويتوقفون في النهاية عن الاستجابة لها. أظهرت الدراسات أن المكافآت المادية لها أيضًا تأثير مماثل. إذا تلقى الشخص مكافأة مادية طوال الوقت (على سبيل المثال ، في شكل مكافأة) ، فإنه بمرور الوقت يفقد العبء التحفيزي ، أي توقف عن العمل.

دافع العمل. لقد ثبت أن أقوى أداة تحفيز للسلوك العمالي هي الاهتمام بالعمل. سوف يأتي الرضا من خلال محتوى العمل وطريقة عمله وليس فقط الدفع مقابل العمل. في العمل المثير للاهتمام ، يدرك الشخص قدراته ويدرك إمكاناته النفسية. مفتونًا بفكرة العمل ، يقوم الناس بإدخال تغييرات على العمل لجعله أكثر تشويقًا وإمتاعًا. هؤلاء الناس لديهم دافع إيجابي للعمل.

وظائف التحفيز.

الوظائف الرئيسية للتحفيز هي:

الدافع للعمل

اتجاه النشاط ،

التحكم في السلوك والمحافظة عليه.

1. الدافع للعمل. الدوافع - هذا ما يجعل الشخص يتصرف أو يحفزه على التصرف. بهذا المعنى ، فإن الشخص الذي يعمل بنشاط لتحقيق هدف معين يسمح له بتلبية بعض الاحتياجات سيعتبر متحمسًا وسلبيًا أو غير مبالٍ أو غير نشط - على أنه غير متحمس أو لديه دافع منخفض.

2. اتجاه النشاط. يتخذ الناس قرارات باستمرار حول كيفية تحقيق أهدافهم. على سبيل المثال ، قد يختار الشخص الجائع بين تناول الغداء في المنزل أو العمل أو تناول الطعام بالخارج. قد يختار الشخص الذي يشعر بالوحدة بين أصدقاء مختلفين أو شركات مختلفة. يمكن للموظف الذي يسعى إلى ترك انطباع إيجابي على مديره أن يختار أيضًا خيارات مختلفة: العمل الجاد بشكل خاص في مهمة مهمة ، أو تقديم بعض الخدمات للمدير ، أو تملقه. كل هذه الإجراءات لها شيء مشترك - إنها بعض الخيارات التي توجه جهود الشخص لتحقيق هدف محدد يسمح له بتلبية حاجة مقابلة.

3. يتم التعبير عن التحكم في السلوكيات الهادفة إلى تحقيق الهدف والمحافظة عليه في مثابرة معينة في تحقيق هذا الهدف. الدافع يجعل الشخص متحيزًا ومهتمًا. لذلك فإن الشخص الذي يتم تحديد سلوكه من خلال الدافع النقدي ، يسعى جاهدًا لكسب المال ، في مواقف مختلفة وتحت ظروف مختلفة ، سيتصرف وفقًا لهذا المهيمن.

1.2 مفهوم الثقافة التنظيمية ووظائفها وأنواعها.

مفهوم الثقافة التنظيمية.

توضح دراسة خصائص المنظمة ومتغيراتها الداخلية والعلاقة مع البيئة الخارجية أن المؤسسات بعد ظهورها تعيش وفقًا لقوانين وأنماط معينة ، لها سمات مميزة متأصلة فيها فقط. عدد منها ذو طبيعة موضوعية ويضمن النشاط الحيوي لجميع المنظمات دون استثناء. ضع في اعتبارك واحدة من السمات غير المباشرة التي تم تشكيلها بشكل مستقل ، ولكنها مع ذلك ، سمات مهمة جدًا للمنظمة - الثقافة التنظيمية.

توحد ثقافة المنظمة جميع الأنشطة وجميع العلاقات داخل الشركة ، مما يجعل الفريق متماسكًا ومنتجًا. إنه يخلق الصورة الخارجية للمؤسسة ، ويشكل صورتها ، ويحدد طبيعة العلاقات مع الموردين والعملاء والشركاء.تساعد الثقافة في تركيز الجهود على التوجهات الاستراتيجية الرئيسية ، والتي يتم تحديدها وفقًا للهدف الرئيسي للشركة ورسالتها.

يعتقد مايكل أرمسترونج أن الثقافة التنظيمية هي مجموعة من المعتقدات والمواقف والسلوكيات والقيم المشتركة بين جميع موظفي المنظمة. قد لا يتم التعبير عنها بوضوح دائمًا ، ولكن في حالة عدم وجود تعليمات مباشرة ، فإنها تحدد الطريقة التي يتصرف بها الأشخاص ويتفاعلون ويؤثرون بشكل كبير على مسار العمل.

قدم O. Vikhansky و A. Naumov التعريف التالي للثقافة التنظيمية: إنها "مجموعة من الافتراضات الأكثر أهمية التي يقبلها أعضاء المنظمة والتي يتم التعبير عنها في القيم المعلنة من قبل المنظمات ، ووضع مبادئ توجيهية للأفراد لسلوكهم و أجراءات. يتم نقل هذه التوجهات القيمية للأفراد من خلال الوسائل "الرمزية" للبيئة داخل المنظمة الروحية والمادية.

في كتاب أ. Spivak "الثقافة التنظيمية" هي نظام من القيم المادية والروحية ، والمظاهر التي تتفاعل فيما بينها 4 أنفسهم ، المتأصلون في هذه الشركة ، مما يعكس فرديتها وإدراكها لنفسها والآخرين في البيئة الاجتماعية والمادية ، ويتجلى ذلك في السلوك والتفاعل وإدراك نفسها والبيئة.

الثقافة التنظيمية لـ VV Kozlov هي مجموعة معقدة من الافتراضات المقبولة دون دليل من قبل جميع أعضاء المنظمة وتضع الإطار العام للسلوك المقبول من قبل معظمها. الثقافة التنظيمية هي سمة أساسية للمنظمة ، وقيمها ، ومعايير السلوك ، وطرق تقييم الأنشطة ، المقدمة بلغة مصطلحات معينة ، ومفهومة ومشتركة من قبل جميع أعضاء المنظمة.

يمكن أن نرى من هذه التعريفات أن المصطلح "الثقافة التنظيمية"تمت تغطية مساحة كبيرة من ظواهر الحياة الروحية والمادية للفريق: المعايير والقيم الأخلاقية التي تسود فيه ، ومدونة السلوك والطقوس الراسخة ، وطريقة ارتداء الموظفين وزيهم معايير الجودة المعمول بها للمنتج ، وما إلى ذلك ، يواجه موظفو المنظمة مظاهر الثقافة التنظيمية حرفياً في كل خطوة ، وبالكاد تتجاوز عتبة مؤسسة أو شركة أو مؤسسة. في فلسفة معينة من مستوى الإدارة ، وخاصة كبار المديرين ، يتم تنفيذها في استراتيجية محددة للمنظمة.الثقافة التنظيميةهذا نظام من القواعد والقواعد والقيم الأخلاقية التي تنظم العلاقات بين أعضاء المنظمات.

من الخارج ، تتأثر الثقافة التنظيمية بالبيئة الاجتماعية والتجارية وعوامل الدولة القومية والعرقية. تحتوي ثقافة المنظمة علىذاتية وموضوعية عناصر. يشمل الأول المعتقدات والقيم والطقوس والمحرمات والصور والأساطير المرتبطة بتاريخ المنظمة وحياة مؤسسيها ، وقواعد الاتصال المقبولة. تعكس العناصر الموضوعية الجانب المادي من حياة المنظمة. هذه ، على سبيل المثال ، الرموز والألوان والراحة والتصميم الداخلي وظهور المباني والمعدات والأثاث وما إلى ذلك.دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في بعض العناصر الذاتية للثقافة.

لذلك ، تحت القيم يشير إلى خصائص أشياء وعمليات وظواهر معينة جذابة عاطفياً لمعظم أعضاء المنظمة. هذا يسمح لهم بالعمل كنماذج وإرشادات ومقياس للسلوك. تشمل القيم في المقام الأول الأهداف وطبيعة العلاقات الداخلية وتوجه سلوك الناس والاجتهاد والابتكار والمبادرة والعمل والأخلاقيات المهنية ، إلخ.

طقوس - هذا حدث قياسي متكرر يعقد في وقت معين وفي مناسبة خاصة. أكثر الطقوس انتشارًا هي تكريم المحاربين القدامى ، والتقاعد ، والانضمام إلى العمال الشباب.

شعيرة هي مجموعة من المناسبات الخاصة (الاحتفالات) التي لها تأثير نفسي على أعضاء المنظمة من أجل تعزيز التفاني لها ، وإخفاء المعنى الحقيقي لبعض جوانب أنشطتها ، وتعليم القيم التنظيمية وتشكيل المؤسسات اللازمة. على سبيل المثال ، يبدأ الموظفون في العديد من الشركات اليابانية يوم عملهم بغناء الترانيم.

الأساطير والخرافات تعكس في الضوء الصحيح وفي شكل مشفر تاريخ المنظمة ، والقيم الموروثة ، وصور منمقة لشخصياتها الشهيرة. إنهم يقومون بالإبلاغ ، وتقليل عدم اليقين ، وتقديم المشورة ، والتعليم ، وتوجيه سلوك الموظفين في الاتجاه الصحيح ، وإنشاء نماذج يحتذى بها. في العديد من الشركات الغربية ، هناك أساطير حول تقشف وحكمة مؤسسيها ، الذين تمكنوا من الثراء بسبب هذه الصفات ، وموقفهم الأبوي تجاه المرؤوسين.

كعنصر من عناصر الثقافة ، يمكن أيضًا اعتبار القبول في المنظمةقواعد وسلوك أعضائها- علاقتهم ببعضهم البعض 5 صديق ، أطراف خارجية ، تنفيذ الإجراءات الإدارية ، حل المشكلات.

أخيرًا ، عنصر من عناصر الثقافة التنظيميةشعارات ، بمعنى آخر. المناشدات ، في شكل موجز يعكس المهام والأفكار التوجيهية. اليوم ، غالبًا ما تتم صياغة مهمة المنظمة في شكل شعار.

تسمى القيم والعادات والطقوس والطقوس وقواعد سلوك أعضاء المنظمة ، التي تم إحضارها من الماضي إلى الحاضر ، التقاليد.

الثقافة التنظيمية تشكل أيضاصورة المنظمة - صورتها في عيون الآخرين ، هذا جانب مهم للغاية لأن موقف المجتمع تجاه منظمة ما يمكن أن يحدد مستقبلها: على سبيل المثال ، تحديد طبيعة العلاقات مع الموردين والعملاء والشركاء.

يحدد الخبراء ميزتين مهمتين للثقافة:

1) متعدد المستويات. يشكل المستوى السطحي طرق سلوك الناس وطقوسهم وشعاراتهم وتصميماتهم وأزيائهم ولغتهم وشعاراتهم وما إلى ذلك. المستوى المتوسط يتكون من قيم ومعتقدات متأصلة. يمثل المستوى العميق فلسفة الشركة:

2) براعة وتعدد الأبعاد. تتكون ثقافة المنظمة ، أولاً ، من ثقافات فرعية للوحدات الفردية أو المجموعات الاجتماعية الموجودة تحت "سقف" ثقافة مشتركة. ثانيًا ، تشمل الثقافة التنظيمية ثقافات فرعية لمجالات وجوانب معينة من النشاط - ريادة الأعمال ، والإدارة ، والاتصالات التجارية ، والعلاقات الداخلية.

أنواع الثقافات التنظيمية.

هناك العديد من أنماط الثقافات التنظيمية ؛ في عمل هذا المقرر الدراسي ، يتم تقديم الثقافات التنظيمية الأكثر شهرة.

ولعل النسخة الأقصر والأكثر دقة من تصنيفها قد قدمها الباحث الأمريكي ويليام أوشي ، الذي حدد أربعة أنواع رئيسية:

1) ثقافة السوق التي تتميز بهيمنة علاقات التكلفة والتوجه نحو الربح. مصدر القوة داخل مثل هذه الثقافة هو ملكية الموارد ؛

2) ثقافة بيروقراطية تقوم على هيمنة الأنظمة والقواعد والإجراءات. مصدر القوة هنا هو موقف أعضاء المنظمة ؛

3) ثقافة العشيرة ، مكملة للسابقة. يقوم على القيم الداخلية للمنظمة التي توجه أنشطة الأخيرة. التقليد هو مصدر القوة هنا.

4) تدعم ثقافة ريادة الأعمال الإجراءات الموجهة خارج المنظمة ونحو المستقبل والابتكار والإبداع للموظفين. تكمن جاذبية الثقافة في أنها تضمن إشباع حاجات العاملين في التطوير والتحسين. تعتمد الإدارة هنا على الإيمان بالقائد ومعرفته وخبرته بالإضافة إلى جذب الموظفين للإبداع.

أشهر تصنيف للثقافات الإدارية قدمه S. Khondi. خصص لكل نوع اسم الإله الأولمبي المقابل.

1. ثقافة القوة ، أو زيوس. نقطتها الأساسية هي القوة الشخصية ، ومصدرها هو امتلاك الموارد. تتمتع المنظمات التي تدعي مثل هذه الثقافة بهيكل صارم ، ودرجة عالية من مركزية الإدارة ، وقليل من القواعد والإجراءات ، وقمع مبادرة الموظفين ، وممارسة رقابة صارمة على كل شيء. يتم تحديد النجاح هنا مسبقًا من خلال مؤهلات المدير وتحديد المشكلات في الوقت المناسب ، مما يتيح لك اتخاذ القرارات وتنفيذها بسرعة. هذه الثقافة نموذجية للهياكل التجارية الشابة.

2. دور الثقافة ، أو ثقافة أبولو. إنها ثقافة بيروقراطية تقوم على نظام من القواعد والأنظمة. يتميز بتوزيع واضح للأدوار والحقوق والواجبات والمسؤوليات بين موظفي الإدارة. إنه غير مرن ويجعل من الصعب الابتكار ، لذا فهو غير فعال في مواجهة التغيير. مصدر القوة هنا هو المنصب ، وليس الصفات الشخصية للقائد. ثقافة الإدارة هذه متأصلة في الشركات الكبيرة والوكالات الحكومية.

3. ثقافة مهمة ، أو أثينا. يتم تكييف هذه الثقافة لإدارة الظروف القاسية والمواقف المتغيرة باستمرار ، لذلك ينصب التركيز هنا على سرعة حل المشكلات. إنه يقوم على التعاون والتنمية الجماعية للأفكار والقيم المشتركة. تعتمد القوة على المعرفة والكفاءة والاحتراف وحيازة المعلومات. هذا نوع انتقالي من ثقافة الإدارة يمكن أن يتطور إلى ثقافة سابقة. إنها مميزة لمنظمات التصميم أو المشاريع.

4. ثقافة الشخصية ، أو ديونيسوس. يرتبط ببداية عاطفية ويقوم على قيم إبداعية ، يوحد الناس ليس لحل المشاكل الرسمية ، ولكن لتحقيق الأهداف الفردية. يتم اتخاذ القرارات هنا على أساس الموافقة ، وبالتالي فإن السلطة تنسق.

من العناصر المهمة للثقافة الإدارية للمنظمة ثقافة الموقف تجاه المرأة (سواء في المناصب القيادية أو المؤدين العاديين) ، والتي تحدد موقعها ، وكذلك تجاه الجنس الأضعف بشكل عام.تتميز الأنواع التالية من هذه الثقافة:

1) ثقافة نادي السادة. هذه هي ثقافة الأشخاص المهذبين والإنسانيين والمتحضرين ، حيث يقوم المديرون الذكور ، بناءً على المواقف الأبوية ، بإبقاء النساء بلطف في أدوار معينة ، وعدم السماح لهن بالارتقاء فوقها. تُقدّر النساء على العمل الذي يقمن به ، لكن لا يُسمح لهن بكسر الحواجز وتولي مناصب قيادية. إن محاولة إصرار النساء على حقوقهن يؤدي إلى تدهور في حسن الخلق تجاههن.

2) ثقافة الثكنات. إنها استبدادية ومميزة للمنظمات البيروقراطية ذات المستويات المتعددة من الإدارة ، حيث تحتل النساء المستويات الأدنى. تسمح لهم مثل هذه الثقافة بتجاهل مصالحهم ومعاملتهم بوقاحة واحتقار (مثل أي شخص لا يملك سلطة حقيقية) ؛

3) ثقافة غرفة خلع الملابس الرياضية. في إطاره ، يبني الرجال علاقات شخصية على أساس اهتمامات وأفكار ذكورية محددة ، ويظهر ازدراءً صريحًا للمرأة. النساء ، حتى في المناصب الرفيعة ، على سبيل المثال ، المنتميات إلى الإدارة العليا للمنظمة ، لا يسمح بها الرجال في دائرة الاتصال الخاصة بهم ؛

4) ثقافة إنكار الاختلافات بين الجنسين. هذه الثقافة ترفض التمييز ، لكنها في الوقت نفسه لا ترى اختلافات حقيقية بين الجنسين ، وتتجاهل الجوهر الأنثوي ، والمسؤوليات الأسرية للمرأة ، وبالتالي تتطلب منها أن تكون بنفس نجاح الرجل ؛

5) ثقافة الحماية الزائفة للمرأة. ضمن هذه الثقافة ، يتم استبدال فكرة المساواة ، القائمة على القيم الإنسانية العالمية ، بأساطير حول المساواة. هنا يوجد تمييز في شكل المحسوبية ، عندما تنجذب النساء (أو الضعيفات بشكل عام) بالقوة إلى العمل النشط ، يتم تربيتهن بشعور من الثقة ، ويتم تذكيرهن باستمرار بأنهن ضحايا بحاجة إلى المساعدة والدعم؛

6) ثقافة مفتول العضلات الذكية. ظاهريًا ، لا تأخذ هذه الثقافة في الاعتبار الفروق بين الجنسين ، لأن التركيز ينصب ببساطة على الأشخاص الأذكياء والحيويين القادرين على ضمان الكفاءة الاقتصادية العالية للشركة في ظروف المنافسة الشرسة. من لا يتأقلم يُعاقب ويُطرد ، وأحيانًا تكون النساء أكثر قسوة وقسوة.

أربعة أنواع من الثقافة التنظيمية حسب (ك. كاميرون ر.كوين):

1.كلان الثقافة. مكان ودود للغاية للعمل حيث يوجد الكثير من القواسم المشتركة بين الناس. المنظمات مثل العائلات الكبيرة. يُنظر إلى قادة أو رؤساء المنظمات على أنهم معلمين ، وربما حتى كآباء. ترتبط المنظمات معًا بالولاء والتقاليد. التزام المنظمة مرتفع. إنه يؤكد على الفوائد طويلة الأجل للتنمية الشخصية ، ويؤكد على درجة عالية من تماسك الفريق والروح المعنوية. يتم تعريف النجاح من حيث المشاعر الجيدة تجاه المستهلكين والاهتمام بالناس. تشجع المنظمة العمل الجماعي والمشاركة في الأعمال والوئام.

2. ثقافة Adhocracy. مكان عمل ديناميكي وريادي وإبداعي. الناس على استعداد لاستبدال أفكارهم والمجازفة. يُنظر إلى القادة على أنهم مبتكرون ومجازفون. الجوهر الملزم للمنظمة هو الالتزام بالتجربة والابتكار. يتم التأكيد على الحاجة إلى العمل في الصدارة. طويل الأمد 6 تركز المنظمة على النمو واكتساب موارد جديدة. النجاح يعني إنتاج / تقديم منتجات وخدمات فريدة. من المهم أن تكون رائدًا في سوق السلع والخدمات. يتم تشجيع المبادرة الفردية والحرية.

3. الثقافة الهرمية. مكان منظم للغاية للعمل. ما يفعله الناس تحكمه الإجراءات. يفخر القادة بأنفسهم لكونهم ميسرين ومنظمين عقلانيين. الحفاظ على المسار الرئيسي لعمليات المنظمة أمر بالغ الأهمية. المنظمة متماسكة من خلال القواعد الرسمية والسياسات الرسمية. ينصب اهتمام المنظمة على المدى الطويل على ضمان الاستقرار والأداء السلس للعمليات الفعالة من حيث التكلفة. يتم تعريف النجاح من حيث موثوقية التوريد والجداول الزمنية السلسة والتكاليف المنخفضة. تهتم إدارة الموظفين بالأمن الوظيفي والقدرة على التنبؤ على المدى الطويل.

4. ثقافة السوق. منظمة موجهة نحو النتائج والتي يكون شاغلها الرئيسي هو إنجاز الأمور. الناس هادفة ويتنافسون مع بعضهم البعض. القادة القادة الأقوياء والمنافسون الأقوياء. إنهم ثابتون ومتطلبون. يتم عقد المنظمة معًا من خلال التركيز على الفوز. السمعة والنجاح من الاهتمامات المشتركة. يتم التركيز في الاستراتيجية طويلة الأجل على الإجراءات التنافسية ، وتحقيق الأهداف المحددة وتحقيق أهداف قابلة للقياس. يتم تعريف النجاح من حيث اختراق الأسواق وزيادة حصتها في السوق. التسعير التنافسي والريادة في السوق مهمان. أسلوب المنظمة يتبع بصرامة الخط على التنافسية.

وظائف الثقافة التنظيمية.

فيما يتعلق بالمنظمة ، تؤدي الثقافة عددًا من الوظائف المهمة.

1. وظيفة الأمن هي خلق حاجز يحمي المنظمة من التأثيرات الخارجية غير المرغوب فيها. يتم تنفيذه من خلال مختلف المحظورات ، "المحرمات" ، والأعراف التقييدية.

2. تشكل وظيفة الدمج إحساسًا بالانتماء إلى المنظمة ، والاعتزاز بها ، ورغبة الغرباء في الانضمام إليها. هذا يجعل من السهل حل مشاكل التوظيف.

3. تحافظ الوظيفة التنظيمية على القواعد والمعايير اللازمة لسلوك أعضاء المنظمة ، وعلاقاتهم ، واتصالاتهم بالعالم الخارجي ، وهو ضمان لاستقرارها ، ويقلل من احتمالية النزاعات غير المرغوب فيها.

4. وظيفة التكيف تسهل التكيف المتبادل بين الناس لبعضهم البعض ومع المنظمة. يتم تنفيذه من خلال القواعد العامة للسلوك والطقوس والطقوس ، والتي يتم من خلالها أيضًا تعليم الموظفين. من خلال المشاركة في الأنشطة المشتركة ، والالتزام بنفس طرق السلوك ، يجد الناس بسهولة أكبر اتصالات مع بعضهم البعض.

5. وظيفة التوجيه للثقافة توجه أنشطة المنظمة والمشاركين فيها في الاتجاه الصحيح.

6. الوظيفة التحفيزية تخلق الحوافز اللازمة لذلك.

7. وظيفة تشكيل صورة المنظمة ، أي صورتها في عيون الآخرين. هذه الصورة هي نتيجة التوليف اللاإرادي للناس للعناصر الفردية لثقافة المنظمة في كل بعيد المنال ، والذي مع ذلك له تأثير كبير على كل من المواقف العاطفية والعقلانية تجاهها.

تتغلغل الثقافة في عملية الإدارة من البداية إلى النهاية ، وتلعب دورًا كبيرًا في تنظيم الاتصال ، وتحديد منطق التفكير والإدراك والتفسير (إعطاء معنى فردي للملاحظات وإنشاء اتصال بينها) ، والمعلومات اللفظية وغير اللفظية بشكل خاص.

1.3 تأثير الثقافة التنظيمية على تكوين نظام التحفيز والحوافز.

تتمثل إحدى المهام الأساسية والثابتة للمديرين في تحفيز الموظفين وتوجيه أداء العمل. لكن أدوات التحفيز تتغير بسرعة وتعتمد في كثير من الأحيان على الثقافة التنظيمية للمؤسسة.

عند تخطيط العمل وتنظيمه ، يحدد المدير ما يجب أن تفعله هذه المنظمة بالضبط ، ومتى وكيف ومن ، في رأيه ، يجب أن تفعل ذلك. إذا تم اختيار هذه القرارات بشكل فعال ، يحصل المدير على فرصة لوضع قراراته موضع التنفيذ ، وتطبيق المبادئ الأساسية للتحفيز.

لا تسمح لنا الدراسة المنهجية للدوافع من وجهة نظر نفسية بتحديد ما الذي يحفز الشخص على العمل بالضبط. ومع ذلك ، توفر دراسة السلوك البشري في العمل بعض التفسيرات العامة للدوافع وتسمح لك بإنشاء نماذج عملية لتحفيز الموظف في مكان العمل.

ترتبط الثقافة التنظيمية ونظام التحفيز للمؤسسات ارتباطًا وثيقًا. يستلزم التغيير في الثقافة التنظيمية على الفور تغييرات في تكوين الحافز بين الموظفين. ما الذي يحدد أهمية دراسة هذه القضية.

يعد الانتماء إلى ثقافة تنظيمية قوية في حد ذاته حافزًا قويًا لزيادة الإنتاجية والرغبة في العمل لصالح مؤسستك وفائدتها. مهمة عالية ، أهداف عظيمة ، علاقات ودية نموذجية ، نظام مدروس جيدًا للحوافز المادية والاجتماعية ، أسلوب ديمقراطي وإجراءات إدارية ، كونها جزءًا من الثقافة التنظيمية ، لها تأثير تحفيزي كبير على عمل موظفي المؤسسة.

معرفة نوع الثقافة التنظيمية ، وميزاتها تجعل من الممكن التنبؤ بسلوك المنظمة ، ورد فعل الموظفين على قرارات وإجراءات الإدارة ، والأحداث الخارجية.

الفصل الثاني: دور الثقافة التنظيمية في تكوين نظام فعال للدوافع والحوافز في مؤسسة Adidas LLC.

2.1. خصائص شركة Adidas LLC.

ظهر اسم "Adidas" (مزيج من المقاطع الأولى لاسم ولقب مؤسس الشركة) في عام 1948. في عام 1949 ، تم تسجيل الاسم كعلامة تجارية ، كما تم تسجيل رمز Adidas ، الخطوط الثلاثة الشهيرة ، في نفس الوقت. في عام 1989 ، تحولت الشركة إلى شركة عامة بعد ما يقرب من سبعين عامًا من وجودها في شكل "شركة عائلية"."شركة اديداس" - هذه أحذية رياضية وملابس وإكسسوارات. يتمثل المفهوم الرئيسي للعلامة التجارية في تقديم أحذية ومعدات للمستهلكين تساعدهم على تحسين أدائهم الرياضي.

الشركة مسؤولة حاليًا عن توزيع المنتجات من Adidas و Reebok و Rockport و Y-3 و RBK و CCM Hockey و Taylor-Made Golf.

Adidas هي الشركة الرائدة بلا منازع في أوروبا بين مصنعي السلع الرياضية.

Adidas هي الشريك الرسمي والمورد الرسمي والمرخص لها رسميًا لكأس العالم 2002 FIFA. تتعاون الشركة مع رياضيين مثل زين الدين زيدان وديفيد بيكهام وراؤول ومارات سافين وآنا كورنيكوفا ومارتينا هينجيس وكوبي براينت وهيلي جبريسيلاسي وغيرهم الكثير. الآخرين

يتم إنتاج البضائع لمتاجر Adidas التي تحمل علامة تجارية في الصين. يقع المستودع المركزي في المكتب الإقليمي في موسكو. من هناك يتم التوصيل إلى جميع مدن روسيا. في اقتصاد السوق ، تعمل الشركات في بيئة تنافسية ، وتواجه أي شركة مجموعة متنوعة من المنافسين.

في السوق الروسية ، المنافس الرئيسي لشركة Adidas LLCهي علامات تجارية مشهورة Puma و Nike.

في هذه الورقة ، سيتم النظر في قسم الشركات في المتجر.تقع ريبوك في منطقة موسكو ، خيمكي ، المقاطعة الصغيرة 8 ، شارع لينينغرادسكايا ، 1ساعات عمل المتجر من 10:00 حتي 22:00 يوميا. ساعات العمل 40 ساعة في الأسبوع ، 4 أيام عمل ، جدول مجاني.

أهداف وغايات شركة Adidas: تعزيز صورة العلامة التجارية ، وزيادة شعبيتها ، وتحسين جودة البضائع ، وجودة الخدمات المقدمة ، وزيادة الأرباح ، وبالتالي المبيعات (هذا منفصل عن المتجر).

مهمة الشركة:التوجه نحو المشتري ، التوجه إلى "الغد" (توقع ما سيحتاجه المستهلك غدًا ، وليس اليوم) ، والتوجه إلى نسبة السعر + جودة السلع والخدمات ، والتوجه إلى موظفي الشركة ، لأن هذا هو المكون الرئيسي لكل شيء هذا موجود في المنظمة.

فلسفة الشركة:عالم واحد ، عائلة واحدة ، فلسفة واحدة.

شعار: المستحيل ممكن!

كل موظف على دراية بأهداف ومهمة ومهمة Adidas مقابل التوقيع ويعرف كل ذلك عن ظهر قلب (كل ذلك موثق).

نوع الهيكل التنظيمي للإدارة- وظيفية خطية ، حيث أن المنظمة مقسمة إلى عناصر منفصلة ، لكل منها مهمة ومسؤوليات محددة بوضوح ومحددة.

مدير المحل(شخص واحد) يؤدي وظائف إدارية. على أكتافه - اتخاذ القرار ، تنسيق عمل المتجر بأكمله ككل ، حل النزاعات ، العمل مع الموظفين (الاستقبال ، التنسيب ، التكيف ، التدريب ، التقييم ، الحركة والتطوير) ، الحفاظ على الوثائق الرئيسية للمتجر.

مسؤولي المتجر(شخصان) يؤدون وظائف قيادية.

امين المخزن (3 أشخاص) يحافظون على النظام في المستودع ، ويتحكمون في ميزان البضائع ، ويشارك في التوزيع العقلاني للنماذج الفردية في المستودع حتى لا يؤخر عمل البائعين ، ويحسب عمليات التسليم ، وزيادة الوزن ووزن الملابس ، والقضاء على العيوب ملابس.

مسؤول عن البائعين الصرافين(شخصان) يشمل العمل مع أمين الصندوق ، وصرف الأموال ، وتحصيل النقود ، وملء المستندات ذات الصلة ، وبيع المخزون الصغير.

مستشاري المبيعات(8 أشخاص) استشارة مختصة ، اختيار أطقم من الملابس. تشمل واجباتهم أيضًا الحفاظ على النظام في قاعة التداول خلال يوم العمل وتزيين أرضيات التداول ، فهم مسؤولون عن المرافقة الموسيقية ليوم العمل.

2.2. الثقافة التنظيمية في Adidas LLC.

تم تشكيل الثقافة التنظيمية في Adidas LLC بشكل صحيح. ينعكس هذا في أشياء عادية مثل الزي الرسمي للموظفين ، وهو أسلوب عام للسلوك يقوم على موقف الثقة تجاه بعضهم البعض والمساعدة المتبادلة. تتجلى خصوصية الثقافة التنظيمية هنا في عدم وجود إطار بين المواقف في الاتصال. أي أن مديري المتجر وموظفي الإدارة الآخرين يتواصلون مع زملاء العمل حصريًا "أنت".

تقاوم "أديداس" ذات المسؤولية المحدودة المنافسة بشكل مناسب ، وتجذب المزيد والمزيد من العملاء الجدد ، مما يمنح الشركة شهرة ومكانة واستقرارًا. ولكن على الرغم من هذا الوضع ، فإن ثقافة شركة Adidas LLC لديها عدد من النقاط الإيجابية والسلبية. دعونا نفكر في بعضها:

ما يمكن ملاحظته إيجابيًا في الثقافة التنظيمية الحالية لهذه المتاجر:

عند التقدم لوظيفة ، يرتبط الموظف بالوافد الجديد ، الذي يساعد وينسق جميع إجراءات "الوافد الجديد".

يتم إصدار ملابس تحمل علامة Adidas لكل موظف مجانًا (إذا تم تعيينه وبعد العمل لفترة زمنية معينة).

يُعقد كل يوم "اجتماع مدته خمس دقائق" ، حيث يسلط المسؤول الضوء على القضايا التنظيمية الرئيسية والأهداف والغايات ، بالإضافة إلى "المعلومات الأخرى".

مرة واحدة في الشهر ، يتم عقد اجتماع عام ، حيث تتم مناقشة نتائج الشهر الماضي ، ويتم تعيين مهام الشهر التالي ، ويتم التخطيط لأحداث مختلفة (والتي غالبًا ما يقترحها المسؤولون أنفسهم) ،

في الاجتماعات ، يحق للموظفين اقتراح تدابيرهم الخاصة لتحسين الثقافة والأحداث التنظيمية وما إلى ذلك.

نقطة إيجابية أيضًا لا يمكن تجاهلها وهي إعداد خطة عمل وأيام عطلة ، يتم وضعها قبل بداية كل أسبوع ويكتب كل موظف الأيام الأكثر ملاءمة له ، الإدارة ، مع التركيز على الجميع ، يجعل جدول مناسب لكل موظف.

يتم منح كل موظف بطاقة بخصم على البضائع المتاحة. يُمنح الموظف عددًا معينًا من النقاط كل شهر ، والتي يمكنه استخدامها عند شراء منتج موجود في هذا المتجر (في بعض الأحيان ، تكون هذه الخصومات "قوية" جدًا).

الألعاب الرياضية بين المحلات الأخرى (كرة القدم وغيرها).

تشكيل التقاليد (على سبيل المثال ، الشخص الذي يأتي عيد ميلاده بكعكة).

الجوانب السلبية أو المشاكل في الثقافة التنظيمية لهذه المحلات:

هناك تضارب بين الموظفين والإدارة (على الرغم من أن هذه لحظات عمل ، إلا أنها تحدث بالفعل).

هناك نزاعات لم يتم حلها بين التجار وأصحاب المخازن ، متكررة جدًا وبدون توقف ، بسبب عدم الاتساق في الإجراءات والأداء غير الواضح لواجباتهم.

يتم حل النزاعات إلى حد كبير من قبل الموظفين أنفسهم ، أي أن الإدارة لا تشارك بشكل خاص في حل النزاعات.

يشتكي معظم الموظفين من تدني الأجور (معظمهم من أمناء المخازن والصرافين).

لا يحب بعض الموظفين الثقافة التنظيمية الحالية (أي أن الثقافة التنظيمية مفروضة أكثر من كونها منقولة).

تؤدي جميع الظروف المذكورة أعلاه إلى دوران الموظفين (من الجدير بالذكر أنه مرتفع جدًا في المتاجر!).

لتقييم مستوى تكوين الثقافة ، استخدم المؤلفون تصنيفًاكاميرون ر.كوين:، سيتم تحليل النتائج أدناه.

1) في متاجر Adidas ، يتم تقييم النشاط والحركة والطموح والاحتراف من قبل الموظفين (تجدر الإشارة إلى أن جميع الموظفين يستوفون متطلبات هذا المتجر).

2) هناك تواصل بين الإدارة وأصحاب المخازن والتجار وكل هذه الخلايا تتفاعل ولكن ليس دائمًا كما نرغب وليس بنفس الكفاءة وأحيانًا مع النزاعات.

3) نظرًا لأن Adidas لا تزال متجرًا رياضيًا ، يجب على جميع الموظفين ارتداء ملابس رياضية ، كما هو مذكور أعلاه ، يتم إصدارها مجانًا (هذا نوع خاص من أسلوب الشركة).

4) يقوم الموظفون بتقديم وجبات الطعام لأنفسهم وعلى نفقتهم الخاصة ، يتم تخصيص وقت كل خلية خاصة بها للوجبات ، ولكن على الرغم من أن هذا الوقت لا يزيد عن ساعة واحدة.

5) وقت العمل والالتزام بالمواعيد ، تحدث هذه المشكلة هنا أحيانًا ، وتتجاوز ، على سبيل المثال ، أمناء المتاجر ، عندما تحتاج إلى حزم البضائع القديمة والتحكم في التحميل ، أو العكس ، قبول واحدة جديدة ، ولكن هذا نادر.

6) يمكن أن تكون العلاقات بين الموظفين وموظفي الإدارة مجانية ، ولكن هناك أيضًا أسلوب رسمي ، اعتمادًا على الموقف والظروف المحددة.

7) كل موظف يريد المزيد ، ولكن لا ينجح الجميع بسبب ضعف تحفيز الموظفين. على الرغم من أن كل موظف يستحق الاحترام والمهني في مجاله ، إلا أنه بسبب الظروف (التقدم الوظيفي النادر ، والأجور المنخفضة ، وما إلى ذلك) فهم لا يسعون للتغلب على جميع العقبات التي تعترض نموهم ، بل يستريحون على "السقف الزجاجي" "، ببساطة يغير الوظيفة.

8) على الرغم من الخلافات الموجودة في المتجر ، فإن كل موظف يؤمن بنفسه وبقوته وكذلك في مساعدة الآخرين. يساعد أسلوب الاتصال الحر والتواصل المستمر مع بعضنا البعض في حل المواقف المختلفة القائمة.

9) يسعى جميع الأفراد إلى التنفيذ الواعي للعمل والخطة ، معتمدين على أنفسهم. بفضل الاجتماعات والصباح الخمس دقائق ، يتلقى جميع الموظفين جميع المعلومات اللازمة.

10) كما ذكر أعلاه ، فإن الموقف من العمل المنجز يعتبر من وجهة نظر المسؤولية. من بين النقاط المهمة في تنظيم العمل ، يمكن للمرء أن يلاحظ نظافة مكان العمل ، وموقع البضائع ، وجودة العمل المنجز ، والخطة لجميع الموظفين والمتجر. لا يتم الحكم على الشخص بسبب عاداته ، الشيء الرئيسي هو أنه ليس لها تأثير سلبي على الآخرين وعلى العمل الذي يتم تنفيذه ، سواء بشكل فردي أو جماعي.

بعد أن درست الثقافة التنظيمية للمتجر ، خلصت إلى أنه سوق.

طورت متاجر Adidas ثقافة تنظيمية واضحة ، ومن أبرز سماتها الإشكالية ما يلي:

تسمح إدارة المتجر للموظفين باقتراح التغييرات ، لكن العيب هو أنه يُسمح لهم بالاقتراح ، وأحيانًا لا تنظر الإدارة حتى في هذه المقترحات ، التي تظل مقترحات.

أنا - النهج الأول. كل شيء بسيط هنا ، من ناحية ، يضع المدير نفسه كمثال ويطلب من الموظفين نفس الرغبة في العمل من الموظفين. ولكن نظرًا لضعف الحافز وانخفاض الأجور وحالات الترقية النادرة في السلم الوظيفي ، وأحيانًا بسبب كثافة العمل العالية ، يرى الموظفون ببساطة هذا العمل على أنه دخل مؤقت وليس شيئًا دائمًا.

الثاني - النهج الثاني. هنا تأتي الديمقراطية الزائفة. تمنح الإدارة ، كما كانت ، الموظفين الفرصة للتحدث ، وطرح مقترحاتهم ، ولكن غالبًا ما يتم الاستماع إليهم ، وفي بعض الأحيان يتم النظر فيها ونادرًا ما يتم وضعهم موضع التنفيذ.

في النهج الأول ، يحاول مدير المتجر أن يكون قائدًا ومديرًا جيدًا ، ولكن لأنه يستخدم تكتيكات خاطئة أو ببساطة لا يبذل الجهود اللازمة لحل الموقف ، فإن جميع أفعاله لا تحقق ما يشاء.

في النهج الثاني ، تطبيق نهج ديمقراطي وعدم النظر في مقترحات الموظفين ، قد تفقد الإدارة قريبًا كل مخزونها من الثقة والمبادرة من الموظفين. يتم شرح ذلك ببساطة ، عندما يتم تجاهل أفكارك واقتراحاتك باستمرار ، يتوقف الشخص ، عن طيب خاطر أو كره ، عن طرح أي شيء ، مع العلم مسبقًا أنه سيتم الاستماع إليه إلى أقصى حد. لذلك ، تضيع الثقة في الإدارة وستزداد النزاعات التي سيُجبر الموظفون أنفسهم على حلها وسيستغرقون وقتًا أطول من العمل ، على التوالي ، قد تتزعزع معنويات الفريق.

المؤسسات التجارية هي آلية واحدة متكاملة تتفاعل مع البيئة الخارجية والبيئة داخل نفسها كل يوم. يتفاعل الجميع فيه على جميع المستويات والرتب. ستعتمد فعالية العمل الكامل للمؤسسة على كيفية وصول المعلومات إلى الإدارة للموظفين العاملين والموظفين. أيضًا ، من المهم أن تتذكر أنه في حالة وجود تعارضات تم حلها بشكل أساسي من قبل الموظفين أنفسهم ، ولم تتعامل الإدارة مع هذا ، أو ببساطة لا تريد ذلك ، تحاول عدم ملاحظة ذلك في لحظة ما ، فهذا سيجعلها محسوسة. شكل دوران الموظفين. في متاجر Adidas ، كما يلاحظ الموظفون أنفسهم ، على الرغم من وجود تعارضات ، فإن معظمهم لديهم عامل عمل ، ومع ذلك نود تحسين الوضع داخل الفريق والمتجر بأكمله.

قيل أعلاه أن المتجر به معدل دوران مرتفع للموظفين ، وهم بشكل أساسي أمناء المخازن ومساعدي المبيعات والصرافين والاستشاريين. السبب هو انخفاض الأجور والتوتر في الفريق (على الرغم من أن هذا يعتمد إلى حد كبير على الخصائص الفردية للشخص) ، وحالات نادرة من النمو الوظيفي وتجاهل اقتراحات الإدارة.

في متاجر Adidas ، على الرغم من الثقافة الراسخة ، هناك لحظات صغيرة ومحلية وأحيانًا تتداخل مع العمل وتبطئ العملية برمتها ، والتي تتطور في النهاية إلى انخفاض في كفاءة المؤسسة التجارية بأكملها.

2.3 العلاقة بين الثقافة التنظيمية ونظام التحفيز في شركة Adidas LLC.

بعد تحليل الثقافة التنظيمية لشركة Adidas LLC باستخدام مثال متجر Reebok ، يمكننا أن نستنتج أن هناك نوعًا من الثقافة التنظيمية في السوق. بغض النظر عما إذا كان القائد يشكلها أم لا ، فإن الثقافة التنظيمية تتشكل من يوم إنشاء الشركة ، ويتم الشعور بها داخل المنظمة بين الموظفين (القيم والأعراف والتقاليد) والموقف الخارجي للمؤسسة تجاه الشركاء ، المنافسين والعملاء وما إلى ذلك.

للثقافة التنظيمية تأثير على المنظمة بأكملها ، بما في ذلك وظيفة مهمة في عملية إدارة تحفيز الموظفين وتحفيزهم. يتضح هذا من خلال نظام التحفيز لمنظمة Adidas LLC.

نظام التحفيز لشركة Adidas LLC:

1) تم تقديم مكافأة نهاية العام بمبلغ ثلاثة رواتب عن العمل الجيد خلال العام للبائعين.

2) بالنسبة للبائعين ، تم عمل شكل من أشكال الأجر بالقطعة.

3) الأكثر مبيعًا على لوحة الصدارة.

4) قدموا حافلة خدمة جلبت الموظفين وأخذتهم إلى منازلهم.

5) تقديم خصم 30 بالمائة على منتجاتهم لموظفيهم.

6) جدول عمل مجاني 40 ساعة في الأسبوع.

7) بالإضافة إلى فترتين رئيسيتين لمدة نصف ساعة ، تم تقديم دقيقتين إضافيتين لمدة 5 دقائق.

8) لتكييف الموظفين الجدد بشكل أسرع ، تم تعيين شخص يساعد في البداية الوافدين الجدد في عملهم.

9) يوجد مكتب خاص حيث يمكن للموظفين تناول الغداء.

10) الألعاب الرياضية بين المحلات الأخرى (كرة القدم وغيرها).

11) تكوين التقاليد (على سبيل المثال ، الشخص الذي يحضر عيد ميلاده كعكة ، ويشرب جميع الموظفين الشاي مع كعكة ويهنئون هذا الموظف بعيد ميلاده).

بعد دراسة برنامج التحفيز هذا ، يمكن ملاحظة أنه يركز إلى حد كبير على نوع السوق للثقافة التنظيمية ، أي على النتيجة ، وكذلك على الموظفين الذين يقدمون النتيجة (النقاط الثلاث الأولى من هذا الدافع أخبر البائعين عن هذا). معظم البائعين هم من الطلاب والشباب والأشخاص النشطين الذين يسعون جاهدين لكسب أموال جيدة وإدراك إمكاناتهم ويمكنهم أيضًا تقديم أفكار جديدة. على الرغم من أن الأجور بالقطعة تزيد من كثافة عمل البائعين ، فليس كل شخص قادر على تحمل هذه الكثافة ، وبالتالي فإن قادة هذه المنظمة هم بائعون عملوا لمدة 3-4 سنوات في المنظمة ، أي أنهم بالفعل محترفين في مجالهم.

أيضًا ، تعمل التقاليد ، مثل أمسيات الشركات ، والأحداث الرياضية على توحيد الفريق ، وهي ثقافة تنظيمية ، وتتعلق بدورها بتحفيز الموظفين.

يمكن أن نستنتج أن تحفيز الموظفين هي واحدة من أهم وظائف الثقافة التنظيمية. يظهر الدافع المتطور في المنظمة وجود ثقافة تنظيمية قوية فيها. بدورها ، تُظهر عناصر الثقافة التنظيمية مثل الرموز والزيّات حالة الموظف والمنظمة ككل في أعين العملاء والشركاء وما إلى ذلك ، مثل الأساطير والأساطير والقيم والعادات والاحتفالات والطقوس ، قواعد السلوك والتقاليد وتشكل نظامًا لتحفيز المؤسسة.

استنتاج.

تمتلك شركة Adidas LLC نوعًا من الثقافة التنظيمية في السوق (منظمة موجهة نحو تحقيق النتائج ويكون اهتمامها الرئيسي هو تنفيذ المهمة. فالناس هادفون ويتنافسون مع بعضهم البعض. القادة هم قادة صلبون ومنافسون أقوياء. فهم لا يتزعزعون ومتطلبون. المنظمة مرتبط معًا من خلال التركيز على الرغبة في كسب السمعة والنجاح هما مصدر قلق مشترك تركز الإستراتيجية التطلعية على العمل التنافسي وتحقيق الأهداف وتحقيق أهداف قابلة للقياس يتم تعريف النجاح من حيث اختراق الأسواق واكتساب حصة في السوق التسعير التنافسي وريادة السوق هي الخط الثابت للنمط التنظيمي المهم للقدرة التنافسية).

العديد من مؤشرات نشاط المؤسسة: إنتاجية العمل ، وجودة العمل المنجز ، والعلاقات في الفريق ، والصراع ، وغيرها من المؤشرات المتعلقة بكل من الأنشطة الإنتاجية للمؤسسة وبإنشاء مناخ اجتماعي - نفسي معين في الفريق. المرتبطة بنظام التحفيز.

ترتبط الثقافة التنظيمية ونظام التحفيز للمؤسسات ارتباطًا وثيقًا. يستلزم التغيير في الثقافة التنظيمية على الفور تغييرات في تكوين الحافز بين الموظفين.

يعد تحفيز الموظفين أحد أهم وظائف الثقافة التنظيمية. يشير الدافع المتطور في المنظمة إلى وجود ثقافة تنظيمية قوية فيها. بدورها ، تُظهر عناصر الثقافة التنظيمية مثل الرموز والزيّات حالة الموظف والمنظمة ككل في أعين العملاء والشركاء وما إلى ذلك ، مثل الأساطير والأساطير والقيم والعادات والاحتفالات والطقوس ، قواعد السلوك والتقاليد وتشكل نظامًا لتحفيز المؤسسة.

فهرس.

1) بالابانوف آي تي. أساسيات التنظيم والدافع - م: المالية والإحصاء ، 2010.

2) إيلين إي. الدافع والدوافع سانت بطرسبرغ: Piter Publishing House ، 2012.

3) كيبانوف أ. Batkaeva I.A. تحفيز وتحفيز النشاط العمالي: كتاب مدرسي / محرر. و انا. كيبانوفا. 2011.

4) سولومانيدينا ، T.O. الثقافة التنظيمية للشركة: كتاب مدرسي ، 2009.

5) Spivak V.A. ثقافة الشركة - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2010.

6) كوزلوف ف. الثقافة التنظيمية: التجربة والمشكلات وآفاق التنمية. دراسة. م ، 2011.

6) Solomanidina T.O. الثقافة التنظيمية للشركة: كتاب مدرسي ، 2011

7) ك. كاميرون ر.كوين. تشخيص وتغيير الثقافة التنظيمية. نفذ. SPb: 2011.

8) Moll E.G. إدارة. السلوك التنظيمي. -M. ، 2008.

9) Kashtanova L.V. ، Nikonova T.V. ، Solomanidina T.O. السلوك التنظيمي. موسكو: INFRA-M.

10) Sukhorukova M. القيم كعنصر أساسي في الثقافة التنظيمية - م: ديلو ، 2010.

11) Kartashova L.، Nikonova G.، Solomanidina T. السلوك التنظيمي. م: INFRA-M، 2002.

12) الخينة O.E. تحفيز تنمية العاملين بالمنظمة / O.E Alekhina // ادارة شؤون الموظفين. 2009.

13) Gagarsky V. تحسين كفاءة نظام تحفيز الأفراد - 2008.

14) كلوتشكوف أ. تحفيز الموظفين لتنفيذ استراتيجية الشركة / أ. كلوتشكوف // الجريدة المالية. الإصدار الإقليمي. - 2008.

15) مخورت ن. مشكلة التحفيز في النشاط العمالي / ن. مخورت // ادارة شؤون العاملين. - 2009.

16) Groshev IV، Emelyanov P.V.، Yuriev V.M. الثقافة التنظيمية. - م: UNITI-DANA ، 2004.

17) زفانكوفسكي أ. علم النفس التنظيمي. - م: فلينتا: MPSI ، 2010.

18) Kartashova L.V. السلوك التنظيمي: Proc. المنفعة. - م: INFRA - M ، 2008.

19) Komisarova T.A. إدارة الموارد البشرية: كتاب مدرسي. مخصص. - م: ديلو ، 2009.

20) ماسلوف ف. إدارة شؤون الموظفين الإستراتيجيين في ثقافة تنظيمية فعالة: كتاب مدرسي. - م: فينبرس ، 2008.

21) Meskon M.Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة / Per. من الانجليزية. - م: ديلو ، 2009.

22) Spivak V.A. السلوك التنظيمي وإدارة شؤون الموظفين. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2011.

23) Spivak V.A. الثقافة التنظيمية. - سانت بطرسبرغ: نيفا ، 2004.

24) Frankin R. الدافع للسلوك: الجوانب البيولوجية والمعرفية والاجتماعية. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2013.

25) طرق إدارة الجودة // الجوانب التنظيمية والمنهجية للثقافة المؤسسية. إد. سفيتكينا م. -2007.

1 إيلين إي. الدافع والدوافع سانت بطرسبرغ: Piter Publishing House ، 2012.

2 كيبانوف أ. Batkaeva I.A. تحفيز وتحفيز النشاط العمالي: كتاب مدرسي / محرر. و انا. كيبانوفا. 2011.

3 بالابانوف آي تي. أساسيات التنظيم والدافع - م: المالية والإحصاء ، 2010.

4 كوزلوف ف. الثقافة التنظيمية: التجربة والمشكلات وآفاق التنمية. دراسة. م ، 2011.

5 Solomanidina T.O. الثقافة التنظيمية للشركة: كتاب مدرسي ، 2009

6 Solomanidina T.O. الثقافة التنظيمية للشركة: كتاب مدرسي ، 2011

8 Spivak V.A. الثقافة التنظيمية. - سانت بطرسبرغ: نيفا ، 2004.

PAGE \ * MERGEFORMAT 1