الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة. ملامح اختيار الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة مخطط الإدارة التنظيمية
تتيح أشكال وأساليب تنفيذ مبادئ تكوين الهياكل التنظيمية التمييز بين عدة أنواع منها. لذلك ، وفقًا لمستوى (درجة) التمايز وتكامل وظائف الإدارة ، يتم تمييز فئتين من الهياكل:
- هرمي آلي أو بيروقراطي ، يعتمد على نوع التكامل المركزي ؛
- عضوي ، أو تكيفي ، متعدد الأبعاد ، يعتمد على مزيج من أنواع التكامل المركزية والحرة.
الهياكل الميكانيكية (البيروقراطية) الهرمية
كانت الاستدامة والعقلانية هي المعايير ذات الأولوية لتشكيل الهياكل البيروقراطية لإدارة المنظمات بالفعل في بداية القرن العشرين. يحتوي مفهوم البيروقراطية ، الذي صاغه آنذاك عالم الاجتماع الألماني ماكس ويبر ، على الخصائص التالية للبنية العقلانية:
- تقسيم واضح للعمل ، مما يؤدي إلى ظهور المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في كل وظيفة ؛
- التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة ، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويكون خاضعًا له ؛
- وجود نظام مترابط من القواعد والمعايير الرسمية المعممة ، مما يضمن توحيد أداء الموظفين لواجباتهم وتنسيق المهام المختلفة ؛
- عدم الشخصية الرسمية لأداء الواجبات الرسمية من قبل المسؤولين ؛
- التوظيف بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل ؛ حماية الموظفين من التسريح التعسفي للعمال.
تشمل الهياكل البيروقراطية الهرمية: الهيكلية الخطية والوظيفية والخطية الوظيفية والموظفين الخطيين والهياكل التنظيمية التقسيمية.
الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة
يطبق الهيكل الخطي مبدأ وحدة القيادة والمركزية ، ويوفر أداء جميع وظائف الإدارة من قبل قائد واحد ، والتبعية له على حقوق وحدة القيادة لجميع الأقسام الدنيا (الشكل 11.1).
هذا هو واحد من أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. في الهياكل الخطية ، يتجلى التسلسل الهرمي بوضوح: يوجد على رأس كل وحدة هيكلية رئيس يتمتع بجميع الصلاحيات ، ويمارس الإدارة الوحيدة للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.
مع الإدارة الخطية ، يكون لكل رابط وكل تابع قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر التحكم عبر قناة واحدة في كل مرة. في هذه الحالة ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.
نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطية يتم تمرير القرارات إلى أسفل السلسلة من أعلى إلى أسفل ، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة تابعًا لرئيس المستوى الأعلى فوقه ، يتم تشكيل نوع من التسلسل الهرمي لرؤساء هذه المنظمة المعينة (على سبيل المثال ، رئيس القسم ، رئيس القسم ، مدير المتجر ، رئيس عمال الموقع ، المهندس ، رئيس المتجر ، مدير المؤسسة). في هذه الحالة ، ينطبق مبدأ وحدة القيادة ، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. في هيكل الإدارة الخطي ، يكون لكل مرؤوس رئيسه الخاص ، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرة ، وفي المنظمات الكبيرة - على أدنى مستوى من الإدارة (القسم ، اللواء ، إلخ).
الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة له مزايا وعيوب (الجدول 11.1).
الجدول 11.1
| مزايا | سلبيات |
|---|---|
|
|
في الهياكل الوظيفية ، يتم إنشاء الوحدات الوظيفية ، مع منح السلطة والمسؤولية عن نتائج أنشطتها. تختلف الروابط الخطية عن الروابط الوظيفية من خلال تكامل وظائف إدارة الكائن ومجموعة من الصلاحيات والمسؤوليات. خلاصة القول هي أن أداء وظائف معينة في قضايا محددة يتم تعيينه للمتخصصين ، أي كل هيئة إدارية (أو منفذ) متخصص في أداء أنواع معينة من الأنشطة الإدارية. في المنظمة ، كقاعدة عامة ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (أقسام) ، على سبيل المثال ، قسم التخطيط ، والمحاسبة ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، فإن المهمة العامة لإدارة المنظمة تنقسم ، بدءًا من المستوى المتوسط ، وفقًا للمعيار الوظيفي. ومن هنا جاء الاسم - هيكل الإدارة الوظيفية (الشكل 11.2). بدلاً من المديرين العالميين الذين يتعين عليهم فهم جميع وظائف الإدارة وتنفيذها ، يوجد طاقم من المتخصصين ذوي الكفاءة العالية في مجالهم والمسؤولين عن منطقة معينة (على سبيل المثال ، التخطيط والتنبؤ).
يطبق الهيكل الوظيفي مبدأ فصل وتوحيد وظائف الإدارة بين الأقسام الهيكلية ، ويوفر تبعية كل قسم خطي منخفض المستوى للعديد من المديرين ذوي المستوى الأعلى الذين يقومون بتنفيذ وظائف الإدارة. يتم عرض مزايا وعيوب هذا الهيكل في الجدول. 11.2.
الجدول 11.2
| مزايا | سلبيات |
|---|---|
|
|
يشير الخبراء إلى علاقة وثيقة بين حجم الشركة والهيكل التنظيمي للإدارة. يؤدي توسع حجم المؤسسة وتعقيد العلاقات الداخلية إلى خلق الظروف ، كما يستلزم اتخاذ قرارات شاملة تهدف إلى إعادة هيكلة تنظيم الإدارة داخل الشركة ، تؤدي الزيادة في حجم الشركة إلى تعميق الهيكلية التمايز (الفروع ، المستويات الإدارية ، الوحدات التنظيمية).
وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة التكاليف الإدارية والتنظيمية ، وكذلك التكاليف المرتبطة بالتنسيق ، ولكنه لا يقلل من ميزة تجانس الشركات الكبيرة ، وهو ما يرجع إلى حقيقة أن هذه الشركات تدار من مركز واحد. ومع ذلك ، فإن التمايز الهيكلي المتأصل في الشركات الكبيرة يتطلب استخدام أساليب غير مباشرة (اقتصادية) لإدارة وتنسيق أنشطة الوحدات التنظيمية المختلفة.
أنواع اللجان
لا شك في ميزة استخدام اللجان في مثل هذا العمل ، حيث يلزم تنسيق إجراءات وحدات الإدارة ، والتشاور في صنع القرار ، وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات ، ووضع جدول عمل.
أنواع جديدة من الهياكل التنظيمية
حاليًا ، يتم تطوير مثل هذه الأنواع من الهياكل مثل المنظمات الشبكية والافتراضية ، والمنظمات ذات الأسواق "الداخلية" ، والمنظمات متعددة الأبعاد ، والمنظمات الموجهة نحو السوق ، والمنظمات الريادية ، والمنظمات التشاركية ، والتشبث ، والفكرية ، والتعليمية ، والشركات الدائرية ، إلخ.
يعني هيكل الشبكة أن المنظمة تفصل وظائفها الأساسية (التصنيع والمبيعات والتمويل والبحث والتطوير) بين شركات المقاولات الفردية التي تتوسط فيها منظمة أم صغيرة. يظهر المخطط التنظيمي لمنظمة شبكة افتراضية في الشكل. 11.10.
تختلف منظمات الشبكة عن المنظمات من الأنواع الأخرى بعدة طرق. أولاً ، تعتمد منظمات الشبكة على آليات السوق أكثر من اعتمادها على الأشكال الإدارية لإدارة الموارد. ثانيًا ، تتضمن العديد من الشبكات التي تم تطويرها مؤخرًا دورًا أكثر نشاطًا وتحفيزًا للمشاركين. ثالثًا ، في عدد متزايد من الصناعات ، تعد الشبكات اتحادًا للمنظمات القائمة على التعاون والملكية المتبادلة للأسهم من قبل أعضاء المجموعة - المصنعين والموردين والشركات التجارية والمالية.
يرتبط ما يسمى بالمنظمة أو الهيكل الظاهري ارتباطًا وثيقًا بهيكل الشبكة. على عكس عمليات الدمج والاستحواذ التقليدية ، يتقاسم الشركاء في المنظمات الافتراضية التكاليف ، ويستخدمون خبرة الإنتاج لبعضهم البعض والوصول إلى الأسواق الدولية.
يمكن تلخيص السمات المميزة للمنظمات الافتراضية الشبكية في المستقبل على النحو التالي:
- استخدام تكنولوجيا المعلومات لإقامة اتصالات قوية ؛
- توحيد الجهود لتحقيق فرص جديدة ؛
- الافتقار إلى الحدود التقليدية - بالتعاون الوثيق بين المصنعين والموردين والعملاء ، من الصعب تحديد المكان الذي تبدأ منه شركة وتنتهي الأخرى ؛
- ويرد في الجدول المزايا والعيوب الرئيسية لهذه المنظمات. 11.7 ؛
- الثقة - يشترك الشركاء في الشعور "بالمصير المشترك" ، مدركين أن مصير كل منهم يعتمد على الآخر ؛
- التميز - نظرًا لأن كل شريك يجلب "كفاءاته الأساسية" إلى الاتحاد ، فمن الممكن إنشاء منظمة حديثة من جميع النواحي.
الجدول 11.7
| مزايا | سلبيات |
|---|---|
|
|
منظمة متعددة الأبعاد. تم استخدام هذا المصطلح لأول مرة في عام 1974 من قبل دبليو جوجين عند وصف هيكل شركة داو كورنينج. المنظمات متعددة الأبعاد هي بديل للنوع التقليدي للهياكل التنظيمية. كما نعلم في الهياكل التنظيمية التقليدية يتم تخصيص الوحدات التنظيمية كقاعدة عامة وفق أحد المعايير التالية:
- وظيفي (تمويل ، إنتاج ، تسويق) ؛
- البقالة (على سبيل المثال ، المصانع أو وحدات الإنتاج التي تنتج سلعًا وخدمات مختلفة) ؛
- السوق (على سبيل المثال ، من خلال المبدأ الإقليمي أو حسب نوع المستهلك).
اعتمادًا على تفاصيل النشاط ، يسود معيار واحد أو آخر في بناء الهيكل التنظيمي. بمرور الوقت ، وتحت تأثير التغييرات والتغييرات الخارجية في الشركة نفسها (حجمها ، وحجم الأنشطة ، والعوامل الداخلية الأخرى) ، قد يتغير الهيكل التنظيمي للشركة والمبدأ السائد لأقسام التقسيم. على سبيل المثال ، مع الوصول إلى الأسواق الإقليمية ، يمكن تحويل الهيكل الوظيفي الخطي التقليدي إلى تقسيم إقليمي. في الوقت نفسه ، تعتبر إعادة التنظيم عملية طويلة ومعقدة إلى حد ما.
في بيئة خارجية ديناميكية ، يجب أن تكون الشركة قادرة على الاستجابة الفورية للتغييرات ، لذلك يلزم وجود هيكل لا يحتاج إلى إعادة بنائه. مثل هذا الهيكل هو منظمة متعددة الأبعاد.
المنظمات متعددة الأبعاد هي منظمات تؤدي فيها الوحدات الهيكلية وظائف متعددة في وقت واحد (كما لو كانت في عدة أبعاد) (الشكل 11.11) ، على سبيل المثال:
- تزويد أنشطتهم الإنتاجية بالموارد اللازمة ؛
- إنتاج نوع معين من المنتجات أو الخدمات لمستهلك أو سوق معين ؛
- ضمان بيع (توزيع) منتجاتهم وخدمة مستهلك معين.
أساس المنظمة متعددة الأبعاد هو مجموعة عمل مستقلة (قسم فرعي) تنفذ جميع الوظائف الثلاث: التوريد والإنتاج والتوزيع.
قد تكون هذه المجموعة "مركز ربح". في بعض الأحيان يمكن أن تكون هذه شركات مستقلة.
يتم تضمين الوحدات بسهولة في الهيكل التنظيمي ويمكن أن تتركها ، وتعتمد جدواها على القدرة على إنتاج السلع والخدمات المطلوبة. تدفع الأقسام الموجهة نحو المنتج أو الخدمة للموردين الداخليين والخارجيين على أساس تعاقدي. تقدم الأقسام الوظيفية (الإنتاج ، والمستودعات ، والموظفين ، والمحاسبة) الخدمات بشكل أساسي إلى الأقسام الأخرى في الشركة ، كونها موردة لها. وبالتالي ، هناك سوق داخلي داخل المنظمة. تستجيب الأقسام بمرونة للاحتياجات المتغيرة للعملاء الداخليين والخارجيين. يتحكم المستهلكون تلقائيًا في مورديهم. وفي نفس الوقت لا يعتمد أداء الوحدة على أداء وحدة أخرى مما يسهل مراقبة وتقييم أداء الوحدة.
ميزات المنظمات متعددة الأبعاد هي كما يلي:
- يتم تطوير ميزانيات الإدارات من قبل الإدارات نفسها ، وتستثمر الشركة فيها أو تقدم قروضًا ؛
- في المنظمات متعددة الأبعاد لا يوجد تبعية مزدوجة ، كما في نموذج مصفوفة ثنائية الأبعاد ، تكون قيادة المجموعة واحدة ؛
- يمكن أيضًا أن تكون العديد من الأقسام داخل منظمة متعددة الأبعاد متعددة الأبعاد. يمكن أيضًا أن تكون الأقسام متعددة الأبعاد ، حتى لو لم تكن المنظمة ككل متعددة الأبعاد (على سبيل المثال ، قد يكون للفرع الإقليمي لشركة كبيرة هيكل متعدد الأبعاد ، في حين أن الشركة ككل هي هيكل تقسيمي) ؛
- ليست هناك حاجة لإجراء أي إعادة تنظيم للهيكل التنظيمي ككل وعلاقة المجموعات المستقلة ، يمكن ببساطة إنشاء الوحدات أو إزالتها أو تعديلها ؛
- يمكن أن يكون كل قسم من أقسام المنظمة مستقلاً تمامًا ، حيث يشارك في كل من التوظيف وبيع المنتجات النهائية ، وما إلى ذلك ؛
- المؤشر الرئيسي لفعالية عمل المجموعات المستقلة هو الربح الذي يتم الحصول عليه ؛ هذا يبسط التحليل والتحكم في أنشطة المجموعات ، ويقلل من البيروقراطية ، ويعمل نظام الإدارة بشكل أكثر كفاءة.
المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمات متعددة الأبعاد مذكورة في الجدول. 11.8
الجدول 11.8
| مزايا | سلبيات |
|---|---|
|
|
تنظيم الدائرة. المبدأ الأساسي للتنظيم الدائري هو التسلسل الهرمي الديمقراطي. القادة ليسوا قادة ، لكنهم يتصرفون مثل القادة. على عكس الهيكل الهرمي للمنظمات التقليدية ، فإن المنظمة الدائرية لها ميزات مثل عدم وجود سلطة غير مقسمة للقادة ، وإمكانية مشاركة كل عضو في المنظمة في الإدارة ، واتخاذ القرارات الجماعية من قبل إدارة كل عضو في المنظمة. يتم تنفيذ هذه المبادئ من خلال سمات هيكل التنظيم الدائري ، وأهمها أن يتم تشكيل مجلس حول كل زعيم (الشكل 11.12).
يضم كل مجلس ، بالإضافة إلى رئيس الوحدة ، مرؤوسيه ، وكذلك ممثلي الأطراف الثالثة - رؤساء الوحدات الهيكلية الأخرى ، والعملاء الخارجيين والمستهلكين ، والممثلين العامين. المشاركة في المجلس إلزامية للمديرين ، ولكنها طوعية للمرؤوسين.
منظمة افتراضية. ارتبط ظهور مفهوم المنظمة الافتراضية بنشر دراسة "Virtual Corporation" في عام 1992 من قبل W. Davidow و M. Malone.
المنظمة الافتراضية هي شبكة تضم اتحاد الموارد البشرية والمالية والمادية والتنظيمية والتكنولوجية وغيرها من المؤسسات المختلفة وتكاملها باستخدام شبكات الكمبيوتر. يتيح لك ذلك إنشاء نظام تنظيمي مرن وديناميكي ، وهو الأكثر تكيفًا مع الإنشاء السريع لمنتج جديد وتقديمه إلى السوق. لا تمتلك المنظمة الافتراضية مركزًا جغرافيًا ؛ يتم تنسيق عمل أقسامها بمساعدة تقنيات المعلومات والاتصالات الحديثة.
لقد جعل تطوير تكنولوجيا المعلومات من الممكن جعل الوجود المادي للمديرين في مكان العمل غير ضروري. يتم تجميع الجمعيات الافتراضية وفقًا لمبدأ التصميم ، أي على أساس مؤقت.
كلما دعت الحاجة إلى إنشاء منتج معين ، تنفيذ مشروع ، تحقيق ربح. يخلق مفهوم المنظمة الافتراضية فرصًا تجارية جديدة بشكل أساسي ويستخدم على نطاق واسع في القرن الحادي والعشرين.
منظمة لها "سوق داخلي". يتطور تطور الهياكل التنظيمية تدريجياً من الهياكل البيروقراطية الهرمية إلى المصفوفة وهياكل المشروع ، وفي العقود الأخيرة إلى الشبكات ووحدات الأعمال اللامركزية.
يتناقض مفهوم "الأسواق الداخلية" بشكل صارخ مع الهيكل الهرمي. من ناحية ، يسمح لك باستخدام إمكانات ريادة الأعمال داخل المنظمة ، من ناحية أخرى ، له عيوب علاقات السوق.
المبدأ الأساسي لهذه المنظمات هو الاستقلال الذاتي الواسع للأقسام (الخطية والوظيفية). يُنظر إلى الأقسام على أنها "أعمال داخلية" مستقلة تشتري وتبيع السلع والخدمات وتنخرط في الاتصالات داخل الشركات وفيما بينها.
نسرد مبادئ تكوين وعمل المنظمات مع "الأسواق الداخلية":
1. تحويل التسلسل الهرمي إلى وحدات عمل داخلية. يتم تحويل جميع الأقسام إلى "مؤسسات داخلية" مستقلة ، لتصبح مسؤولة عن نتائج الأنشطة.
2. إنشاء البنية التحتية الاقتصادية ، بما في ذلك أنظمة مشتركة للمساءلة والاتصالات والحوافز.
3. التحفيز الهادف للتآزر.
4. جميع الإدارات مسؤولة عن النتائج ، ويتم تشجيع روح المبادرة الإبداعية. يتم التعامل مع كل قسم على أنه شركة منفصلة صغيرة تدير أنشطتها وتدير الموارد بشكل مستقل. تُمنح الأقسام حرية إجراء العمليات التجارية داخل وخارج المنظمة.
5. الأقسام الوظيفية المساعدة هي مراكز تجارية تبيع خدماتها لكل من الأقسام الأخرى للشركة والعملاء الخارجيين.
لذلك ، بالنظر إلى اتجاهات تطوير المنظمات والهياكل التنظيمية ، يمكن ملاحظة أن المنظمة الحديثة هي:
- منظمة موجهة نحو السوق. هذه هي منظمات أقسام أو مصفوفة عضوية وقابلة للتكيف بسرعة حيث يتم تجميع جميع أجزائها (البحث والتطوير والتصنيع والموارد البشرية والتسويق والتوريد والمبيعات والتمويل والخدمات) حول السوق أو الأسواق. هذه منظمات "يقودها السوق" ؛
- تنظيم المشاريع ، أي منظمة تركز على النمو وعلى الفرص والإنجازات المتاحة أكثر من التركيز على الموارد الخاضعة للرقابة ؛
- منظمة تشاركية - منظمة تزيد من مشاركة الموظفين في الإدارة ؛
- منظمة التشبع - منظمة تستخدم درجة عالية من الحرية في تصرفات الموظفين وكفاءتهم وقدرتهم على حل المشكلات الناشئة بشكل مستقل. هذا هيكل عضوي لمصفوفة ، مشروع ، نوع الشبكة ، مع غلبة التوصيلات الأفقية غير الرسمية. غالبًا ما يكون هيكل المنظمة غائبًا تمامًا ، ويتغير الهيكل الهرمي باستمرار ، وتكون الاتصالات الرأسية والأفقية في الغالب غير رسمية ؛
يوضح تحليل تجربة بناء الهياكل التنظيمية أن تشكيل وحدات الإدارة يتأثر بشكل كبير بالبيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. هذا هو السبب الرئيسي لاستحالة تطبيق نموذج واحد للهيكل الإداري لجميع المنظمات. بالإضافة إلى ذلك ، يرجع هذا الاستحالة إلى السمات المحددة لمنظمة معينة. يجب أن يستند إنشاء هيكل إداري حديث فعال إلى الأساليب والمبادئ العلمية لبناء الهياكل التنظيمية.
يجب أن تكون السمة الرئيسية للأنظمة الجديدة للإدارة داخل الشركة هي: التوجه إلى المدى الطويل ؛ إجراء البحوث الأساسية. تنويع العمليات ؛ نشاط مبتكر أقصى استفادة من النشاط الإبداعي للموظفين. ستصبح اللامركزية ، وخفض المستويات في الجهاز الإداري ، وترقية الموظفين ودفعهم حسب النتائج الحقيقية ، الاتجاهات الرئيسية للتغييرات في الجهاز الإداري.
تتطور عملية تعديل هياكل الإدارة التنظيمية في عدد من المجالات المحددة. أهمها ما يلي.
1. تنفيذ اللامركزية في عمليات الإنتاج والتسويق. تحقيقا لهذه الغاية ، داخل أكبر الشركات ، تم بالفعل إنشاء فروع شبه مستقلة أو مستقلة أو يتم إنشاؤها ، وهي مسؤولة مسؤولية كاملة عن الربح والخسارة. تم تكليف هذه الأقسام بالمسؤولية الكاملة عن تنظيم أنشطة الإنتاج والتسويق. يمول كل قسم أنشطته بالكامل ، ويدخل في شراكات مع أي منظمات على أساس تجاري.
2. التوسع المبتكر والبحث عن أسواق جديدة وتنويع العمليات. يتم تنفيذ هذا الاتجاه من خلال إنشاء شركات مبتكرة في إطار الشركات الكبيرة التي تركز على الإنتاج والترويج المستقل للمنتجات والتقنيات الجديدة في الأسواق وتعمل على مبادئ "تمويل المخاطر". الممارسة الواسعة الانتشار للشركات الكبيرة هي إنشاء المشاريع الصغيرة في أكثر المجالات الواعدة ، بهدف اكتساب مكانة قوية في السوق في أقصر وقت ممكن.
3. إزالة البيروقراطية ، الزيادة المستمرة في كفاءة الإنتاج الإبداعي للموظفين. وتحقيقا لهذه الغاية ، يتم اتخاذ مجموعة متنوعة من التدابير ، بما في ذلك توزيع الحصص بين الموظفين وتشكيل الشركات المملوكة بشكل جماعي لموظفيها.
في الظروف الحديثة ، ليست هناك حاجة فقط لأشكال تنظيمية جديدة بشكل أساسي لبلدنا ، ليس فقط أساليب إدارة مختلفة جذريًا ، ولكن أيضًا أنماط نشاط انتقالية ، تحول تدريجي من هيكل إلى آخر. من أجل الأخذ في الاعتبار بشكل شامل كل من الخصائص الداخلية للمنظمات والظروف الخارجية المتغيرة ديناميكيًا ، فضلاً عن الاتجاهات التقدمية الناشئة ، من الضروري استخدام نهج منظم لتشكيل وإعادة تنظيم المؤسسات.
يتجلى النهج المنهجي لتشكيل الهيكل التنظيمي في ما يلي:
- لا تغفل عن أي من مهام الإدارة ، والتي بدونها سيكون تنفيذ الأهداف غير مكتمل ؛
- لتحديد وربط ، فيما يتعلق بهذه المهام ، نظام من الوظائف والحقوق والمسؤوليات على طول عمودي الإدارة ؛
- استكشاف وإضفاء الطابع المؤسسي على جميع الروابط والعلاقات على طول أفقي الإدارة ، أي لتنسيق أنشطة الروابط والهيئات الإدارية المختلفة في أداء المهام الحالية المشتركة وتنفيذ برامج متعددة الوظائف واعدة ؛
- توفر مزيجًا عضويًا من الإدارة الرأسية والأفقية ، مما يعني إيجاد النسبة المثلى للمركزية واللامركزية في الإدارة للظروف المعينة.
كل هذا يتطلب إجراءً تم تطويره بعناية خطوة بخطوة لتصميم الهياكل ، وتحليل مفصل وتعريف لنظام الأهداف ، واختيار مدروس للوحدات التنظيمية وأشكال تنسيقها ، وتطوير الوثائق ذات الصلة.
الهيكل التنظيمي لأي مؤسسة له خصائصه الخاصة. يُظهر الهيكل الواضح مجالات العمل التي يتم تكرارها والتي تُترك دون مراقبة. هذا يساعد على تحسين العمل وتقليل التكاليف وزيادة كفاءة تكاليف الإنتاج. تعرف على أنواع الهياكل التنظيمية ، وكيف تختلف ، وما هي نقاط القوة والضعف فيها.
الهيكل التنظيمي للمؤسسة هو مستند يعكس بشكل تخطيطي تكوين الإدارات وتسلسلها الهرمي. إنه يعطي فكرة عن المؤسسة نفسها ، ويسمح لك برؤية عملها من الداخل وتتبع العلاقة بين الموظفين والإدارات والمجالات والإدارة ومسؤولياتهم ومجالات الاختصاص والحقوق والالتزامات.
أهداف الخلق:
- تنسيق الإدارة وتحديد الرؤساء والمرؤوسين والمديرين وفناني الأداء.
- توزيع الحقوق والمسؤوليات لممثلي جميع مستويات المنظمة.
أنواع هياكل المؤسسات
غير رسمي - غالبًا لا يحتوي على وصف. يتم تشكيلها تلقائيًا على أساس التفضيلات الشخصية ، مع مراعاة التقاليد والقواعد غير المكتوبة في سياق التفاعلات داخل الفريق. غالبًا ما تكون الوصلات المبنية في النظام غير الرسمي أكثر صرامة منها في النظام الرسمي ؛ من الصعب تغيير أو تحويل هذه الروابط.
في التسلسل الهرمي الرسمي والعلاقات داخل الفريق موصوفة في شكل متطلبات قانونية ، مع الأخذ في الاعتبار أهداف وقواعد ومعايير الإنتاج ، وهي أيضًا غير شخصية إلى أقصى حد.
هناك أيضًا تقسيم إلى هياكل شركة ميكانيكية وعضوية. يوفر الأسلوب الآلي تسلسلاً هرميًا صارمًا ، وهيمنة الروابط الرأسية ، والعديد من التقسيمات الأفقية ، وطريقة توجيهية للإدارة ، ومركز رائد واحد يتخذ تقريبًا جميع القرارات الإدارية بشكل فردي. بشكل عام ، هذا مخطط معقد نوعًا ما ، يتم تنظيم الاتصالات بين المشاركين ومحدودة ، بشكل أساسي ، عن طريق الأوامر والتعليمات.
يتميز العضوي بشبكة اتصال واسعة بين عدد صغير من المستويات ، وغياب مركز تحكم واحد ، علاوة على ذلك ، فإن التحكم مرن للغاية ويتكيف بسرعة مع الظروف المتغيرة. يسود هنا أسلوب الشراكة في الاتصال واتخاذ القرار بالإجماع. يمكن اتخاذ عدد كبير من القرارات على المستوى الأدنى بشكل مستقل. هذا ما يبدو عليه المجتمع الديمقراطي المثالي.
تستخدم الغالبية العظمى من الشركات الصناعية الهياكل التنظيمية الميكانيكية الرسمية التالية.
خطي
إنه يفترض وجود تسلسل هرمي صارم وخضوع أفقي من الأدنى إلى الأعلى. القائد وحده يتخذ القرارات ويدير المرؤوسين. بشكل عام ، تكرر المنظمة التسلسل الهرمي للإنتاج للشركة ، ويتم التقسيم مع مراعاة خصوصيات الإنتاج. يتم استخدامه بشكل أساسي من قبل الشركات الصغيرة التي تنتج منتجات بسيطة.
كيفية تحليل الهيكل التنظيمي والتأكد من أنه يتوافق مع الوضع الحقيقي للأمور
إذا كانت الشركة قد وصفت الهيكل التنظيمي بالفعل ، فأنت بحاجة إلى التأكد من أنه ليس قديمًا ويوضح كيفية تقديم الطلبات بالفعل ، واتخاذ القرارات وتوزيع المسؤوليات في الشركة. يحدث أن يتطور العمل ديناميكيًا ، بينما لا تولي الإدارة اهتمامًا لإضفاء الطابع الرسمي على نظام الإدارة ، قد "ينسى" الهيكل التنظيمي تضمين المناصب أو الخدمات بأكملها أو حتى مجالات الأعمال المكتسبة مؤخرًا. فقط عندما بدأوا في تشكيل تسلسل هرمي لمراكز المسؤولية المالية ، فإنهم يتذكرون فجأة أنه "هناك حق لا يزال لدينا فرع في سامارا!".
تأكد من أن الهيكل التنظيمي يعكس أدوار ومهام وحدات العمل المهمة. إذا لم يكن هناك توزيع واضح للوظائف بين المناصب ، فقد يكون الهيكل نفسه عديم الفائدة. .
إنه يكرر الخطية ، لكن الرئيس لديه مقر إضافي لجمع وتحليل المعلومات ، وتطوير القرارات الإدارية ، والتخطيط. ممثلو المقر لا يتخذون القرارات ، بل يقدمون فقط المعلومات والدعم التحليلي لأنشطة القائد ، ويزيل جزء من العبء منه.
الهيكل التنظيمي الوظيفي للمؤسسة
يتم تشكيل الأقسام في الشركة - المالية ، والتسويق ، والإنتاج ، وما إلى ذلك. لكل قسم رئيسه الخاص. يؤدي كل قسم وظيفته في عمل الشركة. يسمح لك هذا التقسيم بالحصول على مديرين وظيفيين متخصصين في مجالهم. الهيكل التنظيمي الوظيفي للشركة فعال في الإنتاج الضخم أو الخدمة ، حيث لا توجد حاجة للإدارة التشغيلية والتطوير المستمر للحلول الجديدة.
|
مزايا |
سلبيات |
|
|
يسمح لك البناء الخطي بإدارة الشركة بشكل صارم ، ويتولى المديرون الوظيفيون مهمة تحديد معايير العمل من خلال التعليمات والجداول واللوائح. عادة ، لا يعطي المديرون الوظيفيون أوامر ، لكنهم يتعاملون مع تطوير القضايا المتعلقة بإطلاق منتجات جديدة.
|
مزايا |
سلبيات |
|
|
تنقسم الشركة إلى أقسام إنتاج حسب التوجيهات حسب المعيار المختار. قد يكون هذا مبدأ إقليميًا أو منتجًا أو مستهلكًا أو مبدأ آخر. يتميز القسم المشكل باستقلالية كبيرة ، حيث يقوم المديرون الوظيفيون بداخله برفع تقاريرهم إلى رئيس القسم ، الذي يتبع المكتب الرئيسي. يتم تحديد قضايا الإنتاج من قبل رئيس القسم ، ويشارك المكتب الرئيسي في التخطيط الاستراتيجي ، وتطوير منتجات جديدة ، والبحث.
|
مزايا |
سلبيات |
|
|
في السبعينيات ، بدأت الشركات ذات الهياكل العضوية في الظهور. وتشمل هذه الخيارات التالية.
تم إنشاؤه لحل مشكلة معينة بواسطة مجموعة مختارة خصيصًا من المتخصصين. بعد التنفيذ ، تفصل المجموعة. يتم استخدامه بشكل أساسي في تطوير الابتكارات ، عند تقاطع العديد من المجالات العلمية المكثفة. في فرق المشروع ، يتم تكوين علاقات شخصية أوثق تؤثر بشكل إيجابي على جودة عمل جميع أعضاء الفريق.
سلف هذا المخطط هو شركة تويوتا. في الشركة ، يتم إنشاء الابتكارات ، وبالتالي ، لدعم مثل هذا العمل ، يتم إنشاء البرامج المستهدفة التي تتعامل مع بعض القضايا. إذا كان السؤال محددًا في الوقت المناسب ، فسيتم إنشاء فريق المشروع. التبعية مزدوجة - لرئيس البرنامج ورئيس الوحدة الوظيفية التي يعمل موظفوها في إطار البرنامج. بالنسبة للبرنامج المستهدف ، يتم تشكيل لجنة وظيفية خاصة لا تزيد عن خمسة أشخاص. يتم تعيين سكرتير لقيادة شؤون اللجنة. تنظر اللجنة بشكل دوري في القضايا التي تحتاج إلى معالجة ، وتشكل فرق المشروع ، وتضع قواعد للعلاقة بين الإدارات ، على المستويين الرأسي والأفقي.
|
مزايا |
سلبيات |
|
|
التشبيه المباشر هو فن العمل في أواخر الثمانينيات. ضمن هذا المخطط ، تتخذ الفرق القرارات وتنسيق أنشطتها بشكل مستقل. هناك اتصالات أفقية متطورة. بالنسبة لأنشطتها ، تضم الكتائب متخصصين مختلفين. إذا كان هناك تقسيم إلى وحدات وظيفية في اللواء ، فسيتم تسميته بالوظائف المتقاطعة ويشبه هيكل المصفوفة. إذا لم يكن هناك مثل هذا التقسيم ، فإنه يسمى لواء ويشبه التصميم. يُظهر المخطط أقصى قدر من الكفاءة مع مستوى عالٍ من المتخصصين والمعدات التقنية الجيدة.
ما هي المتطلبات التي يجب أن يفي بها هيكل المنظمة؟
يجب أن يأخذ الهيكل المطور في الاعتبار خصائص المؤسسة وطبيعة العمل ونوع المنتجات المنتجة والعديد من العوامل الأخرى. يجب أن تكون عقلانية ومثالية واقتصادية.
مبادئ التنمية الأساسية:
- التوازن بين التسلسل الهرمي الصارم والقدرة على البقاء مرنًا في اتخاذ القرار. يجب أن يتمتع الهيكل بالقدرة على التنظيم الذاتي وتحديد أهداف جديدة والبقاء نشطًا.
- يجب أن تكون مجموعة العمليات التي يتم إجراؤها داخل الشركة مستقرة ودورية حتى لا يتم تطوير إجراءات جديدة في كل مرة. يجب طلب النقاط الرئيسية للعمليات.
- يجب أن تكون طرق ترجمة القرارات الإدارية قصيرة قدر الإمكان ، ويجب اتخاذ القرارات نفسها على أساس الكفاءة والمسؤولية وتوافر المعلومات.
- يجب أن يتم توزيع المسؤولية وفقًا للعمليات التي يتم إجراؤها.
مبادئ الهيكل التنظيمي للمشروع
هيكل الإدارة هو نظام إدارة مسؤول عن توزيع وتنسيق أنشطة الإدارة في المؤسسة.
هيكل الإنتاج هو نظام خاضع للرقابة يحدده تكوين أقسام المؤسسة وعلاقاتها.
مفهوم الهيكل التنظيمي للإدارة- هذه مجموعة منظمة من روابط المنظمة التي تعمل بشكل جماعي ، والروابط بينها.
على النحو التالي من التعريف أعلاه ، يعتمد الهيكل التنظيمي لأي مؤسسة على 3 مبادئ:
- النظام - طبيعة معينة من التبعية ، يتم ملاحظة التسلسل الهرمي في المنظمة.
- الاتساق - يتم تنفيذ إجراءات جميع الإدارات لتحقيق أهداف المنظمة.
- يتم تنفيذ تفاعل الأجزاء الفردية من كل واحد - حل جميع المشكلات وتنفيذ قرارات الإدارة في العلاقة بين إدارات المنظمة.
يتضمن الهيكل التنظيمي تكوين الهيئات الإدارية ، والتي عادة ما تشمل الرئيس / المدير / المدير ونوابه ، المسؤولين عن مجالات محددة في المؤسسة. مع الأخذ في الاعتبار طبيعة العلاقات بين الهيئات الحاكمة ، هناك تفويض للسلطات الإدارية.
وتجدر الإشارة إلى أن العامل الأساسي في تكوين الهيكل التنظيمي هو الهيكل الإنتاجي للمشروع ، ومشتق منه هو الهيكل الإداري.
تنقسم هياكل التحكم إلى مجموعتين كبيرتين: و.
عناصر الهيكل الإداري هي ورش العمل والإدارات والخدمات والمدير العام والنواب وفناني الأداء الفرديين والروابط الأخرى في الهيكل التنظيمي للمؤسسة.
الارتباط في الهيكل التنظيمي للمؤسسة هو وحدة هيكلية مستقلة (قسم ، قطاع ، قسم) تؤدي وظيفة محددة (إدارية ، إنتاجية ، تجارية ، مساعدة) أو مجموعة من هذه الوظائف. بين روابط الهيكل التنظيمي للمؤسسة توجد روابط أفقية ورأسية.
يتم تنفيذ مبدأ التفاعل بين الأقسام الفردية في المنظمة على أساس الروابط الأفقية والعمودية:
- الروابط الأفقية - توجد بين الوصلات أحادية المستوى ، وهي في طبيعة التنسيق.
- الاتصالات العمودية - توجد بين المستويات المختلفة ، وهي في طبيعة التبعية والتغذية المرتدة ، وتشكل تسلسلًا هرميًا ومستويات الإدارة في المنظمة.
طبيعة العلاقات في الهيكل التنظيمي للمؤسسة من نوعين:
- الاتصالات الخطية - تعكس حركة قرارات الإدارة والمعلومات بين المديرين التنفيذيين المسؤولين عن أنشطة المنظمة ووحداتها الهيكلية.
- الروابط الوظيفية - تعكس حركة قرارات الإدارة والمعلومات المتعلقة بوظائف الإدارة المختلفة.
مرحلة التحكم ومعدل التحكم
مرحلة التحكم- هذه هي وحدة روابط مستوى معين ، التسلسل الهرمي للإدارة (إدارة مؤسسة ، ورشة عمل ، موقع ، إلخ).
يعكس مستوى الإدارة المجموعة الحالية من الروابط بين الأقسام. في الوقت نفسه ، يتم تشكيلها تحت تأثير العوامل التنظيمية والإنتاجية والإدارية والاجتماعية والاقتصادية. وفقًا لمحتواها ، تعد مرحلة التحكم تعبيرًا رسميًا عن جميع مستويات التحكم. وفقًا لذلك ، إذا كان لدى المؤسسة ثلاثة مستويات من الإدارة ، فستكون هناك أيضًا ثلاث خطوات. المثال أدناه يوضح هذا.
تشير كل هيئة إدارية (أو مدير) إلى كائن إداري محدد - قسم ، ورشة عمل ، قسم ، قطاع ، قسم ، إلخ. وبالتالي ، سيتطابق الهيكل الإداري دائمًا مع الهيكل التنظيمي للمنظمة ، بينما سيكون هيكل الإنتاج جزءًا منه.
في الوقت نفسه ، يتم تصنيف الهياكل الإدارية إلى خطية ، وخطية وظيفية ، وموظفين خطيين ، وقسم ، وهدف برنامج ، ومصفوفة. كل هيكل إداري له خصائص معينة.
معدل التحكم- عدد الموظفين الذين يرفعون تقاريرهم إلى مدير مباشر واحد ، حيث تقترب كثافة العمالة الإجمالية للوظائف التي يؤديها من المعيار (8 ساعات في اليوم ، 40 ساعة في الأسبوع ، وما إلى ذلك) ، وكفاءة العمل الإداري تفي بالمتطلبات المنظمة.
يمكن وضع معايير الحوكمة من خلال تفويض سلطة الخط ، مما يؤدي إلى تحديد العدد الأمثل للإدارات في المنظمة وعدد مستويات الإدارة.
عوامل الإدارة:
- مستوى الإدارة
- مستوى المهمة
- تأهيل المديرين والمرؤوسين
يجب أن تسعى المنظمة جاهدة للحصول على الحد الأدنى من معايير الإدارة من أجل التنسيق الفعال والتحكم في المرؤوسين.
بالنسبة للمؤسسات من مختلف الصناعات ومجالات النشاط ، يمكن أن تختلف معايير الإدارة بشكل كبير. متوسط المؤشرات للهيكل التنظيمي من ثلاثة مستويات للمؤسسة:
- أعلى مستوى من الإدارة - 3-5 أشخاص.
- متوسط مستوى القيادة هو 10-12 شخصًا.
- المستوى الأدنى للإدارة -25-30 شخصًا.
أمثلة على الهيكل التنظيمي للمؤسسة
أبسط نوع من الهيكل التنظيمي للمؤسسة هو خطي.
الهيكل التنظيمي لمؤسسة من النوع الخطي
يوضح الشكل أدناه مثالاً للهيكل التنظيمي للمؤسسة ، والذي تم تشكيله وفقًا لنوع خطي: يؤدي المدير العام جميع وظائف الإدارة ، ويقوم مدير التوجيه بتقديم التقارير إليه ، والتي قد يكون لها أقسام أو ورش عمل أو أقسام في التبعية ، ثم فناني الأداء العاديين.
في هذا المثال ، هناك ثلاثة مستويات للحوكمة في المنظمة ، كما هو موضح في الرسم التخطيطي:
وفقًا لذلك ، يتوافق كل مستوى مع أحد مستويات الإدارة الثلاثة ، والتي تشمل جميع الوحدات التابعة لرئيس مستوى معين.
من الواضح أن هذه المؤسسة تحتاج إلى إعادة تنظيم ، حيث أصبح الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدًا ، مما يؤثر سلبًا على قابليتها للإدارة. الاتجاه الطبيعي لإعادة التنظيم هو الانتقال إلى هيكل إدارة وظيفي خطي ، والذي يتميز بأعلى كفاءة إدارية ، كما أنه قادر على تحمل التغييرات السلبية في البيئة الخارجية بنجاح.
رسم تخطيطي تقريبي للهيكل التنظيمي لمؤسسة من نوع وظيفي خطي.
الهيكل الوظيفي الخطي للمؤسسة
في المثال أعلاه ، كان هناك مصنع. إن طبيعة تشكيل الهياكل التنظيمية لنوع المشروع مثيرة للاهتمام. هم أكثر تميزًا بالنهج اللامركزي ، وإشراك الموظفين في إدارة المؤسسة ، ومرونة الهيكل والتسلسل الهرمي الضعيف.
يوضح الشكل مخططًا للهيكل التنظيمي لنوع المصفوفة
يعتبر هذا النهج مرنًا للغاية ، مما يسمح للمؤسسة بالتكيف بشكل أفضل مع أي تغييرات.
يوضح الشكل أدناه مثالاً للهيكل التنظيمي لمؤسسة من نوع المصفوفة ، والذي يعطي فكرة عامة عن طبيعة التفاعل بين الوحدات الهيكلية في المنظمات ذات هيكل إدارة المصفوفة.
وتجدر الإشارة إلى أن هذا تمثيل مبسط إلى حد ما للهيكل التنظيمي للمصفوفة ، حيث يوجد في الممارسة العملية في مثل هذه المنظمات عدد كبير من روابط الاتصال غير الرسمية. ونتيجة لذلك ، من أجل زيادة قدرة المنظمة على التكيف ، يتم التضحية بمبدأ النظام ، ويتم تنفيذ مبدأ الاتساق من خلال الاجتماعات العامة والاجتماعات العادية "في غرفة المفاوضات".
من أجل تحسين جودة الإدارة ، وحل المهام الإستراتيجية والتكتيكية ، وخلق الظروف المثلى للتنمية الناجحة ، تقوم المؤسسات بتطوير هيكل تنظيمي مع أنماط تدفق المعلومات (الأوامر والخطط والتقارير) والأمثلة. في الجزء العلوي من المخطط يوجد الملاك ، والمديرون العامون والمديرون ، والمتخصصون من المستوى المتوسط - المتوسط ، والأدنى - أصحاب الأداء. يتم اختيار الهيكل التنظيمي اعتمادًا على حجم المنظمة ومجال النشاط. من الناحية المثالية ، يجب أن يكون تصميم التكوين وأعمال التطوير تحت سيطرة المالكين أو الإدارة العليا.
بغض النظر عن النوع ، فإن المهمة الرئيسية للهيكل التنظيمي هي بين الأقسام الفرعية للمؤسسة ، لتوزيع المسؤولية والحقوق بينهما. تضع الإدارة لائحة بشأن الوحدة الهيكلية ، تتكون من أحكام عامة ، تحدد الوظائف والمهام الرئيسية ، والواجبات والحقوق ، وترتيب العلاقات.
يوضح الرسم التخطيطي:
- أقسام المؤسسة مع تعيين الوظائف في الإدارة ؛
- مستويات الإدارة في شكل خطوات ؛
- الروابط الرأسية والأفقية التي توفر التفاعل.
يعتمد هيكل المؤسسة على توجه الشركة والتوظيف (تكوين الموظفين). يمكن للشركة التركيز على استخدام الفرص الجديدة ، والبحث عن أكثر الموارد فعالية ، وتطوير أسواق جديدة. تحتوي على قائمة إدارات ومناصب الموظفين (مع تحديد مقدار الرواتب) ، بناءً على الحجم المخطط للإنتاج وحجم صندوق الأجور.
بغض النظر عن النوع ، يجب أن تكون الأنظمة التنظيمية للمؤسسات:
- بسيط (مع حد أدنى من المستويات) ؛
- اقتصادية (مع الحد الأدنى من إنفاق الموارد المالية) ؛
- مرنة (قادرة على التغيير بسهولة مع التغييرات في العوامل الداخلية والخارجية) ؛
- كفاءة (قادرة على توفير أقصى قدر من النتائج بأقل قدر من الاستثمار).
في جوهرها ، الهيكل التنظيمي هو تقسيم العمل في الإدارة. النظام المثالي قادر على التأثير بفعالية على الشركة وتحسين نتائج عملها.
عند تطوير المخطط ، تأخذ المنظمة في الاعتبار:
- الشكل التنظيمي والقانوني ؛
- النوع والتسمية ومجموعة المنتجات ؛
- أسواق التوريد والتوزيع؛
- تقنيات الإنتاج؛
- حجم تدفق المعلومات ؛
- توفير الموارد.
الهيكل التنظيمي والموظفين مترابطان. في شركة صغيرة ، غالبًا ما يدير القائد بمفرده. مع زيادة عدد الموظفين ، تنشأ الحاجة إلى هيكل أكثر تعقيدًا بمستويات وسيطة.
أنواع الهياكل الإدارية التنظيمية مع الرسوم البيانية والأمثلة
اعتمادًا على نوع الاتصالات في التقسيمات الهيكلية ، يقسم الاقتصاديون الهياكل التنظيمية إلى الأنواع التالية:
- خطي؛
- وظيفي؛
- وظيفية خطية
- شعبة.
- مصفوفة؛
- مشترك.
خطي
يمكن لأي شركة استخدام التصميم الخطي ، بغض النظر عن الملاك الوظيفي. إنه يعني الإدارة الوحيدة لكل وحدة من قبل مدير متفرغ يقدم تقاريره إلى مدير أعلى.
قد يكون المثال التالي:
الميزة الرئيسية لهذا التكوين هي التوصيلات الخطية فقط ، والتي لها عدد من المزايا:
- نظام واضح للعلاقات بين الرؤساء والمرؤوسين ؛
- مسؤوليات محددة بوضوح ؛
- يتم تنفيذ التعليمات المباشرة بسرعة ؛
- مستوى عال من الشفافية في عمل جميع العناصر ؛
- تحكم بسيط.
عند الاختيار ، من الضروري مراعاة العيوب: عبء كبير على الإدارة العليا ، وعدم القدرة على حل الخلافات بين الوحدات الهيكلية بسرعة ، والاعتماد على قدرات القائد. هذا هو الخيار الأفضل لشركة صغيرة مع إدارة عليا مدربة تدريباً شاملاً يمكنها التعامل مع تركيز القوة والتدفق الهائل للمعلومات.
إذا تم استكمال المخطط الخطي بوصلات بين الوحدات الفردية ، فسوف يتحول إلى مخطط وظيفي. يظهر هذا بوضوح في المثال التالي:
يتم تجميع الأقسام بناءً على نوع النشاط. تسمح الروابط الوظيفية للأقسام بالتحكم في عمل بعضها البعض. إذا سمح الموظفون ، يمكنك تنظيم خدمات الدعم. هذا يحدد الفوائد:
- تقليل العبء على الإدارة العليا ؛
- تقليل الحاجة إلى المتخصصين بدوام كامل ؛
- القدرة على إنشاء الهياكل الأساسية ؛
- تحسين جودة المنتجات المصنعة.
تشمل العيوب تعقيد تدفق المعلومات بسبب العدد الكبير من القنوات ، والصعوبات في تنسيق الإجراءات ، والمركزية المفرطة.
وظيفية خطية
يتيح التكوين الوظيفي الخطي تجنب عيوب النظام الخطي والوظيفي. تقوم الخدمات الوظيفية بإعداد المعلومات للمديرين المباشرين الذين يتخذون قرارات الإنتاج والإدارة. لكن مستوى المسؤولية آخذ في التناقص ، والعبء على الإدارة آخذ في الازدياد ، وهناك اتجاه نحو المركزية.
شعبة
يعتبر نظام التقسيم أكثر مرونة ، ويقسم المنظمة على النحو التالي:
هذه هياكل مستقلة مع خدماتها الخاصة. في بعض الأحيان يمكن أن تكون هذه شركات فرعية مسجلة ككيانات قانونية مستقلة.
تكوين الأقسام:
- لامركزية.
- يفرغ القادة
- يزيد من درجة البقاء على قيد الحياة.
- يطور المهارات الإدارية لقادة الأقسام.
لكن العلاقات بين الموظفين تضعف ، وقد تظهر وظائف مزدوجة ، وتقل السيطرة على الوضع العام.
مصفوفة
من مخطط ومثال هيكل المصفوفة للمنظمة ، يمكن ملاحظة أنه متعدد الإدارات.
يتم تنفيذ الأنشطة في وقت واحد في عدة اتجاهات. هذا التكوين مناسب لمنظمات التصميم والمؤسسات الأخرى التي تطلق مشاريع وبرامج جديدة. يتم تعيين قائد ، ويتم إرسال الموظفين من جميع الإدارات. في نهاية العمل يعودون إلى أماكنهم الأصلية. للاستخدام الدائم ، هذا التكوين غير مناسب ، على الرغم من أنه يسمح بما يلي:
- تنفيذ الطلبات على الفور ؛
- تقليل تكلفة تطوير وتنفيذ منتجات جديدة ؛
- إعداد القادة.
المصفوفة تعقد عمل المنظمة ، تنشأ النزاعات بين رؤساء الأقسام ومديري المشاريع.
مشترك
تسمح لك المخططات المجمعة بتجميع الوحدات وفقًا لأي سمة ومعايير مختلفة. هذا يجعل من الممكن إنشاء نظام يتوافق مع الاستراتيجية ، لدمج مبدأ القيادة الموحدة مع مبدأ التخصص. ولكن ليس من الممكن دائمًا إنشاء تكوين مرن يؤدي إلى تفاعل رأسي مفرط.
استنتاج
يُنظر في استنتاج مفاده أن الهيكل التنظيمي لا يتطلب تطوير مخطط فحسب ، بل يتطلب أيضًا تطوير لوائح المنظمة ، واللوائح الخاصة بالأقسام ، ولوائح إجراءات العمل ، وتوصيف الوظائف ، والتوظيف ، ولوائح الإدارة والميزنة. لن تساعد العينات أثناء التطوير ، حيث يلزم إجراء دراسات حول تفاصيل العلاقات وأهداف الاستراتيجية والخصائص الاقتصادية والاجتماعية للشركة.
عند الحديث عن الهيكل التنظيمي ، فإننا نعني المخطط المفاهيمي الذي يتم تنظيم مجموعة من الأشخاص حوله ، وهو الأساس الذي يتم على أساسه دعم جميع الوظائف. المخطط التنظيمي للمؤسسة هو في الأساس دليل مستخدم يشرح كيفية بناء المؤسسة وكيفية عملها. وبشكل أكثر تحديدًا ، يصف الهيكل التنظيمي كيفية اتخاذ القرارات في الشركة ومن هو قائدها.
لماذا من الضروري تطوير الهيكل التنظيمي للمشروع؟
- يعطي الهيكل التنظيمي فهماً واضحاً للاتجاه الذي تتحرك فيه الشركة. الهيكل الواضح هو أداة يمكن من خلالها الحفاظ على النظام في صنع القرار والتغلب على الخلافات المختلفة.
- الهيكل التنظيمي يربط المشاركين. بفضلها ، يتمتع الأشخاص الذين ينضمون إلى المجموعة بسمات مميزة. في الوقت نفسه ، تتمتع المجموعة نفسها بخصائص معينة.
- يتم تشكيل الهيكل التنظيمي لا محالة. أي منظمة ، بحكم التعريف ، تعني نوعًا من الهيكل.
عناصر الهيكل التنظيمي
سيعتمد الهيكل التنظيمي لأي منظمة على من هم أعضائها والمهام التي تحلها وإلى أي مدى وصلت المنظمة في تطورها.
بغض النظر عن الهيكل التنظيمي الذي تختاره ، ستكون هناك ثلاثة عناصر موجودة دائمًا فيه.
- مراقبة
شخص معين أو مجموعة من الأشخاص يتخذون القرارات في منظمة.
- القواعد التي تعمل بها المنظمة
قد يتم النص على العديد من هذه القواعد صراحة ، في حين أن البعض الآخر قد يكون ضمنيًا ولكن ليس أقل إلزامًا.
- توزيع العمالة
قد يكون تقسيم العمل رسميًا أو غير رسمي ، مؤقتًا أو دائمًا ، ولكن في كل منظمة سيكون هناك حتما نوع من تقسيم العمل.
الهياكل التنظيمية التقليدية
تستند هذه الهياكل على الوحدات الوظيفية والإدارات. وهي تتميز بحقيقة أن صلاحيات المهام الإستراتيجية والتشغيلية تتركز في المستوى الأعلى.
هناك عدة أنواع من الهياكل التقليدية.
- الهيكل التنظيمي الخطي
أبسط هيكل على الإطلاق. يتميز بوجود تسلسل قيادي معين. القرارات تنخفض من أعلى إلى أسفل. هذا النوع من الهيكل مناسب للمنظمات الصغيرة مثل شركات المحاسبة الصغيرة وشركات المحاماة. الهيكل الخطي يجعل من السهل اتخاذ القرارات.
مزايا:
- أبسط نوع من الهيكل التنظيمي.
- نتيجة للإدارة الصارمة ، يتم تشكيل انضباط صارم.
- القرارات السريعة تؤدي إلى إجراءات سريعة وفعالة.
- هناك وضوح في هياكل السلطة والمسؤولية.
- نظرًا لأن السيطرة تقع على عاتق رئيس واحد ، فيمكنه في بعض الحالات أن يكون مرنًا.
- هناك فرص وظيفية جيدة للأشخاص الذين يقومون بعمل جيد.
سلبيات:
- هناك فرص للتأثير على رئيس القسم.
- المشكلة المستمرة هي عدم التخصص.
- قد يكون رئيس القسم مثقلًا بالعمل.
- يتم الاتصال فقط من أعلى إلى أسفل.
- قد يسيء رئيس صاحب السلطة استخدامها لمصلحته الخاصة.
- يتم اتخاذ القرارات من قبل شخص واحد.
منظمة موظفي الخط
يتميز هذا الهيكل بوجود مدراء تنفيذيين وإدارات لا تملك في الواقع الحق في اتخاذ القرارات. مهمتهم الرئيسية هي مساعدة المدير المباشر في أداء وظائف الإدارة الفردية. عملية صنع القرار في مثل هذا الهيكل أبطأ.
مزايا:
- يسمح للموظفين بإكمال المهام بسرعة.
- يساعد الموظفين على تولي أدوار مسؤولة والتخصص في أدوار محددة.
- يساعد المديرين التنفيذيين على التركيز على مهام محددة.
- مع التغيير التنظيمي ، فإن خطر المقاومة ضئيل.
- يشعر الموظفون أن مساهمتهم موضع تقدير.
سلبيات:
- يمكن أن يكون هناك ارتباك بين الموظفين.
- لا يمتلك الموظفون المعرفة الكافية للتركيز على النتيجة.
- مستويات هرمية كثيرة جدًا.
- قد يختلف الموظفون ، مما يؤدي إلى إبطاء العمل.
- هيكل أكثر تكلفة من منظمة خطية بسيطة بسبب وجود رؤساء الأقسام.
- يمكن أن تستغرق القرارات وقتًا طويلاً.
هيكل وظيفى
يصنف هذا النوع من الهيكل التنظيمي الأشخاص وفقًا للوظيفة التي يؤدونها في الحياة المهنية.
مزايا:
- درجة عالية من التخصص.
- تسلسل قيادة واضح.
- فهم واضح للمسؤولية.
- كفاءة عالية وسرعة.
- لا حاجة لازدواجية العمل.
- جميع الوظائف مهمة بنفس القدر.
سلبيات:
- يواجه التواصل عدة حواجز.
- ينصب التركيز على الناس وليس على المنظمة.
- قد لا تفيد دائمًا القرارات التي يتخذها شخص واحد المنظمة.
- مع نمو الشركة ، يصبح من الصعب ممارسة السيطرة على الأنشطة داخلها.
- قلة العمل الجماعي بين الإدارات أو الوحدات المختلفة.
- نظرًا لأن جميع الوظائف منفصلة ، فقد لا يعرف الموظفون ما يحدث مع الزملاء.
هيكل الشعب
يتضمن ذلك أنواع الهياكل التي تستند إلى الأقسام المختلفة في المنظمة. يقومون بتجميع الموظفين على أساس المنتجات والأسواق والمواقع الجغرافية.
- هيكل المنتج (السلعة)
يعتمد هذا الهيكل على تنظيم الموظفين والعمل حول المنتجات المختلفة. إذا كانت الشركة تنتج ثلاثة منتجات مختلفة ، فسيكون لديها ثلاثة أقسام مختلفة لتلك المنتجات. هذا النوع من الهياكل هو الأنسب لمتاجر البيع بالتجزئة التي تحتوي على العديد من المنتجات.
مزايا:
- يمكن إغلاق الوحدات الهيكلية التي لا تعمل بسهولة.
- يمكن إدارة كل وحدة كوحدة هيكلية منفصلة.
- اتخاذ قرار سريع وسهل.
- مزيد من الاستقلال لصناع القرار.
- تتلقى المنتجات الفردية الاهتمام الفردي اعتمادًا على المشكلات التي تنشأ.
- تتميز المنظمة بالإنتاجية والكفاءة العالية.
سلبيات:
- نظرًا لأن كل وحدة هيكلية تعمل بشكل مستقل ، لا يمكن تحقيق الأهداف التنظيمية.
- المنافسة غير الصحية بين الانقسامات الداخلية.
- عدد كبير من المستويات التنظيمية يعيق تطوير الأعمال.
- لا يمكن أن تكون جميع الوحدات متساوية.
- يمكن أن يختلف تسويق المنتجات الفردية اختلافًا كبيرًا في التكلفة.
هيكلية السوق، تركيبة السوق
يتم تجميع الموظفين على أساس السوق الذي تعمل فيه الشركة. يمكن أن يكون للشركة خمسة أسواق مختلفة ، وفقًا لهذا الهيكل ، سيكون كل منها قسمًا منفصلاً.
مزايا:
- يمكن للموظفين التواصل مع العملاء باللغة المحلية.
- هم متاحون للعملاء.
- يمكن حل المشاكل في سوق معين بمعزل عن غيرها.
- نظرًا لأن الأشخاص مسؤولون عن سوق معين ، يتم إكمال المهام في الوقت المحدد.
- يتخصص الموظفون في العمل في سوق معين.
- قد يتم تقديم منتجات جديدة للأسواق المتخصصة.
سلبيات:
- قد تكون هناك منافسة شديدة بين الموظفين.
- يمكن أن يؤدي صنع القرار إلى الصراع.
- من الصعب تحديد الإنتاجية والكفاءة.
- لا يجوز اعتبار جميع الأسواق متساوية.
- قد يكون هناك نقص في التواصل بين الرؤساء والموظفين.
- قد يسيء الموظفون استخدام سلطتهم.
- الهيكل الجغرافي
المنظمات الكبيرة لديها مكاتب في مواقع مختلفة. الهيكل التنظيمي في هذه الحالة يتبع هيكل المنطقة.
مزايا:
- التواصل الجيد بين الموظفين في نفس الموقع.
- العمال المحليون أكثر دراية ببيئة الأعمال المحلية ويمكنهم التكيف مع الظروف الجغرافية والثقافية.
- يشعر العملاء بتواصل أفضل مع المديرين المحليين الذين يمكنهم التحدث بلغتهم.
- تقارير عن عمل الأسواق الفردية.
- يتم اتخاذ القرارات بعناية.
- قد يتم تقديم منتجات جديدة أو تعديلات على المنتج لتلبية احتياجات منطقة معينة.
سلبيات:
- قد تكون هناك منافسة غير صحية بين المناطق الجغرافية المختلفة.
- قد تختلف أخلاقيات ومبادئ الشركة من منطقة إلى أخرى.
- يمكن أن يستغرق تتبع أداء وأرباح كل منطقة وقتًا طويلاً.
- قد يكون هناك اتصال ضعيف بين الموظفين في مناطق مختلفة.
- قد لا ينجح التفاعل بين موظفي المناطق المختلفة.
هيكل المصفوفة
إنه مزيج من المنتجات والهياكل الوظيفية. فهو يجمع بين فوائد كلا الهيكلين لزيادة الكفاءة. هذا الهيكل هو الأكثر تعقيدًا من الهياكل الموجودة. السمة المميزة لهيكل المصفوفة هي إخضاع الموظفين لمديرين أو أكثر من نفس المستوى.
هناك مصفوفة وظيفية. في هذا النوع من بنية المصفوفة ، يتتبع مديرو المشاريع الجوانب الوظيفية للمشروع. ومع ذلك ، لديهم سلطة محدودة للغاية ، ورئيس الوحدة الوظيفية يدير بالفعل الموارد والمشروع.
مزايا:
- لا يعمل الموظفون في وظائف مؤقتة.
- يدير المشروع رئيس الوحدة الوظيفية.
- رئيس الوحدة الوظيفية هو المسؤول في حالة حدوث خطأ ما.
- كلما تواصل مدير المشروع مع الموظفين ، كانت النتائج أفضل.
- يمكن لمدير المشروع أن يحدث فرقًا حقًا دون أن يكون متحكمًا.
- يتركز صنع القرار في يد رئيس الوحدة الوظيفية.
سلبيات:
- قد يواجه مدير المشروع اللامبالاة من الموظفين.
- لا يمتلك مدير المشروع السلطة الكاملة.
- كونه خارج نطاق السيطرة ، قد يظهر الموظفون أداء أقل للقسم بأكمله.
- لدى مدير المشروع قوة ضعيفة لا تسمح له بالتحكم في الموظفين.
- لا يتحكم مدير المشروع في إدارة عبء العمل وتحديد أولويات المهام.
- لا يمكن لمدير المشروع تقديم تقرير عن العمل.
هناك أيضًا مصفوفة المشروع ، عندما يكون مدير المشروع مسؤولاً بشكل أساسي عن العمل ، بينما يمكن لرئيس الوحدة الوظيفية تقديم المشورة المنهجية وتخصيص الموارد.